“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
E. P. CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

CURSO : COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

TEMA : ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROFESOR : GUARDIA YUPANQUI, RICHARD
GRUPO : 01
ESTUDIANTES :
o ALVARES VARGAS , RODWELL
o ANCCASI SIMBRÓN, NORA LIZET
o CABRERA VASQUEZ, LUIS ALEXIS
o ORÉ DIAZ , KELY ALINA
o VILLALOBOS APARCO , JHON

AYACUCHO-PERÚ
2019
 PRESENTACIÓN

Presentamos este trabajo donde abordaremos temas sumamente importantes, ya

que la comunicación dentro de una empresa requiere de un carácter jerárquico ya

que este debe estar basado en órdenes y mandatos es decir aceptación de políticas

es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a

la relaciones de cooperación ya que de esto depende que la organización tenga

una buena efectividad y un buen rendimiento y esto va a ser posible mediante una

buena comunicación organizacional así que la comunicación organizacional va

a estudiar las formas más efectivas dentro de una organización para poder alcanzar

los objetivos y proyectos de la organización y así poder proyectar una buena

imagen empresarial al público.

 INTRODUCCIÓN

El Trabajo en Equipo es una de las características de las organizaciones que

alcanzan un alto nivel de desempeño. Mantienen, participando en equipos de

trabajo, a un porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras que

obtienen un rendimiento significativamente más bajo.

La comunicación organizacional “ocurre dentro de un sistema complejo y abierto

que es influenciado por el medio ambiente e influye en él. Implica mensajes,

flujos, propósitos, dirección y medios empleados”. También, “involucra actitudes,

sentimientos, relaciones y habilidades personales”. (Goldhaber, 1994, p.16).

Las organizaciones forman parte tanto de la sociedad como de la vida particular

de cada persona. Dependen de los esfuerzos individuales y colectivos de muchas

personas que colaboran para el éxito de la organización, no son estáticas, tienen

vida propia, nacen, crecen, viven y mueren. Para el éxito comunicacional, la

organización debe administrar varios de los aspectos que se relacionan con el

constante intercambio de significados, según Chiavenato (2004) estas son:

• Administrar la atención

• Administrar el significado

• Administrar la confianza
 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Definición

La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades

de la organización. Constituye la arquitectura o formato organizacional que segura la

división y las actividades de los miembros de la organización. La estructura

organizacional es la espina dorsal de la organización, la estructura organizacional

representa una naturaleza predominantemente estática. Se refiere a la configuración de

los órganos y equipos de la organización. (Chiavenato, 2007).

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los

trabajos delas actividades. Existen seis elementos claves que los directivos necesitan

atender cuando diseñan la estructura de su organización:

 Especialización del trabajo. Describe el grado en que las actividades de la

organización se subdividen en trabajos separados para que un trabajo completo se

descomponga en cierto número de etapas y esta se efectúe por cada persona

especializada. “En esencia, los individuos se especializan en la realización de una

actividad en lugar de toda esta” (Robins, 2009).

 Departamentalización, fase siguiente de la especialización del trabajo en la cual

es la base para agrupar los puestos. Se dividen los puestos de modo que se

coordinen las tareas comunes. La mayor ventaja de este tipo de agrupamiento es

que se logra mayor responsabilidad por el desempeño.

 Cadena de mando, es una línea interrumpida de autoridad que desciende del

máximo nivel de la organización al escalón más bajo y aclara quién reporta a

quién. Responde pregunta de los empleados tales como ¿A quién acudo si tengo

un problema?, y ¿Ante quién soy responsable? No es posible analizar la cadena

 de mando sin analizar dos conceptos complementarios: La autoridad y la unidad

de mando.

 La autoridad.- Directivos para dar órdenes y esperar estas se obedezcan.

 La unidad de mando.- idea de que un subordinado debe tener un superior.

 Extensión del control.- número de subordinados que un gerente puede dirigir con

eficiencia y eficacia.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.

Centralización.- se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en

un solo punto de la organización.

Descentralización.- una organización caracterizada por la descentralización tiene una

esencia no estructural en la cual las personas hacen aportes a la toma de decisiones.

Formalización.- grado en que se encuentra estandarizados los puestos en la

organización.

2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES SEGÚN CHIAVENATO

La estructura básica de la empresa tiene como fin la división y la asignación de tareas

entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan

en los organigramas, en los manuales de la organización y las descripciones de cargos

para alcanzar los objetivos trazados por la organización.

Es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura

organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura

deberá acoplarse y responder a la planeación), además “debe reflejar la situación de la

organización”.
Requisitos del diseño organizacional según Chiavenato

El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración, pues

define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus recursos.

El diseño organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organización, es

decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.

 Como estructura básica.- La estructura básica define cómo se dividirá la tarea de la

empresa (A través de la especialización vertical, llamada jerarquía y de la

especialización horizontal llamada departamentalización).

