UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

GUÍA 1. REFERENTES PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

PRESENTADO POR
INGLEBERTO CASTELLANOS PESTANA

TUTOR
SANDRA MILENA VALBUENA HERNÁNDEZ

BOGOTÁ D.C 16 DE FEBRERO DE 2019

 TABLA DE CONTENIDO
Pag
1. INTRODUCCION ...................................................................................................................... 3
2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 4
2.1 Misión ................................................................................................................................. 4
2.1 Visión .................................................................................................................................. 4
2.1 Competencias nucleares de la organización ........................................................................ 4
2.2 Competencias medulares ..................................................................................................... 5
2.3 Competencias habilitadoras................................................................................................. 5
2.4 Principios de actuación corporativa .................................................................................... 6
3. DESCRIPCIÓN DE LOS CLIENTES ........................................................................................ 6
3.1 Canales de venta .................................................................................................................. 7
4. SIGNIFICADO DE LAS MARCAS ........................................................................................... 9
5. MERCADO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 10
6. ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................... 12
7. CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN ...................................................................... 13
8. ESPECIALIZACIÓN DE LAS FINANZAS ............................................................................ 16
9. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS .................................................... 18
10. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS ..................................................................... 19
11. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS ....................................................... 20
12. ANÁLISIS DEL POTENCIAL DE INNOVACIÓN EXISTENTE EN LA EMPRESA DE
REFERENCIA MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL OBJETO DE APRENDIZAJE 2.
POTENCIAL DE INNOVACIÓN .................................................................................................... 21
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. AGREGAR LAS CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES SOBRE LA SITUACIÓN DE LA INNOVACIÓN EXISTENTE EN LA
EMPRESA DE REFERENCIA ........................................................................................................ 22
14. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 24
 1. INTRODUCCION

En el desarrollo de la guía de estudio se realiza un diagnostico que pretende abordan los

principales referentes que son necesarios para gestión de procesos de innovación en las
organizaciones, el informe presenta el diagnóstico de la situación de la innovación en la
organización Alimentos Cárnicos S.A.S que es una empresa perteneciente al Grupo
Empresarial Nutresa que produce y comercializa carnes frías procesadas, carnes maduradas,
embutidos y vegetales enlatados, platos listos preparados y champiñones.

El informe inicia con una breve descripción de la empresa donde se muestra las
principales características de la empresa tales como Misión, Visión y Principios
corporativos, seguidamente se hace una descripción de los clientes que atiende y los que
pretende incorporar a través de la propuesta de valor que ofrece a cada uno de acuerdo al
sector al cual pertenece.

Posterior a esto se repasan aspectos como el significado de las marcas, la definición del
mercado de referencia, caracterización de la innovación, caracterización de los procesos
empresariales, entre otros aspectos relevantes. Para finalmente ofrecer unas conclusiones
del estado de implementación de proceso de innovación en la compañía.
 2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

Alimentos Cárnicos S.A.S. es una empresa perteneciente al Grupo Empresarial Nutresa la

cual produce y comercializa carnes frías procesadas, carnes maduradas, embutidos y
vegetales enlatados, platos listos preparados y champiñones. Líder en participación de
mercado en Colombia y Panamá. Cuenta con presencia en tres países: Panamá, Venezuela y
Colombia, en este último se cuenta estratégicamente ubicadas 11 Plantas de Producción y
12 Centros de Distribución.

En Colombia hace presencia con sus Centro de Distribución en las ciudades de

Montería, Cartagena, Pereira, Bucaramanga, Ibagué, Neiva, Cali, Pasto, Bogotá, Medellín y
Barranquilla. Las plantas de producción se encuentran ubicadas en las ciudades de
Barranquilla, Medellín, Envigado, Bogotá y Caloto. Generando a nivel nacional alrededor
de 9.784 empleos Directos, indirectos y aprendices, de los cuales el 24,1% son Mujeres y el
75,9% son Hombres, generando ventas en miles de millones de COP de 1.992,
representando el 23% de las ventas totales de Grupo (Grupo Nutresa, 2018).

2.1 Misión
Alimentar al consumidor logrando su preferencia, a través de marcas diferenciadas y
relevantes en el mercado.

2.1 Visión
La misión de nuestra empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado
retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado. En nuestros negocios de
alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de
nuestra gente. Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una
excelente distribución nacional e internacional. Gestionamos nuestras actividades
comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano; innovación
sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.

2.1 Competencias nucleares de la organización

Las competencias nucleares son la habilidad para producir resultados distintivos y
relevantes. Estas competencias se fortalecen mutuamente, diferenciando a una empresa,
y juntas le permiten crear valor en su mercado relevante. Está constituido por competencias
habilitadoras y medulares. Para el Negocio este sistema como un todo constituye su ventaja
competitiva.

Las competencias medulares son el resultado de opciones claras de donde enfoca el

Negocio. Se combinan y se apalancan en otras capacidades de forma única. Las
competencias habilitadoras influencian y apoyan directamente a una o más capacidades
medulares y otras capacidades habilitadoras.

El Sistema de competencias del Negocio está constituido por 3 Competencias

medulares y 2 Competencias habilitadoras, y están representadas en un triángulo que las
integra como un todo.

