You are on page 1of 22

Argument

În vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competenţelor


profesionale am ales ca tema “Creșterea eficienței activității prin motivarea angajațiilor”,
deoarece consider că resursele financiare, timpul și resursele umane reprezintă cele trei
elemente importante pe care se fundamentează eficienţa şi competitivitatea unei
organizaţii. Primele două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile şi
metodele de marketing pot fi copiate cu uşurinţă, resursele umane deţin însă un potenţial
unic.
După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine
implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul
organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o
desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie, managementul
resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la
succesul acesteia.
Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a
activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a
antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei
întreprinderi. Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au
dezvoltat considerabil.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei
organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor
mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege
angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul
lor.
Conceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi
salarii şi avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi
disponibili, competenţi si performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în
aplicare politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care elaborarea,
instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte,
datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită unui mediu
ambiant (legal, tehnologic, concurenţial etc.) extrem de dinamic.
Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont
atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la
nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea
situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, forţa de muncă a acesteia, este principalul factor de
producţie care pune in acţiune ceilalţi factori. Omul acţionează cu ajutorul maşinilor
asupra activelor circulante pe care le transformă in produse, lucrări sau servicii necesare
traiului.

4
CAPITOLUL I
NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA
ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
ALE ANGAJAŢILOR

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către


utilizarea eficientă a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea
obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2.Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele
umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite; 4.
Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent,
finalitatea funcţiunii de personal este dublă:
● trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică
să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;
● trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor
umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.
1. Domeniile politicii de personal.
a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea
funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod
repetitiv la toate problemele curente. Principalele sisteme de gestiune vizează:
■ definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,
prospectarea şi selectarea forţei de muncă;
■ punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului;
■ elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
■ elaborarea planurilor de carieră;
■ definirea şi aplicarea regulilor de securitate;
■ gestiunea anumitor activităţi sociale;
■ relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate socială etc;
b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi măsură, negocierea cu
reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de
participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
■ rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului;
■ „stinge” conflictele sociale (greve);
■ examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de muncă, angajări etc.);
5
■ negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau adaptează şi aplică
convenţiile referitoare la ramura respectivă;
■ elaborează regulamentul intern.
c) Integrarea personalului.
2.Dimensiunile conducerii resurselor umane. MRU trebuie să ţină cont de patru
dimensiuni complementare:
♦ economică şi contabilă;
♦ juridică;
♦ psihosocială;
♦ instituţională.
Activităţile desfăşurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenţă a unui
număr mare de persoane, de la executiv pana le personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
● executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal)
● funcţional (şeful departamentului salarizare)
● specialişti (salariaţii care se ocupa de analiza muncii)
● de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)

Domeniile principale ale managementului resurselor umane:


Domeniile principale Tematici caracteristice
Planificarea Practici de management al resurselor
Managementul strategic al resurselor umane pentru strategii de austeritate
umane Compensarea strategică
Planificarea resurselor umane Previziunea cererii de muncă
Analiza postului:proceduri si alternative Planificarea carierei
Metode de analiză a postului
Obiectivele analizei postului
Completarea cu personal Evaluarea surselor de recrutare
Oportunităţi egale de angajare:cadrul Prezentarea unui profil realist al postului
legal Recrutarea Determinarea valabilităţii procedurilor
Criterii de selectare de selectare Interviuri
Evaluarea candidaţilor Teste de selectare

Realizarea performanţelor individuale si Principiile procesului de învăţare


de grup Metode de training
Perfecţionarea resurselor umane Managementul calităţii totale
Abordarea resurselor umane in vederea Planuri de participare a angajaţilor
creşterii competitivităţii

6
Remunerarea angajaţilor Metode de evaluare
Evaluarea performanţelor Transmiterea unui feedback angajaţilor
Dezvoltarea sistemului de compensare Evaluarea importanţei postului
Recompense si benefici stimulative Participarea angajaţilor la câştiguri
Controlul raportului costuri/beneficii

