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TALLER N°1
GRUPO: 3
INTEGRANTES:
2019-1
ÍNDICE
I. OBJETIVOS
II. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
2.1. Modelo de Gestión Funcional
2.2. Modelo de Gestión por Procesos
2.3. Modelo de Gestión por Resultados
2.4. Modelo de Beer
2.5. Teoría X y Y
2.6. Modelo de las 5S
2.7. Modelo de Gestión Estratégico
2.8. Modelo de Gestión por Competencias
2.9. Modelo de Mintzberg
2.10. Teoría Z
2.11. Modelo de Malcolm Balbridge
2.12. Modelo EFQM
2.13. Modelo de Deesler
2.14. Modelo de Werther y Davis
2.15. Balanced Scorecard
2.16. Modelo de Milkovich y Boudreau
2.17. Modelo de Gestión por Conocimiento
2.18. Modelo de Arthur Andersen
2.19. Modelo Iberoamericano de Excelencias
2.20. Modelo de Zeitgeist
III. CONCLUSIONES
IV. BIBLIOGRAFÍA
I. OBJETIVOS
Conocer la evolución y descripción de los modelos de gestión
empresarial a lo largo del tiempo.
Analizar las características más importantes de cada modelo.
Conocer la estructura y gráfico de cada modelo de gestión empresarial.
Reconocer las aportaciones que brindan cada modelo.
Planificar
Controlar Organizar
Coordinar Dirigir
2.2.3. Aportes
En su libro "Out of the Crisis" Deming propuso 14 principios
para la gestión.
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con
el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos
se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los
empleados, clientes y proveedores.
3. No depender de la inspección para alcanzar la calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos
precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo
plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem,
basándose en una relación de largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre los sistemas de
producción, servicio y planificación de cualquier actividad.
6. Brindar capacitación dentro del trabajo
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes
habilidades, capacidades y aspiraciones.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, para poder trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la
competición y construir un sistema de cooperación.
10. Eliminar los slogan, exhortaciones y metas pidiendo cero
defectos o nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los
elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo
la transformación.
2.3.3. Aportes
2.4.3. Aportes
Las políticas de Recursos Humanos establecidas en este modelo
son:
Sistemas de Trabajo: Son sistemas que consisten en la
realización de un esfuerzo colectivo y creado cuando una tarea o
meta en específico se identifica, requiriéndose más de una persona
para lograrla, estos sistemas se integran con tecnología,
información y recursos de clientes internos y externos.
Flujo de Recursos Humanos: Un diagrama de flujo del RH
hace referencia a una esquematización grafica de un algoritmo, el
cual muestra los procesos a seguir para encontrar la solución
acertada.
Sistema de Recompensas: La motivación juega un papel
importante dentro de la empresa debido a que para el trabajador es
importante realizar sus funciones en armonía y puede ser más
importante mantener un alto nivel de motivación para cumplir sus
metas personales y de la empresa a la vez.
2.5. Teoría X y Y
2.5.1. Autor y año
Douglas McGregor propuso estas dos teorías contrapuestas en su
obra “El lado humano de las organizaciones”, en la década de 1960.
2.5.2. Descripción del modelo
La teoría X se basa en un estilo de administración tradicional, estricto
y rígido. La creencia principal de este modelo es que las personas son
un simple medio de producción. Los directivos consideran que los
trabajadores sólo se mueven por motivaciones económicas, rehúyen
de las responsabilidades, necesitan ser dirigidos y poseen métodos
deficientes de trabajo. En este modelo se implanta un estilo de
liderazgo en el que los superiores crean esquemas de trabajo,
diseñan los objetivos, instruyen a los trabajadores y controlan que las
tareas se desarrollen como ellos desean.
La teoría Y, por su parte, obedece a un comportamiento más actual y
cada vez más utilizado. La creencia de este estilo de liderazgo es que
los trabajadores se esfuerzan, se auto dirigen, se motivan y se
organizan por sí mismos. El trabajo para ellos es algo natural, por lo
que siempre muestran su lado más competente y creativo. En este
caso, los líderes o superiores creen que, otorgando las condiciones y
herramientas adecuadas, sus empleados desempeñarán las
funciones que les corresponden de manera correcta.
2.5.3. Aportes
Estas teorías llevan tiempo siendo importantes para aumentar la
efectividad de muchas empresas, independientemente de que sus
presuposiciones sean correctas o no.
a. SEIRI - ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
b. SEITON - ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y
rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
c. SEISO - LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado de salud.
2.10. Teoría Z
2.9.2. Descripción
2. 5.
