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¤ Editorial UOC 146 Dirección de operaciones

3. Gestión de inventarios de artículos con demanda


dependiente

A diferencia de los sistemas de gestión de stocks clásicos para artículos con de-
manda independiente, homogénea a lo largo del tiempo y conocida con certeza,
como los que hemos visto en el apartado anterior, existen otros modelos para la
gestión de stocks de artículos con demanda irregular, discreta y dependiente.
Como ya hemos comentado en el apartado anterior, la demanda de un artículo es
dependiente cuando depende o está relacionada con la demanda de otro artículo.
Por ejemplo, sabemos que un coche requiere cinco ruedas (incluyendo la de
repuesto) para su fabricación, por lo que si la demanda de coches en un deter-
minado periodo es de 10.000 unidades podremos calcular con una simple mul-
tiplicación la demanda de ruedas de dicho fabricante (50.000 unidades). Este
cálculo de las necesidades de un componente a partir de la demanda del produc-
to final es lo que se denomina explosión de necesidades.

Demanda dependiente

En general, los artículos finales poseen demanda independiente y los componentes de


los productos acabados poseen demanda dependiente. Sin embargo, la gestión de in-
ventarios con demanda dependiente se complica en ocasiones por la posibilidad de que
algunos componentes tengan una demanda tanto dependiente como independiente.
Por ejemplo, en el caso de la fabricación de coches, la demanda de ruedas es dependien-
te, pero podría ser también independiente si se venden como ruedas de repuesto.

Hay bastante consenso en situar a El Bulli como el mejor restaurante del mundo. Su
amplia fama y la limitada capacidad de las instalaciones (quince mesas en total) ge-
neran largas listas de espera para disfrutar de sus creaciones.
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A la hora de planificar las necesidades de materiales (ingredientes) para los platos del
menú degustación, saben que la demanda independiente vendrá marcada precisamente
por los comensales de esas quince mesas de las que disponen. A partir de esas reservas,
generarán la explosión de necesidades de cada uno de los ingredientes de los platos.

Las especiales características de los artículos de demanda dependiente hacen


que los modelos de gestión de inventarios vistos anteriormente no sean válidos
en estas circunstancias, por lo que han surgido una serie de sistemas que tratan
de manejar la complejidad de la gestión del inventario para este tipo de artícu-
los. La técnica utilizada en entornos productivos se denomina planificación de
las necesidades de materiales o MRP (Material Requirements Planning).

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Veamos a continuación, a través de un ejemplo, por qué los métodos de ges-


tión de stocks clásicos (tratados en el apartado anterior) no son adecuados para
los artículos con demanda dependiente, lo cual servirá para introducir los siste-
mas MRP que analizamos en el siguiente apartado.

Supongamos el caso de un artículo final que es una bicicleta, formada por diferentes
componentes (pedales y ruedas, entre otros).

La demanda de bicicletas (representada en el gráfico 1 de la figura 8) se considera ho-


mogénea en el tiempo, por lo que la gestión de los stocks mediante un sistema como
los que hemos visto no presenta mayor dificultad: cada vez que las existencias de bi-
cicletas se reducen al nivel del punto de pedido se emite una orden de fabricación de
un lote de este artículo (ved el gráfico 2 de la figura 8).

Sin embargo, el comportamiento de las existencias de componentes es totalmente di-


ferente. Consideremos los pedales, por ejemplo. El gráfico 3 de la figura 8 muestra la
demanda de pedales (dependiente de la demanda de bicicletas), que se concentrará en
instantes muy concretos de tiempo (aquellos que corresponden al lanzamiento de las
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órdenes de fabricación de bicicletas). Sólo en estos instantes se inicia la producción de


bicicletas, cuando necesitamos sus componentes (como, por ejemplo, los pedales).

Por lo tanto, las existencias de pedales bajo un modelo de gestión como los vistos an-
teriormente, por ejemplo un modelo de revisión continua como el punto de pedi-
do, se comportarán tal como recoge el gráfico 4 de la figura 8. Ello implica que se
dispondrá de un stock importante de pedales durante la mayor parte del tiempo y
será innecesario, ya que sólo se necesitan estos componentes justo cuando se lanza
la fabricación de bicicletas, ni antes ni después. Por lo tanto, no se necesita garantizar
constantemente la existencia de pedales (que es lo que hace el modelo del punto de
pedido, lo que ocasiona en ese caso un elevado coste de posesión), sino garantizar que
se dispondrá de pedales justo cuando se necesitan.

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En cambio, con un sistema MRP (ved el gráfico 5 de la figura 8), sólo se lanzará un
reaprovisonamiento de pedales cuando esté prevista la fabricación de bicicletas. En
consecuencia, la mayor parte del tiempo, el stock de pedales será reducido (o nulo) y
sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes de que dicho componente
vaya a necesitarse para fabricar bicicletas.

Figura 8. Comparación del modelo de aprovisionamiento


por punto de pedido y el sistema MR
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Fuente: adaptado de R. Companys Pascual y J. B. Fonollosa i Guardiet (1989). Nuevas técnicas de gestión de
stocks: MRP y JIT. Barcelona: Marcombo

Por lo tanto, un sistema MRP trata de conocer las cantidades y momentos en


los que se deben reaprovisionar los artículos con demanda dependiente para sa-
tisfacer las necesidades de artículos finales.

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3.1. Planificación de necesidades de materiales. Los sistemas MRP

Tal como hemos introducido en el apartado anterior, uno de los modelos de


gestión de stocks de artículos con demanda dependiente es el denominado MRP
(siglas de Material Requirements Planning o planificación de necesidades de ma-
teriales). El MRP planifica las necesidades de materiales con demanda irregular,
discreta y dependiente.

El sistema MRP consiste en el cálculo de las necesidades de componentes,


subconjuntos y materiales que se deben fabricar o comprar a partir de las
previsiones de demanda del artículo final. Con ello, se pretenden establecer
las órdenes de fabricación (pedidos internos que debe producir la propia
empresa) y órdenes de compra a proveedores (pedidos externos) y elaborar
así el denominado plan de materiales para todos los componentes.

Este sistema de gestión de stocks genera el cálculo de necesidades de materia-


les a partir de tres fuentes de información:

• programa maestro de producción


• lista de materiales
• estado de los inventarios

1) El programa maestro de producción (también conocido como PMP)


contiene las cantidades de producto final que hay que fabricar y en qué momen-
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tos de tiempo debe hacerse. Es decir, es la demanda independiente del producto.