Protejarea potenţialului resurselor Reglementări legale privind siguranţa şi


umane sănătatea la locul de muncă
Siguranţa si sănătatea la locul de muncă Stresul generat de activitatea la locul de
Relaţiile de muncă şi negocierile muncă
colective Constituirea sindicatelor
Proceduri de disponibilizare a Negocierile colective
personalului Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie
Managementul multinaţional al Completarea cu personal a unităţilor din
resurselor umane străinătate
Managementul resurselor umane in Selectarea si pregătirea expatriaţilor
cadrul organizaţiilor multinaţionale
Implementarea Bariere întâmpinate ş trecerea la un
Trecerea la managementul strategic al management strategic al resurselor
resurselor umane umane

7
ASIGURARE
-Planificare
-Recrutare şi
selecţie
-Integrare

INFLUENŢE
MENŢIMERE EXTERNE DEZVOLTARE
-Discoplina, -Piaţa forţei de -Formarea şi
securitatea şi muncă perfecţionarea
sănătate -Cadrul legislative angajaţilor
-Consilierea -Sindicatele -Administrarea
angajaţilor şi -Contextul cultural carierelor
manageriatul -Conjunctura -Dezvoltare
stresului economică organizaţională

MOTIVARE
-Recompensare
-Evaluarea
performanţelor
-Analiza,
proiectarea şi
reproiectarea
posturilor

Figura I.1.- Funcţiile MRU

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.
Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.
În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei Departamentului Resurse
Umane:
■ Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;-
Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi; -
Relaţiile cu angajaţii întreprinderii.
■ Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului
resurselor umane;
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor
angajaţilor;- Respectarea bugetului departamentului.
8
În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative
de bază:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizării;
3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi Comerţului, Inspecţiei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului şi locurilor de muncă;
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:
● Documente legate de încheierea şi rezilierea contractelor individuale de
muncă:contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.;
● Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul
personal;
● Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul
intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a
concediilor;
● Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese
verbale.
● Contractul Colectiv de muncă.

CAPITOLUL II
MOTIVAREA,EVALUAREA ŞI ÎMBUNATĂŢIREA
PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAŢILOR
-Prezentare teoretică

2.1.Gestiunea carierei angajaţilor

Capacitatea oricărei organizaţii de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,


depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de
evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la
alta. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi
personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în
ceea ce priveşte forţa de muncă.

9
Învăţare, exploatare, testare
25 ani

Explorare
35 ani
Progres
45 ani
Maturitate

55 ani
Creştere
Regres Menţinere
continuă
65 ani

Retragerea

Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfârşitul carierei


Nevoi Profesionale - Acţiune - Formare - Consultanţă
- Inovare - Aplicarea teoriei - Deschidere
- Specializare - Lărgirea (spre
- Mobilitate experienţei exteriorul firmei)
Nevoi Personale - Încurajare - Echilibru în viaţă - Transmiterea
- Autonomie - Rezistenţă experienţei
- Competiţie la - Detaşarea de firmă
stres - Siguranţă
- Valori familiale
Fig. II.1. Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor

2.2.Motivarea resurselor umane


Termenul motivaţie provine din cuvântul latin “movere” care înseamnă mişcare şi se
refera la procesul de selecţie, orientare si menţinere a comportamentului uman.
Motivaţia şi determinările sale se prezintă într-o strânsă interdependenţă.(fig.2.1.)

10
Pasiune
Mijloc de soluţionare
a unor probleme

Cariera

Puterea de decizie
şi forţa de
MOTIVAŢIA influenţă

Nume Autoritate

Prestigiu(reputatie
profesională)

Fig.II.2..Interdependenţa dintre motivaţie si determinările sale.

2.2.1.Principalele teorii ale motivaţiei in munca:

În funcţie de provenienţa sursei care le generează, motivaţia este:


○ intrinsecă(directă) – rezultă fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite
din activitatea desfăşurată.
○ extrinsecă(indirectă) – are la bază surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui.
În funcţie de trebuinţele imediate ale indivizilor, motivaţia poate fi:
● cognitiva → rezulta din nevoia de a şti, de a cunoaşte.
● afectivă → este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de
a se simţi bine în compania lor.