 Como mecanismo de operación.- Este mecanismo de operación se basa en la

existencia de normas, reglas y reglamentos, y define los aspectos dinámicos de la

organización y se refleja a través de los manuales de la organización.

 Como mecanismo de decisión.- Este mecanismo define el poder de tomar decisiones

dentro de la organización, y la autoridad que de ahí corresponde a la distribución de

poder de la jerarquía de la autoridad para tomar decisiones dentro de la organización.

 Como mecanismo de coordinación entre las partes.- es la búsqueda de la

integración para compensar la diferenciación de la tarea organizacional. El

mecanismo de coordinación es un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la

organización para lograr la integración la sinergia como un todo.

 Estructura básica • Diferenciación

Mecanismo de
• Reglas y reclamentos
operación

Mecanismo de
• Jerarquía de autoridad
decisión

Mecanismo de
• Integración
coordinación

TIPOS TRADICIONALES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización lineal,

organización funcional y organización línea-“staff”.

 ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua y se basa en la autoridad lineal.

La autoridad lineal una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa

que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la

comparte con ninguno. El superior exige el cumplimiento de órdenes y ejecución de

tareas.
 Ejemplo:

Ejército.- En todas sus áreas, tiene una forma de organización de este tipo.

Iglesia.- En muchas ocasiones, se rige con esquemas lineales.

Gerentes o empresarios con personalidades más fuertes.- Eligen estos sistemas

para concentrar la totalidad de las decisiones en su persona. Consideran, a veces

erróneamente, que por su carácter no tendrán problemas para manejar las relaciones

inter-organizacionales.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA IGLESIA

 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.-

Aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El

staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y

especializa. A medida que las empresas que las empresas crecen y su ambiente se

tornan variables y competitivos, aumenta considerablemente la necesidad de tener

órganos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rápidas y

sustanciales.
Ejemplo:

 hoteles Sheraton

 Supermercados

 gobierno de los países democráticos (con estructuras ministeriales),

 Cadena de televisión CNN

 Canales locales de radio

 Banco BBVA

 empresas constructoras, etc.

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SUPERMERCADO TOTTUS

JORGE SANTOS

GERENTE DE
TIENDA

Cristina Tello F.
Asistente de
Gerencia

Félix Valencia C. Javier Saavedra A. Renzo Guevara A.

Giovanni Noriega G.
Gerente de NOOD Gerente de JEFE DE
GERENTE DE PGC
FOOD PERECIBLES PREVENCIÓN

José Chamochumbi Guillermo Carbajal

Carlos Paredes G. Fernando Núñez C.
G. Jefe de C. Jefe de
Jefe de abarrotes Jefe de Personal
decogar Carnes y Pescados

Carol Córdova L. Henry Rey P. Giovanni Fernández

Martin Rojas S.
Jefe de Perfumería y Jefe de Frutas y A. Jefe de
Jefe de Bazar
limpieza Verduras Display

Julio Clausi S. Raquel Meza F. Gladis Oré A. Miriam Vilca H.

Jefe de Licores y Jefe de Textil y Jefe de fiambres y Jefe de cajas y
Líquidos Calzado congelados tesorería

Yessenia Córdova Mario Gordillo Y.

Alejandro Bartra D.
Jefe de Panadería y Jefe de Atención al
Jefe de Electro
Pastelería Cliente

Arturo Tintaya
Arnaldo Cerrón R.
V.
Jefe de Plataforma
Jefe de Platos
Preparados
 ORGANIZACIÓN LÍNEA STAFF.-

La organización línea-staff es un tipo mixto e híbrido de organización: Los

órganos de línea (Unidades de línea) están directamente relacionados con los

objetivos vitales de la empresa (Como producir y vender) y tienen autoridad lineal

sobre la ejecución de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los

órganos de staff (Unidades de staff o asesoría) se hayan indirectamente

relacionados con los objetivos de la empresa (Porque no ejecutan tareas de

producción y ventas) y no tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de

asesoría.

Ejemplo:

 Una pollería de un solo propietario que tiene empleado un cocinero, un ayudante de

cocina y un camarero. Hasta aquí, la relación es claramente lineal: jefe manda -
empleado obedece.

Adicionalmente la empresa contrata externamente los servicios de un asesor laboral

para que le ayude a preparar las nóminas y le aconseje en relación a los contratos que
debe formalizar con los empleados y un asesor fiscal para llevar la contabilidad y le diga
los impuestos que tiene que ir pagando ya sea SUNAT entre otros.

Vemos que los asesores (profesionales independientes) son propia de la organización

staff, ellos asumen una función importante de la empresa como consejeros
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA POLLERIA

3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES SEGÚN STEPHEN ROBINS

Estructura simple se caracteriza porque no es elaborada, tiene un grado bajo de

departamentalización, extensiones de control amplia, autoridad centralizada en una sola

persona y poca formalización. La estructura simple es una organización ¨plana¨ por lo

general solo tiene dos o tres niveles verticales un cuerpo laxo de trabajadores, un

individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más en negocios pequeños en los que el director y el

propietario son la misma persona la fortaleza de la estructura simple está en su

simplicidad es rápida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad está clara una de

sus debilidades importantes es que es difícil de aplicar en organizaciones que no sean

chicas, pues a medida pues a medida que estas crecen se hace cada vez más inadecuada

debido a su poca formalización ya que la mucha centralización tiende a generar una

sobrecarga de información en la dirección.

