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HABILIDADES GERENCIALES

2
UNIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Indice
Introducción

Metodología

Mensaje Motivacional

Desarrollo temático
2
UNIDAD

Introducción

Con el desarrollo de esta cartilla se fomenta el desarrollo de las habilidades ge-


renciales para Liderar e inspirar a los equipos de trabajo para que logren un alto
desempeño y alcancen los objetivos y metas de la organización, administrando
adecuadamente los recursos.

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Metodología
Para el desarrollo de esta Unidad Temática, el estudiante debe hacer la lectura juiciosa de esta
cartilla, además de las lecturas y material suministrado para apropiar el conocimiento concep-
tual y aplicarlo mediante unas actividades evaluativas planteadas.

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Mensaje Motivacional
Apreciado estudiante:

Una vez usted ha adquirido y profundizado sobre los conceptos y fundamentos de la Gerencia
de las Organizaciones, está preparado para seguir el proceso de capacitación enfocado en for-
talecer sus habilidades gerenciales. El dominio de conceptos precisos y habilidades gerenciales
adecuadas, hacen que usted tenga la capacidad para gerenciar exitosamente una organización.

Las compañías más sobresalientes y exitosas a nivel nacional y mundial se caracterizan, entre
otros factores, por tener como gerentes a personas altamente eficaces y competentes, entrena-
das y calificadas en habilidades gerenciales.

A través del presente núcleo temático usted manejará cuatro habilidades gerenciales claves e
imprescindibles para un gerente, independientemente del tamaño o tipo de organización, o del
nivel gerencial que ostente. Estas habilidades se enmarcan dentro de las funciones básicas del
proceso administrativo.

Los conceptos y herramientas que se presentan en este núcleo temático, se desarrollaran a tra-
vés de diferentes actividades prácticas, con el enfoque de aprendizaje significativo y en contextos
que de alguna manera reflejan la realidad organizacional que usted debe enfrentar.

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Desarrollo temático
UNIDAD 2: HABILIDADES GERENCIALES EN LAS
Habilidades Gerenciales en las Organizaciones
ORGANIZACIONES
“Hay una fuerza motriz más poderosa
que el vapor, la electricidad y la energía
atómica: la voluntad”. Albert Einstein
SEMANA 3:
Los referentes que existen en la actualidad
1. Habilidades necesarias para la adminis- con respecto a empresas exitosas, tienen en
tración efectiva del recurso tiempo. común resaltar personas que han dirigido
sus empresas, desde la creación hasta el po-
2. Habilidades necesarias para lograr una sicionamiento en el mercado. Es el caso de
mayor y mejor capacidad de comunica- Steve Jobs con Apple, Bill Gates, con  Mi-
ción, con énfasis en las presentaciones crosoft, Fred Smith con FedEx, Jeff Bezos
de negocios. con Amazon, Larry Page & Sergey Brin con
Google, Howard Schultz con  Starbucks,
Mark Zuckerberg con  Facebook, John
Mackey con  Whole Foods, Herb Kelleher
SEMANA 4: con  Southwest Airlines, Narayana Murthy
de Infosys, entre otros.
1. Habilidades necesarias para aplicar el li-
derazgo necesario para guiar a su equi- En un mundo globalizado e hiperinforma-
po de colaboradores en diferentes con- do, en donde se disminuye la brecha entre
textos y circunstancias. lo virtual y lo real, en el que el cambio es
una constante, la búsqueda de oportunida-
2. Habilidades necesarias para lograr un des para la realización personal, con la po-
mayor pensamiento creativo en la ge- sibilidad de hacer parte de redes sociales de
rencia e influya en sus colaboradores diversa naturaleza, convierten en exigencia
para potencializar su capacidad creativa el desarrollo personal y hace de esta una res-
e innovadora. ponsabilidad individual y no empresarial.

El estudiante debe realizar una lectura del Las organizaciones de hoy requieren directi-
desarrollo conceptual en esta cartilla apo- vos con habilidades gerenciales o directivas,
yándose en las lecturas y videos adiciona- entendidas como el conjunto de capacida-
les propuestos y, al finalizar cada semana des y conocimientos que una persona posee
debe desarrollar una actividad la cual debe para realizar las actividades de liderazgo y
quedar evidenciada en la plataforma en los coordinación en el rol de gerente o líder de
tiempos establecidos. un grupo de trabajo u organización.