2) La lista de materiales es la estructura de fabricación y montaje del pro-
ducto, es decir, una lista completa de todos los componentes y materiales nece-
sarios para la fabricación de un producto final. Cada elemento de la estructura
debe estar definido de manera unívoca y sin ambigüedades, por lo que es usual
que cada artículo esté identificado con un código.

Normalmente, se presenta de manera gráfica en forma de árbol ordenado por


niveles. Cada cambio de un nivel inferior a uno superior indica una etapa en el
proceso de fabricación. En un árbol del producto, el nivel 0 corresponde a los

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productos finales, los niveles intermedios a los componentes o subconjuntos y,


en el último nivel, se sitúan las materias primas o componentes adquiridos en
el exterior. En el árbol, se representa mediante un número que aparece al lado
de cada una de las ramas el número de artículos de un nivel inferior que son ne-
cesarios para obtener una unidad del artículo del nivel superior.

Concepto de nivel

El concepto de nivel sólo tiene sentido si nos referimos a un contexto productivo de-
terminado: lo que para nosotros puede ser un producto acabado, para el cliente puede
ser una materia prima que alimenta la fabricación de su producto.

Una pequeña empresa familiar está especializada en la fabricación de bicicletas de


montaña para niños. Uno de sus modelos más vendidos es la Kid-Mountain (que a
partir de ahora denominaremos B), la cual se compone de un cuerpo (componente C)
y dos ruedas (R). A su vez, el cuerpo está formado por una estructura (E), que ya com-
pran hecha a un proveedor y que incluye el sillín incorporado y dos pedales (P). Para
simplificar el ejemplo prescindiremos de otros elementos como bocina o luces.

La lista de materiales nos indica por lo tanto que, para fabricar el producto final B,
son necesarias una unidad del componente C y dos unidades del artículo R. De la mis-
ma manera, para obtener una unidad de C se necesitan una unidad de E y dos unida-
des de P. Esta lista daría lugar al siguiente árbol del producto:

Figura 9. Árbol del producto


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En este ejemplo, el producto acabado (la bicicleta) tiene demanda independiente,


mientras que los artículos con demanda dependiente son: C (nivel 1) y E, P y R
(nivel 2), es decir, las ramas del árbol del producto.

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Artículos idénticos

Los artículos idénticos (es decir, con la misma codificación) deben tener siempre el
mismo nivel. En caso de que esto no ocurra, se sigue la lógica de la codificación de
nivel inferior, según la cual los artículos se han de codificar en el nivel más bajo en
el que aparezcan.

Imaginemos un árbol del producto como el siguiente:

Figura 10

Resultaría incoherente que un mismo material M2, con el mismo código y por lo tan-
to idéntico, perteneciese a dos niveles diferentes (se encuentra en el nivel 1 y también
en el nivel 2). Por ello, es necesario bajar el elemento que consta en un nivel superior
al inferior, hasta que estén todos en el mismo.

Figura 11
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3) El estado de los inventarios contiene los datos relativos a tiempos de su-


ministro de cada material (es decir, cuánto tiempo lleva conseguir los diferentes
componentes), inventarios disponibles, recepciones programadas y stock de se-
guridad que se desea mantener, entre otros.

Stocks de seguridad

Existe cierta controversia entre los que justifican la necesidad de utilizar un stock de
seguridad en los sistemas MRP, como en cualquier otro sistema de gestión de inven-
tarios, y los que niegan dicha posibilidad al considerar que la propia naturaleza adap-
tativa del sistema MRP hace innecesarios dichos stocks de seguridad.

Podemos considerar que la aparición de stocks de seguridad quedaría justificada cuan-


do exista incertidumbre con relación a los niveles de demanda y a los tiempos de su-
ministro o fabricación. Esta incertidumbre aparece fundamentalmente para los
artículos de niveles más elevados de la estructura de fabricación, especialmente para
los productos finales y con mayor intensidad en los artículos de fabricación externa.
Por ello, en estos artículos de los niveles más altos es donde más se justifica el man-
tenimiento del stock de seguridad, mientras que para los niveles inferiores, al ser la
incertidumbre menor, no estaría justificado salvo en determinadas circunstancias
(Miranda et al., 2004).

Por lo tanto, el esquema de funcionamiento de un sistema MRP es el que se


muestra en la siguiente figura:

Figura 12. Esquema de funcionamiento de un sistema MRP


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A partir del programa maestro de producción (demanda independiente), po-


demos obtener directamente las denominadas necesidades brutas tanto de los
productos finales como de aquellos componentes que se vendan como pieza de
recambio y que por ello dispongan de demanda externa. En nuestro ejemplo po-
demos saber las necesidades brutas de bicicletas si tenemos una estimación de la
demanda de los clientes de un modelo en concreto (demanda independiente).
Sin embargo, para los productos intermedios con demanda dependiente (el
cuerpo, con sus componentes y ruedas), las necesidades brutas las obtendremos
con la denominada explosión de necesidades, es decir, podremos determinarlas
a partir de la demanda de la bicicleta Kid-Mountain. Para ello, debemos conocer
la estructura del producto.
A partir de las necesidades brutas y sabiendo los niveles de inventario dispo-
nibles, se podrán determinar las denominadas necesidades netas, que permiti-
rán obtener finalmente las órdenes de producción o compra (plan de
materiales) de todos los componentes. La explosión de necesidades se hace nivel
a nivel, comenzando por el 0, por lo que es importante clasificar los componen-
tes correctamente en su nivel.
Aunque la mayoría de los sistemas MRP están informatizados, el procedi-
miento es sencillo y puede realizarse a mano. Para facilitar los cálculos, utiliza-
remos una tabla como la siguiente:
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En esta tabla, se pueden apreciar dos partes. A la izquierda, aparecen diversos


datos del producto que necesitaremos conocer para realizar posteriormente las
operaciones asociadas al MRP. La parte de la derecha es la hoja de trabajo pro-

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piamente dicha, en la que aparecen tantas columnas como periodos de tiempo


(días, semanas) queremos analizar.
Por filas, la información que se ha de ir calculando es la siguiente:

• Necesidades brutas (NB)


Cantidad de producto que ha de estar disponible para el suministro al exte-
rior (demanda externa) o para ser utilizada en otros procesos productivos de
la empresa (demanda interna). Si es un artículo con demanda independien-
te, las necesidades brutas coincidirán con la información facilitada por el
plan maestro de producción. Si se trata de un artículo con demanda depen-
diente, dichas necesidades brutas surgirán del cálculo de la explosión de ne-
cesidades.

• Recepciones programadas (RP)


Se indicarán las recepciones correspondientes a pedidos realizados en el pa-
sado y que aún no se han recibido, es decir, que han de llegar en los próximos
periodos de tiempo (días, semanas).

