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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAL Y


SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA: MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

TALLER N°1

GRUPO: 3

INTEGRANTES:

 MARIANO SALAZAR, EDWIN ERNESTO


 MORALES DIAZ, GIANCARLOS
 PAZOS ORTIZ, JIMY ALEXANDER
 PEREZ PERALTA, ANDREA NATALIA
 VICENTE TITO, NICOLÁS ANTONIO

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123V)

PROFESOR: Dr. CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR ANTONIO

FECHA DE ENTREGA: 08/04/19

2019-1
ÍNDICE

I. OBJETIVOS
II. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
2.1. Modelo de Gestión Funcional
2.2. Modelo de Gestión por Procesos
2.3. Modelo de Gestión por Resultados
2.4. Modelo de Beer
2.5. Teoría X y Y
2.6. Modelo de las 5S
2.7. Modelo de Gestión Estratégico
2.8. Modelo de Gestión por Competencias
2.9. Modelo de Mintzberg
2.10. Teoría Z
2.11. Modelo de Malcolm Balbridge
2.12. Modelo EFQM
2.13. Modelo de Deesler
2.14. Modelo de Werther y Davis
2.15. Balanced Scorecard
2.16. Modelo de Milkovich y Boudreau
2.17. Modelo de Gestión por Conocimiento
2.18. Modelo de Arthur Andersen
2.19. Modelo Iberoamericano de Excelencias
2.20. Modelo de Zeitgeist
III. CONCLUSIONES
IV. BIBLIOGRAFÍA
I. OBJETIVOS
 Conocer la evolución y descripción de los modelos de gestión
empresarial a lo largo del tiempo.
 Analizar las características más importantes de cada modelo.
 Conocer la estructura y gráfico de cada modelo de gestión empresarial.
 Reconocer las aportaciones que brindan cada modelo.

II. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

2.1. Modelo de Gestión Funcional

2.1.1. Autor y año


Este modelo fue desarrollado por dos orientaciones diferentes pero
complementarias. Por una parte, la escuela de la administración
científica, desarrollada en Estados Unidos de a partir de los
trabajos de Frederick Taylor, Henry Gantt, Frank Gilbreth,
Harrington Emerson y Henry Ford y por otra parte, está la corriente
funcional de gestión desarrollada en Francia por Henry Fayol,
James Money, Luther Gullck, entre otros a comienzos del siglo XX.
2.1.2. Descripción del modelo
El fundamento de la propuesta de Taylor fue eliminar el desperdicio
y las pérdidas en las empresas mediante la elevación de los niveles
de productividad de los trabajadores aplicando métodos y técnicas
de ingeniería a las diferentes actividades de los trabajadores. Así
la principal característica de esta escuela es el énfasis en las
tareas.
La corriente funcionalista de Fayol consistió en las definir funciones
básicas de la empresa tales como:
• Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes
o de servicios de la empresa.
• Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
• Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales.
• Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y
preservación de los bienes de las personas.
• Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
• Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de
las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan
y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima
de ellas.
2.1.3. Aportes
Entre los principales aportes de Taylor, destacan 4 principios.
 Para todo proceso debe existir un procedimiento estructurado.
 Selección científica y mejora progresiva del operador.
 Adaptar al operador para trabajar con base en la ciencia.
 Establecer una clara división entre quienes definen el negocio
en el ámbito intelectual y quienes lo ejecutan.
Fayol estableció el primer proceso administrativo, que incluye 14
pasos con los cuales las organizaciones estarían en posibilidad una
administración integral de sus objetivos y recursos.
1.División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas,
mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.
2. Autoridad: Los gerentes deben dar órdenes para que se hagan
las cosas.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
de una sola persona.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con
el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un
solo plan.
6. Subordinación del interés individual al bien común: Los
intereses de los empleados no deben tener más peso que los
intereses de la organización entera.
7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser
justa para empleados y empleadores.
8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados
en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella
se descentraliza.
9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la
actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del
organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel
más bajo de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con
sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de
empleados socavan el buen funcionamiento de la organización
13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir
y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos
errores.
14. Espíritu de grupo: El espíritu de grupo en una organización
sensación de unión. Para alentar esto, sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita
siempre que fuera posible.

Planificar

Controlar Organizar

Coordinar Dirigir

2.2. Modelo de Gestión por Procesos

2.2.1. Autor y Año


Edward Deming desarrolló este modelo en las décadas de 1950 y
1960.
2.2.2. Descripción del modelo
La gestión de procesos consiste en brindar a la organización una
estructura de carácter horizontal y con una clara visión de
orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente
definidos y documentados, señalando las responsabilidades de
cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de
personas asignado.
La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la
calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de
los materiales hasta el consumidor. La mejora de la calidad llevaba
a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos,
errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales.
Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista
del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que
permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.

2.2.3. Aportes
 En su libro "Out of the Crisis" Deming propuso 14 principios
para la gestión.
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con
el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos
se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los
empleados, clientes y proveedores.
3. No depender de la inspección para alcanzar la calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos
precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo
plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem,
basándose en una relación de largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre los sistemas de
producción, servicio y planificación de cualquier actividad.
6. Brindar capacitación dentro del trabajo
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes
habilidades, capacidades y aspiraciones.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, para poder trabajar
más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la
competición y construir un sistema de cooperación.
10. Eliminar los slogan, exhortaciones y metas pidiendo cero
defectos o nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los
elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo
la transformación.

 Deming creó una estrategia de mejora continua de la calidad.

Establecer los objetivos y


procesos necesarios para
obtener los resultados
esperados.
Realizar los cambios
para implantar la
mejora propuesta

Modificar los procesos según las


conclusiones anteriores, para
alcanzar los objetivos iniciales y
aplicar nuevas mejoras si fuese
necesario.