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La gestión tiene como objetivo primordial el Es un recurso que no se puede almace-
conseguir aumentar los resultados óptimos, nar, no se puede reemplazar, no tiene
considerando que estos se logran a través del sustitutos y no se puede dejar de con-
desempeño y el conocimiento de las perso- sumir.
nas, en entornos altamente competitivos y
circunstancias imprevisibles. Cada semana contamos con 168 horas y
en el día disponemos de 1140 minutos. Las
Guiar los talentos humanos, sus conocimien- personas decidimos como aprovechar este
tos y capacidades hacia los fines organizacio- tiempo, generalmente en actividades rela-
nales, administrar los recursos y en especial cionadas con el trabajo, el hogar, el estudio
el tiempo, requiere habilidades comunica- y el descanso.
cionales, liderazgo y pensamiento creativo.
El valor del tiempo depende de la utilidad
Los gerentes usan una combinación de ha- que le damos como un recurso para satisfa-
bilidades técnicas, humanas y conceptuales cer nuestras necesidades o lograr nuestras
para analizar las situaciones e interactuar metas.
de manera apropiada con los miembros del
equipo. El desarrollo de habilidades de di- La administración del tiempo se refiere a
rección adecuadas potencializa la capacidad analizar nuestro uso de este recurso en for-
del directivo para aprovechar de la mejor ma regular, para comprender la forma más
manera posible los puntos fuertes de los adecuada de usarlo en forma efectiva.
miembros del equipo y las oportunidades
que el entorno brinda. Administración efectiva del tiempo: es el
proceso mediante el cual se planifica, orga-
Que el gerente o directivo adquiera y desa- niza, dirige y controla el uso del tiempo para
rrolle las habilidades necesarias para la ad- lograr nuestros objetivos.
ministración efectiva del recurso tiempo.
En este contexto reflexionemos: lo que pien-
¿Qué es el tiempo? so hacer enseguida o estoy haciendo en este
momento, ¿me mueve en dirección hacia
mis objetivos o los de la empresa?
Magnitud física que permite ordenar la
secuencia de los sucesos, estableciendo El escritor, conferencista, religioso y profesor
un pasado, un presente y un futuro. estadounidense Stephen Richards Covey, en
su libro Los siete hábitos de las personas al-
Oportunidad, ocasión o coyuntura para tamente efectivas, propone un modelo para
hacer algo. analizar como administramos el tiempo.

Cada uno de los actos sucesivos en que se


divide la ejecución de algo.

El tiempo es uno de los mayores recursos


de que disponemos, generalmente influ-
ye significativamente en la productivi-
dad de la empresa.

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Matriz de la administración del tiempo

URGENTE NO URGENTE
Cuadrante I Cuadrante II

Es el cuadrante de las crisis, los problemas Es el  cuadrante de la prevención, la


apremiantes, las tareas que se vencen. planificación, la recreación, de reco-
nocer y aprovechar nuevas y buenas
oportunidades.
Es el espacio de los desafíos, en el cual apli-
camos la experiencia, nos desenvolvemos y
producimos.
Es el cuadrante de la calidad, el que
IMPORTANTE

nos permite prepararnos para incre-


mentar nuestra capacidad para ejecu-
tar cualquier actividad.

Cuadrante III Cuadrante IV

Es el cuadrante de las interrupciones, de las Es el cuadrante de las trivialidades, de


reuniones improductivas  y no importantes, la pérdida del tiempo.
de las actividades acuciantes.

Es el de la pérdida de tiempo. Contes-


Es el cuadrante de la trampa. tar el teléfono que suena, abrir la puer-
ta, buscar café, salir a comprar, contes-
NO IMPORTANTE

Muchas veces nos estacionamos en él para tar un e-mail cadena.


satisfacer las necesidades y las prioridades
de los demás.

Con los conceptos indicados anteriormente y buscando el desarrollo de sus habilidades se busca
a lo largo de esta cartilla realizar ejercicios prácticos que permitirán apropiar sus competencias
gerenciales.

