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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)
pour des entreprises sélectionnées au Maroc
Rapport provisoire - décembre 2004
TABLE DES MATIERES

___________________________________________________________________
1 Introduction et résumé des observations……………………………… page 5
1.1 Mise en contexte page 5
1.2 Constats et défis posés page 6
2 Aperçu du commerce extérieur du Maroc……………………………... page 8
2.1 Les échanges extérieurs du Maroc page 8
2.2 Les secteurs étudiés page 11
3 Analyse des chaînes d’approvisionnement

pour les secteurs sélectionnés…………………………………………... page 14
3.1 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur

des composants automobiles page 16
3.1.1 Faisceaux et câbles page 16
3.1.2 Pièces et composantes pour le marché de rechange page 24

des composants électroniques page 31

textile et habillement page 35

fruits et légumes frais page 46
3.4.1 Agrumes page 47
3.4.2 Primeurs page 59
3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc page 69

3.5.1 La logistique et la distribution locale page 70
4 Analyse de la logistique du transport…………………………………...page 74
4.1 Description générale page 74
4.2 Transport routier page 75

4.2.1 Profil général page 75
4.2.2 Description détaillée des trajets page 77
4.2.3 Plateformes logistiques page 79
4.2.4 Temps de transit page 81
4.2.5 Structure de coût page 83
4.2.6 Analyse comparative des coûts de transport routiers page 85
4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs page 86
Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 1

4.3 Transport maritime page 89

4.3.1 Description générale page 89
4.3.2 Temps de transit page 90
4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports page 91
4.3.4 Structure de coût page 92
4.3.5 Analyse comparative des coûts de transport maritimes page 95
4.4 Transport aérien page 96
5. Les contraintes, les défis et les opportunités liés

au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)……………… page 97
5.1 Contraintes et freins sur la performance globale des SC

(« overall ») page 97
5.2 Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC

(«SC backward links») page 99
5.3 Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC

(«SC forward links») page 101
5.4 Contraintes et freins liés aux procédés

et à la structure interne des entreprises page 102
6. Conclusions et recommandations……………………………………… page 108
Annexes………………………………………………………………………… page 111
Annexe 1 - Liste de contacts

Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles
Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)
Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes
Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique
Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles
Annexe 7 - Échanges commerciaux – Composants électroniques
Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de l’UE
Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne
Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution
Annexe 11 - Le secteur du textile habillement
Annexe 12 - Classement international de compétitivité du Maroc
Bibliographie et liens web…………………………………………………… page 145

Liste des tableaux
Tableau 1. Importations et exportations du Maroc

Tableau 2. Valeurs des échanges du Maroc avec le reste du Monde
Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc
Tableau 4. Principaux produits d’exportation du Maroc
Tableau 5. Secteurs étudiés
Tableau 6. Classement de pays selon l’indice de compétitivité de Porter
Tableau 7. Produits exportés par le Maroc vers l’UE
Tableau 8. Exportations totales de composants électroniques de 1999 à 2003
Tableau 9. Exportations 2002 en milliers d’Euros
Tableau 10. Superficies et production d’agrumes
Tableau 11. Importations européennes d’agrumes en 2002
Tableau 12. Modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc
Tableau 13. Importations européennes de produits maraîchers en 2002
Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur
Tableau 15. Principaux moyens logistiques utilisés par les secteurs concernés
Tableau 16. Distances et durées de parcours entre les principaux centres urbains
Tableau 17. Temps moyen pour l’Europe
Tableau 18. Répartition des frais marocains
Tableau 20. Taux de la BAF : exemples d’application
Liste des figures
Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement

Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes
Figure 5. Exportation des agrumes vers l’UE par provenance (hors UE)
Figure 6. Exportation des agrumes à destination de l’UE par principales provenance
Figures 7 et 8. Les oranges
Figure 9. Exportations de l’Espagne et du Maroc par destination
Figures 10 à 15. Aperçu du positionnement de la clémentine d’Espagne /
Figue 16. Régions de production
Figure 17. Exportations de produits maraîchers
Figure 18. Destination des exportations de produits maraîchers
Figures 19 à 24. Situation de l’approvisionnement des marchés européens en tomate
Figure 25. Transport intra-européen
Figure 26. Transport intercontinental segmenté Maroc – Europe
Figure 27. Schéma logistique utilisant une plateforme au Maroc
Figure 28. Schéma logistique utilisant une plateforme dans les marchés d’exportation
Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utilisés par l’industrie, incluant les périodes tampons et de
repos, pour différentes origines à destination de Paris
Liste des encadrés
Encadré 1. La compétitivité en question

Encadré 2. La terminologie Supply Chain
Encadré 3. Les études réalisées par l’AMITH
Encadré 4. Les choix des solutions logistiques dépendent du type de SC cibles
Encadré 5. Aperçu de la Supply Chain des clémentines du Maroc sur le marché russe
Encadré 6. Problématiques spécifiques liées aux conteneurs et navires réfrigérés pour la logistique d’exportation
des produits périssables.

Liste des études de cas
1. Un fabriquant de faisceaux de câbles pour l’industrie automobile : « du JIT avec des soucis »
2. SC d’un fabriquant de radiateurs pour l’industrie de rechange : « le défi de la réactivité »
3. Un grand fabricant de composants électroniques de classe mondiale sous pression pour « faire évoluer» la
chaîne d’approvisionnement au Maroc
4. Un fabricant de composants électroniques de taille moyenne se positionne sur le créneau de co-traitance
5. Un grand donneur d’ordre en perte d’intérêt pour la région
6. SC d’un producteur / exportateur d’articles d’habillement en maille : gérer un « cash-on-cash » long et une
demande des clients en pleine évolution
7. Une entreprise s’organise pour offrir d’avantage de services à sa clientèle
8. Stratégies de positionnement d’une entreprise bien établie dans une industrie mature en quête de
renouvellement
9. Le cas d’un producteur / exportateur de tomates : la « vois express » vers la grande distribution
Liste des abréviations
AMITH Association Marocaine de l’Industrie Textile et de l’Habillement

AMLOG Association Marocaine de la Logistique
ASLOG Association Française pour la Logistique
BM Banque Mondiale
CA Chiffre d’Affaires
CAAS Cargo Accounts Settlement System
CIF Cost Insurance Freight
DDP Delivered Duty Paid
DDU Delivered Duty Unpaid
DHS Dirham Marocains
EDI Echange de Données Informatisées
ERP Enterprise Resource Planning
F&C Faisceaux et Câbles
FCL Full Container Load
FFM Fresh Fruit Morocco
FOB Free On Board
FTSL Fournisseur Tiers de Services Logistiques
JIT Just-In-Time
LC Lettre de Crédit
MCE Ministère du Commerce Extérieur
MCI Ministère du Commerce et de l’Industrie
MFB Maroc Fruit Board
ODEP Office d’Exploitation des Ports
OEM Original Equipment Manufactures
PIB Produit Intérieur Brut
R&D Recherche Développement
RFID Radio Frequency IDentification
RORO Roll on / Roll off
SAU Superficie Agricole Utile
SC Supply Chain
SCM Supply Chain Management
THC Terminal Handling Charge
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
UEBL Union Économique Belgo-Luxembourgeoise
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
WMS Warehouse Management Systems

1 Introduction et résumé des observations
1.1 Mise en contexte
Dans le cadre de l’assistance fournie au Gouvernement marocain, la Banque Mondiale a

initié un certain nombre d’études dont la présente « analyse de la chaîne
d’approvisionnement au Maroc» qui contribuera à l’élaboration d’un plus large rapport de la
Banque Mondiale sur la facilitation du commerce au Maroc en vue de soutenir le programme
de réformes et proposer des mesures pour l’amélioration de la compétitivité le long de la
chaîne d’approvisionnement.
L’objectif de l’étude est de fournir une analyse de la chaîne d’approvisionnement au Maroc et

en particulier des aspects logistiques et de transport dans des secteurs fortement orientés
vers les exportations en vue d’évaluer les performances du Maroc en termes de facilitation
du commerce et d’amélioration de la logistique :
- les produits agricoles : tomates et agrumes frais

- les produits textiles
- les composants automobiles
- les composants électroniques et
- la grande distribution au Maroc.
L’étude a pour objectifs particuliers : (i) d’identifier les contraintes liées au transport et à la
logistique, et d’en évaluer l’impact sur le développement économique et l’intégration
commerciale; (ii) de comprendre les facteurs essentiels de compétitivité en matière de
logistiques, particulièrement sur le marché de l’Union Européenne; (iii) d’identifier les
principaux goulots d’étranglements en termes d’infrastructures, logistiques, services,
finances, etc.; (iv) de proposer des mesures et des incitations que le gouvernement pourra
mettre en place pour provoquer des améliorations de la qualité des services; et (v) de
positionner le Maroc par rapport aux pays compétiteurs en terme de gestion de la chaîne
d’approvisionnement.
L’approche méthodologique est basée sur une revue documentaire approfondie des études
existantes sur la filière, validée et complétée par l’intervention sur le terrain au Maroc et en
Europe.
Basée sur des études existantes et une recherche Internet, la revue documentaire a fourni
les éléments d’information nécessaires pour valider le choix des secteurs retenus, réaliser
une analyse du commerce extérieur marocain et une évaluation des performances du Maroc
sur ses marchés cibles pour les groupes de produits sélectionnés et positionner le Maroc par
rapport à ses concurrents.
Les missions de terrain au Maroc ont permis de recueillir le point de vue des opérateurs. Des
études de cas dans chacun des secteurs ont été réalisées auprès des entreprises et des
opérateurs le long de la chaîne d’approvisionnement. Des fournisseurs de services
(douanes, transporteurs, etc.) ont également été approchés.
A travers les entretiens avec les personnes concernées du Ministère des transports, des
associations professionnelles et des entreprises des secteurs retenus, les missions de
terrain au Maroc ont permis d’identifier, pour chaque secteur, les caractéristiques de la
chaîne d’approvisionnement, les contraintes et barrières liées aux questions du transport, de

la logistique et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et leur impact sur le

développement économique et l’intégration commerciale du Maroc au marché mondial. Les
principaux goulots d’étranglements et les insuffisances dans les domaines des
infrastructures, logistiques, services, finances, et ressources humaines ont été identifiés.
L’équipe du consultant a aussi rencontré les responsables de donneurs d’ordre européens

qui font affaire avec le Maroc en vue de recueillir leur point de vue et d’identifier les
principales contraintes observées dans la gestion des approvisionnements à partir du Maroc.
L’analyse a été réalisée du point de vue de la Supply Chain Management (SCM) ce qui
dépasse les seuls domaines de la logistique et du transport. Elle se penche également sur
les questions de relations entre les acteurs et la capacité des entreprises à s’intégrer
efficacement dans les SC. Le rapport définit les principales contraintes et freins au
fonctionnement des SC aussi bien celles communes à l’ensemble des secteurs que celles
concernant spécifiquement les secteurs étudiés. La dernière partie résume les impacts, les
goulots d’étranglement, l’état d’avancement des initiatives en cours au Maroc ainsi que les
actions qui pourraient être prises en compte par un éventuel programme d’appui de la
Banque Mondiale (BM).
1.2 Constats et défis posés
Les rencontres de terrain et les entretiens réalisés au Maroc ont permis de faire un certain
nombre de constats sur le fonctionnement des SC, encourageants pour certains. D’autres
constats se traduisent en autant de défis à relever.
Parmi les aspects positifs relevés, on notera que :
les SC dans les secteurs d’exportation concernés par l’étude sont relativement bien
organisés avec au moins quelques entreprises leaders performantes présentant des
liens forts d’intégration et d’interdépendance en amont et en aval de la chaîne.
les réformes initiées dans plusieurs domaines tels que la réorganisation des services
de la douane ou la réglementation régissant les transports sont effectives et ont un
impact visible et positif sur la fluidité et la performance des SC au Maroc.
vu cet environnement plus favorable, la voie est ouverte au secteur privé pour
développer la logistique au Maroc. Certaines sociétés de services se sont déjà
fermement engagées dans cette voie.
Par contre, un nombre important de défis reste encore à relever. Ceux-ci se situent à
plusieurs niveaux.
Au niveau macro, l’ensemble des réformes qui ont été initiées au cours des dernières
années doivent être poursuivies, approfondies et mises en application de manière effective.
La conjugaison de ces réformes avec la réalisation prévue de nouvelles infrastructures telles
que le nouveau port Tanger Med et celles liées au transport multimodal permettront au
Maroc de disposer d’un environnement propice à la compétitivité et au développement de
SC performantes. Le processus de « re-engeneering » de différents services d’Etat liés au
commerce doit être renforcé dans le cadre de partenariats public-privé.
Au niveau micro, les entreprises doivent poursuivre et accélérer le processus de mise à

niveau de toutes leurs fonctions et particulièrement celles concernant la logistique et
l’implantation de la SCM. Cette mise à niveau doit s’opérer à l’interne mais doit surtout viser

le renforcement des capacités des entreprises à établir des liens avec d’autres acteurs tout
au long de leurs SC (« backward et foraward linkages»). Elles devront également montrer du
« sérieux » et une rigueur vis à vis le cadre réglementaire, afin de pouvoir exiger un
comportement réciproque de la part des instances administratives (ceci constitue une base
nécessaire pour l’établissement d’un climat de partenariat)
Enfin, au niveau méso (cluster), une réelle industrie de services logistiques modernes et
soumises à un véritable jeu de concurrence devra rapidement voir le jour au Maroc. Ce pool
de services permettra d’établir un lien fort et efficace entre les entreprises exportatrices et les
réseaux de distribution sur les marchés d’exportation. A ce niveau, une vraie dynamique de
SCM devra se développer en intégrant l’ensemble des acteurs y compris les entreprises et
leurs Organisations Professionnelles, les fournisseurs de services et les partenaires du
secteur public.
L’évolution de la structure concurrentielle au Maroc face aux changements sur ses principaux marchés
d’exportation : accélérer le rythme des transformations pour un arrimage durable avec les chaînes
d’approvisionnement modernes
NIVEAU MACRO NIVEAU MESO NIVEAU MICRO
INDUSTRIE SERVICES ENTREPRISES AVANT MARCHÉ AVANT

ENVIRONNMENT AVANT LOGISTIQUES Focalisation produit Structure traditionnelle
Etat qui fait « peur » Structures nationales Relations ‘win-loose’ avec SC Importateurs, grossistes
Réglementation contraignante Monopoles Avantage coût Distributeurs
Protectionnisme et rigidité Rentes Intégration verticale de
Absence des réseaux production
ENVIRONNEMENT ACTUEL INDUSTRIE SERVICES LOG. ENTREPRISES ACTUELLES

Libéralisation Fournisseurs internationaux Amélioration des procédés
Réformes en cours Concurrence Gestion qualité
Modernisation du cadre Valeur ajoutée ‘Gestion’ logistique et
Début de facilitation Partenariats aval Début d’externalisation
Début de l’EDI Utilisation EDI et ITC
« BRIDGING THE GAP »
MARCHÉ ACTUEL
Structure SCM
ENV. NECESSAIRE INDUSTRIE SERVICES ENTREPRISES BIENTOT Grande distribution
Approvisionnement vertical
Partenariat public/privé LOG. Focalisation services et VA
Externalisation vers TFSL
Facilitation et service EN COURS SCM ‘win-win’ Utilisation des outils basés sur ITC
Régulation Externalisation de fonctions ‘World Class’
Participation SCM active Partenariat amont / aval Avantage service
SCM et réseautage Connexion SC via ITC
MARCHÉ DEMAIN
Valeurs intangibles
Expérience plus que service
Technologies logistiques
‘intelligentes’

A la lumière de l’analyse préliminaire réalisée, il apparaît qu’aujourd’hui, le Maroc est en

mesure de relever seul une grande partie des défis nécessaires pour assurer un flux efficace
des biens qui répondront aux exigences des consommateurs. Toutefois, le renforcement des
capacités marocaines dans le domaine de la logistique et des liens tout le long des SC par le
biais de systèmes d’échanges d’informations (et de flux de documents) basés sur les
technologies modernes disponibles, constituent un véritable chantier où l’appui ciblé et à
court terme de la Banque Mondiale pourrait s’avérer bénéfique.
2 Aperçu du commerce extérieur du Maroc
2.1 Les échanges extérieurs du Maroc
Les échanges commerciaux du Maroc montrent une évolution constante sur les 5 dernières
années à l’exception des exportations de l’année 2003 qui ont enregistré une baisse de 3 %
par rapport à 2002. Ce sont les minerais métalliques et métaux (-39%), les produits de la
mer (-24%), les lubrifiants (-21%), les parties et pièces détachées pour voitures (-16%), les
fils et tissus (-15%), la pâte à papier (-14%), les primeurs (-13%) et les conserves végétales
(-16%) qui sont à l’origine de cette baisse. Les articles d’habillement et les phosphates et
dérivés qui comptent à eux deux pour près de 50% des exportations ont stagné. En
revanche, les exportations ont augmenté pour les conserves animales (+15%), les fils et
câbles électriques et leurs faisceaux (+14%), les chaussures (+9%) et les agrumes (+4%).
Durant l’année 2003, les exportations ont totalisé un montant de 83 Milliards de Dhs (7,75
millions d’Euros) et les importations 135 milliards de Dhs (12,6 millions d’Euros1). Le taux de
couverture moyen durant la période 1999-2003 est de 65%.
Tableau 1. Importations et exportations du Maroc en milliards de Dhs
1999 2000 2001 2002 2003
Importations 106 122 124 130 135
Exportations 74 79 80 86 83
Déficit 32 44 44 44 52
Taux de couverture (%) 69 64 65 66 61

Source : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc
Les exportations sont dominées par les articles d’habillement qui ont couvert 32% de la
valeur des exportations en 2003 pour une valeur globale de 26 milliards de Dhs dont 18
milliards d’articles confectionnés.
Durant la même année, le Maroc a exporté pour plus de 6 milliards de Dhs (7%) de
composants électroniques grâce notamment à l’exportation des transistors (5 milliards de
Dhs).
Les exportations de fruits et légumes ont dépassé 4,8 milliards de Dhs (6%) dont près de la
moitié en agrumes et plus de 0,9 milliard de Dhs en tomates.
1
Taux de change : 0,09343 (taux moyen pour l’année 2003)

En ce qui concerne les importations, les principaux produits ont été le pétrole, gaz et
hydrocarbures (13%), les véhicules et équipements industriels et agricoles (12 %), les
produits alimentaires (11%) et les fils et tissus (8%).
L’union Européenne (UE) est le principal partenaire du Maroc avec 75% des exportations et
59% des importations. 9% des importations du Maroc proviennent des pays arabes alors que
les exportations vers ces pays ne comptent que pour 3,33% des valeurs totales.
Les échanges du Maroc avec les zones économiques limitrophes (UMA et UEMOA) sont
très limités.
Tableau 2. Valeurs des échanges du Maroc avec le reste du Monde

Année 2003 Importations Exportations
Valeur Valeur
Zone % valeur % valeur
(Millions Dhs) (Millions Dhs)
EUROPE 93 709 69% 65 936 79%

dont UE 79 755 58,87% 63 006 75%
ASIE 22 237 16% 7 529 9%
AMERIQUE 12 621 9% 5 134 6%
AFRIQUE 6 718 5% 4 325 5%
dont UMA 2 910 2,15 % 1307 1,56%
dont UEMOA 371 0,27% 850 1,02%
AUSTRALIE ET OCEANIE 194 0% 646 1%
Total 135 479 100% 83 570 100%
Quatre pays absorbent les principaux échanges commerciaux du Maroc : La France,

l’Espagne, l’Italie, l’Espagne et la Grande Bretagne.

Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc
Principaux
Valeur Principaux fournisseurs Valeur
clients % %
Millions Dhs 2003 Millions Dhs
2003
FRANCE 28 346 33,92% FRANCE 27 919 20,61%

ESPAGNE 14 844 17,76% ESPAGNE 16 848 12,44%
GRANDE-BRETAGNE 6 052 7,24% ITALIE 9 693 7,15%
ITALIE 4 238 5,07% ALLEMAGNE 7 049 5,20%
ALLEMAGNE 2 918 3,49% ARABIE SAOUDITE 6 822 5,04%
INDE 2 817 3,37% RUSSIE 6 283 4,64%
PAYS BAS 2 677 3,20% ETATS-UNIS 5 502 4,06%
ETATS-UNIS 2 426 2,90% GRANDE-BRETAGNE 5 356 3,95%
U.E.B.L * 1 807 2,16% CHINE 4 655 3,44%
BRESIL 1 765 2,11% PAYS BAS 3 239 2,39%
JAPON 1 604 1,92% JAPON 2 834 2,09%
PORTUGAL 908 1,09% U.E.B.L.* 2 661 1,96%
SUISSE 703 0,84% BRESIL 2 564 1,89%
RUSSIE 690 0,83% SUISSE 2 037 1,50%
Autres 11 773 14,09% Autres 32 019 23,63%
Total exportations 83 570 100% Total importations 135 479 100%
Source : Ministère du Commerce Extérieur – Maroc
* Union Économique Belgo-Luxembourgeoise
L’analyse des exportations à destination des 3 premiers clients du Maroc montre que les
articles d’habillement restent le principal groupe de produits exportés sur ces pays. En 2003,
les articles d’habillement ont couvert 38% des valeurs totales des exportations vers la
France, 42% pour l’Espagne et 83% pour la Grande Bretagne.
Les exportations du Maroc vers la France ont aussi concerné les composants électroniques
21%, les fruits et légumes (7%), les fils et câbles électriques (6%), et les véhicules et
équipements industriels et agricoles (5%).
Sur l’Espagne, ce sont les produits de la mer (21%), et les fils et câbles électriques (9%) qui
constituent les autres produits importants exportés.
Les exportations à destination de la Grande Bretagne sont très peu diversifiées.

Tableau 4. Principaux produits d’exportation du Maroc
en % de la valeur totale
Année 2003 Valeur
des exportations à destination de :
(Million Grande
Groupe de produits Monde France Espagne
de Dhs) Bretagne
Articles d'habillement 26 870 32% 38% 42% 83%
Phosphates et dérivés (y compris engrais) 12 348 15% 3% 4% 3%
Composants électroniques 6 055 7% 21% -- --
Produits de la mer 5 757 7% 0% 21% 0,22%
Fruits et légumes 4 834 6% 7% 3% 5%
Fils et câbles électriques 3 833 5% 6% 9% 0,02%
Conserves de poisson 3 225 4% 2% 2% 2%
Véhicules et équipements industriels et agricoles 2 153 3% 5% 1% --
Cuir, chaussure, maroquinerie 2 021 2% 1% 1% 0,13%
Minerais métalliques et métaux 1 688 2% 1% 2% --
Conserves et jus de fruits et légumes 1 159 1% 2% 0,07% 1%
Fils et tissus 631 1% 0% 1% 0,16%
Autre produits 12 995 16% 14% 14% 5%
TOTAL 83 570 100% 100% 100% 100%
Sources : Ministère du Commerce Extérieur – Maroc
Les données plus détaillées sur les échanges avec l’UE se trouvent en Annexe.
2.2 Les secteurs étudiés
Tableau 5. Secteurs étudiés (valeur en millions de DHS)

Exportations Entreprises Emplois * VA VA/PIB
Secteurs étudiés
2003 2001 2001 2001 Global
Valeur % total Nombre % Nombre % Valeur % %
Textile / habillement 26 870 32% 1 633 23% 199 000 47% 9407 17% 7%
Fruits et légumes 4 834 6% 107 1,55% 4449 1,05% 504 0,90% 0,35%
Composants automobiles 323 0,4% 34 0,49% 1928 0,45% 119 0,21% 0,21%
Composants électroniques 6 055 7% 11 0,16% 5523 1,30% 555 0,99% 0,39%
Fils et câbles électriques 3 833 5% 14 0,20% 2143 0,50% 403 0,72% 0,28%
Total secteurs industriels 6911 424 672 55954
* Personnel permanent
Sources : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc et MCI
Les secteurs sélectionnés représentent une part importante dans l’économie marocaine,
notamment le secteur du textile habillement, premier pourvoyeur d’emplois du secteur
industriel qui a réalisé près du tiers des exportations du pays en 2003.
Outre la part importante qu’ils jouent dans l’économie du pays, ces secteurs couvrent, de
part la particularité de chacun, l’ensemble des enjeux liés à la problématique d’intégration du
Maroc dans les chaînes d’approvisionnement mondiales ainsi que les différents facteurs liés
à la logistique et au transport terrestre, aérien et maritime.

Le secteur textile présente un intérêt évident pour l’étude en raison de la place stratégique
qu’il occupe dans l’économie nationale, de l’expérience cumulée depuis plus de 20 ans dans
l’approvisionnement des marchés européens et de la diversité de l’offre. C’est une activité en
pleine mutation qui offre un potentiel de développement malgré la crise actuelle qui se traduit
par une baisse des marges bénéficiaires. Confrontée à de sérieux défis dont en particulier la
concurrence des produits en provenance de l’Asie et la suppression des quotas, la survie du
secteur résidera en grande partie dans sa capacité à réagir et à se redéployer et dans les
gains de productivité à réaliser notamment le long de la chaîne d’approvisionnement. C’est
dans cette combinaison de facteurs, liés au fait qu’on est en présence d’une filière
conditionnée par la demande de son marché (consumer driven supply chains) et fortement
dépendante de ses avantages comparatifs et que c’est une industrie en pleine
transformation, que réside l’intérêt de ce secteur.
Le secteur des fruits et légumes est un secteur traditionnel et un axe prioritaire de

développement pour lequel le Maroc a su exploiter ses avantages comparatifs qui lui ont
permis de se positionner sur le marché Européen. Le Maroc a réussi à mettre en place une
industrie compétitive notamment pour le sous secteur des primeurs, filière en pleine
expansion. Dans la commercialisation des produits frais, donc périssables, la logistique revêt
une importance particulière. L’analyse de la chaîne d’approvisionnement permet d’évaluer le
potentiel du positionnement du Maroc face à la dynamique de la grande distribution
(consumer/distribution driven supply chains).
Les secteurs des composants automobiles et électroniques sont des secteurs relativement
nouveaux et leur positionnement à l’échelle mondiale passe nécessairement par des niches
de compétitivité (ex. les faisceaux et câbles) où le Maroc peut faire valoir des avantages
comparatifs. Par contre, un positionnement compétitif durable dans ces secteurs
technologiques à forte valeur ajoutée nécessitera le développement des aptitudes
d’innovation requises par les grands donneurs d’ordre qui interviennent directement dans
l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Ce secteur permet d’étudier des aspects
particuliers tels que les exigences du juste à temps et l’intégration avec les donneurs d’ordre
(producer driven supply chains).
A l’inverse des autres secteurs, l’examen du secteur de la grande distribution permettra

d’étudier la chaîne d’approvisionnement dans le sens de l’intégration du Maroc dans les
chaînes mondiales des fournisseurs internationaux. Il permettra aussi et surtout d’étudier les
changements de structure d’un marché intérieur largement décalé par rapport à la logistique
dans les secteurs orientés vers l’exportation. La logistique des circuits locaux est en pleine
mutation et ceci aura des répercussions sur le fonctionnement de l’économie dans son
ensemble. En effet, ces changements entraîneront forcément une plus grande
professionnalisation des différents acteurs, tels que les transporteurs et créeront une
nouvelle génération de cadres et de professionnels de l’approvisionnement ayant des
compétences dans la gestion moderne de la logistique.

Encadré 1. La compétitivité en question
La maîtrise de la chaîne logistique et le SCM constituent des préalables à une compétitivité durable. De fait, leur
renforcement au Maroc sera un élément déterminant dans l’amélioration de la compétitivité des entreprises et des
filières marocaines, condition incontournable à une intégration du pays aux chaînes d’approvisionnement
mondiales. La position actuelle du Maroc en matière de compétitivité peut être appréciée par l’indice de Porter
suivant trois critères (voir tableau ci-dessous). Ces critères permettent de situer le Maroc par rapport à ses
concurrents directs et à des pays dominants sur les marches cibles. La situation actuelle permet également de
discerner les nouveaux ou futurs concurrents potentiels du Maroc qui ne sont pas encore présents dans les
mêmes chaînes de d’approvisionnement mais qui y seront demain. Le positionnement du Maroc par rapport aux
autres pays du continent Africain est détaillé en annexe présentés dans le tableau situe le Maroc par rapport aux
autres pays du continent Africain.
Selon l’Indice de compétitivité de Porter, le Maroc se situerait au 46ème rang mondial sur 102 pays, bien avant la
Turquie (52ème), la Roumanie (56ème) et la Pologne (57ème). Il se positionne, en revanche, loin derrière la Tunisie,
son principal compétiteur qui, elle, occupe le 32ème rang, proche de pays tels que la Slovénie (31ème), le Portugal
(33ème), l’Italie (34ème), la République Tchèque (35ème), la Lituanie (36ème) et la Thaïlande (37ème).
Tableau 6. Classement de pays selon l’indice de compétitivité de Porter

Company Quality of the
BCI Rankin
Country operations and national business
2003
strategy ranking environment ranking
Chile 29 33 29
India 30 30 32
Slovania 31 27 33
Tunisia 32 43 30
Portugal 33 42 31
Italy 34 26 43
Czech Republic 35 31 37
Lithuania 36 37 35
Thailand 37 36 36
Brazil 38 29 44
Slovak Republic 39 41 39
Bahrain* 40 53 34
Greece 41 40 42
Hungary 42 48 38
Jordan 43 54 40
Indonesia 44 38 46
Cyprus 45 59 41
Morocco 46 45 45
China 47 39 47
Costa Rica 48 35 50
Latvia 49 51 48
Malta 50 60 49
Namibia 51 63 51
Turkey 52 44 55
Mauritius 53 49 54
Jamaica 54 52 53
Mexico 55 46 56
Romania 56 61 57
Poland 57 47 64
Colombia 58 58 61
Trinidad and Tobago 59 55 62
Panama 60 66 58
Russian Federation 61 62 60
Botswana 62 73 52
Kenya 63 56 63
Ghana 64 71 59
El Salvador 65 65 65
Egypt* 66 57 68
Source : Business Competitiveness Index
http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Business_Competitiveness_Index_Porter

3 Analyse des chaînes d’approvisionnement

pour les secteurs sélectionnés
Cette partie présente l’analyse des chaînes d’approvisionnement des secteurs sélectionnés.
Pour chacun des secteurs, l’analyse a été réalisée à trois niveaux :
aperçu du chaque secteur incluant sa structure, ses produits, ses entreprises, ses
marchés et son positionnement concurrentiel sur les marchés cibles ;
profil des principales chaînes d’approvisionnement (dans chacun des secteurs) en

identifiant les principaux liens entre les participants en amont et en aval de la chaîne
(backward and forward linkages) ;
études de cas des entreprises incluant l’identification des participants et leurs

fonctions, l’identification des liens critiques et des facteurs de succès à l’intérieur de
la chaîne, des contraintes et des goulots d’étranglement dans la gestion de la
fonction logistique ainsi que des mesures de performance des indicateurs clé.
Concernant le dernier point sur les mesures de performances, il convient de préciser que
l’analyse se concentrera sur un nombre limité d’indicateurs tels que les coûts logistiques
(approvisionnement en intrants et export), les cycles de traitement de la commande ainsi que
le cycle cash-on-cash. Des éléments de benchmarking seront également réalisés. Ceci ne
constituera pas le tableau de bord exhaustif attendu et nécessaire au monitoring de la
performance des SC. Mais, en l’état actuel des choses, les entreprises marocaines utilisent
très peu d’indicateurs qui peuvent permettre de quantifier la performance au niveau de la
SC. Un des préalables à l’établissement d’un tableau de bord exhaustif est le développement
d’indicateurs au niveau des entreprises et de leurs organisations sectorielles. Ces
indicateurs devraient ensuite être suivis et mesurés par rapport aux meilleurs standards
(« best of class »). Cependant, il est important de noter que le processus d’établissement et
de suivi des indicateurs de performance de la SC au niveau sectoriel n’est pas simple et les
comparaisons sont souvent difficiles même dans le contexte des économies les plus
avancées.
Encadré 2. La terminologie Supply Chain
Même si la terminologie Supply Chain est maintenant bien connue, il peut être utile de rappeler quelques
définitions des termes qui sont largement employés dans l’étude et de donner quelques exemples d’outils de
gestion de la chaîne logistique.
La chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)

Une chaîne d’approvisionnement est un ensemble de trois organisations ou plus directement reliées entre elles
ou liées par un ou plusieurs flux de produits, services, finances ou information en amont ou en aval, d’une source
vers un client.
La gestion de la chaîne d’approvisionnement

La gestion de la chaîne d’approvisionnement implique la gestion proactive du mouvement et la coordination des
flux dans les deux sens des produits, services, informations et fonds de la matière premières jusqu’à l’utilisateur
final de manière à optimiser de manière globale ces flux fournisseurs-clients.
La chaîne logistique :
La chaîne logistique désigne l’ensemble des maillons relatifs à la logistique d’approvisionnement. C’est une
succession d’interventions industrielles et commerciales qui débute par l’approvisionnement en matière première
et se termine par la vente du produit. Elle implique l’entreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants.

La chaîne de valeur
La chaîne de valeur développée par E. Porter, est une approche qui examine le développement de l’avantage
compétitif. La chaîne consiste en une série d’activités qui créent ou construisent la valeur et culminent pour livrer
la valeur totale de l’organisation.
Le Benchmarking
Le benchmarking est le processus d’apprentissage qui permet d’identifier comment les entreprises connues pour
être « meilleures dans leur secteur » dans des aspects spécifiques de leurs opérations atteignent l’excellence
dans leurs performances.
L'Echange de Données Informatisé (EDI)

L’EDI est l'échange électronique de données structurées entre applications informatiques à travers un réseau (par
exemple bons de commandes, factures, avis de livraison, récépissés de transport, versements bancaires, etc.).
L’EDI permet d'éliminer plusieurs étapes par rapport à une procédure papier, automatise les traitements et
simplifie les traitements administratifs. Il touche diverses fonctions de l’entreprise (commerciale, financière,
ressources humaines, administrative).
Les « Enterprise Resource Planning » (ERP)

Les ERP, aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications informatiques qui assurent la
coordination de l'ensemble des activités d'une entreprise tant verticales (telles que la production,
l'approvisionnement) qu’horizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Elles offrent un cadre qui assure la transversalité et la
circulation de l’information entre les différents services de l’entreprise.
Le Cross-docking
Le cross-docking (utilisation d’entrepôts de transit) est une démarche qui tend à réduire les stocks le long de la
chaîne d’approvisionnement. Il permet aux distributeurs de faire livrer sur leurs plates-formes des camions pleins
en provenance de leurs fournisseurs et peuvent ainsi transférer la marchandise aux surfaces commerciales par
des camions remplis de produits hétérogènes. Le cross-docking permet ainsi d’optimiser leurs
approvisionnements en réduisant le temps et le nombre de livraisons aux points de vente (plusieurs fournisseurs
par livraison), tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur.
Le Warehouse management system (WMS)

Les systèmes de gestion d’entrepôts (Warehouse Management Systems) sont des applications qui permettent de
gérer l’ensemble des aspects liés aux opérations des centres de distribution incluant les fonctions liées à la
gestion des entrepôts (réception, contrôle qualité, préparation, stockage, expédition, gestion des quais, cross-
doking, etc.), la gestion du personnel d’entrepôts, l’optimisation de l’espace de stockage, la facturation, etc.
Le Tracking / Tracing
Les notions de « tracking et tracing » sont liées à la traçabilité et désignent la capacité à localiser le produit en
tout point de la chaîne d’approvisionnement (tracking ou traçabilité descendante) et la capacité de retrouver
l’origine et les caractéristiques d’un produit en tout point de la chaîne d’approvisionnement (tracing ou traçabilité
ascendante).
L’approche filière
L’approche filière analyse l’organisation, à la fois sur un plan linéaire et complémentaire, du système économique
d’un produit ou d’un groupe de produits. Elle considère la succession d’actions menées par des acteurs pour
produire, transformer, vendre et consommer un produit agricole, industriel, artistique, informatique, etc. L’analyse
d’une filière fait l’étude exhaustive de tous les acteurs qui y interviennent, de leur environnement, des actions qui
sont menées et des mécanismes qui ont abouti à de telles actions. La vision « filière » évolue aujourd’hui vers
une logique SC où les relations hiérarchiques, les relations de pouvoir et de négociation, les relations win-lose, le
contournement des intermédiaires laissent la place à réseau fait d’interdépendances, à des relations de
collaboration marquées par la communication et la transparence, à des relations win-win, à des collaborateurs qui
doivent ajouter de la valeur.
Le Radio Frequency IDentification (RFID)

Le RFID est un mode d’identification qui utilise la technologie des Fréquences Radio (RF) pour identifier
automatiquement un objet. Considérée plus performant que le code à barre, le RFID est une technologie souple,
facile à utiliser, et tout à fait adaptée aux traitements automatiques. Elle fait aujourd’hui office de révolution dans
le secteur logistique où elle permet de suivre à distance palettes, cartons et autres produits tout au long de leurs
phases d’acheminement, de stockage en entrepôts et de livraison en magasin.


des composants automobiles
Le développement des équipementiers automobiles au Maroc a été initialement lié à l’essor

de l’industrie de production qui a débuté au Maroc dans les années 50 avec l’implantation de
la SOMACA. Les volumes produits sont restés faibles en raison de l’étroitesse du marché
local et des importations de véhicules d’occasion. Dans les années 90, un accord avec le
groupe FIAT a permis la fabrication d’une voiture économique destinée au marché local. Le
nombre d’unités produites n’a cessé de diminuer au fil des ans avec une production de 20
000 unités en 2003 sur une capacité de près de 100 000. La privatisation de la SOMACA et
l’accord conclu avec RENAULT constituent les principaux axes de développement de
l’industrie automobile au Maroc.
Parallèlement, l’industrie de fabrication des composants automobiles s’est largement

réorientée vers les marchés d’exportation, en partie grâce aux investissements de capitaux
étrangers dans le secteur. Actuellement, les équipementiers automobiles au Maroc, c’est
plus d’une cinquantaine d’entreprises fabriquant divers produits destinés à l’exportation des
équipements OEM (première monte) ou de rechange, distribués sous leur marque originale
et celles des distributeurs. Aujourd’hui on trouve des entreprises à capitaux étrangers (avec
une forte augmentation des investissements étrangers dans les cinq dernières années
incluant plusieurs filiales de grandes multinationales), des entreprises à capitaux mixtes
(avec des partenaires étrangers) et des entreprises à capitaux entièrement marocains
(travaillant sur les marchés domestiques et d’exportation). Des différences significatives
existent entre les entreprises en termes d’organisation, de technologies de production,
d’accès aux ressources techniques et financières ainsi que dans leur capacité à répondre
aux exigences des chaînes d’approvisionnement sur les marchés d’exportation.
Pour les besoins de l’analyse on pourra distinguer au Maroc, deux grands types de
SC oeuvrant à l’exportation: (a) la SC « faisceaux et câbles » (F&C) et (b) la SC « pièces
manufacturées diverses », principalement pour les réseaux de distribution de pièces de
rechange (constructeurs et importateurs / distributeurs).
3.1.1 Faisceaux et câbles
La production des faisceaux de câble a connu une forte croissance depuis plusieurs années.
Selon les derniers chiffres du MCI, elle a connu une augmentation notable entre 1996 et
2002, passant de 620 millions de dirhams à 3,241 milliards. Sur la même période, les
exportations ont connu une nette évolution: de 610 millions de dirhams, elles ont atteint
3,154 milliards, soit une croissance annuelle moyenne d’environ 32%. De la même façon,
valeur ajoutée a connu une croissance de plus de 80%, s’établissant à 830 millions de
dirhams en 2002 contre 461 millions en 1999. Fortement consommateur de main d’œuvre, le
secteur emploie aujourd’hui plus de 10 000 personnes au Maroc.
L’industrie automobile est le premier client (mais pas le seul) des fabricants des faisceaux et
câbles. Les sociétés implantées au Maroc de la SC « faisceaux et câbles », sont pour la
plupart filiales de multinationales (les équipementiers tels que Yazaki, Volkswagen, Lear
Automative, Delphi, Cabind, Valeo), oeuvrant pour les manufacturiers automobiles (première
monte) qui sont les leaders des SC F&C. Les SC F&C sont caractérisées par les exigences
des livraisons JIT, la fiabilité des fournisseurs, leur flexibilité et réactivité et leur compétitivité
vis à vis du coût global. Les SC F&C font partie de la stratégie des manufacturiers
automobiles visant une intégration verticale de l’approvisionnement des pièces et
composants nécessaires pour la fabrication des automobiles (alliances verticales avec

fournisseurs tiers plutôt qu’intégration verticale de production). Afin de minimiser les risques,
cette stratégie repose également sur la contractualisation avec plusieurs fournisseurs de
localisations géographiques différentes. Le secteur est fortement concurrentiel non
seulement entre les grandes multinationales mais aussi à l’interne entre les différentes unités
de production avec de fortes pressions sur les marges (se situant à un niveau net voisin de
2%). La performance logistique des fournisseurs devient un critère déterminant pour les
donneurs d’ordre, notamment en ce qui concerne la répartition des commandes entre les
différentes sources d’approvisionnement. De plus en plus, les manufacturiers automobiles
externalisent une bonne partie de la gestion des fonctions logistiques (et notamment la
gestion des stocks) à des sociétés spécialisées (FTSL). Un des grands défis de la SC est la
capacité des fournisseurs à réagir par rapport à des cycles de commandes très courts où
l’horizon de planification prévisionnelle des composants requis se limite souvent à une
période d’une semaine (i.e. les manufacturiers automobiles peuvent planifier le nombre de
véhicules qui sera fabriqué sur une période plus longue mais pas la quantité de chaque
modèle nécessaire pour déterminer ultimement les commandes de différentes composants
tels que les F&C).
Depuis une dizaine d’années, plusieurs groupes multinationaux ont installé des usines de
fabrication de F&C au Maroc, dans le cadre de leur stratégie visant à continuer à fournir les
grands manufacturiers automobiles en Europe. Les principaux arguments concurrentiels du
Maroc pour ce secteur incluent : le coût de la main d’ouvre pour des produits peu
standardisés, la proximité des sites de production des manufacturiers auto Européens, la
disponibilité des cadres techniques qualifiés et une stabilité relative de l’environnement
d’investissement. Par contre, la capacité logistique, même si elle est relativement bien
« gérée », continue à poser des problèmes pour un secteur où le respect des délais de
livraison et la maîtrise des coûts sont des facteurs déterminants pour le maintien de
l’avantage concurrentiel.
Intégration en amont de la SC (« backward linkages »)
Au niveau de l’approvisionnement (backward linkages), une partie des câbles et de gaines

plastiques peut, aujourd’hui, être achetée auprès des fabricants installés au Maroc. Ce sont
des composants qui représentent un volume important même si leur part au niveau de la
valeur totale de la matière première reste faible. Cette capacité d’approvisionnement auprès
des fournisseurs locaux compétitifs (émergence de l’industrie de sous-traitance locale) est
considérée comme un facteur important pour le développement de la SC intégrée au Maroc.
Pour les différents connecteurs qui représentent la partie la plus importante du coût de
fabrication des F&C, les fabricants doivent référencer un grand nombre de pièces pour
pouvoir répondre aux commandes de leurs clients (plusieurs milliers). Tous ces composants
sont importés et, en majeure partie, achetés par des bureaux d’achats Européens (pouvoir
de négociation) au niveau de grandes sociétés multinationales. Compte tenu du nombre
important de fournisseurs, les achats sont groupés (souvent par les plateformes des FTSL)
pour être expédiés au Maroc par camion (parfois par conteneur et même par avion dans des
cas d’urgence). Les niveaux de stocks tenus par les fabricants au Maroc sont relativement
importants comptes tenus des commandes minimales exigées et des délais de livraison des
fournisseurs.
Niveau de préparation des entreprises pour la SCM
Au niveau de l’organisation et des procédés de production, les sociétés dans le secteur F&C
sont relativement bien structurées, avec un bon niveau d’équipement, des pratiques
managériales modernes incluant les systèmes d’assurance qualité exigés par leur clients. La
problématique SCM est connue auprès des cadres clés avec une intégration fonctionnelle et

la mise en place d’outils de gestion intégrés tels que ERP, programmes de gestion des
stocks, etc.
Les liens en aval de la SC (« forward linkages »)
Au niveau des liens avec les clients (forward linkages) les SC sont caractérisées par des
relations de collaboration avec un seul ou un nombre très restreint de clients, manufacturiers
automobiles. Les flux d’informations sont bien structurés entre les manufacturiers, les
fournisseurs de services logistiques et les producteurs F&C (via leurs bureaux d’achat /
ventes en Europe). Les entreprises ont un fonctionnement en mode make-to-order, avec des
cycles commande-livraison très restreints (souvent au maximum d’une semaine). Afin de
respecter les engagements auprès des clients et pallier aux possibles délais au niveau du
temps de transit entre le Maroc et le point de destination, les entreprises doivent maintenir
un stock minimum de produits finis avec les fournisseurs de services logistiques en Europe.
Leur préoccupation est davantage tournée sur le coût total logistique (contractualisation avec
des fournisseurs de services logistiques et de transport) plutôt que sur les tarifs de transport.
La portion du coût logistique dans la valeur des produits est considérée comme significative
compte tenu du fait que les entreprises marocaines doivent être compétitives par rapport à
des fournisseurs localisés en Europe Centrale.
Etude de cas 1. Un fabriquant de faisceaux de câbles pour l’industrie automobile :

