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UNIDAD Nº 1: ESTRATEGIA: CONCEPTUALIZACIÓN E IMPORTANCIA.

Historia de la estrategia:

Las estrategias militares y diplomáticas existen desde los tiempos prehistóricos.


Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales generales,
hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos
esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios.

Sin embargo, los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la
era cristiana. Las instituciones modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para
adaptarlos a sus particulares entornos.

¿Qué ocurre con la estrategia hoy?

En la actualidad no existe un concepto dominante acerca de la estrategia, visualizándose en cambio


un conjunto de concepciones acerca de lo que es estrategia.

Es factible encontrar una variedad de temas que hacen a la estrategia: como colectar información,
como evaluar la estrategia, como implementarla; sin embargo, es bastante difícil encontrar escritos
que digan como crearla.

La escuela de diseño no ofrece mayor ayuda, dado que no ofrece nada específico acerca de cómo se
desarrollan las estrategias, excepto el hecho de que las estrategias efectivas deberán ser constituidas
sobre las fortalezas, tomando ventajas de las oportunidades e intentando minimizar debilidades y
amenazas.

Algunas definiciones de estrategia:

Libro capitulo 1 del texto: el concepto de estrategia y el proceso de formación de la estrategia.

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Estrategia:

“el arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de tropas y barcos, etc., hacia
unas posiciones favorables; plan de acción o política a seguir en los negocios, la política, etc.”

“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y la
asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.”

“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivo, políticas y sucesión de
acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formada ayuda a ordenar y
asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y
carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios en el entorno y en las eventuales
maniobras de los adversarios inteligentes.”

“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes
para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en que negocio está o va a estar la compañía
y la clase de compañía que es o que va a ser.”

“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva. El único propósito de la


planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible,
una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de
alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera
mas eficiente.”

“Conoce al otro y a ti mismo,


Triunfa sin riesgo,
Conoce la naturaleza y las circunstancias,
Triunfa completamente”

“Lo que es importante es que los ejecutivos privados reconocen que el concepto (de estrategia) es útil
para guiar sus organizaciones hacia la creación de valor de manera sostenible.”

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Antecedentes históricos:
“El hombre desde el comienzo de su historia, ha formado organizaciones sociales para los mas
diferentes fines y metas, en general, han sido organizaciones que han logrado alcanzar el objetivo que
se propusieron sus fundadores, a través del esfuerzo de sus participantes. En otras palabras han
tenido éxito. Y si pensamos que para que una organización social logre sus objetivos debe ser
administrada, entonces se puede desprender que ellas no solo fueron administradas, sino que además
fueron bien administradas.

Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos.

“historia de Filipo y Alejandro”

En esta historia, las estrategias efectivas contienen tres elementos esenciales:


1) las metas (u objetivos) mas importantes que deban alcanzarse
2) las políticas mas significativas que guiarán o limitarán la acción
3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas
dentro del límite establecido.

1- El campo estratégico:
El campo estratégico tiene como proposición básica que las elecciones que se realicen tienen
influencia en el éxito o el fracaso de la organización, y que por lo tanto dichas elecciones deben estar
integradas; es esta integración entre las elecciones lo que hace al conjunto de la estrategia. La
administración como campo académico es mucho más joven que su práctica.

El nacimiento de la administración estratégica como un campo académico está ligado a los estudios
de economía de la empresa y los estudios organizacionales.
Sin embargo, diversos trabajos en otras áreas (psicología cognitiva, sociología y ciencias políticas) han
aportado a la tarea de preparación del marco conceptual de estrategia.
2- Precursores de la administración estratégica:
Es un hecho conocido que la corriente principal de la teoría económica (teoría de precios) ha ignorado
tradicionalmente el rol de los administradores, dejando poco espacio para elecciones de tipo

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estratégico en los asuntos económicos.

Para la teoría económica todas las firmas son esencialmente iguales, siendo en consecuencia todas las
decisiones esencialmente racionales y predecibles, virtualmente impulsadas por los costos y las
condiciones de demanda.

- Norton Douglas (1984): “una conclusión intuitiva y poderosa de la teoría neoclásica, es que
si bien bajo condiciones de incertidumbre es imposible que exista maximización del beneficio o
de la riqueza individual, a nivel agregado, sin embargo, se obtiene la máxima riqueza. Porque
al ser la escasez un fenómeno permanente la competencia lleva a que sobreviva la institución,
política o acción individual, mas eficiente y a que perezcan las ineficientes. Pero en un mundo
en que gran parte de las decisiones se toman fuera del mercado, las estructuras políticas
ineficientes sobreviven durante largos periodos de tiempo. De no ser así, no tendría ninguna
importancia que los individuos, grupos y clases tuvieran percepciones diferentes de la realidad,
teorías diferentes para explicar el mundo que les rodea y que persiguieran políticas diferentes
y contradictorias.
- Taylor: inicio una “ciencia del trabajo”, para entender la llamada eficiencia técnica. La mayor
contribución fue la demostración de que las prácticas “naturales” de trabajo podían ser
mejoradas a través del análisis y la observación.
- barnard (1938): marco la diferencia entre el trabajo gerencial dirigido a hacer la
organización eficiente, y el tipo de trabajo que hace efectivas a la organización.
- Simón (1947): extendió las ideas de Barnard en su intento por construir un esquema para
analizar las organizaciones y la identificación de la Toma de Decisiones como la función básica
de la Adm.
- Selznick (1957): introdujo la idea de “competencias distintivas” de una organización.
- Robinson y Chamberlin (1933): desarrollaron las teorías de la competencia imperfecta.
- Schumpeter: establece la idea del emprendedor innovador proveyendo una alternativa al
concepto estático de eficiencia competitiva defendida por muchos economistas.
- Frank Knight (1965): la función de los emprendedores basada en el riesgo llevó a una
formulación de lo que hoy llamamos economía organizacional.

Durante la década del 50 se uso el concepto de estrategia para diferenciar el trabajo realimente

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importante de la Alta Dirección, del trabajo del día a día en la organización. Sin embargo, no fue hasta
1960 que el campo académico de estrategia comenzó a formarse.

En los años 60 el área de conocimiento de las organizaciones estaba envuelta en una gran inquietud.
Las máximas y los “principios” universales de Adm. Estaban siendo reemplazados a favor de
conceptos de diseño contingentes.
Esta época fue un tiempo favorable para introducir conceptos de adaptación, importante para la
estrategia de las organizaciones.

 Surgimiento de la Adm. estratégica:


Chandler mostró como los ejecutivos descubrieron y desarrollaron roles para ellos mismos en la toma
de decisiones a largo plazo a cerca de la dirección de sus empresas, haciendo luego las inversiones y
modificaciones estructurales necesarias para que la estrategia trabajara.
Asimismo, Chandler mostró a los ejecutivos realizando el trabajo de Adm. Estratégica y alcanzando
importantes resultados de performance.

Tesis formulada por Chandler:


“diferentes formas organizacionales son resultantes de diferentes tipos de crecimiento… si el
planeamiento y la búsqueda que se consideran como una estrategia, y la organización que se
desarrolla para administración las actividades y recursos una estructura. La estrategia puede ser
definida como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de
cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos objetivos.”
(Buena forma para caracterizar las relaciones entre un conjunto de propósitos gerenciales y las
alternativas consecuentes, y la distinción de la estructura).

Por su parte, Cerned et al, aceptan la idea de estrategia de Chandler, pero adhiere el ambiente, en
constante cambio, presenta oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades de la
organización deben ser adaptadas para evitar las amenazas y tomar ventajas de las oportunidades,
que llevan a la identificación de “competencias distintivas” y a la identificación de “factores
potenciales de éxito”. Estos dos modelos constituyeron la fundación de la formulación estratégica, un
proceso analítico distinto de la implementación.

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Además, estos autores concebían la estrategia como muy semejante a la identidad de la organización,
definiéndola como “un modelo de objetivos, propósitos, o metas, y políticas de tipo general y planes
para alcanzar esos objetivos, establecidos de tal forma como para que permitan definir en que
negocio la compañía está o deberá estar y el tipo de empresa que es o debe ser.”

Ansoff, aceptaba que el objetivo de la empresa debería ser maximizar su retorno económico, que lo
distinguía del retorno contable, enfocaba la estrategia como un “hilo conductor” de cinco
componentes alternativos:
a. Espacio producto-mercado;
b. Vector de crecimiento;
c. Ventajas competitivas;
d. Sinergia interna, generada por una combinación adecuada de capacidades o
competencias;
e. La decisión de fabricar o comprar.

Síntesis, estos tres autores fundaron las bases de los conceptos básicos de la estrategia; sin embargo,
en el momento que escribieron lo hicieron para una audiencia académica y no fue sino hasta
mediados de los 60, que se originaron los cambios en la practica debido a la influencia de grandes
consultoras.

BCG: impacto en el campo de la estrategia con, la curva de experiencia (al capturarse una temprana
participación de mercado, y a medida que se gana en experiencia en la producción, resultará al final
en un menor costo, y como consecuencia de esto se deberá incrementar el margen). La matriz de
crecimiento y participación (“vaca lechera, estrella, interrogante y perro”, el cual caracterizó la
identificación de los diferentes negocios de la firma).

 Las nuevas tendencias en la Adm. estratégica:


La década del 70 marcó una transición hacia una orientación a la investigación
Comenzó a generarse una observación más sistemática, análisis de tipo deductivo y modelación, con
testeos empíricos significativamente más rigurosos.

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Tanto en la década del 60 como la del 70, el campo de estrategia como planeamiento a largo plazo,
jugó un importante rol en la evolución de la disciplina. Gran parte de la literatura desarrollada fue
descriptiva de prácticas industriales seleccionadas y de un carácter fuertemente prescriptito, no
existiendo prácticamente intentos de estudios analíticos o empíricos.

El proceso de planeamiento quedaba encerrado en un ejercicio de establecimiento de objetivos,


fracasados en entender realmente las fuentes de ventajas competitivas.

Los intentos de entender y testear las conexiones entre estrategia y performance también
comenzaron en 1970 dando origen a las siguientes líneas de trabajo:

1) Los que intentaron explorar la proposición de que el desempeño era una función de la
estrategia y el ambiente, enfocándose en la estrategia de negocios.
2) Los que generaron y testearon proposiciones acerca del crecimiento corporativo y las
estrategias de diversificación, como una continuación de los trabajos de Chandler, y
3) Los que, a partir de la perspectiva económica de organizaciones industriales, culminaron en
el trabajo de Porter analizando la estrategia competitiva y la ventaja competitiva.

Podemos decir que Porter catalogo, describió y discutió acerca de un amplio rango de fenómenos que
interferían con la libre competencia y que eran la causa de retornos anormales, basándose en el
modelo de las cinco fuerzas competitivas, sugiriendo como la importancia relativa de las fuerzas y su
interacción varía a través de diferentes contextos.

Sumándose a estas amplias perspectivas desarrolladas dentro del campo durante la década de los 80,
se fue incrementando el uso de la teoría económica y su nivel de sofisticación.

Estudios de innovación comienzan a usar el lenguaje y la lógica de meta y propiedad económica, y la


investigación sobre Ventures respondiendo a los problemas de agencia y selección adversa
características de tal actividad. Las perspectivas de la teoría de agencia han sido usadas en estudios
de tamaño de la firma, diversificación, compensación de ejecutivos, y crecimiento.

En el ámbito coexisten diez escuelas de pensamiento sobre formación estratégica.

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SIGNIFICADO DE LA PALABRA ENTORNO

El entono comprende todo lo ajeno a la organización: su tecnología, la base de conocimientos de la


que parte, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situación geográfica, el clima
económico, político e incluso meteorológico o en el que tiene que funcionar, etc.

CARACTERÍSTICAS

Estabilidad: El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. Los auténticos problemas
surgen a raíz de los cambios que se producen en el entorno dinámico que hace que el trabajo de la
organización resulte incierto e impredecible.
Complejidad: El entorno de una organización puede ser simple o complejo. El entorno es complejo
en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de los productos, clientes u otros factores. Se vuelve sencillo cuando el
conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión.
Diversidad de los Mercados Los mercados de una organización pueden ser integrados o
diversificados. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes, y/o una
amplia gama de productos o servicios; o de zonas geográficas en las que se comercializan los
resultados. La diversidad de mercados afecta a la empresa mediante la variable intermedia de la
diversidad del trabajo que se va a realizar.
4. Hostilidad: El entorno de una organización puede ser acogedor u hostil. La hostilidad se ve
influida por la competencia, por la relación que mantiene la organización con los sindicatos, el
gobierno y otros grupos externos, así cómo por la disponibilidad de recursos de que disfruta. La
hostilidad afecta la empresa mediante la variable de la predectibilidad del trabajo.

El entorno también puede visualizarse en términos de la cercanía de sus elementos constitutivos de la


actividad de la empresa, en términos de macroentorno y microentorno.
El macroentorno se encuentra determinado por una serie de factores variables tales como los
económicos, tecnológicos, demográficos, sociales, gubernamentales e incluso hasta meteorológicos.
El microentorno, también denominado como sector industrial, se supone que cuenta con una
estructura, de la que sus componentes son los elementos que hacen a la oferta (competidores,
proveedores, productores de sustitutos) y a la demanda (compradores y consumidores).

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Este sector industrial se encuentra caracterizado por factores como tamaño del mercado, la
organización económica del mismo, los procedimientos utilizados y la etapa del ciclo de vida de la
industria.
Estas fuerzas determinan la dinámica y el mayor o menor atractivo de dicho sector industrial, por su
influencia sobre la rentabilidad del sector, para la entrada de nuevos competidores que se agregan a
las fuerzas de oferta, cambiando las características estructurales del sector industrial.

LA VISION ECONOMICA (PARADICMA RACIONAL) DEL AMBIENTE EXTERNO.

Desde la óptica de la estrategia, la visión que interesa es fundamentalmente la de la microeconomía,


dado que trata de relacionar las fuerzas que componen el mercado.
La microeconomía estudia relaciones de comportamiento

¿Qué es un mercado?
Un mercado consiste en un grupo de empresas o individuos en contacto entre si para comprar o
vender algún bien. Tiene un lado de la demanda y un lado de la oferta. Todos ellos consisten
principalmente en compradores y vendedores. La economía estudia los mecanismos del mercado con
el objetivo principal de comprender el funcionamiento del sistema de precios.
El comportamiento agregado de los distintos actores determina la existencia de un precio de
equilibrio. Para ese bien existirían en el mercado consumidores que están dispuestos a pagar un
precio mayor, por ese bien. Se genera así lo que se denomina un excedente del consumidor.
Existen productores que estarían en condiciones de cobrar un precio menor, lo que generaría un
excedente para el productor.