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CASO DE ESTUDIO 1. El gerente puede pedir a su asistente que
le registre el empleo de su tiempo durante
Usted recibe una llamada telefónica del pre- una o dos semanas bajo un número limitado
sidente de la junta directiva de la compañía, de rubros.
quien le pregunta si usted estaría interesado
en hacerse cargo de un proyecto especial El gerente puede hacer anotaciones más
relacionado con lograr para la empresa el cuidadosas en su agenda (virtual o física)
Sello Verde FSC (innovación abierta, soste- de citas, usándolas no solo como recor-
nibilidad y ambiente) para el que usted está datorio sino también como registros.
altamente calificado. En ese proyecto usted
sólo debería rendirle cuentas a él, y partici- Los ejecutivos pueden calificar las juntas
paría en la toma de algunas decisiones estra- o reuniones de trabajo de acuerdo con
tégicas que afectan la compañía. El trabajo el uso efectivo del tiempo.
también requeriría algún viaje interesante y
le permitiría realizar un aporte valioso a la Al final de cada día el gerente puede
empresa, dándole al mismo tiempo mayores dedicar unos minutos (5 a 10), si es po-
oportunidades de desarrollo personal. sible con el apoyo de su asistente, para
reconstruir el día y registrar las activi-
La oferta tiene un solo inconveniente: debi- dades principales, el tiempo que se le
do a que el proyecto requiere que usted le dedicó, y otros factores cuantificables de
dedique un día por semana, durante 11 me- importancia.
ses, y usted continúe respondiendo por sus
tareas habituales en los días restantes de la Es útil el análisis del tiempo, consideran-
semana. do dos criterios:

¿Aceptaría usted encargarse del proyecto? · Deliberadamente planeado.

¿Por qué aceptaría el encargo? · Espontaneo o interrumpido.

¿Por qué no aceptaría el encargo? El gerente puede diligenciar alguna lista


de chequeo acerca del tiempo utilizado
en un periodo de tiempo (semana, quin-
cena o mes).
Técnicas tradicionales de análisis de tiempo
En igual sentido se presenta para su análisis
En la literatura disponible, se plantean di- y estudio, una tabla diseñada con base a los
versas propuestas orientadas a que logremos aportes de Ronald Ashkenas y Robert Scha-
administrar adecuadamente nuestro tiempo. ffer, que le ayudará a revisar como maneja
Enseguida se relaciona una lista se ideas que su tiempo.
pueden contribuir a que los gerentes mane-
jen mejor el tiempo.

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Cuadro: Análisis de hábitos y patrones de uso del tiempo
Descripción Tiempo
Mi rutina diaria
¿Cuáles de mis actividades diarias son las
más productivas?
¿Cuáles de mis actividades diarias son las
menos productivas?
¿Cuánto tiempo de cada día se pierde en
horas perdidas, interrupciones, demoras,
esperas, reprocesos, etc.
¿Tengo rutinas diarias cuya eficiencia no
ha sido probada recientemente?
Respuesta a los retos
¿Cuánto tiempo dedico a mejorar o inno-
var?
¿Cuánto tiempo a ver que las cosas mar-
chan y a resolver los problemas del día?
¿Cuáles deberían ser las proporciones co-
rrectas?
¿Tengo objetivos claramente definidos y
metas de perfeccionamiento susceptibles
de medición, o son más bien vagos?
Cuando aumenta la presión de mis su-
periores exigiendo mejores resultados,
¿aprieto el “botón de acción,” o el “botón
del programa,” antes de analizar lo que
realmente se necesita?
Pidiendo a los subordinados satisfacer mis expec-
tativas
¿Cuáles son las cosas que demando de mis
subordinados con más o menos confian-
za?
¿Se cómo pedir a mis subordinados me-
jores resultados?, ¿O parecen ellos tener
métodos de negociar para reducir mis ex-
pectativas?
¿Obtengo informes sobre progresos del
trabajo en puntos de control a intervalos
cortos para asegurarme de que las cosas se
están desarrollando cómo deben?

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Adaptada de Clásicos Harvard de la Admi- El informe es un documento que describe o
nistración, volumen X; Ronald Ashkenas y da a conocer el estado de cualquier activi-
Robert Schaffer. Educar Cultural Recreativa dad, estudio o proyecto. Se caracteriza por
Ltda. 1986. la objetividad de la información, a diferencia
de la subjetividad que caracteriza al ensayo.
2. Que el gerente o directivo adquiera y de-
sarrolle las habilidades necesarias para lo- Partes del informe
grar una mayor y mejor capacidad de comu-
nicación, con énfasis en las presentaciones A. Material preliminar
de negocios.
1. Portada.
El alto desempeño de un equipo de talentos
puede lograrse mediante una comunicación 2. Resumen ejecutivo.
eficaz y abierta, el desarrollo de la confianza
entre los miembros del equipo, la adminis- 3. Tabla de contenido.
tración de conflictos de manera constructiva,
de igual manera contribuye con el fomento 4. Glosario
de una toma de decisiones y una resolución
de problemas en conjunto. B. El informe