« du JIT avec des soucis »
Fournisseurs
Connecteurs,
Usine Eur. Est câbles, etc.
Fournisseurs Transport Entreprise Maroc : Transport routier Plate forme de Client final
Locaux: câble et local Assemblage Export Matériel / produits finis groupage et de Constructeur
gaines plastiques distribution automobile
Transitaire
Bureaux
Achats / vente
L’entreprise. La Société fait partie d’un groupe international avec une usine au Maroc et une
autre en Europe Centrale. Elle fournit les faisceaux pour l’industrie automobile de première
monte («producer driven SC») à un grand fabriquant automobile européen (l’entreprise
travaille en fait avec un seul client). La compagnie travaille dans les conditions du flux tendu
avec exigences de livraisons JIT. L’entreprise applique des méthodes de gestion et de
production modernes et détient plusieurs certifications incluant ISO 9001, 14001 et 16949.
Le processus d’intégration fonctionnelle est en cours de mise en application (avec un
éventuel système ERP qui sera mis en place prochainement). L’entreprise emploie près de
1500 employés et a une capacité de production de près de 10 000 faisceaux / jour.
L’entreprise opère dans un marché très concurrentiel avec plusieurs multinationales établies
au Maroc et dans d’autres pays, incluant la Tunisie, la Turquie, la Pologne et la Roumanie,
tous fournissant les grands constructeurs automobiles sur le marché européen. L’entreprise
s’inscrit dans la logique d’établissement des réseaux de fournisseurs et d’externalisation des
services logistiques par les manufacturiers automobiles. En plus de l’avantage comparatif lié
coût de la main d’œuvre (facteur important dans la production non standardisée des
faisceaux électriques), ses principaux avantages concurrentiels incluent : le respect des
exigences du client (cahier de charges) par l’application des procédés techniques et de
systèmes d’assurance-qualité stricts, la réactivité et la capacité de livraison JIT, l’accès

privilégié à un réseau d’un grand fabriquant automobile et l’appartenance à un grand groupe

multinational.
Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement
Fournisseurs locaux (câbles et gaines) – approvisionnement de produits homologués

à prix compétitifs (items transactionnels à gros volume / faible valeur dans le produit
fini). Gestion logistique d’approvisionnements par les fournisseurs, maintien de
stocks minimum. Approvisionnement en matière première auprès de fournisseurs
locaux compétitifs constituant le début d’intégration de la SC (et l’émergence d’une
grappe industrielle) et de création de valeur par la réduction des coûts de transaction.
Producteur / exportateur des faisceaux et câbles – planification, approvisionnement
en matières premières, fabrication, expédition. Liens critiques : gestion des
commandes auprès des fournisseurs sur la base des prévisions de production.
Transporteur international routier désigné - base contractuelle approvisionnement et
expédition (IN / OUT).
Transitaire externe - procédures transit import / export.
Plate-forme logistique en Europe (Italie): groupage et expédition des matières
premières, réception/stockage et distribution des produits chez le client (différentes
chaînes de montage). La plateforme logistique permet également à l’entreprise de
garder une semaine de stock avancé pour le client.
Bureau d’achat de l’entreprise en Europe : prise de commandes chez le fabriquant
automobile, dispatching de commandes entre les 2 usines, achats et ventes,
négociations commerciales avec les fournisseurs, appui à la planification de la
production.
Fournisseurs de matières premières en Europe, notamment des composants,
principalement connecteurs (80% de la valeur): fourniture via la plate-forme du
fournisseur logistique. Malgré un bon niveau de concurrence dans le secteur avec un
nombre important des fournisseurs, position dominante des gros fabricants des
connecteurs (des filiales européennes des firmes multinationales) qui imposent des
délais de livraison relativement longs.
Client final : prévisions des besoins, commandes, achats, intégration de systèmes
d’information
Gestion de la chaîne logistique
Approvisionnement en matière première. En ce qui concerne la partie

d’approvisionnement sur place, ce sont les fournisseurs qui gèrent la logistique de livraison
sur une base quotidienne avec une gestion des stocks pour l’entreprise sur la base de
commandes hebdomadaires. En ce qui concerne les achats des composants en Europe,
l’entreprise s’approvisionne auprès d’une quarantaine de fournisseurs (y compris de grandes
sociétés multinationales comme TYCO). Les délais pour des commandes fermes sont de 4-
12 semaines, ce qui entraîne un niveau de stocks de pièces (connecteurs) de 35 jours, allant
jusqu’au 60 jours pour les composants à faible consommation (l’entreprise utilise plus de
4000 pièces référencées achetées auprès de 40 fournisseurs). L’ensemble des composants
est regroupé à la plateforme logistique de groupage à Turin pour des expéditions
quotidiennes au Maroc (1 semi-remorque complet par jour). Les composantes sont achetées
ex-works ou livrés à la plateforme logistique utilisée par l’entreprise. Les composantes
rentrent en admission temporaire. Chaque livraison peut contenir des composantes en
provenance de 20 fournisseurs différents ou plus. Les camions sont dépotés directement à
l’usine. Règlements des fournisseurs par virements simples (pas d’utilisation du crédit
documentaire)

Traitement des commandes. Les commandes fermes sont passées une semaine à
l’avance et pour les commandes prévisionnelles, le délai est de 1 mois. L’entreprise fait des
prévisions pour 1 mois (sur la base des prévisions du client et pour un mois additionnel (ceci
est nécessaire face aux délais de livraison des fournisseurs de composants). L’entreprise
arrive à un bon taux de précision sur les prévisions des volumes (+ de 90%), mais moins bon
sur le mixe des produits, surtout en ce qui concerne les prévisions pour le deuxième mois.
Ceci est lié à la variabilité dans les prévisions fait par le manufacturier automobile
concernant les modèles qui entrent en production. Le transfert des commandes se fait via le
bureau de l’entreprise en Europe par voie électronique (mais pas de système EDI ou ERP).
Le cycle de commande – produit fini est d’une semaine.
Expédition / Transport. Les produits finis sont palettisés et expédiés par semi remorque
complet (1-2 par jour), jusqu’à la plateforme en Europe. Le chargement se fait directement à
l’usine. L’entreprise travaille avec une société de transit qui effectue les formalités
douanières. Les camions passent par le port de Casablanca sur Cadiz ou via Tanger –
Algesiras. Le voyage jusqu’en Italie se fait par la route. Le temps de transit bout en bout est
de 5 à 7 jours (pour les rotations arrivant en Espagne le week-end ou avec des arrêts
imprévus). Le passage Tanger – Algesiras peut prendre entre 1 et 3 jours (!). Le fournisseur
des services logistiques réceptionne les produits dans la plateforme logistique pour livraison
chez le fabriquant automobile. L’équivalent d’une semaine de produits finis est maintenu en
stock avancé au niveau de la plateforme logistique (frais couverts par le bureau européen).
Les produits sont livrés sur les chaînes de montage du fabriquant sur une base JIT (time slot
horaire).
Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne. Le principal défi
est lié à la combinaison du cycle de commande très court imposé par le client (une semaine)
et du cycle long pour les commandes auprès des fournisseurs (8-12 semaines). En raison du
passage par le client de commandes fermes seulement une semaine à l’avance, le cycle de
traitement de la commande est de 7 jours et comme le transit time est de 5-7 jours, cela
nécessite le maintien d’un stock des produits finis en Europe pour l’équivalent d’une semaine
des commandes. Le niveau des stocks des composants de fabrication est ainsi
nécessairement élevé (minimum de 35 jours comparés à un maximum d’une semaine de
stock pour une usine en Italie). Les arrêts de travail attribuables au manque de composants
de fabrication représentent 1% du temps du nombre d’heures travaillées. Finalement, l’écart
entre les prévisions et les commandes fermes (changement du mix-produits) nécessite des
expéditions par voie aérienne relativement fréquentes (en moyenne 1 tonne/jour) avec un
coût 7 fois supérieur au transport routier. Les envois par voie aérienne peuvent atteindre
jusqu’à 15% du coût du transport global. Pour l’entreprise, la gestion de l’approvisionnement
(backward linkages) et des stocks de matières premières posent un défi prioritaire. Dans le
souci d’optimiser la gestion des matières premières, l’entreprise a effectué des
investissements importants pour améliorer la configuration et de son système de gestion des
entrepôts. L’objectif que l’entreprise s’est donnée est de réduire les frais d’approche de 5%
du CA à 4 %, un objectif déjà partiellement atteint (économies de 0,5% en un an) par des
actions de planification et d’organisation du nouveau département de la gestion logistique.
Les goulots signalés par rapport à la gestion de la chaîne logistique se situent principalement
au niveau du système administratif qui est jugé lourd et inadapté pour les exigences du
système « just-in-time ». Même si le système de dédouanement des produits à l’arrivée a été
amélioré considérablement au cours des dernières années (marchandise admise conforme
avec des vérifications physiques douanières peu fréquentes), des problèmes pratiques
persistent surtout dans le cas d’une erreur commise ou d’une omission pour lesquelles les
rectifications nécessitent des efforts considérables. A titre d’exemple, une facture non
estampée par les douanes (une sur 30 du même lot réceptionné) entraîne un blocage du

règlement de la facture au fournisseur par le bureau de change. Une autre difficulté

rencontrée par l’entreprise concerne le règlement des factures pour des services logistiques
fournies en Europe considérés comme « suspects ».
Dans le cas des chaînes d’approvisionnement hautement compétitives avec des exigences
strictes sur le respect des dates de livraison toute entrave à la fluidité logistique aura un
impact direct qui se traduit par une redirection des commandes vers d’autres fournisseurs ou
d’autres unités de production même au sein du même groupe.
Le cycle « cash on cash » de l’entreprise est de 55 jours, ce qui ne semble pas de poser de
difficultés de trésorerie à l’entreprise. Les postes importantes dans les coûts logistiques
globaux hors transport incluent les coûts liés au stockage des matières premières
(connecteurs), notamment l’entreposage et le coût du capital pendant le stockage.
ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - PIéCES AUTOMOBILES (F&C)

Import (camion semi remorque complet) Export (Camion vers Europe)
Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ: 91 000 Valeur des produits finisŹ: 140 000
Co˛ts non liˇs au transport Co˛ts non liˇs au transport

Commandes et paiementŹ: 142 Commandes et expˇditionŹ: 95
Capital encouru en transitŹ: 120 Capital encouruŹ: 184
Transit 270 Transit 270
EntreposageŹ: 291 EntreposageŹ:
Capital encouruŹ: 933 Capital encouruŹ:
PertesŹ: PertesŹ:
RˇclamationsŹ: RˇclamationsŹ:
Arr ts de productionŹ: Arr ts de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ: 80 Expˇditions dÕurgenceŹ: 1 167
Co˛ts de transportŹ: Co˛ts de transportŹ:

TransportŹ: 2 517 TransportŹ: 3 020
AssuranceŹ: 109 AssuranceŹ: 168
Co˛t total de la logistique importŹ: 4 462 Co˛t total de la logistique exportŹ: 4 903
% du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ: 4,9% % du co˛t logistique / la valeur exportˇeŹ: 3,5%
Valeur des exportations 140 000

Valeur ajoutˇe 39 635
Co˛t logistique total 9 365
% du co˛t logistique total 6,7%
% du co˛t logistique VA 23,6%

SC PIECES AUTOMOBILES faisceaux et câbles : exemple d’une évaluation comparative des facteurs de performance
Les décisions d’investissement sont souvent liées aux stratégies de délocalisation des capacités de fabrication des groupes plutôt que
seulement à des facteurs liés à des postes de coûts spécifiques ou à des avantages comparatifs primaires. Le tableau suivant présente un
résumé de quelques indicateurs de performance qui doivent être considérés et donne des indications du positionnement de deux concurrents
directs du Maroc. D’une manière générale on pourra se rendre compte que le positionnement du Maroc et de la Tunisie est très similaire du
point de vue des donneurs d’ordre et que les décisions d’investissement ou de délocalisation se font sur la base du cas par cas. Toutefois, les
efforts de la Tunisie visent à mener une politique agressive de promotion des secteurs orientés vers les exportations (facilitation, avantages de
la législation et promotion) alors que le Maroc joue la carte de la proximité culturelle et des relations historiques de partenariat avec plusieurs
marchés en Europe. Le tableau montre également que les pays émergents de l’Europe centrale comme la Pologne sont attrayants avec une
structure des coûts (pour le moment) compétitives, un pool de main d’œuvre qualifiée, une proximité physique des grands marchés actuels et
potentiels et un potentiel de développement de grappes plus complexes basé sur un tissu industriel plus développé. Néanmoins, ces pays sont
« désavantagés » par la mouvance d’adhésion à l’UE (le cas de Pologne) qui devrait se traduire par une érosion de l’avantage au niveau de la
structure des coûts.
Maroc Tunisie Pologne
Facteurs liés au transport
Mode de transport (inbound/outbound) Camion avec traversée maritime (+) Camion avec traversée maritime (+) Camion route (++)
Coût transport global (incluant les frais de 4.5% (+) 3.5% (+) 3.0% (++)
passage en % de la valeur des produits
(France / nord d’Italie)
Temps de transit 4-6 jours (+) 4 jours (+) 3-4 jours (++)
Disponibilité de fret / desserte Bonne gestion par les sociétés de Bonne gestion par les sociétés de Bonne gestion par les sociétés de
transport routier / desserte maritime transport routier / desserte maritime transport routier (+)
adéquate (+) adéquate (+)
Fluidité passage des frontières Fluide avec des délais des deux côtés de Bonne fluidité au niveau du port de Tunis Délais d’attente fréquents aux passage de
la frontière pour passage via Tanger (++) la frontière (+)
surtout le week-end (+)

Facteurs liés à l’environnement

d’affaires
Coût de production : main d’œuvre / Coût total de 0,8 Euro/heure avec une Le niveau de salaire légèrement inférieur Salaire minimum en Pologne environs
productivité semaine de 48 heures (++) qu’au Maroc, mais pour une semaine de 0,95 Euro / heure mais niveau de
40 heures avec niveau de productivité productivité légèrement supérieur (+)
comparable (+)
Coûts de facteurs Ne constitue pas une source d’avantage Ne constitue pas une source d’avantage Ne constitue pas une source d’avantage
concurrentiel (0) concurrentiel par rapport au Maroc (0) concurrentiel par rapport au Maroc (0)
Fluidité transactionnelle Bonne avec quelques entraves Mesures de facilitation en place pour les Changement du système au complet avec
administratives persistantes (douane, entreprises exportatrices (+) une harmonisation en cours de mise en
système bancaire, assurances, etc) (0) application (0)
Capacité d’arrimage (langage, Proximité culturelle et bonnes capacités Bonnes capacités d’arrimage y compris Bonnes capacités d’arrimage surtout avec
standards et procédures, culture d’arrimage particulièrement avec les avec les chaînes d’approvisionnement en la générations des jeunes, certains
d’affaires, etc.) chaînes d’approvisionnement en France, Europe du Nord (+) problèmes liés à la langue persistent (+)
Espagne, Italie) (+)
Performance de la grappe
Industries connexes (approvisionnement) Début d’intégration (industrie de câbles), Niveau comparable au Maroc (0) Potentiel industriel plus important surtout
mais demeure faible en général (0) à moyen terme (+)
Perception des prospects à moyen terme Poursuite d’amélioration de Perception similaire à celle concernant le Intégration avec EU et l’harmonisation
l’environnement d’affaires mais écart de Maroc (+) pratiques salariales devront éroder la
développement persistant qui devrait position favorable du point de vue de la
permettre un maintien d’avantage coût à structure des coûts de production (0)
moyen terme (+)

3.1.2 Pièces et composantes pour le marché de rechange
Le secteur est composé de diverses entreprises manufacturières de taille moyenne orientées

vers le marché national et les marchés d’exportation (la proportion peut varier selon les
produits). Il s’agit d’entreprises produisant des produits tels que des pièces usinées, câblage
de commandes à distance, filtres, radiateurs, sièges, pièces en plastique, etc. Certains
produits sont destinés aux constructeurs automobiles pour première monte et rechange ainsi
qu’aux différents équipementiers (sous-traitance) et aux distributeurs de pièces de rechange
(marché indépendant).
En 2003, le Maroc a exporté pour une valeur de 323 millions de Dhs en équipements
automobiles, essentiellement des pièces détachées pour voitures particulières.
La principale destination de ce groupe de produits est l’Union Européenne qui a absorbé

95% des valeurs exportées en 2003. Ce sont la France (59 %), l’Espagne (29 %) et l’Italie
(6%) qui constituent les principaux clients.
Le marché de l’UE a importé en 2002 des équipements automobiles pour une valeur de 11,7
milliards d’Euros, dont 22 % en provenance du Japon, 17% des États-Unis, 16 % de la
République Tchèque, 10% de la Pologne, 8% de la Hongrie et 5% de la Turquie. Le Maroc a
fourni 0,28% du total importé et se place au 23ème rang des fournisseurs de l’UE.
Tableau 7. Produits exportés par le Maroc vers l’UE

Exportations du Maroc vers l’UE
Composants Auto - en milliers d’Euros
PRODUIT / DESTINATION
Autre
Total France Espagne Italie
pays UE
Total : Composants automobiles 34 725,57 24 036,49 6 882,75 3 091,59 714,74

Pare-chocs (87081010 & 87081090) 86,37 61,91 6,07 - 18,39
Ceintures de sécurité (87082110 & 87082190) 18 605,13 18 594,79 10,34
Parties et accessoires de carrosserie (87082910 & 87082990) 1 079,87 1 001,82 - 60,92 17,13
Garnitures diverses (87083110 à 87083199) 439,46 352,24 - 14,75 72,47
Freins (87083910 & 87083990) 544,45 256,10 6,69 192,04 89,62
Boite de vitesse (87084010 & 87084090) 21,55 4,41 - 1,50 15,64
Ponts avec différentiel (87085010 & 87085090) - - - - -
Essieux (87086010 à 87086099) 0,34 - - - 0,34
Roues (87087010 à 87087099) 10,53 5,85 - 2,89 1,79
Amortisseurs (87088010 & 87088090) 813,65 808,22 - 5,43 -
Radiateurs (87089110 & 87089190) 3 390,26 1 811,64 1 210,36 - 368,26
Silencieux (87089210 & 87089290) 40,87 40,87 - - -
Embrayages (87089310 & 87089390) 403,86 319,26 - 64,04 20,56
Volants (87089410 & 87089490) 5 637,40 - 5 637,40 - -
Accessoires pour motoculteurs (87089910 à 87089919) 642,47 214,35 - 428,12 -
Barres stabilisatrices (87089930 & 87089950) - - - - -
Parties et accessoires (87089991 à 87089999) 3 009,36 565,03 22,23 2 321,90 100,20
Source : Eurostat
Pour les fournisseurs de pièces et composantes de première monte, les exigences des
fabricants automobiles sont similaires à celles des F&C. Pour les SC de pièces de rechange,
l’aspect JIT est moins contraignant que pour les F&C. Par contre, une grande flexibilité et

réactivité (capacité à répondre à des commandes de séries relativement courtes et de

gammes de produits variés) sont des critères de base pour les donneurs d’ordre.
Ainsi, ils doivent répondre à des cycles de commande de plus en plus courts passant d’un
mois ou plus à quelques voire une semaine et à une fragmentation de l’ordre de commande
passant du conteneur à la palette. Cette tendance oriente donc l’industrie vers l’utilisation du
camion caractérisé par sa flexibilité de groupage.
La modification des paramètres d’achat de la part des fournisseurs produit une série
d’impacts sur les performances des entreprises marocaines qui doivent apporter un
ajustement majeur au niveau de leurs procédés :
• le surcoût du groupage n’est pas répercuté sur le prix d’achat des donneurs d’ordre. Il
y a donc une perte directe de marge pour les fabricants marocains.
• l’augmentation de la fréquence des commandes, la réduction du nombre d’unités par

commande et le raccourcissement du cycle de commande ont l’avantage de réduire
les coûts d’entreposage des produits finis. Ils entraînent par contre un ajustement du
cycle de production et un renforcement de la gestion logistique. Par exemple, on
assiste parfois à un manque de maîtrise des délais de transit (on parle en jours plutôt
qu’en semaines) qui oblige parfois à expédier d’urgence des produits à un coût
logistique exorbitant comparativement au coût normal.
• il y a aussi une disproportion importante entre la structure d’approvisionnement en

matière première et la structure de vente à l’exportation.
Les grands fournisseurs de pièces auto poursuivent eux aussi des stratégies
d’approvisionnement auprès des sources multiples, mettant en concurrence des
manufacturiers situés dans différentes zones géographiques. Pour rester compétitifs, les
fournisseurs doivent pouvoir non seulement rester performants au niveau des coûts, du
respect des cahiers des charges et des capacités logistiques mais doivent aussi démontrer
leur capacité à faire évoluer leur outil de production pour répondre aux évolutions constantes
de la demande (changements technologiques, matériaux utilisés, respect des normes
environnementales, etc.).
Force est de constater que le Maroc n’a pas de position stratégique au niveau des SC pour
les produits actuellement manufacturés pour les marchés d’exportation. Les principaux
arguments concurrentiels du Maroc pour ce secteur incluent le coût de la main d’œuvre, la
proximité (pour certains marchés européens), des acquis au niveau du savoir faire et un
niveau technique éprouvé (donc fiabilité et respect des cahiers de charge) mais surtout une
flexibilité et réactivité par rapport à des commandes de volumes limités.
Les liens entre les manufacturiers marocains et les fournisseurs de matières premières sont
caractérisés par :
un approvisionnement importé en quasi totalité ;

un développement progressif de liens directs avec des fournisseurs (avant le
système était souvent basé sur des intermédiaires en Europe) ;
peu de relations contractuelles de longue durée avec des fournisseurs mais
développement de sources alternatives d’approvisionnement (plusieurs fournisseurs
contactés avant la commande) ;

pour plusieurs matériaux (ex. papier, tôle, etc.), les délais de livraison et les quantités
minimales requises pour de commandes résultent en un niveau de stocks
significatifs ;
l’utilisation du transport maritime en grande partie pour l’approvisionnement
(conteneurs) ;
l’obligation de règlement par crédit documentaire considérée comme source de
surcoût (utilisation de modes de paiement directs de plus en plus courante).
Au niveau de l’organisation et des procédés de production, les sociétés dans le secteur sont
de mieux en mieux structurées même si le niveau peut varier significativement entre les
entreprises et bien que les efforts aient été surtout consentis à l’amélioration des procédés
de production pour répondre aux exigences en termes de qualité et de respect des cahiers
de charges de la clientèle (certification ISO). Des investissements au niveau de l’équipement
pour améliorer la productivité et pour assurer le maximum de flexibilité production sont en
cours de réalisation pour certaines entreprises. Au niveau des technologies de production,
des différences significatives existent également, allant des technologies matures (voir
procédés à forte utilisation de main d’œuvre) jusqu’aux plus modernes avec des
équipements dernière génération. Il est aussi à noter une évolution au niveau des structures
organisationnelles et pratiques de gestion, mais ce processus n’est pas encore
généralement achevé, ce qui entraîne un faible niveau d’intégration fonctionnelle des
entreprises. La problématique SCM est généralement reconnue par des cadres clés, mais la
mise en pratique effective n’est pas encore à un stade très avancé. Enfin, la mise à niveau
des outils informatiques est en cours de réalisation.
Les relations entre les manufacturiers et leur partenaires commerciaux (clients / donneurs
d’ordre) varient selon les cas mais sont généralement caractérisées par une faible
intégration au niveau de la SC. Le cloisonnement et la faible visibilité de la SC dans son
ensemble pour les manufacturiers marocains se traduisent par une capacité limitée pour le
SCM. Aujourd’hui, les exportateurs marocains disposent de capacités limitées de
collaboration effective avec leurs réseaux de distribution en termes de partage
d’informations, de planification ou de coordination des opérations logistiques. Par
conséquent, leur capacité à offrir des services à valeur ajoutée au niveau de la SC de leurs
clients est limitée. Il s’agit en particulier des services logistiques mais aussi de la capacité
des entreprises marocaines à pouvoir offrir des sous-ensembles de produits déjà assemblés.
Les entreprises travaillent dans un système make-to-order, souvent avec une variabilité
importante en termes de volumes et de fréquences de commandes, ce qui se traduit par une
maîtrise difficile de la planification de production. Le prix étant un facteur souvent
déterminant dans plusieurs créneaux sur lesquels le Maroc est positionné aujourd’hui, le
transport est considéré comme « commodity » (plutôt qu’un service à valeur ajoutée). Ainsi,
on assiste à une utilisation importante du transport maritime (conteneur) et à une forte
focalisation sur la minimisation du coût du fret.

Etude de cas 2. SC d’un fabriquant de radiateurs pour l’industrie de rechange :

« le défi de la réactivité »
Fournisseurs
composants
ERP
Fournisseurs de Trans Production de Transport routier Plateformes de Réseaux de

matière première maritimel Radiateurs Matériel / produits Distribution clients Vente gros et
Export finis Europe détail
Transport Plateforme client Réseaux de

maritime Amérique Vente gros et
produits finis du Nord détail
L’entreprise. L’entreprise produit des radiateurs pour le marché de rechange avec des
clients en Europe et aux Etats Unis. L’entreprise travaille à 70 % à l’export 30% sur le
marché local. La technologie utilisée est le cuivre. Les produits sont vendus chez les
équipementiers (ex Valeo) et chez un réseau des distributeurs indépendants.
L’entreprise est sous une forte pression concurrentielle de la part des fabricants de
radiateurs en aluminium dans différents pays (ex Turquie, Chine). Dans le secteur de
rechange, d’un côté une forte pression est exercée par des fabricants à bas prix (mais avec
un niveau de qualité correspondent) mais aussi du fait que les produits de 1ère monte sont de
plus en plus fiables avec pour conséquence le rétrécissement du marché de rechange.
L’entreprise est tributaire des fluctuations des cours des matières premières sur les marchés
mondiaux (ex prix du cuivre + 50% en 2003) sans pouvoir répercuter ces coûts additionnels
à leurs clients en raison de la concurrence des fournisseurs de radiateurs en aluminium.
L’entreprise considère que le virage technologique est nécessaire pour sa survie et compte
nécessairement investir dans la technologie de fabrication de radiateurs en aluminium. La
technologie cuivre survivra seulement pour les poids lourds et les séries très limitées de
modèles anciens ou références spécifiques (ex voitures de collection). L’adoption de la
technologie aluminium permettra un retour dans le créneau de 1ère monte, possiblement chez
Renault pour le nouveau modèle de voiture qui sera fabriqué au Maroc. Cependant, le
fabriquant automobile a déjà annoncé à l’entreprise que, pour être référencé, le prix du
radiateur devra être compétitif avec celui des radiateurs départ usine en Roumanie (en non
pas Roumanie + coûts d’acheminement jusqu’au Maroc) et ceci en dépit du fait que
l’entreprise Marocaine importe la quasi-totalité de ses matières premières de production
avec des coûts logistiques plus élevés que la Roumanie.
Par contre la flexibilité et la réactivité du Maroc sont reconnues comme source d’avantage
concurrentiel significatif. Un grand donneur d’ordre européen s’approvisionnait
traditionnellement auprès d’un fabricant au Maroc. Depuis trois ans, il a réduit ses achats
marocains au profit de l’Inde car le Maroc n’a pas su s’ajuster aux nouvelles exigences du
marché qui demandent des produits à base d’aluminium plutôt qu’en cuivre-laiton tels que
produit au Maroc. Même si le produit Indien est significativement moins cher (en CIF : 30
euros/ Inde contre 42 euros / Maroc), le donneur d’ordre préférerait acheter au Maroc si le
produit était disponible car les délais en provenance de l’Inde sont trop importants pour les
cycles du marché. Il se retrouve souvent avec un bris d’inventaire qui lui est très coûteux.
Ainsi, le Maroc pourrait facilement livrer dans un cycle de moins de 30 jours alors que l’Inde
travaille à 60 jours. Cet acheteur européen pense même que si le Maroc travaillait

l’aluminium, il pourrait s’accaparer plusieurs parts de marché dans d’autres composants,

comme les systèmes de climatisation.
L’entreprise est en phase de finalisation de la mise en place d’un système ERP avec
l’objectif d’assurer la coordination de l'ensemble des activités, tant verticales (la production,
l'approvisionnement) qu’horizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion
des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Ce système
constitue un outil pour une meilleure visibilité et une intégration dans la chaîne
d’approvisionnement (SCM)
Fournisseurs de matières premières : entreprises multinationales avec des prix liés

aux fluctuations des cours mondiaux pour les métaux comme le cuivre, le laiton,
l’acier et montrant peu d’intérêt à établir des relations de collaboration avec le client
marocain
Producteur / exportateur des radiateurs – planification, approvisionnement en
matières premières, fabrication, expédition. Liens critiques : gestion de la production
sur la base des prévisions des commandes des clients. Mise en place du système
ERP et de l’EDI pour le traitement des commandes
Transporteurs routiers internationaux : utilisation de plusieurs compagnies en FCL ou
en groupage
Transporteurs maritimes : utilisation du transport conteneurisé pour les
approvisionnements en matières premières et pour les expéditions (principalement
vers les Etats Unis)
Clients: référencement des produits, partage d’information sur les prévisions,
commandes (par le système EDI avec certains)
Approvisionnement en matière première. L’ensemble des composants et de la matière

première pour la fabrication est importé (à plus de 90%). L’approvisionnement se fait en
Europe, en Amérique et en Asie selon les matières recherchées. Pour plusieurs articles (ex
tôle, certains composants) les commandes minimales exigées par les fournisseurs
représentent un stock de 5 à 12 mois de production. Plusieurs fournisseurs exigent des
commandes avec 6-10 semaines de délai de livraison (Asie). Le niveau de stock moyen est
de 4 mois. Les termes de règlement des fournisseurs sont de 60 à 90 pouvant aller jusqu’à
120 jours. Mode de règlement habituel : par virement bancaire (avalisé) et utilisation de LC
exigés par certains clients. Le coût global des LC est jugé élevé (pouvant aller jusqu’à 3-4%
compte tenu des changements qui peuvent y être apportés). Les achats des matières
premières comme la tôle, le laiton et autres métaux se fait de manière générale par
conteneur mais aussi par camion en groupage pour d’autres composants et métaux (cuivre,
plomb, laiton). Environ 50% des achats se fait en groupage et 50% en conteneur complet.
Afin de minimiser les coûts de transport l’entreprise essaie de faire des groupages au niveau
des achats pour constituer des conteneurs complets (délais additionnels). Les achats se font
en FOB ou en DDU. Le coût logistique de transport (avec les frais de passage) représente
9% de la valeur globale de la marchandise importée. La matière première est importée en
admission temporaire, le dédouanement se fait en général en 48 heures avec un service de
transit interne à l’entreprise. Les procédures douanières ne semblent pas poser de
problèmes à l’entreprise.
Traitement des commandes. L’entreprise reçoit des commandes fermes au maximum un 1

mois à l’avance. L’entreprise essaie de travailler avec un plan de production prévisionnel sur

deux mois. Le traitement des commandes se fait aujourd’hui par EDI (le coût du système est
jugé significatif (coûts d’installation, frais d’utilisation, entretiens, formation, frais sur volume
des transactions, etc.). Les délais de livraison deviennent de plus en plus courts (souvent
moins de 21 jours), ce qui, avec les délais de traitement des commandes de fabrication et
des livraisons, oblige l’entreprise à produire sur une base prévisionnelle. Avec le système
ERP, l’objectif est d’atteindre un niveau de précision des prévisions de 80% (aujourd’hui ce
taux ne dépasse pas les 70%) ce qui permettrait de réduire significativement le niveau des
stocks des produits finis et une meilleure planification des achats. Aujourd’hui le cycle moyen
commande – livraison pour une commande type est de 4 semaines (pour des modèles déjà
référencés). Le taux de livraison à temps se situe à 87% avec un objectif fixé à 95%. Les
délais de règlement par les clients sont de 60 à 90 jours.
Expédition / Transport. Les produits finis sont palettisés et expédiés par conteneur, mais
aussi par camion et même par avion. Expédition en conteneur complet sur les Etats Unis
(coût d’un conteneur de 40 ‘ : 3275USD ou 4 USD / unité avec un transit time de 21 – 28
jours). Sur l’Europe les expéditions se font principalement par camion semi-remorque
complet ou en groupage. Le coût logistique transport par semi remorque complet représente
7% de la valeur de la marchandise, en groupage ce taux monte à 14% de la valeur. Le coût
global du transport représente 12 % de la valeur de la marchandise vendue à l’export (tous
modes d’expédition confondus). Les produits sont acheminés dans les entrepôts ou
plateformes désignés par les clients ensuite éclatés dans différents points de vente. Les
circuits de distribution peuvent varier selon le client et même parfois selon la plate-forme
désignée par le même client. Par exemple le circuit logistique pour une commande de Valeo
Madrid comprend 7 opérations logistiques avant le point de vente final chez les garagistes
alors que le circuit de Valeo Normandie s’effectue en seulement 2 opérations).
Les goulots d’étranglement et défis le long de la chaîne. Le premier point faible auquel
doit faire face l’entreprise concerne son positionnement vis à vis des fournisseurs de
matières premières (backward linkages). L’entreprise n’est pas favorisée par les principaux
fournisseurs en raison de volumes d’achats relativement faibles. Il est donc difficile pour
l’entreprise d’établir des relations de collaboration et de transparence avec ses principaux
fournisseurs. Souvent l’entreprise doit commander des volumes plus importants que ses
besoins réels pour s’assurer d’une livraison dans les délais stipulés. Cette incapacité
d’établir des liens efficaces avec ses fournisseurs a comme impact la tenue de stocks
importants de matières premières.
Les produits de l’entreprise sont référencés chez un grand distributeur comme Valeo avec
pour conséquence pour l’entreprise la réception de commandes de la France, de l’Espagne
ou des Etats Unis (en fait Valeo cède à l’entreprise des références qui sont trop petites pour
sa propre production et se concentre sur des séries plus longues). Les commandes sont
générées par les différents bureaux d’achats selon les besoins et transmises chez
l’entreprise par le système EDI. La tendance actuelle va vers une atomisation des
commandes avec des délais de livraison exigés par les clients de plus en plus courts.
Actuellement l’entreprise peut répondre à des commandes d’une seule palette (18 unités),
mais avec des coûts logistiques de plus en plus importants pour des expéditions en
groupage. Cette situation oblige l’entreprise à miser sur sa capacité de prévision et à
considérer la tenue de stocks avancés en Europe chez un fournisseur de services
logistiques désigné (cette option est en cours de l’étude).
Le cycle « cash on cash » de l’entreprise est de 150 jours, ce qui pose de difficultés de
trésorerie à l’entreprise. Les postes importantes dans les coûts logistiques globaux hors
transport incluent les coûts liés au stockage des matières et les frais administratifs de
traitement des commandes.

ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - PIéCES AUTOMOBILES

Import (Conteneur Maritimes 40' et groupage camion) Export (Camion semi vers Europe)

Commandes et paiementŹ: 630 Commandes et expˇditionŹ: 1 250
Capital encouruŹ: 110 Capital encouruŹ: 320
Transit 350 Transit 300
EntreposageŹ: 720 EntreposageŹ: 195
Capital encouruŹ: 295 Capital encouruŹ: 320
PertesŹ: PertesŹ:
Bris de productionŹ: Bris de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ:

TransportŹ: 1 900 TransportŹ: 3 300
% du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ: 17,3% % du co˛t logistique / la valeur exportˇeŹ: 11,7%



des composants électroniques
En 2001, 11 entreprises étaient actives dans le secteur des composants électroniques et

employaient 5 523 personnes - dont 4 244 femmes (77%) - ce qui correspond à 1,3 % des
employés du secteur industriel. En 2001, la production du secteur a été de 971 millions de
Dhs dont près de 99% a été exportée.
Les principales exportations du Maroc en composants électroniques concernent les

transistors, les sous systèmes électroniques, les diodes et les thyristors.
Tableau 8. Exportations totales de composants électroniques de 1999 à 2003 (en Dhs)

Article 1999 2000 2001 2002 2003
Transistors 1 825 619 632 4 252 919 049 4 302 276 172 5 486 624 527 5 696 932 230
Sous système électronique - 401 130 748 385 787 379 506 631 569 356 863 811
Diodes 1 361 997 080 307 238 176 106 002 30 793 1 364 073
Thyristors 698 252 187 159 166 764 0 0 45 542
Source : MCE
Les statistiques d’Eurostat montrent que le Maroc a exporté pour une valeur de 64 millions
d’Euros vers l’UE en transistors durant l’année 2002, soit 8% des valeurs totales importées.
Le Maroc est le quatrième fournisseur de l’UE pour ce produit, après les États Unis (24%), la
Malaisie (17%) et le Japon (16%).
Tableau 9. Exportations 2002 en milliers d’Euros

Article Total Maroc % Maroc
Diodes 944 503 28 269 3%
Transistors 764 255 63 936 8%
Thyristors 107 623 17 219 16%
Source : Eurostat
Le secteur des composants électroniques est une grappe émergente au Maroc. La grappe
consiste en quelques grandes entreprises qui ont implanté des unités de production au
Maroc dans leur stratégie de développement et d’intégration des réseaux de production
internationale. Il y a également quelques entreprises de moyenne taille qui se sont
développées sur la base des opportunités de sous-traitance et de co-traitance dans des
marchés de niches de plus en plus diversifiés et principalement pour le compte des
donneurs d’ordre en Europe.
Dans les deux cas l’avantage comparatif basé sur le coût de la main d’œuvre relativement
faible est cité comme un des facteurs du développement de la grappe, mais il n’est pas jugé
déterminant pour le choix du Maroc comme fournisseur des chaînes d’approvisionnement
des composantes électroniques.
Ainsi le développement des avantages compétitifs basés sur la capacité des entreprises au
Maroc de fournir une gamme des services de co-traitance à un coût global comparable avec
les autres pays concurrents est un élément critique pour le développement du secteur. Pour
le moment, les capacités de ces entreprises marocaines sont limitées par la faiblesse
relative des liens en amont de la chaîne tant au niveau de leur capacité d’approvisionnement
en matières premières et en matériel nécessaire pour la production qu’au niveau des

services connexes (du secteur privé et public) nécessaires pour le fonctionnement fluide de
la chaîne.
Malgré son dynamisme, l’industrie des composants électroniques au Maroc reste une grappe
fragile qui pourra se faire rapidement dépasser par d’autres pays émergeants qui disposent
d’un tissu industriel plus fourni, une fois que ces pays auront réglé leurs disfonctionnements
organisationnels, comme c’est le cas pour plusieurs pays en Europe centrale.
Etude de cas 3. Un grand fabricant de composants électroniques de classe mondiale sous

pression pour « faire évoluer» la chaîne d’approvisionnement au Maroc
Ceci est le cas d’une grande entreprise qui opère à l’échelle mondiale dans un secteur de
pointe où la chaîne d’approvisionnement est extrêmement exigeante et nécessite des
performances de « classe mondiale » à tous les niveaux des opérations. Elle est un cas
intéressant pour évaluer les goulots d’étranglement « systémiques » liés à l’environnement
dans lequel l’entreprise évolue, car de par sa taille, son organisation, son importance
stratégique, l’entreprise opère dans ce qui se rapproche le plus au Maroc aujourd’hui à un
véritable « fast track ». En quelque sorte, l’entreprise teste et fait évoluer continuellement les
limites de l’environnement des affaires au Maroc pour que les opérations et les flux
logistiques restent compétitifs.
L’entreprise fait partie d’un grand groupe manufacturier d’une gamme diversifiée de semi-
conducteurs, destinés aux marchés mondiaux des appareils électroniques, informatiques et
commerciaux (du grille-pain à l’automobile). Son chiffre d’affaire annuel de 4,2 milliards de
dollars américains avec la réparation par secteur suivante: communication 32% ; produits
consommateurs : 20% ; informatique : 16% ; automobile : 15% ; industriel : 17%.
Géographiquement, ses ventes se font à 46% en Europe, 28% en Amérique du Nord et à

26% en Asie.
Son réseau de production est aussi diversifié afin de minimiser les risques liés à une région.
Ainsi, même si l’Asie demeure la principale zone de production, l’entreprise est diversifiée en
Amérique et en Europe (dont le Maroc).
L’opération marocaine s’inscrit dans un circuit de production qui pivote autour d’une
plateforme logistique établie à Genève. Les approvisionnements sont gérés au niveau d’un
réseau interne à l’entreprise. La presque totalité des matériaux sont importés par le biais de
ce réseau. Ainsi, les matériaux semi-finis sont importés quotidiennement de Genève par
camion. Les puces sont importées d’Asie par avion et les matières premières (grilles, résines
et emballages) sont importées d’Asie par bateau. Les produits finis sont ensuite réexpédiés
soit par navette vers Genève ou par avion vers les autres points d’intégration commerciale
du groupe, en Asie, en Europe ou en Amérique. Les exportations quotidiennes sont de 10
tonnes (ou environ de 350 tonnes par mois). L’essentiel de la production est expédié par
voie aérienne.
La société a deux centres de production (non loin du port de Casablanca et à l’extérieur de