2.2.2.Descrierea principalelor teorii ale motivaţiei in munca :

A.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor


Din aceasta categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow si cea a lui
F. Herzberg.
A.1. Conform teoriei lui Maslow,nevoile umane sunt clasificate în:
1.nevoi fiziologice:hrana, adăpost etc.;
2.nevoi de securitate, se referă la nevoia omului de a fi în afara pericolelor, de a
trăi într-un mediu protector, ordonat, previzibil;

11
3.nevoi sociale, legate de apartenenţa la grup: nevoia de a fi împreună cu alţii, de a
fi acceptat de alţii;
4.nevoi de aprecieri si de stima, care se împart în:
♦ stima de sine prin
♦ stima de sine prin alţii
5.nevoia de cunoaştere: de a şti, de a explora, a înţelege, a explica;
6.nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7.nevoi de autoactualizare.
A.2. Teoria bifurcata a lui Herzberg:
În urma cercetărilor efectuate au rezultat două categorii de factori care afectează
motivaţia şi munca :
Nr. Factori Relaţia cu Conţinutul Relaţia cu
Crt. munca şi satisfacţia /
mediul insatisfacţia
1 De igienă Extrinseci Salarii si alte câştiguri Prezenţa lor nu
Stabilesc Securitatea muncii aduce
relaţia cu Condiţii de muncă satisfacţie
mediul Statut social În absenţa lor
organizaţional Politica de personal apar
Competenţa profesională a insatisfacţiile
superiorilor ierarhici
Relaţii cu superiorii, colegii
sau subordonaţii
2 De Intrinseci Munca prestabilită Produc
motivaţie(de Stabilesc Responsabilităţi atribuite sau satisfacţii când
creştere) relaţia asumate sunt prezenţi
individului cu Promovarea Absenţa or nu
sine si cu Recunoaşterea contribuţiei şi a atrage
ceilalţi efortului insatisfacţia
Dezvoltarea carierei
B.Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentului
B.1.Teoria aşteptărilor – V.I.E.
Această teorie care aparţine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de
plecare aşteptarea – speranţa ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional.
Modelul de bază care susţine teoria aşteptării este următorul:
Motivaţia = Credinţa că efortul va fi recompensate x Valoarea ataşată unei consecinţe
specifice
B.2.Teoria echităţii – această teorie se referă la modul în care interpretăm recompensele
pe care le primim şi cum afectează această interpretare menţinerea efortului în muncă la
un anumit nivel.

12
2.2.3.Managementul motivării resurselor umane

În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor


lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific
al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce
este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe
baza lor nu se poate acţiona.
Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de
instrumente, cum ar fi:
♦ potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi
pentru angajarea în activităţi complexe;
♦ valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru
obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin
construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
♦ asigurarea competiţiei constructive;
♦ asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
♦ delegarea etc.
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin
cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei
acestei pieţe, adică la:
● detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
● evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de
dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de
funcţionare;
● imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;
● termenii contractului de angajare etc.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie
să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care
apar la nivelul grupului

2.3. Evaluarea performanţelor salariaţilor

Evaluarea performanţelor reprezintă activităţile de comensurare şi comparare a


rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual profesional şi managerial cu
obiectivele şi cerinţele postului ocupat.

2.3.1.FACTORII care influenţează evaluarea performanţelor sunt:

Istoria si cultura organizaţiei: evaluarea este dependenta de istoria firmei si sistemul


sau de valori
Mărimea firmei si domeniul de activitate

13
Orientările strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in
concordanta cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaţionale
Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de
angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.

