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Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Figura 13
Observação
O papel da controladoria é responder tanto pelo lucro gerado quanto pela eficácia, ou não,
da empresa. Para tanto, o seu funcionamento depende de que todos os departamentos da
organização convirjam para o mesmo objetivo, motivo pelo qual o monitoramento realizado
pela controladoria precisa ser constante e feito por meio de um sistema de informação ágil,
sinergético e confiável.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Lembrete
Padoveze (2003, p. 43) define o sistema de informação como um conjunto de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros agregados, segundo uma sequência lógica, para o processamento
dos dados e para a tradução em informações, permitindo às organizações o cumprimento de seus
objetivos principais.
A classificação dos sistemas de informações que dão suporte às operações e à gestão facilita o dia a
dia das empresas, porém a organização deve agir de modo simultâneo. O importante é ter um sistema de
informação que atenda, ao mesmo tempo, tanto às áreas de operações quanto à gestão da organização.
Enquanto os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras,
estocagem, produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de
apoio à gestão buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como:
sistema de informação contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro
de custos etc.
Em termos gerais, pode‑se afirmar que os sistemas de apoio à gestão tratam de dados quantitativos
e qualitativos extraídos dos sistemas de apoio às operações, por exemplo, o valor do faturamento do
último trimestre, destacando o tipo do produto, a região para a qual foi vendido, se à vista ou a prazo,
se a entrega foi feita por transporte próprio ou terceirizado e assim por diante.
O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassem suas informações de tal maneira que
hoje os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige, o Enterprise Resources Planning – ERP, ou,
simplesmente, o planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido,
principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis. Ainda mais em um momento
da sociedade em que os acontecimentos ocorridos são acompanhados em tempo real, as empresas que
movem a economia mundial não poderiam ficar de fora.
E, assim, ao mesmo tempo em que as informações estão sendo geradas, também estão sendo
analisadas a partir da integração dos subsistemas de apoio a operações e, consequentemente, à gestão.
Padoveze (2003, p. 44) aponta três principais razões que levam as empresas a implantar o Sige:
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Unidade II
É importante ressaltar que o Sige tem como base a integração horizontal dos dados que primeiro
foram gerados em seus respectivos departamentos e, em seguida, alimentam este único banco de
dados: o Sige.
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que ela existe a partir das operações
realizadas por outros departamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar, controlar e
avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a empresa.
Porém a contabilidade não poderia ser excluída do Sige, logo, temos um sistema dentro do outro,
ou seja, a contabilidade, assim como os outros departamentos, integra um sistema maior, o Sige, e,
dessa forma, o seu papel dentro da empresa torna‑se mais presente, pois sua metodologia de classificar
e registrar as operações ocorridas na empresa como um todo só reforça a sua atuação: desmesurar,
controlar e avaliar a organização.
Talvez nesse tópico esteja a maior dúvida, afinal, quais as informações que devem integrar um sistema
de informação gerencial? Porém, não há uma resposta definitiva a essa pergunta, pois, se a contabilidade
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
gerencial deve atender às necessidades internas da organização, logo, atenderá diretamente aos
anseios da alta direção; portanto, cabe à contabilidade, após definir os objetivos da empresa, solicitar
ao controller – conhecedor tanto da contabilidade financeira quanto da gerencial – que auxilie na
formação das informações que serão geradas do Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – Sige.
Ter as respostas para algumas indagações antes de iniciar o processo contribui com o resultado final,
por exemplo: elencar a tomada de decisão por área ou departamento e, a partir daí, listar as informações
pode contribuir com cada situação.
A empresa construiu sua reputação como líder de chips analógicos, com amplificadores
e reguladores, bem como componentes nos equipamentos sem fio – por exemplo, telefones
celulares. Sua participação nos mercados de DVD, receptores de sinais de TV e câmeras
digitais tem crescido.
A National também tem se tornado conhecida pelas suas iniciativas na era digital,
voltadas para atender melhor seus clientes. Em 1994, ela lançou um site – www.national.com/
design ‑, voltado para engenheiros de projeto, que são os influenciadores chave na decisão
sobre os circuitos integrados a serem utilizados nos projetos de equipamentos produzidos
em massa, como os telefones móveis. A partir daí, foram incluídas funcionalidades no site
para oferecer ferramentas para seus distribuidores, agentes de compra nos sites de clientes
executivos de vendas e principais contas.