• Disponible (D)
Se trata de una estimación de la cantidad de inventario disponible cada pe-
riodo de tiempo. Es la cantidad de producto que queda en el inventario al
final de un periodo después de añadir al stock existente al final del periodo
anterior las cantidades correspondientes a las recepciones de pedidos realiza-
dos y de restar las cantidades necesarias para satisfacer las demandas externa
e interna. Así, el disponible para un periodo i se calculará teniendo en cuenta
el disponible del periodo anterior i-1, así como otras informaciones del pro-
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pio periodo i:

D(i) = D(i-1) + RP(i) – NB(i)

Si D(i) < stock de seguridad


El disponible (D) toma el valor del stock de seguridad

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• Necesidades netas (NN)


Parte de la demanda de productos se podrá satisfacer mediante el stock exis-
tente en cada momento. Llamaremos necesidades netas a las necesidades de
un artículo que no pueden ser cubiertas con el stock previsto y que, por lo
tanto, obligarán a hacer un pedido o una orden de fabricación.

NN(i) = NB(i) + Stock de seguridad – [D(i-1) + RP(i)]

Si las necesidades netas son mayores que cero, se procede a emitir la orden
de pedido o fabricación en el periodo de tiempo que permita que el material
esté disponible en el momento en el que se requiera para comenzar la fabri-
cación del producto correspondiente. En cambio, si las necesidades netas
dan un resultado negativo significa que podemos hacer frente a la demanda
y por lo tanto su valor es cero.

• Recepciones de órdenes de producción (ROP)


Cantidades de producto que serán recibidas en un periodo procedentes de
órdenes de compra o de fabricación emitidas durante los periodos anteriores.
Se diferencia de las necesidades netas por el hecho de que, según la política
de lotificación que se establezca, puede no ser adecuado fabricar o aprovisio-
narse a partir de la cantidad estrictamente necesaria de producto. Por ejem-
plo, aunque las necesidades netas de un artículo en concreto sean 25
unidades, si éste se adquiere en cajas de 100 unidades, la recepción prevista
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corresponderá a las 100 unidades del lote de compra.

Cuando tenemos necesidades netas, debemos tomar una decisión respecto a


la cantidad que se va a pedir. Esta decisión se conoce como dimensión de los
lotes. Existen diferentes alternativas para determinar el tamaño de los lotes
en un sistema MRP. Una de ellas es el sistema lote a lote, que consiste en ha-
cer coincidir los pedidos con las necesidades netas de cada periodo y mini-
mizar de esta forma el coste de almacenamiento. Así, con este sistema:

ROP(i) = NN(i)

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Dimensión de los lotes

Para establecer la dimensión de los lotes, se pueden emplear diferentes métodos co-
mo, por ejemplo:

• Lote a lote: el tamaño del lote es igual a las necesidades netas del producto.
• Lote de tamaño fijado: el lote tiene un tamaño predefinido e independiente de
las necesidades del producto (por ejemplo, se produce o se solicita siempre un lote
de x unidades).
• Lote mínimo: se define un tamaño mínimo del lote (no sale a cuenta producir por
debajo de este valor).
• Lote económico: utiliza el valor de las necesidades brutas a lo largo del horizonte tem-
poral de planificación para calcular el lote económico (fórmula de Harris-Wilson).

Más adelante, veremos la aplicación de algunas de estas técnicas con más de-
talle.

• Lanzamiento o emisión de órdenes de producción (LOP)


Si tomamos en consideración el plazo de fabricación para poder tener dispo-
nible un pedido en un periodo determinado, puede haber sido necesario
emitir la orden de compra o de fabricación unos cuantos periodos antes de
que haya habido la necesidad real. Por ejemplo, si el proveedor necesita dos
semanas para facilitarnos un componente, le tendremos que comunicar los
pedidos dos semanas antes de la recepción prevista.

Resumen

Un sistema MRP se basa en las dos ideas básicas siguientes:


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a) La demanda de la mayoría de artículos no es independiente. Sólo lo es la


de los productos terminados, mientras que para el resto de artículos (com-
ponentes) la demanda es dependiente, por lo que los modelos de gestión de
stocks tradicionales no son adecuados para este tipo de artículos.

b) Las necesidades de los diferentes componentes (en cuanto a cantidades


y momentos de tiempo) se pueden calcular mediante la demanda del ar-
tículo final, la estructura del producto y los tiempos de suministro (plazos
de entrega o de fabricación) de cada uno de los componentes.

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Supongamos que tenemos invitados (ocho personas en total) y queremos sorprender-


los con un dry martini cuya receta se especifica a continuación:

Dry martini Ingredientes para un combinado: 60 ml de ginebra,


10 ml de vermú seco, una rodaja de limón, una aceituna y
una copa de cóctel.
Preparación: en un vaso mezclador previamente enfriado,
colocar hielo, verter la ginebra y el vermú y remover (no agi-
tar). Verter en una copa previamente enfriada (mantenerla
dos horas en el congelador). Decorar con la piel del limón y
una aceituna.

• Plan maestro de producción


El plan maestro sería el número de productos finales que se quieren preparar: ocho cóc-
teles. Se refiere a la demanda independiente para el artículo final (necesidades brutas).

• Lista de materiales
La lista de materiales sería la lista de ingredientes y la estructura de fabricación se
podría asimilar a la receta, en la que se describe el proceso de elaboración y los
tiempos de suministro (por ejemplo, el tiempo de suministro para la copa será de
dos horas, ya que durante este tiempo debe permanecer en la nevera y hasta enton-
ces no estará disponible para utilizarla en la preparación del combinado).

• Explosión de necesidades
Establecer el cálculo de necesidades es determinar el número de unidades de cada
uno de los componentes de los productos necesarios para satisfacer la demanda ex-
terna. En el caso del cóctel, las conclusiones de la explosión de necesidades serían
que, para obtener ocho cócteles, necesitamos 480 ml de ginebra (8 unidades x 60
ml/unidad), 8 copas, 80 ml de vermú (8 x 10), 8 rodajas de limón y 8 aceitunas.

• Fichero de registro de inventarios


El paso siguiente consistiría en comparar estas necesidades con las disponibilidades
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del mueble bar y ver qué hemos de comprar para poder elaborar los combinados.
O bien habría que saber si tenemos recepciones programadas, como por ejemplo
un pedido a un supermercado online que ha de llegar hoy.

• Dimensionado del lote


También deberemos tener en cuenta los efectos de la lotificación, ya que difícil-
mente conseguiremos que nos vendan 480 ml de ginebra. En este caso, el lote que
hemos de comprar deberá ser múltiplo de una botella (75 cl).