2.3.2.Metode de evaluare a performanţelor :

În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart in


generale şi speciale.
Metode de evaluare generale sunt aplicabile oricărui angajat, indiferent de postul
deţinut:
a) Notaţia
b) Aprecierea globală
c) Aprecierea funcţională
Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din
firme,manageri sau specialişti cu înaltă calificare:
a) Cazul are în vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va
analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale
celei mai potrivite.
b) Metoda testelor de autoevaluare
c) Centrele de evaluare
d) Pentru ca o evaluare să fie riguroasă, este necesar ca acest proces să respecte
anumite premise.

Premise ale unei evaluări riguroase


Nr. Premise
Crt.
1 Criteriile de evaluare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor
deţinute de respectivele persoane, de potenţialul firmei şi obiectivele sale;
2 Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate
sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă in vedere aceleaşi
criterii,utilizate în acelaşi mod;
3 Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de
lungi, în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme
specifice postului respectiv;
4 Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificului fiecărui post
deoarece în evaluarea salariaţilor nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea
abordării diferenţiate;
5 Evaluarea trebuie să se bazeze pe informaţii certe, verificabil;
6 Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză,însoţit de
recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a
rezultatelor evaluării.

14
2.4.Promovarea salariaţilor:

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la


niveluri ierarhice superioare.
Criterii de promovare a personalului sunt, în general următoarele:
1) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă
2) Promovarea pe baza rezultatelor
3) Promovarea pe baza potenţialului personalului
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare
• creşterea nivelului responsabilităţii
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
2.5.Îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor:

Perfecţionarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul


planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoştinţelor sau competenţelor prin învăţare, în
scopul obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată.
Se utilizează mai multe tehnici de perfecţionare:
♦ Perfecţionarea la locul de muncă,poate include următoarele activităţi:
● Demonstraţia
● Îndrumarea
● Instruirea
● Rotaţia posturilor
♦ Perfecţionarea la locul de muncă sau în afara lui, presupune următoarele activităţi:
● Învăţarea prin acţiune
● Încredinţarea unei sarcini
● Lectura orientativă
● Instruirea cu ajutorul calculatorului.
♦ Perfecţionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin:
● Organizarea de prelegeri
● Discuţiile
● Studiile de caz
● Jucarea unui rol
● Exerciţiile de grup
● Învăţarea la distanţă
● Atelierele

2.6.Sistemul de recompense:

Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:salariul de bază,
salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri şi multe altele.

15
Salariul de bază reprezintă plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca depusă
şi reprezintă cea mai substanţială recompensă.
Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază şi poate să fie de mai multe feluri:
spor de vechime în muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de
noapte.
Bonusurile sunt oferite în plus, pe lângă salariu, fiind de multe ori corelate cu
performanţa angajaţilor:comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezultă din condiţia de angajat al firmei: programe
de protecţie, plata timpului nelucrat precum serviciile şi alte recompense.
Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le
dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite lucrătorilor şi cheltuieli sociale
aferente suportate de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc,
întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare:
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii
calificărilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de care
trebuie ţinut seama.

2.6.1.Salariul şi strategia întreprinderii


Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente
esenţiale:
• impactul economic al sistemului de salarizare;
• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor;
• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de
manevră a întreprinderii.
Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea
ce priveşte modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri. Pentru a-şi
optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
- doreşte în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?
- doreşte în primul rând să redreseze o situaţie financiară dificilă?
- doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după un eveniment dificil?
Indiferent de situaţie, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor
alegeri clare care să fie aduse la cunoştinţa salariaţilor.
Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcţie de stadiul său de
dezvoltare.

2.6.2.Sistemele de plată ca factori motivaţionali:

Salariul reprezintă nu doar o sursă de venituri ci şi o recunoaştere concretă a valorii


angajatului în organizaţie.