Casablanca - zone aéroportuaire). Elle aussi établi un centre de R&D à Rabat. L’implantation
de l’entreprise au Maroc est motivée par plusieurs points :
fait partie de la stratégie de diversification de la base de production hors Asie ;

profite de la proximité avec l’Europe pour un coût avantageux (géographique, langue,

formation, fuseau horaire, communication) - parmi les principaux actionnaires de
l’entreprise, on retrouve des grands investisseurs privés et publics européens.
une qualité intéressante de formation de la main d’œuvre (bac) - même si le coût de
la main d’œuvre est le double de l’Asie.
Contraintes et goulots d’étranglement liés à la gestion de la chaîne logistique :
Si le Maroc présente plusieurs atouts favorables motivant l’implantation de la société, cette

dernière doit faire face à certaines difficultés, notamment sur le plan logistique.
Disponibilité de fret aérien limitée. Cette situation qui limitait énormément les
possibilités en approvisionnement comme en exportation, s’est grandement
améliorée avec la venue de transporteurs aériens du Moyen-Orient (vols passagers).
Le coût de fret aérien sur Singapore (via Dubaï) qui est de 1,20 Euro le kilo est jugé
compétitif.
Problème d’approvisionnement sur le marché local. Plusieurs produits devraient

normalement être achetés localement mais leur coût est plus élevé que pour un
produit similaire importé d’Asie (malgré le coût logistique additionnel). Ainsi, des
produits comme les cartons d’emballages sont de 30 à 40% plus cher au Maroc
qu’en Asie. De plus, la faible intégration en amont de la chaîne nécessite un
approvisionnement à l’étranger d’une grande partie des consommables, des
matériels et des pièces de rechanges, engendrant des coûts logistiques additionnels
(transport, délais, nécessité de stocker), y compris un recours fréquent au transport
par courrier express (DHL, FedEx, etc.).
Surcoût de production par rapport à l’Asie. Si le Maroc fait partie d’une stratégie de
diversification de la base productive, son éloignement des principaux centres de
production (Asie) implique un surcoût de l’ordre de 3% sur les achats et de 5% de la
valeur des productions par rapport à l’Asie. Ce surcoût est principalement attribuable
aux coûts logistiques additionnels d’importation et d’exportation (certains frais comme
ceux de l’ODEP sont décriés pour les sociétés ayant un nombre élevé d’importations
et d’expéditions). La commission de change (2/1000) est aussi un facteur qui
contribue au surcoût. Elle représente près de 1,5 millions d’euros sur le chiffre
d’affaires annuel de l’entreprise.
Finalement, la principale contrainte pour la société est de trouver des fournisseurs

locaux qui peuvent répondre au cahier de charges très exigeant de l’entreprise. Ceci
est le cas, par exemple, du transport local pour assurer le transport interne,
notamment les navettes entre les différents sites de production et l’acheminement
des produits vers les points d’expédition. La piètre qualité des véhicules, la déficience
de formation des chauffeurs, et le manque de normes du secteur font qu’elle ne peut
appliquer aisément les standards mondiaux de l’entreprise (comme ceal se fait en
Europe, en Asie et en Amérique). Elle doit investir avec une société (qui a démontré
le plus grand potentiel d’amélioration) afin de l’aider à se mettre à niveau. Cet
exercice est coûteux (en temps et en argent) et limite l’économie possible sur ce
poste budgétaire (normalement, il existe une situation de concurrence où plusieurs
bons transporteurs veulent obtenir le contrat). Cette situation se produit pour d’autres
services comme le nettoyage ou la sécurité, etc. L’entreprise se trouve dans une
situation où elle considérerait comme élément positif l’implantation d’un concurrent
avec les mêmes exigences de performance qu’elle. Ceci permettrait une mise à
niveau et l’implantation de nouveaux fournisseurs qui aujourd’hui considèrent un tel

investissement « risqué » pour un seul client (même s’il est très important et en
mesure d’assurer un chiffre d’affaires conséquent) dans le pays!
Etude de cas 4. Un fabricant de composants électroniques de taille moyenne se positionne

sur le créneau de co-traitance
Plateforme Fournisseurs
Achats / indépendants
groupage
Sous traitance et Transport routier Clients

co-traitance des Matériel / produits Sous-traitance
composantes finis Clients
industriels /
Clients distribution
Co-traitance
La société existe au Maroc depuis 1997 et s’est implanté dans le cadre d’une stratégie de
délocalisation de la production par une société française. L’entreprise œuvre dans le
domaine de sous-traitance et de co-traitance et de composants électroniques. Les principaux
produits incluent les cordons informatiques, les faisceaux électriques, les composante*s pour
l’industrie automobile, les cartes CMS, etc. L’entreprise réalise un chiffre d’affaires de 25
millions d’Euros et emploie 200 personnes. Elle travaille à 100% à l’exportation et
principalement sur la France et avec une quinzaine de clients dans différents secteurs
(automobile, informatique, industrie ferroviaire, matériel électrique, etc.). L’entreprise
démarre les contrats avec des clients sur la base de la sous-traitance et passe
graduellement vers une plus grande participation au niveau de l’approvisionnement en
matières premières et composants, c’est à dire vers la co-traitance. Les trois phases
habituelles sont : (1) achats de la matière en « panier garni », habituellement fournie par le
donneur d’ordre (l’entreprise vend le temps de travail comme une prestation de service), (2)
achats de matière chez des fournisseurs homologués par le donneur d’ordre, (3) achats
directs chez des fournisseurs indépendants, avec approbation des spécifications sur la base
du cahier de charges du client (vente d’un produit fini). La matière première représente
environ 60% du total avec une valeur ajoutée de 30% en moyenne. L’apport de la main
d’œuvre dans la valeur finale du produit est relativement important se situant entre 10 et
20%. Le cycle de commandes varie selon les produits mais en général l’entreprise
fonctionne sur la base d’un plan prévisionnel de production de trois mois avec des
commandes fermes d’un mois.
L’ensemble des matières premières et des composants achetés auprès des fournisseurs
européens est acheminé au Maroc via la plateforme logistique de la société en France. Le
matériel est transporté par camion, habituellement en groupage 2 à 3 fois par semaine. Le
temps de transit est de trois jours (à l’import et à l’export). Les expéditions se font également
en groupage par camion et sont livrées directement chez le client.
Dans une année l’entreprise traite en moyenne 500 dossiers import / export avec un coût de
traitement de commandes estimé à 500 – 600 Euros par dossier. Le coût de transport par

camion est calculé sur une base de 150 Euros par palette soit 120 Euro / m3 à l’export et 140
Euro/ m3 à l’import. Les dépenses de l’entreprise sur le transport se situent autour de 350
000 Euros ce qui se représente 1,5% de la valeur des produits exportés. Les frais de
passage et de transit représentent 0,5%. Le cycle « cash-on-cash » de l’entreprise varie
entre 30 et 60 jours selon les ententes avec les différents clients et fournisseurs.
En ce qui concerne les importations, l’entreprise a fait une observation sur la détérioration
dans la réactivité des services de douane depuis deux ans avec comme indicateur le temps
de traitement d’un dossier qui est passé de 2 heures, il y deux ans, à 48 heures aujourd’hui.
Les retards s’expliquent par le fait que les services de douane sur place à l’époque et qui
étaient jugés très efficaces (a Mohamedia) ne sont plus disponibles. Tous les dossiers
doivent désormais être traités par les services de Casablanca où la charge de travail est plus
lourde et où le dispositif est jugé moins efficace. Ces retards de traitement à l’arrivée des
produits causent occasionnellement des ruptures de stocks de matières premières et
compromettent la capacité de l’entreprise à respecter les délais de livraison imposés par ses
clients. Finalement les surcoûts liés aux tarifs douaniers imposés sur les achats de toute une
série des consommables nécessaires à la production, à l’emballage et à l’expédition sont
considérés comme un facteur nuisible à la compétitivité de l’entreprise.
3.3 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur textile et habillement
Le secteur compte 1 633 unités de productions, soit 23 % du nombre total d’unités du

secteur industriel, concentrées principalement dans les régions du Grand Casablanca,
Tanger-Tétouan et Rabat-Salé. Le secteur est dominé par l’habillement et la filière s’appuie
surtout sur un réseau de PMI à dominance familiale malgré l’implantation d’un certain
nombre de multinationales. Le taux d’intégration est faible. C’est le premier pourvoyeur
d’emplois du secteur industriel. En 2001, près de 199 000 personnes étaient employées par
le secteur, soit 47% des emplois industriels. Plus de 72% sont des femmes. La production
totale du secteur en 2001 a été de 23,7 milliards Dhs soit 14% de la production industrielle
totale pour cette année.
Le secteur est sous capitalisé. L'investissement concerne surtout le remplacement des

équipements et l’amélioration de la productivité et connaît une certaine stagnation en raison
des incertitudes sur les perspectives du secteur mais aussi de la présence du secteur
informel, d’un marché local déstructuré et de coûts des facteurs pénalisants. En 2001, les
investissements réalisés ont totalisé 1,8 milliards de Dhs, ce qui correspond à 16% des
investissements totaux de l’industrie.
C’est une Industrie en pleine mutation, forte d’une vingtaine d’années d’expérience dans le
domaine de la confection des vêtements à l’export. Les opérateurs marocains ont développé
un savoir-faire et une bonne connaissance des marchés ainsi que des normes européennes
et sont avantagés par la proximité des marchés européens. Les récentes réformes des
procédures douanières ont été bénéfiques pour le secteur. Le Maroc est perçu comme un
pays de sous-traitance et se trouve en position de dépendance vis-à-vis des donneurs
d’ordre avec une faible latitude sur les prix. En conséquence, les efforts des entreprises sont
concentrés sur la production et leur approche marketing généralement peu structurée. Le
niveau d’éducation de la main d’œuvre est faible et la formation en entreprise est peu
développée. Le taux d’encadrement et la productivité sont faibles.
Les exportations du Maroc en produits de l’habillement (26,8 Milliards de Dhs) sont

supérieures à la production nationale (14,4 Milliards de Dhs). Les importations (2,3 Milliards
de Dhs ne couvrent pas la différence. La base de données du MICT n’est peut être pas

exhaustive mais ses chiffres sont utilisés par la DREE dans leur fiche synthétique. Selon la
DREE, la valeur des exportations comprend la valeur des intrants importés en admission
temporaire sans paiement incorporé dans les produits exportés.
Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement
Principales destinations des produits de

l'habillement marocains - 2003
ETATS-UNIS Autres
2% 7%
ITALIE
3%
FRANCE
ALLEMAGNE 39%
7%
GRANDE-
ESPAGNE
BRETAGNE
23%
19%
Source : Ministère du Commerce Extérieur
En 2003, le Maroc a exporté pour une valeur de 26,87 milliards de Dhs (2,51 Milliards
d’Euros) 2 selon les statistiques du Ministère du Commerce Extérieur du Maroc dont 96% à
destination de l’UE. En 2002, ce marché a importé pour une valeur de près de 51 milliards
d’Euros en produits de l’habillement. Le Maroc est le 7ème fournisseur de l’UE, après la Chine
(18 %), la Turquie (14%), la Roumanie (7 %), la Tunisie (5%), l’Inde (5%) et le Bengladesh
(5%).
Analyse de la chaîne d’approvisionnement
Dans le cadre de l’étude, on distinguera trois types de SC travaillant sur les marchés
d’exportation :
(a) la SC « produits de confection en maille »

(b) la SC « produits de confection (sous-traitance) à base de tissus chaîne et trame »
(c) la SC « tissus de décoration et d’ameublement »
Les deux premières SC se partagent en grande partie les mêmes réseaux de distribution et
souvent les mêmes donneurs d’ordre européens. La différence se situe surtout au niveau
des pratiques d’approvisionnement en matières premières (profondeur de la SC au niveau
des « backward linkages »). La SC des tissus de décoration et d’ameublement a une
structure différente surtout en ce qui concerne les réseaux de distribution sur les marchés.
Les trois SC sont caractérisées par le leadership des acheteurs au niveau de la SC (« buyer
driven SC ») et par l’évolution rapide de la situation sur les principaux marchés, notamment
en Europe. Ceci est particulièrement visible pour les secteurs de la confection où le
démantèlement des régimes des quotas bouleverse déjà la configuration de l’industrie avec
une bonne partie des marchés perdus au profit des pays asiatiques et l’émergence de
nouveaux joueurs venus notamment de l’Europe de l’Est.
Ces évolutions sont accompagnés par un changement de comportement des grands

donneurs d’ordre traditionnels du Maroc, notamment ceux de la grande distribution qui
2
Taux de change = 0,09343 - Valeur moyenne de 2003

souhaitent dorénavant concentrer leurs efforts sur la fonction de distribution et d’externaliser

le reste des fonctions au niveau de fournisseurs tant ceux de services logistiques que ceux
liés à la confection. Cette restructuration des SC les éloigne du modèle de sous-traitance
classique avec des implications profondes pour l’industrie de la confection au Maroc.
Les entreprises marocaines déjà spécialisées dans la production de vêtements moyen

gamme « fancy » (par les biais de « l’accessoirisation » et l’ennoblissement), le « basic »
étant quasi monopolisé par la Chine, ont comme atouts la réactivité et la flexibilité qui se
traduisent par la capacité de fournir des séries limitées dans des délais raccourcis (circuit
court). Aujourd’hui, pour rester compétitives, elles devraient ajouter à leur arsenal d’armes
concurrentielles, l’innovation et la participation au design, l’approvisionnement en matières
premières (cotraitance et passage vers les produits finis) et un élargissement de leur offre de
services à valeur ajoutée (y compris dans le domaine logistique). Autrement dit, les
entreprises marocaines devront assurer de nouvelles responsabilités et parvenir à participer
activement au développement des SC dans lesquelles elles évoluent. Aujourd’hui au Maroc,
il y a des entreprises qui s’apprêtent à relever ce défi. Pour d’autres, cela sera plus difficile
mais elles devront y parvenir au risque de disparaître.
Dans le modèle de sous-traitance classique (sous forme de « perfectionnement passif »), les
entreprises n’ont quasiment pas de liens avec les fournisseurs de matières premières. Ce
sont les donneurs d’ordre qui assurent l’approvisionnement du tissu et souvent des
accessoires pour des modèles spécifiés d’avance (y compris le choix des colories). Ce
système au fonctionnement « efficace » offre un minimum de risques pour la confection
marocaine, un minimum d’engagement financier (même le transport est payé par le donneur
d’ordre) mais la valeur ajoutée se limite à la vente du coût minute pour la confection. Cette
structure de SC prédomine encore pour un grand nombre d’entreprises.
Un passage vers la co-traitance est en cours pour certaines entreprises avec le

développement de la fonction d’approvisionnement en tissu et en accessoires. La fonction du
sourcing international en tissus devra gagner en importance dans les années à venir. Pour le
moment, les liens sont limités principalement à des fournisseurs européens, en raison des
facilités de groupage et de transport pour des quantités limitées, de la connaissance du
marché, des facilités de paiement, etc. Compte tenu de l’importance du marché marocain
comme débouché pour leurs produits, certains fournisseurs de tissus européens cherchent à
renforcer leurs relations avec des sociétés marocaines (allant jusqu’à la participation dans le
capital). Pour l’approvisionnement en tissus, les entreprises ont recours au transport
international routier par l’intermédiaire de quelques sociétés spécialisées sur place (filiales
des sociétés internationales) offrant des services de groupage/dégroupage (y compris
livraison door-to-door) et de dédouanement au niveau des magasins sous douane hors des
zones portuaires (une économie en termes de temps significative). Compte tenu du mode de
transport utilisé et des volumes relativement limités de commandes, le coût du transport
demeure un poste important dans le prix de revient au Maroc.
Un point d’amélioration possible serait le développement d’entrepôts sous douane où

seraient maintenus des stocks tampons de matières premières. En effet, l’analyse des
traitements d’achats de plusieurs entreprises ont démontré que de façons régulières, les
achats de matières premières sont incomplets pour répondre à la commande du client, ce
qui oblige les fabricants à compléter l’achat des matières premières par de petites
importations dont le coût de transport est très élevé par rapport à l’importation de base qui se
fait par conteneur maritime (avion, DHL, etc.). Le coût de logistique total peut ainsi doubler

dans le cas de certaines commandes. Ces problèmes sont liés à plusieurs facteurs sans
ordre prioritaire :
mauvaise planification des stocks par le fabricant;

mauvais envois à la source (fournisseur étranger);
modification des commandes à la dernière minute par le donneur d’ordre.
Un entreposage tampon sous douane permettrait d’assurer une commande import unique,
les stocks étant libérés progressivement au besoin pour un coût de transport local minime.
Le surcoût d’entreposage et le coût de transport local étant minimes par rapport au coût des
importations fragmentées par avion, il y aurait donc une réduction importante des frais
logistiques globaux à l’importation.
Dans le secteur maille au Maroc, la SC comprend la production et l’approvisionnement en fil,

le tricotage, la teinture et la confection. Les achats du fil en coton se font auprès des
fournisseurs étrangers, principalement en Asie (Inde). Les niveaux des stocks demeurent
relativement importants en raison des longs délais de livraisons et des conditions logistiques
relativement compliquées (fréquence des navires avec transbordement, modes de paiement
exigés, etc.). Le fil spécialisé (pré-teint où synthétique) est généralement importé d’Europe.
Les procédures et le circuit du système d’admission temporaire sont relativement bien

maîtrisés par les opérateurs marocains. Les efforts de simplification des procédures
douanières sont reconnus par l’ensemble des professionnels. Par contre, en cas de
problèmes de nomenclature ou d’autres erreurs liés à la documentation, le système
administratif redevient rapidement « lourd » et la collaboration avec les services concernés
(notamment la douane) demeure difficile.
Concernant la structure des entreprises marocaines dans le secteur textiles et habillement,

les pratiques managériales et le niveau d’excellence et d’intégration fonctionnelle peuvent
largement varier d’une société à l’autre. Certaines sont assez avancées dans les démarches
nécessaires pour optimiser les fonctionnements de chacune des unités opérationnelles (y
compris la fonction logistique) et quelques unes s’orientent déjà vers la mise en place d’une
gestion basée sur l’intégration inter-départementale. Par contre rares sont celles qui ont
commencé véritablement à intégrer dans leurs stratégies opérationnelles les pratiques de la
SCM.
Encadré 3. Les études réalisées par l’AMITH
Des études portant sur 4 filières du secteur textile/habillement ont été réalisées par l’AMITH et ont concerné la
maille, les jeans et sportswear, la chaîne et trame, les tissus maison. Leur objectif était d’analyser les atouts en
terme de compétitivité et les avantages comparatifs de chaque filière par rapport aux concurrents internationaux,
d’identifier les segments de marché sur lesquels ces filières devront se positionner et de fournir à l’AMITH les
éléments d’information nécessaires pour identifier des projets d’investissement, élaborer des stratégies pour la
promotion de ces filières et identifier les actions nécessaires à implanter au niveau des entreprises. Il ressort des
conclusions de l’étude que le secteur doit être en mesure de réagir très rapidement pour garantir sa survie et que
malgré les faiblesses constatées, le secteur devrait être en mesure de retrouver une place attractive une fois ces
faiblesses surmontées.
Le Maroc est présent (sans avoir une position importante) sur les différents marchés
européens (principalement la France, la Grande Bretagne et l’Espagne) dans les créneaux

des vêtements chaîne et trame (pantalons, chemises, jupes, chemisiers, etc.), les produits
de la maille, le jean et le sportswear. Plus récemment des sociétés marocaines tentent une
percée sur les marchés européens dans le domaine des textiles de maison (tissus
d’ameublement et le linge de maison). En ce qui concerne les vêtements, les donneurs
d’ordre incluent les centrales d’achat pour la grande distribution et la grande distribution
spécialisée (articles d’habillement), les distributeurs par correspondance, ainsi que des
producteurs/distributeurs de marques.
Au cours des dernières années, les volumes d’achats européens se sont massivement
déplacés du Maroc vers les pays de l’Est. La capacité logistique et la structure de coût ne
sont pas en cause dans ce changement. Au contraire, plusieurs nouvelles sources
d’approvisionnement comme la Roumanie ou la Turquie ont dû se mettre à niveau sur le
plan logistique pour pouvoir être compétitives (douanes, réglementations). Les principales
motivations de ce changement étaient plutôt liées au fait d’un coût produit initialement plus
bas et à une meilleure structure de l’industrie. Ainsi, l’industrie turque a intégré tout l’amont
du secteur productif et s’approvisionne localement pour toutes ses matières premières. Du
point de vue des connexions logistiques, par rapport aux origines de l’Europe de l’Est et de
la Turquie, le Maroc est avantagé sur les marchés de l’Espagne, du Portugal, et de la
France, il est par contre désavantagé sur les marchés de l’Allemagne et de l’Europe du
Nord, et il se compare sur les marchés de l’Italie, du Royaume-Uni et du Benelux. Le temps
de transit normal de Casablanca au Nord de la France, varie de 3 à 7 jours (la majorité des
transporteurs ont des navettes régulières plusieurs fois par semaine).
Aujourd’hui on observe un faible niveau d’intégration entre les entreprises marocaines et les
acteurs en aval de la SC (donneurs d’ordre directs et les distributeurs). Les relations sont
caractérisées généralement par une passivité des entreprises marocaines par rapport à leur
clients actuels et potentiels. Les entreprises « attendent les commandes » sans pouvoir
influencer ou même suivre les stratégies d’approvisionnement de leurs clients. Ceci résulte
en des relations peu stables ou durables dans les SC avec une rotation importante entre les
clients et les sous-traitants marocains.
Souvent, le flux d’information qui remonte la SC est limité aux données nécessaires pour la
réalisation d’une commande et éventuellement des changements pour des réassorts. En
effet, très peu de feed-back des réseaux de distribution, des points de vente et ultimement
des consommateurs remonte jusqu’aux exportateurs marocains. Le SC actuelles ont un
niveau très faible de déploiement des outils basés sur des technologies de communication
modernes (IT).
Par contre, en même temps, les donneurs d’ordre affichent une volonté d’externalisation de
différentes fonctions vers l’amont (« up-stream ») de la chaîne. Ainsi, en plus des prix
compétitifs et du respect des cahiers de charges, les clients demandent toujours plus de
réactivité (compression au maximum du « time to market ») et réorientent leurs SC vers des
fournisseurs qui pourront fournir une gamme de services à valeur ajoutée. Le processus
d’externalisation concerne d’abord les fournisseurs des services logistiques tiers (liés au
transport) qui assument des nouvelles fonctions par rapport aux distributeurs sur les
marchés européens (incluant l’utilisation des plateformes logistiques, l’assortiment et
livraisons directes aux différents centres de distribution, la gestion des stocks, le packaging,
le tracking en temps réel, etc.). Il touche aussi les zones de production (ex groupage,
contrôle de qualité avant embarquement, etc.). Idéalement, de nouvelles fonctions devront
être également assurées par les producteurs/exportateurs (sourcing des tissus et des
accessoires, emballage spécifique, étiquetage, codage, etc.). En plus, la capacité de
confirmer le respect de normes sociales au travail devient un facteur incontournable pour la
crédibilité des entreprises face à des consommateurs de plus en plus avertis. C’est

seulement sur ces nouvelles bases et une capacité confirmée pour la SCM que les relations
pourront évoluer vers plus de stabilité, plus de durabilité et plus de rentabilité.
Dans cette mouvance, certains donneurs d’ordre (y compris un des plus importants qui est
Décathlon) ont établi leurs propres plates-formes d’interface et de gestion logistique sur le
terrain au Maroc. Néanmoins, ce type de structures, même si elles sont nécessaires, sont
considérées par les donneurs d’ordre comme un coût plutôt que comme une source de
profits. Leur viabilité à long terme sera alors tributaire du développement de nouvelles
activités y compris la distribution sur le marché national au Maroc.
Parallèlement, il existe aujourd’hui des entreprises marocaines qui souhaitent répondre à ces
nouveaux défis en créant de véritables plateformes multi-fonctionnelles orientées vers le
travail en réseau, la gestion logistique et la création de valeur ajoutée. Par contre, un des
éléments critiques sera leur capacité créative à proposer des modèles « branchés » sur les
tendances des marchés les plus exigeants. Seulement à partir de ce moment là que le
Maroc pourra véritablement tailler sa place dans les SC globales d’aujourd’hui et de demain.
Ultimement le « branding » est la clé du succès durable. Pourtant, pour le moment, peu de
pays émergents ont réussi le passage à la création et à la gestion de nouvelles marques.
Encadré 4. Les choix des solutions logistiques dépendent du type de SC cibles

Le groupe Carrefour mise sur une politique de produits de milieu de gamme relativement standard pour lequel le
prix est le premier facteur de positionnement du produit. Il a en conséquence établi un cycle d’achat prévisionnel
à long terme et mise sur un transport maritime peu coûteux (même en France, l’entreprise mise sur le transport
maritime pour des raisons d’image environnementale). Ainsi, la rapidité de transit time n’est plus un facteur
critique de décision alors que le coût global en devient un. Dans cette logique, le Maroc devient une source
d’approvisionnement moins attrayante que d’autres origines comme l’Asie (Chine Inde, Thaïlande et Bengladesh
par exemple) car ces dernières offrent une qualité comparable au Maroc, pour un coût produit beaucoup moins
cher (le coût de la main d’œuvre est au moins inférieure de moitié comparée au Maroc). Le différentiel du coût de
transport maritime étant minime, il ne peut combler l’écart de prix produit.
A l’opposé, une société comme les Trois Suisses qui opère principalement dans la vente directe par catalogue,
nécessite un très court délai d’approvisionnement pour ne pas avoir à bâtir des stocks importants de
marchandises. Les délais moyens de livraison de quatre à six semaines en provenance des origines asiatiques
comparativement à une à deux semaines en provenance du Maroc, offrent à ce dernier un avantage indéniable et
lui permet d’accéder à un segment de marché intouchable par d’autres. Si pour un client comme Carrefour, la
concurrence du Maroc provient de n’importe quelle source mondiale pouvant offrir la qualité recherchée pour un
prix produit plus bas (exemple Chine), pour un client comme les Trois Suisses, la concurrence se limite aux
origines pouvant au départ offrir un cycle d’approvisionnement très court (exemple Turquie).
Etude de cas 5. Un grand donneur d’ordre en perte d’intérêt pour la région
Ce grand donneur d’ordre sur le marché Européen (centrale d’achat pour une grande chaîne
de supermarchés) est un client traditionnel du Maroc et pour d’autres pays du Maghreb
(Tunisie et Egypte). Récemment il a changé sa politique d’achats en se concentrant sur des
produits « standardisés » avec des séries plus longues qui peuvent supporter des cycles de
livraison plus longs. Avec cette nouvelle politique, les fournisseurs marocains (mais aussi
tunisiens) se trouvent aujourd’hui en position délicate, incapables de proposer des prix qui
pourraient concurrencer les fournisseurs asiatiques (en raison des coûts de la main
d’œuvre).
En dehors de ce dilemme qui risque de fortement diminuer les activités du groupe au Maroc,
les activités du donneur d’ordres dans le secteur permettent également de mettre en
évidence quelques exemples de difficultés que rencontrent les fournisseurs marocains dans
la gestion de la chaîne logistique.

Au niveau de l’organisation, des entreprises exportatrices ne semblent pas être en mesure

de fournir la marchandise avec des incoterms spécifiés par une des centrales d’achat du
donneur d’ordres. La centrale d’achat en Espagne souhaiterait être approvisionnée en DDP
(Delivered Duty Paid) mais le problème se situe au niveau de la TVA qui doit être réglée sur
place par une structure domiciliée en Europe. Une option serait de faire payer la TVA par un
transitaire espagnol et récupérer le montant via un correspondant au Maroc. Cependant il ne
semble pas y avoir d’ententes ou de procédures établies entre les transitaires marocains et
espagnols pour permettre à réaliser ce type de prestation. Pourtant, selon le donneur
d’ordres ce type de transaction devrait être faisable à partir du Maroc.
Au niveau du système douanier, malgré des progrès, les exportateurs continuent à être
confrontés à des problèmes. A titre d’exemple, au moment de la livraison des matières
premières (tissus et accessoires) au confectionneur marocain en admission temporaire,
suivant la procédure, le système douanier enregistre pour tout le lot la date d’achat du plus
ancien item figurant sur la liste. Par exemple, si dans le lot se trouvent des zips qui ont été
achetés il y a 20 mois, toute la livraison devra être apurée en 4 mois même si le reste de la
matière première a été acheté à une date ultérieure.
Un autre obstacle cité par le donneur d’ordres concerne la procédure d’accès à la ‘caution
morale’ pour la douane (donc un engagement sans une caution bancaire, considéré comme
une avancée majeure et réelle pour les industriels marocains). Les sociétés nouvellement
établies qui ne peuvent pas accéder à ce mécanisme pendant au moins 6 mois d’opération,
peu importe leur références. Pendant cette période une caution bancaire « plein tarif » doit
être émise par l’entreprise pour couvrir la valeur de la douane.
Etude de cas 6. SC d’un producteur / exportateur d’articles d’habillement en maille : gérer

un « cash-on-cash » long et une demande des clients en pleine évolution
Distribution
Fournisseurs Centres de
Teinturiers marché local Fils synth. et Distribution
(en recul) accessoires GSS
Transport Création, tissage, Plateforme de Centres de

Fournisseurs Port Transports routier Distribution
maritime confection,export distribution Distribution
Fils en coton Matériel / produits au détail
transporteur IPR
finis
Fournisseurs PLATEFORME PLATEFORME
locaux Consolidation
Accessoires
Distribution autres
Donneur d’ordre Donneurs d’ordre
L’entreprise. SC partiellement intégrée, incluant le tricotage, teinturage, la confection,

l’impression et la création. Produits de moyenne gamme: vêtements d’enfant, sportwear
(marques), vêtements femme. Travail en co-traitance et collections propres. Marchés
actuels: principalement EU, clients incluant la grande distribution (ex Casino), la grande
distribution spécialisée (ex H&M), distributeurs de marque (ex Nike), centrales de vente par
correspondance (Quelle), Décathlon, etc. Les principaux concurrents: bassin Méditerranéen,
Turquie, Roumanie, Portugal, Espagne
L’avantage concurrentiel de l’entreprise est basé sur :
la capacité de travailler en co-traitance (sourcing et création)

la réactivité et flexibilité (séries courtes), maîtrise des délais de livraison

la qualité de tissage et de confection à prix compétitif (hors Chine)

le positionnement avec avantage coût au niveau de la main d’œuvre par rapport au
Portugal et l’Espagne pour les produits de marque
la démarche qualité, production en flux tendu, intégration fonctionnelle, début
d’intégration de la démarche SCM
Fournisseurs fils coton (Inde) – obtention de meilleurs délais de livraison, constance

de qualité, et la négociation des prix. Matière première importante (volume / valeur),
éloignement des fournisseurs (physique et culture d’affaires), établissement contrats,
gestion logistique (doit pouvoir être concurrentiel par rapport des entreprises
intégrées au niveau de la filature)
Fournisseurs fils synthétiques Europe : matières spécialisées avec focalisation sur
l’incidence coût global)
Fournisseurs des accessoires : réactivité, mais doivent répondre au cahier des
charges du donneur d’ordre (agréage!).
Teinturier local : délais et respect de coloris et de cahier de charges
Producteur / exportateur : capacité sourcing matières premières, qualité de
production, respect de délais, créativité, capacité de gestion logistique
Plate-forme de consolidation Maroc (ex Décathlon) : gestion de l’approvisionnement
en matières premières, sélection et audit des confectionneurs, contrôle qualité,
consolidation des lots, logistique d’expédition
Transporteur international routier : réactivité et flexibilité (délais de livraison à la
plateforme), services logistiques à valeur ajoutée (en Europe) pour compte de
donneurs d’ordre
Donneurs d’ordre : feed-back des clients, externalisation de services (packaging,
marquage, sorting) échange d’information pendant la réalisation de la commande
(nombre important d’échanges), planification et prévision, participation à la création.
Gestion de la chaîne logistique.
Approvisionnement en matière première

Approvisionnement matière première : fils coton principalement Asie (Inde), fils
synthétiques Europe, accessoires Europe et localement en AT
Achats Inde C&F car le circuit jugé comme compliqué
Transport par fret maritime en conteneurs : frais logistiques 4-5% de la valeur
Cycle de commande min 10 semaines avec un transit time de 6-8 semaines
Obligation de travailler avec LC - coût significatif (3%), règlement sur 90-120 jours
Stocks fils 3 mois minimum (avant 6 mois)
Objectif : réduction de 15% du stock de fil (sur une année), achats plus proches des
besoins (tout en maintenant un stock 1 semaine avant la mise en production plutôt
que 3-4 avant)
Achats Europe en ex-works plutôt qu’en C&F avec gestion logistique par l’entreprise
Utilisation EDI déclarations
Procédures dédouanement 48-72 heures (service transit interne) pour le maritime
avec passage au port
Procédures simplifiées si passage par magasin sous-douane du transporteur routier
Traitement des commandes

Deux périodes de pic pour la confection avril - mai (hiver), octobre-novembre (été)
Prévisions annuelles (volumes globaux), référencement par les clients (2-3 mois),
commandes fermes

Commande ferme type 3000 - 5000 pièces, tête de série, étude de besoin,
préparation des fiches, pré-série,
Production à partir du fil (écru) en stock: teinture 1-2 semaines, tricotage 1 semaine,
teinture/lavage 1 semaine, coupe, confection et emballage max 2 semaines.
Cycle de production 6-7 semaines (fils teints), 4-5 semaines (fils unis)
Règlement clients 60-90 jours après réception (virements simples ou LC nouveau
clients)
Expédition / transport export

Livraisons à la plate-forme logistique (ex Décathlon) ou expédition directe chez le
client
Livraison à Casablanca chez le transporteur / consolidateur normalement le vendredi
soir (expéditions en groupage)
Départ camion samedi, arrivée en Espagne lundi, livraison chez le client en France
mardi
Majorité des expéditions en FOB (spécifications clients). Coûts logistiques export
moyen 1,5% de la valeur FOB, 5-6% de la valeur C&F
Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne

Référencement des autres participants dans la chaîne (fournisseurs d’accessoires,
fils) : une tendance chez certains clients est de référencer des fournisseurs, ce qui
réduit la marge de manoeuvre de l’entreprise pour développer des liens indépendants
avec des fournisseurs
Réactivité pendant la phase pré-commerciale (coûts et délais) : il s’agit de délais
dans un cycle extrêmement court pendant une phase cruciale de développement et
d’approbation des produits par les clients. Les délais potentiels de dédouanement au
niveau de l’aéroport (en termes d’heures) peuvent avoir un impact déterminant sur la
capacité de l’entreprise à décrocher un contrat
Gestion de trésorerie en raison d’un cycle cash-on-cash excessivement long (près de
150 jours en moyenne) en raison de la structure de l’amont de la chaîne et (délais
pour l’approvisionnement en Asie) et les exigences de réactivité des donneurs
d’ordre

ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - TEXTILE

Import (Maritimes via Casa) Export (groupage semi-remorque via Tanger)

Commandes et paiementŹ: 224 Commandes et expˇditionŹ: 225
Capital encouru en transitŹ: 175 Capital encouruŹ: 148
Dˇdouanement, ODEP, handling & tax: 350 Dˇdouanement, ODEP, handling & tax: 125
EntreposageŹ: 50 EntreposageŹ:
Capital encouruŹ: 250 Capital encouruŹ:
PertesŹ: PertesŹ:
Bris de productionŹ: Bris de productionŹ:
Expˇditions dÕurgenceŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ: 80

TransportŹ: 1 050 TransportŹ: 800
% du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ: 9,1% % du co˛t logistique / la valeur exportˇe: 3,5%


Etude de cas 7. Une entreprise s’organise pour offrir d’avantage de services à sa clientèle
Fournisseur
Tissus Centres de
partenaire Distribution
GSS
Fournisseurs Trans Plateforme Transports routiers Plateforme de Centres de Distribution

Tissus Asie maritime Port Création,contrôle tissus / produits Distribution Distribution au détail
Sous-traitance, export finis transporteur IPR
Fournisseurs PLATEFORME PLATEFORME

locaux Consolidation Distribution autres
Accessoires Donneur d’ordre Donneurs d ’ordre
Fournisseurs
Tissus Europe
Sous-traitants
De façon
L’entreprise a été créée en tentant d’apporter une réponse aux changements de

comportement observés chez les grands donneurs d’ordres du Maroc : (1) d’un côté des
pressions de plus en plus fortes sur les prix pour des produits de base (avec un retrait
graduel au profit de l’Asie de certaines centrales d’achat de la grande distribution) et (2) de
l’autre, une demande soutenue et valorisée pour les produits à fort degré de créativité. En
raison d’une structure des coûts de production plus élevée au Maroc qu’en Asie l’entreprise
a opté pour une stratégie de positionnement visant le créneau à plus forte valeur ajoutée.
L’entreprise est organisée comme une plateforme de confection qui assure l’ensemble des
fonctions logistiques et commerciales mais qui travaille avec des sous traitants locaux pour
la partie confection. En fait, l’entreprise se positionne pour fournir le maximum de services
aux clients y compris une possibilité d’accéder à une masse critique de sous-traitants en
passant par un seul interlocuteur (contrairement à ce qui est observé avec les agents
commissionnaires qui remplissent une partie de ces fonctions mais qui ne prennent pas de
responsabilité financière pour réaliser l’ensemble des étapes de la transaction).
L’entreprise propose ses propres modèles et des services de co-traitance. Ultimement, elle
cherche à proposer et à gérer une gamme de vêtements pour le compte de ses clients
(notion du « category management »). Aujourd’hui les propres modèles de l’entreprise
représentent 30% de son chiffre d’affaires (10 millions d’Euros) et l’objectif est d’atteindre les
50% dans les deux prochaines saisons.
Les créneaux visés par l’entreprise sont principalement le sportswear de moyenne gamme
(avec le pantalon comme produit phare pour le moment). L’entreprise compte une vingtaine
de clients sur les marchés en France, en Italie, en Espagne et en Portugal. Les réseaux de
distribution incluent les distributeurs de marque, les chaînes de grande distribution
spécialisée, les compagnies de vente par correspondance et des centrales d’achat. La taille
des commandes se situe en moyenne entre 1000 et 10 000 pièces, mais peut atteindre 30 à
50 000 pièces. L’entreprise travaille sur deux collections par année avec deux séries de
réassortiment entre les saisons.
Dans sa stratégie, l’entreprise a misé sur l’établissement de liens forts en amont de la chaîne
(backward linkages) au niveau de l’approvisionnement en tissus, un facteur de compétitivité
jugé essentiel pour développer une offre correspondant aux exigences de la clientèle visée.
En effet, l’entreprise est partiellement intégrée verticalement avec une participation dans son
capital d’un important fournisseur européen de tissus. Ce dernier fournit entre 50 et 60% des
besoins de l’entreprise en tissu, 20% provient de 5 autres fournisseurs européens et pour le
reste de fournisseurs en Asie (par exemple de Lagos). Le partenariat avec le fournisseur de
tissu apporte à l’entreprise marocaine une flexibilité, une réactivité accrue et une fluidité
d’approvisionnement. Par contre l’entreprise est consciente qu’avec le démantèlement

graduel du régime tarifaire, à moyen terme la proportion de tissus achetés en Asie devra
augmenter si le Maroc veut rester compétitif.
Pour ses approvisionnements en tissu l’entreprise travaille en C&F ou en DDU transporté par
camion avec les fournisseurs européens et en conteneur avec les asiatiques. Les
accessoires sont achetés auprès de fournisseurs locaux. Les expéditions de produits finis se
font par camion mais aussi par conteneur maritime si le volume le justifie et si la contrainte
de date de livraison ne rentre pas en compte.
L’entreprise évalue son coût d’approche à environ 5% de la valeur des produits finis (avec
une structure de coûts répartie comme suit : 50% pour le coût de tissu, 5% pour les
fournitures, 25% pour la façon et 20 % de marge brute).
Le niveau des stocks de tissus est de 30 à 45 jours en moyenne en raison des délais plus
longs pour l’approvisionnement de certains tissus d’Asie et des tissus « techniques »
d’Europe. Pour les tissus en provenance de son partenaire stratégique, l’entreprise doit
compter trois semaines. Les délais de paiement aux fournisseurs varient entre 60 à 90 jours
pour la plupart mais sont de 120 jours pour le partenaire.
Le cycle commande - livraison est en moyenne de 3 à 4 semaines pour une commande de

10 000 pièces à partir du moment où le tissu est disponible (obligation pour l’entreprise
d’effectuer des prévisions pour les achats des matières premières). Si c’est nécessaire, les
livraisons se font en plusieurs lots au fur et à mesure des livraisons des sous-traitants. Le
contrôle de qualité pour l’ensemble de la production est assuré par l’entreprise à plusieurs
étapes jusqu’à l’expédition. Les termes de paiement par les clients se situent dans une
fourchette de 45 à 60 jours. Le cycle cash-on-cash de l’entreprise varie entre 10 et 40 jours
selon la provenance du tissu utilisé. Cette position relativement favorable doit être qualifié
car, dans ces conditions, la situation du cash-flow de l’entreprise n’est évidemment pas
linéaire. Les pressions sur la trésorerie sont beaucoup plus fortes au début de la saison que
vers la fin au moment des réassorts et de l’entrée de la plupart des paiements des clients.
Les préoccupations de l’entreprise par rapport à la fluidité de la chaîne logistique concernent

principalement les exigences de la gestion des approvisionnements en admission temporaire
et certaines procédures administratives jugées mal adaptées aux besoins des entreprises
exportatrices du secteur. Les exemples cités incluent surtout les blocages et les litiges
advenus en raison des éventuelles erreurs de quantités et de nomenclatures figurant sur les
documents des fournisseurs (divergences avec la situation réelle à l’arrivée). L’entreprise ne
remet pas en cause le principe d’une nécessité de conciliation des entrées et des sorties
pour le bon fonctionnement du système mais souhaiterait que des mécanismes plus souples
et adaptés sont miss en place pour clarifier la situation et si nécessaire pour effectuer des
rectifications (le principe de présomption d’innocence). Elle considère qu’une avancée
positive pour le secteur serait la mise en place d’entrepôts sous douane pour les textiles sur
le territoire du Maroc (les raisons de l’impossibilité actuelle de mettre en pratique ce type de
structures ne semblent pas être véritablement connues et mériteraient d’être clarifiées).
3.4 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur fruits et légumes frais
Sur une Superficie Agricole Utile (SAU) de 8,7 Millions d’hectares, la filière fruits et légumes
au Maroc occupe 700 000 ha dont 460 000 ha de plantations fruitières et 240 000 ha de
cultures maraîchères, soit 5,3 % et 2,8 % de la SAU, respectivement.
La production globale moyenne de la filière est de 7 millions tonnes dont 3 millions de tonnes
de fruits et 4 millions de tonnes de légumes. Les agrumes et les primeurs constituent les

piliers du secteur qui commence toutefois à se diversifier grâce notamment à la croissance

de la culture des fraises, melons, raisins de table, haricots verts et courgette. De nouvelles
niches commencent également à se former telles que les pois mange-tout, les avocats,
pêches, nectarines et produits biologiques. Durant l’année 2003, le Maroc a exporté plus de
800 000 tonnes de fruits et légumes pour une valeur de plus de 460 millions d’Euros dont 45
% en agrumes et près de 20% en tomates3. Soixante douze pour cent des quantités ont été
exportées vers l’Union Européenne.
La culture des fruits et légumes bénéficie d’avantages comparatifs, notamment du climat,

des terroirs variés et de sa proximité avec l’Europe pour améliorer son savoir faire et
exporter ses produits. Le développement de la filière a été favorisé par des facteurs comme
l’introduction des serres en plastique et le développement de l’irrigation. Les efforts fournis
par les pouvoirs publics pour soutenir le secteur et la constitution de grands groupes
exportateurs ont permis de structurer et de dynamiser le secteur. Les opérateurs sont ainsi
de plus en plus en mesure de répondre aux exigences des marchés de destination. La liste
des groupes exportateurs est présentée en Annexe.
3.4.1 Agrumes
La production annuelle moyenne d’agrumes est de 1,3 millions de tonnes sur une superficie
de 75 000 ha. En moyenne 550 000 T sont exportées soit 42 % de la production. Le reste est
soit écoulé sur le marché local, soit destiné à la transformation (de 5 à 10%). La
consommation nationale moyenne est estimée à 680 000 tonnes.
La culture des agrumes est la principale source de revenus pour 10 000 familles de
producteurs. Elle génère 21 millions de journées de travail et rapporte de 2,5 à 3 Milliards de
Dhs /an en devise.
Le Maroc produit les variétés Maroc-Late (38%), Clémentine (24%), et Navel (21%) cultivées
dans les régions de Souss-Massa, Gharb, Moulouya, Tadla, Haouz et Loukkos.
Tableau 10. Superficies (en milliers d’ha) et production (en milliers de tonnes) d’agrumes
Années 1992-93 1993-94 1994-95 1995-96 1996-97 1997-98 1998-99 1999-00 2000-01
Superficies 74,3 74,7 74,8 74,5 74,6 75,0 75,7 76,0 73,1
Production 1.230,0 1.324,0 999,6 1.400,0 1.194,0 1.591,0 1.303,0 1.400,0
Source : Ministère de l’Agriculture et du Développement rural – Division de la vulgarisation agricole.
http://membres.lycos.fr/bamouh/
Soixante et une stations assurent le conditionnement de 880 000 tonnes d’agrumes par an
en moyenne. La capacité totale de conditionnement installée est de 1 200 000 tonnes.
L’industrie de transformation est dominée par la société FRIMAT, principal opérateur ayant
une capacité de traitement installée de 300 000 tonnes et qui traite en moyenne 70 000
tonnes par an.
En concertation avec la profession, le Ministère de l’Agriculture a mis en place un plan

d’actions agrumicole dont les principaux objectifs sont de porter la production globale en
2010 à 1 850 000 tonnes, dont 850 000 tonnes destinées à l’exportation.
Les exportations d’agrumes marocaines sont en constante baisse depuis 1999, avec une
légère augmentation en 2003. Durant cette même année, le Maroc a exporté 430 000 tonnes
3
Selon les statistiques du Ministère du Commerce Extérieur du Maroc

d’agrumes dont 54 % vers l’Union Européenne, 30% vers la Russie, 6% au Canada et 10 %

vers d’autres marchés.
Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes
Source : Statistiques du Ministère du Commerce Extérieur Maroc
En 2002, l’Union Européenne, principal marché des produits marocains, a importé pour une
valeur de 870 millions d’Euros (1 600 000 tonnes) d’agrumes dont 11% en provenance du
Maroc. Les produits concurrents proviennent essentiellement de l’Afrique du Sud (27%), de
l’Argentine (15%), d’Israël (11%), de la Turquie (8%), et des États Unis (6%).
Tableau 11. Importations européennes d’agrumes en 2002

Quantité
Pays d’origine %
en tonnes
Afr. du Sud 425 063 27%
Argentine 247 101 15%
Maroc 184 248 11%
Israël 169 338 11%
Turquie 126 376 8%
Etats-Unis 102 704 6%
Uruguay 62 652 4%
Chypre 45 179 3%
Brésil 39 856 2%
Zimbabwe 36 775 2%
Autres 164 548 10%
TOTAL 1 603 840 100 %
Source : Eurostat
Les deux principaux pays exportateurs concurrents du Maroc sur le marché de l’UE (Afrique
du Sud et Argentine) sont surtout présents durant la période allant d’Avril à Novembre et
réalisent l’essentiel de leurs ventes en dehors de la période où le Maroc est présent sur le
marché.

Figure 5
Source : EUROSTAT
En revanche, le Maroc fait face à la concurrence directe de l’Espagne, d’Israël, de la Turquie

et des Etats-Unis qui exportent durant la période Novembre-Juin.
Figure 6
Source Eurostat
L’Espagne, principal fournisseur de l’UE, a exporté en 2003 un total de plus de 3,2 millions
de tonnes dont 79% à destination des pays de l’UE. L’Espagne concurrence le Maroc sur
ses principales destinations à savoir la Russie, les Pays-Bas, la Grande Bretagne, et la
France.