Éste es un ejemplo muy sencillo, pero el planteamiento es similar, aunque evidentemen-


te a otra escala, al de un sistema de fabricación mucho más complejo, como puede ser la
industria automovilística en la que cada vehículo tiene miles de componentes.

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Veamos paso a paso cómo se aplicaría el sistema MRP a nuestro ejemplo de


fabricación de la bicicleta de montaña Kid-Mountain para niños. Tal y como se
ha comentado anteriormente, para poder aplicar el sistema MRP debemos dis-
poner de tres informaciones:

• programa maestro de producción


• lista de materiales
• estado de los inventarios

En cuanto al programa maestro de producción, deberemos conocer las can-


tidades de producto que hay que fabricar y en qué momentos de tiempo, es de-
cir, debemos tener una estimación de la demanda independiente del producto
(la Kid-Mountain). Dada su experiencia histórica, la empresa calcula que la de-
manda para las próximas cuatro semanas será la siguiente:

Artículo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

bicicleta 100 150 300 200

Recordemos la lista de materiales o árbol de producto de nuestro ejemplo:


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En cuanto al estado de los inventarios, la siguiente tabla muestra la informa-


ción relativa a los diferentes artículos que componen el producto:

Plazo de Recepciones
Código Inventario Stock de
Descripción Nivel entrega programadas
articulo disponible seguridad
(semanas) (semana/cantidad)

B Bicicleta 0 300 0 1

C Cuerpo 1 50 5 1

E Estructura 2 210 0 1

P Pedales 2 420 10 1 2/20

R Ruedas 2 30 0 1 1/30

La política de pedidos de la empresa es lote a lote, es decir, se solicita una can-


tidad igual a las necesidades netas.
Una vez tenemos toda la información necesaria, comenzamos los cálculos,
empezando siempre por el nivel de productos acabados (en nuestro ejemplo
únicamente hay un producto en ese nivel, la bicicleta) para continuar posterior-
mente avanzando nivel a nivel.

1) Nivel 0. Artículo B

Se calculan las necesidades brutas asociadas a este artículo y se indican en la


tabla. En este caso, al tratarse de un producto acabado, las necesidades brutas
corresponden a la demanda externa del producto.
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Este artículo no tiene recepciones programadas, así que pasamos a calcular el


disponible. Para analizar la lógica del sistema en este primer artículo trabajare-
mos semana a semana a la hora de realizar los cálculos.

• Semana 1

Como hemos visto anteriormente, el disponible se calcula empleando la si-


guiente expresión:

D(i) = D(i 1) + RP(i) – NB(i)


D(1) = 300 + 0 – 100 = 200.

Como se puede comprobar, el stock disponible inicial es de 300 unidades.


Con esta cantidad se podrían cubrir las necesidades del primer periodo
(100 unidades la primera semana) y aún quedarían disponibles 200 unidades
para periodos posteriores. Como se ha comentado con anterioridad, si el dis-
ponible es menor que el stock de seguridad toma el valor de dicho stock de
seguridad. En este caso, al no haber stock de seguridad, no podremos tener
en cuenta esta opción. En cuanto a las necesidades netas de este periodo:

NN(i) = NB(i) + Stock de seguridad – [D(i1) + RP(i)]

NN(1) = 100 + 0 – [300+0] = 200. Al ser negativas, significa que no existen


necesidades netas este periodo.

Plazo Períodos de tiempo


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Stock de (semanas)
Articulo Nivel entrega Disponible Conceptos
(semanas) seguridad
1 2 3 4
B 0 1 300 0 Necesidades 100 150 300 200
brutas
Recepciones 0 0 0 0
programadas
Disponible 200
Necesidades 0
netas
Recepciones
de órdenes
producción
Lanzamiento
de órdenes
de producción

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• Semana 2

D(2) = 200 + 0 – 150 = 50

NN(2) = 150 + 0 – [200+0] = 50. Al igual que en el caso anterior, al ser nega-
tivas significa que no existen necesidades netas este periodo.

• Semana 3

D(3) = 50 + 0 – 300 = 250. Al ser negativo y no tener stock de seguridad, sig-


nifica que no tenemos disponible, adopta el valor cero.

NN(3) = 300 + 0 – [50 + 0] = 250

Esta semana las necesidades brutas son de 300 bicicletas, de las cuales 50
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se pueden satisfacer con el stock sobrante acumulado durante las semanas


anteriores (disponible), pero las 250 unidades que faltan tendrán que ser
fabricadas y en consecuencia se anotarán en la fila de necesidades netas.
Como la política de pedidos de la empresa es lote a lote se solicita una
cantidad igual a las necesidades netas, por lo que en la fila de recepciones
de órdenes de producción tendremos la misma cantidad que las necesida-
des netas. Al ser el plazo de entrega de una semana, para poder disponer
de este lote la semana 3 es necesario que la orden de lanzamiento se haya
hecho la semana 2.

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¤ Editorial UOC 162 Dirección de operaciones

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4

B 0 1 300 0 Necesidades brutas 100 150 300 200

Recepciones
programadas 0 0 0 0

Disponible 200 50 0

Necesidades netas 0 0 250

Recepciones
de órdenes de
producción 250

Lanzamiento de
órdenes de producción 250

• Semana 4

D(4) = 0 + 0 –200 = -200. Al ser negativo y no tener stock de seguridad, adopta


el valor cero.

NN(4) = 200 + 0 – [0 + 0] = 200

Al igual que pasaba en el caso anterior, es necesario hacer el lanzamiento de


la orden de producción una semana antes teniendo en cuenta el plazo de en-
trega estimado.

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
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(semanas)
1 2 3 4

B 0 1 300 0 Necesidades brutas 100 150 300 200

Recepciones
programadas 0 0 0 0

Disponible 200 50 0 0

Necesidades netas 0 0 250 200

Recepciones
de órdenes de
producción 250 200

Lanzamiento de
órdenes de producción 250 200

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Por lo tanto, ésta sería la información final correspondiente al producto B:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4

B 0 1 300 0 Necesidades brutas 100 150 300 200

Recepciones
programadas 0 0 0 0

Disponible 200 50 0 0

Necesidades netas 0 0 250 200

Recepciones
de órdenes de
producción 250 200

Lanzamiento de
órdenes de producción 250 200

Observemos cuáles son los resultados que nos proporciona el MRP. Si ana-
lizamos la última fila de la tabla, comprobamos que tenemos información
sobre las fechas en las que se tienen que emitir los pedidos relativos a este
artículo (bicicleta) y la cantidad de producto que es necesario fabricar en
cada uno, mientras que la penúltima fila nos muestra la información rela-
tiva a la recepción de dichos pedidos.