2.2 Competencias medulares

 Conocimiento de las necesidades del consumidor y del mercado: es la

capacidad de entender las necesidades del consumidor para diseñar soluciones
alimenticias valoradas por el mercado (6C).
 Excelencia en la planeación, ejecución y articulación de las operaciones:
Garantizar la articulación de todos los procesos del Negocio, para ser oportunos y
eficientes en la planeación y la ejecución de las operaciones, y así ofrecer
soluciones efectivas al mercado.
 Excelencia en la actuación de la llegada al mercado: Entregar efectivamente la
propuesta de valor al mercado (6C), garantizando la disponibilidad, oportunidad y
coherencia entre lo declarado por las marcas y lo percibido por el consumidor.

2.3 Competencias habilitadoras

 Gente competente, comprometida y adaptable: Tener personas con aptitudes,

actitudes y valores, coherentes con la cultura y los objetivos estratégicos del
Negocio, con disposición para adaptarse ante los cambios del entorno, y dar
respuestas innovadoras a las necesidades del consumidor y el mercado.
  Organización adaptable, innovadora y transversal: Contar con una organización
que se adapta y responde oportuna y eficientemente a los cambios y desafíos del
entorno, apalancándose en la innovación para lograr la sostenibilidad del negocio.

Las capacidades no tienen planes de trabajo individuales, estas se desarrollan desde el Plan
estratégico y la gestión por procesos del Negocio, es en éstos donde se asegura que se esté
trabajando en el fortalecimiento de aquellos elementos que se deben hacer bien para
mantener la ventaja competitiva.

2.4 Principios de actuación corporativa

 Autonomía con coherencia estratégica

 Buen gobierno corporativo
 Ética
 Ciudadanía corporativa responsable
 Productividad y competitividad
 Innovación
 Desarrollo de nuestra gente
 Ética
 Participación y gestión colaborativa
 Respeto
 Alimentos confiables y vida saludable

3. DESCRIPCIÓN DE LOS CLIENTES

El Negocio busca entregar a los clientes propuestas de valor diferenciadas que contribuyan
a su crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad, que le permitan a capturar valor a través de
su satisfacción y lealtad, y aportar al desarrollo de las comunidades por medio de su
relación comercial. Para ello tiene como filosofía organizacional el modelo centrado en el
cliente, consumidor y comprador, el cual, a partir del entendimiento de sus necesidades,
adapta las propuestas de valor con el objetivo de generar experiencias diferenciadas que
permitan la recompra y la recomendación, al mismo tiempo que se mantienen altos niveles
de satisfacción, lealtad y retención. El desarrollo de capacidades de los clientes es un foco
de gestión a través de formaciones centradas en las necesidades propias de sus segmentos
para mejorar la atención de sus consumidores y compradores. Adicionalmente, pretende
afianzar capacidades digitales de vanguardia que permitan una relación e interacción
integral con los clientes, consumidores y compradores, y adaptadas a sus necesidades.
Adicionalmente, adopta tecnologías y procesos eficientes que han permitido que la cadena
de valor de la organización se vincule con las de los proveedores, comercializadores y
clientes, generando redes de valor que se traduce en una ventaja estratégica a través del
relacionamiento con sus socios de valor según (Ortiz & Nagles, 2013).

3.1 Canales de venta

Los canales de venta son los conductos que se emplean para la atención eficiente y
económica de los clientes, estos permiten realizar una correcta clasificación de los clientes
de tal forma que se le pueda ofrecer propuesta de valor diferenciada a cada uno de los
segmentos y poder realizar una clasificación del mercado para ofrecer una atención
personalizada y fortalecer las relaciones comerciales con los clientes. En el negocio cárnico
existen diferentes canales y sub canales, los cuales son atendidos por un grupo de
representantes de ventas especializados en cada uno de estos sectores. Los tipos de canales
son:

• Grandes cadenas: Como su nombre lo indica, este canal se conforma de las

grandes superficies que comúnmente conocemos, por ejemplo: Éxito, Olímpica,
Jumbo, etc. Tienen como particularidad que los pedidos son montados por EDI, los
productos deben tener una fecha de vencimiento al momento de la entrega acorde a
la promesa de entrega, tienen un horario de entrega pactada, así como condiciones
comerciales de promociones y devoluciones.

• Autoservicios independientes: Es un canal en crecimiento; se diferencia de los

demás porque son negocios de más de 80 m2, que tienen más de dos cajas
registradoras y se maneja tipo autoservicio. Tienen como particularidad que los
 pedidos son montados directamente por un agente comercial del negocio, la
promesa de entrega en relación con vida útil, frecuencia de entrega y horarios de
entrega varía de acuerdo a las necesidades de cada cliente.

• Tradicional directo: Se llama así porque es el canal más cercano a los

consumidores y debido a que la entrega se realiza directamente mediante, se
caracteriza por el menudeo, por la cercanía y por la atención cara a cara. Es el canal
más fuerte y se divide en: Tiendas, Mayoristas y Mini mercados

• Tradicional indirecto: Es atendido mediante un Comercializador, el cual es una

extensión de venta del negocio, tiene fuerza de venta propia y por lo general llega a
poblaciones y lugares donde es muy difícil llegar. Se caracterizan por tienen una
estructura propia de atención, logística, administración y ventas.