Pasado el período previsto, recopilar


datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

2.3. Modelo de Gestión por Resultados

2.3.1. Autor y Año

La presión económica de la época (1950) generó dentro de las


empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Fue entonces
cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una
mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles. La administración por resultados
o Gestión por resultados se caracterizó por primera vez en un libro
publicado por Peter F. Drucker en 1954.
2.3.2. Descripción del modelo

Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición


del desempeño de la gestión, adquiere relevancia una distinción
conceptual que hace a la naturaleza de la producción pública:
Insumos, Subproductos, Productos y Resultados. Un Resultado
expresa el cambio que desea lograrse en las condiciones de vida del
ciudadano o su entorno, al motor del cambio le llamamos Producto,
el cual se fundamenta en evidencias disponibles para asegurar su
efectividad y se constituye de Subproductos y a su vez, los
Subproductos son la combinación de Insumos (recurso humano,
material, equipo, etc.) que se transforman en bienes o servicios que
se entregarán.

2.3.3. Aportes

La gestión por resultados se ha implementado en diversos países


con el principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las
políticas del sector público a través de una mayor responsabilización
de los funcionarios por los resultados de su gestión. Se realiza su
aplicación mediante las siguientes etapas:

 La planificación en favor de los resultados: Se utilizan las


evidencias y el análisis del contexto para identificar los elementos
necesarios para cambiar de la situación actual y se analizan. A
continuación, definimos las vías de cambio en dirección al futuro
deseado.
 La consecución de resultados: La consecución de resultados
comienza con la implementación, pues se ponen en práctica las
estrategias y actividades seleccionadas. Esto implica centrarse en el
monitoreo de los resultados a lo largo de toda la implementación
para prestar atención no solo a lo que estamos haciendo, sino
también a si estamos contribuyendo a producir el cambio esperado.
La demostración de resultados: Demostrar los resultados supone
evaluar la repercusión de las actividades e informar de si estamos
contribuyendo o no al cambio positivo
2.4. Modelo de Beer
2.4.1. Año y autor
Planteado por Stafford Beer quien, en 1959, publicó su primer
libro, Cybernetics and Management, basado en las ideas
de Norbert Wiener, Warren McCulloch y especialmente de William
Ross Ashby en el cual realiza un acercamiento a los sistemas de la
gestión organizacional.
2.4.2. Descripción del modelo

Beer otorga un peso significativo al elemento estratégico, lo cual se


ajusta a la aplicación de los programas de planeación estratégica y
dirección por objetivos.

El centro del modelo lo constituye la interacción y la conformación


como sistema de las cuatro políticas de gestión de recursos
humanos las cuales son:

 Influencia de los empleados.


 Flujo de recursos humanos.
 Sistemas de trabajo.
 Sistemas de recompensas.
El modelo tiene como punto de partida el diseño estratégico,
incluyendo los componentes de la gestión de recursos humanos
adaptado a las condiciones de las organizaciones, en el
procedimiento de aplicación se refleja de manera relevante el
enfoque de enseñanza y aprendizaje, tanto en el orden personal
como organizacional.

2.4.3. Aportes
Las políticas de Recursos Humanos establecidas en este modelo
son:
 Sistemas de Trabajo: Son sistemas que consisten en la
realización de un esfuerzo colectivo y creado cuando una tarea o
meta en específico se identifica, requiriéndose más de una persona
para lograrla, estos sistemas se integran con tecnología,
información y recursos de clientes internos y externos.
 Flujo de Recursos Humanos: Un diagrama de flujo del RH
hace referencia a una esquematización grafica de un algoritmo, el
cual muestra los procesos a seguir para encontrar la solución
acertada.
 Sistema de Recompensas: La motivación juega un papel
importante dentro de la empresa debido a que para el trabajador es
importante realizar sus funciones en armonía y puede ser más
importante mantener un alto nivel de motivación para cumplir sus
metas personales y de la empresa a la vez.

2.5. Teoría X y Y
2.5.1. Autor y año
Douglas McGregor propuso estas dos teorías contrapuestas en su
obra “El lado humano de las organizaciones”, en la década de 1960.
2.5.2. Descripción del modelo
La teoría X se basa en un estilo de administración tradicional, estricto
y rígido. La creencia principal de este modelo es que las personas son
un simple medio de producción. Los directivos consideran que los
trabajadores sólo se mueven por motivaciones económicas, rehúyen
de las responsabilidades, necesitan ser dirigidos y poseen métodos
deficientes de trabajo. En este modelo se implanta un estilo de
liderazgo en el que los superiores crean esquemas de trabajo,
diseñan los objetivos, instruyen a los trabajadores y controlan que las
tareas se desarrollen como ellos desean.
La teoría Y, por su parte, obedece a un comportamiento más actual y
cada vez más utilizado. La creencia de este estilo de liderazgo es que
los trabajadores se esfuerzan, se auto dirigen, se motivan y se
organizan por sí mismos. El trabajo para ellos es algo natural, por lo
que siempre muestran su lado más competente y creativo. En este
caso, los líderes o superiores creen que, otorgando las condiciones y
herramientas adecuadas, sus empleados desempeñarán las
funciones que les corresponden de manera correcta.

2.5.3. Aportes
Estas teorías llevan tiempo siendo importantes para aumentar la
efectividad de muchas empresas, independientemente de que sus
presuposiciones sean correctas o no.

2.6. Modelo de las 5S


2.6.1. Autor y año

El método de las “5S”, se inició en Toyota en los años 1960 con el


objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.

2.6.2. Descripción del modelo

Esta metodología consiste en las operaciones de Organización,


Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas,
con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con
notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas
que nombran a cada una de las cinco fases que componen la
metodología.

a. SEIRI - ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

b. SEITON - ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y
rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

c. SEISO - LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado de salud.

d. SEIKETSU- CONTROL VISUAL


Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra
anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

e. SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO


Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas.

La siguiente figura representa el diagrama de gestión de la


metodología de las 5 “s”.
2.6.3. Aportes

La aplicación del conjunto de estas cinco fases se suele plantear


en una empresa con el objetivo de que se cumplan en un plazo
corto de tiempo. Evidentemente, en cualquier puesto de trabajo
resulta indispensable tener todo limpio y ordenado para un mayor
rendimiento, ya que de esa manera se logra que el proceso sea
más eficiente y productivo.

