La Oficina de Gestión de Proyectos:

Estrategia de Alineación y
Ejecución
Organizaciones hablan un buen juego de estrategia. Pero sin
laproyectos y programas para llevarlas a cabo correcto,
incluso las estrategias más visión de futuro fallan. Para
ayudar a cerrar la brecha entre la visión estratégica de alto
nivel y en las trincheras aplicación, muchas
organizaciones recurren a una oficina de gestión de
proyectos (PMO).
"UNA fuerte PMO ofrece dos áreas distintas de la mejora
de la organización “, dice Greg Wood, director gerente de
la PMO corporativo de Rio Tinto, una corporación de
metales y minería y un miembro del Consejo Ejecutivo
de PMI Global en Brisbane, Australia. “Ayuda a las
organizaciones eligen los proyectos adecuados para
ofrecer, y les ayuda a entregar proyectos
correctamente.”
el 90 por ciento de los ejecutivos de alto
nivel informa de que la ejecución de
iniciativas estratégicas es esencial para la
ventaja competitiva de su organización. Sin
embargo, el 61 por ciento admitióluchan
con la ejecución de esas estrategias.
Además, en
Los últimos tres años un promedio de
apenas 56 por ciento de estratégica
iniciativas han sido successful.3
Sus un ciclo vicioso y costoso que las
PMO pueden ayudar evitar.

Sus no lo suficiente como para proyectos que vienen

en el tiempo y en presupuesto. Además, deben estar
en sintonía con la estrategia, o “es sólo desperdicia
capital”, dice.

Organizaciones siguen luchando: Pulso de la Profesión de

PMI® : El alto costo de bajo rendimiento encontrado menos
de la mitad (42 por ciento) de las organizaciones
informan de alta alineación de los proyectos con la
estrategia organizacional.1

Eso simplemente no es lo suficientemente bueno en el

mundo de los negocios hiper-volátil de hoy. Las
organizaciones deben golpear la respuesta- estratégica
correcta y deben hacerlo rápidamente. De acuerdo con la
encuesta de PwC 2014, al menos tres cuartas partes de los
CEOs reconocen la necesidad de un cambio o están
desarrollando estrategias de cambio en respuesta a forces.2
mundial

Un informe de 2013 de Economist Intelligence Unit (EIU)

patrocinado por el PMI se hace eco de los hallazgos, con casi
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Alineando de 2014

PMOs entregar un
promedio de

US $ 71
millones

Ese valor toma muchas formas. A veces es la capacidad de la PMO para establecer los procesos que
permiten una iniciativa de cambio importante para obtener resultados a la derecha de la puerta y en el
futuro. A veces se está construyendo el talentoque sabe cuándo pasar de un megaproyecto caro
que no está en línea con la estrategia. Otras veces, es el dibujo PMO en años de datos de
rendimiento del proyecto ricos para probar una voz objetiva conocedor y.

“Ningún otro grupo en la organización entiende el proyecto real emite la organización se enfrenta a más
de la PMO”, dice Wood. “Si los ejecutivos quieren saber la verdad sobre los proyectos y las personas
responsables de los mismos,el PMO es que deben pedir “.

2 © 2014 Project Management Institute, Inc.

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PMO EN ACCIÓN

Organización: Verizon Wireless, Nueva York, Nueva York, EE.UU.

Industria: operaciones de la red móvil

asegurándose de que esos proyectos se sincronizan con la estrategia

Cuando Verizon Wireless, un miembro del Consejo Ejecutivo de PMI Global, lanzó su primer PMO en
2005, el nuevo equipo tuvo pocas hojas de ruta a seguir. La compañía tenía algunas prácticas de
gestión de proyectos en el lugar, pero no hay manera desaber si sus proyectos están ayudando a
alcanzar sus objetivos estratégicos.