Figures 7 et 8. Les oranges / Code HS : 08051010 – 08051030 – 08051050 – 08051080 – 08052030 – 08052070 –
08052090 Oranges (variétés diverses)
Pays d’origine hors Europe Saisonnalité des approvisionnements hors Europe
(2003, 947 714 tonnes, parts de marchés en%) du marché européen (2003, en tonnes)
Autres Afr. du Sud 200 000
199 746 (21%) 317 125 (33%) Afr. du Sud
180 000
Maroc
160 000 Argentine
Bresil 140 000 Uruguay
51 411 (5%) 120 000 Turquie
Bresil
100 000
Autres
Turquie 80 000
55 616 (6%)
60 000
40 000
Uruguay Maroc 20 000
72 632 (8%) 169 982 (18%) 0
Argentine
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec
81 202 (9%)
Source Eurostat
Figure 9
Source : EUROSTAT et MCE Maroc

Figures 10 à 15. Aperçu du positionnement de la clémentine d’Espagne / Code HS : 08052010 – Clémentines,

fraîches ou séchées
Pays d’origine hors Europe Saisonnalité des approvisionnements hors Europe
(2003, 128 774 tonnes, parts de marchés en%) du marché européen (2003, en tonnes)
Autres 40 000
5 923 (5%) Maroc
Chili 35 000 Afr. du Sud
7 661 (6%)
Chili
30 000
Afr. du Sud Autres
22 505 (17%) 25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
Maroc
92 685 (72%) 0
Saisonnalités des expéditions mensuelles de Destination en Europe de l'Ouest et du Nord des

clémentines d'Espagne vers l'UE en 2003 exportations espagnoles de clémentines
(851 055 tonnes) (année 2003, en tonnes)
300 000 350 000
300 000
250 000
250 000
200 000
200 000
150 000 150 000
100 000
100 000
50 000
50 000 0
ys i
g
ne
Po e
al
ie
Au k
ce
Be as
de
ce
ue
n
ur
ch
d
ar
U
ed
oy Ital
g
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an
-B
an
an
re
iq
tu
bo
em
tri
e
Su
0
lg
G
r
Ir l
m
m
Fr
nl
m
an
le
Fi
au
Pa
xe
Al
Lu
R
Saisonnalités des expéditions mensuelles de Comparaison des exportations de clémentines

clémentines d'Espagne vers la Pologne, les Etats- d'Espagne en Europe, en Pologne, en Amérique du
Unis et le Canada en 2003 (85 664 tonnes) Nord et en Russie en 2003 (994 967 tonnes)
50 000
900 000 851 055
Pologne
Etats-Unis 750 000
40 000
Canada
600 000
30 000
450 000
20 000
300 000
10 000 150 000

72 902 58 249
12 761 1 512
0
0
Europe Etats-Unis Pologne Canada Russie
hors
Espagne

La filière agrumes a su seulement en partie s’adapter à l’évolution des principaux marchés

européens ce qui limite aujourd’hui les capacités du Maroc à répondre aux exigences des
clients en particulier ceux de la Grande Distribution en Europe. Ces exigences incluent des
garanties dans la fiabilité et la régularité des livraisons, la maîtrise de la qualité et notamment
le respect de normes de plus en plus strictes au niveau de la traçabilité et de la sécurité
alimentaire (résidus de pesticides et autres facteurs).
Au Maroc, ce sont essentiellement les grandes structures intégrées qui ont su s’adapter pour
répondre aux cahiers de charge des supermarchés en modernisant leurs outils de production
(irrigation, fertilisation, entretien des vergers, protection phytosanitaire et introduction de
nouvelles variétés). Par contre, la productivité des petits vergers (2 à 5 ha) stagne voire
diminue avec un faible taux de renouvellement et des techniques de production de base.
Ceci se traduit par des rendements se situant autour de 10 tonnes / ha par rapport aux 40 à
60 tonnes / ha pour les vergers industriels dont le niveau de rentabilité est acceptable.
Pourtant, les petits producteurs continuent aujourd’hui à fournir plus de 50 % de la
production au Maroc. Ils rencontrent des problèmes similaires à ceux de beaucoup d’autres
petits producteurs dans d’autres pays, notamment en ce qui concerne l’accès limité aux
ressources financières et techniques ainsi la difficulté à établir des relations harmonieuses
avec les exportateurs (pratiques d’achat des fruits, préfinancement de campagne,
encadrement et commercialisation).
La plupart des intervenants au Maroc reconnaissent aujourd’hui l’importance critique d’une

meilleure intégration des petits producteurs dans la chaîne d’approvisionnement pour
développer une masse critique de production conforme aux cahiers de charges des
principaux clients. Un travail important en amont de la chaîne devra être accompli pour
améliorer la productivité mais aussi pour permettre l’accès des petits producteurs à la
certification (en particulier EUREPGAP). De nouveaux outils devront être développés car les
méthodes traditionnelles d’encadrement rural et de vulgarisation semblent dépassées face à
ces nouvelles exigences.
La démarche de l’Espagne peut servir de bon exemple en ce sens qu’elle a permis à son
industrie de s’imposer sur la plupart des marchés d’exportation en intégrant aussi un nombre
très important de petits producteurs dans une chaîne d’approvisionnement performante.
Les grandes entreprises exportatrices d’agrumes marocaines sont aujourd’hui assez bien
structurées pour être compétitives sur les marchés d’exportation. Tant au niveau de leurs
outils de production (vergers intégrés et certification EUREPGAP) qu’au niveau post-récolte
(stations de conditionnement). Ceci dit, l’usage par les entreprises marocaines des nouvelles
technologies disponibles et de procédés au niveau de la récolte, du conditionnement, du
transport et de la conservation est relativement limité si on le compare aux autres origines
comme l’Espagne, l’Afrique du Sud ou l’Argentine.
Dans le cas des produits périssables la chaîne de froid a une importance capitale. En ce qui
concerne les agrumes, elle joue un double rôle : (1) de préservation de la qualité entre le
temps de la récolte et la commercialisation, (2) de conservation longue durée (4-8 semaines)
avec comme objectif de réguler les quantités commercialisées pendant une période
spécifique de la campagne. Dans le cas du Maroc, la première fonction du froid concerne
principalement les petits fruits (clémentines) qui nécessitent une conservation en froid sans
interruption en raison de leur fragilité. Pour les oranges, compte tenu de la proximité du

Maroc de ses principaux marchés et de la robustesse relative de ce produit, la chaîne de

froid est moins utilisée et ne commence parfois qu’à partir du chargement sur le navire reefer
ou dans le camion frigo. Des origines éloignées comme l’Afrique du Sud doivent faire l’usage
du froid sans exception et pour l’ensemble des expéditions (en raison du temps de transit de
21 à 25 jours). Le fait que le Maroc ait la possibilité d’un accès rapide sur la plupart des
marchés en Europe peut être jugé comme un avantage mais aussi un frein qui a contribué à
un développement relativement limité de la capacité froid pour les agrumes au Maroc.
Certes, la plupart des grandes stations de conditionnement ont des chambres froides avec
une capacité pouvant atteindre plusieurs milliers de tonnes, mais cette capacité n’est pas
suffisante pour assurer la mise en froid de l’ensemble de la production destiné à
l’exportation.
L’insuffisance en capacité de froid se fait également sentir du point de vue de sa deuxième

fonction liée au stockage tampon pour mieux réguler la mise en marché de la production. En
effet, aujourd’hui, la chaîne d’approvisionnement d’agrumes du Maroc s’apparente plus à un
schéma « poussée » où la production est expédiée le plus rapidement possible après la
récolte, plutôt qu’à un flux « tiré » qui permet de mieux respecter des programmes établis et
répondre efficacement aux signaux des marchés en adaptant les volumes offerts par rapport
à la demande effective et à la capacité d’absorption des marchés. Cette capacité de
stockage et de mise en marché plus graduelle est considérée comme un des avantages
compétitifs clé de l’offre espagnole. L’ensemble des acteurs partage l’avis que la capacité de
stockage frigorifique devrait être augmentée pour mieux répondre aux besoins des
exportateurs des agrumes. Par contre les avis sont partagés sur la configuration physique
(localisation) et la structure organisationnelle d’une capacité de stockage en froid
additionnelle. Les opinions varient. Certains considèrent que toute la capacité frigorifique
additionnelle devrait être installée et gérée individuellement au niveau des stations de
conditionnement. D’autres estiment que des entrepôts frigorifiques devraient être installés
plus près des points d’expédition (les ports) et fonctionner sur une base de prestation de
services. Il y a aussi ceux qui considèrent que le stockage (si stockage il y a) devrait se faire
de l’autre côté en Europe, le plus proche possible des réseaux de distribution des clients.
Chacune de ces opinions ou options a ses avantages et ses inconvénients. L’option retenue
devra se faire en concertation avec les premiers acteurs concernés à savoir les utilisateurs
potentiels.
Finalement un autre défi qui devra être relevé par l’industrie marocaine des agrumes
concerne la rationalisation de la chaîne de froid pour éviter toutes les ruptures pendant les
transferts, les changements de modes de transport, les chargements et les déchargements
des produits. Aujourd’hui, seul le transport par camion frigorifique permet véritablement
d’assurer une chaîne de froid ininterrompue étant entendu que les produits ont été pré-
réfrigérés au niveau de la station. Les conteneurs réfrigérés sont souvent empotés dans des
zones portuaires non climatisés et les produits acheminés dans des camions sans froid.
Les agrumes du Maroc sont commercialisés en Europe de l’Ouest et de l’Est, en Amérique

du Nord (US et Canada), au Moyen Orient et en Afrique de l’Ouest. Le tableau suivant
résume les modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du
Maroc. Les différents modes sont utilisés selon le marché de destination et le type de
produit, mais également selon le créneau de distribution desservi, la période dans la
campagne, les conditions du marché, les contrats signés par différents groupes, la
disponibilité des navires, etc. Les variables sont multiples et souvent difficilement
comparables même si de grandes tendances peuvent être dégagées. Une analyse plus

détaillée de la structure des coûts et une comparaison des itinéraires de transport se trouve
dans la partie relative à l’analyse de la logistique du transport (section 4 du rapport).
Tableau 123. Modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc
Marché de destination Bateau reefer Conteneur réfrigéré Camion réfrigéré
France (Perpignan) √√ Via Port Vendres Pas de desserte rapide √√ via Tanger ou Casa
France (Rungis) √ Dieppe (4-5 jours) √ Dieppe le Havre √ via Perpignan
Grande Bretagne / Irlande √ Portsmouth (5-6 jours) √√ Mearsk, P&O, etc, Peu car considéré trop
Felixstove coûteux
Pays Bas √ Rotterdam, Anvers √√√ Rotterdam, Maersk, Peu car considéré trop
réguliers (5 jours) P&O, etc (6-7 jours) coûteux
Scandinavie (Suède et √√ Isenbourg (9-10 jours)
Finlande)
Suisse √√ direct ou via Perpignan
Italie √√ Gène, Livorne mais lent √√ selon saison (5 jours)
10-15 jours
Russie √√√ via Lituanie et St
Peterborough
Canada √√ via Halifax ou √√ via Halifax, multimodal
Bridgeport surtout début rail Montréal et Toronto,
de campagne Maersk
Etats Unis √ Bridgeport √ New York Maersk
Moyen Orient (Arabie √ Affrètements spot √ Maersk
Saudite)
Afrique de l’Ouest √ Maersk
(Sénégal)
La commercialisation sur les différents marchés se fait directement par les groupes
exportateurs en ce qui concerne le transport camion. Deux structures de commercialisation
(marketing boards), la MFB et la FFB, fournissent des services logistiques pour le fret
maritime et commercialisent les produits de leurs membres sur certains marchés desservis.
Le Maroc Fruit Board (MFB) est une société anonyme (SA) avec 8 membres actionnaires
représentant environ 70% des exportations des agrumes. Quant au Fresh Fruit Morocco
(FFM), il regroupe trois structures exportatrices et compte pour 25% des exportations. Ces
structures jouent un rôle clé dans le positionnement du Maroc dans les chaînes
d’approvisionnement des agrumes, tant en raison de leurs rôles dans la gestion de la
fonction logistique que celle d’arrimage à des réseaux de commercialisation dans les pays
cibles. MFB offre aussi des services complémentaires d’inspection des produits à l’arrivée et
de la promotion de l’origine sous le label « Morocco ». La présence de ces deux structures
pour une industrie des agrumes de taille moyenne (comparé à des origines comme
l’Espagne ou l’Afrique du Sud) est jugée par certains comme une source d’inefficacité et
d’atomisation de l’offre. En réalité (la situation n’est pas unique au Maroc), cette présence
reflète une structure concurrentielle du secteur et un regroupement des entreprises selon
des intérêts commerciaux et stratégiques.
A titre d’exemple, le MFB s’occupe de la fonction logistique maritime pour le compte de ses
membres (planification des capacités, réservation des conteneurs, affrètement des navires,
etc.) et de la commercialisation sur les marchés de l’Europe de l’Est (Lituanie et Russie),
l’Amérique du Nord, la Scandinavie et le Moyen Orient. Selon les marchés, les produits sont
vendus FOB Maroc, CIF port de destination ou en consignation avec le fret payé au départ

du Maroc. MFB opère à partir des trois principaux ports impliqués dans les exportations des
agrumes : Casablanca, Agadir et Nador. Les principales préoccupations de l’organisation
liées à la chaîne logistique d’exportation concernent les insuffisances au niveau des
infrastructures frigorifiques et de manutention spécialisées (incluant les dispositifs de
sécurité et les scanners) au port de Casablanca et d’Agadir ainsi que le sous équipement du
port de Nador (matériel de manutention, branchement pour conteneurs frigorifiques, etc.).
Plusieurs projets sont en cours ou en préparation pour pallier à certaines de ces déficiences.
Il s’agit de projets de mise à niveau des quais à Casablanca et à Agadir, d’installations
frigorifiques de stockage (localisation ?) et du projet d’installation de scanners dans les
principaux ports. Un système de traçabilité palette (utilisant la technologie du code bar) est
en cours d’élaboration et devrait être opérationnel en 2005. Une desserte insuffisante par les
navires portes conteneurs a été également cité comme entrave pour l’évacuation des
produits à partir d’Agadir. Du point de vue de transporteurs maritimes, une capacité
insuffisante de programmation par les exportateurs serait à la base de cette situation.
La capacité des groupes d’exportateurs à affréter les navires reefer conventionnels sur une
base contractuelle est limitée par les capacités prévisionnelles et la réactivité de ses
membres appelés à charger entre 1500 et 2500 palettes sur chaque bateau. Cette capacité
a diminué au cours des dernières années. Pendant les périodes de forte production les deux
structures de commercialisation font également appel à des affrètements « spot » avec des
navires venus spécialement pour charger les agrumes du Maroc. Comme c’est le cas dans
les affrètements « spot » des avions cargo, dans ce type d’opération bateau « tout et son
contraire » peut arriver (pas ou beaucoup de problèmes). En général, le navire reefer est
considéré comme plus performant que le conteneur frigorifique dans sa capacité de
refroidissement des produits mais présente des inconvénients en termes de bris des produits
en raison des manipulations supplémentaires des palettes et des risques de dommages sur
une quantité des produits importante par exemple en cas de panne du système de
refroidissement (une cale de 300- 500 palettes vs un conteneur de 22 palettes)
Récemment un nouveau joueur est arrivé au Maroc sur la scène des exportations en utilisant
le mode de navire reefer. Il s’agit d’une importante maison d’importation hollandaise qui
apparemment a signé des contrats avec des producteurs d’agrumes pour un programme de
plus de 50 000 tonnes de produits avec un système d’achat des fruits sur l’arbre. Le
transport devra être assuré par une ligne maritime (la compagnie SEATRADE) qui fera une
escale régulière entre Nador et Rotterdam. Ceci constitue un programme ambitieux mais
jugé comme risqué par plusieurs car, en achetant les fruits sur l’arbre, la société fait le pari
de pouvoir sécuriser un volume important de production. Seulement en ayant les volumes
escomptés que l’entreprise pourra respecter le contrat d’affrètement sur des navires rapides
capables de concurrencer une logistique camion d’Espagne sur l’Europe du Nord. Résultats
à suivre…
Ceci nous conduit à examiner le positionnement concurrentiel du Maroc sur les différents
marchés d’exportation. Il se dégage de l’analyse qu’en raison de ses capacités limitées de
programmation et de volumes disponibles limités (surtout pour un mix de produits en forte
demande, notamment les petits fruits) il est plus difficile aux exportateurs marocains de
répondre aux cahiers des charges imposés par les programmes des grandes chaînes des
supermarchés surtout en France, en Italie et en Allemagne. Sur ces marchés, comparé au
Maroc, les fournisseurs espagnols disposent d’atouts considérables en termes de
disponibilité importante de volumes, d’assortiment plus complet des produits, de capacité de
régulation des approvisionnements (grâce à une grande capacité de stockage frigorifique) et
de supériorité de réactivité (quasiment du just-in-time en camion dans les centrales d’achat).

Sur des marchés plus éloignés en Europe et les marchés dit « traditionnels » (avec des
relations bien établies, des niches spécifiques desservies et une notoriété acquise par les
fruits « made in Morocco ») comme la Russie, le Canada ou le Moyen-Orient, le Maroc
semble pouvoir mieux se défendre contre l’offensive espagnole. La question est « pour
combien de temps encore ? » si l’offre marocaine n’évolue pas pour mieux s’adapter à la
demande (en termes de volume, d’assortiment, de réactivité et de flexibilité) des chaînes
d’approvisionnement de plus en plus exigeantes et sophistiquées y compris sur ces derniers
marchés.
Un défi additionnel auquel devra faire face, le secteur vient d’une concurrence croissante du
marché local en forte croissance pour les agrumes frais de bonne qualité. Ce marché
demeure moins exigeant que le marché export et est souvent relativement rémunérateur
(compte tenu des risques associés aux exportations) ce qui fait que les producteurs
considèrent sérieusement les deux options et souvent choisissent le local. La chaîne
d’approvisionnement du marché local en agrumes frais n’a pas été examinée dans le cadre
du présent rapport mais une analyse approfondie mériterait d’être effectuée pour mieux
cerner la dynamique et l’interconnexion du secteur dans son ensemble.
Encadré 5. Aperçu de la Supply Chain des clémentines du Maroc sur le marché russe
Le Maroc est un fournisseur bien établi avec un label marocain apprécié pour ses produits de premier choix au
meilleur prix. En fait, qu’en le Maroc est présent sur le marché, même l’Espagne a des difficultés à le pénétrer.
Les clémentines sans pépin du Maroc sont considérées comme les meilleures du monde. Les exportateurs
marocains entretiennent de bonnes et stables relations de partenariats avec les importateurs russes, à l’exception
de la saison 1999/2000 où des difficultés de paiement leurs ont occasionné de lourdes pertes. Même si les
relations avec le marché russe remontent à l’époque de l’Union Soviétique, Le Maroc travaille avec un nombre
limité d’importateurs (3-4 gros importateurs). Parmi les gros importateurs certains sont des compagnies
récemment privatisées. Les principaux pôles de distribution sont Saint-Pétersbourg et Moscou d’où est assurer
l’approvisionnement de toute la Russie. Les produits sur le marché de l’Europe de l’Est sont commercialisés par
MFB
Volumes. Les exportations totales d’agrumes vers la Russie ont avoiné les 130 000 à 160 000 tonnes au cours
des 4 dernières années. Parmi celles-ci, les petits fruits (clémentines) représentent 40 000 à 50 tonnes suivant la
disponibilité de fruit au Maroc, soit 40% du volume total de production de clémentines export (140 000 tonnes
exportées en 2003). La Russie est la première destination pour les clémentines du Maroc. Le Maroc est le plus
important fournisseur de clémentines sur le marché russe
Période d’exportation. Concentrée sur une période de 4 mois : octobre (20%), novembre (30%), décembre
(40%) et janvier (10%)
Concurrence pendant la période d’exportation du Maroc. La Turquie, Chypre et, dans une moindre mesure,
la Grèce exportant via la Mer Noire (port de Novorossiysk) désavantagés par le réseau de distribution intérieure
par camion à travers la Russie. L’Espagne par la mer via Saint-Pétersbourg. L’avantage logistique de l’Espagne
pour les autres régions de l’Europe est moins significatif pour le marché russe, conférant un avantage compétitif
aux produits marocains
Avantage concurrentiel. Forte reconnaissance du label liée à la bonne qualité du produit. Coûts compétitifs pour
la logistique de transport maritime. Liens forts avec les principaux importateurs et bonne appréhension du marché
(bonne connaissance et compréhension des affaires du contexte local).
Spécifications du produit. Conditionnement en cageot de 10 kg (300x400x300). Hauteur de la palette

dépendant de la capacité du navire allant de jusqu’à 90 colis par palette. Les colis de 2,3 kg, très petit volume,
pour des commandes spécifiques seulement. Taille des fruits de catégorie petite à moyenne (moyenne à grosse
en Europe de l’Ouest). Spécifications qualité (couleur, fermeté, défauts), le marché russe exige aujourd’hui la
même qualité que les marchés occidentaux (la différence étant que le marché est aussi preneur de petits fruits).

Transport et points d’entrée. Navires reefer conventionnels affrétés à 90% par les clients russes. Capacité
moyenne des navires de 1500 à 2000 tonnes. Le coût du transport maritime par palette peut varier de 100 /120
/160 US$. Le coût de transit départ Maroc est de 60 Dh la palette. Principal point d’entrée : port de Saint-
Pétersbourg sur la mer Baltique. Les produits sont acheminés à l’intérieur du pays en camions frigorifiques et en
wagons de train Le transit time Agadir - Saint-Pétersbourg : 8 à 10 jours en fonction des périodes et des
conditions climatiques.
Prix et modalités de paiement. Négociation des volumes et des prix avant chaque saison basés sur la taille et
exprimés en FOB. Réajustements possibles pendant la période d’exportation dépendant de la disponibilité des
produits, des conditions du marché et de la qualité à l’arrivée (présence d’agents qualité à la réception au port en
Russie). Tous les paiements sont effectués par la MFB
Niveaux de prix sensiblement pareil à ceux de l’Europe de l’Ouest. En moyenne de 6 à 9 US$ pour une caisse
de 10 kg (prix FOB Maroc). Garanties financières fournies par les importateurs (crédit documentaire), paiement à
90 jours maximum
Etude de cas 8. Stratégies de positionnement d’une entreprise bien établie dans une
industrie mature en quête de renouvellement
AGENT
MFB
FFM
EXPORTATEUR IMPORTATEUR
TRANSITAIRE
DETAILLANT
STATION STOCKAGE PORT
PRODUCTEUR
T DE
COND.
EN FROID T
PORT
D’EMBARQ.
LIGNE
MARITIME
DE
DEBARQEMENT.
T ENTREPOT/
DISTRIBUTEUR T C
GRANDE
DOUANES DOUANES DISTRIB.
EACCE PHYTO
FOURNISSEURS FOURNISSEURS
INTRANTS INTRANTS PHYTO
L’entreprise constitue un des leaders parmi les principaux groupes d’exportation au Maroc.
C’est une grande entreprise familiale établie depuis 50 ans et impliquée dans la production
et l’exportation de fruits et légumes frais. Les principaux produits export incluent les
agrumes, les tomates, la pomme de terre, les primeurs (haricots verts) et les fleurs. La
société gère une production sur près de 2 000 ha avec 10 stations de conditionnement.
L’entreprise produit dans les différentes zones du pays incluant Agadir, Marrakech,
Casablanca/Rabat et Sidi Slimane (vers le Nord du pays).
L’entreprise exporte entre 50 000 et 60 000 tonnes d’agrumes du novembre jusqu’au juin.
Les principaux produits incluent la clémentine (près de 25% des exportations) qui débute la
saison, suivi de l’orange navel, de la sanguine et de la Maroc Late (Valencia) qui termine la
saison. Les produits sont conditionnés pour l’exportation dans deux stations appartenant au
groupe, l’une située à Casablanca, l’autre à Agadir. Entre les deux stations, la société
dispose d’une capacité de stockage en chambre froide de 2 500 tonnes d’agrumes.
Plus de 50% de la production provient des propres vergers de l’entreprise. Pour le reste,
cette dernière travaille avec des producteurs indépendants (petits, moyens et gros) sur la
base des contrats. Le système utilisé est celui de la vente en consignation (aujourd’hui à
90%) qui se traduit par un apport des produits par les producteurs et du service de
conditionnement et de commercialisation par le groupe via les stations de conditionnement).
Près de la moitié des agrumes exportés provient de vergers certifiés EurepGap. Ainsi la
majorité des superficies propres de l’entreprise sont certifiées et un programme de
préparation pour la certification des producteurs associés est un cours.

En ce qui concerne le positionnement de l’entreprise dans la chaîne d’approvisionnement

des agrumes sur le marché européen, la situation reflète celle de l’ensemble de la filière
marocaine. Aujourd’hui sa capacité d’arrimage au marché est dictée par les limites de sa
capacité d’offre en réponse aux besoins de la grande distribution européenne. Il faut se
rappeler que, dans le cas des cultures pérennes comme les agrumes, la capacité de réaction
aux changements structurels sur les marchés est liée à une cycle d’investissement
relativement long et étalé sur plusieurs années dans les meilleurs de cas. Jusqu’aux années
90, le Maroc fonctionnait dans le système de flux commerciaux « poussés » avec des
conditions sur les marchés assez favorables pour absorber l’offre des exportateurs
marocains.
La situation a changé de manière radicale avec la poussée de production en Espagne

(depuis son entrée dans l’UE) et la montée en puissance de la grande distribution imposant
des cahiers de charge spécifiques et suivi de la programmation (calibres demandés,
volumes, fréquences de livraison, conditionnement). Ce nouveau mode d’opération requiert
de la part des opérateurs une grande réactivité et une capacité de répondre aux signaux des
marchés sur la base des flux « tirés ». La première réponse de l’entreprise à ce nouveau
paradigme a été d’investir dans sa propre capacité de production intégrée pour une meilleure
maîtrise des rendements et de la qualité. Ce type d’investissements réalisé par les grands
groupes n’a cependant pas été suffisant pour stopper l’érosion de la position du Maroc par
rapport à ses concurrents sur les principaux marchés européens. En effet les producteurs
indépendants de petite et moyenne taille avec lesquels ils travaillent et qui représentent une
proportion importante de la production nationale n’ont pas réalisé ces mêmes
investissements. C’est ainsi que la production marocaine se retrouve actuellement dans un
véritable cercle vicieux : elle est souvent commercialisée en dehors des circuits des
principales chaînes de supermarchés ce qui limite les retours financiers. Ces faibles retours
diminuent la motivation ou la capacité à investir au niveau de la production or, sans ces
investissements, l’offre devient de moins en moins compétitive. Dans cette spirale, il y a des
producteurs qui optent aujourd’hui pour la vente sur le marché local considéré par moment
plus porteur et moins risqué que les exportations. Cette perception est renforcée par
l’évolution des pratiques commerciales des structures exportatrices qui sont passées d’un
système dominé par l’achat de fruits aux producteurs vers la vente en consignation (service
commercial pour le compte des producteurs).
Hormis ces contraintes de nature structurelle au niveau de la production, l’entreprise

considère que l’atomisation relative des exportations et le niveau insuffisant de coordination
entre les différents exportateurs joue également en faveur du principal concurrent du Maroc
qu’est l’Espagne. Ainsi, une meilleure coordination en amont de la chaîne est aujourd’hui
perçue comme un élément clé pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement (la « supply
chain management ») avec les acteurs en aval de la chaîne.
Cette coordination est notamment primordiale pour la gestion de la logistique et la régulation

des flux d’approvisionnement pour les principaux réseaux de distribution en Europe. Le
programme logistique de l’entreprise est établi sur la base d’ententes avec les clients et sur
les prévisions de production. Ces prévisions sont affinées et revues tout au long de la
campagne en fonction des conditions climatiques et de l’évolution sur les marchés. En fait à
partir des prévisions globales de campagne, chaque structure révise ses objectifs (deux fois)
pour chaque variété d’exportation et finalement confirme les volumes pour l’expédition sur
une base hebdomadaire. La précision de ces prévisions et le respect des capacités de fret
réservées sont déterminants pour être capable de gérer la programmation et la réalisation
des flux logistiques par transport maritime. Cette tâche revient à deux structures (la MFB et
la FFM) pour le compte de leurs membres.

L’unité de commercialisation et d’expédition pour les agrumes est la palette. Elle est
consolidée en lots d’expédition qui peuvent être un conteneur frigorifique de 40 pieds (20-22
tonnes), un camion semi-remorque (24-28 tonnes) et un nombre déterminé de palettes
(d’environ une tonne chacune) pour des expéditions par bateau reefer conventionnel.
L’entreprise utilise les différents modes de transport en fonction des circuits de
commercialisation de ses clients, en fonction de disponibilités des produits pour exporter et
en fonction des paramètres stratégiques qui permettent d’optimiser sa performance et ses
coûts d’approche par rapport aux conditions sur les marchés.
Pour la globalité de ses exportations d’agrumes, la répartition par mode de transport de

l’entreprise est la suivante : 45% par bateau reefer conventionnel, 40% par conteneur
frigorifique et 15% par camion frigorifique. Sur certains marchés du Nord de l’Europe et sur
les autres marchés « périphériques » où le Maroc dispose d’une meilleure position pour se
battre contre l’Espagne, c’est le transport maritime qui est utilisé. Le bateau reefer est
considéré comme le moyen le plus économique pour le transport des agrumes (environ 100
USD/palette, voir partie « coûts de transport ») et il est utilisé sur les marchés comme la
Russie, en partie sur le Canada et les points d’entrée pour l’Europe incluant la France
(Dieppe), la Grande Bretagne (Portsmouth), et l’Europe du Nord (Anvers et Rotterdam). Le
désavantage du reefer est la difficulté de gestion des réservations de fret et, en certaines
périodes, la masse critique de produits déversés simultanément sur un marché. Le
conteneur présente plus de flexibilité au niveau des livraisons (door to door) et l’entreprise
l’utilise à 80% sur la Hollande. Compte tenu du fait que la totalité des ventes sur ses
marchés s’effectue en consignation, l’entreprise loue occasionnellement des entrepôts
frigorifiques au niveau du port de Rotterdam pour mieux réguler le flux de ses produits
suivant les conditions du marché. Un élément intéressant de la stratégie de l’entreprise
consiste en l’utilisation du transport camion (jugé trop coûteux par la plupart des opérateurs)
pour l’entrée par le sud vers Perpignan avec une réactivité accrue et une capacité de
desserte des marchés en Suisse et en Italie (ou en principe les produits marocains doivent
affronter pleinement la concurrence des produits espagnols). Enfin, la stratégie de
l’entreprise diffère également en ce qui concerne ses exportations de tomates, où
contrairement aux autres exportateurs marocains, elle dirige une grande partie de sa
production par camion vers l’Europe du Nord (Pays Bas et Grande Bretagne) pour ne pas se
retrouver sur le « hub » de Perpignan en même temps que toute la production du Maroc.
3.4.2 Primeurs
La culture des primeurs occupe une place significative dans le secteur des fruits et légumes,
couvrant une superficie cultivée de 20 000 ha, et produisant en moyenne 900 000 tonnes de
fruits et légumes, soit 13% de la production totale de fruits et légumes. La production de
primeurs concerne essentiellement les tomates (env. 500 000 tonnes), la pomme de terre
(entre 120 000 et 200 000 tonnes), ainsi que d’autres légumes divers (courgettes, haricot
vert, poivron, etc.) et la fraise. Le secteur des primeurs compte près de 8 000 producteurs et
génère environ 12 millions de journées de travail.

Figue 16. Régions de production
En moyenne 40% environ de la production des primeurs est exportée chaque année. Durant
la campagne 2002-2003, les exportations des produits maraîchers ont totalisé 400 000
tonnes et ont couvert environ 3 % des valeurs des exportations totales du Maroc pour
l’année 2003.
Figure 17. Exportations de produits maraîchers
4
Source : EACCE
Durant la même campagne, les principaux produits exportés ont été les tomates (46%), les
haricots verts (14%), les pommes de terre (10%), les melons (7%), les courgettes (6%), les
fraises (5%) et les poivrons (5 %).
La principale destination des primeurs marocains est l’Union Européenne qui a absorbé plus
de 90 % des exportations totales du Maroc en produits maraîchers en 2002/2003. Ce sont
surtout la France (72%) et l’Espagne (10%) qui constituent les principaux clients.
4
Etablissement Autonome de contrôle et de Coordination des Exportations http://www.eacce.org.ma/default.asp

Figure 18. Destination des exportations de produits maraîchers
Exportations des produits maraîchers 2003 par

destination en % des volumes
FRANCE
2%
10% ESPAGNE
3% 3%
10% SUISSE
ANGLETERRE
SLOVAQUIE
72%
AUTRES
Source : EACCE
En 2002, l’Union Européenne a importé 1 924 000 tonnes de tomates, 597 000 tonnes de
melons, 244 000 tonnes de haricots verts, 338 000 tonnes de fraises, et 204 000 tonnes de
courgettes. La part du Maroc dans ces importations se situe entre 5 et 18% selon les
produits.
Tableau 13. Importations européennes de produits maraîchers en 2002

(y compris les importations intra européennes)
Produit Importations de L’UE en tonnes - 2002
En provenance
Totales %
du Maroc
Tomates 1 924 991,20 171 764,00 9%
Melon 597 857,10 21 772,30 4%
Haricots verts 244 508,90 45 173,00 18%
Fraises (fraîches) 338 475,50 17 823,00 5%
Courgettes 204 674,60 14 014,20 7%
Source : Eurostat
Le principal concurrent du Maroc sur ces produits est l’Espagne dont la part dans les
importations de l’UE varie entre 11% et 71 % selon les produits.

Figures 19 à 24. Situation de l’approvisionnement des marchés européens en tomate / Code HS : 07020000 –
Tomates, à l’état frais ou réfrigéré.
Taille du marché (2003): 196 951 tonnes Valeur du marché CIF UE (2003): 219 millions euros
Pays d’origine Destination
Egypte Gaza et Afr. du
861 ; 0% Jericho Sud Belgique Italie Allemagne
623 ; 0% 379 ; 0% 3 245 ; 2% 847 ; 0% 274 ; 0%
Tunisie
1 867 ; Autres Royaume
1% 1 318 ; Uni Autres
1% 4 076 ; 2% pays de
Sénégal l'UE
3 548 ; Espagne
357 ; 0%
2% 7 200 ; 4%
Israël Pays-Bas
13 549 ; Maroc
7 587 ; 4%
7% 174 806 ; France
89% 173 365 ;
88%
7 principaux fournisseurs de tomates Évolution des importations de l’UE

(année 2003, en tonnes) de 1988 à 2003 (en tonnes)
40 000 250 000
35 000
Autres 200 000
30 000
Afr. du Sud
Gaza et Jericho
25 000
Egypte 150 000
20 000 Tunisie
Sénégal
15 000 100 000
Israël
Maroc
10 000
50 000
5 000
- -
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20
Ja

Tendances de la production espagnole Saisonnalités des expéditions mensuelles

de 1988 à 2003 (814 208 tonnes en 2003) de l’Espagne vers l’UE en 2003
(814 208 tonnes)
1 000 000 160000
900 000 140000
800 000
120000
700 000
100000
600 000
500 000 80000
400 000 60000
300 000
40000
200 000
20000
100 000
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20
Fé
Ja
Pour les besoins de l’analyse on distinguera deux sous secteurs des produits maraîchers,
notamment la SC de la tomate fraîche et celle des autres produits en mettant toutefois
l’accent sur le haricot vert.
La tomate demeure le produit phare au Maroc. Des grandes groupes d’exportateurs bien
structurés (les mêmes qui travaillent sur les agrumes) opèrent dans la tomate avec des
investissements importants au niveau des périmètres de production et des capacités de
conditionnement. Aujourd’hui 100% de la production de la tomate est réalisé sous serres en
raison la présence forte de la mouche blanche, vecteur de transmission de virus végétaux,
dans les principales zones de production. Contrairement à la tomate, la structure de
production pour les cultures qui ne sont pas régies par des quotas d’importation sur les
marchés européens (haricots verts, melons, courgettes, fraises, etc.) est beaucoup plus
atomisée. On y trouve des entreprises de différentes tailles, incluant des structures agro-
industrielles avec des superficies de production de plusieurs centaines d’hectares mais aussi
des PME marocaines et des investisseurs étrangers (principalement espagnols et français)
ainsi que de petits producteurs avec 1 à 5 hectares de serres. Il convient de souligner que
ces petits producteurs sont obligés d’investir des sommes importantes au niveau des
installations de production dont le coût varie entre 250 et 300 000 Dhs par hectare. Le
secteur maraîcher est aujourd’hui le moteur de l’agriculture marocaine avec des progrès
significatifs et des volumes progressant pratiquement tous les ans. A titre d’exemple le
haricot vert est passé de 45 000 tonnes exportées en 2002 à 65 000 tonnes en 2003.
Concernant la tomate, la situation est plus complexe avec des limitations imposées par les
quotas d’entrée sur les marchés européens. Pour contourner cette limitation, les producteurs
marocains s’orientent vers des produits à plus haute valeur ajoutée comme la tomate
grappe, la cerise, la cerise en grappe, la tomate cocktail, etc.
Les produits maraîchers marocains sont aujourd’hui jugés compétitifs sur le marché
Européen. La production de la tomate est compétitive 12 mois sur 12 malgré même face à la
tomate espagnole (ce qui n’est pas généralement le cas des agrumes). Ils ont pleinement
tiré profit des avantages comparatifs du Maroc tels que les conditions climatiques favorables,

la proximité des marchés européens et le coût de la main d’œuvre. En investissant au niveau

de l’outil de production, en adoptant des techniques de production modernes grâce
notamment au développement des compétences techniques requises et en misant sur une
logistique rapide et performante, les producteurs marocains ont pu se positionner comme
premier fournisseur extra européen pour une gamme des produits.
Les producteurs doivent toutefois faire face à différentes contraintes. Les plus importants
facteurs limitant sont d’ordre « naturel » avec des contraintes liées à la pression sur la
ressource en eau (de plus en plus rare dans certaines zones et notamment dans la région de
Souss), et à l’accès à la ressource foncière. Les producteurs doivent aussi faire face à de
fortes pressions parasitaires en raison de la surexploitation de certaines zones et du
développement de forme de résistance aux produits phytosanitaires par certains insectes
(par exemple, la mouche blanche). Enfin, des conditions climatiques moins favorables
pendant au moins deux mois en hiver imposent une production protégée pendant les mois
de décembre à février.
De plus, les producteurs considèrent que la compétitivité de leurs produits est également
limitée par des facteurs liés au fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement en ce qui
concerne l’approvisionnement en intrants et en matériel agricole. En effet, les producteurs
peuvent en partie seulement se fournir en intrants sur une base compétitive auprès de
fournisseurs étrangers ou établis au Maroc aux prix du marché mondial et avec des
possibilités d’importation en admission temporaire. C’est le cas notamment pour les
emballages avec la possibilité d’importer de l’Espagne ou de s’approvisionner auprès de
fournisseurs locaux « devenus » compétitifs et offrant un bon niveau de services en termes
de délais de livraison, de règlement et de réactivité. Le coût des emballages achetés auprès
des fournisseurs établis au Maroc est aujourd’hui exactement équivalent à celui des
emballages importés d’Espagne rendus Maroc (incluant le coût du transport).
La situation est plus complexe en ce qui concerne les produits phytosanitaires où le système
d’homologation de molécules attribue de facto des exclusivités à des distributeurs sur le
marché marocain. Selon les opérateurs, cette situation impose un surcoût sur une gamme
de produits phytosanitaires essentiels pour les cultures maraîchères. Ce surcoût serait de
l’ordre de 30% comparé à l’Espagne (une étude de benchmarking plus précise se justifierait
afin d’éclaircir la situation). Cependant, comparé à certaines autres origines, le système
fonctionnel d’homologation et de réglementation du marché des produits phytosanitaires mis
en place au Maroc est plutôt un facteur positif surtout au moment où les questions de résidus
sont devenues une préoccupation déterminante pour accéder à la plupart des marchés.
La situation concernant l’approvisionnement est aussi jugée complexe et dépassée pour une
gamme de matériaux fabriqués localement mais présentant un grand potentiel concurrentiel
au niveau international. La protection tarifaire dont bénéficient ces matériaux est jugée
pénalisante pour le développement du secteur. C’est le cas par exemple du plastique pour le
paillage ou du fil de fer pour le tuteurage, tous deux considérés de qualité inférieure mais
vendus à des prix supérieurs comparé aux matériaux disponibles ailleurs.
Concernant la chaîne logistique d’approvisionnement en intrants, celle-ci est jugée

compétitive et efficace avec la possibilité d’acheminer des produits par conteneur et par
camion « à la descente » à des tarifs considérés comme très compétitifs (des tarifs
« promotionnels » et inférieurs à 3000 euros pour un semi remorque complet sont souvent
pratiqués par les sociétés de transport espagnoles qui descendent au Maroc pour remonter
des produits vers l’Europe).