Las actividades empresariales se desarrollan 1. Introducción


a través de la comunicación. Una cuidadosa
comunicación identifica a la empresa tanto 2. Cuerpo del informe
interna como externamente. Un factor que
contribuye al éxito de un gerente es su ha- 3. Conclusiones
bilidad para comunicar y comunicarse, ha-
ciendo uso de una comunicación clara, ar- Redacción de cartas comerciales
gumentativa, adecuada y eficaz.
Redactar equivale a elaborar un mensa-
En la cotidianidad de un gerente está la je con un objetivo predeterminado y unas
elaboración de informes, presentaciones de ideas claras y concretas.
negocios, actas, cartas comerciales y admi-
nistrativas, con diferentes propósitos y para La redacción comercial cumple dos objeti-
distintos destinatarios. vos específicos:

El informe 1. Comunicar al lector las decisiones,


ideas, problemas o soluciones.
El informe es un escrito destinado a ser
utilizado por más de un lector, preparado 2. Persuadir al lector para obtener de él
generalmente a requerimiento de alguien, una actitud y una respuesta positiva.
elaborado conforme un plan y destinado a
permitir la comprensión de situaciones com- Una carta debe iniciar con el tema principal
plejas y a la toma de decisiones sobre ellas y evitar las presentaciones o introducciones;
(Arquímedes Román). es necesario combinar un discurso respetuo-
so directo.

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La forma moderna de una carta tiene tres Junto con el acta se recomienda elaborar
partes fundamentales: un resumen de compromisos, en el cual se
consignen: acciones, responsables de estas y
1. Encabezamiento fechas límites de cumplimiento.

a) Ciudad y fecha Presentación de negocios efectiva

b) Destinatario La presentación de los negocios es un medio


de comunicación muy usado por las empresas
c) Nombre y ampliamente adoptado por los gerentes. La
razón para esto es que los requerimientos de
d) Cargo la comunicación han cambiado y las presen-
taciones orales se han vuelto más apropiadas
e) Entidad que los reportes escritos en muchas ocasiones.

f) Ciudad Los requerimientos de la presentación de ne-


gocios han cambiado debido a diversas cir-
g) Saludo cunstancias del ambiente empresarial de hoy:

2. Contenido La frecuencia de las reuniones de negocio.

3. Despedida Se ha involucrado más gente en el proce-


so de toma de decisiones.
Los mensajes electrónicos
La cantidad y complejidad de la infor-
Los mensajes electrónicos son documentos
mación ha aumentado.
de carácter informal; coincide más con una
conversación telefónica que con una carta.
El manejo del factor tiempo es crucial.
Los e-mails se han convertido en un canal de
comunicación muy eficiente, son directos y
El orador transmite su mensaje, asegu-
permiten transmitir información a miles de
rándose de que la audiencia no lo mal
personas en cuestión de segundos.
interprete o distorsione.
Actas administrativas
El proceso de toma de decisiones es más
rápido.
El acta es un documento que contiene lo su-
cedido, tratado y acordado en una reunión. Pasos básicos para desarrollar una presentación:
El acta se redacta en tiempo pasado, regis-
trando lo más importante tratado en la re-
1. Valorar cuidadosamente la situación
unión.
para poder determinar qué medio de
comunicación es el más apropiado y
Los párrafos del acta deben ser concisos,
como moldear su acercamiento.
claros y que hagan énfasis en las decisiones
tomadas.
a) ¿Por qué se comunica usted?

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b) ¿A quién se está dirigiendo? CASO DE APLICACIÓN
2. Identificar los mensajes claves que usted Teniendo en cuenta que usted es el gerente
quiere comunicar y que sustentan una de proyecto especial relacionado con lograr
idea más compleja. para la empresa el Sello Verde FSC (inno-
vación abierta, sostenibilidad y ambiente),
a)¿Qué quiere usted decir? y basado en las actividades realizadas en el
anterior aparte elabore la presentación del
b) ¿Qué quiere dejar en la mente de proyecto que gerencia. Suponga la infor-
quienes lo escuchan? mación más relevante y coherente con el fin
de ejecutar el proyecto e importante para la
3. Organizar los mensajes en un orden lógi- presentación del mismo.
co para facilitar el entendimiento de la
audiencia sobre su idea general. Prepare la presentación para cada uno de los
siguientes objetivos:
4. ¿cómo transmitir la idea principal?

5. Diseñar las ayudas audiovisuales de Informar a sus colaboradores sobre el


modo que transmitan la información proyecto y los beneficios que originará
que sustentan sus mensajes claves. el mismo.

a) ¿Cómo mostrar eso? Guiar a los gerentes de otras áreas sobre


la importancia de participar en el mis-
Es importante tener en cuenta que una pre- mo.
sentación de negocios no es un reporte escri-
to simplemente proyectado en una pantalla. Motivar a potenciales inversionistas para
El expositor debe considerar no solo cómo que financien el proyecto.
atraer la atención de la audiencia sino tam-
bién como mantener el nivel de interés.