PLANEAMIENTO ORIENTACIÓN HACIA
ESTRATÉGICO LAS PERSONAS
1. 7.
LIDERAZGO RESULTADOS
3.
6.
ORIENTACIÓN HACIA EL
GESTIÓN DE PROCESOS
CLIENTE Y EL MERCADO
2.11.3. Aportes
Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer
frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM
ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis
de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder
anticiparse a los cambios del entorno local y global.
El Modelo EFQM ayuda a:
2.13.3. Aportes
Objetivos corporativos
Aumentar la productividad de la empresa mediante una correcta
administración de los RR. HH y así contribuir al éxito de la
empresa.
Objetivos funcionales
Adecuarse a los cambios de las organizaciones, por ejemplo, el
aumento de personal, o el de trabajo.
Objetivos sociales
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la
sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organización.
Objetivos personales
Apoyar o Ayudar a los trabajadores con sus metas, de lo contrario,
se reflejará en los niveles de producción.
I. Fundamentos y desafíos:
El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones
a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la
economía, las alternativas de mercado y las disposiciones
oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del
interior de las organizaciones.
II. Planeación y selección:
Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de
datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras
de RH que permitan el reclutamiento y selección de los
empleados necesarios.
III. Desarrollo y evaluación:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los procedimientos de la
empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden,
reciben la capacitación necesaria para ser productivos.
Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del
desempeño periódicamente.
IV. Compensaciones:
Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de
trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser
protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo
la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal:
Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones
laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar
problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los
sistemas de comunicación también contribuyen a la
motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el sindicato:
Existe una estrecha relación de todas las actividades de la
GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario
tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
VII. Perspectiva general de la administración de personal:
El departamento responsable de la GRH necesita recibir
retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se
someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan
investigaciones para identificar métodos más efectivos de
servir a su organización.
La figura a continuación representa el modelo de gestión de
RR. HH que Werther y Davis formularon.
2.14.3. Aportes
Para Milkovich y Boudreau tiene que ver con el uso de los recursos
al objeto de minimizar los insumos que se requieren y maximizar
los resultados.
Por otra parte, la equidad “Es la percepción de justicia tanto en los
procedimientos usados para tomar las decisiones de recursos
humanos como en las decisiones”
Además, los autores establecen cuatro funciones esenciales en las
Dirección Y la administración de Recursos humanos: la provisión
de personal, el desarrollo, la compensación y las relaciones con los
sindicatos y empleados.
La provisión de personal se ocupa de todas las actividades que
determinan la composición de recursos humanos en la
organización. El número de personas a contratar, las habilidades,
capacidades y experiencias que deben poseer, la selección y
ubicación.
Las actividades involucradas en el desarrollo de recursos humanos
son las de formación y todas aquellas que procuran la adquisición
de la cultura organizacional y la generación del sentimiento de
pertenencia de las personas al grupo.
La compensación tarta de dilucidar todos los aspectos relativos al
establecimiento y mantenimiento de sistemas retributivos.
Las actividades de relaciones con los sindicatos y empleados
incluyen, fundamentalmente, la negociación de convenios y la
administración de contratos.
2.18.3. Aportes
El flujo de aprendizajes y conocimientos es favorecido por los
sistemas implementados a los que se tiene acceso físico y virtual,
generando valor competitivo que es evidente para los usuarios.
La implementación de este modelo se encuentra en diferentes
ámbitos a nivel internacional, en México se encuentran estudios
que integran las propuestas de diferentes modelos y lo califican
como uno de los más representativos, entre las bases más
significativas que favorecen el desarrollo del Modelo KMAT se
pueden mencionar los cuatro facilitadores para la gestión del
conocimiento: liderazgo, medición cultura y tecnología.
Particularmente para los clientes, es decir, valor agregado que
sea visto y reconocido por los clientes.
2.19. Modelo Iberoamericano de Excelencia
7. CRITERIO 6: RESULTADOS DE
CLIENTES/CIUDADANOS/USUARIOS DE LOS SERVICIOS
(110 puntos) La organización debe medir los resultados
alcanzados en su gestión orientados a satisfacer las
necesidades y expectativas de los ciudadanos con particular
énfasis en los destinatarios de sus servicios.
2.19.3. Aportes
Este modelo permite la evaluación de la gestión de las
organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de
mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y
también sirva como información para el desarrollo y la
planificación estratégica.
Este modelo es aplicable para empresas privadas y públicas de
cualquier tamaño y sector.
2.20. Modelo de Zeitgeist
VII. BIBLIOGRAFÍA