Comme déjà décrit, les entreprises marocaines sont aujourd’hui en mesure de répondre à
des cahiers de charges exigeants et de proposer une offre compétitive à la clientèle sur la
plupart des marchés européens. Des progrès significatifs ont été accomplis au niveau de la
mise en place des systèmes d’assurance qualité incluant la certification EUREPGAP et de
l’installation d’infrastructures de conditionnement équipées de capacité frigorifique.
Cependant des différences de niveau très marquées existent entre les entreprises,
notamment entre celles qui visent le positionnement Grande Distribution avec des
programmes établis et celles qui commercialisent leurs produits à travers des réseaux
aboutissant aux marchés de gros.
Dans le cas des produits maraîchers, il n’y a aujourd’hui pratiquement pas de barrières
d’entrée dans le secteur et pratiquement n’importe qui peut démarrer une production et la
commercialiser à l’exportation. Les représentants de la profession estiment qu’aujourd’hui
environ 35% des exportations maraîchères (hors tomate) sont réalisées par des entreprises
(marocaines et étrangères) qui ne travaillent pas en respectant des normes jugées
acceptables. Ces comportements purement opportunistes et spéculatifs ont un effet
déstabilisateur sur les marchés. Cette situation, encore une fois, n’est pas unique et
spécifique au contexte marocain. Elle est la conséquence de la pleine croissance d’une
industrie qui offre de réelles opportunités à saisir et de véritables arguments concurrentiels à
faire valoir. Des solutions miracles n’existent pas. L’assainissement de la filière viendra avec
l’émergence d’une interprofession forte et surtout sera imposée par les participants en aval
des chaînes d’approvisionnement et ultimement par les consommateurs.
Vu sous cet angle, seulement quelques entreprises leaders au Maroc ont aujourd’hui
véritablement réussi un arrimage aux réseaux les plus exigeants. Elles sont sur la voie de
l’application des notions de la « supply chain management » (SCM), incluant la gestion de
gamme (« category management »), la réactivité en flux « tiré », la performance
prévisionnelle, le service après vente, la culture d’innovation, et la mise en place d’une vraie
stratégie de marque (« brand management »). Pour ces entreprises, la fluidité logistique
entre le Maroc et ses marchés d’exportation reste encore perfectible.
Une partie des entreprises productrices et exportatrices sont intégrées verticalement

jusqu’au structures de distribution sur les marchés cibles (principalement en France sur la
plateforme de Perpignan). La grande majorité des tomates passe par cette plateforme avec
un éclatement des produits sur l’Europe de l’Ouest via des structures agrégées (un panel de
structures de commercialisation disposant de quotas). Ce système relativement structuré a
ses avantages en termes de régulation de flux et de facilitation d’accès à certains réseaux de
distribution (centrales d’achat). Il présente également des inconvénients en limitant les
options ouvertes aux exportateurs et en concentrant une grande partie des produits sur un
point de passage névralgique.
Pour les autres produits maraîchers comme les haricots verts, les melons et les fraises,
quoique les liens avec les participants en amont de la chaîne de distribution ne soient pas
régis par le système de quotas, la grande majorité des produits empruntent la voie de la
plateforme de Perpignan pour une consolidation des lots, l’assortiment et l’éclatement sur
d’autres marchés, principalement en France et sur le reste de l’Europe.
Le corridor Maroc - Perpignan peut être considéré comme un fast-track pour le marché
Européen avec des connexions bien rodées par camion frigorifique et une gamme de
services logistiques au niveau de la plateforme. Par exemple, pour les primeurs, les

procédures de dédouanement se font à l’arrivée sur place (ce qui n’est pas le cas des
agrumes ou des pêches qui doivent passer une inspection phytosanitaire à l’entrée sur le
territoire de l’UE).
Le passage maritime, plus particulièrement le passage via le port de Tanger, peut être
considéré comme le goulot d’étranglement qui continue à poser aujourd’hui des difficultés
aux exportateurs marocains. Les inspections fréquentes (par fois affectant plus que 10% des
expéditions) nécessitant le déchargement des produits en plein air (avec des conséquences
graves pour des produits extrêmement fragiles comme la fraise), les embouteillages et les
retards de deux côtés de la frontière sont des soucis avec lesquels les exportateurs doivent
composer en permanence. La question du trafic de drogue et des clandestins par des
camionneurs malveillants (ou des réseaux criminels qui s’en chargent) est une
préoccupation constante. Récemment, une décision de la douane d’obliger les exportateurs
de se porter garant de toute la « marchandise » transportée par les camions a provoqué des
protestations très fortes de la profession qui n’est pas en mesure de garantir la traçabilité du
contenu des camions pendant le trajet.
Malgré ces obstacles, la chaîne logistique entre le Maroc et le marché français (via
Perpignan) est considérée comme une source d’avantages concurrentiels par rapport aux
origines plus éloignées et obligées d’avoir recours au transport maritime (plus long) ou au
transport avion (beaucoup plus coûteux). Par contre, par rapport à son concurrent direct
qu’est l’Espagne, le Maroc doit, pour pouvoir convaincre, avoir d’autres arguments que celui
lié à la logistique de transport (quand même deux à trois fois plus cher). Pour le moment,
avec la combinaison de bonnes performances et d’une structure avantageuse des coûts de
production, le secteur a de bonnes perspectives.
Etude de cas 9. Le cas d’un producteur / exportateur de tomates : la « vois express » vers la
grande distribution
Distribution Distributeurs
marché local régionaux
Plantes greffées
Unités de Plateforme de Centres de

Transp. Transp. Conditionnement Transports routiers Distribution
production Distribution Distribution
exportation au détail
Perpignan Supermarchés
Fournisseurs Fournisseurs Transit arrivée

Intrants locaux Intrants
et étrangers Pack-house
L’entreprise.
L’entreprise est intégrée verticalement de la production jusqu’à la distribution sur les
marchés d’exportation. La production est réalisée à 100% sous serres, avec 20 fermes de
production couvrant une superficie totale de plus de 350 ha dans la zone d’Agadir. Les
principales cultures incluent les tomates (30 000 T sur 230 ha, principalement la tomate
ronde mais aussi la tomate beef, grappe et cerise), les courgettes (45 ha), les haricots verts
(25 ha de haricot vert fin et extra fin) et les concombres (10 ha). Au total, l’entreprise exploite
également 35 ha de production certifiée biologique (une gamme de produits incluant les
haricots verts, les courgettes, les poivrons, etc.). L’ensemble des périmètres de production
est certifié EurepGAP. L’entreprise dispose de 3 stations de conditionnement modernes
certifiées ISO, HACCP et BRC (en cours). Toute la production (sauf les écarts de tri) est
destinée à l’exportation avec la répartition des marchés suivante : 50 % France, 25% reste
EU et 25% Europe de l’Est. La société a sa propre plateforme de distribution et de

vente/marketing à Perpignan. Elle est positionnée haut de gamme avec une maximisation de
ses avantages concurrentiels basés sur :
l’intégration verticale de la chaîne (interne) : de la production jusqu’à la distribution

l’assurance qualité, traçabilité et sécurité alimentaire
la maximisation des rendements export par hectare
la valeur ajoutée et l’innovation (nouvelles variétés, modes de présentation,
conditionnement, emballages, etc.)
la politique de promotion et de support de la marque (branding)

Fournisseurs d’intrants locaux et étrangers - semences, engrais, produits
phytosanitaires, consommables d’irrigation et de culture
Transporteurs des intrants - maritime pour les intrants importés
Fermes - planification, production, récolte, traçabilité
Camionneurs locaux - transport routier des lots de la ferme jusqu’à la station
Station de conditionnement - réception par lot, conditionnement, contrôle qualité,
préparation des lots, stockage en froid, expédition
Transporteur routier international - transport en température contrôlée jusqu’à la
plateforme de distribution
EACCE : contrôle de qualité avant l’exportation
Plateforme de distribution - planification, traitement de commandes, réception des
produits, contrôle de qualité, maintien de traçabilité, marketing et ventes, expédition
chez les clients, facturation Grande Distribution : vente aux consommateurs
Approvisionnement en matière première

L’entreprise s’approvisionne auprès de fournisseurs locaux et étrangers. Les semences, une
partie des engrais et des consommables de production pour les serres sont importés
d’Europe par camion ou par conteneur avec un planning d’approvisionnements
correspondant à la programmation de la production (niveaux de stocks variés selon
l’importance stratégique des intrants, leur disponibilité, leur volume, etc., mais en général ne
dépassent pas les besoins d’un mois de production). Le surcoût lié à la logistique
d’importation n’est pas considéré comme un facteur significatif influençant la compétitivité de
la production Marocaine. Les achats en Europe sont négociés par la structure de l’entreprise
à Perpignan. Les emballages sont achetés auprès de fournisseurs locaux avec un stock
minimum (1-2 semaines) entreposé au niveau de la station de conditionnement. Les
surcoûts des produits phytosanitaires vendus par des distributeurs au Maroc et ceux de
certains intrants (comme le fil de fer) sont considérés comme un facteur négatif mais pas
déterminant.
L’entreprise est également un producteur / fournisseurs de greffons de tomates et d’insectes

utilisés dans la lutte intégrée. Cette activité permet à l’entreprise de maintenir son niveau
d’activités pendant pratiquement toute l’année.
Traitement des commandes

Les récoltes se font sur la base d’une programmation, normalement tous les deux jours pour
la tomate (programme de production et de commandes des clients). Un gros effort est fourni
dans la gestion analytique afin d’arriver à une programmation la plus précise possible au
niveau de la production, des récoltes et de la commercialisation. En effet, l’entreprise opère
avec un système organisationnel qui s’approche le plus possible du « flux tiré » répondant
ainsi à la demande selon la programmation de la grande distribution. Par contre, les aléas
climatiques constituant un facteur risque quasiment incontrôlable, une partie du système
reste en flux «poussé» (par exemple avec des pics de récoltes dus à des vagues de

chaleur). L’ensemble des commandes arrive au bureau de vente situé au niveau de la

plateforme à Perpignan.
La production est acheminée aux stations de conditionnement par des transporteurs routiers
locaux (petits camions bâchés) en caisses en plastique. Le trajet relativement court entre les
zones de production et les stations de conditionnement (rayon de 25 km) justifie l’utilisation
d’opérateurs indépendants (camionneurs). L’ensemble des opérations de conditionnement
est effectué par lot clairement identifié. Un système complet de traçabilité est assuré à partir
de chaque parcelle de production jusqu’au carton individuel expédié.
Expédition / Transport
Pendant la campagne, l’entreprise peut expédier le contenu de 6 à 10 camions semi-
remorques par jour. L’ensemble des produits expédiés est pré réfrigéré pendant de 24
heures. Le maintien d’une chaîne de froid ininterrompu constitue un des éléments clé du
système d’assurance qualité et de traçabilité de l’entreprise.
L’entreprise utilise le transport routier international pour l’ensemble de ses expéditions.

Comme l’ensemble des opérateurs de la filière, ce sont en majorité les camions de sociétés
de transport espagnoles qui assurent l’acheminement des produits. L’itinéraire utilisé le plus
souvent est celui d’Agadir - Tanger - Algésiras - Perpignan. Le temps de transit moyen est
de 3 jours. L’ensemble des produits expédiés arrive sur la plateforme logistique de la société
à Perpignan pour ensuite être réacheminé sur l’ensemble des destinations, principalement
dans des centres de distribution de chaînes des supermarchés. Le coût du transport
frigorifique camion est un poste important, représentant 15 à 30% de la valeur de la
marchandise. Le coût du transport camion de 26 palettes (environ 25 tonnes de produits)
d’Agadir à Perpignan est de 3600 Euros (B en B) et de 1100 Euros d’Algesiras à Perpignan
(coût moyen de transport du Maroc de 2 dhs/Kg ce qui est le double du coût en Espagne)
Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne

L’entreprise considère la chaîne logistique comme un service à valeur ajoutée. Afin de
pouvoir mieux servir sa clientèle exigeante, l’entreprise a opté pour une solution de
plateforme de réacheminement proche de sa clientèle cible. L’avantage réside dans un
meilleur contrôle sur la gestion des stocks, une réactivité et un maintien de la chaîne de
froid. Le désavantage d’engorgement récurant (trop de produits en même temps) sur la
plateforme de Perpignan est moins ressenti (mais pas absent) par l’entreprise en raison
d’une programmation planifiée avec la Grande Distribution.
Le tronçon le moins maîtrisé sur toute la chaîne logistique de l’entreprise demeure le trajet
Maroc - Perpignan. La société cite cette partie de sa chaîne comme le seul « trou noir » avec
de sérieuses difficultés pour maintenir un niveau acceptable de « tracking » pendant le trajet.
Des arrêts imprévus (donc des retards) sur le trajet affectent en moyenne 10% des
expéditions et sont dus pour moitié à des difficultés liées au passage au niveau de port de
Tanger. Pour l’entreprise, les contrôles physiques qui nécessitent un déchargement du
camion posent un réel problème de traçabilité et de maintien de la chaîne de froid. Afin de
minimiser les risques d’être tenu pour responsable en cas d’éventuelles activités
« criminelles » pendant le trajet, l’entreprise prend des mesures très strictes de sécurité y
compris l’enregistrement vidéo de toutes les opérations de chargement de camions au
niveau de la station. En raison des « aléas » liés au transport routier, l’entreprise considère
sérieusement de repenser la faisabilité d’utilisation du transport maritime (conteneur) pour
les exportations de primeurs. L’amélioration de la chaîne logistique conteneur et l’utilisation
des techniques de conservation en atmosphère modifiée pourraient rendre cette option
attrayante.

Finalement, malgré quelques entraves et préoccupations liées à une logistique perfectible, le

pari de l’entreprise semble être gagné. En misant sur un système de production et de
commercialisation extrêmement performant et en visant le maximum de valeur ajoutée,
l’entreprise a réussi un positionnement privilégié dans les réseaux de distribution les plus
exigeants. Le résultat est là. Elle a réussi à avoir un bilan positif de la dernière campagne
alors que celle-ci a été jugée catastrophique par l’ensemble de la profession (pertes aux
producteurs évaluées à près de 10 000 Euros par hectare exploité).
3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc
L’activité commerciale au Maroc compte 600 000 points de ventes, emploie 1,2 millions de
salariés et représente 12,9% du PIB. L’importance et la taille des points de ventes sont très
variables, allant de la petite épicerie de quelques m2 aux hypermarchés de plusieurs milliers
de m2.
La grande distribution représente environ 10% du commerce de détail, et compte 200

magasins ayant des superficies supérieures à 300 m2 et 17 hypermarchés ayant des
superficies supérieures à 2 500 m2 dont 6 « cash and carry ». Soixante pour cent de ces
unités sont situées dans la zone Casablanca-Rabat où le pouvoir d’achat est relativement
élevé mais l’intérêt pour les supermarchés commence aussi à se manifester dans d’autres
villes. Le secteur de la grande distribution qui a démarré avec la distribution alimentaire s’est
petit à petit diversifié et a vu l’apparition de la grande distribution spécialisée telle que les
meubles, l’électroménager et les articles de bricolage.
Le secteur devra gagner en importance dans les années à venir, suite aux accords de libre
échange avec l’Union Européenne et à la possibilité, offerte par l’État, aux investisseurs
étrangers de signer des conventions d’investissement, les exonérant des droits d’importation
et de la TVA sur l’équipement et le matériel nécessaire au projet ainsi qu’à la baisse du seuil
d’investissement minimum nécessaire pour conclure ces conventions. Ces dispositions ont
encouragé certaines grandes enseignes de la distribution européenne à s’installer dans le
pays telles que Auchan qui a pris une participation de 49 % dans le capital de Cofarma et le
Holding Ynna qui a conclu un partenariat avec Casino.
Cofarma est une filiale de l’ONA (Omnimium Nord Africain) qui a introduit le concept
d’hypermarchés au Maroc. Marjane (hyper) et Acima (super marchés) sont ses enseignes
commerciales. Elle a ouvert le premier hypermarché à Rabat en 1991. Le groupe possède 8
hypermarchés à Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger et Fès. En Janvier 2001, le groupe
a signé une convention avec le deuxième groupe français de distribution, Auchan portant sur
un montant de 1,7 milliards de dirhams. En 2005, il est prévu que l’enseigne Marjane
représente un réseau de 15 hypermarchés et emploie 3 600 personnes.
Le Holding Ynna, deuxième groupe privé au Maroc, a ouvert son premier hypermarché sous
l’enseigne « Aswak Essalam Geant » à Kénitra pour un investissement de 200 millions de
dirhams sur une superficie de 45 000 m2 suite à un partenariat avec le spécialiste de la
grande distribution française, Casino qui devrait aboutir à l’implantation de réseau
d’hypermarchés Géant à travers le Royaume. Ce réseau compte à ce jour 2 hypermarchés à
Rabat de 3 500 m2 et un à Marrakech de 2 800 m2.

Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur

Société Secteur Ville C.A. Effectif Activité
Distribution, Commerce et Gestion de magasins de grande

Cofarma Casablanca 3 141 121 000 180
négoce distribution
Distribution, Commerce et
Acima Casablanca 597 250 000 554 Supermarché
négoce
Distribution de produits
Avendis S.A. Casablanca 374 450 000 459 d’entretien, hygiène et
négoce
cosmétique
Fénie Distribution, Commerce et Matériel et fournitures industriels

Casablanca 330 000 000 260
Brossette négoce et de bâtiment
Hyper s.a. Distribution, Commerce et Chaîne de supermarchés

Rabat 325 000 000 520
(label Vie) négoce (grande distribution)
Matériel et produits
Komaroc s.a. Casablanca 228 495 000 60 photographiques, importateur
négoce
distributeur agréé Meditel
Distribution, Commerce et Entreprise d’agencement,

Installator s.a. Casablanca 111 544 000 250
négoce installation et décoration
Ets Louis Quincaillerie, matériel et

Guillaud et Casablanca 105 800 000 59 fournitures industrielles et
négoce
Cie agricoles
Distribution, Commerce et Matériel médicochirurgical et de

Eramédic s.a. Casablanca 61 000 000 34
négoce laboratoire
3.5.1 La logistique et la distribution locale
Dans les secteurs fortement orientés vers les exportations, la fonction de gestion de la
chaîne logistique au Maroc ne représente actuellement qu’une partie limitée des chaînes
globales qui sont définies, structurées et menées par les donneurs d’ordres sur les marchés
mondiaux. Le défi de la gestion de la chaîne logistique pour la grande distribution (et pour la
distribution tout court) sur le territoire national au Maroc implique tout un ensemble de
paramètres à prendre en compte, de problèmes à résoudre et d’opportunités à saisir. Les
gains à réaliser par l’amélioration de la logistique et la mise en application des principes de
la « supply chain management » sont considérables et auront des retombées pour
l’ensemble des secteurs économiques au Maroc.
Aujourd’hui on constate un décalage entre le fonctionnement des chaînes logistiques liées

aux activités d’exportation et celles qui desservent le marché national. Les premières sont
relativement bien structurées, fluides et performantes même si des goulots d’étranglement
persistent à plusieurs niveaux. Une grande partie des exportateurs a su développer des
capacités et s’organiser pour contourner les problèmes afin de respecter les exigences
logistiques de leurs clients. Les transporteurs qui opèrent sur les principaux axes
d’exportation du Maroc sont, quant à eux, en mesure d’assurer des liaisons relativement
fiables et efficaces et de fournir une gamme de services logistiques à leurs clients au Maroc
et surtout en Europe.
La situation sur le marché intérieur est toute autre mais pas tellement différente de ce qui
existait dans la distribution en Europe il y a de cela 25 à 30 ans. Il existe évidemment des
différences de niveau de développement économique, le Maroc étant un pays émergent,
mais en ce qui concerne le marché intérieur il y a des similitudes et des expériences à tirer
de la situation des pays développés au début du bouleversement du paradigme logistique

par la grande distribution. Même si elle ne joue qu’un rôle relativement limité pour le moment
au Maroc, c’est quand même la grande distribution qui est aujourd’hui le moteur du
processus de modernisation du secteur. Le processus qui a démarré aura des répercussions
profondes sur l’ensemble des acteurs impliqués dans la chaîne de production et de la
distribution au Maroc.
Le secteur de la distribution au Maroc est jusqu’à présent influencé par la structure

d’opération des principaux fournisseurs des produits de consommation. En fait, une grande
partie des produits consommés par les ménages marocains (alimentation, produits de la
maison, etc.) provient de fournisseurs locaux issus d’implantations industrielles qui pendant
nombreuses années ont bénéficié d’une position monopolistique sur le marché national.
La part des produits de consommation qui provient des importations est croissante mais se
limite à certaines catégories à plus haute valeur et est relativement modeste en termes de
volume tel que les appareils électroménagers, les systèmes audio-visuels, le matériel
informatique, le matériel de bricolage, et certains articles de beauté et d’alimentation.
Traditionnellement, pour ces produits la grande distribution s’approvisionnait auprès de
fournisseurs en Europe qui assuraient des fonctions logistiques pour le compte de leurs
clients au Maroc (sourcing, groupage, préparation des lots, expédition, etc.). Aujourd’hui, la
tendance porte vers le sourcing direct et une plus grande responsabilité logistique de la part
de la grande distribution marocaine. On constate même l’établissement de plateformes de
distribution en gros au Maroc de fabricants tels que Samsumg ou LG. Dans le cas de ce
dernier, le fabriquant Coréen de matériel électroménager vient d’établir une importante
plateforme logistique de distribution à Casablanca (près de 40 000 m2 dont 10 000 m2 de
magasins couverts). Ce projet est réalisé en collaboration avec la compagnie MAERSK
Logistique qui assurera la gestion de tous les aspects logistiques pour le compte de
l’entreprise (transport, gestion des stocks, livraisons sur le territoire du Maroc jusqu’aux
points de vente, etc.).
En ce qui concerne la distribution des produits en provenance de fournisseurs locaux,

jusqu’à présent le système demeure relativement archaïque. La plupart des produits ne sont
toujours pas palettisés et ce sont les fournisseurs qui livrent chez les grossistes et les
épiciers sur le territoire du Maroc. Le prix vendu comprend le coût du transport jusqu’au point
de vente. Les camions font de multiples livraisons, souvent sur de longues distances avec de
nombreux point de livraison et des itinéraires de route complexes qui peuvent prendre une
semaine et plus (ils font ce qu’on appelle des « milk runs »). Des entreprises avec plusieurs
unités de production ont souvent chacune un entrepôt de stockage malgré le fait qu’elles
approvisionnent toutes un seul et même client. Les unités de production sont concentrées
dans la zone de Casablanca pourtant, traditionnellement, les entrepôts de ces entreprises se
trouvent souvent dans des régions éloignées (avec une double logistique pour livrer des
clients en ville). Le parc de camions est obsolète, souvent mal entretenu avec des chauffeurs
peu qualifiés. La prestation d’un transporteur est évaluée principalement sur la base du prix
plutôt que sur la base de la qualité des services rendus. Très peu de procédures écrites
existent pour la gestion des entrepôts, des flottes de camions, des procédures d’exploitation,
des normes pour la réalisation des infrastructures, etc. L’ensemble de ces facteurs, le
manque de démarche structurée envers la logistique et l’existence de pratiques quasi
informelles dans plusieurs domaines contribuent au maintien d’un environnement peu
propice à l’innovation.

Schéma actuel
Centrale d’achat
Commandes Commandes
Consolidation
fournisseur magasin
Fourn. 1 Acima 1
Fourn. 2 Acima 2
Fourn. x Acima x
La situation a cependant commencé à évoluer avec le développement de grandes surfaces

au Maroc et surtout les changements se sont accélérés depuis l’arrivée d’un partenaire de
taille dans le capital de COFARMA, le groupe AUCHAN. L’autre facteur déterminant de
l’évolution constatée est le démantèlement des tarifs douaniers avec l’UE qui a commencé et
qui devra graduellement augmenter le niveau de concurrence et altérer significativement la
structure du marché marocain. On constatera probablement que, comme c’était le cas pour
les industries d’exportation, le déclenchement des changements dans le secteur de la
grande distribution viendra avec le processus d’intégration du Maroc dans les chaînes
d’approvisionnements des acteurs globalisés. COFARMA est le pionnier dans ce domaine
avec le projet de changement du système d’approvisionnement pour son réseau de
supermarchés ACIMA. Ce projet implique le passage d’un système de livraisons directes au
système d’approvisionnement via une plateforme logistique centralisée avec un service de
« cross docking » pour l’ensemble de ses magasins.
Schéma futur
Commandes Centrale d’achat Commandes

fournisseur Consolidation magasin
Fourn. 1 Acima 1
Plateforme de
Fourn. 2 Livraison consolidation et Livraison Acima 2
palettes de distribution adaptées
« cross docking »
Fourn. x Acima x
Ce passage peut être aussi perçue comme une opportunité pour des fournisseurs de plus
petite taille qui pourront accéder au réseau ACIMA en passant par le système centralisé de
livraisons. Dans le passé cela aurait été beaucoup plus coûteux car aurait nécessité des
livraisons atomisées pour chaque point de vente. Par contre, le nouveau système constituera
une opportunité seulement pour des fournisseurs qui pourront s’adapter aux nouvelles
exigences de la chaîne logistique du groupe, y compris des livraisons de marchandises
palettisées et non plus en vrac. Ceci implique des changements radicaux sur toute la ligne
logistique en partant des usines de production jusqu’au transport en passant par les zones

d’entreposage et la manutention qui devront à chacun à leur niveau s’adapter et travailler

avec une nouvelle unité qui ne sera plus un carton ou un sac individuel mais désormais une
palette.
COFARMA compte couvrir les frais de fonctionnement de sa nouvelle plateforme logistique

par des ristournes qui seront négociées avec tous ses fournisseurs. Les niveaux des
ristournes seront déterminés par les économies que pourront réaliser les fournisseurs en
livrant de plus grands lots à un seul point de livraison centralisé. L’objectif à moyen terme
pour le groupe serait de réaliser des économies de l’ordre de 25% sur les coûts logistiques
pour l’ensemble de son réseau de distribution.
La nouvelle plateforme logistique sera gérée par un prestataire de services logistiques, la

firme multinationale EXEL (le numéro un mondial des services logistiques et du supply chain
management), récemment établi au Maroc. Il s’agit donc dans le cas de COFARMA
d’externaliser ses opérations logistiques d’approvisionnement du réseau de magasins à un
fournisseur tiers de services logistiques (FTSL), une pratique de plus en plus courante dans
la plupart des chaînes d’approvisionnement modernes dans le monde.
Il faut se rappeler, pourtant qu’une externalisation des services logistique n’apporte pas la
garantie d’une solution définitive au fonctionnement de la chaîne globale. En fait cette
externalisation pourra pleinement contribuer à la rationalisation de la chaîne logistique de
l’entreprise seulement si elle fait partie d’un processus de mise à niveau des différents
acteurs impliqués en amont et en aval de la chaîne. Ces fournisseurs de biens (producteurs)
mais aussi de services comme le transport devront se doter de matériel adapté (la partie
« hardware », incluant des entrepôts, du matériel de manutention, des camions adaptés, du
matériel de palettisation, etc.) mais surtout d’un niveau d’organisation et de compétences
nécessaires (la partie « software » incluant les protocoles de gestion, des manuels
d’opération, des systèmes de gestion de flotte, des formations du personnel, etc.).
Pour le moment, pour répondre aux nouvelles exigences logistiques les entreprises ont
tendance à mettre des ressources additionnelles (plus de camions, plus de magasiniers, plus
de manutentionnaires) et suivent donc le principe « work harder ». Pourtant elles devront
inévitablement se tourner vers une rationalisation et une optimisation des opérations basée
sur le principe « work smarter ».
Sur le point de mise à niveau des compétences et du développement d’une logistique

moderne et des capacités de supply chain management, beaucoup se dit et s’écrit
aujourd’hui au Maroc mais, pour le moment, peu d’initiatives ont abouti à des résultats
concrets. Une approche pragmatique et surtout une implication des professionnels praticiens
de la logistique seront nécessaires pour enclencher le processus et pour induire les
changements indispensables au sein des entreprises marocaines. Il s’agit d’abord et avant
tout d’un travail d’accompagnement sur le terrain qui consiste en l’identification des
problèmes concrets et immédiats auxquelles font face les entreprises à différentes étapes de
la chaîne logistique. Ce travail sera suivi par des propositions de solutions globales et
applicables pour résoudre les principaux problèmes et goulots d’étranglement identifiés. La
démarche devra tenir compte de la réalité des entreprises qui n’ont pas le temps ni les
ressources pour s’embarquer a priori dans un long processus d’apprentissage. Ces
entreprises ont besoin de l’expertise externe dans le domaine de la logistique mais aussi et
surtout d’outils et de modules simples pour la mise en oeuvre des solutions à des problèmes
concrets qui doivent se traduire par des gains financiers tangibles. En complément, un
système de « benchmarking » simple à mettre en place et à suivre est nécessaire pour
permettre aux entreprises de mesurer les progrès de leurs performances par rapport aux

standards de l’industrie au Maroc et ailleurs pour pouvoir ainsi aller dans une direction en se
fixant des objectifs clairs à réaliser.
En résumé, pour aboutir à un changement de paradigme dans le domaine de la logistique, le

Maroc devra agir sur deux plans parallèlement : (1) sur le plan de la formation des jeunes
cadres au nouveau métier de la logistique mais aussi de la formation professionnelle pour le
personnel (les jeunes aussi) occupant des postes opérationnels incluant les chauffeurs, les
magasiniers, les opérateurs du matériel de manutention, etc. et (2) au niveau de la
préparation de packages, de modules, de guides et d’autres outils pratiques pour la mise en
application des solutions aux problèmes logistiques qui ultimement pourront être utilisés
dans le cadre d’opérations pilotes avec des entreprises.
Enfin, cette démarche pourra bien s’arrimer bien et compléter les initiatives des
professionnels de la logistique qui sont déjà en train de réaliser des projets d’envergure (tel
que GEODIS pour compte de UNILEVER, EXCEL pour COFARMA/ACIMA, MAERSK pour
LG et sûrement d’autres) et tous ceux qui viendront après pour changer définitivement la
physionomie de la logistique et de la distribution au Maroc.
4 Analyse de la logistique du transport
4.1 Description générale
La logistique du transport met en œuvre les différentes interventions permettant d’acheminer

les matières premières des points de production d’origine jusqu’aux points de transformation
au Maroc, puis d’acheminer les produits transformés (finis ou semi-finis) vers les points de
distributions en Europe, en Amérique du nord et en Asie, selon les conditions dictées par les
différents donneurs d’ordres (clients).
Ainsi, la logistique utilise le camion afin d’assurer le transport local au Maroc des biens et
marchandises, le semi-remorque, le conteneur maritime ou l’avion pour les transits
internationaux, et le camion, le train ou le bateau pour le transport local dans les pays
destinataires. Elle implique aussi des plateformes de conditionnement et d’entreposage tant
au Maroc qu’à l’étranger (par exemple à Perpignan) qui permettent de greffer à la fonction de
transport, une gamme de services à valeur ajoutée, tels que le groupage, l’étiquetage, le
dédouanement, le cross docking, et le traitement de commandes par palette ou à l’unité.
Si les moyens de transport utilisés dépendent en partie de la dynamique d’une industrie, ils
s’orientent de plus en plus en fonction des Supply Chains spécifiques (par réseau/client
donné). Ainsi, des secteurs comme celui du textile / vêtement qui est aujourd’hui conditionné
par la fragmentation des commandes, l’ajout de valeur ajoutée au point d’expédition
(étiquetage, montage sur cintre, etc.), et l’approvisionnement en flux tendus, ou celui des
primeurs qui travaille à l’intérieur d’un très court cycle de commercialisation dû à la durée de
vie des produits, s’orientent naturellement vers le transport terrestre (remorque) qui offre à la
fois rapidité et flexibilité. Par contre, pour ces même secteurs, on dénotera des tendances
distinctes, par exemple : les champignons et les herbes fines, des produits de haute valeur
et de faible poids et volume, utilisent principalement le fret aérien afin de maximiser la
fraîcheur; Carrefour privilégie le transport maritime pour ses approvisionnement en textile
mode car il focalise principalement sur des items standards ayant des cycles fermement pré-
établis et pour lesquels le facteur prix est primordial.

Tableau 15. Principaux moyens utilisés par les secteurs industriels orientés vers les marchés
d’exportation concernés par l’étude
Secteur Transport Plateforme
Camion Maritime Avion Maroc Étranger
Textile 1 2 9 9
Légumes (primeurs) 1 2 9
Fruits (agrumes) 2 1 9
Pièces électroniques 2 1 9
Composantes automobiles 1 2 3 9
4.2 Transport routier
4.2.1 Profil général
Les pays du Maghreb et notamment le Maroc profite de l’avantage distinct sur les autres
pays hors européens, à l’exception de la Turquie, de pouvoir expédier ses produits par la
route. Aujourd’hui, l’essentiel des exportations des secteurs du textile, des composants
automobiles et des légumes frais est expédié via cette voie. Le secteur du textile l’utilise
essentiellement dans le but de réduire les inventaires et le cycle d’approvisionnement et de
répondre aux exigences des marchés en ce qui concerne la réactivité, la flexibilité et la
fiabilité des livraisons. Le secteur des produits frais, l’utilise pour maximiser la courte durée
de vie des produits et pour sa flexibilité au niveau de la mise en marché (éclatement des
conditionnements et des points de distribution). L’industrie des pièces automobiles s’oriente
aussi de plus en plus vers la solution camion. Si par le passé, les donneurs d’ordres
importaient essentiellement par conteneurs maritimes afin de minimiser les coûts de
transport, ils optent maintenant pour l’utilisation du camion qui permet le groupage et ainsi
réduire le niveau unitaire des commandes, d’un conteneur (22 palettes) à une palette.
Ce moyen de distribution permet une logistique rapide, très flexible et relativement peu
coûteuse (surtout en semi remorque complet). Un temps de réponse rapide à une
commande est aujourd’hui un des éléments les plus critiques dans la décision d’achat des
donneurs d’ordres. Ce facteur est motivé par deux faits principaux :
les distributeurs et manufacturiers européens, dans un effort constant de réduction

des coûts, cherchent à minimiser l’entreposage d’inventaire (réduction des coûts
d’opération et financier). Une capacité d’établir un flux d’approvisionnement continu à
cycle très court permet ainsi de réduire le coût global du produit.
les distributeurs sont confrontés à une mise en marché très flexible, demandant des
ajustements constants. Cette flexibilité n’est possible que part une rapidité
d’approvisionnement (on parle souvent de quelques jours) et un niveau unitaire de
commande plus bas d’un colis ou d’une palette (possible par camion grâce au
groupage alors que le conteneur oblige un nombre de plusieurs palettes)
Le camion permet, en plus d’une rapidité de livraison, le groupage des productions de

plusieurs fabricants et l’éclatement de la distribution aux différents points de destination

finaux. La mise en place de plates-formes logistique au Maroc et dans les marchés ciblés
(principalement en France) permet de maximiser cette flexibilité.
Le transport routier international (vers l’Europe) est assuré par près d’une dizaine de
transporteurs reconnus, presque essentiellement des filiales de sociétés européennes
(incluant SCAC, M&M, Geodis, LDI, Gravleau, Timar, Gefco). Le secteur est aujourd’hui
libéralisé et il s’exerce une véritable concurrence entre les sociétés ce qui permet d’éliminer
la surenchère au niveau du taux de fret offert aux expéditeurs.
Les remorques types ont une charge utile de 25 TM et une longueur utile de 12,50 m ; une
largeur utile de 2,43 m ; et une hauteur utile : 2,65 m (soit 85 m3). Tous les transporteurs
possèdent leurs propres remorques mais utilisent les tracteurs d’entités tierces. Ils
contractent des sociétés de traction qui fournissent les tracteurs et les chauffeurs. Les
chauffeurs marocains pour la plupart n’étant pas en mesure d’exercer en Europe, les
transporteurs contractent généralement des tracteurs et chauffeurs marocains pour le
transport au Maroc, et des tracteurs et chauffeurs espagnols pour la partie en Europe.
Si le Maroc peut atteindre l’Europe par voie terrestre, il demeure qu’il a un passage maritime
obligé pour traverser la méditerrané. Cette brisure dans la route terrestre, apporte une
particularité à la liaison routière Maroc-Europe comparativement aux autres origines
continentales. Normalement, une remorque est prise en charge par un tracteur de son points
d’origine à son point de destination. Dans le cas du Maroc, le passage maritime apporte
quelques variantes :
Trajet continu : même tracteur et même chauffeur (espagnols), Roll on / Roll off
(RoRo) ;
Trajet continu : même tracteur (espagnol) mais deux chauffeurs (marocain au Maroc
et européen en Europe), RoRo ;
Trajet segmenté : un tracteur et un chauffeur au Maroc (marocains), un second
tracteur et un second chauffeur en Europe (espagnols).
La majorité des transporteurs (hors produits périssables) disent utiliser la troisième option
car :
les chauffeurs et tracteurs marocains n’ont pas les qualifications et les autorisations
nécessaires pour exercer en Europe ;
l’utilisation de chauffeurs différents, de part et d’autre de la Méditerranée, accroît le
niveau de sécurité contre l’immigration clandestine et le trafic de drogue.
Figure 25. Transport intra-européen
Origine Destination
Europe Europe
Accrochage Décrochage
Tracteur européen

Figure 26. Transport intercontinental segmenté Maroc – Europe

Origine Port Port Destination
Maroc Maroc Traversée Espagne Europe
Accrochage Décrochage Accrochage + Accrochage + Accrochage Décrochage

Embarquement Débarquement
+ décrochage + décrochage
Tracteur marocain Port Port Tracteur européen
Cette coupure dans la continuité du transport, et la multiplication des intervenants qu’elle

implique, provoquent un surcoût par rapport au schéma traditionnel en application chez les
origines européennes concurrentes (de l’Espagne ou de l’Europe de l’Est). Ce surcoût est lié
à quatre facteurs :
frais directs aux opérations d’accrochage et décrochage (notamment au niveau des

ports) ;
perte de temps ;
coût du passage maritime (plus élevé au Km que la route) ;
le besoin d’assurer une plus grande vigilance et sécurité (particulièrement au niveau
de la drogue et de l’immigration clandestine).
L’accès au transport routier positionne donc le Maroc dans un environnement compétitif

spécifique :
des clients cherchant la rapidité et la flexibilité d’approvisionnement, et

des compétiteurs positionnés à l’intérieur de la zone géographique de l’Europe
continentale (extension vers l’est jusqu’à la Turquie).
Le niveau de compétitivité du Maroc se joue dans ce cas, au niveau de la combinaison du

coût de produit, du coût de transport et du temps de transit.
4.2.2 Description détaillée des trajets
La segmentation obligée du lien terrestre avec l’Europe force donc l’analyse séparée des
différentes sections :
Transport au Maroc
Traversée et services aux ports
Transport en Europe
Transport au Maroc
La traction locale au Maroc représente la principale faiblesse de la chaîne, car la qualité des
chauffeurs et de leurs véhicules, est généralement sous les standards de l’industrie
européenne. La structure informelle du secteur fait aussi une forte pression sur les prix. Ce
phénomène, a priori positif, empêche par contre le développement d’entreprises mieux
structurées. Les phénomènes de contrebande de drogue et d’immigration clandestine sont
aussi des facteurs importants limitant le développement du secteur. Cette combinaison
d’éléments obligent les transporteurs à travailler avec un nombre limités d’opérateurs.

Traversées et services aux ports
Aujourd’hui, l’essentiel des flux routiers passent par les ferries entre le Maroc et l’Espagne :
Tanger-Algeciras, ou Casablanca-Cadix. Certaines traversées se font aussi directement sur
la France (Marseille), et de nouvelles initiatives sont en train de se développer, notamment
Tanger-Port Vendres (sud de la France).
Marseille
Port Vendres
Cadix
Algéciras
Tanger
Casablanca
Tanger – Algéciras. Les traversées entre Tanger et Algéciras sont les plus fréquentes et les
plus utilisées. Elles sont assurées par deux groupes de compagnies (pools) :
Comarit et IMTC : 5 navires

Comanav , Transmediteriania (espagnole), et EuroXX (espagnole) : 4 navires
Ces 9 ferries assurent entre 18 et 20 traversées aller-retour tous les jours.
Casablanca-Cadix. Les traversées entre Casablanca et Cadix sont assurées par la Comanav
et par l’IMTC. Au total, 5 navires assurent cette liaison chaque semaine.
Marseille est desservie par la Comanav, l’IMTC et la Delmas (filière de Bolloré). Deux
navires par semaine assurent cette liaison.
Si les traversées sont relativement rapides et fluides, et n’entravent pas le fonctionnement du

transport routier, plusieurs transporteurs ont indiqué certains aspects irritants :
le coût de la traversée demeure relativement élevé. Ce coût s’explique par le fait que
le transport ferry demeure sous le contrôle d’un groupe limité d’opérateurs (un pool
de deux groupes). Même si le pool a été scindé en deux groupes, l’effet de la
concurrence demeure faible.
l’absorption dans le coût export du coût d’entrée. Ayant trois plus de volume à la
sortie Maroc qu’à l’entrée, le coût de traversée Maroc-Espagne doit faire les frais de

la rotation complète. Ainsi, l’augmentation de volume import-camion devrait avoir un

impact direct sur la réduction du coût de traversée à l’export.
l’efficacité du port de Tanger. Le port serait très congestionné et aurait de la difficulté

à bien traiter le volume d’affaires. Le manque d’infrastructures, notamment liées à
l’inspection ralentissement les flux de transit. L’installation de scanners devient donc
primordiale pour améliorer cet aspect.
la qualité de certains navires. Si les compagnies de ferries se vantent de mettre

plusieurs navires en service, il semble qu’un certain pourcentage soit désuet et non
adéquat pour le transport des remorques (trop petit, porte du pont trop bas pour les
remorques hautes, etc.). Compte tenu des services de rotation, il arrive régulièrement
que des remorques attendre plusieurs passages avant de pouvoir traverser
Transport en Europe
Le transport terrestre sur la partie européenne, du port de débarquement au principal point

de destination, est essentiellement assuré par des sociétés espagnoles (tracteurs et
chauffeurs, étant que le coût d’un chauffeur espagnol soit significativement moins élevé que
les chauffeurs d’autres nationalités de l’ouest de l’Europe). Le coût compétitif des tracteurs
espagnols permet même d’allouer deux chauffeurs par tracteurs qui se relayent pour assurer
une conduite continue et ainsi permettre un temps de transit plus rapide (pas d’arrêt de
repos ou de repas).
Pour certains produits, le train est aussi utilisé en complément du transport routier. Ainsi, les
fruits et légumes sont parfois amenés par camion du Maroc jusqu’à Perpignan, puis
expédiés par train sur Rungis (Paris).
4.2.3 Plateformes logistiques
L’utilisation de plateformes logistiques procure un atout pour le Maroc du point de vue de la

performance logistique. Ces plateformes logistiques ont été implantées au Maroc par les
transporteurs routiers et maritimes, et elles consistent essentiellement en une zone
d’entreposage permettant une fluidité de réception et d’expédition des marchandises ainsi
que certains traitements et conditionnements comme le groupage/dégroupage de
marchandises de différents clients, et l’application de certains contrôles de qualité. Les
douanes marocaines sont aussi intégrées aux plateformes logistiques en ayant un bureau
dans chacune d’elles. Cette présence permanente permet un traitement rapide (1-2 heures)
et une fluidité des marchandises. La fonction des douaniers est à la charge du transporteur
(salaire).
Ces plateformes des transporteurs sont généralement dédiées à quelques exportateurs ou

donneurs d’ordres européens. Si certains y exploitent un peu les services à valeur ajoutée
comme l’étiquetage ou le contrôle qualité, ces fonctions sont encore largement sous
développées et étant le plus souvent exécutées en Europe. Leur utilisation servent en
majeur partie aux fonction de groupage (collecte des produits finis des différents
exportateurs pour être exportés en remorque pleine vers l’Europe) et d’éclatement
(importation de matières premières qui sont redistribuées vers plusieurs fabricants).
Certains fabricants européens développent au Maroc, leur propre plateforme (ex.

Décathlon). Ces plateformes s’installent aussi au niveau de la distribution locale. Ainsi, le
groupe logistique mondial EXEL développe actuellement une plate-forme pour la distribution
locale des produits destinés à la chaîne de supermarchés Acima.

Figure 27. Schéma logistique utilisant une plateforme au Maroc
Livraison
Pick-up Groupage Éclatement
consolidée
Exportateur a
• Points de vente
Plateforme Entrepôt
• Grossites
Exportateur b Client x
Maroc • Entrepôts locaux
Exportateur c
Des plateformes logistiques sont aussi utilisées sur les marchés de destination. Par
exemple, pour les fruits et légumes, Perpignan est un ‘hub’ important pour l’Europe et la
majorité des exportations marocaines sur la France y sont canalisées. On y trouve
d’importantes plateformes logistiques qui servent essentiellement de relais dans la logistique
export. On dénote deux formes d’utilisation de ces plateformes :
Les exportateurs de primeurs (légumes) utilisent ces plateformes comme outils de

mise en valeur de leur service logistique. Ainsi, les expéditions marocaines sont
éclatées à Perpignan en sous commandes (palettes, unitaires…) afin de répondre en
directe, et au fur et à mesure, aux besoins des clients. Ainsi, les conteneurs destinés
à une commande du distributeur Auchan, son éclatés en plusieurs sous commandes
par magasins (palette, demie palette, etc.). Ce processus permet d’éviter un transit
par un entrepôt du distributeur.
Les exportateurs d’agrumes utilisent les plateformes de Perpignan comme entrepôt

de consignation. Les produits récoltés sont expédiés par remorques sur Perpignan
sans être pré-vendus et y sont entreposés en consignation. Ils sont vendus
graduellement en fonction des commandes des acheteurs au prix fluctuant du
marché. Cette utilisation à l’inconvénient majeur que le conditionnement initial du
produit (caissette, filet, etc.) est générique et n’est pas fait en fonction d’un besoin
spécifique d’un client. Dans les cas où le conditionnement ne correspond pas au
besoin de l’acheteur, compte tenu que le produit est déjà rendu sur le marché
(transport payé jusqu’à Perpignan) et que le vendeur n’a conséquemment que faible
marge de manoeuvre, les acheteurs ont tout le loisir d’exercer une baisse des prix en
compensation.
Figure 28. Schéma logistique utilisant une plateforme dans les marchés d’exportation
Livraison remorque Éclatement

Exportateur a (full load)
• Points de vente
Plateforme
Exportateur b • Grossites
Europe • Entrepôts locaux
Exportateur c
Si quelques plateformes européennes sont utilisées par les exportateurs marocains

(plateformes de partenaires importateurs/grossistes), la majorité des plateformes
européennes sont des plateformes liés aux besoins logistiques des clients. Une opportunité
importante pour l’industrie marocaine axée sur l’exportation, réside donc dans le

développement de plateformes logistiques marocaines qui permettraient de transférer à la

mesure du possible (car certaines fonctions comme le cross docking pour un
approvisionnement mondial ne pourront pas êtres délocalisés dans un pays fournisseur) une
partie de gamme de services logistiques à valeur ajoutée de l’Europe vers le Maroc.
4.2.4 Temps de transit
Les temps de transit du Maroc vers l’Europe varient en fonction du niveau de performance
des différents segments du trajet : transport terrestre au Maroc, traitement au port
d’embarquement, traversée, traitement au port de débarquement, et transport terrestre en
Europe.
Transport terrestre au Maroc. Le Maroc dispose d'un réseau routier de 59 474 Km dont 50 %
bitumés. Il se construit présentement plusieurs nouveaux axes autoroutiers entre les
principaux centres urbains du pays. Ces nouvelles infrastructures sont un facteur important
d’amélioration compétitive du transport terrestre en permettant notamment des temps de
transit plus rapides. Ainsi, l’Axe Casa-Tanger est un outil important de cet avancement. Le
développement éventuel d’une voie autoroutière entre Agadir et Casa sera un second
facteur stratégique.
Actuellement, le trajet type se calcule en temps heures plutôt qu’en kilomètres. Ainsi, la
vitesse moyenne de parcours est d’environ 65-75 Km à l’heure. La majorité des trajets sont
effectués en continu par un seul chauffeur. Lorsque les axes autoroutiers seront tous
fonctionnels entre les principaux points du pays, une logique kilométrée pourra être
appliquée. Le temps de parcours moyen devrait alors être amélioré de 20 à 30 %, dans des
conditions sécuritaires de conduite.
Tableau 16. Distances et durées de parcours entre les principaux centres urbains
Trajet Distance en Km Durée en heures
Agadir – Tanger 904 12-15
Agadir – Casa 500 7-9
Marrakech – Casa 230 3
Casa – Tanger 371 5-6
Marrakech – Tanger 601 8
Fès – Tanger 327 5
Mekhnès – Tanger 267 4
Fès – Casa 291 4
Traitement aux ports et traversée. Le temps de passage dans les ports marocains s’est
grandement amélioré avec la réforme douanière. Si la fluidité se fait relativement bien, il faut
souligner deux problèmes qui semblent miner le bon fonctionnement général :
les inspections « manuelles » pour la drogue et les passagers clandestins dues au

manque d’équipements adéquats (infrarouge, scanner, etc.) ;
les processus de résolution de problèmes ou litiges est encore très bureaucratique et

n’est orienté vers la recherche de solutions rapide. Ainsi, des cas banals d’erreur
d’impression sur des factures peuvent occasionner des délais très longs.
Le traitement au ports européens est très fluides mais peut aussi engendrer des situations
de retard important, notamment en liaison avec la congestion et les traitements spécifiques
(documentaires, phyto, etc.).