• Canal alternativo: Es un canal en crecimiento y que se basa en las relaciones

interpersonales. Es usado fundamentalmente por las amas de casa que encuentran en
este un medio independiente de generación de ingresos. Solo se activa en dos
momentos del año, Temporada de madres y navidad. Tiene la característica que los
productos son diferentes a los habituales.

La compañía cuenta con una amplia red de distribución, con una oferta diferenciada por
canales y segmentos y con equipos de atención especializados, que permite tener sus
productos disponibles, con una adecuada frecuencia y una relación cercana con los clientes.
Lo que le permite contar con un índice de satisfacción en nivel superior en la última
encuesta de servicio realizada a los clientes de 88,3%. Además desarrolla capacidades para
el mejoramiento de la calidad educativa, el aumento de los ingresos y el emprendimiento en
clientes e implementando estrategias para mejorar la seguridad alimentaria y mitigar los
problemas de malnutrición en las región estratégica. Uno de los aspectos más relevantes
son las acciones encaminadas a generar eficiencias en toda su cadena de valor, desde el
abastecimiento hasta la llegada a los clientes, con las cuales se pretende consolidar el
modelo de llegada al mercado, garantizando mejores niveles de satisfacción de clientes y
mayor rentabilidad.
Adicionalmente se enfoca en continuar mejorando el entendimiento del consumidor con el
fin de garantizar innovaciones efectivas para el mercado, optimizar el portafolio de marcas,
con objeto de focalizar la inversión, asegurar el liderazgo y la preferencia de consumidores
y clientes e implementar los proyectos de productividad y eficiencia, para mejorar los
indicadores de rentabilidad del Negocio.

4. SIGNIFICADO DE LAS MARCAS

Para Alimentos Cárnicos es indispensable desarrollar rentablemente los mercados

estratégicos con marcas, redes de distribución y propuestas de valor que entreguen
experiencias memorables y diferenciadas, y que respondan a las necesidades, motivaciones
y propósitos de los segmentos de consumidores, compradores y clientes. A su vez, entender
las nuevas realidades del mercado, la cultura y la sociedad a través del Modelo de Gestión
de Marcas y Redes, y de un portafolio de marcas y productos que se acerque a la
cotidianidad en busca de la calidad de vida de los consumidores.
Una marca es un signo, término, símbolo o combinación de estos elementos, que
permite identificar con mayor rapidez los productos, tomar decisiones de compra más
fácilmente y sentir la seguridad de que recibirá una determinada calidad. Además le
permite a la empresa diferenciarse de la competencia y tener una posición en la mente de
las personas, la marca tiene un valor por sí misma y representa un ideal en la mente de los
consumidores (Ortiz & Nagles, 2013). Las marcas con las que la compañía participa en el
mercado son:

Zenú: Para las personas que valoran la alimentación, Zenú es la marca que brinda
tranquilidad y quiere que la alimentación sea lo mejor que pase cada día.

Ranchera: Es una marca que ofrece una experiencia única, que logra despertar
emociones y sensaciones. Con Ranchera…Se puede dar un gustico con un sabor
diferente y un toque de sabor especial que permite activar los sentidos para un mayor
disfrute.
 Pietrán: Ayuda a sus consumidores a llevar una vida saludable con productos
deliciosos, que ofrecen vitalidad y bienestar mientras promueve un estilo de vida
saludable. Con Pietrán… Es posible alimentarse con productos de buen sabor y
cuidarse.

Rica y Cunit: Son marcas de toda la vida que brinda acceso a productos cárnicos
confiables y permite ahorrar para darle otros gustos a la familia. (Cunit en la costa y
Rica en el resto del país), Con Rica y Cunit…Reciben “más por menos”, hay muchas
opciones de preparaciones diferentes sin gastar mucha plata, el ahorro es permanente y
se puede comer rico sin gastar más.

El Negocio Cárnico tiene como meta para el año 2020 duplicar las ventas de año 2013, para
lograr la meta ofrece al consumidor alimentos y experiencias de marcas líderes en los
mercados donde participan, conocidas y apreciadas, que nutren, generan bienestar y placer;
que se distinguen por la mejor relación precio/valor; disponibles ampliamente en la región
estratégica. Las marcas de la compañía tienen un continuo fortaleciendo su rol y
posicionamiento. Zenú cumplió 60 años y como parte de la estrategia en salud y nutrición
redujo el 25% de sodio en sus productos. Pietrán entró al mercado de los snacks para
atender un nuevo momento de consumo que represento ventas por COP 1.263 millones en
solo tres meses, lo que representa más del 4% de las ventas de la marca, que supera en 20%
la expectativa de venta; Ranchera fortaleció su estrategia de desembolso. Rica y Cunit
ajustaron sus portafolios para hacerlos más asequibles a todos los mercados.