En el caso de que hubiera más de un producto acabado, es decir, más de un


producto en el nivel 0, sería necesario seguir el mismo proceso para todos
ellos antes de comenzar a llevar a cabo los cálculos del primer nivel de com-
ponentes. Esto es así puesto que la demanda de componentes viene dada
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por las necesidades que se tienen de los artículos de los niveles superiores
del árbol. Así, por ejemplo, la demanda de cuerpos de bicicleta dependerá
de las necesidades concretas de bicicletas que tengamos.

Debemos tener en cuenta que, cuando sea necesario comenzar a montar las
bicicletas, deberemos tener disponibles todos los componentes necesarios.
Por eso, debemos saber qué necesidades de cada uno de los distintos elemen-
tos se van generando a partir de la demanda de bicicletas (explosión de ne-
cesidades).

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2) Nivel 1. Artículo C

En concreto, cuando se produzca el lanzamiento de la orden de producción


(LOP), para fabricar una unidad de B (bicicleta) necesitaremos una unidad de C
(cuerpo), tal y como indica el árbol del producto. Por lo tanto, a partir de la explo-
sión de necesidades podemos determinar que las necesidades brutas de C serán:

NB (C) = 1 · LOP (B)

Así, las necesidades brutas de C coinciden con el lanzamiento de órdenes de


producción de B.

Plazo Stock de Períodos de tiempo


Articulo Nivel entrega Disponible Conceptos
seguridad 1 2 3 4
(semanas)
C 1 1 50 5 Necesidades brutas 0 250 200 0
Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento de
órdenes de producción

El componente C no tiene recepciones programadas, así que pasamos a cal-


cular el disponible.

D(i) = D(i1) + RP(i) – NB(i)


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Así:

• Semana 1: D(1) = 50 + 0 – 0 = 50

• Semana 2: D(2) = 50 + 0 – 250 = 200. Como es inferior al stock de seguridad,


el disponible toma entonces el valor de dicho stock de seguridad.

• Semana 3: D(3) = 5 + 0 – 200 = 150. Como en el caso anterior, el disponible


toma el valor del stock de seguridad.

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• Semana 4: D(4) = 5 + 0 – 0 = 5

Plazo Períodos de tiempo


Stock de
Articulo Nivel entrega Disponible seguridad Conceptos
(semanas) 1 2 3 4
C 1 1 50 5 Necesidades brutas 0 250 200 0
Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 50 5 5 5
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento de
órdenes de producción

Pasamos ahora a calcular las necesidades netas de C. Como sabemos:

NN(i) = NB(i) + Stock de seguridad – [D(i-1) + RP(i)]

Así:

Semana 1: NN(1) = 0 + 5 – [50+0] = 45. Si el cálculo de necesidades netas da


negativo significa que tenemos suficiente stock disponible para hacer frente
a la demanda y por lo tanto las necesidades netas toman el valor 0.

Semana 2: NN(2) = 250 + 5 – [50 + 0] = 205.

Semana 3: NN(3) = 200 + 5 – [5 + 0] = 200.

Semana 4: NN(4) = 0 + 5 – [5 + 0] = 0.
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Plazo Períodos de tiempo


Articulo Nivel entrega Disponible Stock de Conceptos (semanas)
(semanas) seguridad
1 2 3 4
C 1 1 50 5 Necesidades brutas 0 250 200 0
Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 50 5 5 5
Necesidades netas 0 205 200 0
Recepciones de
órdenes de producción
Lanzamiento de
órdenes de producción

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A partir de las necesidades netas y teniendo en cuenta la política de pedidos


de la empresa (lote a lote en nuestro caso) y el plazo de entrega, podemos deter-
minar tanto las recepciones de órdenes de producción como el lanzamiento de
las mismas.

Plazo Períodos de tiempo


Articulo Nivel Stock de (semanas)
entrega Disponible Conceptos
(semanas) seguridad
1 2 3 4
C 1 1 50 5 Necesidades brutas 0 250 200 0
Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 50 5 5 5
Necesidades netas 0 205 200 0
Recepciones
de órdenes
de producción 205 200
Lanzamiento
de órdenes de
producción 205 200

Por lo tanto, la tabla final de información correspondiente al componente C


sería:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4
C 1 1 50 5 Necesidades brutas 0 250 200 0
Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 50 5 5 5
Necesidades netas 0 205 200 0
Recepciones
de órdenes de
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producción 205 200


Lanzamiento
de órdenes de
producción 205 200

3) Nivel 2. Artículos E, P y R

De forma análoga a como hemos trabajado en los niveles anteriores, proce-


deremos a establecer los cálculos también para los artículos E, P y R. Para ello,
deberemos tener en cuenta que, cuando se produzca el lanzamiento de la orden
de producción para fabricar una unidad de C (cuerpo), necesitaremos una uni-

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dad de E (estructura) y dos unidades de P (pedales), tal y como indica el árbol


de producto. Así:

NB (E) = 1 · LOP (C)


NB (R) = 2 · LOP (C)

Además, en el caso del artículo P es necesario tener en cuenta que, tal y como
se indicó en la información inicial, existen unas recepciones programadas de
veinte unidades de este componente en la semana 2.
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Recordemos que, cuando se produzca el lanzamiento de la orden de produc-


ción (LOP) para fabricar una unidad de B (bicicleta), necesitaremos también dos
unidades de R (ruedas). Así, las necesidades brutas de R serán:

NB (R) = 2 · LOP (B)

Aunque no se trata de este caso, no debemos olvidar que, si alguno de estos


artículos tuviese también demanda independiente (por venderse como pieza de
recambio, por ejemplo), deberíamos añadirla en el cálculo de las necesidades
brutas. Además, es necesario tener en cuenta que existen unas recepciones pro-
gramadas de treinta unidades de este componente en la semana 1.
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Si bien hemos realizado el ejemplo de forma desglosada con el fin de ver


el procedimiento paso a paso, en realidad el resultado de aplicar un sistema
MRP debería presentarse de forma conjunta. Por ello, finalmente recopilare-
mos la información de cada uno de los componentes para obtener la siguien-
te tabla final de resultados:

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Artículo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas) 1 2 3 4
B 0 2 300 0 Necesidades brutas 100 150 300 200
Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 200 50 0 0
Necesidades netas 0 0 250 200
Recepciones 250 200
de ordenes producción
Lanzamiento de órdenes 250 200
producción
C 1 1 50 5 Necesidades brutas 0 250 200 0
Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 50 5 5 5
Necesidades netas 0 205 200 0
Recepciones de órdenes 205 200
producción
Lanzamiento de órdenes 205 200
producción
E 2 1 210 0 Necesidades brutas 205 200 0 0
Recepciones programadas 0 0 0 0
Disponible 5 0 0 0
Necesidades netas 0 195 0 0
Recepciones de órdenes 195
producción
Lanzamiento de órdenes 195
producción
P 2 1 420 10 Necesidades brutas 410 400 0 0
Recepciones programadas 0 20 0 0
Disponible 10 10 10 10
Necesidades brutas 0 380 0 0
Recepciones de órdenes 380
producción
Lanzamiento de órdenes 380 0
producción
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R 2 1 30 0 Necesidades brutas 0 500 400 0