Compte tenu, de la haute fréquence des navires, et de la très courte distance de la traversée
(15 Km entre Tanger et Algéciras), on calcule, en moyenne, un temps de traversée, incluant
les traitements aux deux ports, d’une journée (12 heures). Le temps de traversée le plus long
est entre Casa et Marseille, soit 2 jours.
Transport terrestre en Europe. Le temps de transit en sol européen dépend bien entendu du
point de débarquement et du point de destination. Tous les principaux points d’arrivée
(Algéciras, Cadiz, Marseille), sont reliés par voies autoroutières aux principales villes de
destination. Afin d’éliminer le temps morts occasionnés par les pauses, repos et repas des
chauffeurs pour les longues distances, les sociétés espagnoles mettent souvent deux
chauffeurs par tracteur pour assurer une continuité.
Tableau 17. Temps moyen pour l’Europe

Trajet Distance en Km # heures
Algéciras – Perpignan 1320 15
Algéciras – Paris 1855 24
Algéciras – Turin 1980 24
Algéciras – Lille 2055 26
Algéciras – Londres 2235 29
Algéciras – Rotterdam 2300 29
Algéciras – Berlin 2980 34
Marseille – Turin 235 5
Marseille – Paris 765 9
Mais les temps de transit réels sont fonction de données qui varient selon les transporteurs
et les données clients, par exemple les heures d’ouverture des entrepôts. Voici un exemple
type d’un horaire de livraison complet de la préparation de la commande à la mise à
disponibilité des produits (tomates), entre Agadir et Perpignan, et Agadir et Paris (Rungis)
via un ferry entre Tanger et Algéciras.
Activité Jour Heure

Préparation de la commande et chargement 1 9h00
Départ d’Agadir 1 15h00
Arrivée à Tanger 2 7h00
Embarquement sur ferry 2 11h00
Arrivée à Algéciras 2 15h00
Sortie du port (douane, phyto) 2 19h00
Arrivée à Perpignan 3 14h00
Déchargement complété et produit en inventaire 3 17h00
Ou, pour Paris :
Activité Jour Heure

Arrivée à Perpignan 3 14h00
Transfert sur train et départ pour Rungis 3 17h00
Arrivée à Rungis 4 10h00
Déchargement complété et produit en inventaire 4 13h00

Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utilisés par l’industrie, incluant les périodes tampons
et de repos, pour différentes origines à destination de Paris
Valence Paris
2 j.
= 2 j.
Bercane Algéciras Perpignan Paris
1 j. 1 j. 1 j. = 3 j.
Tunis Marseille Paris
2 j. 1 j.
= 3 j.
Casa Algéciras Perpignan Paris
1,5 j. 1 j. 1 j. = 3,5 j.
Ankara Paris
3,5 j. = 3,5 j. (1)
Agadir Algéciras Perpignan Paris
2 j. 1 j. 1 j. = 4 j.
Légende Mer Route Route/Train
(1) Le temps de transit de 3,5 jours en provenance d’Ankara (Turquie) présente une situation particulière. Les exportateurs
turcs utilisent des tracteurs et chauffeurs roumains dont la fiabilité demeure très aléatoire. S’ils accomplissent le trajet en une
courte durée de 3,5 jours en utilisant deux chauffeurs en relais, ils peuvent très retarder la livraison de quelques jours parce
qu’ils font des « arrêts imprévus » en Allemagne ou autre. L’immigration clandestine est aussi un grave problème affectant le
transport en provenant de la Turquie et des pays de l’Est.
4.2.5 Structure de coût
Le coût du transport routier est déterminé au voyage en fonction de la distance. Sa structure

se compose des éléments suivants :
Coût du transport terrestre au Maroc, entre le point d’origine/destination et le port de

traversée
Coûts de service au port marocain (frais marocains)
Coût de la traversée
Coûts de service au port européen
Coût du transport terrestre en Europe, entre le point d’origine/destination et le port de
traversée
Marge du transporteur
Le poids relatif de chacun de ces postes variera en fonction des différents paramètres de
l’expédition :
Le transport terrestre au Maroc va varier en fonction de la distance à parcourir. Le

coût normalement utilisé par les transporteurs qui travaillent ave des tractionnaires
affiliés, varie entre 85 et 115 DHS. Ce taux est comparable aux taux européens qui
varient normalement entre 0,8 et 1 euros/Km. Mais, il y a aussi une partie de
l’industrie (tractionnaires non affiliés) qui offre des coûts très faibles dû à la structure
peu formelle de ce segment de secteur et le faible niveau de qualité (formation limitée
de chauffeurs, faibles investissements dans les équipements, bas niveau de
réglementation).

Les coûts de service au port marocain varient entre les ports et se composent des
différentes rubriques :
¾ Aconage : frais chargé par l’ODEP pour la manipulation à quai (effective ou

non) et l’utilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grue, etc.). Si
ces frais font l’objet de tarifs officiels publiés, une politique de ristournes
(rabais volume) est appliquée ramenant les tarifs pratiqués à environ 50-60%
des taux officiels.
¾ Stevedores : frais chargé par les organisations de dockers pour la
manipulation sur navire (embarquement des remorques non RoRo par petit
tracteur). Ces frais sont fixes mais une politique de ristourne est aussi
appliquée.
¾ Transit : les frais liés au dédouanement et transit.
¾ Timbre : autorisation documentaire (taxe).
¾ Taxe régionale : pourcentage facturés sur tous les services, à l’instar de la
TVA. Cette taxe est de 4% à Tanger et 2% à Casablanca.
¾ Terminal Handling Charge (THC) : normalement ces frais représentent la
combinaison des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent
des frais supplémentaires liés à une présence au port (surveillance interne)
ou autres services afférents.
Ainsi, certaines entreprises se voient offrir des réductions par rapport aux tarifs officiels. Il se
peut que les transporteurs utilisent cette réduction pour gonfler leur marge en facturant le
tarif officiel au client, particulièrement lors des expéditions par groupage.

TANGER ODEP STEVEDORES Transit Timbre Taxe régionale TOTAL
Frais 750-850 150-250 1000 20 81 2101

Régulier 1500-1800 350-650 1000 20 64 3259
CASA ODEP STEVEDORES Transit Timbre Taxe régionale TOTAL
Frais 750-850 150-250 1000 20 81 2101

Régulier 1500-1800 1400 1000 20 82 4177
Le coût moyen des frais marocains varie donc entre 200 et 400 euros. Ces coûts
variables sont plus élevés que pour les ports européens où ils sont fixes, mais moins
chers ou se compare aux coûts des ports africains :
¾ Espagne : 120 €
¾ Marseille : 183 €
¾ Gênes : 155 €
¾ Rotterdam : 148 €
¾ Abidjan : 350 €
Le coût de la traversée généralement payé, est un coût pondéré incluant le coût aller-
retour car les remorques reviennent en grande partie à vide. Le coût des traversées à
vide (ou partiellement à vide) est alors répercuté sur le coût des traversées exports.
Le retour à plein vers le Maroc ne représente que 30% du volume exporté. Le

débalancement est donc important. En contrepartie, l’augmentation des importations

aura un effet direct et bénéfique sur la baisse des coûts de traversée à l’exportation.
Les principaux coûts allés sont :
¾ Tanger – Algéciras : 600 €

¾ Casa – Cadix : 800 €
¾ Casa – Marseille : 1500 €
Les coûts de service et de transit au port européen sont de 120 € à Algéciras, 150 €
à Cadix et 183 € à Marseille. Ils incluent les notamment le coût de la traction du pont
au quai. Ces frais sont fixes contrairement aux frais marocains.
Le coût du transport terrestre en Europe est déterminé au kilométrage. Des frais

additionnels peuvent s’ajouter en fonction de spécificités telles que plusieurs arrêts,
temps d’immobilisation, etc. Le coût moyen observé est d’environ 0,8 euros/Km pour
les tracteurs espagnol et 1 euro/Km pour les français.
La marge des transporteur est varie normalement entre 10 et 20%, dépendamment

de la complexité du transport demandé (groupage ou non, etc.) et du volume
d’affaires impliqués (programmes saisonnier ou annuel, à la pièce, etc.).
4.2.6 Analyse comparative des coûts de transport routiers
Plusieurs coûts totaux ont été récoltés auprès de différents intervenants (exportateurs,
transporteurs et importateurs) en relation avec différentes origines et destinations.
Remorque réfrigérée
Trajet Prix Prix / Kg (brut)

Agadir – Perpignan : 3 600 € 0,144 €
Agadir – Paris : 4 100 € 0,164 € Maroc = 2x Turquie et
Algéciras – Paris : 1 500 € 0,060 € 3x Espagne
Ankara – Paris : 3 200 € 0,128 € Turquie = 2x Espagne
Agadir – Rotterdam : 4 600 € 0,184 €
Agadir – Royaume Uni. : 5 000 € 0,200 €
Nous pouvons aussi comparer le prix du transport routier avec le prix des conteneurs
maritimes. Pour ce faire nous utiliserons deux points de comparaison, le transport réfrigéré
de clémentines entre Casa et Rotterdam, et le transport à sec de vêtements montés sur
cintre entre Casa et Londres.
Clémentines
Transport Poids brut Prix Prix / Kg

Remorque 27 TM 4 000 € 0,15 €
Conteneur 40’ 21 TM 2 330 € 0,11 €

Vêtements sur cintre
Transport Volume Prix Prix / m3

3
Remorque 87 m 3 500 € 41,18 €
Conteneur 40’ 55 m3 1 300 € 23,64 €
Pour les produits frais, le différentiel de coût entre la remorque et le conteneur maritime est
d’en moyenne 30 %. Le conteneur maritime doit donc être avantagé pour les
commercialisations éloignées comportant moins de valeur ajoutée directe et où le facteur
prix peut être plus prépondérant. Par contre, la rapidité, la fiabilité et la rapidité du camion
permet d’exploiter au mieux les marchés rapprochés. L’écart de 30% demeure un poids
relatif faible par rapport à la valeur totale des produits commercialisés.
L’écart est encore plus significatif pour les produits de vêtement. Ce phénomène s’explique
par la nature même du commerce : il y a très peu d’exploitation du conteneur maritime pour
le textile sur les marchés de l’Europe de l’Ouest. Des tarifs très bas sont ainsi offerts afin de
stimuler la demande. Mais l’utilisation du conteneur maritime (surtout le 40’) force le
stockage, ce qui va à l’encontre de la tendance d’approvisionnement en flux tendus
préconisée par la majorité des distributeurs. Bien entendu, les segments prix tels
qu’exploités par Carrefour, privilégieront l’utilisation du conteneur maritime. Par contre, ce
segment de marché s’est pratiquement totalement déplacé vers la Turquie ou l’Asie (Chine,
Inde, Thaïlande, Bengladesh), où le différentiel au niveau du prix produits est largement
avantageux par rapport au Maroc. L’écart de prix du coût de transport Asie-Europe et
Maroc-Europe est marginal par rapport à l’écart du prix produit.
4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs
Un des points nébuleux de l’étude fut la comparaison des factures de transport émises par
les différents transporteurs. Le nombre de rubriques de coût, la variation dans la
nomenclature utilisée et le manque de standardisation dans l’imputation des coûts rendent
impossible l’analyse comparative entre les différents transporteurs. La validation auprès des
exportateurs-clients des transporteurs a permis de constater qu’il y avait une
incompréhension assez généralisée des la structure des coûts facturés par les transporteurs.
A titre d’exemple, voici quelques données tirées des factures de transport d’exportations de
produits finis en groupage de Casablanca vers Paris via camion. Elles sont issues des
dossiers d’une même entreprise.
Transporteur européen (en euros)
Exemple 1 Exemple 2
Description (poids : 370) (poids : 686)
(valeur : 2 982) (valeur : 4 984)
Honoraires et frais douanes Espagne 140.00 140.00
Droit de régit T.I.D. 4.88 4.88
Transport 179.25 250.95
Surcharge combustible maritime 4.00 4.00
Total TTC 328.13 399.83
Ratio transport / valeur 11 % 8%

En comparaison, les exemples suivants sont tirés des factures de transport d’importations de
tissus de Paris vers Mekhnès via camion. Elles sont issues des dossiers de la même
entreprise que pour les exemples à l’exportation.
Transporteur européen (en Dh)
Exemple 1 Exemple 2
Description
(poids : 11 000) (poids : 4 391)
Aconage 1 430 650
Transit et douane 25 25
Assurance 50 50
Forfait (transport, Stevedor, dossier) 1 485 1 025
Timbre (non taxable) 20 20
Péage 935 425
TVA 20% 785 435
Taxe régionale 2% 78 43
Total TTC 4 808 2 673
Transporteur marocain (en Dh)
Exemple 1 Exemple 2
Description
(poids : 1 276) (poids : 4 391)
Pesage 150
Fret péage port (non taxable) 2 673
R.D. informatique (non taxable) 432 200
Transport 625 500
Formalité (honoraires) 600 600
Timbre (non taxable) 50 50
TVA 20% 245 310
Total TTC 2 052 4 783
Dans plusieurs cas, nous avons relevé des postes identiques qui étaient une fois taxable
chez un transporteur et pas chez l’autre. Certains transporteurs détaillent les coûts en une
multitude de rubrique alors que d’autres consolident sous une rubrique « forfait ».

Voici la liste des différents postes de facturation que nous avons relevés à travers les
factures de plusieurs transporteurs :
Rubriques Taxable Non taxable

Présentation et manutention en douane X X
(Espagne)
Droit de régie T.I.D. X
Frais de retour de documents visés X X
Formalités+honoraires X
Honoraires d’agrée en douane minimum X
Transit & vacation douane X
Rémunération pour avance de fonds X
Crédit d’enlèvement et mouvement de fonds X
R.D. informatique (redevance) X
Bon de sortie X
Connexion douane X
Pesage X
Fret péage au port X
Péage X
Désarrimage – péage - c/bon X
Dépotage, manipulation et rechargement X
Aconage X
Aconage ODEP export X
Frais ODEP – TIR X
Forfait X
Assigné 1990 euro X
Frais fixes X
Transport camion X X
Surcharge combustible maritime X X
Surcharge combustible route X
Livraison à Paris X
Magasinage X X
Magasinage, tri et paletisation X
Timbre X
Frais d’assurances X

Si nous analysons le coût des différents segments dans la composition totale du coût de
transport terrestre entre Agadir et Perpignan via Tanger-Algéciras, nous obtenons :
Segment Km Prix Prix / Km Poids relatif

Agadir – Tanger 905 925 € 1,00 € 26,0 %
Frais marocain - 220 € 220,00 € 6,0 %
Traversée 15 650 € 43,33 € 18,0 %
Frais espagnol - 120 € 120,00 € 3,3 %
Algéciras – Perpignan 1 320 1 100 € 0,83 € 30,5 %
Marge transporteur - 585 € 585,00 € 16,2 %
Total 2 240 3 600 € 1,60 € 100,0 %
Ainsi, le coût kilométrique Maroc–Europe (1,6 €) est le double du coût kilométrique Europe
(0,8 €). La traversée représente un peu plus de 27% du coût total (en affectant la part de
marge) pour moins de 1% de la portion kilométrique du trajet. Le coût réel de la portion
marocaine est légèrement supérieur au coût européen dû au déficit de transport retour sur la
partie marocaine. Les transporteurs européens font du transfert nord Europe vers le sud de
l’Espagne, ce qui permet d’amortir le coût moyen du tronçon européen.
Si l’on prend le coût des portions Maroc et traversée (le coût d’accès au sol européen, donc
un surcoût par rapport à une origine européenne), nous pouvons déterminer que le Maroc a
un déficit initial d’environ 2 165 €. En prenant un coût moyen kilométrique de 0,9 € pour le
transport en Europe, nous pouvons déduire que toute origine située en deçà de 2 400 Km
d’un point de destination, devrait pouvoir offrir un meilleur prix de transport que le Maroc.
Lorsque que l’on trace cette zone compétitive, il est facile de constater que le Maroc peut
difficilement concurrencer, au niveau du prix de transport, la majorité de origines
européennes au niveau du coût du transport terrestre, à l’exception des destinations de
l’ouest (Paris, Bruxelles, Amsterdam, Londres, etc.) par rapport à la Turquie. Ce surcoût soit
donc être compensé par une offre de prix produit plus bas.
4.3 Transport maritime
4.3.1 Description générale
Au Maroc, l’usage du conteneur maritime est principalement exploité en relation avec les
origines et les destinations éloignées, ou pour les transactions où le prix est un facteur plus
déterminant que le temps de transit et pour lesquels les quantités sont importantes.
Les conteneurs types utilisés sont les standards de l’industrie, soient les 20 ‘ ou 40’,
standards ou réfrigérés. Au contraire de la remorque, bien que certains transporteurs offre le
groupage (LCL – Less than Container Load), ce dernier n’est pratiquement pas utilisé pour le
conteneur maritime, si bien que la majorité des importations et exportations utilisant le
transport maritime se font en plein volume (FCL – Full Container Load). Pour certains
produits frais, comme les agrumes, les exportateurs marocains utilisent aussi l’affrètement
de navires réfrigérés qui sont chargés directement à la palette. Ce type de moyen est jugé
efficace de point de vue de la qualité et du coût n’est peut être utilisé qu’à condition des
engagements fermes des exportateurs sur des volumes importants. Il n’est aussi utilisé donc
que par un nombre limité de grands exportateurs ayant les capacités suffisantes pour remplir
une charge complète. Ainsi, les petits producteurs n’utilisent que le conteneur réfrigéré.

Comme pour le transport terrestre, la gamme des services de logistiques maritimes (ou en
combinaison intermodale) est disponible et offerte par un groupe de transporteur dont le
leader est la société Maersk (65% du volume conteneurisé). Les transporteurs maritimes
assurent généralement l’ensemble des fonctions; de l’envoi du conteneur vide au point de
chargement, le ramassage et le transport au port d’embarquement, les procédures
douanières et de transitaire, le transport maritime, le dédouanement et le transit au port
d’arrivée, et le transport terrestre au point de livraison.
Si la majorité des ports marocains sont habilités à exploiter le conteneur, les principaux ports
actifs sont Casablanca, Tanger, Agadir et Nador. Au port de Casa, le trafic conteneurisé
représente 12% du volume total (les remorques 3%). Une nouvelle zone multimodale,
incluant des facilités portuaires conteneurisées est actuellement en développement dans la
région de Tanger (Tanger-Med). Les principaux ports de destination pour les exportations
sont : Le Havre, Rotterdam, New-York et Halifax.
4.3.2 Temps de transit
Les temps de transit des exportations sont conséquents de cinq facteurs :
le segment routier au Maroc du point d’origine au port d’embarquement;

le traitement au port d’embarquement;
la traversée maritime;
le traitement au port de débarquement;
le segment routier sur le marché ciblé, du port au point de destination.
Les temps de transit varient aussi en fonction du type de conteneur et des lignes maritimes
utilisées. Ainsi, pour les conteneurs réfrigérés à destination de l’Europe, dont le transport est
majoritairement détenu par Maersk, il y a un transit par le port espagnol d’Algéciras (le hub
principal de Maersk dans le sud de l’Europe). Ce transit implique souvent de délais; outre les
opérations de transfert, les conteneurs peuvent êtres égarés et leur embarquement sur la
ligne définitive de destination prend un temps souvent aléatoire (trop de congestion). Ce
risque affecte énormément le potentiel commercial des exportateurs marocains. Les
importateurs européens utilisant le conteneurs maritimes (notamment sur Rotterdam), ont
confié qu’ils achetaient moins du Maroc ou préféraient l’utilisation du transport routier, afin de
s’assurer de ne pas se retrouver en déficit d’inventaire pour des livraisons promises aux
clients finaux. Cette situation devrait cependant changer avec la mise en opération du port
de Tanger-Med qui pourrait être opéré par Maersk.
Les temps de transit types annoncés par les transporteurs sont :
Casa – Algéciras : 2 jours
¾ Algéciras – Le Havre : 2 jours = 4 jours au total

¾ Algériras – Rotterdam : 2,5 jours = 4,5 jours au total
¾ Algéciras – Halifax : 14 jours = 16 jours au total
¾ Algéciras – New-York : 18 jours = 20 jours au total
AÀ ces temps, il faut donc ajouter les sorties de ports et le transfert terrestre à destination. Il
faut aussi ajouter les aléas et retard aux ports. Ainsi, les donneurs d’ordres européens
compte sur de temps de transit réels relativement différents de ceux qui sont annoncés par
les transporteurs, soit :

Casa – Le Havre = 10 jours

Agadir – Rotterdam = 6-7 jours
En comparaison, une remorque de Casa à Rotterdam prend 4-5 jours, soit le temps
équivalent au meilleur temps de transit maritimes annoncé. De plus, la remorque ira, pour le
même temps, directement au point destination.
4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports
Le présent rapport ne prétend pas de faire une analyse exhaustive de la question de

l’efficacité du fonctionnement des ports au Maroc. Les commentaires suivants se basent sur
les données secondaires incluant une récente étude sur la compétitivité du Port de
Casablanca, réalisée par PWC Consulting en mai 2002, ainsi que des informations recueillis
sur le terrain auprès des différents intervenants.
Les ports marocains sont sous la responsabilité de l’Office d’Exploitation Des Ports (ODEP),
un organisme public qui a la responsabilité des opérations et des investissements liés aux
infrastructures portuaires. L’ODEP a une obligation de mutualisation entre les différents ports
du pays, ce qui pénalise un peu les coûts des ports les plus fréquentés comme Casa et
Tanger.
L’ODEP partage la responsabilité opérationnelle avec les Stevedores, un groupe de six

sociétés privées mais utilisant le même pool de dockers responsables de la manipulation à
bord des navires (arrimage et désarrimage). Comparativement, en Europe notamment,
l’opération portuaire est assurée de façon intégrale par des entreprises privées qui exercent
en libre concurrence. La situation particulière du Maroc, crée une rupture de la chaîne dont
la conséquence directe est la fragmentation des responsabilités et l’ouverture d’une fenêtre
pour la majoration des coûts.
L’étude réalisée par PWC Consulting, souligne bien la problématique de cette situation, et
dénote la perte de compétitivité conséquente.
Au cours des différentes rencontres avec les exportateurs marocains, il est ressorti
clairement que ces derniers n’ont pas toujours la pleine connaissance des activités
spécifiques effectuées au port. Les factures des transporteurs, font en effet état de plusieurs
variances dans les rubriques de coûts liées aux activités portuaires. Ainsi, la rubrique la plus
fréquente est « Frais ODEP » ou « Frais d’acconage ». Les frais des Stevedores sous la
rubrique THC sont mois facilement repérables directement. On voit parfois d’autres frais
reportés directement comme le pesage ou le péage. Il en résulte que la perception des frais
portuaire, pour les exportateurs, n’est attribuable qu’à l’ODEP. D’une manière générale, les
services rendus aujourd’hui (et les tarifs pratiqués) au niveau de la manutention du fret
conteneurisé et celui en cale ne semble pas évoquer des protestations majeurs. La situation
se complique dans le cas du transport routier (RoRo) où des taxes perçues par l’ODEP ne
semblent pas avoir une justification dans des services rendus effectivement, mais sont plutôt
justifiés (par les autorités) par la nécessite d’amortir des investissements en infrastructure
d’accès aux navires.
A l’opposé, lors des entretiens avec les transporteurs, plusieurs questionnaient les pratiques
des Stevedores qui ne semble pas en adéquation avec le service réellement rendu. Dans ce
cas aussi, l’étude de la Compétitivité du Port de Casablanca présente une description et une
analyse détaillée de la situation (pool trop important de dockers à charge, situation
oligopolistique malgré l’apparence de concurrence, paiement en surplus de la main d’œuvre,
etc.).

D’autres facteurs influencent la fluidité des transferts (qui ont aussi un impact indirect sur le
coût logistique). Plusieurs facteurs sont à mentionner :
La douane. La récente réforme douanière (analyse du risque réduisant l’inspection de

100% à 15%, implantation de l’EDI, le dédouanement à l’extérieur du port, etc.) a
grandement amélioré la vitesse des procédures douanières dans les différents ports
(traitement moyen d’une heure). Elle a réduit par conséquent le temps (et les frais) du
magasinage au port pour la marchandise avant l’enlèvement à l’import (la plupart des
transporteurs disposant aujourd’hui des entrepôts sous douane à l’extérieur du port).
Actuellement un souci opérationnel qui semble persister réside au niveau du
différentiel entre les heures de travail des postes douaniers et les heures d’opération
des ports. Ainsi, les ports sont en fonction 24 heures sur 24, alors que les douanes
fonctionnent selon des horaires de « bureau », de 8h30 à 12h00 et de 14h30 à
16h30. Il en résulte des congestions au niveau du pesage qui se fait en présence de
la douane, et retarde les temps d’évacuation des produits (particulièrement les matins
et soirs).
L’inspection. Les mesures de sécurité, surtout liées au passagers clandestins,

provoquent aussi de retards importants dû au manque d’équipement adaptés
(infrarouge, scanner, etc.) qui oblige des inspections « manuelles ».
L’évacuation des marchandises. Outre, les facteurs précédents, on constate aussi

plusieurs retards liés à la productivité au niveau de la manipulation des stocks (perte
temporaire des conteneurs souvent déplacés dans les aires de transit, bris
d’équipement, panne informatique, procédures bancaires, congestion routière aux
abords des ports, etc.). A ces lacunes organisationnelles au niveau du port s’ajoutent
le manque de discipline des transporteurs (respect des heures d’arrivée et de départ)
et des certains opérateurs eux mêmes (au niveau d’enlèvement de la marchandise
au port). L’ensemble de ces facteurs contribue à une sous performance qui
positionne les ports marocains derrière les opérations « best of class ».
4.3.4 Structure de coût
La structure de prix du transport se compose d’une série de postes standard qui incluent :
les frais d’acheminement terrestre du point d’origine au port d’embarquement;

les frais marocains,
le transport international (incluant la marge du transporteur);
les frais au port de débarquement.
Le coût n’inclut pas l’acheminement terrestre du port de débarquement au point final de

destination.
• Le transport terrestre au Maroc, du point d’origine au port d’embarquement. Le coût

moyen varie entre 0,8 et 1 € par kilomètre auquel s’ajoute un surcoût de GenSet pour
les conteneurs réfrigérés. Ainsi, les prix donnés sont :

Trajet Prix GenSet Total

Région du port (1 heure et moins de route) 115 € 50 € 165 €
Entre Rabat et Casa 200 € 150 € 350 €
Entre Marrakech et Casa 300 € 200 € 500 €
Entre Mekhnès et Casa 300 € 200 € 500 €
Entre Tanger et Casa 370 € 250 € 620 €
Entre Fès et Casa 400 € 300 € 700 €
Ces prix sont considérés comme compétitifs sur le plan international. De plus, ils peuvent
êtres plus bas en cas d’utilisation de petites sociétés de transport marocaines. Par
contre, dans ce cas, les risques augmenteront (pertes, retards, bris de marchandise).
• Les frais marocains. À l’instar du transport routier, les frais marocains se composent
de plusieurs coûts distincts :
¾ Aconage : frais chargé par l’ODEP pour la manipulation à quai (pesage, grutage)
et l’utilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grutage, etc.). Si ces
frais font l’objet de tarifs officiels publiés, une politique de ristournes (rabais
volume) est appliquée ramenant les tarifs pratiqués à environ 50-60% des taux
officiels.
¾ Stevedores : frais chargés par les organisations de dockers pour la manipulation
sur navire (arrimage et désarrimage des conteneurs). Ces frais sont fixes mais
une politique de ristourne est aussi appliquée.
¾ Transit : les frais liés au dédouanement et transit.
¾ Timbre : autorisation documentaire (taxe).
¾ Taxe régionale : pourcentage facturé sur tous les services, à l’instar de la TVA.
Cette taxe est de 4% à Tanger et 2% à Casablanca.
¾ Terminal Handling Charge : normalement ces frais représentent la combinaison
des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent des frais
supplémentaires liés à une présence au port (surveillance interne) ou autres
services afférents.
Ainsi, comme dans le cas du transport routier, les transporteurs ont des réductions
importantes par rapport aux tarifs officiels. Il est à noter que l’ODEP a une obligation de
mutualisation entre les différents ports du pays, ce qui pénalise un peu les coûts des
ports très fréquentés comme Casablanca et Tanger.

CASA ODEP STEVEDORES Transit Timbre Taxe Régionale TOTAL
20' 700-1000 850 1000-2000 20-50 64 3299
40' 1200-1600 1400 1000-2000 20-50 86 4421
Le coût moyen des frais marocains varie donc entre 330 et 420 euros. Ces coûts
variables sont significativement plus élevés que pour les ports européens où ils sont
fixes, mais moins chers ou comparables aux coûts des ports africains. Même en
comptabilisant le meilleur scénario de coût qui inclut une réduction de 40% des tarifs
ODEP et Stevedores, nous obtenons des coûts variant entre 200 et 280 euros, ce qui
demeure supérieur aux coûts européens:

CASA ODEP STEVEDORES Transit Timbre Taxe Régionale TOTAL
20' 500 500 1000 20 40 2060
40' 840 840 1000 20 54 2754
Ces coûts pour le transport maritime sont aussi légèrement supérieurs à ceux
appliqués pour le transport routier :
TANGER ODEP STEVEDORES Transit Timbre Taxe régionale TOTAL
Frais 750-850 150-250 1000 20 81 2101

Régulier 1500-1800 350-650 1000 20 64 3259
CASA ODEP STEVEDORES Transit Timbre Taxe régionale TOTAL
Frais 750-850 150-250 1000 20 81 2101

Régulier 1500-1800 1400 1000 20 82 4177
A ces frais, il faut parfois ajouter des frais de magasinage (entreposage prolongé au
port). Tous les conteneurs peuvent séjourner au port sans frais durant 6 jours, après
quoi des frais de magasinage sont applicables (à noter que le séjour moyen des
marchandises au port a diminué significativement depuis l’application de réformes
douanières) :
¾ Pour les conteneurs régulier : 55 DH / jour excédentaire

¾ Pour les conteneurs réfrigérés : 100 DH / jour1
220 DH / jour2,
360 DH / jour 3 et plus.
• Le transport international. Le coût du transport maritime (conteneur et bulk) est

généralement compétitif. Il varie en fonction des destinations (temps de navigation),
des lignes empruntées (circuits ou dédiées), des escales ou transbordements et du
type de conteneur. A titre d’exemple, une traversée Casablanca-New York pour un
conteneur réfrigéré de 40’ coûte 3300 USD. La marge bénéficiaire du transporteur est
de 17%, 560 USD.
Une surcharge sur le fuel est appliquée pour le transport maritime en ajout au coût de
transport (la BAF – Bunker Ajustement Factor). La BAF est fixée en fonction du
tonnage ou d’unité conteneur. Elle peut fluctuer trimestriellement en ajustement avec
les variations do prix du pétrole.
Tableau 20. Taux de la BAF : Exemples d’application

20’ 220 USD Casa – Rotterdam (40’) 180 USD
40’ 275 USD Casa – New York (20’) 192 USD
Tonne 14 USD Casa – Montréal (40’) 385 USD
• Les frais aux ports de débarquement sont généralement des taux fixes contrairement
aux frais marocains. Le service est aussi normalement assuré par une seule
entreprise (pas de scission comme ODEP et Stevedores). Les entreprises présentes
sont généralement privées et une libre concurrence s’y exerce. Voici un
échantillonnage des frais de quelques ports :

¾ Algéciras : 120 €
¾ Cadix : 150 €
¾ Marseille : 183 €
¾ Gênes : 155 €
¾ Rotterdam : 148 €
¾ Abidjan : 350 €
4.3.5 Analyse comparative des coûts de transport maritimes
Par le biais de la compilation des différents coûts et l’obtention auprès des transporteurs et
exportateurs des coûts appliqués lors des expéditions, l’on peut tracer quelques exemples
de coûts totaux pour le Maroc que l’on comparer aux coûts de d’autres origines.
Conteneur réfrigéré de 40’
Trajet Prix total Prix / palette* Prix / tonne**

Agadir - Rotterdam 2 400 € 109 € 114 €
Casa – New York 2 950 € 134 € 140 €
Santos – Rotterdam 2 200 € 100 € 105 €
Dakar – Rotterdam 3 400 € 155 € 162 €
* Calculé sur la base de 22 palettes. ** Calculé sur la base de 21 tonnes
En comparaison, les prix d’utilisation d’un vaisseau réfrigéré (palette en cale) sont
légèrement plus bas de 10 - 15% en moyenne. Par exemple, pour un transit entre Casa et
New York, le prix par palette est de 140 € par conteneur contre 125 € par cale.
Encadré 6. Problématiques spécifiques liées aux conteneurs et navires réfrigérés pour la logistique
d’exportation des produits périssables.
Pour les destinations rapprochées, l’utilisation du conteneur réfrigéré est limitée par le cycle de
traitement total qu’il implique, long comparativement au camion. Si les remorques sont envoyées,
quelques heures après la commande, directement aux zones de production pour être chargées, le
schéma est plus compliqué pour les conteneurs maritimes, car :
- les transporteurs internationaux tel que Maersk ne garde pas d’inventaire de conteneurs vides au
Maroc (les stocks sont généralement à Algésiras);
- les producteurs commandent les conteneurs à la dernière minute en fonction des aléas climatiques
(ils ne peuvent récolter lorsqu’il pleut).
Ainsi, en réponse à la commande d’un producteur, le transporteur transfère les conteneurs demandés de
leur zone de stockage vers la zone de production (entre 3 et 5 jours). Il s’en suit alors le chargement,
puis l’expédition (5-7 jours sur les ports de l’Europe (ex. Rotterdam). Au total, le délai est de près de 2
semaines. Les camions au départ d’Agadir font le cycle en 1 semaine, et les exportateurs de fruits
espagnols, par camion, en 2-3 jours.
Ainsi pour une logistique maritime viable, les opérateurs doivent s’organiser davantage et avoir une
capacité de programmation bien développée. Ceci s’avère relativement difficile à mettre en pratique pour
la plupart des opérateurs.
Le navire réfrigéré souffre aussi du même problème. Comme il n’existe pas d’entreposage réfrigéré
adéquat aux ports, les navires doivent être chargés par apport de camion. Compte tenu des aléas de
récolte et des difficultés de programmation et d’organisation, ceci peut prendre plusieurs jours. En
ajoutant le temps de voyage maritime, on se retrouve encore avec un cycle logistique relativement long
vers les ports européens. De plus, compte tenu de l’évolution de la structure de la filière d’exportation
des agrumes avec une présence des deux regroupements d’exportateurs (MFB et FFF) et de la
diminution de la production disponible pour l’exportation (le mix de produits demandés sur les marchés),
il est effectivement de plus en plus difficile pour le Maroc de réaliser des programmes importants de
bateau reefer (nécessitant un volume de 1500 – 2000 palettes par rotation). Les navires conventionnels
continuent à dominer les exportations vers la Russie et quelques bateaux sont également affrétés sur le
Canada au début de la saison des clémentines.

4.4 Transport aérien
Compte tenu de la situation géographique du Maroc par rapport à ses principaux marchés,
du mix de produits d’exportation et de la logistique « camion » relativement bien développée,
le fret aérien est utilisé de manière limitée par les opérateurs. Néanmoins, l’avion demeure
un outil stratégique dans les chaînes d’approvisionnement de plusieurs secteurs. Dans la
plupart des cas, le transport aérien est utilisé comme solution de « secours » lors de
défaillance de la chaîne logistique plutôt que comme outil au service d’une stratégie de
supply chain management (SCM). Dans ce sens, il est plutôt considéré comme une source
de surcoût par les entreprises implantées au Maroc.
Le fret aérien joue un rôle clé pour les liens en amont de la chaîne (backward linkages) et
permet de satisfaire les besoins urgents d’approvisionnement des entreprises en certaines
matières premières, en pièces d’équipement, outillages, composants, échantillons,
accessoires, etc. Pour les expéditions de produits finis, le fret aérien est surtout utilisé en
dernier recours par des exportateurs tenus de livrer leurs produits sous peine de pénalités de
retard ou autres sanctions de la part de leurs clients. Ceci est souvent le cas pour les
fabricants de composants automobiles, principalement faisceaux et câbles, tenus par des
contraintes JIT), les confectionneurs de vêtements et les producteurs des composants
électroniques. En ce qui concerne ces derniers, le secteur des composants électroniques
est parmi le seul qui intègre de manière effective l’avion comme partie intégrante de sa
chaîne logistique. Ceci est le cas de la plus grande société exportatrice de composants
électroniques du Maroc (ST Microélectronique) qui aujourd’hui est le plus grand chargeur du
fret aérien avec plus de 10 tonnes de produits expédiés chaque jour. Cette stratégie est liée
au fait que la majeure partie de ses produits est destinée à des marchés éloignés en Asie et
entrent dans des systèmes de production JIT et que la valeur de la marchandise supporte le
coût de fret aérien.
Le fret aérien est peu utilisé au Maroc pour les produits périssables majoritairement expédiés
par camion. L’avion est utilisé seulement pour certains produits hautement périssables
comme les fines herbes et les champignons ou, sur une base ponctuelle et pendant des
périodes de courte durée, pour profiter des fenêtres d’opportunités créées par des conditions
de marché particulières (situation de pénurie) garantissant des retours qui permettent
d’absorber le coût de fret plus élevé.
Au niveau de l’offre de fret aérien pour le transport des marchandises (import et export), la
situation est plutôt favorable au Maroc avec des capacités cargo offertes par la RAM et Air
France ainsi qu’une capacité relativement importante de fret sur les vols réguliers d’autres
compagnies (Lufthansa, SN Brussels, etc.). Cette offre concerne les destinations en Europe
mais aussi vers l’Asie via le Moyen-Orient. Les prix au kilo de fret sur les différentes
destinations sont considérés compétitifs (par exemple, taux de fret de 1,20 Euro sur
Singapore via Gulf Air). Par contre, comme partout ailleurs, la compétitivité du secteur des
transports aériens dans un pays donné est aussi (et même surtout) déterminée par les
services connexes et notamment par les opérations au sol.
Plusieurs études sur le secteur du transport aérien ont été effectuées depuis les quatre
dernières années y compris une étude concernant la problématique liée aux services au sol.
Cette dernière a permis d’ouvrir la voie vers la libéralisation du « handling » au Maroc, une
réforme essentielle mais dont la mise en application se fait attendre (normalement l’entrée
en service d’un deuxième opérateur sur les principaux aéroports était prévue pour la fin
2004).

Les autres obstacles auxquels doit aujourd’hui faire face le secteur peuvent être
pratiquement tous regroupés sous une seule et même bannière. Il s’agit de l’absence de
garanties de transparence et d’équité dans le jeu de la concurrence liée à une position
toujours très dominante du transporteur national par rapport aux autres intervenants privés
du secteur. Spécifiquement, en ce qui concerne le fret, la doléance souvent exprimée par les
opérateurs du secteur porte sur le système de ventes et les pratiques commerciales de la
RAM qui sont perçus comme déloyaux face aux autres transporteurs et consolidateurs
(freight forwarders). Lié également à cette problématique, l’opérationnalisation du système
CASS (Cargo Accounts Settlement System) de l’IATA ne semble pas être en mesure de
remplir correctement toutes ses fonctions habituelles au Maroc et ne bénéficie donc que
d’une adhérence partielle de la part des transporteurs aériens.
Même si une évaluation approfondie du secteur du fret aérien ne fait pas partie de la
présente étude, il est certain que, dans le futur, le secteur pourra accroître son rôle dans le
fonctionnement des chaînes logistiques du Maroc. Cet accroissement se fera à condition que
les reformes visant la libéralisation du secteur soient pleinement appliqués ce qui permettra
d’ouvrir la voie à la concurrence et de développer des services logistiques hautement
performants. Pour que cela puisse arriver, un « level playing field » pour tous les acteurs est
une condition nécessaire.
5. Les contraintes, les défis et les opportunités

liés au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)
Cette section résume les différentes contraintes et freins ainsi que les défis et opportunités
liés au fonctionnement des SC au Maroc. Il s’agit de facteurs hors transport déjà analysés
dans la section précédente. L’impact de ces contraintes n’est pas le même pour tous les
secteurs concernés ni pour toutes les entreprises. Il varie suivant leur stade de
développement, leur capacité de s’intégrer dans la SC, leur taille, leur capacité financière,
leur disponibilité en ressources humaines, etc.
Les contraintes identifiées sont de différentes natures. On peut distinguer celles qui affectent
la performance globale des SC, celles ayant un impact sur les liens des entreprises avec les
fournisseurs (« backward linkages »), avec les clients (« forward linkages ») et finalement
celles affectent la performance des entreprises dans leurs fonctions internes. Quelle que soit
leur nature, ces contraintes ont des impacts négatifs sur la capacité des entreprises
marocaines à répondre aux exigences des SC en termes de fiabilité, de flexibilité, de
réactivité, de qualité, d’efficacité (au niveau des coûts) et de valeur ajoutée. Elles affectent
en effet l’avantage concurrentiel des exportateurs marocains.
5.1 Contraintes et freins sur la performance globale des SC (« overall »)
Contractualisation des relations avec l’administration des douanes

Les procédures administratives sont encore considérées comme trop rigides, y compris les
relations avec la douane. Certes, les réformes engagées depuis quelques années au Maroc
permettent aujourd’hui à l’administration des douanes d’offrir un service efficace avec des
procédures permettant un dédouanement rapide (parfois moins d’une heure pour des
marchandises de transporteurs routiers au niveau des magasins sous douane). Par contre,
dans le circuit des services administratifs, il existe de nombreuses possibilités d’erreurs liées
à une circulation importante de différents documents. Le système peut devenir alors
rapidement source de blocages. Aujourd’hui, le Maroc devrait chercher à simplifier certaines

procédures et mettre en place des mécanismes efficaces pour rectifier ces erreurs souvent
mineures. Il s’agit d’un passage à un autre stade de performance de l’administration
douanière, celui qui vise la facilitation du commerce. L’atteinte de ce stade permettrait au
Maroc de se joindre au rang de performance de «classe mondiale», ce qui, aujourd’hui,
devient une obligation pour faire partie des SC les plus performantes. Comme dans d’autres
pays (ex le Canada), les Douanes marocaines devront adopter une approche de travail en
réseau (SC) orientée vers les services rendus à la clientèle tout en gardant ses fonctions de
protection contre les fraudes et de respect des obligations fiscales (recettes de l’Etat). Pour
leur part, les opérateurs voulant bénéficier d’un tel partenariat et d’une qualité de services
devront faire preuve d’un professionnalisme sans faille avec un engagement moral envers le
respect des règles et obligations.
Présence limitée des fournisseurs tiers de services logistiques (TFSL)

Le secteur des services logistiques est relativement nouveau au Maroc et en pleine
mutation. Dans ce domaine, le Maroc connaît un certain retard par rapport au
développement des services logistiques offerts par des sociétés spécialisées sur d’autres
marchés. Aujourd’hui le développement du secteur est possible en raison d’un cadre
réglementaire favorable et d’une demande pour les services logistiques en pleine croissance
(de la part des donneurs d’ordre étrangers et de la grande distribution au Maroc). Les
premiers à offrir des services logistiques sont les grandes sociétés (européennes) déjà
impliquées au niveau du transport routier international au Maroc, mais d’autres grands
joueurs s’y intéressent aussi.
Ces sociétés sont prêtes à investir et capables de le faire dans des infrastructures
logistiques spécialisées (plateformes logistiques, entrepôts modernes, etc.), ce qui laisse la
place pour le développement de partenariats public-privé efficaces (investisseurs étrangers
et marocains).
Utilisation limitée de l’EDI

L’échange et le traitement efficace de l’information et des documents sont des prérequis
pour les mouvements physiques des produits. Toute erreur ou retard dans la transmission
d’un document peut interrompre le flux de biens. Aujourd’hui, la gestion d’informations et des
exigences documentaires liées aux activités import/export requiert un déploiement de
ressources considérables de la part des opérateurs. L’expérience pilote EDI au Maroc est
généralement fort appréciée par les utilisateurs (exportateurs de grande taille) malgré sa
fonctionnalité limitée.
L’extension de la fonctionnalité du système et sa généralisation aux autres acteurs du

commerce extérieur constituent aujourd’hui un défi urgent pour la SCM au Maroc (une étude
séparée sur l’EDI fait partie des initiatives en cours de réalisation). L’objectif est d’évoluer
d’un système de traitement de données vers un système d’échanges de documents avec
dématérialisation des signatures et des paiements. L’EDI doit ultimement pouvoir
« connecter » l’expéditeur et le consignataire, fournir les copies nécessaires destinées à tous
les autres acteurs et permettre d’effectuer un paiement sécurisé via le même système. Une
grande partie des contraintes liées à la complexité du système administratif et les blocages
dus à des erreurs documentaires pourraient ainsi être résolus.
Les lourdeurs associées au déploiement des systèmes traditionnels EDI (systèmes

propriétaires) sont trop contraignantes pour qu’un grand nombre d’opérateurs marocains
puisse les intégrer dans un avenir proche. Le passage vers des systèmes basés sur la
technologie WEB pourrait constituer une solution efficace et économique permettant de
contourner ces obstacles tout en offrant une grande flexibilité d’utilisation et en ouvrant
l’accès à l’ensemble des participants de la SC jusqu’au consommateur.

