Síntesis capítulo 16: Seis Sigma

Antecedentes de Seis Sigma

Sigma () es la letra griega utilizada para denotar a desviación estándar poblacional
(proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene una
variable de dicha población o proceso.

Seis Sigma () es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el
desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a
encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del
negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a los clientes y sus
necesidades. La meta de 6, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad
Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de
oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de
mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización. La metodología
en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada en las herramientas y el
pensamiento estadístico.

Se introdujo Seis Sigma por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de
directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de
reducir los defectos de productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones
más que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son
Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en
1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack
Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus
empresas. En Latinoamérica, Mabe es una de las organizaciones que ha logrado
conformar uno de los programa Seis Sigma más exitoso.

Características (principios) de Seis Sigma (6)

 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Seis Sigma es ante todo un

programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar
decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los
niveles altos de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder.
Esto es lo que hicieron Larry Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch (GE). Este
último, quien dirigió GE durante 20 años, narra de manera muy clara en sus
memorias (Welch, 2001, cap. 25) la forma en la que inició Seis Sigma en la
empresa y algunas de las características para el programa gerencial de dicha
empresa.

 Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de

tiempo completo: La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integra a líderes de negocio, líderes de
proyectos, expertos y facilitadores, en la que cada uno tiene roles y
responsabilidades específicos para lograr proyectos de mejora exitosos. Los
roles, tomados de las artes marciales, y que usualmente se reconocen dentro de
los programas 6, son: líder ejecutivo, champions (campeones o
patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black
belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla).
En la fi gura 15.1 y en la tabla 15.1 se describen estos roles, la capacitación que reciben
las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse.
En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6, los champions
tienen un papel vital, al ser los que seleccionan los proyectos que deben ejecutarse y los
promotores y revisores de los mismos. Empresas grandes, los black belts, y sus
mentores los MBB, suelen dedicarse de tiempo completo a 6, y son quienes forman el
corazón técnico de la iniciativa 6 y también son los agentes de cambio que ayudan a
promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma.

Capacitación

La tabla 16.1 señala el tipo de entrenamiento que reciben los diferentes actores de un
programa 6. En particular, varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio que
en general se conoce como el currículum de un black belt. La duración del
entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en
cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las
cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno
deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación está separada por
tres o cuatro más de receso, durante las cuales el alumno regresa a sus actividades
normales y aplica parte de lo visto en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto
6 y en métodos para la calidad: herramientas estadísticas, control estadístico, diseño de
experimentos, etc. También es posible desarrollar esa capacitación de manera menos
intensiva, dedicándole 10 a 15 horas por semana, en dos sesiones, y cada determinado
tiempo se deja un par de semanas libres para que el alumno avance en el desarrollo del
proyecto.

Acreditación

En la tabla 16.1 se ha indicado el proceso de acreditación de cada uno de los autores de

Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y no
facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB o campeón debe implicar un
esfuerzo, recibir entrenamiento adecuado y garantizar que se tienen los conocimientos y
la experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en general, para lograr la
acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB ejemplo, no hay un proceso
único y estandarizado.

Desempeñarse como BB durante un tiempo (dos a tres años) debe ser una plataforma
para otras oportunidades en la organización, incluidos promociones e incentivos. Si al
BB se le asigna otra responsabilidad, entonces, aunque no pierde la categoría de BB y
su aprendizaje y pasión por Seis Sigma sigue siendo uno de sus activos fundamentales,
deja de cumplir con los roles de un BB. Por lo tanto, en la medida de su tiempo, se le
podrá seguir involucrando con cierta regularidad en actividades del programa
(conferencias, testimonios, asesoría en proyectos claves en los que su aporte fuera
esencial).

 Orientada al cliente y enfocada en los procesos: Otra de las características

clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y
que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al
nivel de calidad Seis Sigma.

 Seis Sigma se dirige con datos: Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos en la estrategia 6, pues gracias a ellos se identifican las variables
críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a mejorar. Las mejoras en
calidad no pueden implementarse al azar; por el contrario, se debe asignar el
apoyo a los proyectos cuando a través de datos es posible demostrar que con la
ejecución del proyecto el cliente percibirá la diferencia.

 Seis Sigma se apoya en una metodología robusta: Los datos por sí solos no
resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una
metodología. En 6 los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la
metodología de cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar
(DMAMC, en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control).
La figura 16.2 muestra estas etapas y se definen brevemente.

 Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos: El programa Seis Sigma se

apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus
herramientas relacionadas. Generalmente, la capacitación se da sobre la base de
un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da
un soporte práctico (los detalles de esto ya se comentaron antes).

 Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas: Un aspecto

que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos
DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto implica
varias cosas: se seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas
 de los problemas, se generan soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen
sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así porque es
sabido que la mala calidad y el bajo desempeño de los procesos generan altos
costos de calidad. La tabla 16.2 relaciona el nivel de sigmas de un con los costos
de calidad como porcentaje de las ventas de una empresa. Queda claro con esta
tabla que la mala calidad cuesta, y cuesta mucho, por lo que el reto de un
programa 6 es impactar estos costos, realizando proyectos que realmente
generen resultados.

 El trabajo por Seis Sigma se reconoce: Seis Sigma se sostiene a lo largo del
tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa,
así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.

 Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años: Esto significa que
no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza. Dadas las características de 6 que se describen en este capítulo, ésta
es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años.
Seis Sigma se puede ver como la forma en la que medimos, aprendemos y
actuamos, a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la
metodología DMAMC. Entonces, 6 se integra a las otras iniciativas para que
éstas continúen y se vean fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma.

 Seis Sigma se comunica: Los programas 6 se fundamentan en un programa

intenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto
en el interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes
clave). Esto permitirá afianzar en toda la empresa esta nueva filosofía, partiendo
de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los
resultados que se obtengan con 6 deben ser parte de este programa de
comunicación.

Métricas Seis Sigma

Índice Z
En 6, la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una característica de calidad
de tipo continuo que tiene especificaciones se suele medir mediante el índice Z, el cual
consiste en calcular la distancia entre las especificaciones y la media µ del proceso en
unidades de la desviación estándar, . En específico, para un proceso con doble
especificación se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi, definidos de la manera siguiente:
La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor más
pequeño de entre Zs y Zi, es decir:

Z=Mínimo [Zs, Zi]

Es fácil ver que Z = 3Cpk. En el caso del ejemplo 16.1, el proceso tiene una calidad de Z
= 2.95 sigmas. Por ello, tener un proceso Tres Sigma significa que Z = 3 y que, por lo
tanto, los límites reales de su variable de salida coincidan con las especificaciones de
calidad para tal variable. En el caso del ejemplo 16.1, prácticamente esto sucede ya que:

Límite real inferior = µ + 3 = 50.01 + 3(0.2) = 49.41, y

Límite real superior = µ + 3 = 50.01 + 3(0.2) = 50.61.

Por lo que bajo condiciones de estabilidad y suponiendonormalidad, se esperaría que el

99.73% de los costales tuvieran un peso entre 49.41 y 50.61 kg (figura 16.3a). De
acuerdo con lo anterior, a primera vista podría parecer que un proceso Tres Sigma es
muy bueno; sin embargo, para las exigencias actuales, tal calidad por lo general no es
suficiente, ya que 0.27% de artículos defectuosos implica 2700 partes defectuosas por
cada millón (PPM). Esta cantidad es excesiva en un mundo en el que las cifras de
consumo anual para muchos productos es de varios millones. En suma, calidad Tres
Sigma implica demasiados defectos.
Lo anterior se agrava al considerar los desplazamientos que los procesos normalmente
tienen a lo largo del tiempo. Para evaluar los desplazamientos de un proceso, es
necesario calcular la capacidad a corto y largo plazos. La capacidad a corto plazo se
calcula a partir de datos tomados durante un periodo suficientemente corto para que no
haya influencia externa sobre el proceso de cambios en alguna de las 6M. Por lo tanto,
esta capacidad representa el potencial del proceso, lo mejor que se puede esperar del
mismo. Bajo esta perspectiva se tendrá un sigma () de corto plazo, con el que
normalmente se calculan los índices Cp y Cpk, y el correspondiente Zc. Por su parte, la
capacidad de largo plazo se calcula de datos tomados de un periodo suficientemente
largo para que los factores externos influyan en el desempeño del proceso, con lo que se
tendrá un sigma () de largo plazo, con el cual se calcula el índice Z de largo plazo ZL,
y a los correspondientes índices Cp y Cpk se les llama Pp y Ppk, respectivamente. De esta
manera, la diferencia entre Zc y ZL, que se cuantifica con Zmov = Zc - ZL, refleja el
desplazamiento o movimiento que tiene un proceso a lo largo del tiempo. Hay estudios
que hablan de que la media de un proceso puede desplazarse hasta 1.5 sigmas del valor
nominal, con lo que Zmov = 1.5.