La construcción de los modelos económicos se basa en dos principios claves:


1) El principio de optimización: los individuos tratan de elegir las mejores pautas de
asignación que están a su alcance. Esto da origen al supuesto de comportamiento racional que
implica que la unidad de decisión:
a) conoce todas las alternativas a su disposición.
b) conoce todos los efectos o consecuencias que se derivan de las acciones
c) puede ordenar las alternativas según criterios
d) elige sobre la base de un criterio dado.

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2) El principio de equilibrio: los precios se ajustan hasta que la cantidad que demandan los
individuos de un bien es igual a la que se ofrece.
A la economía le interesa el precio de equilibrio.

A través del conocimiento sobre la mecánica del mercado y su influencia en el sistema de precios
la economía logra resolver los siguientes tipos de problemas:
1) Decisiones óptimas de producción.
2) Decisiones sobre problemas de fijación de precios.
3) Determinación de reglas para la asignación óptima de los recursos.
4) Conocimiento de la manera cómo las industrias están estructuradas.
5) Definición de políticas públicas sobre el uso de recursos escasos.

Marco para organizar la información. Por ejemplo, las esencias ambientales se pueden clasificar:
* Por sus fuentes:
1) Factores económicos
2) Factores tecnológicos
3) Factores demográficos
4) Factores sociales
5) Factores gubernamentales
6) Factores meteorológicos

*Por la proximidad a la empresa:


1) El microentorno o entorno específico.
2) El macroentorno

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Desde el punto de vista de la empresa, el núcleo del entorno es su red de relaciones comerciales, que
están formadas por las transacciones con proveedores y clientes, así el núcleo del entorno empresarial
lo constituyen los proveedores, los clientes y los competidores, incluyendo los productores de
productos sustitutos. Este campo es el entorno sectorial de la empresa.
La cuestión clave es que estos factores del entorno más general son importantes a causa de sus
efectos sobre el entorno sectorial de la empresa, ya que afectan a la demanda de la empresa, a sus
costos y a la posición competitiva de la empresa con respecto a sus rivales.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVA DE PORTER

Variables estructurales que influyen en la competencia y la rentabilidad:


1) El numero de fabricantes.
2) Las barreras de entrada y salida.
3) La diferenciación del producto.
4) La información disponible.
A través de dichas variables podemos definir el espectro de estructuras sectoriales de la industria
Michel Porter analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial con el fin de identificar las
oportunidades y amenazas que enfrenta una organización.
La Industria o Sector Industrial se identifica como un grupo de compañías oferentes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre sí, que satisfacen las mismas necesidades básicas del

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consumidor.

El marco teórico de Porter se concentra en las cinco fuerzas que generan la competen cia dentro de
una industria:
1) el riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores
2) el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria
3) el poder de negociación de los compradores
4) el poder de negociación de los proveedores
5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria

Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la
capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades. Una
fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza puesto que disminuye las utilidades. Una
fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad.

Competidores potenciales
Se trata de compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden. Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para
la rentabilidad de las firmas establecidas.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la
dificultad de las barreras impuestas al ingreso. Implica que existen costos significativos para entrar en
una industria. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso
para los potenciales.
Se pueden identificar tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: lealtad a la
marca, ventajas de costo absoluto y economías de escala.

Rivalidad entre compañías establecidas


La rivalidad entre compañías depende de tres factores:
1) La estructura competitiva de la industria:
a) Estructura fragmentadas, existen muchas firmas y ninguna dominante, con bajas barreras
de entrada (commodities).
b) Estructuras consolidadas, existen una o pocas firmas o una firma dominante

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2- Las condiciones de demanda, demanda creciente o decreciente (recesión)
3- Dificultad de las barreras de salida , que pueden ser de carácter económico, estratégico o
emocional, por ejemplo:
a) altas inversiones en equipos y plantas.
b) elevados costos fijos de salida
c) vínculos emocionales.
d) relaciones estratégicas entre Unidades Estratégicas de Negocios
e) dependencia económica en determinada industria.
Poder de Negociación de los compradores.
El poder de negociación de los compradores resulta una amenaza competitiva cuando obligan a bajar
los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio, dado que aumentan los costos
operativos.
Los compradores según Porter son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1) cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son
unos pocos y de poca magnitud.
2) cuando los compradores adquieren grandes cantidades.
3) cuando una industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus
pedidos totales.
4) cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,
enfrentando a las empresas entre si para obligar a bajar los precios.
5) cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo en varias firmas a la
vez.
6) cuando los compradores pueden usar la amenaza la integración vertical, lo cual les sirve como
instrumento de reducción de precios, y conjuntamente pueden satisfacer sus propias necesidades.

Poder de Negociación de los Proveedores


Son una amenaza cuando están en condiciones de imponer el precio que una Compañía debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la
rentabilidad de la firma.
Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
1) cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.
2) cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.

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3) cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma
es muy costoso cambiar de proveedor.
4) cuando a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia adelante dentro de la industria.
5) cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás.

La amenaza de productos sustitutos


La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, dado que limita el
precio que una organización puede cobrar y en consecuencia su rentabilidad.

ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICO

El concepto de Grupos Estratégicos


Las empresas en determinado ámbito o sector industrial se diferencian entre sí con relación a factores
tales como: canales de distribución utilizados, segmentos de mercados atendidos, calidad de
productos, utilización o énfasis en la tecnología, servicio al cliente, políticas de fijación de precios,
políticas de publicidad y promociones.
Estos factores reciben la denominación de dimensiones estratégicas.
Empresas con estrategias básicas similares se conocen como grupos estratégicos. Una cantidad
limitada de grupos captura la esencia de las diferentes estrategias entre las empresas en el interior de
un sector industrial.

Implicaciones de los Grupos Estratégicos


1) Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo
estratégico. Los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí.
Así, una amenaza importante para la rentabilidad de una puede surgir del interior de su propio grupo
estratégico.
2) Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto la cada una de
las fuerzas competitivas. El riesgo entre el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de
rivalidad existente entre organizaciones en el interior de un grupo, el poder de negociación de los
compradores, el poder negociación de los proveedores y la fuerza competitiva de productos
sustitutos, pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratégicos que se desenvuelven

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en el mismo ámbito o sector industrial.
Las barreras para la movilidad, son factores que inhiben el desplazamiento de las organizaciones
entre grupos en una industria. Incluyen tanto las limitaciones para ingresar a un grupo como las
restricciones para salir del grupo en el cual se encuentre la empresa.

OBJECIONES y RESTRICCIONES AL MODELO DE CINCO FUERZAS Y DE GRUPOS


ESTRATÉGICOS

Objeciones que limitan la utilidad del uso de ambos modelos.


1) Presentan una imagen estática de la competencia que subestima el rol de la innovación.
2) Minimizan la importancia de las diferencias individuales de las empresas mientras hacen un énfasis
excesivo en la relevancia del sector industrial y la homogeneidad de los grupos estratégicos como
determinantes de las tasas de rentabilidad de una organización en particular.

Los recursos y capacidades individuales de una empresa son determinantes mucho más importantes
de su rentabilidad, que el ámbito o grupo estratégico a la cual pertenece. Es decir, que una empresa
no será rentable sólo porque está asentada en una industria atractiva.

EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian a
medida que evoluciona la industria. Los cambios en la solidez y naturaleza de estas fuerzas generan
diferentes oportunidades y amenazas en cada paso de una evolución industrial
El modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta útil para analizar los efectos de la
evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. Mediante este modelo podemos identificar cinco
ambientes diferentes, cada uno vinculado a una etapa diferente en la evolución del sector industrial:

1) Ambiente de una industria en gestación.


2) Ambiente de crecimiento.
3) Ambiente de recesión o disminución del crecimiento.
4) Ambiente de madurez.
5) Ambiente de decadencia.

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ETAPAS

1) Gestación:
- apenas comienza a desarrollarse el sector industrial
- existe un crecimiento lento debido a factores como la falta de familiaridad de los consumidores con
el producto.
- altos precios debido a la incapacidad de las empresas de aprovechar economías de escala y
canales de distribución deficientemente desarrollados.
- barreras de ingreso apoyadas en el Know How Tecnológico.
- la rivalidad se apoya en educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño
del producto.

2) Crecimiento:
- demanda en expansión
- los precios caen debido a la acumulación de experiencia y a la obtención de economías de escala y
el desarrollo de canales de distribución.
- la amenaza de potenciales competidores es alta pero son absorbidos sin que aumente la presión
competitiva, la rivalidad tiende a ser baja.

3) Recesión o declinación del crecimiento:


- la demanda se va acercando a niveles de saturación
- se intensifica la rivalidad entre empresas
- las empresas continúan agregando capacidad surgen un exceso de capacidad productiva.
4) Madurez:
- el mercado está saturado
- crecimiento bajo o nulo
- aumentan las barreras de ingreso
- la competencia se desarrolla bajando los precios.
- las empresas se concentran en bajarlos costos y en la creación de lealtad a la marca
- muchas industrias se consolidan o concentran y se convierten en oligopolios o monopolios.

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5) Declinación:
- crecimiento negativo por varios factores:
- sustitución tecnológica
- cambios sociales
- cambios demográficos
- competitividad internacional.
- aumenta el grado de rivalidad por la existencia de la barrera de salida.
- se genera capacidad excesiva.
- disminuyen los precios.

ANALISIS GLOBAL

Globalización y estructura de la Industria

La globalización ha sido favorecida por la disminución de las barreras a la circulación de bienes,


servicios y capital entre los distintos países, e impulsada por los cambios en las tecnologías de
comunicación, información y transporte.

Consecuencias en los esquemas de Producción:


- las empresas han dispersado partes de sus procesos de producción a diversos lugares del mundo
para sacar ventajas de las diferencias entre el costo y la calidad de los factores de producción.
- los mercados se fusionan dentro de un mercado de carácter mundial. Los gustos y preferencias de
los consumidores comienzan a converger en normas de carácter mundial.
1) los límites del ámbito para una empresa no se detienen en las fronteras nacionales
2) se intensifica la rivalidad competitiva (de oligopolios a industrias fragmentadas)
3) aumenta la tasa de innovación
4) se crean enormes oportunidades para ingresar en mercados globales.

La reducción de los costos involucrados en la movilidad de bienes, servicios, dinero, personas e


información, ha provocado una reducción de la denominada “distancia económica”, disminuyendo la
importancia de la distancia física.
Además, ha disminuido sustancialmente la efectividad de las barreras políticas, debili tando la

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importancia del Estado-Nación en su función de garante e interventor del desarrollo, surgiendo la
importancia o aparición del estado regulador y del estado competitivo con la función de promover un
clima de inversión para el capital transnacional, incorporando en este último caso las especificidades y
la heterogeneidad nacionales como atributo de competencia.
Las decisiones políticas también promueven y aceleran la integración de los mercados y el
movimiento de un país hacia la globalización.
La dinámica que llamamos globalización plantea oportunidades y amenazas potenciales.

Oportunidades
a) mejora las condiciones de acceso a mercados que se hallaban protegidos. Por lo tanto las
economías individuales pueden participar activamente de las redes internacionales de producción
administradas por las grandes compañías multinacionales.
b) al incrementar la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas
empresarias y sociales, contribuyendo a la desarticulación de oligopolios establecidos.
c) puede permitir mejorar las políticas domésticas de una Nación aumentando el riesgo y por
consiguiente los costos políticos en la implementación de políticas no sostenibles.
Podemos caracterizar a la globalización como un proceso vigoroso, pero lleno de contradicciones. La
más importante es la creciente disparidad entre las estructuras políticas basadas en el Estado Nación
y el carácter crecientemente global de las interacciones y flujos que vinculan a las distintas economías
nacionales. La existencia de estos conflictos favorece la emergencia de escenarios diversos para la
economía internacional. Se podrían identificar cuatro escenarios para la economía internacional en el
largo plazo: tres de ellos que precisan las principales líneas posibles de evolución de la economía
internacional y las tensiones que se derivan de cada una de ellas y un cuarto escenario que podemos
calificar como normativo.

La globalización y sus escenarios

En el eje vertical del cuadro se representa la intensidad con que opera el mercado (la “mano
invisible”) y en el eje horizontal las instancias públicas en el campo de las rela ciones económicas
internacionales (la “mano visible”). La intensidad de la operación de la “mano visible” va desde un
extremo de prescindencia total de las autoridades, identificada por el símbolo (-) a otro de
“supervisión colectiva” (donde se maximizan los esfuerzos de intervención, presumiblemente

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cooperativa, identificada por el símbolo (+)
La presencia del mercado, por su parte, oscila entre un mínimo de influencia del mer cado, donde las
intervenciones de carácter administrativo son dominantes (“proteccionismo”), identificada por el
símbolo (-) y un máximo donde la competencia se utiliza incluso como mecanismo de evaluación de la
eficiencia institucional del Estado.

En el plano así recortado pueden ubicarse los cuatro escenarios de acuerdo a la com binación que
cada uno de ellos hace de mercado y regulación.

El primer escenario es el del “mundo sin fronteras” donde se combina la preeminencia del mercado y
una postura de “negligencia” por parte de las autoridades públicas, baja o nula coordinación
internacional.

El segundo escenario, denominado de “fragmentación”, combina bajas intensidades de mercado y de


coordinación pública internacional. Reproduce, por tanto, la hipótesis clásica del conflicto Inter-estatal
donde la diversidad se preserva a través del aislamiento.
Este escenario no implica la utilización de ciertos instrumentos, como los derechos antidumping,
extendidos ahora al campo de las prácticas laborales o ambientales, para aislar y preservar segmentos
de la economía nacional de la interacción con el resto del mundo.

El tercer escenario, llamado de “armonización imperial”, combina una baja intensidad de mercado
con un grado considerable de supervisión colectiva.
Supone la convergencia de prácticas e instituciones al interior de grupos de países

El ultimo escenario, llamado “club de clubes”, se construye a partir de la existencia de


Múltiples asociaciones regionales y funcionales organizadas bajo los principios de membresía
voluntaria, subsidiariedad, transparencia y acceso abierto para quienes admitan reglas.
Estos agrupamientos regionales o funcionales deberían incorporar también los principios de adhesión
a estándares mínimos, reconocimiento mutuo, trato igualitario, excepciones sólo temporarias y
capacidad efectiva para implementar compromisos y decisiones.