Estes projetistas são tipicamente pressionados pelo tempo e não tem interesse em
possuir softwares caros para sistemas técnicos de difícil e cara manutenção. Além disso,
sem software de simulação, este tipo de projeto levaria três meses.
Para criar este serviço, a primeira atividade foi contratar, no mercado, vários
especialistas de várias áreas e reuni‑los com os clientes, identificando assim as tarefas
que eram necessárias para o projeto de fontes de energia. Feito isso, eles criaram as
ferramentas necessárias para o projeto on‑line, incluindo‑as no site da National, que
possuía orientação passo a passo e parâmetros.
A National decidiu então liberar a utilização de forma gratuita, percebendo que era mais
vantajoso obter a simulação no seu ambiente. Desta forma, alavancava as vendas de suas
peças que eram necessárias para o equipamento, uma vez que os engenheiros realizavam
os pedidos com bastante frequência.
A National não parou neste estágio. Ela continuou perguntando a seus clientes quais
eram as suas necessidades que ainda não tinham sido atendidas. Com base nesta interação,
o próximo passo foi prover a função de simulação térmica – para cálculo de sistemas de
resfriamento – e projeto para equipamentos sem fio.
Assim como no caso do simulador, a simulação térmica foi viabilizada por meio de
um software licenciado de uma empresa indicada pelos próprios clientes, o qual oferecia
funções bastante complexas e permitia a realização de pedidos.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
A National começou a analisar o perfil da utilização que seus clientes faziam no site, por
meio de acompanhamento de clicks e análise de padrões. Desta forma, realizou mudanças
significativas no site, eliminando mais de 50% dos clicks desnecessários.
A empresa continuava a medir e monitorar o que realmente interessava aos seus clientes,
com base nos 200 termos mais pesquisados diariamente. O objetivo era identificar o que
deveria ser alterado no site para facilitar a procura dos clientes. Uma informação adicional
obtida foi o interesse dos clientes pelas peças oferecidas pelos concorrentes.
Com base nas simulações realizadas pelos clientes, a National podia fazer uma boa
previsão da quantidade que ela precisava produzir.
Uma preocupação constante, neste caso, foi assumir o papel do cliente e pensar como
ele para descobrir o que de fato aumenta o valor oferecido, aumentando a produtividade
na parte mais valiosa de seu processo. Desta forma, pode‑se descobrir como se tornar
indispensável aos clientes. Com esta interação, a National sabia o que seus clientes desejavam
e implementava.
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Unidade II
Sistemas de cursos
Figura 14
Observação
• os efeitos inflacionários;
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Exemplo de Aplicação
Ao investir é ele quem determina quanto vai aplicar e em que ações vai aplicar, fazendo
uso de um software que ele mesmo criou. O software 70% das vezes dá ordens corretas de
operação, isto é: 70% das vezes as ações são compradas a um preço e vendidas a um preço
maior. Obviamente 30% das vezes ocorre o contrário. Mas Antônio considera o software
eficiente, pois o lucro das operações certas é bem superior ao prejuízo das erradas.
Certo dia ele comentou com a sua secretária que a ação Paranapanema, que ele tinha
em carteira, iria cair. Ele tinha muita experiência com a ação e conhecia bem quando ela
iria subir ou cair. Mas era uma intuição, um feeling, uma percepção. A secretária respondeu:
— Não acredito no que estou ouvindo: se você acha que ela vai cair de preço, para
que ficar esperando ordem do sistema?
Antônio não vendeu a Paranapanema. Esperou a ordem de venda do sistema – que veio
três dias depois – quando a ação já tinha caído de R$12,10 para R$9,80.
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Unidade II
Observação
Welsch (1983, p. 19) entende que é a eficácia com que o empreendimento for conduzido
que o levará ao sucesso e que, se a administração for traduzida pelos esforços humanos, logo,
serão estes, quando bem conduzidos, que darão ou não sobrevivência à organização. Em outras
palavras, é o planejamento e o controle de lucros, em termos amplos, por meio de conceitos e
técnicas de planejamento e controle de resultados, que sustentarão toda a organização, tanto em
médio quanto em longo prazo.
Embora a administração atenda às empresas públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, esse
estudo de Welsch (1983) pauta‑se sobre as empresas privadas com fins lucrativos.