"A el momento, nadie tenía una visión objetiva de lo que estaba pasando “, dice Cara Washington, el
director PMO para el departamento de marketing de la compañía, Nueva York, Nueva York, EE.UU..
“No había un sistema en el lugar para decir: 'Estos sonlos proyectos que tenemos que hacer para
cumplir con nuestros objetivos, lo que significaba' la voz más fuerte en la habitación consiguieron
su proyecto aprobado “.

En estos días, la PMO evalúa caso de negocio de un proyecto con un sistema de puntuación de uno a
cuatro que cuantifica la encarecidamente que se alinea con los objetivos estratégicos. “Somos más
inteligentes acerca de qué proyectos hemos presentado y de no apoyar proyectos que no
cumplan estos criterios,” dice la Sra Washington.

El PMO también asigna a los administradores de

proyectos a proyectos tan pronto como se les aprobados Cuando empecé el PMO, se
para garantizar la participación en la planificación y de tardó 18 a 24 meses para
toma de decisiones desde el principio. conseguir un producto fuera de
la puerta. Nowwe're a 10,3
El impulso del PMO para la alineación estratégica
meses.
garantiza proyectos ayudan a la compañía a alcanzar
sus objetivos de negocio. Y, dice, como estrategias de ~ Cara de Washington, Director
Verizon han cambiado con los años, también lo han PMO Verizon Wireless
hecho el PMO. El enfoque actual de la empresa, por Nueva York, Nueva York, EE.UU.
ejemplo, es en la reducción de los tiempos de ciclo del
proyecto. Y respaldada por procesos estandarizados de
gestión de proyectos, los equipos están entregando
realesresultados.

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TIEMPO DE LA DERECHA, DERECHA TIPO

No todas las organizaciones necesitan una PMO, por supuesto, pero ciertas señales podría indicar que
es hora de considerar uno. Si una organización se esfuerza por ofrecer proyectos de alto rendimiento,
que es un indicador claro, dice Luis Fernando Torres, PMP, fundador y socio-director de la empresa de
formación de gestión de proyectos 2Towers: Treinamento y Tecnologia, SaoPaulo, Brasil.

Sin embargo, esa no es la única bandera. Una organización ras con éxitos del proyecto todavía podría
beneficiarse de una PMO si:

■ La organización carece de los procesos de control y gestión uniforme y

■ El liderazgo tiene problemas para reunir información sobre el progreso del proyecto y los resultados
■ Los objetivos del proyecto consistentemente no se alinean con los objetivos de negocio

Si una organización decide establecer una PMO, no hay una talla única para toda la solución. Pulso de PMI
de la profesión:marcos PMO describe cinco de los más comunes5:

1. unidad de negocio PMO: Proporciona servicios relacionados con el proyecto para apoyar una división
dentro de una organización
2. PMO proyecto específico: Ofrece servicios relacionados con el proyecto como una entidad
temporal para apoyar un proyecto específico o programa
3. Proyecto controles de apoyo de oficina: Inicia procesos para apoyar continuamente la gestión
de una proyectos, programas o carteras de la organización
4. Empresa PMO: Responsable de la alineación de los proyectos y programas para la estrategia
corporativa
5. PMO centro de excelencia: Es compatible con el trabajo del proyecto equipando la organización
con los estándares y herramientas para entregar mejor los proyectos

Fujitsu Reino Unido + i, un miembro de PMI Consejo Ejecutivo Mundial, se basa en múltiples oficinas
de gestión, incluyendo uno en el nivel de la alta dirección. Eso PMO es responsable de la definición
de la estrategia de gestión de proyectos de la organización y se centra en las mejoras de procesos
relacionados con objetivos de la organización, tales como el crecimiento del negocio, entrando
ennuevos mercados y aumentar la responsabilidad social.

adecuado.
En una organización de
tamaño considerable, si el ~ Paul Jones, Jefe de PMO Fujitsu Reino Unido + i
Londres, Inglaterra
PMO es demasiado alto
nivel, que puede ser difícil
de manejar los problemas
del proyecto del día a día.
Tener oficinas de gestión
de unidades de negocio
nos permite conseguir una
manija en todos nuestros
proyectos en el nivel