Déploiement des outils IT sur toute la chaîne

Aujourd’hui, peu d’outils IT, pourtant disponibles pour le traitement et l’échange d’information
le long de la SC, sont utilisés de manière systématique par les entreprises au Maroc. Des
cas isolés de déploiement d’outils tels que les systèmes ERP, WMS (Warehouse
Management Systems) et des systèmes de T&T (Tracking and Tracing) ont été observés.
Pour le moment, ces systèmes ne sont pas encore ouverts (connectés) vers l’amont et l’aval
(fournisseurs et clients) pour permettre un flux efficace de l’information le long de la SC.
L’utilisation des plateformes, portails et autres outils B to B demeure également limitée.
Vide institutionnel concernant la logistique et SCM

Il n’existait pas, jusqu’à présent, de structure incluant l’Etat et le secteur privé dédiée à la
problématique de la logistique et de la SCM. Une telle structure pourrait (i) assurer une
coordination « public-privé », (ii) être un lieu d’échanges et de concertation (forum) pour
l’ensemble des acteurs lançant des initiatives SCM au Maroc en y associant les partenaires
sur les marchés (Supply Chain initiatives and pilot projects), (iii) servir à combler le manque
de données SC au Maroc, (iv) réaliser du benchmarking, (v) développer des indicateurs de
performance au niveau des différents SC, etc. Par contre, dans ce domaine, la situation
pourra évoluer rapidement avec un véritable réveil des différents acteurs au Maroc qui
pourront tisser des relations de collaboration et de partenariat avec des structures et
organisations oeuvrant dans le domaine de la logistique en Europe et ailleurs. L’initiative de
création de l’AMLOG en partenariat avec l’ASLOG est une bonne illustration de cette
nouvelle mouvance au Maroc.
5.2 Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC

(«SC backward links»)
Il s’agit ici de contraintes, problèmes et limites liés à l’établissement de liens (relations)

efficaces, fluides et basés sur une bonne collaboration avec les fournisseurs en amont de la
chaîne. Ces contraintes ont un impact au niveau du coût des matières premières, des délais
d’approvisionnement et des niveaux de stocks qui doivent être maintenus par les opérateurs
marocains. La problématique des « backward linkages » est importante au Maroc compte
tenu du fait que dans la plupart des secteurs concernés, les entreprises exportatrices
travaillent en condition work-to-order (ou même en flux tendu) d’une part et doivent
s’approvisionner en composants ou matières premières auprès de fournisseurs souvent
éloignés d’autre part, avec des délais de livraison longs et des quantités minimales exigées à
la commande.
Accès aux intrants et matières premières

Principalement, en ce qui concerne le secteur agricole mais aussi le secteur textile, l’accès à
certains produits est limité par les barrières tarifaires visant à protéger les industries locales
souvent peu compétitives (ex. fil de fer, plastique, certains accessoires pour les vêtements,
etc.). La protection de ces industries nationales limite la capacité des opérateurs des
secteurs d’exportation dans l’établissement de relations avec des fournisseurs plus
compétitifs sur les marchés internationaux. Le cas de l’industrie de l’emballage est
intéressant à souligner dans la mesure où elle est devenue compétitive suite à la
suppression des restrictions sur les importations.
L’obligation de travailler sous régimes de certificats d’origine pour les tissus dans l’industrie
de confection destinée à l’Union Européenne limite également le choix de fournisseurs pour
les entreprises marocaines (ce problème va disparaître graduellement).

Capacité limitée de contractualisation avec des fournisseurs

Cette contrainte est liée à la position traditionnelle des entreprises marocaines dans les SC
où leur rôle de sous-traitant passif rendait souvent le donneur d’ordre responsable de la
fourniture de la quasi totalité des matières premières pour la fabrication ou la confection. De
plus, en raison, au moins partiellement, des restrictions sur les flux de devises, les
entreprises marocaines faisaient appel à des intermédiaires qui « organisaient » les achats
et s’occupaient de la logistique pour le compte de leurs clients. Aujourd’hui la fonction
«sourcing» prend une importance croissante au sein des entreprises marocaines.
L’approvisionnement se fait de plus en plus sur la base de termes ex-works chez le
fournisseur avec l’organisation de la logistique par les entreprises à partir du Maroc.
Cependant, des difficultés de contractualisation et de planification persistent avec, pour
conséquence, des difficultés à gérer les niveaux de stocks de matières premières.
Contractualisation avec des producteurs de fruits et légumes

Dans la SC fruits et légumes frais on peut considérer les producteurs indépendants comme
fournisseurs de matières premières aux structures exportatrices (ayant la responsabilité de
la logistique, du conditionnement, de l’expédition et de la commercialisation). Les relations
avec les producteurs sont souvent caractérisées par des problèmes de planification, de
respects des engagements dans des programmes et de flux d’information entre eux et les
autres membres de la SC. Les contraintes spécifiques qui en résultent au niveau du secteur
des fruits et légumes modifient les relations entre les structures exportatrices et les
producteurs indépendants : système de ventes en consignation pour les agrumes ou
intégration verticale au niveau de la production de primeurs (abandon de relations). Ces
contraintes ne sont pas spécifiques au Maroc, mais plutôt généralisées au niveau de
l’intégration des producteurs indépendants (surtout les petits producteurs) dans des SC
modernes de produits périssables.
Gestion des régimes d’importation des matières premières

Les entreprises arrivent en général à bien gérer les régimes d’AT pour l’approvisionnement
en matières premières importées même si cela nécessite une mobilisation de ressources
spécialisées au sein de l’entreprise. Toutefois, des cas de difficultés de conciliation et des
erreurs de nomenclature persistent particulièrement dans le secteur textile et habillement.
Dans le secteur textile habillement, plusieurs opérateurs souhaiteraient pouvoir opérer des
entrepôts sous douane pour compte ou en partenariat des fournisseurs de tissus. Cette
option permettrait une gestion beaucoup plus rationnelle des stocks des tissus, améliorerait
la réactivité des entreprises marocaines et permettrait de rationaliser la logistique
d’approvisionnement à partir de l’Europe mais aussi d’autres origines. Des entrepôts sous
douane avec un stock avancé permettraient aux opérateurs d’utiliser, suivant leurs besoins,
le tissu pour la confection destiné soit à l’exportation soit à l’écoulement sur le marché local
(mise à la consommation). Cette option ne semble pas être réalisable pour le moment au
Maroc malgré un cadre réglementaire favorable à ce type d’opération.
Fluidité des transactions financières (règlement des fournisseurs)

La procédure d’obtention des autorisations de la part de l’Office de Change est perçue
comme une lourdeur administrative et un facteur de coût. Elle est potentiellement la cause
de retards nuisant à la capacité des entreprises à effectuer efficacement des règlements aux
fournisseurs. A titre d’exemple, un cachet de douane oublié sur une facture peut engendrer
de sérieux blocages. De plus, dans le système actuel, il est difficile pour les entreprises au
Maroc de justifier le règlement en devises de factures pour des services rendus par des
fournisseurs logistiques sur les marchés de destination (par exemple, les frais de stockage
tampon à l’étranger). En conséquence, la plupart de paiements continuent à être effectués
par les clients qui refacturent ensuite aux fournisseurs marocains.

Le crédit documentaire est de moins en moins utilisé par des exportateurs établis en raison
des niveaux de cautions requises par les banques, des frais substantiels et des retards
possibles au niveau du transfert des documents pour la marchandise importée d’Europe
(temps de transit court). Le crédit documentaire continue à être utilisé avec certains
fournisseurs habituellement dans des pays asiatiques (notamment l’Inde). Le passage à des
formes de paiements plus directs (ex. transferts swift) est un signe d’intégration des
entreprises marocaines dans les SC de leurs fournisseurs et clients.
5.3 Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC («SC forward links»)
Il s’agit des limites de la capacité des entreprises marocaines à répondre efficacement aux
besoins des consommateurs (cost effectivness) tout en proposant des services à valeur
ajoutée. Ces contraintes ont un impact sur l’accès à des réseaux de distribution spécifiques
(channel linkage capacity) et sur la capacité à bâtir des relations transparentes et basés sur
un partenariat avec des clients (relations «win-win»).
Normes imposées par les consommateurs (dans les « consumer driven SC »)

Les préoccupations des consommateurs deviennent des exigences majeures imposées aux
fournisseurs par les leaders de SC («consumer driven SC »). Dans les secteurs tels que
l’agroalimentaire, il s’agit de la sécurité alimentaire, des bonnes pratiques agricoles, etc.
Dans le secteur des textiles/vêtements, le respect de normes sur les conditions du travail est
la principale préoccupation. Dans les secteurs des composants automobiles, le respect des
règles environnementales devient primordial (par exemple l’élimination des certains métaux
comme le plomb, utilisation des matériaux recyclables, etc.). Les entreprises doivent êtres
capables d’assurer la conformité par des systèmes d’audit, la mise en place de systèmes de
traçabilité ou l’obtention d’une certification (par exemple, EurepGAP). Aujourd’hui ceci
représente un défi de taille pour un bon nombre de PME exportatrices au Maroc.
L’émergence de structures d’appui et d’une industrie de services spécialisés sont des
éléments fondamentaux pour le développement d’une fonction d’innovation au sein des
secteurs clé qui doivent pouvoir répondre avec des délais de plus en plus courts à des
nouvelles exigences des clients et des consommateurs.
Capacité d’internalisation des services à valeur ajoutée

Il s’agit de la capacité des entreprises marocaines à répondre à une tendance actuelle.
Celle-ci vise à « remonter » la SC afin d’externaliser le maximum de services à valeur
ajoutée à un niveau le plus proche possible des sources d’approvisionnement où la structure
des coûts peut être plus favorable comparée aux marchés de consommation finale. Ces
services peuvent varier et inclure l’assemblage de plusieurs composants, la gestion des
stocks et la consolidation des lots, l’étiquetage, le marquage et l’emballage spécifique, les
contrôles de qualité, la gestion des sous-traitants, les services de co-traitance, etc. Ces
types de services commencent, en partie pour le moment, à se développer au Maroc avec, à
titre d’exemple, les services connexes de transporteurs (contrôle de qualité avant départ) ou
de certaines entreprises marocaines du secteur des textiles (émergence de plateformes de
gestion d’un pool de sous-traitants). Il est certain que des services logistiques qui
nécessitent une proximité immédiate des réseaux de distribution pour le groupage et
l’éclatement des lots en provenance de différentes origines ne pourront pas être délocalisés
vers les pays fournisseurs. Par contre tout le processus de préparation des produits pour
qu’ils puissent se rendre le plus efficacement et le plus directement au point de vente finale
devrait dorénavant être assuré par les exportateurs ou des fournisseurs des services
spécialisés.
Visibilité limitée des besoins des consommateurs dans les SC

Les fournisseurs de produits dans les SC modernes se rapprochent (link) de plus en plus
des consommateurs finaux pour obtenir des informations et un feed-back stratégique. Au
Maroc, aujourd’hui encore, beaucoup de compagnies reçoivent principalement un feed-back
de leurs partenaires (clients) immédiats dans la SC (un feed-back partiel compte tenu de la
multitude de fournisseurs travaillant souvent avec les mêmes donneurs d’ordre). Par
conséquent les entreprises marocaines disposent d’une capacité limitée à répondre
efficacement aux fluctuations de la demande et à l’évolution des préférences des
consommateurs (capacité de forcasting, innovation, co-traitance, design).
Préservation de l’intégrité du produit dans la SC

Un des objectifs majeurs de SCM est de préserver la qualité des produits sur toute la chaîne
jusqu’au point de consommation finale. Des produits conformes au cahier de charges
peuvent subir des dommages et des pertes si les conditions de stockage, de manutention et
de transport ne sont pas optimales. Ceci est particulièrement vrai pour les produits
périssables tels que les fruits et légumes où toute rupture de la chaîne de froid ou des
manipulations inappropriées auront inévitablement un impact sur la qualité et la durée de vie
du produit. Aujourd’hui, des problèmes de maintien de la chaîne de froid existent au Maroc
pour les expéditions maritimes (conteneur et reefer), de même que des problèmes liés aux
contrôles aux points de passage des frontières (raison de sécurité). De plus, le transport
constitue un « trou noir » dans une chaîne logistique où la traçabilité parfaite est devenue
une exigence. La capacité de « tracking » en temps réel pendant le transport demeure très
limitée.
5.4 Contraintes et freins liés aux procédés et à la structure

interne des entreprises
Aujourd’hui au Maroc, une partie importante des contraintes et des défis est liée aux
entreprises elles-mêmes. Elle dépend de leur niveau de développement, du niveau de leurs
cadres et du degré de préoccupation de leurs dirigeants pour la logistique et la
problématique de SCM. La capacité des entreprises marocaines à s’insérer pleinement et de
manière profitable dans les SC modernes sur les marchés en Europe ne dépend pas
seulement de l’existence d’un environnement propice à la compétitivité. Elle dépend aussi de
la vitesse avec laquelle les entreprises vont évoluer. C’est un défi que celles-ci doivent
relever elles-mêmes mais elles devront pour cela bénéficier d’un accompagnement adapté.
Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les entreprises

Dans le passé les entreprises marocaines jouaient un rôle très passif dans les SC de leurs
donneurs d’ordre. Dans ce cadre, les entreprises se sont focalisées sur les améliorations
techniques et managériales surtout au niveau de la production. Etant appelées à jouer un
rôle plus actif, elles doivent dorénavant optimiser le fonctionnement de chacune de leurs
unités opérationnelles, notamment l’approvisionnement, la gestion des stocks, la logistique,
le marketing. Aujourd’hui, le niveau « d’excellence fonctionnelle » (première étape vers le
SCM) varie entre les entreprises suivant les procédés suivis et la disponibilité des
ressources humaines qualifiées.
Niveau d’intégration fonctionnelle des entreprises

La deuxième étape vers le SCM implique une intégration des différentes fonctions de
l’entreprise dans des processus interdépartementaux (cross-functional process based
entreprise-wide integration). Quelques entreprises, les plus avancées, ont entrepris les
démarches nécessaires en mettant en place des systèmes d’échanges d’information tels que
l’ERP (Entreprise Resource Planning). Ces systèmes pourront ensuite être intégrés avec les
autres participants de la SC, notamment les fournisseurs et les clients, créant ainsi une
véritable base de SCM.

Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM

Dans beaucoup d’entreprises des ressources clés possèdent des connaissances dans le
domaine de SCM, mais rares sont les entreprises qui ont lancé des initiatives SCM ou qui
utilisent les indicateurs de performance de la SC et font du benchmarking des SC
concurrentes et des meilleures pratiques.
Disponibilité de ressources techniques spécialisées

Les entreprises ont besoin de services conseils dans les domaines de la logistique et de la
SCM. Il s’agit d’experts reconnus par leur expérience pratique, leurs connaissances intimes
du contexte local, de la situation des entreprises et des besoins de la SC concernée. Ces
ressources existent au Maroc mais ne sont pas nombreuses. Les experts devront pouvoir
répondre aux besoins des entreprises en termes d’appuis ciblés qui pourront les aider à
résoudre des problèmes et améliorer leur performance dans le court terme (audits,
établissement des procédures d’exploitation, préparation de cahiers de charge,
configurations des entrepôts, formation pratique du personnel d’exploitation, préparation des
tool-kits et des check listes, etc.). Un travail d’accompagnement (coaching) sur le terrain est
nécessaire pour optimiser et améliorer graduellement l’ensemble des fonctions liées à la
logistique dans les entreprises.

Importance des différentes contraintes, des freins et des défis pour chaque secteur d’activité
Textiles/ Composants Grande
Contraintes / freins SC Agrumes Primeurs Composants auto
habillement électroniques distribution
Contraintes et limitations sur la performance des
SC (overall)
Contractualisation des relations avec
° ° °°° °°° °°°
l’administration des douanes
Organisation et niveau de performance des
°°° °°° °° °° °°
services portuaires
Présence limitée des fournisseurs tiers des
° ° °° ° °° °°°
services logistiques
Utilisation limitée de l’EDI °° °° °°° °°° °°
Déploiement des outils IT sur toute la chaîne °° °° °°° °°° °°° °
Vide institutionnel concernant la logistique et
°°° °°° °°° °°° °° °°°
SCM
Contraintes et limitations sur les liens en amont
de la SC P«SC backward links»)
Accès aux intrants et matières premières °° °° °° °° °°
Capacité limitée de contractualisation avec des
° ° °°° °°° °° °°°
fournisseurs
Contractualisation avec des producteurs des
°° °°
fruits et légumes
Gestion des régimes d’importation des matières
° ° °°° ° °
premières
Fluidité des transactions financières (règlement
° ° °° °° °°
aux fournisseurs)
Contraintes et limitations sur les liens en aval de
la SC («SC forward links»)
Normes imposés par les consommateurs (dans
°°° °°° °° °° ° °°
les « consumer driven SC »)

Textiles/ Composants Grande

Contraintes / freins SC Agrumes Primeurs Composants auto
habillement électroniques distribution
Internalisation des services à valeur ajoutée °° °° °°° °° °° °°°
Visibilité limitée des besoins des
°°° °°° °°° °° °° °°°
consommateurs dans les SC
Préservation de l’intégrité du produit dans la SC °°° °°° ° ° °° °°°
Contraintes et limitations liées aux procédés et à
la structure interne des entreprises
Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les
°° ° °° ° ° °°
entreprises
Niveau d’intégration fonctionnelle des
°° °° °° °° °° °°
entreprises
Niveau de mise en application des initiatives
°°° °°° °°° °° °° °°°
visant le SCM
Disponibilité des ressources techniques
°° °° °° °° °° °°°
spécialisées
Niveau de préoccupation pour les différents secteurs :

° Modérée
°°° Important

6. Conclusions et recommandations
Dans le contexte actuel de globalisation, les acteurs en amont sur les principaux marchés
des pays consommateurs (les grands fabricants, les distributeurs et les consommateurs)
sont à l’origine d’une reconfiguration des chaînes d’approvisionnement qui a des implications
significatives pour les fournisseurs marocains. Les clients requièrent aujourd’hui plus que la
qualité à un prix compétitif. Ils recherchent et exigent de leurs fournisseurs des performances
de plus en plus élevées en termes de réactivité, de prévisibilité de livraison, de fiabilité
transactionnelle et de flexibilité. Ceci se traduit par des exigences nouvelles, notamment en
ce qui concerne la livraisons JIT, la réduction des quantités commandées, l’augmentation
des fréquences des livraisons, des délais de plus en plus courts pour le traitement de
commandes, la fourniture d’un assortiment de produits de plus en plus variés, des
renouvellements de gamme fréquents, etc. En résumé les clients exigent de leurs
partenaires une capacité d’innovation et des services à valeur ajoutée.
Pour se positionner favorablement dans ce nouveau contexte, le Maroc doit être en mesure
de répondre à ces exigences de performance avec une structure de coûts qui lui permettra
de rester compétitif face aux origines concurrentes. Les enquêtes menées sur le terrain
démontrent que, dans l’ensemble des secteurs étudiés, les entreprises ont entamé un
processus d’adaptation aux nouvelles exigences imposées par les chaînes
d’approvisionnement. Parmi les avancées notables, on a pu observer que la plupart des
entreprises ont accès et utilisent des réseaux logistiques de transport performants pour
expédier leurs produits sur les marchés d’exportation en Europe. En effet, sur ce plan des
progrès significatifs ont pu être réalisés depuis quelques années tant au niveau du cadre
réglementaire qu’au niveau de l’offre des opérateurs du secteur de transport. Aujourd’hui, les
réseaux de transport offrent des connexions relativement fiables, flexibles et rapides
(utilisation du groupage, transport par camion et par avion, service conteneur « porte-à-
porte »). Cependant, cette capacité d’accès rapide aux marchés se traduit par des coûts
d’approche relativement importants ayant un impact direct sur les marges bénéficiaires des
entreprises marocaines.
Dans ce sens, l’arrimage des entreprises marocaines à leurs chaînes d’approvisionnement

reste fragile et dépendra à moyen terme de leur capacité à réduire les coûts logistiques mais
surtout à générer plus de la valeur ajoutée sur les produits et les services fournis à leur
clientèle. Ceci est bien illustré par l’industrie marocaine de l’habillement qui, pour
concurrencer efficacement la Chine, nécessite de la part du Maroc l’utilisation d’arguments et
d’avantages autres que, par exemple, des économies réalisées sur les coûts de transport
obtenues par un passage du transport routier vers le maritime...
Dans cette optique, les initiatives visant l’amélioration des chaînes logistiques au Maroc,
devront être concentrées sur deux éléments clés : la création de conditions favorables au
développement d’une gamme complète de services logistiques modernes, mais également
et surtout le développement des compétences (skills) des cadres marocains permettant aux
entreprises d’accéder à de nouvelles sources de matières premières, de mieux gérer leur
stocks, de rationaliser l’ensemble des flux et de développer des interconnexions en amont et
en aval de la chaîne. Ce sont ces capacités qui permettront aux entrepreneurs marocains de
se servir de la logistique comme arme concurrentielle, de générer de la valeur, de réduire les
coûts et ainsi de consolider leurs avantages compétitifs.

Résumé des principales contraintes de la SC et des champs d’intervention potentiels (cadre d’un programme BM)
Contraintes / freins SC Impacts Goulots d’étranglement Progrès en cours Actions recommandées
Contraintes et limitations sur la performance des SC (overall)
Contractualisation des relations avec Fiabilité et réactivité des Système perfectible Ouverture des autorités au BM: appui à l’extension du EDI et à
l’administration des douanes entreprises. (simplification, EDI et approche dialogue avec le secteur privé. l’informatisation complète.
Ressources mobilisées pour gérer service). Projet d’extension du système Appui à des programmes de « re-
les relations avec l’administration Système de diffusion et de EDI. engineering » des services
(impact sur les profits) partage d’information. administratifs des douanes.
Renforcement des capacités des
entreprises (contrepartie nécessaire
du secteur privé)
Niveau priorité : 33
Organisation et niveau de Coûts logistiques Equipements et infrastructures. Installation scanners dans 3 BM: appui au projet EDI élargi
performance des services portuaires Qualité des produits (périssables) Organisation et niveau de ports (prochainement). Niveau priorité : 333
Fiabilité et réactivité (retards et concurrence dans les services. Réforme ODEP. Infrastructures : support projets
variabilité du temps de transit) Base de tarification et de taxation Projet nouveau port Tanger ports secs (scope of the study ?…à
(à vérifier). Med vérifier) via mesures incitatives
Etablissement ports secs
(avancement ?).
Présence limitée des fournisseurs Coûts logistiques Niveau de compétences (sociétés Cadres réglementaires en BM: composante appui au cadre
tiers des services logistiques Réactivité, flexibilité, fiabilité, nationales). progression constante incitatif pour les investissements en
capacité d’externalisation Perception des entreprises (facilitation) infrastructures spécialisés
servicesvaleur ajoutée marocaines (reconnaissance de Plusieurs projets du secteur (entrepôts modernes, plate formes
la VA des services). privé en cours de réalisation logistiques, etc.)
(firmes multi nationales) Niveau priorité : 33
Utilisation limitée de l’EDI Coûts liés aux erreurs et à la Limitations techniques du Voir avancement programme BM: composante support hardware
gestion du circuit documentaire système actuel. d’extension services EDI (voir et software, promotion de passage
(encore paperbased) Capacités financières et étude en cours) vers les systèmes basés sur le WEB
Réactivité du système techniques des différents acteurs Niveau priorité : 333
nécessaires pour la généralisation
du système.

Déploiement des outils IT sur toute la Faible niveau d’intégration SC Capacité de choisir les outils les Présence accrue des BM: composante appui à l’adoption
chaîne Accès réseaux de distribution mieux adaptés (visibilité au fournisseurs des solutions IT au des outils les mieux adaptés :
Europe niveau de la SC – choix de Maroc : logistique, e- formation, financement des projets
systèmes qui permettront une commerce, T&T, ERP, WMS pilotes, veille technologique
véritable intégration) (systèmes IT ouverts),
Financement pour les projets IT accompagnement des entreprises.
au niveau des entreprises Niveau priorité : 333
Faible niveau de recherche Niveau d’intégration et visibilité Vide institutionnel et manque de Intérêt croissant pour le BM: composante appui à la création
appliquée et des initiatives sur la SC faibles. coordination sur le sujet entre les domaine logistique et SCM d’un outil (structure
logistique et SCM Accès à certains réseaux de entreprises, leurs organisations (séminaires, événements, etc.) interprofessionnelle, task-force,
distribution limité sectorielles et les autorités de forum, conseil, cellule
tutelle multidisciplinaire, ou autre.) de
promotion de l’excellence dans le
domaine de logistique et de SCM
Contraintes et limitations sur les liens en amont de la SC («SC backward linkages»)

Accès aux intrants et matières Coût de production, qualité, Réglementation / barrières Libéralisation graduelle prévue BM: appui institutionnel visant un
premières rentabilité tarifaires sur certains intrants, dans les accords avec EU cadre réglementaire favorable à
protection des industries l’ouverture à la concurrence de
nationales l’économie marocaine
Capacité limitée de contractualisation Coûts de production /rentabilité, Position des entreprises Changements en cours au BM: renforcement des capacités en
avec des fournisseurs niveaux des stocks de matières marocaines dans la SC. niveau des entreprises, SCM
premières Capacités logistiques (avec nouveau rôle attribué à la Niveau priorité : 33
origines éloignées) fonction d’approvisionnement et
de la logistique
Capacité limitée de contractualisation Limites sur les volumes des Systèmes d’information Participation accrue des BM: toutes initiatives visant une
avec des producteurs des fruits et produits disponibles (accès permettant un flux d’information producteurs dans les meilleure intégration des
légumes réseaux), maîtrise de qualité, efficace du consommateur programmes tels que la producteurs dans les SC des
coûts jusqu’au producteur, financement certification EurepGAP et produits périssables modernes
programmes de mise au normes traçabilité. (formation, certification, traçabilité,
Désengagement et intégration etc.)
verticale de la production. Niveau priorité : 33

Difficultés liées à la gestion des Coûts liés à la gestion AT et des Complexité du système et Implication forte de la part des BM: appui aux réformes du cadre
régimes d’importation des matières litiges avec la douane contraintes réglementaires organisations professionnelles réglementaire et mesures
premières (surtout secteur textiles) d’accompagnement pour la mise à
niveau des pratiques des
entreprises (voir capacité de
contractualisation avec douane).
Cadre de mise en place des
entrepôts sous-douane.
Fluidité des transactions financières Coûts logistiques, accès, Lourdeurs administratives (liées A vérifier de reformes qui sont BM: appui à la simplification des
(règlement aux fournisseurs) réactivité au contrôle de change), niveau de prévues dans ce domaine… procédures et à l’amélioration du
transparence dans la SC (afin de flux d’information dans la SC
justifier certaines transactions) incluant EDI (dématérialisation des
documents), renforcement des
capacités
Contraintes et limitations sur les liens en aval de la SC («SC forward linkages»)

Normes imposées par les Rentabilité, accès aux réseaux de Prise de conscience des Différentes initiatives en cours BM: toutes initiatives visant une
consommateurs (dans les distribution performants opérateurs, financement pour les avec participation des OP, meilleure intégration des
« consumer driven SC ») programmes de mise à niveau donneurs d’ordre et bailleurs de producteurs dans les SC des
fonds (EU) produits périssables modernes
(formation, certification, systèmes
de traçabilité, etc.)
Internalisation des services à valeur Rentabilité, coûts logistiques, Infrastructures, faiblesse au Emergence des plates-formes BM: appui pour améliorer le
ajoutée par les exportateurs accès réseaux niveau des backward linkages des services logistiques « linkage capacity » par un
(logistique et SCM) (disponibilité des fournitures), (sociétés spécialisés). renforcement des capacités des
niveau d’intégration avec les Multiplication des initiatives de entreprises et meilleure intégration
clients (IT) la part des entreprises au niveau des systèmes
exportatrices. d’information (voir IT dans SC)
Visibilité limitée des besoins des Réactivité (capacité de Systèmes d’information allant Initiatives des entreprises BM: meilleure intégration au niveau
consommateurs dans les SC forcasting), flexibilité, bullwhip jusqu’au consommateur (ex ERP) individuelles des systèmes d’information (voir IT
effect, innovation dans SC)

Préservation de l’intégrité du produit Perte de valeur (rentabilité), Infrastructures (chaîne de froid, Initiatives privées (installations BM: appui au cadre incitatif pour les
dans la SC qualité des produits, accès zones de manutention chambres froides stations), investissements en infrastructures
spécialisées, équipement), améliorations niveau ports spécialisées (chaîne de froid privée
connaissances techniques (scanners, etc.) ou schémas d’opération de services
(contrôles), financement spécialisés)
Contraintes et limitations liées aux procédés et à la structure interne des entreprises
Niveau d’excellence fonctionnelle Rentabilité des opérations, niveau Niveau de connaissances lié Initiatives privées et soutien des BM: renforcement des capacités et
atteint par les entreprises de compétitivité fonctions de la logistique et du bailleurs de fonds programmes de formation pratiques
SCM (particulièrement EU) au niveau des entreprises
(ressources à tous les niveaux
administratifs et opérationnels)
Niveau d’intégration fonctionnelle Capacité limitée SCM, coûts Capacités managériales, Initiatives privées et soutien des BM: renforcement des capacités,
des entreprises logistiques, réactivité dans la SC, disponibilité ressources bailleurs de fonds assistance technique et mesures
niveau de compétitivité financières (particulièrement EU) d’incitation pour la mise en place
des outils/systèmes d’intégration (ex
ERP et autres IT)
Niveau de mise en application des Niveau d’intégration et de visibilité Faible niveau d’engagement Limité au niveau des initiatives BM: appui aux initiatives pilotes
initiatives visant le SCM SC, coûts logistiques, accès, spécifique SCM au niveau spécifiques SCM niveau sectoriel,
niveau de compétitivité sectoriel benchmarking, développement des
références « best case » (voir aussi
création d’une structure de
renforcement du SCM)
Disponibilité des ressources Capacité limitée de diagnostic des Niveau de connaissances Demande croissante pour des BM: capacity building, AT
techniques spécialisées besoins et des solutions pour opérationnelles pour la logistique services spécialisés spécialisée, support pour le
SCM et SCM. développement des toolkits et
Financement pour services guides pratiques (trainer’s material).
spécialisés. Mécanisme de co-financement pour
des interventions d’assistance
technique spécialisée

ANNEXES
___________________________________________________________________
Annexe 1 - Liste de contacts............................................................................................................ 112

Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles................................................................. 115
Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)............................................................. 116
Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500
personnes .......................................................................................................................................... 118
Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique..................................................................... 120
Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles.................................. 121
Annexe 7 - Échanges commerciaux – Composants électroniques ............................................. 123
Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de
l’UE...................................................................................................................................................... 126
Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne ..................................................................... 130
Annexe 10 – Importations du secteur de la Grande Distribution ................................................. 134
Annexe 11 – Le secteur du textile habillement .............................................................................. 135
Annexe 12 – Classement international de compétitivité du Maroc.............................................. 141

Annexe 1 - Liste de contacts
Nom de l’entreprise Secteur / produits Type et position dans la SC

Plate-forme de confection (avec sous traitants
Habillement – confection locaux) et d’exportation. Intégration verticale avec
MEDSOURCING
sportswear un partenaire fournisseur de tissus. Entreprise de
taille moyenne
Textiles – tissus Concepteur, producteur et exportateur
PIF
d’ameublement indépendant. Entreprise de taille moyenne.
Concepteur, producteur et distributeur
Textiles – tissus
ATRETIS indépendant (principalement marché local).
d’ameublement
Entreprise de taille moyenne.
Entreprise intégrée au niveau du tricotage et
Habillement – confection
GIDATEX / DALI confection, co-traitance et collection propres.
maille
Principalement export. Taille moyenne.
Entreprise de sous-traitance. Marché export.
SATEMAC Membre de consortium Charmin Mode. Petite
jeans et sportswear
taille.
Entreprise de sous-traitance. Marché export.
TWINS FASHION Membre de consortium Charmin Mode. Petite
femme
taille.
Plate-forme de consolidation et de logistique pour
DECATHLON Habillement – sportswear
un donneur d’ordre Européen important
Agent pour un grand donneur d’ordre VPC -
BEN’S DIFFUSION Habillement
Quelle
Agent d’achats pour plusieurs donneurs d’ordre
ALIACO Habillement
européens
Agent d’achats pour plusieurs donneurs d’ordre
FASHION FREAK Habillement
européens
CARREFOUR Grande distribution Plateforme d’achat Habillement
3 SUISSES Habillement Plateforme de VPC
LEO MINOR Habillement Distribution
Fournisseur de services logistiques et marketing
MFB Agrumes
pour les groupements d’exportateurs
LES DOMAINES
Agrumes Groupe d’exportation.
DELASSUS
Agrumes et primeurs Producteur et groupe d’exportation.
PRIM’ATLAS
PRIAGRUS
COOPAG PRIMEURS
Primeurs Coopérative de production et d’exportation
Groupe AZURA Primeurs Producteur et exportateur intégré verticalement

AZURA Fruits et légumes Distributeur sur les marchés européens


Importateur hollandais des agrumes pour les
SFI Fruits et légumes
marchés de l’Europe du Nord
Importateur / distributeur des primeurs sur le
VINAS Fruits et légumes
marché français et européen
Encadrement technique de production et
KARING CONSULT Primeurs
distribution
Composants automobiles
Producteur pour le marché de pièces de rechange
SINFA – filtres et câbles de
export et marché local
commande à distance
Producteur pour le marché de pièces de rechange
NRF Radiateurs
export et marché local
NRF MODINE Radiateurs Distributeur sur marché européen
Producteur exportateur pour le marché de premier
SEWS CABIND Faisceaux et câbles monte. Fait partie du groupe SEWS CABIND Spa
appartenant au groupe SUMITOMO
Producteur pour le marché de premier monte
OMR MOROCCO Pièces usinées export et marché local. Intégration verticale avec
OMR Italie
Composantes
STMicroelectronics Producteur pour l’industries électroniques
électroniques
Composantes Producteur sous traitant pour l’industrie
ACRE
électroniques électronique
Composantes
VALEO Producteur / distributeur sur le marché mondial
automobiles
Composantes Distributeur des pièces de rechange sur le
AUTODISTRIBUTION
automobiles marché français
FOURNISSEURS DES
SERVICES LOGISTIQUES
Transporteur et fournisseur de services
Transport routier –
M&M MAROC logistiques (opérateur d’un magasin sous
textiles / habillement
douane). Fait partie d’un groupe international.
GEODIS Transport routier logistiques (opérateur d’un magasin sous
Transitaire / fournisseur des services logistiques
GUANTER-RODRIGUEZ Transport routier
sur la plateforme de Perpignan
Transitaire / fournisseur des services logistiques
L.D.I. Transport routier
sur la plateforme de Perpignan
Cabinet conseil / représentant d’un groupe

Services logistiques –
ALP multinational de services logistiques récemment
grande distribution
implanté au Maroc
Un groupe multinational de services logistiques et
EXEL Multisectoriel
de « supply chain management »
Première compagnie de transport maritime
MAERSK SEALAND Transport maritime
(conteneur)


Transport routier
SCAC logistiques (opérateur d’un magasin sous
multisecteur
MANUCO Transport maritime Compagnie de stevedoring
AUTRES STRUCTURES
D’APPUI ET SERVICES
Gestion des ports et fourniture des services de
ODEP Services portuaires
manutention
AMITH Textiles et confection Organisation professionnelle
AMICA Industrie automobile Organisation professionnelle
APEFEL Fruits et légumes frais Organisation professionnelle
ASPAM Agrumes Organisation professionnelle
EACCE Produits périssables Organisme de contrôle
SMAEX Transversal Société d’assurance
CEPEX Centre de promotion des Exportations de Tunisie

Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles
Secteur Nom de l’Association Adresse Président
Association des Producteurs d'Agrumes du 22 Rue El Messaoudi, Casablanca Ahmed NEJJAI

Maroc (ASPAM) Tel: 363946/96, Fax: 364001
Fruits et
légumes Association Marocaine des Producteurs Av. My Ismail, Programme Dar Illigh, Abderrazak
Exportateurs des Fruits et Légumes (APEFEL) Imb. A5, Bureau 209, Agadir, Maroc - MOUISSET
Tel: 848864 - Fax: 848865
Association Marocaine des Industries Textile et 92, Boulevard Moulay Rachid

de l’Habillement (AMITH) 20050 Casablanca
Téléphone : 022 94 20 84 à 86, Fax :
022 94 05 87
Email : amith@amith.org.ma
Textile Site web : www.amith.org.ma
Association Marocaine des Industries 147, rue Mohamed Smiha, 20 000

Electriques et Electroniques (AMIEE) Casablanca
Tél : +212 (0)22 30 16 83 / 20 34
Fax : +212 (0)22 30 96 63
Fédération Nationale de l’Electricité et de 4, rue Abdelouahab Az – zaqqaq,

l’Electronique (FENELEC) immeuble Guessous
Composants
20 300 Casablanca
électroniques
Tél : +212 (0)22 54 19 63
Fax : +212 (0)22 54 19 72
l’Association Marocaine de l’industrie et le 625, bd Mohamed V, Casablanca -

Commerce Automobile (AMICA) MAROC.
Industrie Tél. : +212 22 24 28 82
Automobile Fax : +212 22 24 85 81
email : amica@cyber.net.ma
Site web : http://www.amica.org.ma

Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)

http://www.apefel.com/producteur_exportateur/groupe_exportateur.jsp
Les groupes exportateurs

Groupe PRIM ATLAS
Groupe AGRI SOUSS
Groupe G.P.A
Groupe DELASSUS
Groupe Soema AVRYL
Groupe ROSAFLOR
Groupe ARMONA
Groupe MARAISSA
Groupe GEDA
♦ Groupe PRIM ATLAS
117, Av Hassan II, Imm. Oumlil 4° Etage n° 31 Agadir

Tél : 212 48 82 67 90/91 - Fax : 212 48 82 67 88
E-mail : primatlas@agadirnet.net.ma
Président : LOULTITI Mly M'hamed
Directeur général : OURTANANE Mohamed
♦ Groupe AGRI SOUSS

Immeuble Najah - BP 798 - Agadir - Maroc
Tél : 212 48 226760 - Fax : 212 48 223242
E-mail : agrisouss@agri-souss.com
Internet : www.agri-souss.com
Président : MOUISSET Abderrazak
Directeur général : ABOUNAIM Abdelmalek
Directeur commercial : SOULALI Mohamed
Directeur financier : Himid Omar
♦ Groupe G.P.A
325, Av Hassan II Agadir - Maroc

Tél : 212 48 84 59 06/07 - Fax : 212 48 84 59 05
Internet : www.gpamorocco.com
Président : KABBAGE Tariq
Directeur général : OUGUELLIT Abdelkrim
Directeur commercial : CHARROUF Abdellah
♦ Groupe DELASSUS
9, Rue Khalid Ben Oualid Aïn Sebaâ – Casablanca
Tél : 212 22 35 39 06 - Fax : 212 22 35 33 98
Internet : www.delassus.com
BENNANI SMIRES Mohamed
BENNANI SMIRES Kacem
CHARRAT Fatiha
♦ Groupe Soema AVRYL
Km 4,50 Route sebt Aït Melk - Biougra - Maroc

Tél : 212 48 81 04 95 - Fax : 212 48 81 04 95
Président : YAACOUBI SOUSSANE
Directeur général : BENNANI Ali

♦ Groupe ROSAFLOR
18, Rue de Madrid - Agadir – Maroc

Tél : 212 48 82 19 25 - Fax : 212 48 84 32 14
Président : TAZI Mohamed
Directeur : PUECH Pierrick
♦ Groupe ARMONA
Rue Ben Aïssa Jerouani Q.I Aïn Sebaâ – Casablanca

Tél : 212 22 66 32 07 - Fax : 212 22 66 48 86
Président : Mme BENCHEKROUNE Nezha
Directeur commercial : ETIENNE Jacquemart
♦ Groupe MARAISSA
51, Bd de la Gironde – Casa

Tél : 212 22 97 23 12/35/36 - Fax : 212 22 97 22 79
E-mail : groupe.maraissa@marocnet.net.ma
Président : TAZI Mohamed
Directeur commercial : Pierre BONIOLE
♦ Groupe GEDA
Siège du groupe – Casa

B.P 125 - Casablanca
Tél : 212 22 39 85 00/39 88 88 - Fax : 212 22 39 89 93
E-mail : domaga@iam.net.ma
Délégation du groupe a Agadir
av.Hassan II – Agadir
Tél : 212 48 84 62 20/30 - Fax : 212 48 84 62 10
E-mail : domaga@iam.net.ma
Casablanca
Président : BENHARBIT Khalil
Directeur général adjoint : TOUIHER Noureddine
Agadir
Délégué : ABDELKEBIR EL FILALI
Délégué adjoint : ABDERRAHIM MANDOUR

Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes
Entreprise Activité CA Production Investissement Export Effectif Femmes

FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
MORNATEX 245000 245000 245000 3140 2817
DESSOUS
DEWHIRST LADIES WEAR FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
114629 113585 19384 114629 2000 960
TROUSERS DESSUS
MAROTIS 79378 79378 11669 79378 1620 1559
DESSUS
FABRICATION D'AUTRES VETEMENTS ET
ITEX 299688 246292 9148 246835 1600 901
ACCESSOIRES
SOLINGE 138168 138291 4400 138168 1450 972
DESSUS
TROJACO 187251 187251 187251 1450 1305
DESSUS
DEWHIRST BENITEX 58862 59589 14940 58862 1400 1250
DESSOUS
DEWHIRST LADIES WEAR FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
64489 64489 9679 64489 1250 750
MOROCCO DESSUS
SICOME 58033 56475 83618 47489 1100 939
DESSUS
PETART FASHIONS LTD 53954 54410 4448 51452 1100 990
DESSOUS
ICOMAIL DEUX MAILLE 55313 55464 18737 52938 1044 991
DESSUS
ATLANTIC CONFECTION 295650 264500 295650 1019 737
DESSUS
BONNETERIE INDUSTRIELLE FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
133380 131701 5871 99421 1000 560
LANCELLOTTI DESSUS
IBERMODE FABRICATION DE VETEMENTS SUR MESURE 63870 72463 4749 63870 1000 800
ATELIERS IKS 68000 68000 34800 68000 985 807
DESSOUS
ICOMAIL 142080 123690 3200 120403 968 853
DESSUS
SCIM 134427 118511 197 131343 950 650
DESSUS
INTERNATIONAL UNDERWEAR 99909 99909 99909 948 890
DESSOUS
DEWHIRST CHILDRENSWEAR FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
65602 65617 2087 65602 900 810
MOROCCO DESSUS

Entreprise Activité CA Production Investissement Export Effectif Femmes

UNIMODE 43529 43529 2370 43529 850 780
DESSUS
MAROC MODIS 277397 285847 10163 268154 815 701
DESSOUS
ATELIER DE LINGERIE 172407 184347 23064 142535 807 686
DESSOUS
PROGRETEX 80720 84698 85 42315 800 720
DESSUS
INDUMAIL 160000 160000 3000 160000 800 728
DESSOUS
DYE WASH 215600 229807 41544 215600 781 572
DESSUS
THE BRA COMPANY TBC 41800 41800 329 41800 770 727
DESSOUS
CLAREMONT MAROC 54614 54596 5295 54614 765 577
DESSUS
FOLL ( FRUIT OF THE LOOM) 67999 70428 14378 63160 736 585
DESSOUS
LADIES WEAR1 42000 42000 1000 42000 709 547
DESSUS
JRA MOROCCO 138241 129359 8507 138239 700 490
DESSUS
PORTCULLIS TRADING FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE
42300 42300 3779 42300 700 450
COMPAGNY DESSUS
VINDI II 30094 30094 948 30094 673 538
DESSUS
EL MERJE CONFECTION 53240 53240 1357 53240 649 608
DESSUS
PANTCO 89909 92640 6943 89909 604 521
DESSUS
SICOBEX 86250 85631 701 86250 600 500
DESSUS
Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications/ http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp

Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique

Montants en Milliers de DHS
Entreprise Ville CA Production Investissement Export Effectif Femmes
ATELIER D'ELECTRICITE ABOU NAIM MARRAKECH-MENARA 443 512 0 0 13 7
BRIC ELEC CASA AL FIDA-DERB SULTAN 617 617 15 617 12 0
CASA AIN SEBAA-HAY

CARBONE LORAINE 3136 3 125 1 026 0 10 2
MOHAMMADI
CASA AIN SEBAA-HAY
CIEA 30574 29 919 498 28 930 623 552
MOHAMMADI
IEA CASA-SIDI BERNOUSSI 4167 4 167 11 4 167 100 90
CASA AIN SEBAA-HAY

POLYTECHNIQUE DOUMA PTD 3923 3 561 68 50 27
MOHAMMADI
CASA AIN SEBAA-HAY
SCANDI MAROC 8420 2 530 0 0 31 11
MOHAMMADI
ST MICROELECTRONICS CASA BOUSKOURA 77 459 77 459 1 168 77 459 1 358 1 195
CASA AIN SEBAA-HAY