Es primordial que no se confunda el tema de


la presentación con el objetivo o razón de la
presentación.

El tema es de lo que usted quiere hablar;


ejemplo desarrollo de nuevos servicios inno-
vadores.

El objetivo es lo que usted quiere que su au-


diencia entienda después de la presentación;
ejemplo convencer al responsable de la asig-
nación de recursos que destine fondos para
financiar el proyecto.

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Para facilitar el diseño de la presentación De igual manera tenga en cuenta las siguien-
tenga en cuenta el modelo y guía que en- tes recomendaciones.
cuentra a continuación.
Contenido de las diapositivas para
presentar tu empresa a un inversor: (A
Slide Descripción partir del modelo de Guy Kawasaky)
Presentación del proyecto. Nom-
1
bre
1. Título: Nombre de la empresa,
2 Elemento innovador logo,  frase corta  (tres o cuatro pala-
bras), que produce o vende, datos de
3 Necesidades del mercado
contacto (nombre y cargo).
Su solución (Descripción de Pro-
4
ducto/Servicio) 2. Problema: Explicar cuál es el problema
Mercado potencial, tamaño del en el mercado o que tienen los clientes.
5
mercado
Oportunidades del Medio Am- 3. Solución o innovación: Explicar
7 cómo el producto o servicio da solución
biente Externo y Riesgos
al problema aportando valor. Cuál es la
Panorama Competitivo (compe- oportunidad de negocio y qué nece-
8
tencia) sidades se van a cubrir.
Situación en el momento actual y
9
esperada a futuro 4. Modelo de negocio: Cuál es el sistema
10 Equipo de Gerencia para generar ingresos, quiénes son los
compradores, los proveedores, como se
11 Alianzas, Asociaciones distribuye el servicio o productos, margen
de ganancia, proyección de producción.
12 Aspectos básicos financieros
5. Esencia de la empresa: Cuál es la
13 Estrategia de transición estrategia competitiva y diferencia-
14 Gestores dora. En este punto también es intere-
sante plantear el tema de las patentes,
marcas o cuestiones de propiedad in-
telectual ya que es algo que valoran los
inversores. Demostrar que el proyecto es
sólido y atractivo.

6. Marketing y ventas: Estrategia y plan


de marketing: cómo se llegará a los clien-
tes, proyecciones de venta, características
del producto o servicio, mercado.

7. Competencia: DOFA de empresas de


la competencia, quién es y cómo actúa.
Mejor con imágenes o gráficos. Mostrar

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la oportunidad del negocio. para el éxito del proyecto. Entre las habili-
dades clave de influencia que debe tener un
8. Equipo directivo: Composición del gerente se encuentran:
equipo directivo (perfil profesional. Or-
ganigrama de la empresa y define qué Tener la habilidad para persuadir y expresar
perfiles de los cargos. con claridad los puntos de vista y las posicio-
nes asumidas.
9. Proyecciones financieras e indi-
cadores clave: Indicar el volumen de Contar con gran habilidad para escuchar de
ingresos y el tiempo en que se lograran. manera activa y eficaz.
Otros indicadores clave como número
de clientes, número de ventas, tasas de Tener en cuenta las diversas perspectivas en
conversión. Indicadores económicos y cualquier situación.
financieros.
Recopilar información relevante y crítica a
10. Utilización de los fondos: a partir fin de abordar los asuntos importantes y lo-
de la valoración económica anterior in- grar acuerdos, manteniendo a la vez la con-
dicar qué dinero se necesita y para qué. fianza mutua.
Cuál va a ser el periodo razonable para
recuperar la inversión.  Estilos de gerente
3. Que el gerente o directivo identifique su Gerente inactivo. Es aquel que no hace nada
estilo gerencial y desarrolle las habilidades o aparenta no hacer nada. Es temeroso, in-
necesarias para aplicar el liderazgo necesa- deciso y no se atreve a tomar decisiones ni
rio para guiar a su equipo de colaboradores mucho menos lleva a cabo realizaciones.
en diferentes contextos y circunstancias. Pertenece al grupo de los que creen que los
problemas se arreglan solos, y que por lo
Los equipos de alto desempeño se caracteri- tanto, lo mejor es ignorarlos. Este tipo de ge-
zan por un funcionamiento orientado a las rente se desenvuelve mejor en áreas donde
tareas y a los resultados, según los objetivos los cambios se producen muy lentamente y
y el cronograma preestablecidos. También donde la gente prefiere tomar sus decisiones
exhiben cualidades específicas relacionadas en vez de consultar o delegar.
con las condiciones del trabajo y las cualida-
des personales de los integrantes del equipo. Gerente detallista. Es aquel que se pasa la ma-
yoría del tiempo analizando los problemas,
Para que los proyectos sean exitosos se re- en vez de resolverlos. Se entiende muy bien
quieren fuertes habilidades de liderazgo. El con la gente que aprecia sus informes, que
liderazgo es importante en todas las fases del no depende de él para tomar decisiones y
ciclo de vida del proyecto. Es particularmen- que asumen sus responsabilidades.
te importante comunicar la visión e inspirar
al equipo del proyecto a fin de lograr un alto Gerente invisible. Es aquel que se aísla por va-
desempeño. rias razones, obligando a sus subalternos a
tomar decisiones que no les corresponde.
De igual forma la capacidad de influir opor- Trabaja bien con gente que no necesita mu-
tunamente en los interesados resulta vital