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LA VENTAJA COMPETITIVA DESDE LA ÓPTICA DEL AMBIENTE EXTERNO

El Contexto nacional dentro del cual se localiza la firma tiene una importante relación con suposición
competitiva en el mercado global. Comprender cómo el contexto nacional afecta la ventaja
competitiva, permite identificar:

1) de dónde pueden provenir los competidores más significativos

2) dónde se pueden localizar determinadas actividades productivas

La teoría económica subraya que las condiciones de diversos factores (costo y calidad) son
determinantes de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener en algunos medios. Los
factores de producción podemos clasificarlos en:

1) Básicos (Terrenos, Mano de Obra, Capital y Materias Primas) y,

2) Avanzados (Know How tecnológico, sofisticación administrativa e infraestructura física (carreteras,


vías férreas y puertos)

Según Porter existen cuatro determinantes básicos para la posición competitiva de una
Nación:
1) las Condiciones de diversos factores de producción
2) la Intensidad de la rivalidad competitiva de la industria nacional
3) las condiciones de demanda local
4) la competitividad de industrias de apoyo y relacionadas

20
UNIDAD Nº 3: EL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Los cambios tecnológicos y culturales determinan que la hipótesis del mundo con leyes de
comportamientos estables ya no valen; la complejidad de las tecnologías y de las organizaciones,
crece en forma exponencial por lo cual la hipótesis del manager omnisciente se volvió irrealista; las
capacidades de almacenamiento y procesos de informaciones crecieron en forma exponencial por lo
cual cada sector tiene acceso a mas información de la que puede manejar.

Paradigma convencional:
Este paradigma considera a los recursos (factores de producción), los determinantes de una decisión
de asignación óptima, definiendo de este modo el valor.

Paradigma alternativo:
Este paradigma pone en el centro del análisis y la comprensión de la actividad humana, en cuanto a
su capacidad creadora de valor y actividad cognición, base de una dinámica permeable de
aprendizaje.

RECURSOS ACTIVIDADES VALOR A DEFINIR

Así las investigaciones, se dirigen hacia sistemas de gestión basados en la modelización del sistema de
actividades (ABC, procesos, calidad total, etc.). Sistemas de gestión enfocados a la creación de valor
(calidad total, costeo objetivo, ingeniería de valor, métodos y herramientas orientados hacia el
aprendizaje organizacional y la integración entres los conocimientos económicos y gestionarios y los
conocimientos operativos a través de la cooperación entre los especialistas).
Desde el punto de vista estratégico, se asiente a un cambio sustancial en las perspectivas de lo que
significa hacer una estrategia.

A partir de fines de los 80 ha surgido un gran interés por el papel de los recursos y capacidad de la
empresa como base fundamental de su estrategia y como principales determinantes de su
rentabilidad.

21
Debido a la falta de aplicabilidad de los modelos desarrollados para el análisis del ambiente externo
(modelo de las 5 fuerzas y análisis de grupos estratégicos) en ambientes altamente turbulentos con
su gran poder para diluir los limites de los sectores industriales, comenzó a pensarse en la
formulación de la estrategia debía estar asentada en una declaración de identidad y propósito de la
empresa.

Análisis Sectorial:
Orientación a la relación entre estrategia y entorno sectorial.
Análisis basado en los recursos.
Se centra en la estrategia y los recursos y capacidades internas de la empresa.

Este cambio de enfoque en el ámbito estratégico, significa un cambio en la visión de que lo


importante es detectar los cambios del ambiente externo y en el sector industrial, los cuales guían la
asignación de recursos al interior de la organización, en un esfuerzo adaptativo, para empezar a ver a
la organización como generadora de valor, a través de la combinación de sus actividades y la
asignación de recursos a la misma.

VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva es la habilidad que posee una organización para o sobrepasar el rendimiento
de sus rivales.

(Precio Unit * unid. Vend) – (Cost. Unit * Unid. Vend)


Se suele medir como MUB = _____________________________________________
(Cost. Unit * Unid. Vendidas)

Estrategias genéricas.

La ventaja competitiva se obtiene mediante la implementación de estrategias genéricas de negocios.

22
Para tener ventaja competitiva se utilizan las siguientes estrategias genéricas:

 Estrategia Genérica de Diferenciación. Consiste en agregar valor al producto desde la


perspectiva del consumidor. El precio unitario de la empresa debe ser superior al de las
compañías promedio y su costo unitario debe ser equivalente al del promedio de las
firmas.
 Estrategia Genérica de Liderazgo en Costos: el costo unitario de la empresa debe ser
inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al promedio
de las empresas del sector.
 Estrategia Genérica de Enfoque: la empresa debe tener un menor costo unitario y un
mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Fuentes de Ventaja Competitiva.


 Eficiencia. Se mide por el costo de los insumos necesarios, utilizando los mismos de la forma
más productiva posible a los fines de obtener una eficiencia superior.
 Calidad. Los bienes y servicios deben desempeñar la función para la cual se diseñaron.
Genera reputación de marca (mayor precio) y mayor eficiencia (menor costo).
 Innovación. Se define como nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa
opera sobre los productos que genera. Su creación exitosa proporciona a la firma algo
exclusivo, permitiendo aumentar precios y bajar costos.
 Capacidad para satisfacer al cliente. Proporciona al cliente lo que desea en el momento
que lo requiera. Para ello se deben identificar y satisfacer necesidades, proporcional al cliente
el valor que pagó, personalizar los bienes y servicios, bajar el tiempo de respuesta y alcanzar
diseño y servicios superiores.

Estos bloques son el producto de habilidades, recursos y capacidades de una organización


Se los denomina genéricos ya que ya representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de
logro de diferenciación que cualquier empresa puede adoptar.

Los recursos como base de la rentabilidad.

El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva se ha convertido

23
en la principal meta para la formulación de la estrategia. La perspectiva basada en los recursos
concibe a la empresa como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, que son el
fundamento sobre el que se construye la ventaja competitiva de la empresa.
El estudio de la estrategia basada en los recursos comprende tres elementos claves.
1. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.
2. Asegurar que los recursos de la empresa emplean completamente y que su beneficio potencial
se explota al límite.
3. Construir la base de recursos de la empresa.

La empresa cuenta con recursos:


 Tangibles: son los mas fáciles de detectar y evaluar. Ejemplo de ello son los estados
contables. Se debe evaluar el potencial de los recursos capaces de generar ventaja
competitiva.
 Intangibles: se suelen encontrar en los balances contables con el nombre de “fondo
de comercio” y “capitalización de los gastos”.
 Recursos Humanos: la capacidad productiva de las personas se denomina capital
humano. La construcción de capacidades organizativas supone la evaluación y
promoción de empleados en categorías de competencia tales como logro de objetivos,
capacidad de resolver problemas, relación con otras personas y capacidad para trabajar
en equipo. La habilidad de la empresa para hacer trabajar a los recursos humanos
eficazmente depende de la capacidad de relación entre los empleados y de la cultura
de la organización.

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Para identificar y valorar capacidades de una empresa se debe establecer las medidas cuantificables
de los resultados que permitan la comparación de la empresa con otras.
El benchmarking es una herramienta que permite valorar y desarrollar capacidades organizativas a
través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones.

El benchmarking comprende cuatro etapas:


1. Identificar actividades o funciones que la empresa necesita mejorar.

24
2. Identificar las empresas líderes mundiales en cada una de esas actividades.
3. Entablar relación con esas empresas, visitarlas, hablar con directivos y trabajadores a fin de
analizar como hacen tan bien su trabajo.
4. Utilizar el aprendizaje para redefinir objetivos, rediseñar procesos y cambiar las expectativas
respecto de las propias funciones y actividades.

El flujo de beneficios que genera los recursos y capacidades depende de la forma en que la empresa
los emplee para establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Dicho beneficio depende de 3 factores.
1. El alcance de la Ventaja Competitiva. Se parte de dos condiciones: a) el recurso o capacidad
debe ser escaso. b) El recurso o capacidad debe ser relevante (si la capacidad no responde a
algún factor clave de éxito es irrelevante para el logro de ventajas competitivas).
2. El mantenimiento de la Ventaja Competitiva depende de: a) la durabilidad de los recursos y
capacidades. b) De la movilidad (la manera mas sencilla de obtener recursos y capacidades
necesarios para imitar la estrategia de otras empresas es comprándolos). c) La posibilidad de
replica (si una empresa no puede comprar un recurso, debe construirlo).
3. Apropiación de las rentas de los recursos: quien consigue el resultado generado por los
recursos y capacidades depende de los derechos de la propiedad; el poder relativo de
negociación y el grado de incorporación de los recursos.

Una vez que se valoran las fortalezas y debilidades relativas de los recursos y capacidades de la
empresa, se formula la estrategia que utilice más efectivamente las fortalezas de estos recursos
en relación con los factores claves de éxito en el sector.
La superación consiste en un proceso de inversión para desarrollar recursos y capacidades, lo que
puede suceder espontáneamente a través del aprendizaje de la organización.
La estrategia eficaz de la empresa en el presente crea activos intangibles y el aumento de stock la
pone en condiciones de planificar y ejecutar su estrategia futura. La estrategia futura debe hacer
uso eficaz de los recursos que han sido acumulados.

VENTAJA COMPETITIVA EN COSTOS

Las empresas orientan la estrategia hacia la búsqueda de economías de escala y ámbito. Durante

25
las décadas pasadas se ha cambiado el énfasis de las estrategias hacia las reestructuraciones,
reducciones de tamaño (downsizing), subcontratación (outsourcing), producción ajustada (lean
producción) y la búsqueda de fuetes de oficiencia dinámicas.

Curva de experiencia

La curva de experiencia es uno de los conceptos más conocidos e influyentes en la historia de la


administración estratégica. El concepto de economías por aprendizaje fue generalizado por BCG
(Boston Consulting Group), refiriéndose al comportamiento de todos los costos añadidos al
aumentar el volumen de producción acumulado, permitiendo una regularidad en la reducción de
costos y precios, que acompañaban el aumento de la producción acumulada.
La curva de experiencia para una empresa diferirá en el pendiente respeto a la curva de
experiencia del sector, debido a la aptitud de las empresas para transferir experiencia.

La búsqueda de economías de economías de costo basada en la experiencia supone que la


principal meta estratégica de una empresa, debería ser la cuota de mercado.

La búsqueda de liderazgo en costos a través del liderazgo en cuota de mercado tiene


consecuencias importantes en la política de precios. La empresa debería poner precios a sus
productos sobre la base de los costos futuros. Esta búsqueda también apunta hacia las ventajas
de maximizar el volumen ofreciendo una amplia gama de productos mejor que una gama reducida
y de la expansión internacional.

Derivaciones de la curva de experiencia en la generación de Matrices de Planificación

Matriz de Estrategias de Producto/Mercado (Matriz de Ansoff). Esquema que


permite a la organización analizar los objetivos del mercado y relacionar dichos objetivos
con lo que es vendido, (producto) y con el que lo compra, (el mercado). Posicionar un
objetivo en la matriz provee información acerca de la estrategia correcta a ser perseguida
y las claves de fortalezas que deben ser desarrolladas.
Matriz Boston Consulting Group (Crecimiento/participación). Requiere usar la
participación de mercado del producto en forma relativa a la participación del líder del

26
mercado, en el eje horizontal. Sobre el eje vertical, se coloca el índice de crecimiento del
mercado en el cual cada producto compite
Matriz de atractivo de la Industria, fortaleza del negocio.
Matriz de Ciclo de Vida (Arthur D. Little). Relaciona la madurez de la industria y una
medición general de la posición del negocio (dominante, fuerte, favorable, sostenible, débil
y no viable).
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la acción.
Matriz DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades). La clave para el
análisis en costos es superar las aproximaciones mecanicistas tales como la curva de
experiencia y entender la ventaja en costos identificando los factores que determinan la
posición en costos de una empresa.
La curva de experiencia combina cuatro fuentes de reducción de costos: aprendizaje,
economías de escala, innovación de proceso y diseño mejorando de producto. Se pueden
añadir tres factores adicionales que influyen en la posición de costos: el costo de los
inputs, la utilización de capacidad y las diferencias residuales en la eficiencia operativa.
Estos factores determinan los costos unitarios de una empresa y se los denomina factores
de costos.

Empleo de la cadena de valor para analizar los costos.


Etapas principales:
1. Desagregar la empresa en actividades separadas.
2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el costo total del producto.
3. Identificar los determinantes de costos.
4. Identificar las interrelaciones.
5. Examinar el avance de la reducción de costos.

En la búsqueda de fuentes dinámicas de eficiencia, se pueden distinguir tres avances:


Cambios de fuentes estáticas de eficiencia en costos a fuentes dinámicas y el impacto
de la calidad total.
Restructuración corporativa.
Reingeniería del proceso empresarial.

27
VENTAJA COMPETITIVA DE DIFERENCIACION

La diferenciación sirve para crear valor para los clientes. Desde el punto de vista de la oferta, la
empresa debe ser consiente de sus recursos y capacidades. Desde el punto de vista de la demanda,
requiere tener una percepción y comprensión de los clientes, sus necesidades y preferencias.
La diferenciación se construye a partir de la identidad, el estilo y los valores de una compañía.

Oportunidades de diferenciación.
a) Tangibles: características observables de un producto.
b) Intangibles: el valor que los clientes perciben, imagen de la oferta de la empresa.

La elección estratégica de la empresa de diferenciación, tiene que ver con la forma en que compite la
empresa en cuanto a las dimensiones de consistencia, fiabilidad, concesión de estatus, calidad e
innovación.

Factores de exclusividad.
1) Características y prestaciones que ofrece el producto.
2) Servicios que ofrece la empresa.
3) Intensidad de las acciones de Marketing.
4) Contenido de las actividades.
5) Tecnología del proceso de fabricación.
6) Calidad de los Imputs incorporados.
7) Procesos que regulan actividades determinadas.
8) Habilidad y experiencia de los empleados en las actividades.
9) Procesos de control que se usan en las diferentes actividades.
10) Localización.
11) Grado de integración vertical.
12) Integridad del producto.
13) Señalización y reputación.

28
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A ESCALA
FUNCIONAL.