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Londres, de la compañía global de tecnologías de
“La mayoría de nuestros
información y comunicación.
proyectos son de cara al
cliente, por lo que nuestro
Fujitsu también tiene oficinas de gestión en todos sus
alineamiento estratégico
principales unidades de negocio para garantizar que
proviene de asegurar que
cumplen con la gobernabilidad y normas y que sus
ayudar a entregar negocio
proyectos cumplan con los objetivos de
beneficios para nuestros
programación, presupuesto y calidad. Para una gran
clientes y que están
empresa como Fujitsu, que en cualquier momento
contentos con los
puede tener hasta
proyectos que ofrecemos
a 800 proyectos por un valor de 600 millones de £, una red de
“, dice Paul Jones, jefe de
oficinas de gestión tales
la PMO para la sucursal
con sede en Inglaterra
ayuda mantener las cosas manejables.

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DE ARRIBA PARA ABAJO

No importa su estructura, una PMO y sin apoyo ejecutivo probablemente no llegará muy lejos. “Si el
equipo ejecutivo es reservado y dispuesto para acoplarse a la PMO en la planificación estratégica, que
hace que sea mucho más difícil para el PMO para añadirvalor a la organización “, dice el Sr. Torres
2Towers'.

Esas oficinas de gestión consideran altamente eficaz en la conducción informe de crecimiento de

negocio directamente a alguien en la suite ejecutiva, según Forrester Consulting de “estratégica
oficinas de gestión desempeñan un papel vital en la conducción de negocios Resultados”, un estudio
de investigación encargado por PMI.vi El informe también encontró que la mayoría de los líderes
entrevistados PMO tener patrocinio altamente visible en el nivel C.

“Si las organizaciones quieren obtener el máximo valor de una PMO, deben ponerlo en el nivel
estratégico, por lo que es lo suficientemente cerca de la alta dirección para ayudar a tomar las
mejores decisiones de proyecto para el negocio”, dice Piotr Stachowicz, PMP, vicepresidente de
PMI miembro del Consejo Ejecutivo Global de Citi.

El informe de Economist Intelligence Unit reforzó la necesidad de apoyo de la oficina de la esquina. Se

encontraron las principales razones para el éxito de las iniciativas estratégicas son el liderazgo
aceptación y apoyo. Sin embargo, sólo la mitad de los encuestadosdijo que la implementación de la
estrategia en su conjunto recibe atención alta dirección apropiada.

Rio Tinto decidió que necesitaba una PMO basado en la recomendación de un grupo de consulta. La gerencia
de la compañía puso Sr. Wood a cargo, pero no se le asigna un patrocinador ejecutivo. Eso significaba que él y
su equipo tuvo que aseguraraceptación por parte del resto de la organización en gran medida por su
cuenta.

Pasaron tres años desarrollando procesos de gestión de capital, sistemas y herramientas de la empresa, y
hacer presentaciones a líderes de las unidades de negocio que demostraron el valor de una fuerte práctica de
la gestión de proyectos. Con el tiempo, ganaron el apoyo a través de muchas unidades de negocio y
comenzaron a ver mejoras en la entrega de proyectos. “Se necesita mucho más tiempo para la PMO para
agregar valor estratégico cuando se tiene que tomar sólo un enfoque de abajo hacia arriba,” éldice.

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PMO EN ACCIÓN

Organización: Citi, Varsovia, Polonia

Industria: Servicios financieros
Lección aprendida: Cuando cambia la estrategia, un PMO puede ayudar a trazar un camino a seguir.

El equipo de liderazgo en el Citi sabe objetivos estratégicos deben cambiar a medida que los cambios del
mercado. cuestiones económicas mundiales y los cambios en el panorama competitivo puede alterar los
conductores comerciales de la empresa, creando una cascada decambiar, grandes y pequeños, a
través de la cartera.