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cha colaboración o ayuda; pero, de todos Gerente creativo. Es aquel que maneja los asun-
modos, requiere la presencia de alguien o de tos de manera intuitiva. Trabaja a base de
unos pocos, a fin de no sentirse completa- impulsos, que pueden ser o no buenos. Se
mente aislado o ignorado. entiende bien con quienes respetan sus ideas,
aunque no siempre las compartan. Le gusta
Gerente de consenso. Le gustan las decisiones estar solo para poder tomar decisiones rápi-
de grupo. Trabaja en armonía con sus subal- das. Aprecia y estimula a la gente que sabe
ternos y evita tomar decisiones individuales. realizar sus ideas positivas y dejar de lado las
No se entiende bien con la gente a la que le que no lo sean.
gusta aislarse, ni tampoco que dependa de él
para las decisiones. Se desenvuelve muy bien Gerente líder. Es aquel que sabe escuchar a sus
en empresas descentralizadas y en aquellas subalternos, para luego orientarlos debida-
que hacen mucho énfasis en las relaciones mente. Valora y estimula las relaciones y de-
humanas. cisiones de grupo. Adopta con gran facilidad
las ideas buenas de los demás y sabe cómo
Gerente manipulador. Es llevado de su parecer utilizarlas positivamente.
y le gusta que la gente haga solo lo que él
quiere. Valora el control, por el control en Ejercicio de aplicación
sí mismo. Trabaja bien con subalternos que
no ponen en duda sus métodos que, inclusi- A partir de una experiencia significativa re-
ve, los utilizan. Le gusta trabajar con metas ciente de usted, en la que es o fue responsa-
prefijadas, hacia las cuales él pueda enfocar ble de un proyecto y tiene o tuvo a cargo un
sus propósitos. equipo de trabajo, ubíquese con sinceridad,
en una o varios de los estilos gerenciales que
Gerente rechazador. Es enteramente negativo. lo caracterizan.
Hace a un lado todas las ideas nuevas y se
resiste al cambio en todo sentido. Puede ser Reflexión: Teniendo en cuenta las circuns-
útil para temperar o enfriar concepciones tancias alrededor del proyecto, las caracterís-
de subalternos, muy dinámicos o demasiado ticas de sus colaboradores y la complejidad
impulsivos en sus decisiones. de las tareas a desarrollar, hasta donde con-
sidera usted que el estilo gerencial que lo dis-
Gerente sobreviviente. Es aquel que solo se inte- tinguió fue el más adecuado. Diga porque si
resa por sí mismo y por su situación dentro y/o por qué no; igualmente diga cual estilo
de la empresa. Tiene mentalidad subordina- considera sería el más apropiado y por qué.
da. Acata órdenes, pero no asume riesgos. Se
desenvuelve bien en organizaciones grandes
Alternativas comportamiento de liderazgo
y en posiciones estables y no muy exigentes.
El gerente toma la decisión y la comunica.
Gerente despótico. Es aquel que todo lo maneja
con mano dura y que solo espera sumisión. En este caso el gerente identifica un proble-
Trabaja mejor cuando lo dejan solo para ma, considera las diversas soluciones posi-
resolver los asuntos de la empresa. Tiene la bles, elige una de ellas y comunica su deci-
ventaja de que le gusta compensar bien a sión a los subordinados para que la pongan
quienes colaboran sumisamente. en práctica.