En resumen, lo que se busca a través de esta técnica es:

 Incrementar la productividad y la calidad en la producción.

 Mejorar considerablemente las condiciones de trabajo del


trabajador, ya que le será más agradable y seguro trabajar
en un lugar que esté ordenado y limpio.

 Reducir los gastos de energía y tiempo.

Al utilizar el método de las 5 “S” se pretende conseguir un óptimo


resultado en productividad como en satisfacción del personal como
se pudo notar en la compañía Toyota de la década de los 60’.
2.7. Modelo de Gestión Estratégico

2.7.1. Autor y año


La estrategia es nueva en el ámbito empresarial habiéndose
iniciado en los años ’60 del siglo XX con Alfred D. Chandler,
continuado en el ’65 con Igor Ansoff y llegado a un alto nivel con
Michael Porter en los ’80 y ’90. Chandler en su obra “Strategy &
Structure” (1962) La estructura es un medio para que la
organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la
organización frente al ambiente. Si la estructura no sigue a la
estrategia, el resultado final es la ineficiencia. Los diversos
ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias,
que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

2.7.2. Descripción del modelo

Es el proceso permanentemente orientado hacia la construcción,


implementación y monitorización de una estrategia para garantizar
la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo.
Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores
y las condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto
de su exterior, como de su interior. El entorno (macro y micro
entorno), como sistema de factores externos, es un sistema de
condiciones externos, mientras que el potencial de la empresa
constituye un sistema de condiciones internas, cuyo cumplimento
es necesario para el éxito del proceso de gestión estratégica en la
empresa. Para conocer estas condiciones, se debe llevar a cabo
un diagnóstico estratégico (llamado análisis estratégico en la
literatura especializada) utilizando herramientas determinadas de
la gestión estratégica, adaptadas al carácter específico de la
empresa.
El modelo, o, mejor dicho, el proceso de gestión estratégica se
divide en cuatro etapas: etapa I – determinación de la visión, la
misión, los valores y los objetivos estratégicos; etapa II – el análisis
estratégico; etapa III – la construcción, implementación y
monitorización de la estrategia; etapa IV – el control estratégico
2.17.3. Aporte
Es importante señalar que la Gestión Estratégica es realmente una habilidad y
una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en
función gerencial. Ya no es un grupo de elegidos (planificadores), quienes
deciden el camino a seguir por la organización, sino que éste debe ser producto
de un trabajo del equipo gerencial en el ámbito corporativo, que permitirá generar
una guía para las decisiones de cada uno de los procesos o negocios funcionales
de la empresa.
La estrategia es el comportamiento de la organización frente al ambiente, si la
estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia.
2.8. Modelo de Gestión por Competencias

2.8.1. Autor y año


El concepto de competencia aparece en la década de los 70,
especialmente a partir de los trabajos de McClelland en
la Universidad de Harvard. Como consecuencia de los trabajos de
Bloom surgió, en la misma década, un movimiento llamado
“Enseñanza basada en competencias”. Además, se introduce el
modelo del iceberg de Spencer donde se puede apreciar
gráficamente la división de las competencias en dos grandes
grupos:

2.8.2. Descripción del modelo

La gestión por competencias es un modelo de que permite a las


organizaciones alinear a las personas que la integran con sus
objetivos estratégicos. Cuanto más alineadas estén las
competencias de las personas con la estrategia de la organización,
más competitiva será la empresa. Competencia hace referencia a
las características de personalidad, habilidades y conocimientos de
las personas reflejadas en comportamientos y conductas medibles.
2.8.3. Aportes

Permite la identificación de los puntos débiles, permitiendo


intervenciones de mejora que garantizan los resultados. El modelo
posee ciertas ventajas como:

- Mejora el clima laboral.


- Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados.
- Mejora el absentismo y rotación.
- Aumenta las capacidades de la organización.
- Mejora el desempeño general de la organización.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a


través de un programa que contempla los siguientes pasos:

1. Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión


de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo
mediante la sensibilización de este público.
2. Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión
y compromiso de la alta gerencia y las personas claves, se
inicia la segunda etapa en la que se analiza las actividades
realizadas en distintas áreas.
3. Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera
etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada
área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles: El proceso
de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el
éxito del modelo.
2.9. Modelo de Mintzberg

2.9.1. Autor y año

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry


Mintzberg en 1979, es un modelo para describir las estructuras y
organización de las empresas que pretende ser una guía para
comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización,
como la de tu empresa.

2.9.2. Descripción del modelo


Uno de los modelos de gestión más cercanos al piramidal es el
desarrollado por Henry Mintzberg, quien estructura cualquier
organización en cinco niveles jerárquicos:

 Núcleo de operaciones: formado por los trabajadores responsables


de la producción y prestación de servicios.
 Ápice estratégico: integrado por los directivos y responsables de la
compañía.
 Línea intermedia: donde los miembros convierten los objetivos en
acciones.
 Tecnoestructura: incorpora a los encargados de la estandarización
o normalización de los procesos.
 Personal de apoyo: conformado por todos aquellos profesionales
que prestan servicios complementarios a la compañía

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas


claves: la primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la
segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los
objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando
se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse
una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que
exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la
organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una


organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán
presentes de la misma manera en tu empresa.

 Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la


organización, y está formada por el director y las autoridades más
significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo
directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa,
la definición de los objetivos de la organización, la relación
institucional y con el entorno de la organización, etc.
 Línea media: formada por los gerentes, supervisores y
responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre
la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de
asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las
mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por
sus superiores.

 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de


estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su
planteamiento formal y su control. El departamento de recursos
humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.

 Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la


organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan
las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que
sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva
a la organización.

 Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y


unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones para
con la organización sin pertenecer a su estructura operacional.
Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el
personal de seguridad, etc.
2.9.3. Aportes

 Propone que las organizaciones tienden a estructurarse,


buscando la armonía interna y en relación con su entorno,
imitando algunas de las “Configuraciones” sin limitarse a
seguir únicamente una de ellas.
 Propone 2 actividades principales: la división y coordinación
del trabajo para estructurar las empresas.
 Define 5 elementos para definir la estructura de una
organización, los cuáles pueden estar presentes en una
empresa en distinta proporción.