5. MERCADO DE LA EMPRESA

El Mercado de carnes frías en Colombia es uno de los más representativos en el consumo

de alimentos especialmente en el valor que depositan los consumidores en él, a pesar de no
ser productos de la canasta básica familiar, por ser una opción práctica sustituye la proteína
en la alimentación de los consumidores. Es un mercado segmentado en diferentes marcas
tanto regionales como nacionales donde el precio y la calidad han jugado un papel
importante en la toma de decisiones al momento de comprar el producto, pero estas dos
características se han convertido en requisitos de la categoría para estar en el mercado. Este
sector tiene una importante producción local, la cual se encuentra a su vez muy protegida
por el Gobierno a través de los aranceles variables que presentan los productos importados.
Es por esto que no se encuentra mucha oferta de éstos. (Gil, Gómez, & Ovalle, 2008)
El valor de producción en términos reales del grupo de Derivados Cárnicos pasó de $1,1
billones en 2001 a $2,3 billones en 2017 con un crecimiento promedio anual de 5,4%. El
eslabón con mayor participación en este grupo es Embutidos con un porcentaje de
promedio anual de 62,9% y una tasa de crecimiento de 5,0%. Dentro de este eslabón la
producción de Salchichas tiene el mayor peso con una participación promedio anual de
44,9% seguida de Salchichón (23,8%), Chorizos y longanizas (17,8%) y Carnes frías
preparadas embutidas (5,7%). A su vez, el eslabón Carnes Frías tuvo una participación
promedio de 37,1% dentro del grupo y los productos en este eslabón con mayor
participación fueron Jamón (34,9%), Mortadela (20,9%), Carnes frías preparadas no
embutidas (20,8%) y Carnes en conserva envasadas n.c.p. (10,6%). (Nieto & Ramirez,
2018)
El Negocio Cárnico produce y comercializa carnes frías procesadas, carnes maduradas,
embutidos y vegetales enlatados, platos listos preparados y champiñones, siendo líder en
participación de mercado en Colombia y Panamá. A través de las empresas Zenú,
Alimentos Cárnicos y Alimentos Cárnicos Panamá. Las ventas del negocio cárnico
representan el 21% del total de ventas del grupo Nutresa, siendo el negocio que más aporta
al crecimiento y fortalecimiento del grupo (Grupo Nutresa, 2018).
El Negocio Cárnico tiene una participación del 72,2% de las ventas de Carnes frías y
92% en la categoría Cárnicos larga vida en el país, con las marcas Zenú, Ranchera, Pietrán,
Rica y Cunit. Lo que represento ingresos en el año 2017 por valor de $1.824 miles de
millones.
El Negocio Cárnico ha incorporado la innovación de modelos de negocios identificando
como oportunidades claves para la dinamización de las ventas en la región estratégica, el
desarrollo de propuestas de valor que capturen la atención del consumidor y el comprador
al ofrecer una experiencia más cercana, el uso de redes de distribución y capacidades
logísticas para ampliar el acceso a los hogares y la capitalización de los formatos de
comercialización orientados a precios bajos y marcas propias que el consumidor valora por
su precio y por ser fuente de innovación diferenciada.
 Es un riesgo constante la posibilidad de perder
el liderazgo en la participación de mercado frente a
la competencia por diferenciales de precios y
propuestas de valor de mayor relevancia para el
consumidor o cliente. Es clave asegurar la
preferencia de los consumidores, a través de
experiencias diferenciadas, y mejorar los perfiles
nutricionales para derribar barreras de consumo,
generar nuevas alternativas, especialmente
relacionadas con alimentación saludable, expandir
y fortalecer la red de distribución integrando el mundo físico y digital, e incursionar en
nuevas tecnologías de producción y uso de maquilas.

6. ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El Negocio cuenta con un proceso de Direccionamiento estratégico integral, que ha ido

madurando con los años, incorporando efectivamente los lineamientos de Grupo Nutresa y
elementos de futuro (prospectiva) y entorno, en la definición de una estrategia que garantice
la sostenibilidad del Negocio y que se materializa por medio del plan estratégico del
Negocio. La estrategia tiene un adecuado balance entre el largo y corto plazo, integrando
de manera articulada sus diferentes componentes, que se desprende de la declaración
estratégica que es la definición de lo que quiere lograr el Negocio y cómo se diferencia en
el mercado en el que compite. Es una posición elegida en el mercado, basada en las tres
competencias medulares. El objetivo central del Negocio Cárnico es La creciente
generación de valor y para lograrlo se sustenta en cinco objetivos habilitadores, los cuales
son:

 Crecimiento rentable
 Crecimiento y liderazgo de las marcas
 Satisfacción de clientes
  Desarrollo de nuestra gente
 Expansión internacional

Todos estos objetivos tienen en común que se encuentran apalancados por una Innovación
efectiva que permitirá un gran impacto en la gestión operativa y financiera del Negocio
tanto en productos como en procesos. Incorporando los beneficios relacionados con: nuevos
productos, éxitos innovadores que tengan impacto en los resultados del negocio e
innovaciones en procesos. El Negocio Cárnico comparte la meta de Grupo Nutresa cuya
estrategia centenaria está dirigida a duplicar al año 2020, las ventas del año 2013; con una
rentabilidad sostenida entre el 12 y el 14% de margen EBITDA.

7. CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN

Innovación efectiva, Con el constante reto de sorprender a un consumidor cada vez más
informado y exigente, la innovación efectiva es uno de los principales pilares de
crecimiento para el Negocio Cárnico y una forma cercana y contundente de impulsar
cambios en nuestra sociedad. La Compañía vive la innovación a través de la expansión e
ingreso a nuevas categorías con modelos de negocios dinámicos, propositivos y resilientes,
la implementación de nuevas tecnologías, la trasformación de procesos y el desarrollo de
canales alternativos que representan una plataforma de crecimiento ágil y diferenciado. Al
cierre de 2017, las ventas de innovación representaron un 41,7% de las ventas totales de la
Compañía con productos lanzados en los últimos tres años.
La innovación efectiva permite apoyar de manera transversal el logro de los objetivos
estratégicos de la Organización utilizando la innovación como capacidad apalancadora de
los resultados y motor de crecimiento. Para el Negocio Cárnico, la innovación efectiva
significa el correcto entendimiento de las necesidades de los clientes y consumidores, que
se traduce en productos, servicios, procesos o modelos de negocio que aportan soluciones y
agregan valor.
La innovación en productos representó el 41,7% de las ventas, alcanzando en 2017
$692 mil millones. La innovación es la clave para la sostenibilidad, el año obtuvo
resultados extraordinarios producto de esta innovación, resaltando el cumplimiento de la
meta de éxitos innovadores y ventas por innovación, las ventas por innovación del Negocio
Cárnico son mucho más altas que muchas industrias en el país, por lo que la apuesta por
tener un centro de investigación ha dado muy buenos resultados. Además el
Reconocimiento de Colciencias en escalafón A significa que está en el segundo nivel más
importante de los grupos de investigación del país, sumado al 3 puesto de investigación de
Vidarium: obtenido gracias al proyecto de investigación de la proteína cárnica cuyo
propósito era identificar la cantidad y calidad de proteína que tenemos en nuestras materias
primas.

El motor de la innovación del Negocio Cárnico está en el capital humano y el mayor

reto consiste en fortalecer la adopción y lograr la evolución de los programas de
innovación, para esto se cuenta con eventos y espacios de reconocimiento, que hacen
visible los resultados de proyectos sobresalientes. Para la Organización es prioritario
alinearse con las dinámicas del entorno y entender la innovación más allá del producto, por
eso desarrolla procesos de prospectiva que le permitan actuar anticipadamente, mantener el
liderazgo en el sector y estar a la vanguardia. Además, de identificar las principales brechas
para potenciar las capacidades y llevar la innovación a otros ámbitos. Para el desarrollo de
la innovación la compañía cuenta con el Sistema de innovación Imagix, que está
compuesto por cuatro grandes elementos:

 Marco de acción: Comprende los lineamientos estratégicos diseñados para

gestionar la innovación al interior del negocio.
 Recursos del sistema: Son las personas, inversión e infraestructura disponible para
gestionar la innovación.
 Procesos: Es el conjunto de procesos incorporados en el día a día que aportan a la
innovación del negocio.
 Cultura: La gestión de la cultura de innovación se realiza a través de tres
programas: Éxitos Innovadores, Soluciones Innovadoras y Out of the Box, con el
liderazgo de los Promotores de Innovación.

Éxitos Innovadores: Busca la participación permanente de todos los colaboradores a

través de la formulación e implementación de ideas. Tiene aplicación en todas las áreas,
procesos, y actividades del Negocio donde se detecte una oportunidad de mejora. En este
pueden participar todos los colaboradores vinculados al Negocio Cárnico, estudiantes en
práctica y aprendices, personal temporal o con contrato de prestación de servicio, que
pueden presentar sus iniciativas de forma individual o grupal. Todas las propuestas deben
ser ingresadas en el aplicativo del programa, definiendo la situación actual y el desarrollo
de la propuesta, así como los beneficios esperados luego de su implementación. El
reconocimiento se da en premios de un catálogo de puntos. La meta de éxitos innovadores
en el año 2017 alcanzo un cumplimiento del 102% al obtener 571 Éxitos Innovadores.

Soluciones Innovadoras: Busca aprovechar capacidades extendidas en innovación,

compartiendo los retos de que tiene todas las empresas que conforman el Grupo Nutresa a
todos los colaboradores, apalancándose en su motivación y conocimiento para encontrar
soluciones innovadoras. Soluciones Innovadoras es un programa de Innovación Abierta que
permite encontrar y construir propuestas con mayor potencial de impacto en el mercado,
aprovechando ideas, herramientas, tecnologías y recursos, tanto internos como externos.
Como consecuencia, esta práctica permite el desarrollo de proyectos de innovación de alto
valor que le aportan al crecimiento exponencial del Negocio y reafirman la Innovación
como una palanca estratégica de crecimiento de la organización.

Out of the Box: Es un fondo de capital de riesgo, que se crea con el objetivo de fomentar y
financiar proyectos de innovación disruptiva que apalanquen la competitividad del
Negocio. Que permita a los colaboradores proponer y desarrollar proyectos que no están
incluidos de la organización, Los proyectos de innovación disruptiva a financiar deben estar
enfocados en las siguientes categorías:

 Productos: nuevas categorías, nuevos usos (en alimentos), nuevos beneficios,

mejoras en la relación precio/valor.
 Distribución: nuevos canales metodologías y sistemas digitales.
 Gente: bienestar laboral y productividad del talento humano, seguridad, salud
ocupacional y ausentismo.
  Desarrollo sostenible: Eco-eficiencia, energías no renovables, aguas, empaques,
generación de residuos y reutilización, gases efecto invernadero.
 Servicios: modelos de atención, nuevos servicios a clientes, consumidores,
compradores, usuarios.
 Modelo de negocio: nueva planificación respecto a los ingresos y beneficios
alrededor de productos o servicios existentes o nuevos.
 Experiencia: de clientes, usuario, comprador, consumidor o colaborados.