Las estrategias en el nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones
funcionales, con el fin de lograr las metas de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente en toda la compañía.
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por
un bien o servicio.
Con el propósito de lograr la ventaja competitiva, la organización debe desarrollar funciones de
creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere
diferenciación y un precio superior.

Medidas para aumentar la eficiencia en la función fabricación, disminuyendo los costos unitarios:
1) Economías de escala, efecto del aprendizaje y la curva de experiencia.
2) Fabricación flexible. El acceso a tecnologías sofisticadas y complejas favorecen al
fabricación flexible, disminuyendo tiempos de preparación de equipos, aumentando el uso
de maquinas mediante una mejor programación y mejorando el control de calidad en todas
las etapas del proceso de fabricación. Además las tecnologías de fabricación flexible
permite que las compañías individualicen los productos con las demandas exclusivas de
pequeños grupos de consumidores, a un costo que antes no podía conseguirse por
producir en forma masiva un bien estandarizado

Estrategia de marketing y eficiencia: La estrategia de marketing se relaciona


con la fijación de precios, publicidad diseño del producto y distribución,
desembocando en un plan de marketing.
Estrategia de administración de materiales y eficiencia: las actividades
necesarias para que los materiales lleguen a las instalaciones de fabricación
mediante el proceso de producción, y al usuario final a través de un sistema de
distribución; requiere la adopción de un sistema de inventario justo a tiempo.
Estrategias de Investigación y Desarrollo y eficiencia: implica el diseño de
productos fáciles de fabricar, reducción de cantidad de piezas, lo cual disminuye el

29
tiempo de ensamble y también las innovaciones pioneras de procesos,
perfeccionamiento de la forma como operan los procesos que produce
mejoramiento en la eficiencia.
Estrategias de Recursos Humanos y eficiencia: existen 3 alternativas
fundamentales; la primera es la capacitación a los empleados, la segunda organizar
las fuerzas de trabajo en equipos autogestionarios (empowerment) y la última
vincular el pago al desempeño.
Estrategias de infraestructura y eficiencia: se debe fomentar el compromiso
en toda la compañía a través del liderazgo de la alta gerencia, quien debe articular
una visión que reconozca la necesidad de todas las funciones de concentrarse en el
mejoramiento de la eficiencia y facilitar la cooperación interdisciplinaria.

La tarea de las diferentes funciones en el logro de innovación superior.

La innovación puede ser una fuente de ventaja competitiva. Hay cuatro razones que explican el
porque tantas innovaciones en productos fracasan:
1. la incertidumbre; el riego asociado a no poder pronosticar la demanda.
2. la deficiente comercialización; se fracasa al no poder adaptarse a las
necesidades del consumidor.
3. el error de llevar al mercado una tecnología para la cual no existe suficiente
demanda.
4. lentitud en el lanzamiento de nuevos productos.

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS AL NIVEL DE


NEGOCIOS.

Las decisiones que son el núcleo de la estrategia a nivel de negocios y que suministran la fuente de
ventaja competitiva son:
1) ¿Qué necesidades se van a satisfacer? Diferenciación.
2) ¿A quienes se va a satisfacer? Segmentación.
3) ¿Cómo se van a satisfacer las necesidades? Habilidades distintivas.

30
La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos
o servicios para satisfacer las necesidades del cliente.
La segmentación es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en
diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja
competitiva.
Existen tres estrategias de segmentación de mercado.
1) Optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas necesidades y
pueden adoptar el enfoque de atender el cliente promedio.
2) Segmentar su mercado en diferencies grupos y desarrollar un producto ajustable a las
necesidades de cada uno.
3) Reconocer que el mercado está segmentado pero concentrarse en atender solo un segmento o
nicho de mercado.

Mediante el logro de niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al


cliente, al seleccionarse una estrategia de negocios la organización debe decidir como organizar sus
habilidades para alcanzar una ventaja competitiva.

Selección de una estrategia genérica competitiva al nivel de negocios.

Liderazgo en costos (la ventaja en costos constituye una barrera de entrada para nuevos
competidores). se protege a los rivales industriales mediante su ventaja en costos; se verá
menos afectada por el aumento en los precios de los insumos; se verá menos afectado por
una caída de los precios si hay compradores poderosos; si los productos sustitutos entran en
el mercado pueden bajar sus precios. Los riesgos de esta estrategia son la habilidad de los
competidores para encontrar formas de reducir costos; para imitar la ventaja; eventualidad de
perder la visión de los cambios en las preferencias de los clientes.
Diferenciación (el enfoque de esta estrategia está dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes): se debe crear un producto percibido para el cliente
como exclusivo; diferenciarse en todas las dimensiones posibles; se debe controlar que los
costos, para que el precio del producto no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar.
Los principales problemas son la capacidad de la compañía para mantener su exclusividad

31
percibida de acuerdo con el criterio de los compradores; facilidad con la que los competidores
pueden imitar el producto del diferenciador; y la dificultad para mantener un precio superior.

La administración exitosa de una estrategia competitiva genérica requiere que los gerentes atiendan
dos problemas:
1) Asegurarse de que las decisiones que toman con respecto a
productos/mercados/habilidades distintivas se orienten hacia una estrategia
competitiva especifica.
2) Hacer monitoreo al ambiente de tal manera que puedan mantener las fuentes de
ventaja competitiva de la empresa teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION AL NIVEL DE NEGOCIOS

La estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (humanos y financieros) que


deben invertirse para lograr una ventaja competitiva.
Las estrategias genéricas competitivas suministran ventajas competitivas, pero son costosas de
desarrollar y mantener. En primer lugar se encuentra la de diferenciación es la mas costosa de las
tres, luego el liderazgo en costos y por ultima la mas económica es la estrategia de concentración.
Al decidirse la estrategia de inversión la empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir
en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla.
Además se debe tener en cuenta la fortaleza de la posición de una firma en una industria con
relación a sus competidores (que deriva de la amplitud de participación en el mercado, la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas y la etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la
empresa).

ESTRATEGIAS AL NIVEL CORPORATIVO

Integración Vertical, Diversificación y Alianzas Estratégicas.

En este nivel la estrategia está relacionada con dos preguntas:


1) ¿En que hora de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su

32
utilidad a largo plazo?
2) ¿Qué estrategias debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios?

Con el fin de agregar valor, una estrategia en el ámbito corporativo debe permitir a una compañía
desempeñar una o mas funciones de creación de valor a un costo menor, o ejecutar una o mas
funciones de creación de valor de tal forma que posibilite obtener diferenciación y un precio superior.

Integración Vertical: la compañía produce sus propios insumos, integrandose hacia atrás o
ascendente, o dispone por sus propios medios de su producción, integración hacia delante y
descendente. Hay cuatro etapas en una tipica cadena de producción de materia prima/consumidor:
 Materias Primas
 Fabricantes Intermedio
 Ensamblaje
 Distribución
 Usuario Final.
En cada etapa de la cadena se agrega valor al producto.
Elementos a favor:
a) Permite construir barreras de entrada para la nueva competencia.
b) Facilita inversiones en activos especializados que incrementa la eficiencia.
c) Protege la calidad del producto
d) Genera una programación mejorada.

Elemento en contra:
a) Desventaja en costos.
b) Desventajas que surgen cuando la tecnología cambia en forma rápida.
c) Desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible.

Costos burocráticos y los límites a la integración vertical.

Los costos burocráticos son los costos de hacer funcionar a una organización. Para la empresa tiene
sentido integrarse verticalmente solo si el valor creado por tal estrategia excede los costos
burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización para incorporar actividades

33
adicionales ascendentes o descendentes.
Diversificación

Existen dos tipos de diversificación:


1) Diversificación relacionada: nueva operación de negocios vinculada a la actividad,
mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor de
la actividad.
2) Diversificación no relacionada: una nueva área de negocio que posee una conexión
evidente con ninguna de las áreas existentes en la compañía.

Creación de valor mediante la diversificación.


Se considera por parte de las compañías, cuando tratan de generar recursos financieros excesivos con
relaciona a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en su negocio original o principal.

Una compañía puede crear valor a través de tres formas:


1) Adquisición y restructuración de empresas que funcionan en forma deficiente.
2) Transferencias de habilidades entre negocios.
3) Realización de economías de alcance: surgen cuando dos o más unidades de negocios
comparten recursos como instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de
publicidad, costos de investigación y desarrollo.

Costos burocráticos y los límites de la diversificación

La diversificación de tipo extensiva tiende a reducir en vez de mejorar la rentabilidad de la empresa.


Una de las razones es que el costo burocrático generado es superior al valor agregado.
Los costos burocráticos están en función del número de negocios en el portafolio y del grado de
coordinación requerido entre los diferentes negocios.

Tienen sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costos
burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización.

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Alianzas estratégicas

Las empresas pueden obtener beneficios derivados de la integración vertical y la diferenciación, sin
tener que enfrentar los costos burocráticos, si establecen relaciones de cooperación con socios
comerciales.
Las empresas convienen en buscar en conjunto formas de reducir costos o incrementar la calidad de
los insumos dentro del proceso descendente de creación de valor de la compañía. También se pueden
evitar los costos burocráticos sin tener que fusionar actividades o afrontar los costos y riesgos de
desarrollar los productos por si mismos (join ventures).

35
UNIDAD Nº 4: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es el planeamiento?

 Definiciones formales de planeamiento:


1- “planear es pensar en el futuro, o simplemente tomar el futuro en cuenta”, o también,
“planeamiento, en una palabra, es management”.
2- Planeamiento es controlar el futuro; no pensar acerca de él sino actuar en él”.
3- Planeamiento es la toma de desiciones; “elecciones fundamentales”, “la determinaciones
consciente de cursos de acción diseñados para alcanzar propósitos. Planeamiento es,
entonces, decidir”
4- Planear es integrar la toma de decisiones; “planeamiento es una estructura integrada de
decisiones” , “el medio para ajustar un amplio conjunto de actividades en un todo significativo”
Ackoff: “el planeamiento se requiere cuando el estado futuro que deseamos involucra un
conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones… la principal
complejidad del planeamiento deriva de la interrelación entre las decisiones, mas que de las
decisiones en si mismas…”Ozbekhan: “plan, se refiere a una integración de restricciones de
acción organizadas jerárquicamente en la cual varios tipos de decisiones son ordenados
funcionalmente”
5- Planeamiento es un procedimiento formalizado para producir un resultado articulado, en la
forma de un sistema integrado de decisiones; Bryson “esfuerzo disciplinario”, “simplemente un
conjunto de conceptos, procedimientos y tets”.

El planeamiento se caracteriza por la descomposición natural del análisis, reduciendo estados y


procesos a sus partes componentes. El proceso es formalmente reduccionista por naturaleza. El
análisis producirá la síntesis: descomposición el proceso estratégico en una serie de pasos articulados,
cada uno de ellos seguido por otro en una secuencia especificada, producirá estratégicas integradas.

 Componentes del planeamiento:

Los componentes claves de la formalización son la racionalidad, la descomposición y la articulación. El

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producto del planeamiento, el plan en si mismo, después de ser cuidadosamente descompuesto en
estrategias y subestratégicas, programas, presupuestos, y objetivos, deberá ser etiquetados clara y
explícitamente, con palabras y números, preferiblemente, sobre hojas de papel.
El planeamiento entonces, es simplemente el esfuerzo para formalizar partes de ellas, a través de la
descomposición, la articulación y la nacionalización.

 ¿Por qué planear?

1) las organizaciones deben planear para coordinar sus actividades. “Coordinación”, “integración”,
y “comprensividad”.
Cuando diferentes actividades de una organización no pueden alcanzar sus objetivos, el
problema usualmente se atribuye a la falta de planeamiento.
La articulación de los planes provee mecanismos de comunicación que promociona la
coordinación entre las diferentes partes de la organización.
La coordinación puede ser lograda, a través de comunicaciones informales entre diferentes
actores, llamado adaptación mutua, a través de compartir normas y creencias de una cultura
común, o también a través de la supervisión directa realizada simplemente por un líder. Y aun
cuando los planes sirvan en un rol de coordinación, no se puede suponer que el planeamiento,
como procedimiento formalizado, haya creado aquellos planes.
2) Las organizaciones deben planear para asegurarse de que el futuro sea tomado en cuenta.
El futuro puede ser tenido en cuenta en tres formas básicas:
A. Preparándose para lo inevitable.
B. Preparándose para no deseable.
C. Controlando lo controlable.
También puede ser tenido en cuenta, informalmente, por una iniciativa e
intención individual o también por instinto.
3) Las organizaciones deben planear para ser “racionales”.
La primera razón se fundamenta en que la toma de decisiones formalizada es mejor que la
toma de decisiones no formalizadas. “El pensamiento estratégico raramente ocurre
espontáneamente”, “sin una guía, pocos gerentes conocen lo que constituye el pensamiento
estratégico”.
4) Las organizaciones deben planear para controlar.

37
El planeamiento se utiliza para controlar el trabajo de otros, el futuro de la organización y,
como consecuencia, el ambiente fuera de la organización. Se puede tomar como un medio
para reducir la complejidad externa hacia formas “manejables”.

Taylor, con la división de trabajo, entre el desarrollo de la tarea y su coordinación, permitió a los
gerentes abstraerse, de las operaciones de día a día, para concentrarse en las excepciones.
Los esfuerzos de Taylor fueron extendidos a la función administración por Church, en el área de
contabilidad de costos, “proveyendo el medio para abstraer al management haciendo posible la
descripción y el monitoreo del desempeño. Esta innovación formalizó la separación entre la operación
de un negocio y el desarrollo de la estrategia corporativa.
Jelineck, premisas centrales de planeamiento estratégico: “El gerenciamiento estratégico puede ser
ampliamente separado del gerenciamiento de las operaciones, y el proceso de formación de
estrategias en si mismo pede ser programado, y en sus palabras “institucionalizado”, por el uso de
sistemas formales; necesariamente, solamente pensando en dicha institucionalización puede ésta
separación comenzar a ser posible”.

En virtud de la formalización, el planeamiento comienza a significar, crear algo así como


operacionalizar estrategias. Formulación estratégica.