2.10. Teoría Z

2.9.1 Autor y año

También llamada "método japonés", es un modelo de gestión


empresarial desarrollada por William Ouchi en 1981.

2.9.2. Descripción

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas,


pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma
de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener
un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.
2.9.3. Aportes

Ouchi identificó trece pasos que permiten transformar la


organización en una empresa Z.
1.Comprender la organización Z y 8. Estabilizar el número y
el papel que han de jugar los categorías de empleados
participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida 9. Establecer el sistema (lento) de
en la organización a punto de evaluación y promoción de los
transformarse trabajadores
3. Definir la nueva filosofía a 10. Ampliar y generalizar las
implementar y hacer partícipe a la carreras de los trabajadores.
directiva de la nueva dirección a
tomar.
4. Comenzar la implementación 11. Implementación final hasta este
creando las estructuras y los punto
incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las
12. Promover la participación y
relaciones humanas dedicación de los trabajadores a la
organización
6.Evaluar el progreso hasta este 13. Promover la dedicación
punto. totalmente envolvente entre los
7. Participar al sindicato en el empleados. Esto incluye todos los
proceso. aspectos de la vida social y familiar
de estos.

2.11. Modelo de Malcolm Balbridge


2.10.1. Autor y año
Howard Malcolm "Mac" Baldrige, Jr. – 1987.
Nace en los años ochenta como respuesta ante la trascendencia
del premio Deming Japonés, Que tuvo como resultado la invasión
de productos japoneses en el mercado estadounidense.
2.10.2. Descripción del Modelo
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la
organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a
los clientes, así como deben dirigir, responder y gestionar el
desempeño basándose en los resultados.
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:
1. Liderazgo: Este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección
dirige y hace sostenible a la organización.
2. Planeamiento Estratégico: La organización desarrolla objetivos
estratégicos y planes de acción.
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado: En este criterio se
evalúa como la organización determina los requerimientos de los
clientes y de los mercados.
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: Este criterio
examina como la organización selecciona, recolecta, analiza,
gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento
y como también evalúa el desempeño organizacional.
5. Orientación hacia las Personas: Examina como los sistemas de
trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y
permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial.
6. Gestión de Procesos: Este criterio examina los aspectos claves
de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los
procesos de productos, servicios y organizacionales para la
creación de valor; y los procesos de soporte claves.
7. Resultados: Este criterio examina el desempeño de las áreas de
negocio claves de la organización como el desempeño de
productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño
financiero y de mercado.
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e
integra los criterios.

PERFIL ORGANIZACIONAL, ENTORNO, RELACIONES Y DESAFIOS

2. 5.
PLANEAMIENTO ORIENTACIÓN HACIA
ESTRATÉGICO LAS PERSONAS

1. 7.
LIDERAZGO RESULTADOS

3.
6.
ORIENTACIÓN HACIA EL
GESTIÓN DE PROCESOS
CLIENTE Y EL MERCADO

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTKIÓN DEL CONOCIMIENTO


2.10.3. Aportes
 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y
grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la
organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la
organización.
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.

2.12. Modelo EFQM


2.11.1. Autor y año
Lo creó en 1988 la European Foundation for Quality Management
(de ahí las siglas con las que coloquialmente se denomina al
modelo: EFQM).
En 1991 nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer
Premio Europeo de Calidad para empresas.
2.11.2. Descripción del Modelo
El Modelo EFQM de Excelencia ofrece una herramienta integral
que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse
mejor a sí mismas, a realizar un análisis objetivo, riguroso y
estructurado de su funcionamiento y, en consecuencia, a mejorar
su gestión.
De una forma muy simple, podríamos decir que el Modelo EFQM
es un diagrama de causa y efecto. Si queremos lograr un resultado
diferente, necesitamos cambiar algo de lo que hacemos dentro de
la organización.
El Modelo EFQM es el modelo líder en Europa y en todo el mundo,
con más de 30.000 organizaciones que lo utilizan.
El Modelo EFQM de Excelencia está integrado por tres
componentes:

1. Los Valores de la Excelencia: describen los cimientos


esenciales para alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo.
2. El Modelo EFQM: permite comprender las relaciones causa-
efecto que existen entre lo que la organización hace (gestión) y
lo que consigue (resultados).

3. El Esquema REDER: proporciona una herramienta para analizar


el rendimiento, para medir la madurez de la gestión de una
organización.

2.11.3. Aportes
Las organizaciones necesitan un modelo de gestión para hacer
frente a la gran complejidad del entorno actual. El Modelo EFQM
ofrece ese marco de trabajo que facilita a la organización el análisis
de su gestión y la puesta en marcha de acciones para poder
anticiparse a los cambios del entorno local y global.
El Modelo EFQM ayuda a:

 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante


una labor de equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y
favorece una cultura de participación.
 Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en
cada uno de los aspectos clave.
 Establecer las prioridades sobre las que actuar.
2.13. Modelo de Deesler

2.13.1. Autor y año

Fue propuesta por profesor de la Universidad Internacional de


Florida, Gary Dessler en 1991, presenta un modelo de
administración de personal en el que procura integrar a todas las
funciones de un departamento de recursos humanos con un
aspecto crítico: la motivación de los miembros de la organización.
De esta forma, la mayor singularidad del modelo de Dessler es que
su trabajo está organizado en torno al concepto de motivación
como marco de referencia para la Administración de Personal.

2.13.2. Descripción del modelo

En este modelo se presentan los conceptos y técnicas que los


directivos y responsables del personal deben desarrollar para
desempeñar adecuadamente todo lo relacionado con el personal
en el trabajo y conseguir resultados de aquellos.