A medida que cambian las prioridades, la PMO puede ser un poderoso aliado para ayudar a los
ejecutivos deciden qué proyectos en marcha, acelerar, retrasar o cerrar. “Es por eso que es tan
importante para el PMO a estar a un nivel tan alto como sea posible y tener patrocinadores de alto
nivel”, dice el Sr. Stachowicz de Citi.

En el sector financiero, por ejemplo, nuevas normas y reglamentos a menudo obligan a las compañías
como Citi volver a priorizar rápidamente sus inversiones. “No podemos darnos el lujo de correr el
riesgo de no cumplir un plazo de regulación, por lo que no hay duda de queestos proyectos son la
más alta prioridad “, dice.

Cuando se produce un cambio de este tipo, puede ser necesario reasignar los recursos dedicados a
otros proyectos. Si un proyecto de regulación requiere conocimientos de TI, por ejemplo, un proyecto
de TI interno podría ser dejado de lado por lo que sus miembros del equipo pueden apoyar la nueva
iniciativa. “El PMO trabaja con la empresa para averiguar cómo podemos hacer espacio para
queproyecto de reglamentación con un impacto mínimo en la organización “, dice el Sr.
Stachowicz.

El PMO mira a un valor medible de cada proyecto se esperaba, y su alineación con uno o más de los
objetivos estratégicos de la empresa: la mejora de la calidad del servicio, el rendimiento de conducción
financiera, apoyo a la innovación, reducir los riesgos y mejorar la cultura de la empresa.

Los proyectos que no están a la altura es probable que sean los primeros en perder recursos.
“Es un reto, dada la presencia y la escala de los negocios de Citi geográfica, por decir, 'Este
proyecto es más importante que la que uno'”, pero esas decisiones difíciles son sólo una parte
del trabajo, dice.

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TODO EL EQUIPO DE ESTRELLAS

Los procesos de una PMO significan poco sin el talento adecuado. Oficinas de gestión de alto
rendimiento son más del doble de probabilidades que los de rendimiento bajo para tener la base de
competencias derecha (58 por ciento frente al 27 por ciento) y son mucho más propensos a tener un
número adecuado de personas (42 por ciento frente al 24 por ciento), de acuerdo con el pulso de -
depth informe sobre las PMOy la implementación estratégica.

Y cuando las organizaciones no invierten en la que el talento, los proyectos sufren, y lo mismo ocurre
con la estrategia. Más de un tercio de los encuestados para el informe de pulso en profundidad dicen
insuficiencia de recursos humanos (tanto en términos de números en bruto ynivel adecuado de
formación) es una de las mayores barreras para la implementación de la estrategia exitosa.

Como fundación, el personal de PMO deben comprender todas las herramientas y prácticas de
gestión de proyectos núcleo. El Sr. Wood de Rio Tinto recomienda a las organizaciones buscan
talento proyecto expertos en el control de costes, planificación yprogramación, estimación de
costos, gestión de contratos, gestión de riesgos y adquisiciones del proyecto.

PMO empleados también deben tener fuertes visión para los negocios, liderazgo y habilidades de toma de
decisiones, informa el Sr. Torres. Si no es así, las organizaciones corren el riesgo de dotación de personal de
una PMO con el personal experto en las tareas del día a día, pero incapaz de comprender el más
amplioimpacto estratégico de su trabajo.

Sus una brecha peligrosa dada la creciente demanda

de oficinas de gestión.
El Santo Grial es un
A diferencia de otros practicantes de proyectos de
una organización, el equipo PMO no sólo se
miembro del personal de
adhieren a las prácticas de gestión de proyectos PMO que puede cambiar
básicos. Se asegura de esos procesos, políticas, sin problemas entre las
capacitación, operaciones y la ejecución,
requisitos de comunicación y de información resultan en teoría y práctica, la entrega
proyectos horario que se encuentran y metas del de trabajo y guiar a otros
presupuesto, así como el valor de negocio de los para entregar el trabajo.
productos, dice Krissy Lana, PMP, PgMP, TI cartera
de plomo y director de operaciones de la empresa en ~ Krissy Lana, PMP, PgMP
el PMO Optum Tecnología, Plymouth, Minnesota, TI Cartera El plomo y el Director de
EE.UU.. Operaciones Tecnología Optum
Plymouth, Minnesota, EE.UU.
El personal PMO debe tomar la iniciativa para ayudar a
los equipos a entender los objetivos estratégicos de la
organización y dotarles de las herramientas para llevar a
cabo proyectos y programas alineados con las metas.