Si la propuesta del equipo de proponentes es seleccionada como ganadora, cada uno de los
miembros de dicho equipo tendrá derecho a obtener como reconocimiento una beca en
cursos de hasta quince (15) días en una universidad en Colombia o en el exterior a elección
del respectivo miembro del equipo ganador, en temas relevantes a su ocupación. Cada
equipo tendrá derecho a recibir hasta cinco (5) becas.

8. ESPECIALIZACIÓN DE LAS FINANZAS

El Negocio Cárnico cuenta con un proceso de direccionamiento estratégico integral, en la

definición su estrategia de tal forma que le permita garantizar su sostenibilidad y esta se
hace visible a través del plan estratégico del Negocio. La estrategia tiene un adecuado
balance entre el largo y corto plazo, esto se logra integrando de manera articulada sus
diferentes componentes. La Declaración Estratégica es la definición de lo que quiere lograr
el Negocio y cómo se diferencia en el mercado en el que compite. Es una posición elegida
en el mercado, basada en las 3 competencias medulares que lo identifican y diferencian de
sus competidores. La estrategia del Negocio Cárnico tiene como finalidad la Generación de
Valor. La estrategia de una organización describe la forma como las organizaciones buscan
generar valor para sus accionistas y clientes (Ortiz & Nagles, 2013), en el mapa estratégico
de la compañía 2017 – 2025, para el Negocio existen dos perspectivas de gestión (describen
cómo se alcanzará la estrategia): Procesos y Aprendizaje, y dos perspectivas de resultado
(qué se espera lograr): Mercado y Financiera.
 El mapa estratégico como herramienta de medición y gestión permite traducir la
estrategia de manera simple, clara y sencilla, en objetivos concretos que muestran la forma
en la que la empresa crea valor, facilitando a la dirección, informarse del desempeño del
Negocio y la comunicación de la estrategia a la organización, dando foco y alineación. Los
Objetivos del mapa tienen un alcance de largo plazo (2017 – 2025). Los indicadores del
mapa estratégico permiten visualizar de manera rápida los principales resultados del
Negocio y monitorear el logro de sus objetivos, son transversales con impacto a toda la
organización y se catalogan como indicadores de Nivel 1, que a su vez tienen indicadores
de detalle que explican los resultados del N1. Además el Plan estratégico refleja las
prioridades para el desarrollo de la estrategia y cumplimiento de metas y objetivos
definidos, los indicadores asociados a las acciones y los proyectos del plan.

Dentro de los logros financieros de la compañía para el año 2017 se resalta la

obtención de ventas por valor de $1.824 miles de millones lo que representó un incremento
en ventas del 7,1 en comparación al año anterior, con un EVA de 59.640 miles de millones,
un margen de EBITDA del 12,3% y un EBITDA de 191.363 miles de millones , El Margen
EBITDA se ha venido reduciendo, en 2011 estaba en un 16,7% y a la fecha 12,3%
(Cárnicos, 2017), es por ello relevante continuar fortaleciendo al interior del Negocio la
búsqueda de eficiencias y una manera distinta de hacer las cosas, para lograr mantenerse
vigentes en el mercado y no tener que trasladar las presiones de esta nueva realidad a los
compradores y consumidores.

Los objetivos del mapa tienen un alcance de largo plazo (2018 – 2025), y su logro se mide
por medio de Indicadores. Los objetivos y metas de los indicadores están a 2025. Los
objetivos e indicadores del mapa se revisan y actualizan cada año, y se ajustan cuando la
dinámica del entorno y mercado requiere hacer ajustes sobre la estrategia del Negocio. Las
empresas necesitan adoptar una agenda radical de innovación si quieren ser competitivas y
sobrevivir; deben reinventarse día tras día, integrando fortalezas como la creatividad,
flexibilidad, innovación, cercanía con el mercado, toma de riesgos (Varela, 2018)
El Negocio Cárnico es una de las empresas pioneras en el país en contar con su
propio de centro de investigación y desarrollo I+D, para lo cual realizo una inversión en el
año 2006 de $5.400 millones en la construcción y puesta en marcha de una planta de
investigaciones en Medellín, la cual cuenta con diversas líneas de estudios como
productividad, empaques, materias primas e ingeniería gastronómica, La I+D tiene el
propósito de explorar las oportunidades que se generan cuando se presentan cambios en el
entorno en el cual se desenvuelve la empresa ya sea en la competencia, los clientes, la
tecnología o regulaciones estatales (CEEI, 2007). Desde la entrada en funcionamiento el
centro de investigación se constituye en un potencializador para fortalecer la innovación en
el sector de carnes frías, platos preparados y larga vida, contribuyendo al reperfilamientos y
lanzamiento de nuevos productos en los diferentes mercados en los cuales tiene
participación. En el año 2017 El Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e
Innovación de Colombia, Colciencias, realizó la Convocatoria para el Reconocimiento y
Medición de Grupos de Investigación, Desarrollo Tecnológico o de Innovación, en la cual
el Negocio Cárnicos fue clasificado en categoría A.

9. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Los productos ofrecido por el Negocio Cárnico se pueden clasificar en tres grandes líneas:
Carnes Frías, Platos Preparados y Larga Vida a los cuales se asocian las marcas Zenú,
Pietrán, Ranchera, Rica y Cunit. A continuación se muestran algunos de los productos más
representativos de acuerdo a cada una de las marcas.