16
Orice sistem de salarizare va fi eficient în măsura în care va răspunde anumitor
cerinţe:
♦ va recompensa performanţele angajaţilor;
♦ va reflecta responsabilităţile specifice fiecărui post;
♦ va oferi salarii competitive cu cele de pe piaţă pentru a atrage, a motiva şi a
reţine personalul în organizaţie;
♦ va asigura utilizarea eficientă a resurselor financiare ale firmei.
Echitatea salarizării presupune respectarea următoarelor condiţii:
1) Echitatea internă a posturilor
2) Echitatea internă individuală
3) Echitatea externă
Plata după performanţa individuală presupune luarea în considerare a mai multor
factori:cultura organizaţiei, sistemul de evaluare a performanţelor, reguli stricte de
aplicare.
Aceste reguli se referă la:
♣ angajaţii să cunoască foarte bine obiectivele şi standardele de performanţă cerute;
♣ angajaţii să-şi cunoască performanţa comparată cu standardele pe tot parcursul
perioadei de evaluare;
♣ să-şi poată influenţa performanţa prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;

♣ angajaţii să cunoască recompensa pe care o vor primi dacă ating rezultatele scontate;
♣ recompensele să fie suficient de mari pentru a creşte efortul şi implicarea.

2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite:

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcţie de timpul lucrat.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcţie de timpul lucrat sunt
următoarele:
• sunt uşor de aplicat;
• asigură câştiguri previzibile;
• costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice moment;
• stimulează colaborarea între angajaţi şi nu concurenţa;
• stimulează flexibilitatea muncii.
b) Salariul individualizat.
Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că:
• el permite motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi suplimentare;
• el permite obţinerea unor volume superioare de producţie. Există,
bineînţeles, şi dezavantaje:
- tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor şi al târguielilor;
- lucrătorii pot găsi soluţii de a păcăli sistemul, adică pot câştiga mai mult fără a munci
mai mult;
17
- ritmul de lucru este o decizie individuală şi dacă un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care îl consideră satisfăcător, poate să-şi încetinească ritmul fără ca cineva
să-i impute acest lucru;
c) Salariul în funcţie de rezultatele întreprinderii.
În anumite situaţii, atunci când întreprinderea obţine profit, o parte din acesta este
distribuit lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.

18
CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR
RESURSELOR UMANE

-Aplicaţie practică-

STUDIU DE CAZ:S.C.. CEREALE S.R.L.


I.Descrierea societăţii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L.. TIMIŞOARA
FORMA JURIDICA SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATA
CAPITAL PRIVAT 100%
ADRESA SEDIULUI Mun. Timişoara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2
Sc.D, Ap. 44
REPREZENTANŢI LEGALI : Ing. ALB IOAN director general
Ec. DRAGOŞ LIVIU director economic
TELEFON/FAX 0254/211335 ; 0254/215322
NUMĂR DE ÎNREGISTRARE LA J20/663/14.07.2003
OFICIUL REGISTRULUI
COMERŢULUI HUNEDOARA-DEVA
ATRIBUT FISCAL : R 4726368
CAPITAL SOCIAL 267.350 MII LEI
ACTIVITATE PREPONDERENTA Comerţ si servicii produse agricole
Păstrarea si depozitarea produselor cerealiere
COD CLASA CAEN 5121
SUBTILITĂŢI BAZA ATELIER TIMIŞOARA
BAZA DE RECEPŢIE JIMBOLIA
BAZA DE RECEPŢIE LUGOJ

II.Scurt istoric

Societatea Comerciala CEREALE S.R.L. Deva, are sediul in Timişoara, Str. M.


Eminescu bl. C2/44.
A fost înfiinţată prin HG nr. 184/2003, publicata in Monitorul Oficial nr. /2003 prin
transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timiş Timişoara, in societate comerciala pe
acţiuni. Capitalul social la înfiinţare a fost deţinut in totalitate de către stat, prin acţionarul
F.P.S. Este înregistrată la ORC Timiş Timişoara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcţia
Generala a Finanţelor Publice Timiş Timişoara, având atributul fiscal R, cu nr. 4726368.
Activitatea societăţii se desfăşoară pe un număr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul
judeţului Hunedoara : la Jimbolia- 1 baza de recepţie, la Lugoj- 1 baza de recepţie si un
amplasament magazie cereale situata in centrul municipiului, un amplasament in
municipiul Timişoara, birouri si ateliere.