Welsch (1983, p. 21) define em termos amplos a expressão “planejamento e controle de resultados”
como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação
e controle da administração. Especificamente, o planejamento e o controle de resultados envolvem a
preparação e a utilização de:
• um plano de resultados em curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de
responsabilidade – divisões, produtos, projeções etc.;
• um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de
responsabilidade.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Para Welsch (1983, p. 28‑29), as funções básicas da administração que devem integrar
permanentemente o planejamento e controle de resultados são as seguintes:
• planejar:
• organizar:
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Unidade II
• dirigir:
— desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e grupos;
• controlar:
— exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar
conformidade realista com os planos e objetivos;
Para Welsch (1983, p. 39), um planejamento e controle de resultados devem conter os itens
apresentados na figura a seguir:
Uma hierarquia de objetivos
Objetos gerais
Econômicos Empregados
Clientes Proprietários
Objetos específicos
Linhas de produtos Administração de capital
Linhas de serviços Retorno sobre investimento
Áreas geográficas Margem de lucro
Participação de Rotação dos ativos
mercado
Estratégia
Como agir — Métodos de ação para atingir os objetivos gerais e específicos
Planejamento detalhado
Decisões específicas para a implantação de estratégias
Políticas
Projetos
Figura 15
Welsch (1983, p. 39) adverte que os relatórios devem ser elaborados periodicamente, por áreas
ou centros de responsabilidade e distribuídos para seus respectivos responsáveis, a fim de comparar o
desempenho real com o planejado.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Saiba mais
• contabilidade por áreas de responsabilidade: uma vez que o controle se dá a partir da comparação
entre resultados reais e planejados, e é o sistema contábil que possibilita tal ação, logo, um sistema
contábil por área de responsabilidade contribuirá significativamente com o planejamento e com o
controle de resultados, fornecendo dados de maneira rápida e confiável;
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Unidade II
• comunicação integral: a comunicação precisa ser clara e sem restrições, ou seja, os relatórios
de desempenho por área devem conter um grau satisfatório de informações que contribuam
com a administração da empresa, portanto, a responsabilidade, tanto dos superiores quanto dos
subordinados, deve ser desempenhada a contento;
• expectativas realistas: o bom senso deve prevalecer, nem conservadorismos nem expectativas
exageradas, pois tanto um quanto o outro comprometerão o alcance dos objetivos propostos; portanto,
as vendas não devem ser superavaliadas, assim como as despesas não devem ser subavaliadas;
• oportunidade: refere‑se aos períodos em que os relatórios de desempenho devem ser apresentados.
Os demais, geralmente elaborados para mostrar o desempenho dos responsáveis por área, cobrem
períodos menores como meses, semanas ou dias. Os relatórios elaborados para a alta direção
envolvem períodos maiores, podem ser trimestrais, semestrais ou anuais, porém devem seguir um
padrão de período que, além de acompanhar as atividades desenvolvidas, determinam a eficácia
do controle, criando as condições necessárias, se for o caso, para as devidas correções;
• aplicação flexível: a flexibilidade não deve ser confundida com improvisação, ou seja, também
deverá ser definida pela política da empresa. O próprio planejamento e o controle de resultados
possibilitam situações de exceção, uma vez que os ajustes durante a sua execução tornam‑se
imprescindíveis para o alcance dos objetivos propostos;
Uma vez analisados os princípios que permeiam o planejamento e controle de resultados, Welsch
(1983, p. 65‑66) resume em seis passos fundamentais a implantação desse procedimento:
— passo 5: deve ser formulada uma política em relação às dimensões de tempo a serem usadas
para fins de planejamento e controle de resultados;
— passo 6: deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para familiarizar todos
os níveis administrativos com as finalidades do programa; o modo de funcionamento desta
gestão, incluindo as políticas e diretrizes básicas para a sua administração; a responsabilidade
de cada nível no âmbito do programa e as maneiras pelas quais poderá facilitar o desempenho
das funções de cada administrador.
Welsch (1983, p. 68) estabelece que o planejamento e o controle de resultados, em termos amplos,
envolvem uma abordagem sistemática da administração, dando ênfase à avaliação quantitativa dos
resultados dos objetivos administrativos, ao seu controle dinâmico e, ainda, à criação, realizada pelos
administradores, de um ambiente interno capaz de propiciar condições que levem os indivíduos a
trabalhar em grupo a fim de alcançarem os objetivos propostos pela organização.