 ¿Qué es estrategia?
1) es un plan, o algo equivalente, una dirección, un guía o curso de acción hacia el futuro, un
camino para ir de aquí a acá, etc.
2) Estrategia es también un patrón, consistencia en el comportamiento siempre.
3) Es una posición, la determinación de productos particulares en mercados particulares. Mira
abajo, al punto que marca el espacio donde el producto encuentra al cliente, y también mira
afuera, hacia el mercado externo.
4) Es una perspectiva, o la forma en que una organización piensa. Aquí la estrategia mira hacia
adentro, internamente hacia el corazón de la estrategia colectiva, pero también mira arriba,
hacia la gran visión de la empresa.

38
ESTRATEGIAS INTENTADAS, ESTRATEGIAS REALIZADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES.

Se puede llamar a unas estrategias intentadas y a las otras estrategias realizadas. Hay un tercer caso
que podemos llamar “estrategias emergentes”, lo realizado no fue expresamente intentado, las
acciones son tomadas una por una, lo cual converge en el tiempo en alguna suerte de consistencia o
patrón.

Pocas estrategias pueden ser puramente deliberadas, y pocas pueden ser puramente emergentes.
Una sugiere que no existe el aprendizaje, la otra sugiere la falta absoluta de control. Todas las
estrategias del mundo real necesitan de alguna forma de mix de ellas, intentar el control sin detener
el proceso de aprendizaje.

En las estrategias sombrillas los perfiles amplios son deliberados mientras que los detalles son
consentidos a emerger dentro de dicho perfil.

Cualquier fracaso en la implementación es, por definición, un fracaso en formulación.

Si la formulación esta unida a la implementación, los implementadores tienen una gran influencia
sobre la formulación, tal vez esto pueda ser de gran éxito en la gestión estratégica.
Las estrategias deliberadas insisten en esta separación artificial, mientras las emergentes no lo hacen.
En el caso de la estrategia emergente, el termino formulación debe ser reemplazado por el termino
formación porque en este caso las estrategias pueden formarse sin ser formuladas.

MODELOS DE PROCESOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOS.

Son modelos por el cual la estrategia supuestamente será formalmente desarrollada y


operacionalizada.

 El modelo básico de planeamiento:


El modelo central de la “Escuela de Diseño”.
La idea central es la congruencia, o ajuste, entre factores organizacionales y externos. Andrews “la

39
estrategia económica puede ser vista como el enfrentamiento entre fortalezas y oportunidades que
posicionan a la firma en su ambiente.

Premisas de la escuela de diseño:


1) La formación estratégica deberá ser un proceso controlado, consciente de pensamiento.
2) La responsabilidad del proceso deberá asentarse en el jefe Ejecutivo; Estratega.
3) El modelo deberá ser mantenido simple e informal.
4) La estrategia debe ser única: el mejor resultado de un proceso de diseño creativo. Las
estrategias son construidas sobre competencias distintivas (centrales), “filosofía situacional”.
5) La estrategia es el resultado del proceso de diseño totalmente desarrollado. La “elección” de
una estrategia, y a la formación estratégica como un proceso de “decisión”.
6) La estrategia debe ser hecha explícita, y en lo posible articulada, lo cual significa que debe ser
mantenida simple. “Simplicidad es la esencia de un buen arte, una concepción estrategia lleva
simplicidad a organizaciones complejas”.
7) Finalmente, una vez que esta estrategia única, ampliamente debatida, explícita y simple está
totalmente formulada, debe ser implementada.

Premisa de la literatura de planeamiento:


1) La formación estratégica deberá ser controlada y consciente asi como un proceso formalizado
y elaborado, descompuesto en distintos pasos, cada uno delineado.
2) La responsabilidad total asentada en el jefe ejecutivo.
3) La estrategia es el resultado final del proceso totalmente desarrollado, que para ser explicitada
debe ser implementada a través de una atención detallada hacia los objetivos, presupuestos,
programas y planes de operaciones de varios tipos.

Si bien la escuela de planeamiento comparte con la diseño la mayoría de las premisas, las tres
enunciadas constituyen una diferencia básica.

 Modelo de tales procesos, lo constituyen:

El modelo inicial de Ansoff:


No dirigió su modelo al proceso de planeamiento estratégico; lo enfoco en el tema restringido de

40
expansión corporativa y diversificación, lo cual estableció en el contexto de la estrategia de
producto/mercado.

La visión de Ansoff de estrategia, fue una posición, y por supuesto plan, pero no de perspectiva: “la
estrategia es visualizada como un “operador” el cual está diseñado para transformar la firma desde la
posición presente a la posición descripta en los objetivos, sujeta a las restricciones de la capacidad y
el potencial.

Relacionó la secuencia de su diagrama sumario como sigue:


“el flujo de decisión procede desde la primera decisión preliminar de diversificación (paso 1) a través
de tres etapas sucesivas preliminares basadas sucesivamente en aumentar información (paso 2),
(paso 3) y (paso 4) hacia la decision final de diversificación (paso 5). Una decisión mayor se realiza en
la estrategia organizacional de la firma (decisión de sinergia estructural) seguida por decisiones
sucesivas sobre cuatro componentes de la estrategia (espacio de producto – mercado, vector de
crecimiento, sinergia, ventaja competitiva) y culmina con las decisiones de hacer o comprar”.

Dos conceptos son esenciales:


1º es brecha de análisis:
“el procedimiento dentro de cada paso de la cascada es similar”: medir la brecha que hay entre la
realidad y la estrategia planteada.

2º sinergia:
La firma busca la combinación posición de producto mercado, y el desempaño cuyo resultado es
mayor que la suma de las partes.
Ansoff definió “efecto que pede producir un retorno combinado sobre los recursos de la firma mas
grande que la suma de las partes”, “efecto conjunto”.
“la medición de sinergia es similar en alguna forma a lo que frecuentemente se llama evaluación de
fortalezas y debilidades”.

Las líneas principales del modelo de Steiner:


Se trata de un modelo normativo de Management estratégico:
“aparece como ideal y excesivamente mecanicista en el sentido que parece progresar

41
secuencialmente de una etapa bien definida a otra”.

Consta de diez pasos:


“Misión, objetivos, análisis externo, análisis interno, desarrollo de estrategias alternativas, selección de
estrategia, implementación y control de estrategia.”

La etapa de establecimiento de objetivos:

Se distinguen objetivos de estrategias.


Esta preparación se refleja mucho en los partidarios del planeamiento, reflejando los valores de los
planeadores y no de las personas de la organización.

La etapa de auditoria externa:


Una vez que los objetivos han sido establecidos, deben evaluarse las condiciones externas e internas
de la organización.
El mayor elemento de la auditoria del ambiente externo de la organización es el conjunto de
pronósticos (forescast) que se hace a cerca de las condiciones futuras.
La falta de habilidades para controlar el ambiente, y la inhabilidad para predecir el curso de los
hechos le quita efectividad al planeamiento.
En los años recientes ha sido la construcción de escenarios en los cuales, visiones alternativas de los
estados posibles del ambiente futuro de la organización son postulados.
Literatura actual creciente sobre inteligencia estratégica, orientada a métodos amplios pero difusos de
generar información acerca del ambiente externo. Los modelos de planeamiento a considerar en la
auditoria externa, categorizados como económicos, sociales, políticos y tecnológicos.

42
¿Qué dirige al ¿Qué está
competidor? haciendo y que
puede hacer el
competidor?

Objetivos futuros. Estrategia actual


En todos los niveles de Como se compite
Management y en múltiples Actualmente en el negocio
Dimensiones.

Perfil de respuesta del competidor. ¿Esta el competidor satisfecho con la


posición actual? ¿Qué movimientos o ajustes estratégicos puede hacer el
competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Qué provocará la
reacción más fuerte y efectiva del competidor?

Supuestos Capacidades
Dominios de si mismo Fortaleza y debilidades
Y de la industria

Componentes del análisis del competidor.

Pese a todos estos esfuerzos y atenciones, se encontró que ellas tienen “dificultades en realizar el
análisis ambiental, ajustando éste en el proceso de planeamiento, y evaluar sus contribuciones”.

La etapa de auditoria interna:

El estudio de fortalezas y debilidades se sujetó a una descomposición extensiva, a lo cual se le


denominó como “estrategia corporativa por listas detalladas”. Sin embargo la evaluación de
competencias distintivas es inherente a la organización, mas que un problema de juicio que deba
sujetarse al análisis riguroso, siendo inútiles los esfuerzos de descomposición.

La etapa de evaluación estratégica:

43
En esta etapa las técnicas son abundantes, porque el proceso de evaluación naturalmente lleva en si
mismo hacia la elaboración y calificación, rankeando desde las simples nociones de análisis de retorno
la inversión hacia las técnicas mas recientes tales como “valuación de estrategias competitivas”.

La etapa de operacionalización estratégica:

El modelo de planeamiento es sumamente detallado.


La estrategia: la formulación debería ser abierta a los fines, un proceso divergente en el cual la
imaginación pueda florecer en la creación de nuevas estrategias; mientras que la implementación
debería ser cerrada a los fines, o sea convergente, estrategias estén sujetas a las restricciones de la
operacionalización.

Se realiza un proceso vertical, primero una jerarquía de objetivos, en los cuales los objetivos básicos
asumidos por toda la organización son descompuestos en targets específicos, participando en una
jerarquía de subobjetivos.
Son trasladadas en una amplia jerarquía de presupuestos, los que imponen las restricciones
financieras, o incentivos motivacionales, dependiendo de cómo se vea en cada unidad de la
organización.

Jerarquías de subestratégicas: corporativos, de negocios y funcional. Las consecuencias de todas


estas subestratégicas son trasladadas en otras jerarquías de planes de acción y programas.
Finalmente todas son cuidadosamente integradas en planes operacionales, “el plan maestro”, cuyas
características es que son comprensibles y que están integrados en un programa balanceado y
sincronizado para la operación total.

La etiqueta de todo el esfuerzo explicado se llama planeamiento, aunque la intención real es


control.

Aun el modelo de la escuela de diseño, no ofrece mayor ayuda, Bryson comentó, “la única debilidad
del modelo de Harvard es que no ofrece nada especifico de cómo se desarrollan las estrategias,
excepto el hecho de que las estrategias efectivas deberían ser construidas sobre las fortalezas,
tomando ventajas de las oportunidades, e intentando minimizar debilidades y amenazas”.

44
Las estrategias son concepciones únicas que existen solamente en las mentes de las
personas.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.

La toma de decisiones en un término reservado en ocasiones, para la acción de hacer una elección
entre varias alternativas. Es un proceso de pensamiento que llena toda la actividad de solución de
problemas. La toma de decisiones puede verse como un procedimiento iterativo, un ciclo que
incluye varios círculos sucesivos.

El ciclo de toma de decisión individual:

El autor de la decisión generalmente está dotado con cierto fundamento de conocimiento y


experiencia de los cuales deduce información para delinear un conjunto de alternativas. Las
alternativas son estrategias diferentes por las cuales pueden lograrse los objetivos. Cada alternativa
conduce a uno o a varios resultados predichos. Debe evaluarse cada una en términos del grado al
cual satisfacen el o los objetivos.
El ciclo de toma de decisiones generalmente se activa por la urgencia de satisfacer necesidades.
Es necesaria otra subrutina, para establecer el nivel de aspiración, que representa el nivel esperado
de logro o expectativa en la satisfacción de necesidades, lo cual en gran parte depende del éxito que
haya tenido en sus intentos anteriores para satisfacer sus objetivos.
La jerarquía de necesidades constituye una lista de prioridades. Las necesidades, expectativas e
intercambios, convergen hacia metas y objetivos.
El proceso de generar y buscar alternativas, es central y crucial para el logro exitoso de objetivos.
“Limites de razonamiento” es el termino que se utiliza para referirse a las limitaciones en las
capacidades inherentes del individuos, de comprender y comparar mas que unas cuantas alternativas
a un tiempo.

Se ha definido como un conjunto de problemas que la persona se siente competente para tratar, dada
su pericia.
El individuo asilado, tiene un alcance muy limitado, debido a la limitación que le impone sus

45
conocimientos. Sin embargo al agregarse miembros a la organización, los límites de razonamiento se
expanden, ya que cada miembro agrega compresión a los problemas sobre los cuales se decide.

La concepción de un autor de decisión de lo que parece el mundo, su teoría de la realidad, constituye


lo que se conoce bajo el nombre de “visión del mundo”. Está influido por:

a) premisas, fácticas y de valor, con las cuales trabaja el autor de decisión.


b) Suposiciones, con referencia a los elementos del problema,
c) Los estilos cognoscitivos del autor de decisión y
d) Sistemas de investigación que media entre la evidencia y los resultados.

Las premisas constituyen o se derivan de evidencia o información disponible para el autor de decisión.
Premisas fácticas, se refieren como evidencia técnica o información desprovista usualmente de
atributos que demandan tratamientos de evaluación o juicio, y premisas de valor, que se relacionan a
consideraciones de dignidad y propósito, y están relacionadas a los valores del individuo.

Se relacionan con la moralidad del proyecto, o sus consecuencias para las personas.

Las suposiciones, son puntos de vista definidos, sostenidos por el autor, en aspectos particulares del
problema, como los clientes o condiciones prevalecientes.

Se debe resaltar la importancia que tienen las suposiciones en las estrategias o planes que se
consideran adoptar, dado que configuran un elemento sumamente importante en la “visión del
mundo” que tienen los autores de decisiones. En el mundo corporativo, son las concepciones,
definiciones e interpretaciones personales del decisor, en algunos de los siguientes temas:
- alcance del negocio de la empresa,
- si cree que los problemas de todas la industrias son similares,
- si favorecen o no la expansión,
- si creen que la política de expansión de la competencia, están inclinadas a la calidad o
inclinadas a la cantidad, etc.

Además de las suposiciones, debe reconocer la influencia que el estilo cognoscitivo de un autor de

46
decisión desempeña en la formación e implementación de soluciones.
Se refiere a la forma de realizar por parte de un individuo las “actividades preceptúales e
intelectuales”.
Los estilos cognoscitivos recorren un continuo desde analítico a heurístico, con todas las
combinaciones entre ambos.

El razonamiento analítico generalmente se reconoce como lógico; esta estructurado con una
tendencia para desintegrar partes de un problema. El razonamiento heurístico es más intuitivo; trata
de abarcar globalmente un problema.

En cuanto a los sistemas de investigación, estos constituyen un proceso que está dirigido a la
adquisición de conocimiento.