19
Numărul personalului a avut o evoluţie descendenta, după cum urmează :

AN Nr. persoane
2003 76
2004 74
2005 37
2006 32
2007 21
2008 19
2009 16
2010 16

III.Structura si analiza resurselor umane

In februarie 2003 numărul de salariaţi ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76


de persoane. In anul 2010, luna iunie numărul de salariaţi este de 16.
Angajarea personalului se face după criteriile stabilite de lege si conform
condiţiilor din contractul colectiv de munca, pe criteriul aptitudinilor si competenţei
profesionale , in funcţie de cerinţele fişei postului in discuţie .
Dinamica numărului mediu de salariaţi in anii 2003-2010 este prezentată mai
jos :

ANUL BĂRBAŢI PONDERE(%) FEMEI PONDERE(%) TOTAL

2003 52 71 21 28 76
2004 54 73 20 27 74
2005 28 77 8 22 37
2006 25 81 6 19 32
2007 24 77 6 28 21
2008 16 79 4 21 19
2009 18 82 3 19 16
2010 16 82 3 19 16

20
Numărul personalului masculin este mai mare, aceasta datorită specificului activităţii
societăţii.Repartizarea personalului pe limite de vârstă in 2004 este prezentată in
continuare :

Vârsta Număr personal


sub 30 ani 2
% din total *
30-50 ani 10
% din total 66.7%
peste 50 ani 5
% din total 33.3%
TOTAL 15

Categoria de vârstă 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de ani.
Media de vârstă a angajaţilor societăţii este in jur de 42 de ani.Ponderea cea mai,
însemnată este deţinută de personalul cu vârsta cuprinsa între 30-50 ani (66.7 %) , deci
personalul societăţii are o distribuţie echilibrată in jurul vârstei mijlocii, ceea ce
constituie un aspect pozitiv in ceea ce priveşte potenţialul personalului. Daca tendinţa
de îmbătrânire a personalului continuă , acesta poate deveni un punct slab pentru
societate. Structura personalului in funcţie de nivelul de pregătire (studii) la nivelul
lunii iunie 2004 este următoarea :

Număr personal

Studii superioare 9
Pondere (%) 33.3 %
Studii medii 16
Pondere ( %) 66.7 %
Total 25

Aşa cum rezulta din tabelul de mai sus ponderea personalului cu studii superioare
in total personal este scăzută , majoritar fiind personalul cu studii medii , structura
potrivita cu tipul de activitate a societăţii .
Structura personalului in 2010 , împărţită pe tipuri de personal este:

21
2010 Pondere

TOTAL PERSONAL 15

Total personal TESA din care: 8 53.3 %


Conducere 2 13.3 %
Şefi compartimente funcţionale 3 20.0 %
Total muncitori din care: 7 46.7 %
Muncitori direct productivi 6 40.0 %
Muncitori indirect productivi 1 6.7%

IV.Salarizare . Normare
Sistemul de salarizare se bazează pe competenţa si importanţa muncii fiecărui
salariat in cadrul societăţii .
Salariul cuprinde : salariul de baza , adaosurile , si sporurile la salariul de baza.
Salariul de baza se stabileşte pentru fiecare salariat in raport cu calificarea ,
importanta ,complexitatea lucrărilor ce revin postului in care este încadrat , cu pregătirea
şi competenţa profesională. Formele de salarizare principale sunt in regie si în acord .
Sporurile ce se acorda in funcţie de condiţiile de muncă pentru timpul efectiv lucrat in
aceste condiţii in cadrul societăţii S.C. CEREALE S.R.L. sunt :
- spor pentru vechime in muncă 5 - 25%.
- spor pentru ore lucrate peste program de către conducătorii auto 10-25%- spor
pentru munca prestată in timpul nopţii 25%.