A partir de estudos, Welsch (1983, p. 69‑81) apresenta um amplo programa que contempla vários
conceitos de administração e permite uma visão geral sobre o planejamento e sobre o controle de
resultados, são doze os elementos que ele considera fundamentais:
• avaliação das variáveis relevantes para a empresa: as variáveis são classificadas como controláveis
e não controláveis. O planejamento administrativo deve concentrar‑se nas variáveis internas que
também alteram o destino da empresa, ou seja, nas variáveis controláveis, porém deve dar certa
atenção às não controláveis, aquelas que ocorrem fora do ambiente empresarial;
• especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração: a partir de uma análise realista
da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, a definição dos objetivos deve contemplar a
missão, a visão, a postura ética, ou seja, deve anunciar a identidade da empresa;
• estabelecimento de objetivos específicos para a empresa: a partir dos objetivos gerais propostos,
os específicos são elencados, geralmente, para a empresa e também para cada departamento;
colocará o planejamento em ação. Embora as áreas críticas variem de empresa para empresa,
geralmente os itens de análise são os mesmos, destacando‑se:
— o sucesso que pode ser traduzido como a penetração no mercado e a liderança em termos de
produtos e serviços,
• preparação das premissas de planejamento: são preparadas sob a forma de instruções e diretrizes
da alta administração e são divulgadas para dar um impulso potente e adequado que permita
passar do planejamento geral da empresa para a elaboração de planos de resultados para cada um
dos principais centros de responsabilidade;
• preparação e avaliação dos planos de projetos: abrangem períodos variáveis, pois cada projeto
tem uma dimensão de tempo própria e, ainda, como destaca Welsch (1983, p. 74), os planos
de projetos referem‑se aos planos de aperfeiçoamento de produtos existentes, à construção
ou ampliação de instalações físicas, ao ingresso em novas indústrias, ao abandono de linhas de
produtos e mercados, às novas aplicações de tecnologia e a outras atividades necessárias. Sendo
assim, a preparação e avaliação dos planos de projetos tornam‑se partes essenciais, tanto no
presente quanto no futuro, do planejamento anual, por tratar‑se de etapas que completaram o
todo, ou seja, o planejamento anual;
• preparação e aprovação de planos de resultados em curto prazo: seguirá os mesmos passos dos
planos de longo prazo, apenas terá como diferença o prazo para colocar em ação as decisões ali
tomadas, considerando‑se o período de um ano;
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• realização de análises suplementares: diversas análises devem ser efetuadas nos planos
tanto de longo quanto de curto prazo, uma vez que são elas que contribuirão com o
processo decisório. Dentre as análises, Welsch (1983, p. 76) destaca: pontos de equilíbrio –
custo‑volume‑lucro –, custos marginais, cálculo da taxa de retorno sobre os investimentos,
projeção de dados históricos;
Para Welsch (1983, p. 91‑92), um programa amplo de planejamento e controle de resultados pode
ser assim esquematizado:
I. O plano substantivo
3. Estratégias da empresa.
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Unidade II
1. O plano de operações:
– quadro de estoques;
– orçamento de matérias‑primas;
– orçamento de compras;
• departamentos de serviços;
• departamentos de produção.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
– orçamento de publicidade;
– orçamento de pesquisa;
– outros.
2. O plano financeiro.
a. Balanço planejado.
– despesas de produção;
– despesas de vendas;
– despesas administrativas.
1. Análises especiais.
– por departamento;
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Unidade II
– por produto;
Figura 16
O planejamento e controle de vendas é a principal base para alcance dos objetivos propostos pela
administração da empresa, por tratar‑se da principal fonte de entrada de recursos financeiros para a entidade.
Além disso, são considerados pontos de partida para os demais planejamentos, como o de produção,
de compra de matérias‑primas, de despesas e outros; uma vez que, sem o conhecimento da previsão de
entradas de numerários, a empresa não tem como traçar alternativas não só para alcançar os objetivos
propostos no planejamento anual, como também pela própria sobrevivência da corporação.
Os planos de vendas podem ser apresentados pelas empresas tanto a longo quanto em curto prazo,
geralmente, os de longo prazo são elaborados para períodos anuais, enquanto os de curto são apresentados
para trimestrais ou mensais. A diferença na elaboração do plano não está somente no prazo, mas também
nas estratégias implantadas pela organização, por exemplo, o desenvolvimento ou o aperfeiçoamento de
produtos, a expansão ou abertura de canais de distribuição, a reformulação nos padrões de custos são
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
situações que demandam tempo para sua efetivação. Pode‑se entender que, enquanto as estratégias de
curto prazo estão voltadas para a quantidade, ou seja, para aumentar o número de vendas, as de longo
prazo referem‑se às qualitativas, uma vez que podem mudar ou até mesmo tirar um produto de linha.