El autor resalta la relevancia de ejecutar una adecuada


Administración de Personal por parte de todos los directivos como
tarea preventiva para no incurrir en errores relacionados con el
personal: desde contratar personas equivocadas, hasta limitar la
eficacia de un departamento debido a la falta de capacitación,
pasando por diversidad de opciones indeseadas como perder el
tiempo con entrevistas inútiles o ser demandados por acciones
discriminatorias. Los directivos, gerentes y administradores tienen
como misión fundamental movilizar a los trabajadores para que
hagan las cosas. La Administración de Personal contribuye a
facilitarle conocimientos y procedimientos a todo el cuerpo directivo
para que consigan los propósitos de la empresa.

2.13.3. Aportes

Uno de los aportes que propone el profesor Dessler en su modelo


es motivar al personal utilizando todos los mecanismos de la
administración de personal de forma coherente.
De hecho, en el modelo se plantea la cuestión de si realmente el
trabajador alcanzó la motivación deseada, en cuyo caso se le
recompensaría. De no haber sido así, la alternativa sería llevar a
cabo una revisión tratando de realizar una identificación del
problema y adoptando medidas correctoras en las diferentes
funciones de personal. En la siguiente figura representaremos el
proceso de este modelo.
También, se pueden observar en este modelo cuatro grandes
grupos de funciones: las funciones orientadas a las habilidades, las
funciones orientadas a la motivación, las funciones de
retroalimentación y las de adaptación al ambiente.
Entre las funciones orientadas a las habilidades se agrupan las
actividades dirigidas a garantizar la igualdad de oportunidades a los
trabajadores, el análisis de puestos, la selección de personal y la
capacitación y desarrollo de los empleados.
En el segundo grupo se incluyen las actividades tales como los
fundamentos de la motivación, el establecimiento de planes de
pago, los incentivos económicos, las prestaciones y servicios y las
técnicas de motivación no económicas.
Finalmente, el tercer grupo estaría formado por las actividades que
denomina de administración de carrera. Se trata de los planes de
promoción, transferencia, rotación, destitución o cese que pueden
arbitrarse.
Así mismo, podrían integrase en el último bloque las actividades
relacionadas con las relaciones laborales, la negociación colectiva
y la seguridad del personal.
2.14. Modelo de Werter y Davis

2.14.1. Autor y año

El modelo de Werther y Davis planteado en 1991, habla sobre la


administración de personal como un gran sistema, conformado a
su vez por subsistemas que deben mantener una sinergia propia
para lograr el objetivo esperado.

2.14.2. Descripción del modelo

El modelo de Werther y Davis nos dice que cuando variadas


actividades se unen, forman un sistema, y un sistema se conforma
de distintas partes que se relacionan e interactúan entre sí, los
cuales tiene límites claros, por tanto, podemos decir que una
empresa es un sistema, ya que, está compuesta por
departamentos y áreas, es decir que cada actividad realizada por
una organización es un subsistema, los cuales se encuentra
directamente relacionados y son influenciados por el resto de la
organización y también por el entorno que los rodea.

Ellos plantean que un modelo de sistema sería la actividad de los


Recursos Humanos a partir del requerimiento de insumos,
transformarlos y convertirlos en productos, por tanto, que para
controlar si las actividades se realizaron de manera adecuada, se
evalúa el producto, con el propósito de determinar si el producto
esta adecuado con los requerimientos o no, lo que genera una
retroalimentación.

En el libro “Administración de personas y Recursos Humanos” de


Werther y Davis se señalan cuatro tipos de objetivos del Dpto. de
Recursos Humanos, los cuales son los siguientes.

 Objetivos corporativos
Aumentar la productividad de la empresa mediante una correcta
administración de los RR. HH y así contribuir al éxito de la
empresa.

 Objetivos funcionales
Adecuarse a los cambios de las organizaciones, por ejemplo, el
aumento de personal, o el de trabajo.

 Objetivos sociales
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la
sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organización.
 Objetivos personales
Apoyar o Ayudar a los trabajadores con sus metas, de lo contrario,
se reflejará en los niveles de producción.

A la vez Werther y Davis sostuvieron que el Dpto. de RR. HH


estaba conformado por 5 subsistemas y cuyas funciones eran las
siguientes.

I. Fundamentos y desafíos:
El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones
a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la
economía, las alternativas de mercado y las disposiciones
oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del
interior de las organizaciones.
II. Planeación y selección:
Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de
datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras
de RH que permitan el reclutamiento y selección de los
empleados necesarios.
III. Desarrollo y evaluación:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los procedimientos de la
empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden,
reciben la capacitación necesaria para ser productivos.
Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del
desempeño periódicamente.
IV. Compensaciones:
Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de
trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser
protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo
la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal:
Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones
laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar
problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los
sistemas de comunicación también contribuyen a la
motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el sindicato:
Existe una estrecha relación de todas las actividades de la
GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario
tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
VII. Perspectiva general de la administración de personal:
El departamento responsable de la GRH necesita recibir
retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se
someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan
investigaciones para identificar métodos más efectivos de
servir a su organización.
La figura a continuación representa el modelo de gestión de
RR. HH que Werther y Davis formularon.

2.14.3. Aportes

Werther y Davis Además establecen que, las actividades


fundamentales del Dpto de RR. HH son:

 Tomar acciones que proporcionen una adecuada Fuerza Laboral y


también mantenerla.
 Realizar la planeación de los recursos humanos a medida que la
organización crece y se va desarrollando, se realizan acciones
para establecer cuáles son las necesidades futuras de la
organización.
 Reclutar al personal para ocupar los nuevos puestos según las
necesidades de la empresa.
 Seleccionar a los mejores talentos para la organización.
 Inducir y capacitar al personal seleccionado para que su
desempeño sea el esperado.
 Ubicar al personal, ya sea reduciéndolo de puesto, trasladar a otra
área o incluso el término o separación de la persona con la
empresa.
 Evaluar el desempeño de cada empleado, un desempeño
deficiente, pude significar que todas las anteriores actividades,
deben ser revidadas o la existencia de problemas en las relaciones
del personal.
 Compensar a los empleados en forma de sueldos o salarios,
prestaciones, pólizas, etc.