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El gerente vende la decisión. te consiste en la, identificación del problema.
La función del grupo consiste en enriquecer
En este caso, como en el anterior, el gerente el repertorio de posibles soluciones al proble-
tiene la responsabilidad de identificar el pro- ma que el gerente puede considerar. El pro-
blema y llegar a una decisión. Sin embargo, pósito es aprovecharse de los conocimientos
en lugar de comunicarla simplemente, toma y experiencia de aquellos que “conviven”
sobre sí mismo la tarea adicional de conven- con la problemática.
cer a sus subordinados de que la acepten.
El gerente define los límites y solicita que el grupo
El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas. tome la decisión.

En este caso el gerente ha llegado a una de- En este momento el gerente transmite al
cisión, y pretende que sus ideas sean acep- grupo, del cual también es parte, el derecho
tadas por lo cual ofrece a sus subordinados de tomar decisiones. Sin embargo, antes de
una oportunidad de conseguir una explica- hacer tal cosa, él define el problema a resol-
ción más completa de su manera de pensar ver y los límites dentro de los cuales deben
y sus intenciones. Después de presentar sus tomarse la decisión. Dentro de esos límites
ideas, solicita preguntas, a fin de que sus aso- se puede llegar a cualquier solución para el
ciados puedan comprender mejor lo que él problema, contando con la participación de
pretende lograr. todos en la decisión.

El gerente presenta una decisión tentativa que puede El gerente permite al grupo que tome decisiones den-
ser cambiada. tro de ciertos límites establecidos.

Esta clase de comportamiento permite que Este representa un grado máximo de liber-
los subordinados tengan alguna influencia tad del grupo, que solo se presenta en or-
en la decisión. La iniciativa en la identifica- ganizaciones formales; como por ejemplo,
ción y diagnóstico del problema sigue en ma- en muchos grupos de investigación. En este
nos del jefe. Antes de reunirse con su staff, el caso el grupo de gerentes o ingenieros se en-
jefe ha considerado el problema totalmente, carga de la identificación y diagnóstico del
y ha llegado a una decisión, pero solo de for- problema, desarrolla soluciones alternativas
ma tentativa. Antes de hacerla firme, el jefe para resolverlo y decide sobre una o más de
presenta su propuesta de solución para que tales soluciones alternativas. Las únicas limi-
aquellos que serán afectados por la misma taciones que la organización impone direc-
ofrezcan sus puntos de vista. tamente al grupo son aquellas especificadas
por el superior del jefe del equipo.
El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias,
y entonces toma la decisión. El gráfico que se muestra enseguida, presen-
ta la gama del posible comportamiento del
Hasta este momento el jefe se presentaba liderazgo que se le ofrece al gerente. Cada
ante su equipo con una solución propia ya tipo de acción se nos presenta en relación
tomada. No sucede así en este caso. Los sub- con el grado de autoridad ejercida por el jefe
alternos tienen su primera oportunidad de y el grado de libertad de que disfrutan sus
sugerir soluciones. La tarea inicial del geren- subordinados en el proceso de toma de deci-

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siones. Las acciones que aparecen en el extremo izquierdo son típicas de gerentes que conservan
un alto grado de control para sí mismo; mientras que las que aparecen en el extremo derecho
son propias del gerente que cede una gran proporción de su control.

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4. Que el gerente o directivo adquiera y de- Las lógicas del pensamiento
sarrolle las habilidades necesarias para lo-
grar un mayor pensamiento creativo en la Pensamiento reactivo. Tiene un objetivo y un
gerencia e influya en sus colaboradores para camino trazados, elimina obstáculos, pero
potencializar su capacidad creativa e inno- no cambia de camino.
vadora.
Pensamiento creativo. Tiene un objetivo, no tie-
El gerente de una organización puede redu- ne un camino trazado y descubre las venta-
cir en gran medida los problemas y aumen- jas de cada situación.
tar la cooperación entre los miembros del
equipo de talentos, si procura comprender Analogía. Reconocer similitudes, pensar por
los sentimientos de los miembros del mismo, funciones.
anticipar sus acciones, reconocer sus inquie-
tudes y hacer un seguimiento de sus asuntos. Antítesis. A la invención se opone lo que ya
Contar con habilidades creativas y la em- existe, utilizar el principio contrario.
patía son recursos valiosos cuando se dirige
una organización. Combinación casual. Juego combinatorio, com-
binaciones gráficas, combinaciones verbales.
Creatividad es la capacidad de originar nue-
vas realizaciones, mezclando de manera in-
édita conceptos conocidos.
Bloqueos a la creatividad
La creatividad está presente en cada perso-
na, no es solamente un regalo de la provi- Perceptivas. Espacio y ambiente.
dencia, es susceptible de desarrollo y objeto
de adiestramiento. Socio-culturales. Nocionismo (blanco- negro;
bueno-malo); Competitividad (miedo de que
La creatividad se caracteriza por ser un acto mi colega tenga éxito); Correcto/equivocado.
voluntario, es un proceso de respuesta a una
necesidad, es la combinación de informacio- Emocionales. Temor a hacer el ridículo, juicio
nes conocidas y es una manera distinta de de valor y temor al fracaso.
ver las cosas.
De costumbre. Pereza, zona de confort y rutina.
La pregunta permanente sobre creatividad,
no solo como concepto sino como práctica, Carácter, autoestima. Susceptibilidad, pre-
es decir, cómo concretar acciones tendientes sunción.
a materializar la creatividad. En la literatu-
ra existente se puede encontrar abundante
material sobre el tema. Considerando el al-
cance de este módulo lo enfocamos en dos
aspectos: como trabaja el pensamiento crea-
tivo, bloqueos a la creatividad y herramien-
tas para desarrollar esa capacidad.