Assim, em termos gerais, os planos de vendas em longo prazo têm características genéricas, e
dirigem‑se ao produto – ou linha de produto – como um todo, enquanto os planos de vendas em curto
prazo trazem características específicas.
Saiba mais
O conceito de planejamento de vendas é amplo, porém, quando visto pela sua composição, torna‑se
restrito, ou seja, os valores das receitas necessárias para suprir as despesas dentro de um plano geral em
busca de um resultado apontado pela alta administração.
— objetivos da empresa: são as metas determinadas pela alta administração a fim de formular o
plano de vendas;
— estratégias da empresa: são estabelecidas pela organização, contribuem para avaliar impactos
em relação às medidas adotadas em busca dos objetivos ora determinados;
— previsões de vendas: uma etapa que precede o plano de vendas, por depender de uma assessoria
técnica, por exemplo, publicidade, promoção de vendas e outros esforços de comercialização
necessários para efetivação do plano de vendas;
— plano de despesas de vendas: é outro elemento que contribuirá com o plano de marketing,
ou seja, decidirá qual o gasto necessário – previsto – para alcançar o planejamento de vendas
pré‑estipulado;
É importante ressaltar que o preço a ser praticado no plano de vendas venha não só representar
a necessidade interna da empresa em manter suas operações, como também ser compatível com o
mercado ao qual opera, caso contrário, a sobrevivência da empresa será comprometida.
Uma empresa, com base em seus gastos, apresenta três alternativas para elaboração de seu plano
de vendas:
• alternativa 2: vendas de 5.000 unidades ao preço unitário de $ 2,20, ou seja, a mesma quantidade
e um aumento de 10% no preço unitário;
Obs.: os custos fixos e variáveis, respectivamente de $ 3.000 e $ 4.000 serão os mesmos para as
alternativas 1 e 2, porém os custos variáveis para a alternativa 3 terão o acréscimo de 10% passando de
$ 4.000 para $ 4.400, permanecendo o custo fixo de $ 3.000. Pode‑se, a partir dos dados, apurar o lucro
antes dos tributos para cada uma das alternativas mencionadas:
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Tabela 1
Considerando a alternativa que melhor retorno oferece à empresa, a 2 é a escolhida: o seu lucro de $ 4.000
é superior aos das demais alternativas, porém, se o preço não estiver de acordo com o mercado, não poderá
colocá‑la em operação. No caso de a empresa optar pela alternativa 3, uma vez que apresenta um lucro maior
que a 1, terá que produzir 500 unidades a mais, ou seja, os seus custos variáveis também aumentarão e, assim,
a área financeira terá de ser envolvida. Em outras palavras, somente a alta administração da empresa poderá
tomar a decisão sobre as três – ou mais – alternativas apresentadas, por ser ela a responsável pela aplicação
dos recursos financeiros da empresa em busca dos objetivos propostos por ela mesma.
Em qualquer momento que o plano de vendas esteja sendo elaborado, é imprescindível a análise
sobre a limitação dos recursos internos de uma empresa. Os mais comuns são:
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Unidade II
Segundo Welsch (1983, p. 123), esses quatros fatores limitantes devem ser considerados no momento
da elaboração real de um plano de vendas.
Lembrete
É o planejamento de produção que dará sustentação ao de vendas – quando a referência for uma
atividade industrial –, uma vez que só será possível vender produtos totalmente prontos e com uma
qualidade adequada.
Esse planejamento depende de outros planos, os subplanos, que comporão com o plano de produção
as matérias‑primas, e a mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação, elementos essenciais para
formação de um produto.
Plano de vendas
Variação de estoques de
produtos acabados
Plano de produção
Base de
Figura 17
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Observação
Figura 18
55
Unidade II
Tabela 2
Welsch (1983, p. 133) utiliza‑se dos mesmos dados do exemplo anterior para um plano de produção,
porém, agora, para uma atividade sazonal:
Tabela 3
Obs.: considerar os mesmos valores de estoques iniciais e finais: 2.000 e 1.500 unidades,
respectivamente.
56
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Então, como deverá ser programado o volume anual de produção de 13.700 unidades para o período?