2.15. Balanced Scorecard

2.15.1. Autor y año

En 1992 los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton,


divulgaron esta herramienta y desde entonces ha sido incorporada
a los procesos de gerencia estratégica de muchísimas empresas
del mundo.

2.15.2. Descripción del modelo


El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)
es un modelo de gestión que permite a las organizaciones contar
con una visión general, conjunta e interrelacionada de los distintos
objetivos de la empresa.

El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten


vincular los objetivos de la empresa con planes de acción
concretos. Mediante los indicadores, el BSC puede controlar y
monitorear tanto los objetivos de las empresas como las diferentes
áreas de negocio.

Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener


una mirada que más allá de la medición de aspectos cuantitativos
o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC
valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el
bienestar de los trabajadores.

De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si


optamos por una clasificación basada en las diversas perspectivas
al interior de una organización, podemos contar con cuatro grandes
tipos de indicadores.

Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos


Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la
empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en
los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye
aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como
son los indicadores de productividad, de calidad del producto, de
costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de
tiempos de entrega, de calidad de materias primas, de
mantenimiento de productos, así como los indicadores
medioambientales.

Indicadores desde la perspectiva del cliente


En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las
soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes.
También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de
mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la
satisfacción del cliente, la calidad que se percibe de nuestro
producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la
empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención
al cliente.

Indicadores desde la perspectiva financiera


Aquí se consideran los indicadores analizados desde
la contabilidad y las finanzas, especialmente aquellos que dan
cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos
indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las
fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros
instrumentos financieros y la creación de filiales.
También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo,
la liquidez de la empresa, el endeudamiento, etc.

Indicadores desde la perspectiva de la innovación y


aprendizaje
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos
relacionados con la introducción de innovación en los diversos
procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores,
ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros
de costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en
innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de
capacidades en el personal, etc.
2.15.3. Aportes

La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de


cuadro de mando integral permitirá realizar el control de diversos
aspectos estratégicos de la organización, lo cual llevará a tomar
decisiones relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así
como de mejoramiento del rendimiento mediante la
implementación de las cuatro perspectivas señaladas.

2.16. Modelo de Milkovich y Boudreau

2.16.1. Autor y año

Fue propuesta por los profesores de la universidad de Cornell en


EE. UU, George Milkovich y Jhon Boudreau en 1993, proponen un
sencillo modelo circular con posibilidad de aplicación a muy
diversos niveles de la organización. No obstante, su propósito
expositivo es mostrar su utilidad para realizar una dirección efectiva
de los recursos humanos, de sus objetivos y acciones.

2.16.2. Descripción del modelo

Los autores diseñan un modelo de diagnóstico al que le atribuyen


utilidad para comprobar si los objetivos y opciones elegidas en
materia de recursos humanos están consiguiendo los resultados
esperados y en qué medida los logran. En función de los resultados
obtenidos se puede proceder a revisar los análisis de partida y
replantearse objetivos y actividades, en un proceso siempre
dinámico e inacabado.

Las decisiones de recursos humanos están basadas en este


enfoque de diagnóstico, Los recursos humanos se conciben, desde
esta perspectiva, como un componente más de la organización que
debe gestionarse para que aquella pueda desarrollar las
estrategias y lograra objetivos basados.

“Evaluar la eficiencia de las actividades de la dirección de recursos


humanos es similar a evaluar las inversiones en nuevas
instalaciones de producción, campañas de comercialización o
instrumentos financieros”.

Los autores reconocen un alto grado de interdependencia entre


estrategia empresarial y decisiones de recursos humanos. Sin
embargo, el énfasis se pone en la estrategia, y la contribución a
aquella la hacen recaer en el grupo directivo, más por la capacidad
de decisión que tienen, que por considerar al conjunto de personas
de la organización un valor estratégico en sí mismo.
“Tal como la estrategia empresarial configura las decisiones de
recursos humanos, así también dichas decisiones afectan las
elecciones estratégicas, Quizás los ejemplos más definidos sean la
selección de directores y la de los jefes ejecutivos. Como ellos
están tan comprometidos en la formulación de estrategias, los
cambios en sus categorías pueden tener efectos importantes”.
La siguiente figura representa el modelo circular propuesto por
estos autores.
2.16.3.Aportes

Para Milkovich y Boudreau tiene que ver con el uso de los recursos
al objeto de minimizar los insumos que se requieren y maximizar
los resultados.
Por otra parte, la equidad “Es la percepción de justicia tanto en los
procedimientos usados para tomar las decisiones de recursos
humanos como en las decisiones”
Además, los autores establecen cuatro funciones esenciales en las
Dirección Y la administración de Recursos humanos: la provisión
de personal, el desarrollo, la compensación y las relaciones con los
sindicatos y empleados.
La provisión de personal se ocupa de todas las actividades que
determinan la composición de recursos humanos en la
organización. El número de personas a contratar, las habilidades,
capacidades y experiencias que deben poseer, la selección y
ubicación.
Las actividades involucradas en el desarrollo de recursos humanos
son las de formación y todas aquellas que procuran la adquisición
de la cultura organizacional y la generación del sentimiento de
pertenencia de las personas al grupo.
La compensación tarta de dilucidar todos los aspectos relativos al
establecimiento y mantenimiento de sistemas retributivos.
Las actividades de relaciones con los sindicatos y empleados
incluyen, fundamentalmente, la negociación de convenios y la
administración de contratos.