 Zenú: Para las personas que valoran la alimentación, Zenú es la marca que brinda
tranquilidad y quiere que la alimentación sea lo mejor que pase cada día, la marca
ofrece diferentes alternativas en Salchichones, Salchichas, Mortadelas, Chorizos,
Jamones, Salchichas y vegetales enlatados y platos preparados, que de acuerdos a
su presentación y gramaje se comercializa en los diferentes canales de venta.

• Ranchera: Es siempre una experiencia única que logra despertar emociones y

sensaciones, todos los sentidos se activan para disfrutar aún más el momento de
comer. Esta marca tiene un portafolio más reducido, sin embargo es una de las
marcas Core de la compañía debido a la gran aceptabilidad por parte de los clientes
y las características diferenciadoras que ofrece, su comercialización se da en todos
los canales de venta.
  Pietrán: Ayuda a sus consumidores a llevar una vida saludable con productos
deliciosos, ofreciéndoles vitalidad y bienestar. Promueve un estilo de vida
saludable, al igual que la marca anterior su portafolio es más moderado y hace parte
del portafolio Core de la compañía, las características que ofrece le permiten al
consumidor la posibilidad de alimentarse con productos de buen sabor y cuidarse
además de brindar muchas opciones para hacer preparaciones saludables.

 Rica y Cunit: Son marcas de toda la vida que brinda acceso a productos cárnicos
confiables y permite ahorrar para darle otros gustos a la familia. Estas dos marcas se
encuentran segmentadas de acuerdo a la zona geográfica donde tienen mayor
posicionamiento, Cunit se comercializa en la costa y Rica en el resto del país. Estas
dos marcas son consideradas para el negocio como las Marcas Flanker en
segmentos clave de la categoría: salchichas y jamones, por lo tanto se tienen
establecidas estrategias para consolidarlas como marcas defensoras. La compañía
trabajará fuertemente en hacer más competitivas estas marcas y sus portafolios en el
mercado para hacer frente a la fuerte competencia de las marcas propias y del
fortalecimiento de canales de descuento.

La compañía tiene un programa crecimiento que tiene como objetivo lograr ventas
incrementales de manera rentable, dentro del cual se contemplan alternativas como:
Exploración de nuevas categorías de producto de avenidas de crecimiento y Adquisiciones
con foco en incrementar ventas. En este programa no se incluirá el desarrollo y lanzamiento
de productos, este hace parte del proceso. Actualmente está conformado por el Proyecto
Platos Listos.

10. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

El Negocio Cárnico define la caracterización de los procesos desde su Política integral de

Gestión, en la cual manifiesta que busca gestionar integralmente los procesos con énfasis en
la innovación efectiva y el desarrollo sostenible acorde a las necesidades de sus grupos de
interés. Administrando eficientemente el cambio y mejorando continuamente sus procesos
con énfasis en la inocuidad, la gestión ambiental, la seguridad y la salud en el trabajo. Las
organizaciones que incorporan la innovación en sus actividades productivas procuran por
tener un desarrollo y una mejora constante en sus procesos, estandarizándolos y
normalizándolos para garantizar su continuidad en el tiempo y sustentar las bases de la
Innovación (Ortiz & Nagles, 2013). En este sentido el Negocio Cárnico cuenta con sólidos
procesos definidos que garantizan un ambiente propicio para la generación de las
propuestas innovadores que desea obtener. La compañía cuente con procesos de producción
en línea, plantas especializadas y con la más alta tecnología para el proceso logístico, para
garantizar la más alta satisfacción a sus clientes y consumidores.

11. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Alimentos Cárnicos S.A.S. fomenta la construcción de relaciones de confianza con sus

grupos de interés, soportado en la entrega de información clara y transparente y en el uso de
canales que permiten comprender sus necesidades y expectativas para posteriormente
integrarlas en la gestión de la Organización. Se presentan los propósitos y principales
mecanismos para dicho involucramiento:

Accionistas: Promover un ambiente de confianza con accionistas y analistas de inversión,

con el fin de entregar información relevante y confiable para la toma de decisiones de
inversión.
Proveedores: Lograr el fortalecimiento y desarrollo de los proveedores y contratistas como
socios en la cadena de abastecimiento para permitir su crecimiento y asegurar el suministro
para la Organización.
Estado: Contribuir al desarrollo de propuestas colaborativas para la política pública que
favorezcan el progreso de la sociedad.
Clientes: Llevar a los clientes propuestas de valor diferenciadas con productos confiables y
marcas líderes que permitan su crecimiento, satisfacción y lealtad.
Consumidores y compradores: Contribuir al mejoramiento de su calidad de vida por
medio de experiencias de marca memorables y propuestas de valor diferenciadas que
respondan a sus necesidades de nutrición, bienestar y placer conectándose con sus
motivaciones y propósitos de manera sostenible.
Colaboradores: Fomentar escenarios de conversación y participación que fortalezcan las
relaciones de confianza y contribuyan al mejoramiento de prácticas organizacionales que
favorezcan la calidad de vida en el trabajo, el desarrollo y la productividad.
Comunidades: Asegurar el desarrollo de capacidades como herramienta para alcanzar su
sostenibilidad y apoyar su bienestar a través de la destinación de recursos tangibles e
intangibles.