Recepciones programadas 30 0 0
Disponible 60 0 0 0
Necesidades netas 0 440 400 0
Recepciones de órdenes 440 400
producción
Lanzamiento de órdenes 440 400
producción

Una empresa fabrica dos productos acabados, P1 y P2. Para la fabricación del produc-
to P1, son necesarias dos unidades de la materia prima A, mientras que para poder
elaborar el producto P2 se necesita una unidad del componente B, que a su vez re-
quiere tres unidades de la materia prima A.

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¤ Editorial UOC 170 Dirección de operaciones

La demanda prevista para las próximas cinco semanas (programa maestro de produc-
ción) es la que se presenta en la siguiente tabla. Como se puede comprobar, no sólo
los productos P1 y P2 tienen demanda de mercado, sino que también el artículo B se
vende al exterior de forma independiente.

Artículo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

P1 50 100 50

P2 30 100

B 10 10

En cuanto al estado de los inventarios, la siguiente tabla muestra la información re-


lativa a los diferentes artículos que componen el producto:

Código Inventario Stock de Plazo de entrega Recepciones programadas


artículo disponible seguridad (semanas) (semana/cantidad)

P1 40 10 1

P2 20 5 1

A 100 0 1 1/60

B 20 5 2 1/30 y 2/40

Con toda esta información, deseamos conocer cuáles son las necesidades de materia-
les de cada uno de los artículos y en qué momento del tiempo se producen.
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Solución

Para poder dar respuesta a la pregunta de qué fabricar o comprar y cuándo hacerlo
deberemos aplicar el sistema MRP. En primer lugar, construiremos el árbol del pro-
ducto a partir de la lista de materiales facilitada. En realidad, se trata de dos árboles
de producto, puesto que existen dos productos acabados. También se aprecia que los
artículos del mismo código tienen el mismo nivel (caso de la materia prima A, por
ejemplo).

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Una vez tenemos claro a qué nivel pertenece cada uno de los artículos, fundamental
para poder elaborar los cálculos nivel a nivel, comenzaremos a colocar la información
disponible en la tabla, empezando siempre por el nivel inferior, es decir, el de los pro-
ductos acabados.

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
P1 0 1 40 10 Necesidades brutas 50 100 50
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento
de órdenes de
producción
P2 0 1 20 5 Necesidades brutas 30 100
Recepciones
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programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento
de órdenes de
producción

A continuación, procederemos a establecer los cálculos de forma análoga a los reali-


zados anteriormente, determinando para cada artículo su disponible y sus necesida-
des netas, que darán lugar a las órdenes de producción.

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¤ Editorial UOC 172 Dirección de operaciones

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
P1 0 1 40 10 Necesidades brutas 50 100 50
Recepciones
programadas
Disponible 40 10 10 10 10
Necesidades netas 0 20 100 0 50
Recepciones 20 100 50
de órdenes de
producción
Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción
P2 0 1 20 5 Necesidades brutas 30 100
Recepciones
programadas
Disponible 20 20 5 5 5
Necesidades netas 0 0 15 100 0
Recepciones 15 100
de órdenes de
producción
Lanzamiento 15 100
de órdenes de
producción

Una vez hechos los cálculos para los artículos del nivel 0, pasaremos a calcular las ne-
cesidades para el resto de elementos, siguiendo siempre el orden de los niveles de for-
ma creciente. No debemos olvidar que los artículos de nivel diferente a 0 tienen
demanda dependiente, por lo que sus necesidades brutas dependerán del lanzamien-
to de órdenes de producción de los artículos acabados (explosión de necesidades).

En el caso concreto del artículo B, además, nos encontramos con que este artículo tie-
ne también una demanda externa por parte del mercado. En ese caso, las necesidades
brutas de este componente deberán tener en cuenta no sólo las órdenes de produc-
ción del artículo para cuya elaboración es necesario (P2 en nuestro caso), sino tam-
bién esa demanda de mercado.
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El lanzamiento de órdenes de producción para el artículo P2 es el siguiente:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
P2 Lanzamiento 15 100
de órdenes de
producción

Según el árbol del producto, es necesaria una unidad de B para fabricar una unidad
de producto P2, por lo que la relación entre el producto acabado P2 y B es la siguiente:

NB (B) = 1 · LOP (P2)

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La demanda del artículo B, tal y como se indicó al comienzo del problema, es la si-
guiente:

Artículo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

B 10 10

Uniendo ambas informaciones, quedarían las siguientes necesidades brutas para el ar-
tículo B:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
B 1 2 20 5 Necesidades brutas 25 100 10
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento
de órdenes de
producción

Una vez conocidas sus necesidades brutas y teniendo en cuenta el resto de informa-
ción correspondiente a este artículo, nos quedaría la siguiente tabla:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
B 0 1 40 10 Necesidades brutas 50 100 50
Recepciones
programadas
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Disponible 40 10 10 10 10
Necesidades netas 0 20 100 0 50
Recepciones 20 100 50
de órdenes de
producción
Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción

Finalmente, procederemos a hacer los cálculos para el artículo A. En este caso, como
vemos en el árbol del producto, es necesario tanto para fabricar el producto P1 como
para elaborar B. Por lo tanto:

NB (A) = 2 · LOP (P1) + 3 · LOP (B)

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El lanzamiento de órdenes de producción para el artículo P1 es el siguiente:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
P1 Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción

El lanzamiento de órdenes de producción para el componente B es:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
B Lanzamiento 40 10
de órdenes de
producción

Por lo tanto, las necesidades brutas de A serán:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
A 2 1 100 0 Necesidades brutas 160 230 0 100 0
Recepciones
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento
de órdenes de
producción

A partir de aquí, establecemos el resto de cálculos:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


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entrega seguridad (semanas)


(semanas)
1 2 3 4 5
A 2 1 100 0 Necesidades brutas 160 230 0 100 0
Recepciones 60
programadas
Disponible 0 0 0 0 0
Necesidades netas 0 230 0 100 0
Recepciones 230 100
de órdenes de
producción
Lanzamiento 230 100
de órdenes de
producción