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Prejuicios más comunes: No estamos autorizados.

¿Por qué cambiar? Nunca ha dado pro-


Nunca lo hemos intentado antes.
blemas.
No es mi trabajo.
La alta dirección no lo aprobaría.
No tenemos dinero.
La idea no me gusta.
Estamos demasiado ocupados.
Pongámoslo por escrito.
Nunca lo hicimos antes.
Formemos un comité.
Todos nuestros trabajos son especiales.
Nunca funcionará en nuestra sección.
No es nuestro problema.
Se han adelantado dos años.
No producimos grandes cantidades.

¿Qué hace la competencia?

Nosotros no somos especialistas.

Buena idea, pero poco práctica.

Es exactamente lo que no podemos espe-


rar de nuestro personal.

Hay que pensarlo.

Por ahora, archivémoslo.

No tenemos tiempo suficiente.

Ya lo hicimos, hace años.

Nuestra empresa es distinta.

Se escapa de nuestro control.

No podemos modificar los proyectos de


nuestros clientes.

Ni siquiera los americanos lo hacen.

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Para reflexionar: 2. Sistema de recompensas, basados en
la eficacia y juzgado por el cliente inter-
no.
Las estructuras suponen costos, los pro-
cesos suponen valor añadido. 3. Modelo dominante, satisfacción del
cliente interno.
La empresa tradicional es un conjunto
de funciones. 4. Objetivos de flujo.
La empresa innovadora es un conjunto Herramientas para desarrollar la creatividad
de flujos físicos y/o de informaciones.
Existe gran diversidad y cantidad de publi-
En la empresa tradicional cada función caciones que presentan herramientas orien-
es una estructura jerárquica vertical. tadas a estimular la creatividad, generar
procesos creativos. Lo importante es tener la
En la empresa innovadora cada proceso actitud para avanzar en ese proceso, tenien-
es una sucesión de relaciones provee- do en cuenta que todas las personas posee-
dor/cliente que atraviesan horizontal- mos talentos y algún grado de creatividad.
mente las estructuras.
Una técnica muy práctica es SCAMPER,
En la empresa tradicional cada función es una técnica o método de creatividad o de
tiene sus objetivos, lleva a cabo sus ta- desarrollo de ideas creativas creada por Bob
reas, produce sus resultados. Eberle. Esta técnica consiste básicamente es
una lista de chequeo, con preguntas orienta-
En la empresa innovadora cada función doras, donde se generan nuevas ideas al rea-
es evaluada con base a los resultados de lizar acciones sobre una idea base.
los procesos en los que participa.
Sustituir
En la empresa tradicional las estrategias
hacen énfasis en: Combinar

1. Eficiencia de las funciones. Adaptar

2. Sistema de recompensas meritocrati- Modificar


co, a juicio de la jerarquía.
Poner en otros usos
3. Modelo dominante: satisfacción del
jefe. Eliminar

4. Objetivos aislados. Reformar

En la empresa innovadora las estrategias


hacen énfasis en:

1. Eficacia de los flujos/procesos.

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Una herramienta para discusiones y toma de decisiones en grupo, es el Método de los seis
sombreros para pensar, presentado por Edward De Bono. Esta herramienta, combinada con
el pensamiento lateral al que se asocia, provee de elementos a los grupos para pensar juntos
más efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y
cohesivo.

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