Conforme aumenta el tamaño es común que la toma de decisiones se haga más lenta y

con el tiempo se detenga cuando el director único trata de seguir tomando todas las
decisiones. Otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: Todo depende de

una persona.

 LA BUROCRACIA

Se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la

especialización, reglas y regulaciones muy formalizada, trabajo agrupados en

departamentos por funciones, autoridad centralizada, extensiones de control angostas y

toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La burocracia es considerada como una categoría desprestigiada. Sin embargo tiene sus

ventajas, su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas

en una forma muy eficiente. La colocación de especialidades semejantes en

departamentos por función da como resultado economías de escala, mínima duplicación

de personal y equipo, y empleados a que tienen la oportunidad de hablar “El mismo

lenguaje” con sus colegas.

Una burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido

que tratar con las personas que trabajaren en las organizaciones: están obsesionadas con

seguir las reglas. En una estructura burocrática los departamentos tienen tareas operativas

muy rutinarias en base a una autoridad centralizada.

 ESTRUCTURA MATRICIAL

En esencia la matriz combina dos formas de departamentalización: Por función y por

producto.

 La fortaleza de la departamentalización por funciones estriba en que reúne y a la

vez minimiza a los especialistas para compartir recursos especializados para

varios productos.
  Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos

especialistas de cada función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y

dentro del presupuesto.

 La departamentalización por producto tiene exactamente los beneficios y

desventajas contrarias. Facilitan la coordinación entre especialista para terminar a

tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto.

 Asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con el

producto, pero con la duplicación de actividades y costos.

 La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de

la unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: Sus gerentes de

departamento según la función y aquellos según el producto. Por tanto la matriz

tiene una cadena de mando dual, la fortaleza de la matriz está en facilitar la

coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e

independientes. Conforme una empresa se hace más grande su capacidad de

procesamiento de información se llega a sobrecargar.

 En el enfoque matricial el contacto directo y frecuente entre las distintas

especializaciones mejora su comunicación y flexibilidad, la información llega más

rápido a las personas que la necesitan.

 La estructura matricial facilita la asignación eficiente de especialistas en

individuos con actitudes muy especializadas, sus talentos son monopolizados y

sub utilizados.

 Desventajas

 La estructura matricial crea confusión por su preponderancia a generar luchas de

poder.
 No es raro que no quede claro quién reporta a quién, ni que los gerentes del

producto disputen por quedarse con los mejores especialistas para sus productos

“Confusión y ambigüedad”.
 Ejemplo:

 Proyectos De Inversión Pública.

 FOTOGALERÍA. La inversión estimada de la cartera de proyectos para este y el próximo

año asciende a unos US$24,389 millones, de los cuales poco menos de la tercera parte

irá al sector minero, según el Banco Central de Reserva (BCR).

NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO

Durante las últimas épocas se ha desarrollado nuevas opciones estructurales. Entre estas

opciones tenemos:

 ORGANIZACIÓN VIRTUAL:

Es llamada también organización en red o modular que por lo general es una

empresa pequeña y con un núcleo que sub contrata sus principales funciones de

negocio. Una organización virtual es aquella que emplea especialistas de tiempo

completo que reúnen el talento más apropiado para su demanda, en lugar de tener

personas empleadas sin profesionalismo.

 La organización virtual está en fuerte oposición con la burocracia común que tiene

muchos niveles verticales de administración y en la que el control se debe a la

propiedad.

 La principal ventaja de la organización virtual es flexibilidad que permite que los

individuos con una idea innovadora y poco dinero puedan competir a la altura con

otras empresas.

Desventajas:

 La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la dirección

sobre partes que son clave para el negocio.

 Ejemplo:

 Apple.- Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con

Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado

recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma E-

Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por empresas y

entidades jurídicas para obtener documentos e información en una manera

"jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de 2010.

 ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de

control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder. Esta

estructura depende mucho de tecnologías de información, es así que las personas la

llaman la “forma T”. Su aplicación se basa en la eliminación de las fronteras verticales

aplanado la jerarquía en la dirección, minimizando el estatus y el rango. Se toma en cuenta

decisiones participativas y el uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados (En las

que los colegas y otros superiores y subalternos del empleado evalúan el desempeño de

este). Todos trabajan en estaciones móviles e uniformes y son equipos por proyecto los

que coordinan las labores, no las funciones o departamentos; ya que estos departamentos

crean fronteras horizontales que entorpecen la interacción entre funciones, líneas de

producto y unidades. Una manera en que la administración derriba las barreras

horizontales y usar transferencias laterales o rotar personal hacia distintas áreas de

función.