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VALOR DE MEDICIÓN
Con los procesos adecuados y el talento adecuado en su lugar, un PMO puede estar bastante seguro
de que es la realización del trabajo. Pero la única manera de saber realmente es a través de la
métrica, el elemento vital de una PMO.

“La razón de ser de la PMO es mejorar el rendimiento de capital”, dice Wood. Por lo menos, las
métricas deben seguir el rendimiento de capital en toda la organización, tanto a nivel de proyectos
y cartera, con reflejos reportados a la alta dirección, dice.

Armados con estos datos, los ejecutivos pueden enfrentar a las tendencias actuales en contra de
rendimiento a largo plazo de la organización. Pero las comparaciones más que vale la pena no se
limitan a dentro de las paredes de la empresa. PMO también debe considerar la evaluación
comparativa contra otras organizaciones, dice el Sr. Wood. “Las métricas por su cuenta están bien,
pero para serefectiva que necesita saber donde están sentados frente a sus compañeros “.

Y oficinas de gestión deben estar mirando más allá del presupuesto, el alcance y el calendario de las
métricas de negocio impulsado, como el tiempo de entrega y la satisfacción del cliente. Casi la mitad de
las PMO de alto rendimiento se miden por criterios distintos indicadores simples del proyecto, según el
informe PMO pulso en profundidad. proceso de evaluación de las empresas de alto rendimiento incluye
regularmente la retroalimentación de los clientes (76 por ciento), los propietarios del proyecto (61 por
ciento) y otrapartes interesadas (60 por ciento).

Uno de los objetivos estratégicos actuales de Citi, por

La clave para el PMO es ejemplo, es para controlar en los presupuestos. En
mirar a la estrategia y los el objetivo de optimizar la estructura de costos,
valores de la organización, mientras
y establecer métricas para eficiencia reforzar, dice, el PMO está considerando
apoyar eso. proyectos para reducir el número de centros de datos o para
virtualizar servidores.
~ Piotr Stachowicz, PMP
Vicepresidente senior de Citi “Estos ejemplos son ideas relacionadas con la ejecución de
Varsovia, Polonia su estrategia”, dice, moviendo la aguja en métricas que se
correlacionan directamente a La visión estratégica de la
organización.

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PMO EN ACCIÓN

Organización: Optum Tecnología, Plymouth, Minnesota, EE.UU.

Industria: Cuidado de la salud

metas.

Optum Tecnología está mirando para aumentar la eficiencia mediante la reducción del tiempo que se
tarda en entregar los proyectos de TI. Para lograr ese objetivo, el equipo PMO se centra en el tiempo de
ciclo desde el horario y en busca de lugares donde las tareas se pueden completar con mayor rapidez de
puesta en escrutar. Una vez que se inicie el proyecto, hace un seguimiento de las métricas del proyecto
que impactan directamente en el tiempo de ciclo, incluyendo si los equipos estimaciones completas y
entregar los artefactos a tiempo, y cuándo ysi se cumplen los requisitos.