12. ANÁLISIS DEL POTENCIAL DE INNOVACIÓN EXISTENTE EN LA

EMPRESA DE REFERENCIA MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL
OBJETO DE APRENDIZAJE 2. POTENCIAL DE INNOVACIÓN

La organización objeto de estudio, Alimentos Cárnicos cuenta con robusto proceso de

innovación que abarca todas las esferas de su estructura organizacional, en lo relacionado al
modelo de negocio busca entregar a los clientes propuestas de valor diferenciadas que
contribuyan a su crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad, que le permitan a capturar valor
a través de su satisfacción y lealtad. Para ello tiene como filosofía organizacional el modelo
centrado en el cliente, consumidor y comprador, el cual, a partir del entendimiento de sus
necesidades, adapta las propuestas de valor con el objetivo de generar experiencias
diferenciadas que permitan la recompra y la recomendación, al mismo tiempo que se
mantienen altos niveles de satisfacción, lealtad y retención, mientras asegurar la
continuidad del negocio, capitalizando las oportunidades y administrando los riesgos
mediante la incorporación de variables económicas, sociales y ambientales en la gestión de
la cadena de suministro.
La estrategia competitiva busca el desarrollo rentablemente los mercados
estratégicos con marcas, redes de distribución y propuestas de valor que entreguen
experiencias memorables y diferenciadas, y que respondan a las necesidades, motivaciones
y propósitos de los segmentos de consumidores, compradores y clientes. Para ello realiza
esfuerzos en entender las nuevas realidades del mercado, la cultura y la sociedad a través
del Modelo de Gestión de Marcas y Redes, y de un portafolio de marcas y productos que se
acerque a la cotidianidad en busca de la calidad de vida de los consumidores.
La flexibilidad la define el Negocio como la capacidad y disposición que debe
desarrollar para actuar de manera efectiva y ágil frente a los retos y cambios del entorno.
De tal forma que le permita cambiar más rápido que la competencia, adaptarse más rápido
que la competencia y ven el cambio una oportunidad, por lo tanto la adaptabilidad hace
parte de sus competencias habilitadoras “Tener Gente competente, comprometida y
adaptable” y “Contar con una organización adaptable, innovadora y transversal”.

Los cambios tecnológicos le permiten el mejoramiento continuo de sus procesos con

énfasis en la inocuidad, la gestión ambiental, la seguridad y la salud en el trabajo. La
compañía busca incorporar la innovación en todas sus actividades productivas para lograr
un desarrollo y una mejora constante en sus procesos, estandarizándolos y normalizándolos
para garantizar su continuidad en el tiempo y sustentar las bases de la Innovación.

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. AGREGAR LAS

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA SITUACIÓN DE
LA INNOVACIÓN EXISTENTE EN LA EMPRESA DE REFERENCIA

Como se ha expuesto a lo largo de este documento la empresa Alimentos Cárnicos tiene

incorporado en su modelo de gestión una cultura de Innovación en todas las áreas que la
conforman, que le permiten generar una cadena de valor para sus clientes que se traduce en
una ventaja competitiva en el sector en el cual se desenvuelve. Las principales conclusiones
que se pueden exponer son:

 La estrategia tiene un adecuado balance entre el largo y corto plazo, integrando de

manera articulada sus diferentes componentes, que se desprende de la declaración
estratégica que es la definición de lo que quiere lograr, apoyado en la innovación
permanente.
 Las capacidades medulares y habilitadoras se articulan a la estrategia y crean el
escenario perfecto para permitir el desarrollo del proceso de innovación de manera
transversal en la organización.
 La gestión de la innovación se realiza a través de tres programas: Éxitos
Innovadores, Soluciones Innovadoras y Out of the Box, con el liderazgo de los
Promotores de Innovación y se gestionan desde la cultura organizacional.
 La empresa entiende la innovación como una herramienta de gestión de los procesos
que contribuye con el apalancamiento del cumplimiento de los indicadores de
gestión.
 14. BIBLIOGRAFÍA

Cárnicos, A. (2017). Informe de Sostenibilidad 2017. Medellin: Alimentos Cárnicos.

CEEI. (2007). Manual de Innovación. Ciudad Real: Lince Artes Gráficas.

Gil, N., Gómez, J., & Ovalle, A. (2008). PLAN DE MERCADEO PARA LA
INTRODUCCIÓN DE LA MARCA CUNIT A OTRAS REGIONES DEL PAÍS.
Medellin: UNIVERSIDAD DEL ROSARIO.

Grupo Nutresa. (18 de Febrero de 2018). Home Grupo Nutresa. Obtenido de Home Grupo
Nutresa: https://www.gruponutresa.com/

Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas estrategicos. Barcelona: Symnetics.

Nieto, V., & Ramirez, N. (2018). Cadena productiva de Carnes y Productos Cárnicos
Estructura, Comercio Internacional y Protección. Bogota: Dirección de Estudios
Económicos.

Ortiz, E., & Nagles, N. (2013). Gestión de tecnología e innovación. Teoría proceso y
práctica. Bogotá: Ediciones EAN.

Varela, R. (2018). Innovación Empresarial Arte y ciencia en la creación de empresas. Santa

Fe de Bogotá: Pearson Educación.