Welsch (1983) aponta três soluções:
• dar preferência à estabilidade dos estoques: estabelecer uma média mensal que garanta um
montante em estoque previamente determinado;
• não dar preferência à produção e nem aos estoques: manter um equilíbrio entre quantidade
produzida e vendida por meio de uma política que determine o número máximo de unidades
produzidas no mês e o número mínimo de unidades em estoques.
• vendas: estoques elevados, em termos gerais, são benéficos por atender rapidamente a um cliente;
• compras: a quantidade elevada de itens não só reduz os custos de aquisição como também as
despesas administrativas relacionadas à operação de compra;
• finanças: para estoques elevados, o sacrifício financeiro é maior tanto para o pagamento quanto
para os de armazenagem em geral.
Segundo Welsch (1983, p. 137), as políticas de estoques devem incluir o estabelecimento de padrões
de estoques, tais como limites ou giros máximos e mínimos e a aplicação de técnicas e métodos que
assegurem a conformidade com os padrões escolhidos.
Observação
Embora Welsch (1983, p. 141) reconheça a sazonalidade de algumas atividades, adverte que manter
uma estabilidade para a produção só trará benefícios para a empresa e destaca as seguintes razões:
— disponibilidade;
— reduzir a capacidade necessária para atender às exigências dos períodos de procura mais
intensa;
Para Welsch (1983, p. 148), o planejamento de matérias‑primas compreende quatro sub orçamentos:
• orçamento de matérias‑primas: deve ser elaborado para cada tipo de matéria‑prima, incluindo a
quantidade necessária para fabricar a produção prevista;
Em termos gerais, os quatro orçamentos estão intimamente ligados, podendo ser substituídos
por um único orçamento, destacando‑se dois objetivos que contemplem o planejamento de
resultados:
• controle: a matéria‑prima é de fácil identificação, facilitando, portanto, seu controle físico, tanto
de consumo quanto de desperdício ou de uso inadequado;
• custeio de produtos: a matéria‑prima é o item que juntamente com a mão de obra e com os
custos indiretos de fabricação formam o produto, logo, seu gasto é identificado no custo dos
produtos acabados e na formação do preço de venda.
• por períodos;
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Unidade II
Figura 19
Para Welsch (1983, p. 150), as quantidades das matérias‑primas devem indicar a elaboração do
orçamento, uma vez que, a partir delas, o plano de produção será – ou não – cumprido. Assim, as
principais exigências sobre o detalhamento das quantidades são:
• contribuir com dados para efetiva necessidade de caixa para compra de matérias‑primas;
Cabe ao gerente de compras preparar o orçamento das compras de matérias‑primas a partir das
necessidades determinadas pelo plano de produção, levando‑se em consideração três dados:
O modelo sugerido por Welsch (1983, p. 158) do relatório de controle da função de compras
demonstra os seguintes itens:
D = Desfavorável (realizado maior que planejado) para unidades, preço e saída de caixa.
Todos os gastos relacionados com os empregados de uma organização devem ser planejados,
independente do cargo ocupado, caso contrário, seu dispêndio poderá comprometer o planejamento e
o controle de resultados.
O estudo aqui dirigido trata do planejamento e controle dos custos direcionados à mão de obra
direta, ou seja, aos empregados que estejam diretamente ligados à produção, os chamados “operários”.
Welsch (1983, p. 161) estabelece, num sentido amplo, as seguintes áreas envolvidas no planejamento
e controle de mão de obra direta:
• recrutamento;
• treinamento;
61
Unidade II
• avaliação de desempenhos;
• administração salarial.
É importante ressaltar que, para a formação do custo da mão de obra, deve‑se incluir não só os salários
dos operários, mas também todos os outros gastos advindos deles, como benefícios e contribuições.