STMICROELECTRONICS 756 626 756 626 5 454 756 626 2 571 1 923
MOHAMMADI
STMICROELECTRONICS CASA BOUSKOURA 91 882 91 882 158 407 91 882 751 437
UMASOLAR MOHAMMEDIA 914 771 12 4

Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications / http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp

Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles

BOURETTE CASA-ANFA 449 483 - 8 1
CFD SETTAT 3 420 3 714 31 6
CIMAFRI CASA-SIDI BERNOUSSI 2 143 2 666 2 15 1
EL HAMMALI AHMED TANGER 160 160 4
ESPACE FREINAGE SETTAT 480 480 4
EXPRESS RESSORTS CASA AL FIDA-DERB SULTAN 749 749 112 - 6 1
FILABNE OULAD TAYEB 750 750 5
FIRST EQUIPEMENT P.G CASA-ANFA 1 784 1 784 689 - 7 1
CASA AIN SEBAA-HAY
GARNI AUTO SIAGA 10 180 10 286 52 - 48 11
MOHAMMADI
GENIE GARNITURE EL JADIDA 2 300 2 300 280 6
HELIO AFRIQUE CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI 10 261 10 163 662 22 3
HSAIEN MOHAMED TANGER 150 150 2
IRIZAR MAGHREB SALE MEDINA 26 237 25 412 4 288 121 9
MAROCAINE DES
FES EL JADID-DAR DBIBEGH 72 164 51 453 546 71 500 196 8
FONDERIES DU NORD
CASA AIN SEBAA-HAY
NRF MAROC 82 715 89 277 2 650 50 013 200 13
MOHAMMADI
CASA AIN SEBAA-HAY
OMR MOROCCO 19 370 18 666 5 728 12 572 44 -
MOHAMMADI
PLASTEX MAROC TANGER 39 687 27 478 906 19 546 96 8
ROYAL JOINT RABAT 7 303 7 412 729 1 402 105 36
R.S.M. CASA-ANFA 10 886 10 961 8 250 - 20 3
SCHLEMMER MAROC
TANGER 19 200 19 200 19 200 8 2
PROTECTIONDE FAISCE
SEFRENO TETOUAN 715 719 234 3
SFFE MEKNES-EL MENZEH 1 225 1 225 6 1
SIAGEL CASA BEN MSICK 9 840 9 500 14 4 007 65 42


SILA MAROC MOHAMMEDIA 13 665 14 259 1 005 7 205 50 43
SIPROF SETTAT 68 814 63 419 1 811 31 423 202 24
SMES CASA-SIDI BERNOUSSI 25 882 24 855 18 117 217 145
SMICOM BEN SLIMANE 13 320 13 721 850 79 2
SODEX SETTAT 136 823 130 082 45 906 95 651 146 44
SOFAD FES EL JADID-DAR DBIBEGH 230 230 3
SPOTT FES EL JADID-DAR DBIBEGH 2 573 2 645 529 - 7 -
SPRING MAROC KENITRA 72 72 3
STE NORD AFRICAINE DE CASA AIN SEBAA-HAY
6 634 5 470 14 37 37 5
RESSORTS"SNAR MOHAMMADI
CASA AIN SEBAA-HAY
TUYAUTO 22 930 22 912 114 2 000 150 7
MOHAMMADI
UGF MAROC CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI 8 288 8 288 - 8 288 12 3
Total 621 399 580 941 74 521 341 811 1 928 419

Annexe 7 - Échanges commerciaux - Composants électroniques
1- Exportations totales du Maroc – Source Ministère du Commerce Extérieur
ARTICLE 1999 2000 2001 2002 2003 % 2003

Diodes et Transistors et dispositifs à semi conducteurs 3 275 805 496 4 586 369 435 4 317 861 194 5 497 127 577 5 715 427 932 99,48%
8541100010 DIODES A CRISTAL 0 0 0 0 19 731
8541100090 DIODES SAUF A CRISTAL 1 361 997 080 307 230 972 71 802 12 863 1 336 912
8541409000 DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 0 7 204 34 200 17 930 7 430
8541290000 AUTRES TRANSISTORS AUTRE QUE LES PHOTO-TRANSISTOR 1 825 619 632 4 252 919 049 4 302 276 172 5 486 624 527 5 696 932 230
8541900000 PARTIES DE DIODES TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES 88 188 784 26 168 900 15 479 009 10 471 435 17 131 629
8541500000 AUTRES DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR 0 2 059 0 822 0
8542130000 SEMI-CONDUCTEURS A OXYDE METALLIQUE ( TECHNOLOGIE 0 41 251 11 0 0
8541300000 THYRISTORS DIACS ET TRIACS SF DISPO PHOTOSENSIBLE 698 252 187 159 166 764 0 0 45 542 0,00%
Circuits intégrés et micro assemblages 1 239 963 289 346 024 837 40 096 330 26 614 852 27 457 415 0,48%
8542101000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES NUMERIQUES 0 0 0 73 032 468 291
8542109000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES SAUF NUMERIQUE 0 0 0 1 166 815 2 778 692
8542120000 CARTES MUNIES D'UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE 0 505 843 3 121 330 2 396 258 0
8542190000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES 1 237 838 216 327 856 600 994 26 698 0
8542290000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES 0 0 0 0 75 444
8542300000 AUTRES CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES 621 825 321 543 7 661 068 63 068 0
8542400000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES 908 294 16 729 627 15 836 250 493 198 0
8542500000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES 594 954 512 689 13 441 454 16 035 091 0
8542600000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES 0 0 0 6 283 803 23 703 985
8542900000 PARTIES POUR CIRCUITS INTEGRES ET MICRO-ASSEMBLAG 0 98 535 35 234 74 925 21 554
8542700000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES 0 0 0 1 964 409 449 0,01%
Autres 615 078 1 746 536 2 469 571 2 447 193 2 313 307 0,04%
8541600000 CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES 62 263 0 0 0 0
8541401000 CELLULES PHOTOVOLTAIQUES 552 815 1 746 536 2 469 571 2 447 193 2 313 307
TOTAL en Dhs 5 214 636 050 5 093 307 572 4 360 427 095 5 526 189 622 5 745 244 196 100%

2 - Importations de l’UE en composants électroniques
Dont
PRODUIT Total
Maroc
Total 24 134 695,32 160 036,34
Diodes et transistors et dispositifs à semi conducteurs 2 538 512,44 93 319,94

85411000:DIODES SAUF PHOTODIODES ET DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 470 917,38 28 268,44
85414010:DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 473 585,94 0,13
85412100:TRANSISTORS, AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS, A POUVOIR DE … 182 165,05 82,29
85412900:TRANSISTORS (AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS), A POUVOIR DE … 582 089,87 63 853,38
85414090:DISPOSITIFS PHOTOSENSIBLES A SEMI-CONDUCTEUR, Y.C. LES CELLULES 614 951,76 16,95
85415000:DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR, N.C.A. 92 453,01 10,98
85419000:PARTIES DES DIODES, TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES … 122 349,43 1 087,77
85413000:THYRISTORS, DIACS ET TRIACS (AUTRES QUE LES DISPOSITIFS

107 622,51 17 218,95
PHOTOSENSIBLES)
Circuits intégrés et micro assemblages 20 881 189,67 49 497,45

85421000:CARTES MUNIES D UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE [CARTES … 749 517,47 350,80
85422101:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS 1 082 512,98 2 454,56
85422105:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS… 172 569,28 67,96
85422111: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 38 136,04 -
85422117: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 737 063,27 7,89
85422135: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 209 477,98 2 140,56
85422141:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 142 167,30 301,55
85422145:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 5 548 806,29 -
85422150:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 1 793 099,14 11 877,18
85422161:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, … 680 854,49 0,83
85422169:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS (A L … 1 569 083,60 112,95
85422171:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR … 36 150,82 -
85422181:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR … 152 985,63 4,04
85422910:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES… 221 409,94 186,13
85422920:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES 65 966,00 17,19
85422930:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU… 323 436,92 9 206,78

Dont
PRODUIT Total
Maroc
85422950:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU … 295 843,00 6 573,89
85422960:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES, UTILISES COMME… 344 938,46 41,97
85422970:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES… 183 942,88 -
85422990:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES (A L EXCL. DES … 2 204 411,77 544,38
85426000:CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES 1 094 681,94 14 440,29
85427000:MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES FORMES DE COMPOSANTS … 277 482,13 40,77
85429000:PARTIES DE CIRCUITS INTEGRES ET DE MICRO-ASSEMBLAGES … 204 191,87 45,20
Autres 607 370,70 -
85416000:CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES 415 941,16 -

8541S776:TRAFIC CONFIDENTIEL DU SOUS-CHAPITRE 8541 ET DU GROUPE CTCI 776 191 429,54 -
Source : Eurostat

Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation

en provenance de l’UE
PRODUIT Total
Produits alimentaires manufacturés 187 360,15
04 - Lait et produits de laiterie (Œufs d'oiseaux; Miel, etc.) 61 654,50
Lait et crème de lait (04011010 à 04013099) 1 485,17

Lait en poudre (04021011 à 04029999) 22 796,13
Yogourts et babeurre (04031002 à 04039099) 25,79
Lactoserum et produits du lait (04041002 à 0404S022) 1 103,32
Beurre et autres matières grasses du lait (04050010 à 04059090) 29 362,79
Fromages (04061010 à 04069099) 5 925,94
Œufs et jaunes d'œufs (04070011 à 04089990) 527,94
Miel et divers (04090000 à 04SSS999) 427,42
11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fécules, etc.) 2 590,14
Farines (11010000 à 11029090) 7,86

Gruaux et semoules (11031110 à 11032990) 620,77
Grains et flocons (11041110 à 11043090) 267,21
Farines spéciales (11051000 à 11063090) 25,00
Malt, amidon et gluten (11071011 à 11SSS999) 1 669,30
15 - Graisses et huiles animales ou végétales 41 950,94
Saindoux et graisses animales (15010011 à 15060000) 252,03

Huiles (15071010 à 1516S431) 40 749,58
Margarines et autres mélanges (15171010 à 15SSS999) 949,33
16 - Préparations de viandes, de poissons, de crustacés ou de mollusques 6 718,50
Saucisses, préparations et conserves de viande (16010010 à 16029099) 964,98

Extraits et préparations de poisson, crustacés et molusques (16030010 à
16SSS999) 5 753,52
17 - Sucres et sucreries 4 970,53
Sucres (17011110 à 17039000) 2 824,97

Sucreries (17041011 à 17SSS999) 2 145,56
18 - Cacao et ses préparations 10 072,51
Pate et poudre de cacao (18010000 à 18061090) 4 013,99

Chocolat et autres préparations (18062010 à 18SSS999) 6 058,52

PRODUIT Total
19 - Préparations à base de céréales ou de lait (patisseries) 16 772,60
Préparations alimentaires de farines (19011000 à 19019099) 7 613,01

Pates alimentaires (19021100 à 19024090) 2 715,63
Préparations obtenues par soufflage ou grillage (19030000 à 19049090) 2 019,88
Pain, biscuits et gauffres (19051000 à 19SSS999) 4 424,08
20 - Préparation de légumes, de fruits ou d'autres parties de plantes 7 166,86
Légumes conservés dans le vinaigre (20011000 à 20019096) 45,21

Tomates préparées (20021000 à 20029099) 192,05
Champignons préparés (20031010 à 20039000) 397,71
Pomme de terre, maïs, olives, asperges et divers légumes préparés
(20041010 à 20059090) 3 443,00
Fruits confit (20060010 à 20060099) 19,08
Confitures (20071010 à 20079999) 507,49
Fruits préparés (20081110 à 20089999) 1 032,42
Jus (20091111 à 20SSS999) 1 529,90
21 - Préparations alimentaires diverses 13 415,02
Extraits, essences, levures etc. (21011011 à 21023000) 1 826,61

Sauces (21031000 à 21039090) 1 170,66
Préparations pour soupes (21041000 à 21042000) 1 053,63
Glaces (21050010 à 21050099) 1 418,90
Diverses préparations alimentaires (21061010 à 21SSS999) 7 945,22
22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres 22 048,55
Eaux minérales (22011000 à 22019000) 457,04

Boissons non alcoolisées (22029010 à 2202S111) 3 536,92
Bières (22030001 à 22030090) 1 348,46
Vins divers (22041011 à 22059090) 3 552,86
Liqueurs et alcools forts (22060010 à 22SSS999) 13 153,27
Hygiène et beauté 49 660,78
33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et

cosmétiques 49 660,78
Huiles essentielles (33011110 à 33019090) 818,41

Substances odoriferantes (33021000 à 33029090) 13 773,99
Parfums (33030010 et 33030090) 11 940,79
Produits de beauté (33041000 à 33049990) 11 525,05
Shampooings (33051000 à 33059090) 4 979,89
Dentifrices (33061000 à 33069000) 1 243,54
Désodorisants et autres produits de toilette (33071000 à 33SSS999) 5 379,11

PRODUIT Total
Détergents (ménage) 22 035,76
34 - Savons, préparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc. 22 035,76
Savons (34011100 à 34012090) 2 071,92

Agents de surface, préparations pour lessives (34013000 à 34039990) 16 571,49
Cires, brillants, bougies (34041000 à 34SSS999) 3 392,35
Bricolage & entretien 266 351,77
44 - Bois et ouvrage en bois 81 761,34
Bois bruts (44011000 à 44039999) 4 771,73

Planches (44041000 à 44079999) 54 962,92
Feuilles de placage, panneaux et contre-plaqués (44081010 à 44130000) 7 872,33
Caisses, cageots et palettes (44140000 à 44170090) 10 822,96
Fenêtres, portes et objets de menuiserie (44181000 à 44SSS999) 3 331,40
48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton 147 426,78
Papier et carton tout usages (48010000 à 48030090) 25 034,48

Papiers et cartons Kraft (48041111 à 4804S641) 22 396,73
Divers papiers et cartons de spécialité (48051000 à 48099000) 22 957,82
Papiers et cartons pour impression (48101110 à 48119090) 33 823,30
Papiers à usages domestiques (48120000 à 48189090) 10 627,88
Boîtes, caisses, sachets et étiquettes (48191000 à 48229000) 26 913,60
Papier adhésifs et d'emballage (48231110 à 48VVV000) 5 672,97
69 - Produits de céramique 37 163,65
Briques, dalles et carreaux (69010010 à 69099000) 27 771,02

Éviers, lavabos, baignores, etc. (69101000 à 6910S812) 5 270,18
Vaisselle et objets d'ornementation en porcelaine (69111000 à 69SSS999) 4 122,45
Électroménagers et électronique 275 478,77
84 - Machines et appareils ménagers mécaniques 18 342,17
Climatiseurs (84151000 à 84159090) 14 189,74

Réfrigérateurs (84182110 à 84182900) 1 458,27
Chauffe-eau (84191100 et 84191900) 923,28
Machines à laver la vaisselle (84221100) 1 081,20
Tondeuses à gazon (84331110 à 84331990) 689,68
85 - Machines et appareils électriques (radios, téléphones, TV, etc.) 257 136,60

PRODUIT Total
Fours micro-ondes, grils, sèche-cheveux (85163190 à 8516S775) 6 621,77

Téléphones et accessoires de téléphonie filaires (85171000 à 8517S999) 61 732,61
Bandes et disques magnétiques (85231100 à 85249990) 25 851,87
Appareils d'émission (radio et télévision), téléphones mobiles et
camescopes (85251080 à 85254099) 141 998,12
Projecteurs et téléviseurs (85281011 à 85283090) 16 197,17
Antennes (85291010 à 85291050) 4 735,06
Divers 19 149,93
82 - Articles de coutellerie 4 678,97
Rasoirs (82121010 à 82129000) 4 678,97
95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports 14 470,96
Jouets et accessoires pour bébés (95010010 à 95029900) 483,97

Jouets (95031010 à 95059000) 6 208,23
Accessoires de sport (95061110 à 95SSS999) 7 778,76

Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne
Les échanges commerciaux avec l’UE montrent une évolution moyenne de 4,1% sur les 5
dernières années, avec de légers replis pour les années 2001 et 2003.
La baisse en 2003 concerne notamment les produits énergétiques (-64%), les minerais
métalliques et métaux (-49%), les fils et tissus (-36%), les engrais (-17%), les phosphates (-
12%), les crustacés mollusques et coquillages (-11%), les fruits et légumes (-2,1) et en
particulier les tomates (-11%), les fruits (-7,5) et les pommes de terre (-9,2) alors que les
agrumes et les légumes ont augmenté de 1,6% et 6,9% respectivement. Des augmentations
ont été réalisées également pour les véhicules et équipements industriels et agricoles
(58,2%), les conserves de poissons (17%), les fils et câbles électriques (14,1%), les
chaussures (9,7%), les composants électroniques (transistors) (3,9%), l’acide phosphorique
(16,5%) et le poisson (9,6%).
Exportations du Maroc vers l'UE
64 000
62 000
60 000
58 000
56 000 Valeur (Millions Dh)
54 000
52 000
50 000
48 000
1999 2000 2001 2002 2003
Source : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc
En 2002, les exportations du Maroc à destination de l’Union Européenne ont été de 6,265
milliards d’Euro selon les statistiques d’EUROSTAT alors que celles du Ministère du
Commerce Extérieure font état de 63,251 milliards de Dhs, soit 6,114 Milliards d’Euro au
taux de change de 0,09667 (moyenne 2002).
L’analyse des échanges du Maroc avec l’Union Européenne se fera sur la base des
statistiques de EUROSTAT pour l’année 2002.
Les exportations :
A l’instar de ce qui a été observé pour le commerce global du Maroc, les articles
d’habillement constituent le principal groupe de produits exportés sur l’UE avec un poids de
41,84% du total exporté vers l’UE pour l’année 2002.
Les produits alimentaires ont couvert 20,97% des exportations grâce notamment aux
produits de la mer (7,23%), aux légumes (5,00%) et aux fruits (3,99%). Les conserves de
fruits et légumes constituent 4,23% des exportations totales.
Dans la catégorie des machines, appareils et matériel électriques (10,80%), les exportations
ont concerné les fils et câbles électriques ( 6,21%), les diodes et transistors (1,77%) ainsi
que les cartes, circuits intégrés et micro assemblages électroniques (0,78%).

EUROSTAT
Principales exportations Maroc vers l'UE - 2002
Million Tonnes %
Eur. valeur
ARTICLES D'HABILLEMENT 2 622 146 027 41,84%
dont : VÊTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VÊTEMENTS AUTRES QUE BONNETERIE 1 842 90 307 29,40%
VÊTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VÊTEMENTS - BONNETERIE 739 51 350 11,79%
PRODUITS ALIMENTAIRES 1 314 899 286 20,97%
Produits de la mer 453 120 968 7,23%
dont : POULPES OU PIEUVRES 176 32 063 2,81%
POSSON DE MER COMESTIBLE FRAIS OU REFRIGÉRÉ 87 26 702 1,39%
SEICHES ET CALALAMARS 85 20 445 1,36%
Légumes 313 313 858 5,00%
dont : TOMATES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE 170 171 764 2,71%
HARICOTS VIGNA SPP., PHASEOLUS SPP. A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE 53 45 173 0,85%
COURGETTES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE 20 14 014 0,32%
CAPRES, CONSERVEES PROVISOIREMENT 18 7 358 0,29%
Fruits 250 284 472 3,99%
dont : FRAISES (fraîches et congelées) 83 43 107 1,32%
AGRUMES 126 208 472 2,02%
Conserves animales 178 51 558 2,84%
dont : PREPARATIONS ET CONSERVES DE SARDINES 71 29 882 1,13%
PREPARATIONS ET CONSERVES D ANCHOIS 57 10 305 0,91%
Conserves de fruits et légumes 87 90 094 1,39%
dont : OLIVES, PREPAREES OU CONSERVEES 51 53 951 0,81%
JUS D'AGRUMES 7 7 623 0,10%
PRÉPARATIONS DE TOMATES 1 352 0,01%
MACHINES, APPAREILS ET MATÉRIELS ÉLECTRIQUES et leurs parties 676 32 854 10,80%
dont : FILS, CÂBLES ÉLECTRIQUES ET LEUR FAISCEAUX 389 26 532 6,21%
DIODES ET TRANSISTORS et leurs parties 111 1 478 1,77%
CARTES, CIRCUITS INTEGRÉS ET MICRO ASSEMBLAGES ÉLECTRONIQUES 49 555 0,78%
CHAUSSURES 202 11 661 3,22%
PHOSPHATES ET DERIVÉS 151 3 086 423 2,41%

ENGRAIS 155 890 516 2,47%
ACIDE PHOSPHORIQUE 75 291 798 1,19%
FILS ET TISSUS 94 14 564 1,50%
PIÈCES DÉTACHÉES POUR VOITURES PARTICULIÈRES 35 5 676 0,56%
AUTRES 941 3 298 788 15,02%
TOTAL DES EXPORTATIONS 6 265 8 677 593 100%

Source : EUROSTAT
Les importations :
Les principales importations du Maroc en provenance de l’UE sont constituées de Machines

et appareils, fils et tissus, automobiles et véhicules divers, et de produits alimentaires :
EUROSTAT
Importation du Maroc à partir de l'UE - 2002
Million Tonnes % valeur
Eur.
MACHINES, APPAREILS ET LEURS PARTIES

2065 27,08%
dont : MATÉRIEL AGRICOLE (voir tracteur à usage agricole plus bas) 4 0,06%
FILS ET TISSUS 1258 16,49%

dont : PRODUITS EN COTON 465 6,10%
FILAMENTS SYNTHÉTIQUES ET ARTIFICIELS 197 2,58%
FIBRES SYNTHÉTIQUES OU ARTIFICIELLES 301 3,95%
AUTOMOBILES ET VEHICULES DIVERS

544 7,13%
dont : COMPOSANTS AUTOMIBILES 147 1,93%
TRACTEUR À USAGE AGRICOLE 22
PRODUITS ALIMENTAIRES DIVERS 458 6,01%
dont : CEREALES 173 1 384 932 2,27%
PRODUITS DE LA MER 50 23 038 0,66%
LAIT ET PRODUITS DE LA LAITERIE 61 42 723 0,80%
ARTICLES D'HABILLEMENT 377 4,94%

VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS AUTRES QUE
dont : 293 4,68%
BONNETERIE
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS - BONNETERIE 68 1,09%

FONTE, FER ET ACIER + OUVRAGES EN FONTE, FER ET ACIER 319 4,18%
MATIERES PLASTIQUES ET OUVRAGES EN CES MATIERES 266 3,49%
PRODUITS PHARMACEUTIQUES 153 2,01%
PAPIERS ET CARTONS 147 1,93%
ENGRAIS 30 207 442 0,39%
AUTRE 2 038 26,73%
TOTAL 7625 100,00%

Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution
En 2002, le Maroc a importé pour une valeur de 820 millions d’euros en produits de
consommation en provenance de l’Union Européenne dont 28% à partir de la France, 21%
de l’Espagne, 11% de l’Allemagne, 12% de la Suède, 6% de l’Italie et 6% de la Finlande :
Total en
PRODUIT 1000 Euros %
Produits alimentaires manufacturés * 187 360,15 23%
04 - Lait et produits de laiterie (Œufs d'oiseaux; Miel, etc.) 61 654,50

11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fécules, etc.) 2 590,14
15 - Graisses et huiles animales ou végétales 41 950,94
16 - Préparations de viandes, de poissons, de crustacés ou de mollusques 6 718,50
17 - Sucres et sucreries 4 970,53
18 - Cacao et ses préparations 10 072,51
19 - Préparations à base de céréales ou de lait (patisseries) 16 772,60
20 - Préparation de légumes, de fruits ou d'autres parties de plantes 7 166,86
21 - Préparations alimentaires diverses 13 415,02
22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres 22 048,55
Hygiène et beauté 49 660,78 6%
33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et cosmétiques 49 660,78
Détergents (ménage) 22 035,76 3%
34 - Savons, préparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc. 22 035,76
Bricolage & entretien 266 351,77 32%
44 - Bois et ouvrage en bois 81 761,34

48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton 147 426,78
69 - Produits de céramique 37 163,65
Électroménagers et électronique 275 478,77 34%
84 - Machines et appareils ménagers mécaniques 18 342,17

85 - Machines et appareils électriques (radios, téléphones, TV, etc.) 257 136,60
Divers 19 149,93 2%
82 - Articles de coutellerie 4 678,97

95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports 14 470,96
Total 820 037,16 100%

* Les produits alimentaires ne sont pas destinés exclusivement à la grande distribution. Une partie importante de ces
importations sont destinées à l’industrie de transformation alimentaire et à la restauration (Lait en poudre, matières grasses,
produits de la minoterie, sucre, cacao, etc…)

Annexe 11 - Le secteur du textile habillement
Industrie Textile - Habillement - 2001

Production
Nombre Effectif dont
Sous Secteur en 1000
d'entreprises total femmes
Dhs
FABRICATION DE VETEMENTS EN CUIR 23 1096 365 184 513
FABRICATION DE VETEMENTS EN TEXTILE 1008 156212 126365 14 284 017
INDUSTRIE DES FOURRURES 1 3 2 136
ENNOBLISSEMENT TEXTILE 73 3 033 678 584 988
FABRICATION D'ARTICLES A MAILLE 111 8 191 5 585 1 334 329
FABRICATION D'ARTICLES TEXTILES 59 3 094 922 561 644
FABRICATION DE TAPIS ET AUTRES INDUSTRIES TEXTILES 150 4 935 2 124 755 049
FABRICATION D'ETOFFES A MAILLE 21 2 194 1 672 291 487
FILATURE 77 10 351 4 718 2 639 848
TISSAGE 130 9 658 1 656 3 104 597
TOTAL 1 653 198 767 144 087 23 740 608
Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications
http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp
Importations de l’UE
en provenance du reste du monde en 2002
Secteur de l’habillement
Pays %
Chine 17,85%
Turquie 13,77%
Roumanie 6,71%
Tunisie 5,40%
Inde 5,13%
Bangladesh 5,11%
Maroc 4,80%
Hong Kong 4,15%
Pologne 3,67%
Indonésie 2,73%
Pakistan 2,48%
Autres 28,20%
Total 100%
Source : Eurostat

Selon les statistiques européennes pour 2002, le Maroc a exporté des articles d’habillement
à destination de l’UE pour une valeur de plus de 2,6 milliards d’Euros, détaillés comme suit :
Valeur en
ARTICLE
1000 Euros
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, EN BONNETERIE 739 444
Manteaux & anoraks pour hommes (61011010 à 61019090) 1 432
Manteaux & anoraks pour femme (61021010 à 61029090) 3 578
Costumes, complets & ensembles de bonneterie pour hommes (61031100 à 61032900) 514
Vestons pour hommes (61033100 à 61033900) 1 956
Pantalons et salopettes pour homme (61034110 à 61034999) 8 852
Costumes, tailleurs & ensembles de bonneterie pour femme (61041100 à 61042900) 7 066
Vestes pour femme (61043100 à 61043900) 4 969
Robes et jupes pour femme (61044100 à 61045900) 16 731
Pantalons et salopettes pour femme (61046110 à 61046999) 20 042
Chemise et chemisette pour homme (61051000 à 61059090) 22 130
Chemise et chemisette pour femme (61061000 à 61069090) 20 227
Slips pour homme (61071100 à 61071900) 39 790
Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour homme (61072100 à 61079900) 5 898
Combinaisons, robes et jupons pour femme (61081100 à 61081990) 5 660
Slips pour femme (61082100 à 61082900) 42 476
Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour femme (61083110 à 61089990) 13 271
T-Shirts et maillots de corps (61091000 à 61099090) 238 318
Divers chandails et pull pour homme ou femme (61101110 à 61109090) 200 878
Vêtements pour bébé (61111010 à 61119000) 34 441
Vêtements de sport (61121100 à 61122000) 11 716
Maillot, slip de bain pour homme (61123110 à 61123990) 1 490
Maillot, slip de bain pour femme (61124110 à 61124990) 4 891
Vêtements spéciaux pour professionnels (61130010 à 61149000) 8 819
Bas collants et bas culotte (61151100 à 61159900) 21 978
Gants & mitaines (61161010 à 61169900) 1 352
Châles, cravates et divers accessoires (61171000 à 61179000) 971
VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, AUTRES QU EN BONNETERIE 1 842 276

Manteaux & anoraks pour homme (62011100 à 62019900) 36 587
Manteaux & anoraks pour femme (62021100 à 62029900) 49 692
Costume, complets et ensembles pour homme (62031100 à 62032990) 34 124
Vestons pour homme (62033100 à 62033990) 39 868
Pantalons et salopette pour homme (62034110 à 62034990) 390 366
Costume, tailleurs et ensemble pour femme (62041100 à 62042990) 13 030
Veste pour femme (62043100 à 62043990) 74 888
Robes et jupes pour femme (62044100 à 62045990) 190 603
Pantalon et salopette pour femme (62046110 à 62046990) 431 486

Valeur en
ARTICLE
1000 Euros
Chemise pour homme (62051000 à 62059090) 113 084
Chemise et blouse pour femme (62061000 à 62069090) 159 154
Slip et caleçons pour homme (62071100 à 62071900) 3 401
Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour homme (62072100 à 62079900) 3 126
Combinaisons de robes unisexe (62081100 à 62081990) 2 929
Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour femme (62082100 à 62089119) 8 845
Chemise de jour, gilet et slip pour femme (62089190 à 62089900) 11 936
Vêtements pour bébé (62091000 à 62099000) 32 381
Divers vêtements pour homme et femme (62101010 à 62105000) 13 748
Maillots de bain pour homme et femme (62111100 à 62111200) 9 191
Vêtements de travail et de sport pour homme (62112000 à 62113900) 62 311
Vêtements de travail et de sport pour femme (62114100 à 62114900) 38 578
Soutiens-gorge et bustiers (62121000 à 62129000) 103 551
Mouchoirs, châles, cravates (62131000 à 62159000) 10 597
Divers accessoires (62160000 à 62179000) 8 800
AUTRES ARTICLES TEXTILES CONFECTIONNÉS 41 246

Couvertures, linges de lit, linge de table et linge de toilette (63011000 à 63029900) 14 527
Vitrages, rideaux et stores (63031100 à 63039990) 3 079
Couvre lits et article d'ameublement (63041100 à 63049900) 873
Sachets et contenants d'emballage (63051010 à 63059000) 623
Bâches, tentes, voiles (63061100 à 63063900) 145
Serpillières, friperie et chiffons (63071010 à 63109000) 21 998
Total 2 622 966

Source : EUROSTAT
Divers extraits
Prix de référence en douanes

(Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
Élimination de la liste des prix de référence1 le 1er Août 2002.

Droits de douanes actuellement entre 35 et 50 %.
Accord d’association avec l’UE : Plusieurs produits soumis jusqu’à Août 2002 à des prix
de référence connaîtront une baisse de 10% l’an pendant 10 ans.
1
Le tarif douanier se calcule à partir d’un prix de référence fixé arbitrairement : il est de 80 DH dans le cas d’une chemise).

Atouts actuels de la filière :

Proximité des marchés européens ;

20 ans d’expérience et de savoir-faire dans le domaine de la confection des vêtements à
l’export ;
Stabilité politique du pays ;
Industrie très diversifiée et en pleine mutation ;
Procédures douanières entièrement rénovées pour mieux répondre aux exigences de
réactivité ;
Moyens de transport modernes et performants ;
Connaissance des marchés et la maîtrise des normes européennes;
Infrastructures de base disponibles à des prix compétitifs et en perpétuel développement;
Politique volontariste du développement du secteur.
Handicap du secteur :
(Source : Stratégies nouvelles pour le textile – habillement au Maroc. MINEFI-DREE)
Faible taux d’intégration

Entreprises à dominance familiales malgré l’implantation d’un certain nombre de
multinationales
Secteur sous capitalisé
Culture productive. Approche marketing peu structurée et non agressive
Maroc perçu comme pays de sous-traitance et fabricant de produits basiques
Dépendance des donneurs d’ordre – Faible latitude sur les prix
78 % des exportations concentrées sur 3 pays : France, Grande Bretagne, Espagne
Marché local déstructuré. Peu enclin au développement de l’investissement en raison du
marché informel
Faible niveau d’éducation et de formation de la main d’œuvre. Peu d’effort de formation
par les entreprises
Taux d’encadrement faible
Faible productivité.
Investissements et renouvellement du matériel faibles
Appréciation du Dirham qui érode l’avantage compétitif du Maroc par rapport à ses
concurrents
Coûts des facteurs pénalisants pour l’investissement et la compétitivité
Absence de politique d’encouragement et de stimulation des exportations ;
Cadre légal et social inadapté à l’environnement concurrentiel international.
Mesures prises en faveur du secteur

Fonds Hassan II pour le développement économique et social : Le fonds a pour objectif

d’encourager l’investissement dans le secteur du textile habillement à travers une
participation de l’Etat dans les coûts de terrain et de bâtiment.
Amélioration des coûts de facteurs de production :

- Réduction de 17 % du coût de l’énergie électrique ;
- mise en place du système de « draw back » sur l’énergie en faveur des entreprises
exportatrices directement et indirectement ;

- révision (en cours) de la fiscalité locale (taxe urbaine, taxe d’édilité et patente) dans le
sens d’une simplification et
- harmonisation des taux et des assiettes imposables.
Accord Cadre 2002-2010 entre le Gouvernement marocain et l’AMITH signé le 23 Août

2003 en vue de restructurer, assainir et mettre à niveau le secteur. (Voir Annexe 3)
Organisation de la filière :
Association Marocaine des Industries Textile et de l’Habillement (AMITH)

92, Boulevard Moulay Rachid
20050 Casablanca
Téléphone : 022 94 20 84 à 86, Fax : 022 94 05 87
Email : amith@amith.org.ma
Site web : www.amith.org.ma
Facteurs de compétitivité :
Source : Le Textile habillement dans les pays méditerranéens et d’Europe Centrale
Les enjeux du secteur textile-habillement en Méditerranéenne
Avantage salarial
Facilité d’accès au marché
Proximité
Tissus industriel : Possibilité d’intégration et de coopération
Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel)
Rôle de l’État
Le marché (Taux de pénétration des importations sur le marché local)
Avantage salarial
Plusieurs pays présentent les mêmes avantages en matière de coûts salariaux (Pays
PECO notamment)
Avantage qui s’érode avec l’amélioration du niveau de vie
Salaire de la
Salaire ouvrier
maîtrise
Pays Méditerranéens Euros par mois
Turquie 160 280

Égypte 80
Maroc 260 400
Jordanie 160
Syrie 100 120
Tunisie 170
Peco
Hongrie 180 385

Pologne 235 450
Tchéquie 275 425
Slovaquie 190
Roumanie 90 140
Bulgarie 150 180

Asie
Bangladesh 45 55
Chine 100 150
Thailande 90 150
Indonésie 100
Philippines 75
Maurice 200
Inde 60 90
Source : Le Textile Habillement dans les pays méditerranéens et l’Europe Centrale
– Mission Economique Française
Proximité
Pour les produits de mode, la proximité géographique est un atout majeur pour le Maroc qui
est capable de répondre dans des délais très limités aux commandes de réassort des
circuits de distribution. Ce n’est pas toujours le cas pour les produits moyen de gamme qui
supportent le surcoût du transport aérien. Le circuit court peut alors s’organiser à distance.
La proximité géographique et culturelle peut aussi représenter un avantage pour le donneur

d’ordre.
Tissus industriel : Possibilité d’intégration et de coopération
Il existe une certaine intégration dans la région de Fès.
Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel)
- Le secteur s’appuie surtout sur un réseau de PMI. Aucune entreprise marocaine

ne figure dans la liste des 300 plus grandes entreprises mondiales.
- Industrie dominée par l’habillement
- Stagnation de l’investissement dans le textile habillement en raison des
incertitudes sur les perspectives du secteur
Le marché (Taux de pénétration des importations sur le marché local)
Le taux de pénétration des importations témoigne de la compétitivité d’une industrie. Ce taux

est très faible au Maroc qui reste très fermé à l’importation pour le secteur de l’habillement.

Annexe 12 - Classement international de compétitivité du Maroc
Chaque année, le Forum Économique Mondial (Forum de Davos) publie un classement

international de la compétitivité des pays. Le score général est une note de 1 à 7, le pays
ayant la note la plus proche de 7 étant le plus compétitif. Le score est une combinaison de
trois facteurs : (i) environnement macroéconomique, (ii) les institutions publiques, (iii) La
position technologique.
Sur le plan général, le Maroc se situe au rang mondial 61 sur 102 pays et au 8ème rang
africain sur 25 pays considérés.
Les pays africains les plus compétitifs
Score général
Pays Rang mondial
(moyenne sur 7)
1 Botswana 36 4,56
2 Tunisie 38 4,49
3 Afrique du Sud 42 4,34
4 Maurice 46 4,12
5 Namibie 52 3,99
6 Gambie 55 3,93
7 Egypte 58 3,84
8 Maroc 61 3,77
9 Tanzanie 69 3,49
10 Ghana 71 3,46
11 Algérie 74 3,39
12 Malawi 76 3,36
13 Sénégal 79 3,34
14 Ouganda 80 3,25
15 Kenya 83 3,21
16 Nigeria 87 3,10
17 Zambia 88 3,10
18 Cameroun 91 9,98
19 Ethiopie 92 3,92
20 Mozambique 93 2,91
21 Madagascar 96 2,85
22 Zimbabwe 97 2,84
23 Mali 99 2,79
24 Angola 100 2,60
25 Tchad 101 2,31
Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004

Le premier critère de compétitivité qui évalue l’environnement macroéconomique dans lequel

les entreprises nationales et étrangères évoluent s’intéresse à des paramètres tels que la
gestion des finances publiques, la qualités des services (banques, infrastructures routières,
électricité, eaux, etc.), l’inflation, les charges fiscales, les coûts des facteurs de production,
etc.
Pour ce critère le Maroc se situe en 4ème position sur le plan africain et en 43ème position sur
le plan mondial.
Environnement macroéconomique
Rang Général Rang mondial Score général

Pays
Africain sur 25 sur 102 (moyenne sur 7)
1 Botswana 1 30 4,56
2 Tunisie 2 32 4,38
3 Afrique du Sud 3 40 4,08
4 Maroc 8 43 3,95
5 Gambie 6 46 3,85
6 Algérie 11 51 3,78
7 Namibie 5 53 3,75
8 Égypte 7 56 3,70
9 Maurice 4 57 3,66
10 Sénégal 13 67 3,33
11 Ghana 10 68 3,29
12 Ouganda 14 71 3,20
13 Nigeria 16 74 3,16
14 Tanzanie 9 76 3,12
15 Kenya 15 77 3,10
16 Cameroun 18 78 3,10
17 Madagascar 21 79 3,04
18 Ethiopie 19 84 2,89
19 Mali 23 91 2,67
20 Mozambique 20 95 2,57
21 Tchad 25 96 2,50
22 Zambie 17 97 2,49
23 Malawi 12 98 2,49
24 Angola 24 101 2,22
25 Zimbabwe 22 102 1,98

Le deuxième critère s’intéresse aux institutions publiques et la bonne gouvernance et évalue

des facteurs tels que l’efficacité dans la mise en application des décisions de justice, le
respect de l’état de droit, la corruption, etc.
Le Maroc est classé 12ème sur le plan africain et 68ème sur le plan mondial pour ce critère.
Les Institutions publiques

Pays
2 Tunisie 2 32 5,19
3 Malawi 12 38 4,79
4 Gambie 6 39 4,73
6 Maurice 4 44 4,61
7 Namibie 5 48 4,50
8 Égypte 7 57 4,18
9 Tanzanie 9 59 4,15
10 Ghana 10 65 3,97
11 Algérie 11 66 3,92
12 Maroc 8 68 3,86
13 Zambie 17 69 3,86
14 Éthiopie 19 73 3,69
15 Sénégal 13 75 3,64
17 Mali 23 83 3,33
18 Ouganda 14 84 3,30
19 Zimbabwe 22 90 3,21
20 Angola 24 91 3,16
21 Kenya 15 92 3,16
22 Cameroun 18 95 3,04
24 Nigeria 16 98 2,99
25 Tchad 25 101 2,36

Le critère technologique évalue la capacité du pays à assimiler les progrès technologiques.

Le Maroc est en 7ème sur 25 pays africains et 71ème sur un total de 102 pays.
La meilleure position technologique

Pays
2 Maurice 4 49 4,10
3 Tunisie 2 57 3,90
5 Namibie 5 62 3,72
6 Égypte 7 68 3,64
7 Maroc 8 71 3,50
8 Kenya 15 74 3,36
9 Zimbabwe 22 75 3,36
10 Ouganda 14 77 3,25
11 Gambie 6 80 3,22
12 Tanzanie 9 81 3,22
13 Nigeria 16 82 3,16
14 Ghana 10 86 3,10
15 Sénégal 13 89 3,10
16 Zambie 17 90 2,96
18 Cameroun 18 93 2,80
19 Malawi 12 94 2,79
20 Algérie 11 96 2,48
22 Angola 24 98 2,43
23 Mali 23 99 2,36
24 Éthiopie 19 100 2,17
25 Tchad 25 102 2,06

BIBLIOGRAPHIE ET LIENS WEB

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National Council Of Foreign Trade http://www.cnce.org.ma/
Moroccan Centre for Export Promotion – http://www.cmpe.org.ma/
General Confederation of Enterprises of Morocco – http://www.cgem.org.ma/
Customs and Excise Administration – http://www.douane.gov.ma/
Moroccan Association of Exporters – http://www.asmex.org/
Advanced Institute for Textile and Clothing Industries – http://www.esith.ac.ma/
Technical Centre for Textile and Clothing – http://www.ctth.ma
Ministry Of Industry, Trade, and Energy and Mining – http://www.mcinet.gov.ma
Ministry Of Economy and Finance, And Tourism – http://www.mfie.gov.ma
Ministère de l’Agriculture – http://www.madrpm.gov.ma
Ministère de l’Agriculture – Division de la vulgarisation Agricole - http://membres.lycos.fr/bamouh/
Les acteurs du commerce extérieur -
http://www.tpcasa.org.ma/server.taf?base_a=acteur&lang_a=FR
Association Professionnelles Agricoles : http://madrpm.gov.ma/madrpm2/Associations.htm

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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain)

pour des entreprises sélectionnées au Maroc

Rapport provisoire - décembre 2004

TABLE DES MATIERES

1 Introduction et résumé des observations……………………………… page 5

1.1 Mise en contexte page 5

1.2 Constats et défis posés page 6

2 Aperçu du commerce extérieur du Maroc……………………………... page 8

2.1 Les échanges extérieurs du Maroc page 8

2.2 Les secteurs étudiés page 11

3 Analyse des chaînes d’approvisionnement

3.1 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur

3.2 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur

3.3 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur

3.4 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur

3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc page 69

4 Analyse de la logistique du transport…………………………………...page 74

4.1 Description générale page 74

4.2 Transport routier page 75

Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 1

Rapport provisoire - décembre 2004

4.3 Transport maritime page 89

4.4 Transport aérien page 96

5. Les contraintes, les défis et les opportunités liés

5.1 Contraintes et freins sur la performance globale des SC

5.2 Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC

5.3 Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC

5.4 Contraintes et freins liés aux procédés

6. Conclusions et recommandations……………………………………… page 108

Annexes………………………………………………………………………… page 111

Annexe 1 - Liste de contacts

Bibliographie et liens web…………………………………………………… page 145

Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 2

Rapport provisoire - décembre 2004

Liste des tableaux

Tableau 1. Importations et exportations du Maroc

Liste des figures

Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement

Liste des encadrés

Encadré 1. La compétitivité en question

Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 3

Rapport provisoire - décembre 2004

Liste des études de cas

Liste des abréviations

AMITH Association Marocaine de l’Industrie Textile et de l’Habillement

Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 4

Rapport provisoire - décembre 2004

1 Introduction et résumé des observations

1.1 Mise en contexte

Dans le cadre de l’assistance fournie au Gouvernement marocain, la Banque Mondiale a

L’objectif de l’étude est de fournir une analyse de la chaîne d’approvisionnement au Maroc et

- les produits agricoles : tomates et agrumes frais

Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 5

Rapport provisoire - décembre 2004

la logistique et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et leur impact sur le

L’équipe du consultant a aussi rencontré les responsables de donneurs d’ordre européens

1.2 Constats et défis posés

Parmi les aspects positifs relevés, on notera que :

Au niveau micro, les entreprises doivent poursuivre et accélérer le processus de mise à

Projet # 44617 www.geomargroup.com Page 6

Rapport provisoire - décembre 2004

INDUSTRIE SERVICES ENTREPRISES AVANT MARCHÉ AVANT

ENVIRONNEMENT ACTUEL INDUSTRIE SERVICES LOG. ENTREPRISES ACTUELLES

profil des principales chaînes d’approvisionnement (dans chacun des secteurs) en

études de cas des entreprises incluant l’identification des participants et leurs

Fournisseurs locaux (câbles et gaines) – approvisionnement de produits homologués