2.17. Modelo de Gestión del Conocimiento


2.17.1. Autor y año
Nonaka y Takeuchi – 1995.
Nonaka y Takeuchi, dos académicos japoneses, fueron los padres
de la teoría que explica la generación de conocimiento en las
dinámicas de innovación. A través de su libro, ambos autores
conceptualizan un proceso que denominan la espiral del
conocimiento, y en el que reflejan la existencia de dos tipos de
conocimiento: el tácito y el explícito. El conocimiento explícito es
fácil de articular y de expresar formalmente, mientras que el
conocimiento tácito está estrechamente vinculado en la experiencia
individual, e implica a las creencias personales, la propia
perspectiva y el propio sistema de valores.
2.17.2. Descripción del modelo
Este modelo permite comprender como se crea el conocimiento
dentro de una organización y como lo llevan a cabo los individuos.
"Según este el conocimiento se produce en dos dimensiones:
1. Epistemológica
La cual comprende el conocimiento tácito y el explícito, los cuales
se interacciona de forma dinámica y continua.
2. Ontológica
La cual comprende el conocimiento individual, grupal,
organizacional e interorganizacional, los cuales forman la espiral
del conocimiento, se retroalimentan a si misma y el proceso por el
que se crea el conocimiento es interactivo no lineal.
En donde el conocimiento se desarrolla en 4 fases:
1. Socialización: El conocimiento tácito va de individual a
colectivo.
2. Externalización: El conocimiento tácito colectivo se convierte
en conocimiento explicito individual.
3. Combinación: Intercambio de conocimiento explicito.
4. Internalización.
2.17.3. Aportes

 Crear una visión del conocimiento.


 Desarrollar un equipo de conocimiento.
 Construir un campo de alta densidad de la interacción en la
primera línea.
 Ayuda en el nuevo proceso de desarrollo de productos.
 Adoptar gestión media – arriba – abajo.
 Construir una red de conocimiento con el mundo exterior.

2.18. Modelo de Arthur Andersen


2.18.1. Autor y año
Arthur Andersen – 1999.
Elaboró un modelo en el que reconoce la necesidad de acercar el
flujo de información que tiene valor, desde los individuos a la
organización, y devuelta a los individuos, de modo que ellos
puedan usarla para crear valor con destino a los clientes.
2.18.2. Descripción del Modelo
Este modelo tiene como elemento central el favorecer la
transmisión de la información que es catalogada como de valiosa,
desde los individuos hacia la organización, y propiciar el retorno
nuevamente a los individuos con el fin de que genere beneficios
particularmente para los clientes, es decir, valor agregado que sea
visto y reconocido por los clientes.
Principios del modelo
 Unidad
 Integridad
 Cooperación
 Ambición
 Talento
 Servicio
 Resultado
Este modelo se fundamenta en:
 La generación de valor para con los clientes es dada por la
habilidad de la organización para optimizar el flujo de
información.
 Desde el individuo existe la responsabilidad de compartir y
hacer explícito el conocimiento para beneficio de la
organización.
 Desde la organización la responsabilidad de generar un clima
idóneo y proporcionar las herramientas en términos de
infraestructura, cultura y tecnología que den paso al proceso
del conocimiento. (Andersen, 1999).
Representación gráfica del modelo:

2.18.3. Aportes
El flujo de aprendizajes y conocimientos es favorecido por los
sistemas implementados a los que se tiene acceso físico y virtual,
generando valor competitivo que es evidente para los usuarios.
La implementación de este modelo se encuentra en diferentes
ámbitos a nivel internacional, en México se encuentran estudios
que integran las propuestas de diferentes modelos y lo califican
como uno de los más representativos, entre las bases más
significativas que favorecen el desarrollo del Modelo KMAT se
pueden mencionar los cuatro facilitadores para la gestión del
conocimiento: liderazgo, medición cultura y tecnología.
Particularmente para los clientes, es decir, valor agregado que
sea visto y reconocido por los clientes.
2.19. Modelo Iberoamericano de Excelencia

2.19.1. Autor y año


Este Modelo se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier
organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o
tamaño.
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad,
propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y
difunde gratuitamente.
2.19.2. Descripción del modelo
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un
Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia
único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de
excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es el
documento de referencia para la concesión del Premio
Iberoamericano a la Calidad e incluye; el Método de Evaluación, la
hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de términos de Calidad
y Excelencia.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión consta de
nueve criterios; cinco facilitan la gestión y se agrupan en “Procesos
Facilitadores”; y los otros cuatro son de “Resultados”. Los
“Procesos Facilitadores” cubren todo aquello que una organización
hace y la forma en que lo hace. Los criterios “Resultados” cubren
aquello que una organización consigue. Los “Resultados” son
causados por la gestión realizada. Para los procedimientos de
Autoevaluación o para preparar el material relacionado con el
Premio, es importante hacer uso de la Hoja RADAR.

1. CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN (140


puntos) Los líderes desarrollan, comunican y facilitan la
consecución de la Misión, Visión y Valores. Los líderes
promueven, motivan y estimulan a sus colaboradores, creando
condiciones adecuadas para la mejora continua y la
innovación, además de servir de modelo de referencia en
comportamiento y rendimiento para los demás. En su camino a
la mejora continua, las organizaciones identifican los procesos
que hacen realidad la política y estrategia, los representan
mediante un mapa de procesos, los describen y documentan.

2. CRITERIO 2: POLITICA Y ESTRATEGIA (100 puntos) La


organización identifica los objetivos estratégicos y los
desarrolla en planes y proyectos operativos alineados con la
Visión y Misión de la organización, y establecen mecanismos
periódicos de revisión para adaptar dichos objetivos a las
necesidades de los ciudadanos y a los cambios del entorno.
Para poder hacer realidad la política y estrategia la
organización identifica a los clientes/usuarios de sus servicios
y a los otros grupos de interés.

3. CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140


puntos) La organización promueve el desarrollo de las
capacidades de las personas que la integran a través de una
adecuada planificación y gestión del trabajo, de la capacitación
y el entrenamiento, del facultamiento, la comunicación y la
creación de un ambiente y condiciones de trabajo, orientados
a lograr alto desempeño y alineamiento hacia los fines
superiores de la organización. La organización se compromete
con la satisfacción, el desarrollo y bienestar de su personal.

4. CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS (100 puntos) La


organización planifica y gestiona las alianzas externas, las
relaciones con sus proveedores y los recursos internos en
apoyo de su política y estrategia buscando establecer un
equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la
organización, las personas y el medio ambiente. Asimismo,
establece canales adecuados para gestionar la información y
el conocimiento.