Em termos gerais, três abordagens devem ser utilizadas para a elaboração do planejamento dos
custos de mão de obra direta, segundo Welsch (1983, p. 163):
• o número padrão de horas necessário por unidade produzida multiplicado pelas taxas médias de
remuneração;
• considerar a quantidade prevista para a produção no período e multiplicar pelo resultado obtido
no item anterior;
Figura 20
62
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• estudos de tempos e movimentos: são as etapas necessárias para produzir um determinado item,
elaborado, geralmente, por engenheiros mecânicos ou industriais, por meio de observações e do
uso de um cronômetro;
• custos‑padrão: referem‑se ao valor dos salários que a empresa está disposta a pagar por função
executada e necessária para a produção de um determinado produto;
• estimativa direta pelo supervisor: são números de horas estabelecidas pelo supervisor imediato,
tomando‑se como base seu julgamento pessoal, informações do passado ou procurando por
assessores;
Todo e qualquer planejamento busca não só prever acontecimentos como também identificar os
benefícios advindos dele. Para o planejamento e controle de mão de obra direta, Welsch (1983, p. 168)
destaca os seguintes benefícios:
• melhor organização no departamento de pessoal, uma vez que saberá o número necessário de
operários para a produção;
• o departamento financeiro também terá um melhor controle, por conhecer com antecedência o
dispêndio necessário com os operários da empresa;
• a formação completa dos custos de produção unitária – matéria‑prima + mão de obra direta +
custos indiretos de fabricação – contribuirá com a formação unitária do preço de venda;
• a própria redução do custo de mão de obra direta utilizará essas informações para se chegar a
uma decisão.
Welsch (1983, p. 170) apresenta um modelo de relatório de desempenho sobre o custo de mão de
obra direta:
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Unidade II
Figura 21
O planejamento de despesas tem a mesma importância do planejamento de vendas, uma vez que,
enquanto o segundo estabelece toda a diretriz da empresa, o primeiro mostra que os gastos também são
inevitáveis para a sobrevivência da organização. Em outras palavras, as vendas só ocorrerão a partir das
despesas realizadas, porém o estabelecimento do planejamento de despesas torna‑se necessário para
controlar os gastos, pois, caso contrário, afetará diretamente os objetivos determinados no planejamento
e controle de resultados.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Os principais custos indiretos de produção são: mão de obra indireta, seguros, manutenção, materiais
indiretos, energia elétrica, depreciação etc.; e seus gastos devem ser incorporados ao custo de produção
por produto, mas de maneira indireta, por não serem identificáveis nem mensuráveis, necessitando de
um processo que distribua os gastos aos produtos, denominado rateio.
Welsch (1983, p. 179) determina como duplo problema para os custos indiretos o próprio controle
dos custos e o processo de rateio – que geralmente toma como base a proporção de um custo direto ao
produto para sua distribuição.
A distinção entre os custos indiretos de produção nos dois grandes departamentos da fábrica –
produção e serviços – facilitará o planejamento e o controle dos custos indiretos ali ocorridos e também
poderá ser utilizada como base para critérios de rateios. As principais atividades ocorridas em cada
departamento apontadas por Welsch (1983, p. 181) são:
• departamentos de produção:
— matéria‑prima consumida;
• departamentos de serviços:
As despesas de vendas têm uma relação proporcional ao volume de vendas, ou seja, só ocorrem se
existir a venda. As principais despesas com vendas são os impostos, o frete de entrega, as comissões
sobre vendas e a publicidade.
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Unidade II
• controle dos custos de venda: é necessário por advertir os possíveis exageros ocorridos com as
despesas de vendas, principalmente os sociais – almoços, jantares etc.
Assim como os custos indiretos de fabricação devem ser apurados e controlados por departamento, as
despesas de vendas devem trilhar o mesmo caminho por meio dos centros de responsabilidade, devendo
os gerentes de cada área atender aos gastos predeterminados pelo diretor comercial, responsável pela
elaboração e pelo controle do planejamento de vendas.
Cabe ressaltar que a verba destinada à publicidade deve ser compatível com a estrutura da empresa,
uma vez que seu gasto nem sempre resulta na mesma proporção em vendas, logo, um detalhamento
por meio de um orçamento de publicidade só contribui com o alcance dos objetivos propostos no
planejamento e no controle de resultado.
O planejamento de despesas administrativas deve também atender ao controle, por meio dos centros
de responsabilidade, uma vez que a administração geral de uma empresa é composta por diversos
departamentos, entre eles: o financeiro, a controladoria, os recursos humanos. Assim, o gerente de cada
departamento é o responsável pela elaboração e pelo controle dos gastos ali praticados, logo, é ele quem
deverá elaborar o planejamento de despesas administrativas.
A maioria das despesas é fixa, mas os valores são variáveis, dessa maneira, a análise de relatórios
passados contribuirá na elaboração do planejamento de despesas administrativas para o período em
questão.