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Por lo tanto, uniendo toda la información, el resultado final quedaría del modo si-
guiente:

Articulo Nivel Plazo Disponible Stock de Conceptos Períodos de tiempo


entrega seguridad (semanas)
(semanas)
1 2 3 4 5
P1 0 1 40 10 Necesidades brutas 50 100 50
Recepciones
programadas
Disponible 40 10 10 10 10
Necesidades netas 0 20 100 0 50
Recepciones 20 100 50
de órdenes de
producción
Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción
P2 0 1 20 5 Necesidades brutas 30 100
Recepciones
programadas
Disponible 20 20 5 5 5
Necesidades netas 0 0 15 100 0
Recepciones 15 100
de órdenes de
producción
Lanzamiento 15 100
de órdenes de
producción
B 0 1 40 10 Necesidades brutas 50 100 50
Recepciones
programadas
Disponible 40 10 10 10 10
Necesidades netas 0 20 100 0 50
Recepciones 20 100 50
de órdenes de
producción
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Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción
A 2 1 100 0 Necesidades brutas 160 230 0 100 0
Recepciones 60
programadas
Disponible 0 0 0 0 0
Necesidades netas 0 230 0 100 0
Recepciones 230 100
de órdenes de
producción
Lanzamiento 230 100
de órdenes de
producción

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3.1.1. Técnicas de dimensionado de los lotes

Hasta ahora hemos venido utilizando la denominada técnica lote a lote para
determinar el tamaño del lote en la “recepción de órdenes de producción” de
un sistema MRP. Es el caso más sencillo, ya que se trata de igualar la recepción
a las necesidades netas, período a período.
Sin embargo, puede suceder que, o bien no sea posible realizar un pedido de
la cantidad exacta que se necesita en determinado período de tiempo, o bien
que sea más económico realizar un pedido de diferente volumen. Es decir, en
ocasiones, la técnica lote a lote puede no ser la más adecuada…

Si un proveedor nos vende sus componentes en cajas de 500 unidades, no podre-


mos realizar, por ejemplo, una compra de 358 piezas, si es esa la cantidad con-
creta que necesitamos en un determinado período de tiempo. Por tanto, en este
caso, no podríamos aplicar la técnica lote a lote para el dimensionado del lote de
pedido.

Veamos, por tanto, algunas otras técnicas para el dimensionado de los lotes
de pedido, a partir de un mismo ejemplo. Para ello, supongamos el siguiente
componente P1:

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115


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Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP ? ? ? ? ? ?

LOP

Con las técnicas de dimensionado del lote, lo que se busca es establecer la


fila de “Recepciones de órdenes de producción”.

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1) Técnica lote a lote

Ya sabemos que con la técnica lote a lote, el resultado sería el siguiente:

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 35 310 195 65

LOP 0 35 310 195 65 0

Ya que según este modelo, la ROP(i) = NN(i).

2) Técnica del período constante

En la técnica del período constante, el planificador establecerá de forma


intuitiva o empírica un intervalo fijo entre pedidos (por ejemplo, cada dos
semanas).

Esta técnica suele utilizarse con frecuencia en algunas empresas, dada su facilidad. Se
trata de solicitar los pedidos (ya sean internamente a fábrica o a un proveedor exter-
no) cada cierto período (cada dos días, una vez a la semana, quincenalmente…), de
manera que se sigue una misma pauta de comportamiento a lo largo del tiempo.
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El período de reaprovisionamiento suele establecerse sobre la base de la experiencia


previa del planificador o por simplificar la gestión de los pedidos.

Siendo así, el tamaño de los lotes se iguala a la suma de las necesidades netas
del intervalo de reaprovisionamiento. Si para el ejemplo del artículo P1 queremos
realizar pedidos quincenales por ejemplo, deberemos sumar las necesidades netas
de los periodos 1 y 2 , de los períodos 3 y 4, y de los períodos 5 y 6. Para los perío-
dos 3 y 4, por ejemplo, realizaremos un único pedido de 345 unidades (35 + 310)
para satisfacer las necesidades de todo el intervalo de dos semanas.

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¤ Editorial UOC 178 Dirección de operaciones

Además, las cantidades que agrupamos deben hacerse llegar en el primero de


los períodos que forman el intervalo de reaprovisionamiento, para que no falte
el material ya en ese primer período. Es decir, para el artículo del ejemplo, si
queremos solicitar un pedido único de 345 unidades para satisfacer conjunta-
mente las necesidades de los períodos 3 y 4, el pedido deberá ser recibido en el
período 3 (no en el 4). Así, de las 345 unidades que se reciban en el período 3,
35 ya serán utilizadas en ese mismo período y el resto (310) quedarán en el al-
macén hasta la próxima semana, que es cuando se necesitarán.
Así, para el ejemplo del artículo P1, con un período de reaprovisionamiento
quincenal, el resultado sería:

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180


RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 345 0 260 0

LOP 0 345 0 260 0 0

A pesar de aplicar otras técnicas de dimensionado del lote diferentes a la “lote a lote”, el
cálculo de la última fila de “lanzamiento de órdenes de producción” se hace tal cual se
ha expuesto en apartados anteriores. Es decir, anticipando la recepción un tiempo de su-
ministro. En el caso del artículo P1, una semana, dado que el tiempo de suministro es 1.

3) Técnica del lote económico


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La técnica del lote económico es igual que la del período fijo, pero esta-
bleciendo el intervalo de reaprovisionamiento a partir del denominado
modelo de Wilson-Harris o del lote económico que se ha visto anterior-
mente (y no de forma empírica o intuitiva como en la técnica anterior).

Supongamos que el coste de posesión (A) de una unidad del artículo P1 es de


1,7 €/unidad y período, y el coste de emisión (E) de 350 €/pedido. Siendo el ho-
rizonte de planificación (HP) de 6 períodos y la demanda (D) la suma de las ne-

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cesidades netas durante el horizonte de planificación (D = 35 + 310 + 195 + 65


= 605 unidades), si aplicamos la fórmula de Wilson-Harris, el resultado es:

Qo = — 2 · E · D / H · A = — (2 · 350 · 605) / (6 · 1,7) = 203,76 unidades/pedido

Por tanto, el número de pedidos es:

n = D / Q = 605 / 203,76 = 2,97 pedidos

Y el período de reaprovisionamiento:

T = HP / n = 6 / 3 = 2 períodos

Es decir, cada dos períodos deberemos hacer un pedido.

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115


Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 345 0 260 0


LOP 0 345 0 260 0 0

El resultado al aplicar la técnica del lote económico es el mismo que con la técnica
anterior, en este ejemplo, aunque se ha hallado el período de reaprovisionamiento de
formas distintas.