Con ello, la gráfica de capacidad podría tomar la forma que se muestra en la figura
16.3b), cuya área de la curva dentro de las especificaciones es de sólo 93.32%, lo que
implica una tasa de defectos de 66,810 PPM, y un ZL = 1.5. Por lo tanto, en el largo
plazo, en lugar de tener una calidad de Tres Sigmas, Zc = 3, se tiene una calidad de 1.5
sigmas, ZL = 1.5. Todo esto hace a la calidad Tres Sigma sea poco satisfactoria. En
consecuencia, se requiere tener una meta de calidad más elevada, y esa meta se llama
calidad Seis Sigma.

Calidad Seis Sigma

El hecho de que un proceso tenga calidad Seis Sigma significa que la variación de las
características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo sea igual a
seis, lo que implica que la campana de la distribución cabe dos veces dentro de las
especificaciones (vea la fi gura 16.3c)). En ese caso, a corto plazo se tendría una tasa de
defectos de 0.002 PPM, lo que en términos prácticos equivale a un proceso con cero
defectos. Por ejemplo, en el caso del peso de los costales de cemento, tener calidad Seis
Sigma significaría que en lugar de que la desviación estándar tuviera un valor de 0.2, se
requeriría que  = 0.1. Es decir, reducir la variación 50% con respecto a la calidad 3s.
En términos del índice Cpk, un proceso Seis Sigma equivale a que el proceso en el corto
plazo tenga un Cpk = 2.0. Con un proceso Seis Sigma, si llegara a ocurrir a largo plazo
que la media del proceso se moviera hasta 1.5 veces, entonces ZL sería igual a 4.5, lo
que correspondería a una tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4 defectos por
cada millón (3.4 PPM), como se ilustra en la figura 16.3d). En la práctica la calidad Seis
Sigma, a pesar de los posibles desplazamientos, es un proceso de prácticamente cero
defectos y, por lo tanto, una meta para procesos de clase mundial.

Lo anterior se resume en la tabla 16.3, en la que la parte izquierda indica el nivel de

calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y la parte derecha representa la
calidad de largo plazo, donde se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5=Zmov.
En general, si se conocen las partes por millón fuera de las especificaciones de largo
plazo, PPM, entonces el nivel de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la
siguiente ecuación (Schmidt y Launsby, 1997):
Nivel de calidad en sigmas (Zc) = 0.8406 + √29.372 − 2.221 × 𝑙𝑛(PPM) donde ln es
el logaritmo natural. Por ejemplo, suponga que de acuerdo con datos históricos un
proceso tiene PPM = 20000, entonces este proceso tiene una calidad
0.8406+√29.372 − 2.221 × 𝑙𝑛(20000) = 3.56 sigmas. De la misma manera, si se
conoce el Zc, es posible obtener las PPM que se esperan a largo plazo:

Detrás de los niveles de calidad Tres y Seis Sigma hay una diferencia radical en los
principios que guían la actuación de las organizaciones. Algunas de estas diferencias se
muestran en la tabla 16.4.

Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO)

El índice Z se usa como métrica en Seis Sigma cuando la característica de calidad es del
tipo continuo; sin embargo, muchas características de calidad son de atributos. En este
caso se utilizará como métrica a los defectos por millón de oportunidades de error
(DPMO).
Se entiende por unidad la parte o producto que elabora un proceso y cuya calidad es
posible inspeccionar o evaluar.

El índice DPU (defectos por unidad), una métrica que mide el nivel de no calidad de un
proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de error y que se obtiene con el siguiente
cociente:

donde U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron d

defectos; ambas referidas a un lapso de tiempo.

Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de oportunidades de error
en la unidad. Por ello, para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto, se
utiliza el índice DPO (defectos por oportunidad), que mide la no calidad de un proceso
y se obtiene de la siguiente manera:

donde nuevamente U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se

observaron d defectos, y O es el número de oportunidades de error por unidad. Note que
para calcular el DPO se divide el total de defectos encontrados, d, entre el total de
oportunidades de error, ya que éste se obtiene multiplicando el total de unidades
inspeccionadas, U, por el número de oportunidades de error por unidad, O.