• geração de propostas;
66
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• urgência: a necessidade de um equipamento pode impedir análises mais aprofundadas, que levem
a uma decisão mais apurada;
• reparos: peças e técnicos de manutenção de fácil acesso contribuem para uma decisão de
investimento em imobilizado;
Para um melhor entendimento e a partir dos mesmos dados iniciais, o autor apresenta os cinco
métodos de avaliação de investimentos em imobilizado:
67
Unidade II
• Payback: considera o tempo necessário para recuperar o investimento de fundos por meio dos
fluxos de caixa gerados pelo projeto.
Fórmula:
Restrição: o método Payback não leva em conta o valor do dinheiro no tempo e não distingue entre
alternativas com vidas úteis diferentes.
• Retorno médio sobre o investimento: este método relaciona o fluxo anual de caixa ao custo do
investimento – é o inverso do Payback.
Fórmula:
Restrição: igualmente ao método Payback, não leva em conta o valor do dinheiro no tempo e não
distingue entre alternativas com vidas úteis diferentes, e ainda pode levar o usuário a comparar com
outras taxas de juros que estão considerando o valor do dinheiro no tempo.
• Retorno médio sobre o investimento médio: este método relaciona o fluxo anual de caixa ao
custo do investimento médio.
Fórmula:
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
• Método de fluxo de caixa descontado: este método leva em consideração o valor do dinheiro
no tempo (custo dos juros), representado por:
— valor atual líquido: este método depende da escolha de uma taxa mínima desejada de retorno
para fins de desconto → escolha para o exemplo = 15% a.a.
Cálculo:
Tabela 6
Fluxo de caixa (x) Fatos de valor atual (*) (=) Valor atual
Cálculo do valor atual
Saída: investimento inicial $ 11.000 0 $ 11.000
Entradas: receitas anuais 2.750 5,019 13.802
Diferença: favorável às receitas 2.802
(*) Fator informado, ou seja, para uma taxa de 15% a.a., o fator é de 5,019.
• Taxa interna de retorno: este método está em contraste com item 4, uma vez que a taxa de
retorno será calculada, mas não diretamente, e sim em duas fases:
Investimento = lucros por período x fator de descontos para dez anos a uma taxa de retorno
desconhecida (fator da tabela B) $ 11.000 = $ 2.750 x fator de desconto para dez anos a uma taxa de
retorno desconhecida (fator da tabela B)
— 2º Passo: dividir o investimento pelos lucros anuais para determinar o fator de desconto da tabela B.
— 3º Passo: consultar a tabela B, valor atual de $ 1 recebido anualmente por n anos, na linha de “dez
anos”, e encontrar o fator de desconto mais próximo de 4,0. Neste caso, 4,0 situa‑se entre 20% (4,192)
e 22% (3,923). Isso nos permite deduzir que a taxa de retorno é de aproximadamente 22%.
Resumo
69
Unidade II
Exercícios
Questão 1. (Enade, 2006) A Cia. Alterosa, seguindo seu planejamento estratégico, terceiriza os
serviços de limpeza e segurança de suas unidades administrativas e comerciais. Em 01.07.2005, após
minuciosa cotação de preços, contrata a empresa Serviços Limpinha & Segura Ltda., por 3 anos, pagando,
na ocasião da assinatura do contrato, o valor de R$1.200.000,00 correspondente ao montante total dos
serviços contratados. Na empresa prestadora de serviços, no momento da assinatura e recebimento total
do contrato, qual o procedimento contábil para o registro dessa operação?
Justificativa geral
Os valores totais, relativos aos direitos pela prestação de serviços que ainda precisam ser realizados,
representam um passivo da empresa, não podendo, no ato da assinatura do contrato (em 01/07/2005),
ser considerados como receitas (operacionais ou não operacionais). Igualmente, não são justificados os
lançamentos como ativo diferido e relativos a exercícios futuros.
A) I e III.
B) I e IV.
C) I e V.
D) II e III.
E) II e IV.
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 6
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
72
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
73
Figura 21
REFERÊNCIAS
CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários paulistas em 2014 foi R$ 3,9 bilhões
menor em relação ao ano anterior. Portal Exame, 24 fev. 2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.
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74
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Sites
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<www.apple.com.br>
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Exercícios
Unidade I – Questão 2: CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (CFC). 2º. Exame de Suficiência para
Bacharel 2012. Questão 20. Disponível em: <http://www.crcsp.org.br/portal_novo/exames/exame_
suficiencia/2012/2_exame/prova_2012_02_bacharel.pdf>. Acesso em: 13 jan. 2015.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000