Orlando Olivera

Director Premio Nacional a la Calidad

ChileCalidad

Para que una organización alcance la excelencia es necesario usar

herramientas que sirvan de guías para evaluar el nivel de gestión y
accionar planes de mejora en ciclos sucesivos. Esas herramientas están
hoy disponibles, se conocen como modelos de gestión de excelencia y
son la base que permite entregar los premios nacionales o
supranacionales a la calidad y la gestión de excelencia. Sin embargo,
algunos críticos cuestionan la validez de estos instrumentos para
alcanzar la excelencia. Esta serie de artículos aborda diferentes aspectos
de por qué el uso de modelos de gestión de excelencia se ha
transformado en una poderosa herramienta para hacer que las
organizaciones alcancen la categoría de “clase mundial”.
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Hay numerosas razones que explican por qué es conveniente usar un modelo de gestión de
excelencia como guía para mejorar los resultados de una organización,
independientemente de si es pública o privada. En mi experiencia con organizaciones
postulantes y, especialmente, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y Gestión de
Excelencia de nuestro país, así como del Premio Iberoamericano de la Calidad, es posible
resumir estas razones en cinco grandes áreas.
Estas razones que refuerzan la hipótesis de que las organizaciones que usan modelos de
excelencia obtienen mejores resultados, son las siguientes: (i) Un modelo de excelencia
nos invita a tener una visión holística, unitaria a la vez que plural de la organización; (ii) un
modelo de excelencia nos obliga a gestionar el cambio; (iii) un modelo de excelencia nos
invita a mirar “hacia afuera” (el mercado); (iv) un modelo de excelencia nos orienta a
operar en red y (v) un modelo de excelencia nos obliga a orientar la gestión organizacional
a resultados.
Quiero referirme, en este número, a la primera de estas razones.

Visión holística, unitaria / plural de la organización

Lo primero que debemos entender es la necesidad de conceptualizar a la organización

como un todo. Una organización es, desde ese punto de vista, un sistema y como tal tiene
diferentes partes que interactúan entre sí y con su entorno, ya sea cercano o lejano. Si
bien nuestros clientes/usuarios sólo ven el todo, sin distinguir las complejidades y
particularidades “internas”, la organización es más bien una sumatoria de partes, muchas
veces inconexas.
Por otra parte, entender el “todo organizacional” no es igual a entender las partes de
manera separada, ya que esta visión impide reconocer las interrelaciones sinérgicas que
existen de manera natural, así como los nudos críticos de la gestión.
Estas ideas quedan bastante claras cuando estudiamos los procesos de una organización,
ya que es fácil darse cuenta que prevalecen los intereses y objetivos parciales o
funcionales, es decir, de cada parte, en lugar de los objetivos generales o corporativos.
Por ello es tan importante el enfoque por procesos, el que evita o, al menos, minimiza, un
efecto indeseado de las estructuras funcionales, como es el “desalineamiento”. Este
fenómeno, presente en todas las organizaciones es la causa de las ineficiencias y de la
pérdida de eficacia. Esto es válido, independientemente de si las organizaciones son
productoras de bienes o servicios, públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Por ello,
grandes esfuerzos directivos son aplicados para alinear recursos, personas y objetivos en
función de la misión organizacional, muchos de los cuales son infructuosos, debido a que
no se entiende cabalmente el fenómeno y sus causas, que no son otras que sistemas mal
diseñados, con énfasis en la eficiencia de las áreas o unidades funcionales, por sobre el
rendimiento de los procesos.
Un modelo de gestión de excelencia nos obliga a mirar la organización como un todo, bajo
un enfoque por procesos.
No obstante esta importante ventaja de implementar un modelo de excelencia, ésta es una
tarea de alta complejidad, pues su alcance, por obvias razones es organizacional. Un
modelo de excelencia exige una mirada desde arriba, convirtiéndose así en una
herramienta para la alta dirección, que ayuda poderosamente a ésta a gestionarla.
Probablemente ahí reside una de las mayores dificultades, ya que es más fácil la gestión
parcial, por ámbitos. De hecho, la propia formación profesional se orienta a crear
“especialistas” por área, lo que dificulta una visión integral de la organización, en que el
objetivo central es alinear recursos en función de la misión y de los intereses corporativos.
Pero no es suficiente esta visión “holística” de la que hablamos, ya que esto supone una
mirada de la organización como una “unidad”. Pero, las organizaciones… ¿Son realmente
unitarias?
La visión unitaria facilita la gestión, la orienta a resultados, es más efectiva, porque –como
dijimos- alinea los recursos organizacionales. Pero no es suficiente, sino incluye
simultáneamente el atributo de la “pluralidad”. En efecto, las organizaciones están
constituidas en la realidad por diferentes funciones, áreas y procesos. Están constituidas,
finalmente, por personas, cada una de las cuales tiene intereses distintos.
En consecuencia, el gobierno de las organizaciones es un todo complejo, que implica
navegar en un océano con límites bien definidos, pero lleno de corrientes que dificultan el
tránsito. Reconocer y alinear estas corrientes es un atributo del buen liderazgo.
Lograr esta visión de las organizaciones en las que se reconoce su naturaleza unitaria a la
vez que plural, es complejo…, pero necesario, y los modelos de gestión de excelencia nos
ayudan en este esfuerzo.
Es un esfuerzo necesario, porque se alcanzan mejores resultados. Es complejo, porque, tal
como lo dijimos, supone el alineamiento de toda la organización.
Las dificultades de lograrlo quedan demostradas en la experiencia de empresas y
organizaciones exitosas, por ejemplo, ganadoras de premios a la calidad y/o gestión de
excelencia, las que –en promedio- alcanzan los más altos estándares en gestión en un
tiempo promedio de 4 a 5 años. Parece excesivo, pero en rigor estamos hablando de pasar
de ser organizaciones promedio a organizaciones de clase mundial.
¡Para ello se requiere de un fuerte, claro y sostenido liderazgo!
Sin embargo, aquí se nos presenta otro problema: la “vida media” de gerentes o altos
directivos de empresas y de directivos públicos está en torno a los 3 a 4 años. El desafío
entonces es hacer sostenibles estos procesos, de tal manera de pasar el “punto de no
retorno”, que es cuando los sistemas de gestión están tan sólidamente instalados que no
es posible volver atrás.