El DPMO (defectos por millón de oportunidades), cuantifica los defectos del proceso en
un millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un millón.
Para el caso de las tarjetas se tiene entonces que:
DPMO = 1000000 × DPO = 1000.

En Gutiérrez Pulido y de la Vara (2009) se explica cómo calcular una cierta cantidad de
DPMO en número de sigmas.

Etapas de un proyecto Seis Sigma

En esta sección se estudian con detalle las etapas de la metodología DMAMC que se
aplica en un proyecto de mejora Seis Sigma.

Definir el proyecto (D)

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su

éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma
de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen
en el proyecto. Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (project charter).

El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por lo
general, es responsabilidad de los champions y/o de los black belts. Es deseable que
sean áreas de mejora de alto impacto, como reducción de defectos, mejora del fl ujo de
un proceso o ligado directamente con la satisfacción del cliente (quejas, por ejemplo).
El proyecto debe contar con el apoyo y comprensión de la alta dirección, y su efecto
tiene que ser importante y medible. Hay que tener cuidado en cuanto a que el proyecto
tenga factibilidad de realizarse en un lapso de tres a seis meses.

Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el

champion entrega al líder del equipo, éste debe completar la defi nición especifi cando
los diferentes elementos del marco del proyecto (vea la tabla 16.5). De tal forma que, a
través de éste, quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los benefi cios
esperados, etcétera.

Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer

un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de fl ujo o un mapeo de
proceso de un nivel macro o intermedio (vea el capítulo 12). En la selección de las
métricas es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está escuchando al
cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad del proceso
(tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad).

Medir la situación actual (M)

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantifi car mejor la magnitud del
problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, se defi ne el proceso a un
nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los
detalles de su funcionamiento; se establecen
con mayor detalle las métricas (las Y9s) con las que se evaluará el éxito del proyecto, y
se analiza y valida el sistema de medición para garantizar que las Y9s puedan medirse
en forma consistente.

Además, con el sistema de medición validado se mide la situación actual (o línea base)
para clarificar el punto de arranque del proyecto respecto a las Y9s.

Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un nivel
detallado, métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproducibilidad y otras
técnicas estadísticas, como herramientas básicas, capacidad de proceso, AMEF y
métricas Seis Sigma.
Analizar las causas raíz (A)

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X
vitales), entender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Se
trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta
las causas más profundas y confirmar éstas con datos. Obviamente, para encontrar las X
vitales, primero será necesario identificar todas las variables de entrada y/o posibles
causas del problema.

Una muestra del tipo de profundidad en el análisis que se debe procurar en esta etapa
aparece en la fi gura 16.4, en la que se aplica la técnica de los cinco porqués para
encontrar la causa de que el mármol de un monumento se está deteriorando. En ese
caso, si el análisis sólo hubiera llegado hasta el segundo o tercer porqué, entonces se
trataría de resolver el problema buscando otro tipo de detergente o tratando de
ahuyentar a los gorriones del lugar. Pero la verdadera causa es el modo de iluminación
del lugar, por lo que al hacer un cambio para que ésta no atraiga a los insectos se logra
un efecto en toda la cadena de causas-efectos.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas,
diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo
de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función de calidad para relacionar
variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de
hipótesis, diagrama de dispersión, etcétera.

Mejorar (M)

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas
raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en
algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de
verificación, diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones
que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.

Controlar para mantener la mejora (C)

Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas
veces esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios
hechos para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen
y generalicen. Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente
que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. Al
final de cuentas, el reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del
tiempo. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para:

 prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir

(mantener las ganancias);
 impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden;
 mantener el desempeño del proceso, y
 alentar la mejora continua.

De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles:

proceso, documentación y monitoreo. A nivel proceso, se deciden acciones para
asegurar las mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el
proceso en sí, tratando de no depender de controles manuales y de vigilancias sobre el
desempeño. A nivel documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos
documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del
proceso. En cuanto al método de monitoreo del proceso hacerle los cambios necesarios
para que aporte la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo.

Por último, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el

proyecto 6s sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como
herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6s. En específico, se debe
documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servirá de evidencia para lo
hecho en cada etapa; además, al final de ésta se resaltarán, mediante un resumen, los
principales cambios y soluciones dadas para el problema, el impacto del proyecto y los
principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudará a difundir lo
hecho y los logros alcanzados.