El sistema de investigación es teleológico, ya que está orientado a objetivos, y busca optimizar la


función objetivos. Contribuye mediante la creación de la solución aceptada de un problema. Partiendo
de la evidencia disponible, el autor de decisión formula una solución en forma de teorías, estrategias,
planes, o alternativas.

Todo autor de decisión filtra la evidencia a su disposición, a través de su visión del mundo para
generar su verdad.

El ciclo de toma de decisión organizacional.

Visión corporativa, implica un intento de elaborar una síntesis que moldea las distintas y variadas
percepciones de la realidad de elaborar una síntesis que moldea las distintas y variadas percepciones
de la realidad por parte de todos los tomadores de decisión en una visión estratégica integrada.

Implica una síntesis acerca de suposiciones de los diferentes responsables de la viabilidad de la


compañía acerca de concepciones de para quien existe la organización.

La organización consigue esa visión corporativa, a través de una síntesis que logra en un proceso
de búsqueda de consenso, que se realiza por medio de un juego político (comportamiento búsqueda

47
de beneficios por parte de un individuo o un grupo de individuos a expensas de la organización y de
naturaleza divisoria y conflictiva) entre los participantes, juego en el cual tiene mucha influencia las
necesidades de los participantes de adquirir poder.

Esta síntesis, converge hacia las intenciones de la organización, que comúnmente denominamos
objetivos corporativos.
Los objetivos entonces, son las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y las acciones que
toma la organización, los “estados mentales” que conducen a los individuos, o a los grupos de
individuos llamados organizaciones, a hacer lo que hacen.
Un caso particular de esas intenciones lo constituye la misión, o sea su función básica, en términos
de los bienes y servicios que ofrecen a sus clientes.
Ésta mas comprometida con su misión (función básica) una empresa con un solo producto (por lo
tanto su actividad es central), que una empresa divisional, diversificada en productos no relacionados
(en la que los productos son solo incidentales para los agentes que controlan la organización).
El establecimiento de la Misión, se caracteriza fundamentalmente por su contenido, la investigación
empírica ha identificado los siguientes contenidos:
- propósito,
- valores-creencias-filosofía de la organización.
- Estrategia de negocios
- Políticas y estándares de comportamiento.
- Intenciones a escala corporativa: objetivos.
- Autovaloración-identidad
- Imagen publica
- Localización
- Tecnología
- Interés por la supervivencia
Esta actividad de establecimiento de misión, puede desembocar en una declaración escrita (formal) o
no. Persiguiendo como objetivo fundamental orientar el comportamiento de la firma mejorando el
desempeño colectivo, a través de una mejor motivación y control gerencial para alcanzar propósitos
comunes organizacionales (lo que ha sido denominado sentido de misión), logrando también una
mejor asignación de recursos.

48
Resumen:
Los objetivos, son denominados por las visiones individuales de los agentes de decisión, el grado de
perfeccionamiento que alcance el consenso buscado para la Visión Corporativa, y el nivel de
perfección de la declaración de la misión; todo lo cual a su vez se ve facilitado por la existencia de
una cultura organizacional.

El establecimiento de objetivos forma parte del juego político de las organizaciones, siendo este
ultimo consecuencia de la interacción de diversos agentes decisionales y la existencia de múltiples
objetivos o intenciones que dirigen las decisiones y las acciones, las mas de las veces contradictorios
entre si.

El carácter necesariamente de gran amplitud y de naturaleza elevada, de los conceptos que tienen
que ver con la viabilidad de la organización, hace que las intenciones estratégicas involucren dos tipos
de objetivos:
1- los operacionales, se pueden expresar de tal forma que se pueda medir su grado de
cumplimiento, y
2- los no operacionales, no son posibles de medir, y coinciden con las intenciones mas
elevadas.

Los altos directivos se resisten a las presiones de los planeadores y analistas, a que el ciclo de toma
de decisiones organizacional sea una estructura de paso a paso, secuencial, racionalizada (analítica),
para luego producir la síntesis en la decisión estricta, porque el procedimiento que ellos prefieren es
básicamente holístico en el sentido que todos los pasos son considerados simultáneamente.

EL PROCESO ESTRATÉGICO
Se describe como aquel que secuencialmente logra definir la Visión, para luego declarar la misión,
establecer objetivos, formular la estrategia, implementarla y luego proceder a la evaluación, dando la
idea de un proceso razonado, descompuesto en sus partes, que permite en su secuencia ordenada
producir y lograr la síntesis final reflejada en la viabilidad de la organización.
El ciclo de toma de decisión organizacional, puede dividirse, en tres momentos distintos:
1- Político
a) se llega a un acuerdo de lo que es el problema

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b) se llega a una determinación por los autores de decisiones de puntos de vista
del mundo
c) se llega a un acuerdo sobre los métodos básicos por los cuales se interpretará
la evidencia.
d) Se llega a un acuerdo sobre que resultados se esperan de los clientes y por
los planeadores.
e) Se inicia la búsqueda y generación de alternativas.
2- de evaluación: consiste en evaluar las diferentes alternativas, el grado al cual satisfacen las
metas y objetivos definidos;
a) una identificación de los resultados y consecuencias derivados de cada
alternativa
b) un acuerdo de que los atributos y criterios elegidos con los cuales se
evaluarán los resultados, representa verdaderamente las metas y objetivos
preestablecidos a satisfacer.
c) Una elección de la medición y modelos de decisión, que se usarán para
evaluar y comparar alternativas.
d) Un acuerdo particular con relación al método por el cual se hará la elección de
una alternativa en particular.
3- de acción-implantación: es aquel durante el cual el diseño elegido se pone a efecto. La
implantación incluye los siguientes problemas:
a) optimización, que describe donde está la “mejor” solución.
b) Suboptimización, que explica porque no puede lograrse la “mejor” solución.
c) Complejidad, que trata con el hecho de que, de tener solución, debe
simplificarse la realidad, pero para ser real, las soluciones deben ser
“complejas”.
d) Conflictos, legitimación y control, que son problemas que afectan, pero no son
exclusivos de la fase de implementación.
e) Una auditoria o evaluación de resultados obtenidos de la implementación, que
significa optimismo o pesimismo de que los objetivos pueden realmente
satisfacerse y proporcionarse los resultados prometidos.
f) Reciclamiento desde el comienzo, que ocurre a pesar de que los resultados
signifiquen éxito o fracaso.

50
UNIDAD Nº 5
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA Y POLITICA DE NEGOCIOS

ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas.
Esta compuesta por la división del trabajo y la coordinación.

MECANISMOS PARA COORDINAR ACTIVIDADES.

Existen cinco mecanismos:


1. Adaptación mutua: coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal (las
personas se ponen de acuerdo entre ellas).
2. Supervisión directa: consigue la coordinación al responsabilizar a una persona por el trabajo de los
demás.
3. Normalización de los procesos de trabajo: se normalizan cuando el contenido de los mismos
procesos de trabajo quedan especificados.
4. Normalización de los resultados: se normaliza al especificarse los mismos, como puede darse con
las dimensiones del producto o del rendimiento.
5. Normalización de las habilidades del trabajador: las habilidades y los conocimientos se
normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del
trabajo.

A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, aumenta la
necesidad de una supervisión directa, construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa
de autoridad.
A medida que evoluciona este proceso y aumenta la complejidad, la organización empieza a inclinarse
en mayor medida a la normalización, como medio de coordinación del trabajo.
Los analistas, se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo. Institucionaliza el trabajo
directivo, en sentido que institucionalizar es dotar de pautas estables de conducta.
Mientras transcurre el tiempo y la organización adquiere experiencia en el trabajo a realizar, se van

51
incorporando valores, creencias, significados, símbolos y el conocimiento de las personas, dando
surgimiento a la CULTURA, el elemento integrador y de control de las tareas.

SEIS PARTES FUNDAMENNTALES DE LA ORGANIZACIÓN

Núcleo de operaciones: los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización, son las
tareas relacionadas con la producción de servicios o productos.
Ápice estratégico: se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización,
accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión. Tienen la obligación
de supervisión directa, gestión de condiciones en los limites de la organización (relaciones con el
entorno) y desarrollo de la estrategia en la organización.
Línea media: establece el vínculo entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una
cadena de directivos provistos de autoridad formal. Determina la jerarquía organizativa.
Tecno estructura: Sirve a la organización afectando el trabajo ajeno. Los analistas estudian la
adaptación, el cambio de a organización en función de la evolución del entorno y los que estudian el
control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Los
analistas de control de la tecno estructura contribuyen a afianzar la normalización en la organización.
Staff de apoyo: proporcionan un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Cultura: las formas y métodos aprendidos de enfrentar la experiencia determinan que los individuos
incorporen a sus sistemas valores, creencias, símbolos y significados individuales, el conjunto de
métodos que les han dado resultado y son compartidos por todos ellos, como miembros del grupo.

APICE
TECNO ESTRATEGICO
ESTRUCTURA STAFF DE APOYO

LINEA MEDIA

NUCLEO DE OPERACIONES

CULTURA

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LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS

Las partes de la organización están unidas entre si mediante flujos de autoridad, material de trabajo,
información y procesos de decisión.
El trabajo a través de flujos puede acoplarse de tres formas:
1) Acoplamiento acumulado: los miembros comparten recursos comunes conservando su independencia.
2) Acoplamiento secuencial: los miembros trabajan en serie.
3) Acoplamiento reciproco: los miembros se van transmitiendo el trabajo entre si en uno y otro sentido,
proporcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los demás.

VISUALIZACION DE LA ORGANIZACIÓN.

Sistema de autoridad formal:


Sistema de flujos controlados: muestra los flujos de materiales, información, procesos de
información y procesos de decisión.
Sistema de comunicación informal.
Sistema de constelaciones de trabajo: la organización adopta la forma de un conjunto de
círculos independientes de individuos que intentan tomas decisiones adecuadas a su nivel jerárquico,
a las relaciones de trabajo horizontales.
Sistema de procesos de decisión ad-hoc: procesos que facilitan los flujos de toma de decisiones
y producción de servicios y mercancías.

LOS PARAMETROS DE DISEÑO

El diseño constituye la tarea principal de las disciplinas que tiene que ver con las ciencias de los
fenómenos producidos por el hombre: ingeniería, medicina, gestión.
El diseño de puestos tiene que ver con la cantidad de tareas que deben corresponder a un puesto
determinado en la organización, el grado de especialización de cada tarea, la normalización del
contenido del trabajo en cada puesto y por ultimo las habilidades y conocimientos que se necesitan

53
para cada uno de los puestos.

La especialización del puesto varía según la parte de la organización a la cual pertenezca el puesto.

El contenido del trabajo en cada puesto debe normalizarse tomando como parámetro de la
formalización del comportamiento, que constituye la forma en que la organización limita o proscribe la
libertad de acción de los individuos; implica la normalización de los procesos de trabajo, por lo cual el
poder para la coordinación del trabajo pasa a manos de los analistas de la tecno-estructura.

Esta formalización puede hacerse de tres modos distintos:

1) Formalización según el puesto: el individuo recibe instrucciones respecto a los pasos que
debe dar la secuencia, y cuándo y dónde debe hacerlo.
2) Formalización según el flujo: se utiliza la programación de órdenes de trabajo y/o la
especificación de “roles” según las características del proceso.
3) Formalización según las reglas: constituyen reglas instrumentadas para todo tipo de
situaciones, de puestos, flujos de trabajo y trabajadores. Especifican quien puede y quién no puede
hace cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién. Constituyen los llamados manuales
de organización.

El comportamiento se formaliza para reducir la variabilidad del comportamiento, llegando incluso a


predecirlo y controlarlo.
El uso de la formalización del comportamiento, da origen a lo que se ha dado en llamar formas
burocráticas y orgánicas de organización. Las primeras se basan en la normalización, logrando un
comportamiento predecible o predeterminado; mientras que las formas orgánicas lo hacen basadas en
su coordinación en la adaptación mutua, lo que implica la ausencia de normalización.

Las estructuras altamente formalizadas generan disfunciones como las siguientes:


Disfunciones psicológicas y fisiológicas de los individuos
Resistencia al cambio e innovación
Mal trato a los clientes

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Aumento en el ausentismo
Mayor rotación del personal
Huelgas y subversión de las operaciones

Las habilidades y conocimientos que se necesitan para cada puesto tienen que ver con el parámetro
de preparación y adoctrinamiento.
Este parámetro se refiere a especificaciones y requisitos, conocimientos y habilidades, necesariamente
a presentar por parte del individuo, para ocupar un puesto.

La preparación es el proceso mediante el cual se le enseñan las habilidades y los cono cimientos
relacionados con el puesto. En los puestos complejos, esta preparación se realiza actualmente en
ámbitos externos a la organización.

El adoctrinamiento configura el proceso mediante el cual se adquieren las normas de la organización.


Constituye el aprendizaje de la escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento.

DISEÑO DE LA SÚPER-ESTRUCTURA

El diseño de la superestructura esta relacionado con dos tipos de problemas de diseño, el que tiene
que ver con la decisión de agrupamiento de diferentes puestos en una unidad organizacional, y de
agrupamiento de las unidades en otras mayores, y la decisión acerca del tamaño que debe tener una
unidad determinada.
Mediante el proceso de agrupación, se establece el sistema de autoridad formal y el diseño de la
jerarquía en la organización.

La agrupación constituye un medio estructural fundamental para la coordinación del trabajo, dado que
tiende a:

a) Establecer un sistema de supervisión común entre puestos y unidades, incorporando la


supervisión directa en la estructura.

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b) Precisar que los puestos y unidades compartan recursos comunes (presupuesto común,
instalaciones y equipos), en un acoplamiento mancomunado.
c) Crear medidas comunes de rendimiento, mediciones conjuntas del costo de las actividades, al
contribuir a la producción de los mismos productos y servicios, se pueden medir en forma conjunta los
resultados.
d) Estimular la adaptación mutua, propiciando la comunicación por proximidad espacial y
organizativa, incentivando el contacto informal dentro de la unidad.

Tipos básicos de agrupación.

1) Agrupamiento según la función, que comprende las bases de conocimientos, habilidades,


procesos de trabajo y funciones pudiéndose hablar en forma general de un tipo de agrupamiento
según los medios.

2) Agrupamiento según el mercado, que comprende las bases de resultados (output), de


cliente y de lugar, pudiéndose hablar en forma general de un tipo de agrupamiento según los fines.