Mientras que la PMO se basa en métricas para

demostrar el valor, sino que también se asegura de Los indicadores nos ayudan
que no se interpongan en el camino de la actuación. identifywhat de de trabajo y los
Por ejemplo, el personal de PMO sabían que para problemas se determinewhere
mejorar la eficiencia global y por lo tanto reducir el que están afectando el tiempo
ciclo de tiempo los equipos necesarios para ser
de ciclo sowe puede dirigirse a
mejor en estimar el tiempo que se tarda en entregar
cada tarea. Un salto en la precisión del pronóstico
ellos.
ayudaría a eliminar los excesos de la PMO, ~ Krissy Lana, PMP, PgMP
simplificar la programación y establecer objetivos de TI Cartera principal y director
espera más cortos con más confianza. del operaciones
Optum Tecnología
Así que el equipo alineado criterios de estimación de la Plymouth, Minnesota,
Sra Wolle con anual metas del presupuesto y las EE.UU.
métricas establecidas en cada etapa del proyecto
para medir esa alineación. Pero cuando su equipo
ejecutael nuevo sistema de seguimiento, se
descubrió que los estrictos requisitos de hecho
daño previsión presupuestaria.

“Si un equipo de proyecto ajustó sus horas o presupuesto en respuesta a un cambio necesario, se puso
sonó en su precisión estimar”, dice ella. Así que los equipos comenzaron a rellenar sus estimaciones.
Cuando el PMO se dio cuenta de las métricas de estimación interferían con los objetivos de pronóstico
más importantes, se ajusta prioridades para centrarse en la precisión del pronóstico.“Ahora, la exactitud
del pronóstico está mejorando, lo que predecimos dará lugar a mejores resultados”, dice ella.

La lección es clara: “Asegúrese de que lo que se mide está ligado a las prioridades de más alto nivel,”
dice la Sra Lana. Y asegúrese de que todos los involucrados agarra el valor estratégico de las
métricas-y el proyecto. “La gente quiereentender cómo sus impactos individuales de contribución a
la organización más grande “.

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RESUMEN
No todas las organizaciones necesitan una PMO-y la creación de uno no es un ungüento inmediata
para curar los males de proyectos y programas. El informe de pulso en profundidad sobre las PMO
reveló que sólo el 33 por ciento de los encuestados dijo de su organizaciónPMO ha desarrollado todo
su potencial en el valor de negocio que contribuye a la organización.

A cumplir con ese potencial, la PMO debe asegurar que la organización invierte en-y-cumple con los
proyectos y programas que impulsarán su visión estratégica.

Potencial completo
El PMO toma parte activa
mediante la definición y
planificación del proyecto
tuberías, los recursos que
aseguran
y el control periódico y los
informes de progreso.
~ Piotr Stachowicz, PMP
Fuente: Pulso de PMI 2013 FO el Profession® en
Vicepresidente senior de Citi Profundidad Informe: El impacto de las PMO en la
Varsovia, Polonia implementación de la estrategia

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Referencias
1. Pulso de la profesión: El alto costo de bajo rendimiento, PMI, 2014. Los resultados basados en la retroalimentación y puntos de
vista de los líderes de gestión de proyectos 2500 y profesionales de todo el mundo.
2. 17a Encuesta Global CEO anual: Ajuste para el futuro: Capitalizando tendencias globales, PwC, 2014. Resultados basa en 1.344
entrevistas cuantitativas con CEOs de 68 países en todo el mundo.
3. ¿Por qué las buenas estrategias fallan: Lecciones para la alta direcciónEconomist Intelligence Unit, patrocinado por el PMI, 2013. Los
resultados basados en una encuesta global de 587 ejecutivos de alto nivel y una serie de entrevistas en profundidad con ejecutivos de
alto nivel y académicos.
4. Pulso de la Profesión Informe en Profundidad: El impacto de las PMO en la implementación de la estrategia, PMI, 2013. Los resultados
se basan en una investigación realizada en julio de 2013 entre los 533 líderes PMO que tienen autoridad final de toma de decisiones
para su PMO.
5. Pulso de la Profesión: PMO Marcos, PMI, 2013.
6. PMO estratégicas desempeñan un papel vital en la conducción de negocios Resultados, Forrester Consulting, un estudio de
investigación encargado por el PMI, 2013. La investigación basada en entrevistas en profundidad con 40 líderes del PMO y ejecutivos
en julio de 2013.

12 © 2014 Project Management Institute, Inc.