5. CRITERIO 5: CLIENTES/CIUDADANOS/USUARIOS (120


puntos) Para el diseño y desarrollo de los servicios, se tiene en
cuenta a los clientes/ciudadanos/usuarios informándoles y
prestándoles la asistencia necesaria. Se cuenta con
mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los
Clientes/ciudadanos/usuarios y poder aplicar en su caso las
acciones oportunas de mejora en los procesos.

6. CUATRO CRITERIOS DE RESULTADOS Existen cuatro


Criterios de Resultados: 6.- Resultados de Clientes/
Ciudadanos/ Usuarios de los servicios, 7.- Resultados del
Desarrollo de las Personas, 8.- Resultados de Sociedad y 9.-
Resultados Globales. Cada uno de estos Criterios tiene dos
Subcriterios.

7. CRITERIO 6: RESULTADOS DE
CLIENTES/CIUDADANOS/USUARIOS DE LOS SERVICIOS
(110 puntos) La organización debe medir los resultados
alcanzados en su gestión orientados a satisfacer las
necesidades y expectativas de los ciudadanos con particular
énfasis en los destinatarios de sus servicios.

8. CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS


PERSONAS (90 puntos) La organización mide los resultados
alcanzados en relación al desarrollo de las personas que la
integran.

9. CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos) La


organización mide los resultados alcanzados en relación al
cumplimiento de las responsabilidades y compromisos sociales
de la organización, en el ámbito local, nacional o internacional,
según proceda.

10. CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES (110 puntos) La


organización mide los resultados alcanzados en relación a su
desempeño con respecto a su Política y Estrategia.

2.19.3. Aportes
 Este modelo permite la evaluación de la gestión de las
organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de
mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y
también sirva como información para el desarrollo y la
planificación estratégica.
 Este modelo es aplicable para empresas privadas y públicas de
cualquier tamaño y sector.
2.20. Modelo de Zeitgeist

2.20.1. Autor y año


La palabra Zeitgeist significa \” espíritu joven\” y aunque no es
exclusiva, fue escogida porque se ajusta más a la nueva era
Gerencial. El Zeitgeist gerencial tiene su origen en el conectivismo,
una teoría del aprendizaje de George Siemens (2005). En ese
marco el espíritu de la época porque trata de explicar el aprendizaje
complejo, no como una actividad individual en un mundo social
digital en rápida evolución sino como la interacción entre varios. El
conocimiento personal se hace de una red, que alimenta de
información a organizaciones e instituciones, que a su vez
retroalimentan información en la misma red, y finalmente termina
proveyendo nuevo aprendizaje al individuo.

2.20.2. Descripción del modelo

El modelo Zeitgeist, que significa espíritu de la época, apuesta por


un esquema circular de las compañías en el que conviven cinco
áreas o sectores dotados del mismo peso y poder: Administración,
Mercado, Producción, Ventas y Finanzas. Así, la dirección
gerencial, antes ubicada en la cima de la pirámide, pasa a ocupar
un lugar más dentro de este círculo, donde ningún área se sitúa por
encima de otra.

Principios del Zeitgeist Gerencial:

 Sinergia: Se basa en la administración del conocimiento,


unifica el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de la
empresa, no se requiere jerarquía para tener autoridad.
 Interrelación: Es el que hace notar la teoría circular, ya que si
una sola parte no esta en comunicación con la otra, pone en
riesgo el equilibrio de la empresa, por lo que permite una
comunicación abierta, directa, inmediata y multidireccional. Al
prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no
requiere de barreras o filtros.
2.20.3. Aporte

 Las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se


orientarán a un esquema circular compuesto por
especialistas de las diferentes áreas, por tanto, la
circunferencia estará dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo,
Producción y Ventas. La alta gerencia -hoy en día concebida
como de mayor rango- pasa a ser un participante activo, por
tanto, es de esperarse que los demás cargos sufran igual
transformación, dejando de ser importante la denominación
de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

 En una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que


el concepto de equipos auto administrado de alto
desempeño se aplicará en la práctica, dejando a un lado las
etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello.

 El concepto de equipo pasa de las unidades a la


organización en general, ya no es cuestión de poseer
pequeños grupos dispuestos en toda la empresa, ahora ésta
funcionará como un equipo a gran escala.

 En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott &


Caston nos hablan del compromiso como característica de
la motivación, el Zeigeist Gerencial prefiere utilizar el
concepto de involucramiento. “La estructura se abre como
un universo, la presencia del supervisor desaparece y los
integrantes formarán parte de lo que se conocerá como el
control intradisciplinario, la misma capacidad de autogestión
llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus
procesos y funciones, el carácter de especialización lo
fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el
dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por
tanto el individuo no estará comprometido con la empresa,
no existirá un sentimiento de adhesión por compromiso, éste
será la empresa, no como un complemento (así planteado
en las estructuras anteriores), sino como un todo.
VI. CONCLUSIONES

 El modelo de gestión funcional es importante porque es el inicio de


todo el modelo de gestión, en el cual se basan o toman como inicio
algunos de los modelos de gestión.
 El modelo de gestión por procesos es importante porque permite el
trabajo en equipo dentro de una organización dado que promueve una
estructura colaborativa.
 En el modelo de las 5 S no importa el lugar ni el tamaño en donde se
quiera aplicar el modelo, si se aplica en orden y responsabilidad según
su metodología siempre se tendrá un resultado progresivo.
 El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es
implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar
los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en
la organización.
 El modelo europeo EFQM trata a fondo los temas relacionados con el
impacto social y Alianzas y recursos.
 La gestión por resultados ayuda a los procesos de planeación al hacer
que los gerentes establezcan metas y plazos, mejora la comunicación
entre gerentes y subordinados y hace que los individuos conozcan
mejor las metas de la organización.

VII. BIBLIOGRAFÍA

 Rey F. (2005). Las 5s Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid:


Fundación Confemetal.
 Chiavenato I. (2006). Introducción a la Teoría general de la
Administración. México: Mc Graw Hill.
 Baca G. (2013). Introducción a la Ingeniería Industrial. Mexico. Patria