La agrupación según la función, sobre la base de conocimientos, habilidades, proceso o función de


trabajo, refleja la preocupación por la interdependencia de los procesos y escala, quedando en un
segundo plano la preocupación por las interdependencias sociales. Este esquema de agrupamiento
resigna la naturalidad del flujo de trabajo, sin embargo permite:
Mancomunar los recursos humanos y materiales de distintos flujo de trabajo;
Estimular la especialización
Establecer vías de desarrollo profesional para los especialistas;
Permitir la supervisión a cargo de uno de los propios especialistas;
Reunir a los especialistas para estimular la interacción social.

Por otra parte, presenta las siguientes debilidades:


Disminuye la atención prestada al resultado (output) global;
No resulta fácil de medir el rendimiento funcional, disminuyendo la fortaleza de los sistemas de
control;
Nadie se responsabiliza por el resultado global.

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En la agrupación por mercados, se establecen unidades autocontenida a fin de tratar con
determinados flujos de trabajo.
Al desempeñar cada unidad todas las funciones, para una determinada serie de pro ductos, servicios,
clientes o lugares, suele identificarse directamente cada una de ellos, pudiéndose medir fácilmente el
rendimiento de la unidad sobre la base de los resultados.

En la agrupación por mercados pueden enumerarse una serie de debilidades:


Los especialistas se comunican mucho menos con los colegas, decayendo el sentido de valor
profesional.
Una organización agrupada con estas bases deberá gastar más recursos.
No aprovecha economías de escala, por lo cual sus costos pueden ser altos.
Genera competencia entre unidades.

Si las interdependencias del flujo de trabajo son las más significativas para la organización, y no
encajan fácilmente en una normalización, la organización intenta contenerlas en una agrupación
basada en el mercado, a fin de facilitarla supervisión directa y la adaptación mutua.

El tamaño de la unidad puede formularse desde dos perspectivas:

1) Cuál debe ser el ámbito de control.


2) Qué forma deberá tener la superestructura (Alta, a través de pequeñas unidades, o Ancha, a través
de grandes unidades).

El control, es un factor que sirve para decidir cuántos puestos agrupar en una unidad, o cuántas
unidades agrupar en otra mayor, a las órdenes de un único directivo en ambos casos.
La decisión esta centrada entre estructuras altas versus estructuras planas.

Las estructuras altas tienen una larga cadena de autoridad, con grupos relativamente reducidos en
cada nivel jerárquico.
Las estructuras planas, disponen de pocos niveles, cada uno de los cuales comprenden grupos de
trabajo relativamente grandes.

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El tamaño dé la unidad aumentará con:

los tres tipos de normalización (de procesos, de resultados y de habilidades);


la similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada.
las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados;
la necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarquía.

Y disminuirá con:

la necesidad de una estricta supervisión directa;


la necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes
el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión.
la necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros
de la unidad.

En relación con el tamaño de la unidad entre las distintas partes de la organización, se puede esperar
que las unidades mayores se encuentren en el núcleo de operaciones, dado que es la parte que más
depende para su coordinación de la normalización, sobre todo la correspondiente a los procesos de
trabajo.
En los niveles superiores, se crea una mayor necesidad de adaptación mutua, produciéndose por
tanto una reducción del tamaño de las unidades.
En las unidades de staff de apoyo que realizan tareas que no requieren una preparación especial
(cantina, correo) la estructura suele ser burocrática y las unidades grandes. Para las unidades de staff
de tipo profesional, trabajo complejo con muchas interdependencias por ejemplo, investigación y
desarrollo, estos factores indican un tamaño reducido.

Para determinar hasta que punto se debe normal normalizar el resultado (output) de cada puesto o
unidad y que mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y
unidades, se deben usar dos parámetros de diseño:

1. Los sistemas de planificación y control, que tienden normalizar los resultados (fundamentalmente

58
diseñados por la tecno-estructura)
2. el diseño de dispositivos de enlace, que facilitan la adaptación mutua.

El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado, exigencia, para el futuro, especificando
cantidades, calidades, costo, calendario, y características de los resultados. En cambio, el control,
tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan.

Juntos, el plan y el control, regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los integrantes


de la organización.
En cuanto a los sistemas de planificación y control, podemos identificar dos sistemas, que no
necesariamente son excluyentes:

1. Los de planificación de acciones, que se realiza antes de la adopción de decisiones, y que en su


formato recuerda por su rutina a la formalización del comportamiento.
2. los de control de rendimiento, o sea ejecutados después de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser
el control estadístico de calidad de las operaciones, el calculó de costos y análisis de variaciones, el
control de inventario, la programación de la producción, el cálculo de costos marginales, la
presupuestación flexible ó de actividades, la auditoría interna, etc.

Los sistemas de control de rendimiento, están relacionados con la base de agrupación de unidades
por mercado. Mientras que los sistemas de planificación de acciones están relacionados con la base de
agrupación por funciones, fundamentalmente en las estructuras de tipo funcional.

Ambos sistemas tienen dos funciones básicas: medir y motivar

El diseño vínculos laterales a través de los dispositivos de enlace, intenta cubrir todas aquellas
interdependencias que no pudieron ser contempladas al diseñar los puestos, la superestructura y los
sistemas de planificación y control.

Conjunto de dispositivos que intentan impulsar la adaptación mutua incorporándolos a la estructura


formal.

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1) Puestos de enlace entre unidades de línea, o las unidades de línea y el staff. El éxito de su
utilización depende fundamentalmente de los conocimientos de quien ejerza el puesto y no del status
del mismo.
2) Grupos de trabajo, (se desintegran después de realizar la tarea para el cual fue convocado) y
comités Permanentes, que tiene características más estables que los grupos de trabajo, pero sin
embargo pueden ser improvisados (ad-hoc) o bien institucionalizados.

3) directivos integradores, son puestos dotados de autoridad formal con cierto poder sobre algunos
aspectos de los procesos de decisión, pero nunca sobre el personal.
4) estructura matricial, implica el intento de la organización de recurrir a las dos bases de
agrupación (funcional y de mercado) en forma simultanea, al hacerlo, sacrifica el principio de unidad
de mando. Puede ser de dos tipos: a) permanente, y b) variable en función de proyectos que deben
ejecutarse.
Los problemas que generala estructura matricial se pueden enumerar, a título de ejemplo como:

a) aumento en la cantidad y nivel de los conflictos;


b)aumento del stress en las personas implicadas..
c) delicado equilibrio de poder;
d) aumento del costo de administración y comunicación

Como conclusión se puede decir que se determina un continuo de los dispositivos que se utilizan, en
términos de si el poder de decisión se encuentra en manos de directivos de mercado, o directivos
funcionales.

Se dice que la estructura es centralizada cuando todo el poder de decisión se centra en un único
punto de la organización; esencialmente, en manos de un solo individuo; por el contrario, cuando el
poder de decisión queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada.

Una vez diseñadas las unidades, se debe plantear cuanto poder deberá ostentar cada una de ellas.

La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización.


La centralización y la descentralización; no deben considerarse como absolutas, sino como los dos

60
extremos de un continuo.
Existen dos parámetros de diseño especiales:
la descentralización vertical: es la dispersión de poder formal a medida que se desciende por la
escala de autoridad lineal
la descentralización horizontal: corresponde al grado en que los procesos de decisión estén
controlados por individuos de cargo directivo. El poder de decisión, principalmente informal, puede
permanecer en manos de los directivos de línea del sistema de autoridad formal o pasar apersonas
ajenas a la estructura lineal, como puedan ser los analistas, los especiazas de apoyo y los operarios.

Existen dos tipos de descentralización.


descentralización selectiva: el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda
situado en puntos distintos de la organización. Por ejemplo, las decisiones de finanzas pueden
tomarse en el ápice estratégico, las de marketing en las unidades de apoyo, y las de producción en la
parte inferior de la línea media, a cargo de los supervisores de primera línea.
descentralización paralela, corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de decisiones
distintas en un mismo punto. Por ejemplo las decisiones de finanzas, Marketing y producción corren a
cargo de los directivos de división, ó directivos de unidades

Resumen de los tipos de descentralización:


a) centralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra en manos de un solo individuo,
el directivo situado en la cumbre de la jerarquía lineal, el director general.
b) descentralización horizontal selectiva: corresponde a este tipo de organización burocrática cuyas
tareas no requieren calificación y que recurre a la normalización de los procesos de trabajo para su
coordinación.
c) descentralización vertical paralela. En este caso la organización está dividida en unidades de mercado,
o divisiones, en cuyos directivos se delega paralelamente gran cantidad de poder formal de decisión
respecto a esos mercados.
d) descentralización selectiva vertical y horizontal. Aquí convergen en ambas dimensiones. En la vertical,
el poder correspondiente a decisiones de distinta índole se delega a las constelaciones de trabajo de
diversos niveles jerárquicos. En la dimensión horizontal, estas constelaciones utilizan a los expertos de
staff de modo selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar.
e) descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra principalmente en el núcleo

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de operaciones, porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente
mediante la normalización de las habilidades

LOS FACTORES DE CONTENGENCIA

Los elementos referentes a la situación, a los estados o alas condiciones organizativas relacionados
con el uso de determinados parámetros de diseño, han sido llamados factores de contingencia.

Dichos factores pueden agruparse en cuatro grupos:

a) Los distintos aspectos del entorno, (análisis del ambiente externo de la organización).
b) La edad y el tamaño de la organización.
c) el sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones.
d) relaciones de poder.

La estructuración efectiva de la organización requiere que los parámetros de diseño se ajusten


debidamente a los factores de contingencia. La organización de éxito diseña su estructura
adaptándola a la situación externa e interna.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Los mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores contingentes provenientes
del entorno (estabilidad, complejidad, hostilidad y diversidad de mercados), la edad, el tamaño, la
distribución del poder y el sistema técnico de la organización, forman un conjunto de configuraciones
estructurales.

En cada configuración estructural domina uno de los mecanismos de coordinación, uno de los seis
elementos de la organización y se utiliza un determinado tipo de descentralización.

62
COSTOS BUROCRÁTICOS

Son los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales: Cuanto más compleja
sea la estructura diseñada, más costos burocráticos tendrá, lo que puede implicar un riesgo de
disminución de las utilidades, y por lo tanto, de pérdida de ventaja competitiva. Determina la
importancia de un correcto diseño organizacional.

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICOS

Los sistemas de control estratégicos permiten que los gerentes apliquen monitoreo y evalúen el
desempeño de las divisiones, funciones y empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo.

El control estratégico es el proceso que permite:

a) establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de


negocios y funcional.
b) Evaluar si se están logrando los niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente.
c) Evaluar si los objetivos formulados en los sistemas de planificación son correctos y si la
implementación es consistente con la estructura de la organización.

La función del control estratégico.

Consiste en suministrar la información básica para controlar la estrategia y la estructura.


Los sistemas de control estratégico, constituyen los sistemas formales de formulación de objetivos,
monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporciona información sobre si la estructura y la
estrategia de la organización satisfacen los objetivos de desempeño estratégico.
Deben tener tres características esenciales:
1. Flexibilidad; permitir dar respuestas ante cambios inesperados.
2. Exactitud en la información.

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3. Oportunidad en la información.

Pasos en el diseño de un sistema de control efectivo.

1. Establecer estándares.
2. Crear sistemas de medición.
3. Comparar el desempeño real frente a los objetivos.
4. Evaluar el resultado y emprender.

Niveles de control

El desempeño se mide en cuatro niveles de la organización


Corporativo.
Divisional.
Funcional.
Individual.

Una perspectiva de la teoría de agencia acerca del control organizacional.

Una relación de agencia surge siempre que una parte delega autoridad para la toma de decisiones o
control sobre los recursos a otra parte.
El agente posee una ventaja de información sobre quien le delega la autoridad.
En la teoría de agencia, el asunto principal consiste en superar el problema de agencia al desarrollar
sistemas de control que alineen los intereses de los accionistas y gerentes en los diversos niveles de
tal manera que la estructura de las relaciones de las tareas en una organización funciones de forma
efectiva.

Costos burocráticos y sistemas de control organizacional.

Tipos de sistemas de control:


Control de mercado: se basa en mediciones financieras objetivas de desempeño. El

64
desempeño de una compañía se compara con el de otra en términos del precio de mercado de
acciones o del retorno sobre la inversión.
Control de rendimiento: se estiman o pronostican objetivos apropiados para diversas
divisiones, departamentos o personal, y luego se monitorea su desempeño con relación a
aquellos objetivos.
Control burocrático: al usar este control, la intención es estandarizar las formas de lograr
las metas. La estandarización se refiere al nivel que una compañía especifica los procesos de
toma de decisiones y la coordinación, de tal manera que el comportamiento sea pronosticable.
Cultura organizacional: se internalizan normas y valores de la organización, determinando
la forma en que se va a desarrollar el negocio. La cultura organizacional se crea por el
liderazgo estratégico.

FORMAS DE TRANSMISION DE LA CULTURA

Tácticas de socialización.
Símbolos, signos e historia.
Ritos y ceremonias.
Normas y valores.
Remuneración organizacional.

Características de las culturas corporativas sólidas.

Existen tres conjuntos de valores:


1. Valores que promueven un margen para la acción, autonomía y espíritu empresarial.
2. Valores que provienen de la naturaleza de la misión de la organización.
3. Valores que se refieren a como manejar la organización.

La cultura organizacional no puede por si misma hacer que funcione la estructura. Debe estar
respaldada por los controles de rendimiento y burocráticos, además de ajustarse a un sistema de
remuneraciones que

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SISTEMAS ESTRATEGICOS DE REMUNERACION

Tipos

En el nivel de remuneración individual:


1. Planes a destajo.
2. Comisiones.
3. Bonos.

Sistemas de remuneraciones grupales y organizacionales:


1. Bonos al nivel del grupo.
2. Sistemas de participación en utilidades.
3. Sistemas de alternativas accionarias para empleados.

POLITICA, PODER Y CONFLICTO

La política se refiere a las actividades mediante las que los individuos o grupos en la organización
tratan de influir en el proceso de administración estratégica para favorecer sus propios intereses.

Fuentes de poder

Habilidad para enfrentar la incertidumbre.


Centralismo: grado en el cual una división o función se encuentre en el centro de las
transferencias de recursos entre las divisiones.
Control sobre la información
Irremplazabilidad.
Control de las eventualidades: control de amenazas y oportunidades.
Control sobre los recursos.