Adaosurile la salarii sunt formate din :


- adaosul privind plusul de accord.
- premiile acordate din fondul de salarii.
- ajutoare băneşti de sărbători.
Indexarea salariilor se face periodic in funcţie de valoarea indicelui de creştere a
preturilor funcţie de posibilităţile economice ale societăţii .
Fondul de salarii si salariul brut maxim , minim si mediu realizate in unitate in
2010 si primele şase luni ale anului 2011 sunt :
2010 2011 (6 luni )
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fondul brut de salarii ( mii lei) 95.807 47.000
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salariul brut minim (lei ) 3.100 3.600
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salariul brut mediu (lei) 4.550 5.560
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salariul brut maxim (lei) 12.500 12.500

22
Evoluţia fondului de salarizare este influenţată de evoluţia numărului de personal,
eficienţa activităţii , indexarea derivată şi de rata inflaţiei.
Activitatea salariaţilor este reglementată prin Contractul colectiv de munca şi
Regulamentul de Organizare si Funcţionare si Regulamentul de ordine interioara .

V.Condiţii de muncă şi de protecţie a muncii

In societate nu au existat conflicte sociale , toate diferenţele apărute între


conducere si salariaţi fiind rezolvate pe cale amiabilă. Aceasta a dus la crearea in
cadrul societăţii a unui climat netensionat , fără probleme deosebite . Nu au fost abateri
disciplinare deosebite .
Conducerea societăţii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanenta
pentru protecţia socială a personalului societăţii. Printre măsurile de protecţie a
salariaţilor acestea se numără:
- concediu plătit la decesul unui membru din familia salariatului
- concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului
- prime cu ocazia sărbătorilor de Pasti sau de Crăciun
- constituirea unui fond pentru : compensări la procurarea de bilete de odihnă si
tratament

23
Concluzii

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul


Managementului General. Astfel, in literatura de specialitate, apărută pana in prezent, se
pune accentul pe aspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia,
in cadrarea, perfecţionarea si stimularea pe tot parcursul angajării si terminând cu
încetarea activităţii
Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de
fapt un preţios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obţinerea unor
performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în
condiţiile superioare de consumuri şi costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei în muncă este dependentă
de complexitatea activităţii pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, de rutină, cu componente automatizate, cu puţine
variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul
performanţei.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face
să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.
Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt
mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit
nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi,
indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui
manager.
Munca în cadrul organizaţional presupune ponderi diferite ale fiecărui post în
ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaţilor.
Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii atât la nivelul postului şi
tipului de muncă cât şi la nivelul persoanei care munceşte. Primele încercări de evaluare a
muncii şi a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecărei
munci şi profesii, criteriul de evaluare fiind importanţa fiecărui post în ansamblul
organigramei şi sa bazat, între alte metode, pe analiza cerinţelor postului. Este necesară o
distincţie clară între analiza postului şi evaluarea postului pe de o parte şi evaluarea
personalului pe de altă parte.
Aşadar, pentru a reuşi într-o economie concurenţială, pentru a obţine rezultate, se
impune construirea de personalităţi şi comportamente performante. Cultivarea unei
atitudini competiţionale, performante trebuie să aibă loc în organizaţie, atât la nivelul
substructurilor, al indivizilor şi al grupurilor sociale ce o compun, cât şi între organizaţii.

24
Bibliografie

1. M.Moldovan-Scholz, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică,


Bucureşti, 2000;
2. T.Zorlenţan, E. Burduşi, G.Caprărescu:”Managementul organizaţiei”Ed.
Economică, Bucuresti, 1998;
3. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economică”,Ed. ALL,
Bucureşti, 1994;
4. Kotler, Philip,” Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti;
5. Lefter V.,Manolescu A, “Managementul Resurselor Umane”, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti,1995;
6. Peel, Malcolm, “Introducere în management. Ghid pentru o mai bună performanţă
în afaceri”, Editura Alternative, Bucureşti, 1994;
7. Russu, C. « Management », Editura Expert, Bucureşti, 1996 ;
8. Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, G., « Managementul organizaţiei », Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1996 ;
9. Petre Burloiu, ’’ Managementul Resurselor Umane – otratare globală
interdisciplinară” Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001;
10. www.ase.ro-biblioteca

25