El poder y la política influyen fuertemente en la selección de estrategia y estructura por parte de una

66
compañía. El excesivo politiqueo y las luchas por el poder le quitan flexibilidad a la organización y
erosionan la ventaja competitiva.

Se deben crear disposiciones organizacionales que creen un equilibrio de poder entre las distintas
divisiones o funciones de manera que una sola no domine toda la empresa, para lo cual se debe crear
la correcta combinación de mecanismos integradores de manera que las funciones o divisiones
puedan compartir información e ideas.

El conflicto organizacional es la situación que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las
metas, por parte de un grupo organizacional, bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de
otro grupo.
El conflicto en un nivel alto de desempeño y bajo en el nivel del conflicto, lleva a un cambio
organizacional necesario pues expone las fuentes de inercia en la empresa. El conflicto está señalando
la necesidad de cambio.
En un nivel de desempeño bajo y un alto nivel de conflicto. Éste último sale de control y la
organización se fragmenta en grupo de interés competitivo, llamado arena política.

Fuentes de conflictos

Diferenciación: - diferencias en las orientaciones de las subunidades.


- inconsistencia de status.

Relaciones de tareas: - superposición de la autoridad.


- interdependencia de tareas.
- sistemas incompatibles.

Escasez de recursos: - distribución de recursos

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Etapas en el proceso del conflicto.

1-Conflicto latente
(Fuentes del conflicto)

Conflicto

Conflicto

Conflicto manifiesto

Consecuencias del
conflicto.

Manejo del conflicto en forma estratégica.

La meta de los gerentes estratégicos debe ser intervenir tan pronto cuanto sea posible de tal modo
que la discrepancia no alcance la etapa sentida y la manifiesta, para lo cual deben intervenir en la
etapa latente actuando sobre las fuentes del conflicto.

Estrategias en la solución de conflictos.

1) Uso de la autoridad:
I. Como árbitros, imponiendo la decisión solución.
II. Como mediadores, para que las partes hallen su propia solución.

2) Cambio de relaciones de tareas:


I. Reducir el grado de dependencia entre las partes.
II. Incrementar la integración entre divisiones y funciones

3) Cambio de controles.

68
UNIDAD Nº 6
EL ROL DE LA TECNOLOGIIA EN LA ESTRATEGIA.
EL ROL DE LA TECNOLOGÍA EN LA ESTRATEGIA.

El alcance y uso efectivo y estratégico de la tecnología:

Los equipos encaran oportunidades empresariales son precedentes, pero también hay amenazas.
Cinco objetivos fundamentales para asegurarse una base firme para el éxito competitivo:
- eficiencia
- capacidad de satisfacer al cliente y calidad.
- Innovación
- Liderazgo
- Eficiencia y aprendizaje

La cuestión principal con que se enfrenta las empresas es, como lograr el éxito competitivo, y ser
rentables con ciclos de vida mas cortos y rápidos cambios de especificaciones, al tiempo que crece la
sobrecapacidad en la industria y las presiones competitivas de ciertos países.

Es decisivo desarrollar una relación estratégica con los principales clientes de la empresa y dedicarse a
hacerlos mas competitivos en su negocio.

Las mismas deben saber ser gerenciadas.


La tecnología se reconoce en la actualidad como la fuente de mejora principal para la efectividad de
una amplia gama de productos y servicios.

Las empresas están ampliando su visión de lo que constituye tecnología relevante y las oportunidades
comerciales inherentes.
La existencia actual lleva a que las empresas deban buscar mas allá de la investigación y desarrollo
(I+D) tradicionales. Las oportunidades competitivas abiertas de este modo son muy significativas y
los riesgos asociados a quedarse rezagados son potencialmente elevados.

69
La cuestión principal hoy, es como hacer un uso mas efectivo y a tiempo de la tecnología disponible
adecuada de productos/servicios/procesos/sistemas, independientemente de su fuente.
Estrechar las relaciones entre las áreas productivas y las universidades puede actuar como catalizador
para convertir el conocimiento científico en una verdadera fuerza productiva.

Esto implica promover la existencia de un sistema científico-tecnológico que fomente la coordinación


de instituciones, la manifestación de políticas de desarrollo con mínima viabilidad en la practica, la
identificación de una comunidad científica nacional y una lógica sostenible de financiamiento.

Resolver las confrontaciones entre la misión de la universidad y la empresa, requiere que ambos
sectores adopten políticas para mejorar la comunicación y lograr una gestión y liderazgo mas idóneos
y pertinentes.

“las acciones a emprender tanto en el mundo académico como en el industrial deberán contribuir a
que la universidad entienda la misión lucrativa de la empresa, las presiones que tiene para generar
proyectos rentables y su necesidad de trabajar en condiciones competitivas”. Asimismo, la empresa
debe entender la misión de la universidad, sus actividades, fortalezas y limitaciones.

Debe entenderse el impacto socio económico que se producirá por las relaciones de la universidad con
el sector productivo. Multiplicidad de factores:

1) las relaciones universidad/empresa son multidimensionales.


2) Los efectos de la relación varían con el sector de actividad involucrado, y las
áreas de conocimiento intervinientes;
3) El proceso de interacción entre univer./empresa esta influenciado por la
personalidad y cultura de las personas, y el contexto (gobierno y sus
políticas, condiciones y recursos de las unidades productivas, competencia
local e internacional).
4) El hecho de que los procesos de innovación no son lineales: no logran los
objetivos esperados, pero obtienen otros no esperados que también son
aprovechables.
5) El resultado de la inversión en la investigación y desarrollo universitario no

70
puede ser analizado desde una sola fuente: los beneficios socio económicos
si bien pueden ser sustanciales, son indirectos.

Las iniciativas estratégicas de las empresas, inevitablemente tienden a:


- utilizar mejor la totalidad de la tecnología que está en uso en alguna parte del mundo, ya sea
en la industria, el gobierno, institutos de investigación o universidades;
- sacar partido de la tecnología relevante a la que se tenga acceso, y que esté disponible,
aunque todavía no esté en uso.
Las dimensiones de estas cuestiones decisivas, son mucho mas amplias que la dirección de
investigación y desarrollo y exigen el tratamiento del gerenciamiento de la tecnología en los procesos
para la formulación y aplicación de estrategias.

Por lo tanto, es extremadamente importante el grado de conocimiento tecnologico que posea la


empresa en forma general y la alta direccion en forma particular.

Los siete desarrollos siguientes están considerados como algunos de los mas importantes; cada uno
tiene impacto sobre una variedad de industrias:
1) la capacidad de los paises desarrollados de explotar tecnologías externas para conseguir una
posición de mercado fuerte en areas seleccionadas mediante la direccion efectiva de la
utilización de la tecnología existente.
2) El reconocimiento por parte de los gobiernos e industrias de los paises desarrollados de los
beneficios “reales” que habran de obtenerse mediante la direccion efectiva de tecnologías
futuras clave como la tecnología de la información, biotecnología, materiales avanzados y otras
de una manera integrada.
3) Cambios en la estructura de industrias y compañias industriales para fortalecer y enfocar las
actividades en areas tecnologicas clave para desarrollar empresas futuras de alto valor
añadido.
4) El rápido desarrollo del concepto de parque científico-tecnológico en Europa y Estados Unidos
para expandir y acelerar la velocidad de transformación de la ciencia aplicada en tecnología de
productos o procesos.
Japón ha reconocido los beneficios potenciales de formar una asociación permanente entre la
investigación aplicada en tecnologías clave basada en la universidad, y la investigación

71
industrial o gubernamental e industria con el concepto de Tecnópolis.
En otros lugares se ha aplicado el concepto de una forma muy activa.
5) Las presiones de la competencia internacional en los productos de valor añadido elevado,
propician ciclos de vida más cortos para los productos y cambios cada vez mas grandes de la
tecnología en cada fase.
6) La búsqueda de valor añadido mayor, pone muchísimo énfasis en hacer un uso pleno y
efectivo de la tecnología en los procesos y sistemas de fabricación y operación. En muchas
industrias es la mejora de la tecnología, el factor que mas contribuye al aumento de la
competitividad.
7) Para solucionar problemas sociales y medioambientales, así como las presiones desde el tercer
mundo para que solucionen sus problemas de subsistencia. Existen tecnologías posibilitadoras
disponibles para ocuparse de estos problemas.

La cuestion clave que surge es hacer un uso efectivo de la tecnología disponible y emergente para
productos/servicios/procesos/sistemas a lo largo de todo el espectro de actividades empresariales. La
base de la tecnología disponible en el mundo está creciendo de modo exponencial, y cada año se
amplia la laguna entre la tecnología que se utiliza y la que está disponible.
En teoria, no hay limite alguno a la tecnología como recurso. Por tanto, hay una necesidad urgente de
establecer procesos y practicas que permitan a las empresas penetrar cada vez mas en la laguna
actual entre la tecnología disponible y la que se usa, de una manera controlada.

¿en que lugar se encuentra la empresa hoy, en cuanto a la gestion de tecnología? ¿esta preparada
para gestionarla? Se deben hacer las preguntas basicas que siguen:
1- ¿cuales son las nuevas tecnologías relevantes hoy y mañana para sus clientes, la compañía y
los proveedores?
2- ¿Cuándo se desarrollaron las tecnologías por primera vez y que es lo que ha retrasado su
aplicación?
3- ¿se estan dirigiendo y satisfaciendo las necesidades de una manera integrada?
4- ¿Quién está dirigiendo la cuestion de un modo profesional dentro de la compañía?
5- ¿Qué tipo de contactos ha desarrollado la empresa con otras instituciones para adquirir un
conocimiento sobre los conocimientos vinculados?

72
La tecnología es tanto un elemento facilitador como interprete de oportunidades e impactos
competitivos en todos los aspectos competitivos de la empresa en terminos de:

- tecnología de producto;
- tecnología del proceso de producción;
- tecnología de materias primas;
- tecnologías de distribución;
- tecnologías de la información y promocionales;
- tecnologías de servicio al cliente y administración;
- tecnología de clientes;
- tecnologia de proveedores.

Con una importancia tal, el analisis tecnologico y la toma de decisiones deben jugar un papel en todas
las facetas de las decisiones, accion y control estrategicos.

Las compañias que busquen ideas nuevas y las adopten tienen la oportunidad de establecer una base
firme para convertirse en lideres industriales.
El uso efectivo de la tecnologia tiene que desarrollarse para convertirse en el “carácter distintivo” de
las compañias. El proceso de desarrollar el uso efectivo de la tecnologia sobre una base de etapa por
etapa se muestra en la siguiente figura:
Ver grafico Pág. 256

Operativo y tactico: mejoras de procesos y sistemas de fabricación u operativos que tienen impacto
sobre las desiciones estrategicas de producto y servicios.

Estrategicos: aplicar la tecnologia a productos y servicios, para clientes o beneficios de calidad


totales.

Negocio de la tecnologia: puede proporcionar oportunidades importantes para las compañias que
reconozcan estar en el negocio de la direccion de tecnologia.

Carácter distintivo.

73
Potencial y riesgo de los “saltos de rana” estratégicos:
Ver grafico pag. 257

Las situaciones por las que se pueden producir “Saltos de rana” con éxito y su consiguiente
redistribución del poder competitivo:
1) el fallo por parte del agente o distribuidor/proveedor actual en el mantenimiento de
una cartera de servicios de productos basada en tecnología de ultima generación,
establece vínculos directos con fabricantes originales;
2) el conocimiento aumentado por parte de un proveedor de las necesidades estratégicas
emergentes a mas largo plazo de los clientes claves, y el potencial de respuesta
oportuna con tecnologías de reemplazo;
3) la decisión estratégica por parte de un cliente de asumir el papel del proveedor en la
integración de tecnologías para acelerar el uso de la tecnología del futuro.

Opciones para acceder a la tecnología:


Adquisiciones Fuerte uso de facilidades de Mezcla equilibrada:
investigación por contratos liderazgo industrial si es
productiva
Licencia Proyectos conjuntos con el Investigación “casera” mas
cliente o proveedor clave la universitaria con
significativo respaldo
financiero
No es una opción para el La minima para mantener la Cultura de “nosotros
futuro presencia en el mercado. sabemos lo que es mejor”.

Las claves potenciales del éxito: la línea superior de la matriz éxito elevado, la línea media éxito
medio, y la línea inferior éxito bajo.

En el eje d¡vertical de la matriz se posiciona la inversión en el acceso exterior a la tecnología


disponible.

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Obstáculos competitivos decisivos:
A la mayoría de los clientes les gustaría mejorar el proceso de dirección de tecnología asociado con el
lanzamiento de productos nuevos, y encontrar medios económicos para reducir el número y escalas
temporales de las obstrucciones que socavan las iniciativas competitivas.

Cuestionario de revisión del enfoque sobre el cliente para medir grado de conocimiento del cliente:
1) necesidades del cliente: ¿hasta que punto se conocen las necesidades
emergentes del cliente?
2) Contactos con el cliente: ¿Cuál es la calidad de los contactos con el cliente
como fuente de información del mercado?
3) Enfoque de productos o servicios: ¿hasta que punto son orientados los
productos o servicios?
4) Calidad de la tecnología: ¿hasta que punto proporcionan liderazgo y apoyo
tecnológico a los clientes claves?
5) Base de clientes: ¿hasta que punto son líderes de mercados los clientes
principales?
6) Calidad de las relaciones: ¿Cómo de estables son las relaciones con los
clientes claves?
7) Localidad de diseño y prueba: ¿Dónde están ubicadas las instalaciones de
diseño y comprobación de mercado?
8) Mezcla competitiva: ¿hasta que punto esta explotado el potencial de
mezcla estratégica?
9) Calidad de los proveedores: ¿Proporcionan los proveedores propios un
fuerte apoyo a la alianza estratégica con los clientes?
10) Conocimiento por el cliente: ¿hasta que punto nos conocen los directores
técnicos y plantilla laboral de los clientes?

La brecha del uso de la tecnología:


Ver cuadro Pág. 261

Definición de dirección de tecnología:

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El proceso de dirección por el que las organizaciones identifican, acceden y utilizan tecnología
internacional disponible para lograr la ventaja competitiva sobre la marcha, el crecimiento del
beneficio y valor para el accionista a través de beneficios óptimos para el cliente y la comunidad.

Interacción de procesos de dirección estratégica:


Ver grafico Pág. 262

El ímpetu de la visión sobre la tecnología:


Ver grafico Pág. 263

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