4) Técnica del mínimo coste unitario


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La técnica del mínimo coste unitario persigue encontrar el período de re-


aprovisionamiento que haga mínimo el coste total unitario, calculado
como suma del coste de posesión unitario más el coste de emisión unitario.

Utilizaremos los mismos valores para los costes de posesión y de emisión que se han
utilizado al aplicar la técnica anterior. Es decir:

• Coste de posesión: 1,7 €/unidad y período.


• Coste de emisión: 350 €/pedido.

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¤ Editorial UOC 180 Dirección de operaciones

La mecánica para aplicar esta técnica al ejemplo del artículo P1 es la siguiente:

Primero calcularemos el coste total unitario de hacer un único pedido de 35 unidades


para satisfacer solo las necesidades del período 3.

En segundo lugar, calcularemos el coste total unitario de hacer un pedido conjunto


de 345 unidades (35 + 310) para satisfacer las necesidades de los períodos 3 y 4.

En tercer lugar, calcularemos el coste total unitario de hacer un pedido conjunto de


540 unidades (35 + 310 + 195) para satisfacer las necesidades de los períodos 3, 4 y 5.

Y así, iremos añadiendo períodos y cantidades, siempre y cuando el coste total unita-
rio disminuya…

Con esta manera de proceder planteamos la siguiente tabla que nos ayudará
a aplicar la técnica:

Coste de Coste de
Tamaño Lote Coste de Coste de Coste total
Períodos posesión emisión
del lote acumulado posesión emisión unitario
unitario unitario

3 35 35 0 0 350 10 10

3y4 310 345 527 1,53ç 350 1,01 2,54

3, 4 y 5 195 540 1190 2,20 350 0,65 2,85

El contenido, fila a fila, es el siguiente:

1. Si hacemos un único pedido para el período 3, solicitaremos un lote de 35


unidades. En este caso, esas 35 unidades las recibiremos en el propio período 3,
por lo que no las almacenaremos (tal cual lleguen ya las necesitaremos).
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Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 35 ? ? ?

LOP

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Así, el coste de posesión será:

35 unidades u 1,7 €/unidad y período u 0 semanas en el almacén = 0 €

Sumando el coste de posesión unitario (0 / 35 = 0) más el coste de emisión


unitario (350 / 35 = 10), el resultado es de 10 €.

2. La segunda fila de la tabla plantea la posibilidad de realizar un pedido para


los períodos 3 y 4, de forma conjunta. En este caso, solicitaríamos 345 unidades
(35 + 310), las cuales deberíamos recibir en el período 3 (primero de los dos pe-
ríodos que se agrupan).

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 345 0 ? ?

LOP

Así, de las 345 unidades que se reciben en el período 3, como 35 ya se nece-


sitan, no se almacenarán, mientras que el resto, las otras 310 unidades, sí que-
darán una semana en el almacén (se reciben en el período 3 pero no se necesitan
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hasta el período 4). En consecuencia, el coste de posesión será:

35 u. u 1,7 € u 0 semanas en el almacén + 310 u. u 1,7 € x 1 semana


en el almacén = 527 €.

Sumando el coste de posesión unitario (527 / 345 = 1,53) más el coste de emi-
sión unitario (350 / 345 = 1,01), el resultado es de 2,54 €.

3. Debido a que el coste total unitario se ha reducido (antes era de 10 y ahora


es de 2,54), vamos a plantear un nuevo escenario (tercera fila de la tabla) en el

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que se haga un pedido conjunto para los pedidos 3, 4 y 5 (es decir, añadimos el
período 5 a la situación anterior). En este caso, deberemos solicitar un pedido
de 540 unidades (35 + 310 + 195) para los tres períodos.

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 540 0 0 ?

LOP

De las 540 unidades que querremos recibir en el período 3 (primero de los


tres períodos que agrupamos), como 35 unidades ya las necesitamos en el mis-
mo período 3, no las almacenaremos; 310 las necesitamos en el período siguien-
te, por lo que las almacenaremos durante un período; y 195 unidades no las
necesitaremos hasta el período 5, con lo que deberán estar almacenadas durante
dos semanas. Así, el coste de posesión será:

35 u. x 1,7 € u 0 semanas + 310 u. u 1,7 € u 1 semana +


195 u 1,7 € u 2 semanas = 1.190 €.
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Sumando el coste de posesión unitario (1190 / 540 = 2,20) más el coste de


emisión unitario (350 / 540 = 0,65), el resultado es de 2,85 €.
Debido a que el coste total unitario de esta tercera posibilidad es mayor que
el de la segunda (hemos pasado de 2,54 a 2,85 euros), ya no debemos seguir pro-
bando más alternativas (ya que el coste total unitario será cada vez mayor).
Por tanto, de las tres opciones que hemos realizado, la de menor coste total
unitario es la segunda, que consiste en realizar un pedido conjunto de 345 uni-
dades para satisfacer las necesidades de los períodos 3 y 4.

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Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 345 0 ? ?

LOP

Ahora queda ver qué sucede con los períodos 5 y 6, por lo que aplicaremos
nuevamente la mecánica de esta técnica, con los siguientes resultados (añadi-
mos dos filas nuevas a la tabla):

Coste de Coste de Coste


Tamaño Lote Coste de Coste de
Períodos posesión emisión total
del lote acumulado posesión emisión
unitario unitario unitario

3 35 35 0 0 350 10 10

3y4 310 345 527 1,53 350 1,01 2,54


3, 4 y 5 195 540 1190 2,20 350 0,65 2,85

5 195 195 0 0 350 1,79 1,79

5y6 65 260 110,5 0,425 350 1,34 1,77

Debido a que para las alternativas de solicitar un pedido solo para el período
5 o hacerlo para los períodos 5 y 6 conjuntamente, el coste total unitario es más
bajo en la segunda opción, nos quedaremos con esta última. Por tanto, el resul-
tado final de aplicar la técnica del mínimo coste total es el siguiente:
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Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 345 0 260 0

LOP 0 345 0 260 0 0

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¤ Editorial UOC 184 Dirección de operaciones

Para este ejemplo, de momento, coinciden las tres técnicas anteriores en el resultado,
aunque se ha llegado a él por caminos diferentes.

5) Técnica de Silver Meal

La técnica de Silver Meal trata de minimizar el coste total (emisión +


posesión) por período para el intervalo cubierto por el reaprovisiona-
miento.

El coste total por período se calcula como:

Coste de emisión + Coste de posesión


CTP
Número de períodos cubiertos por Q

La manera de proceder es análoga a la de la técnica del mínimo coste unita-


rio, aunque bajo el criterio de decisión del coste total por período en lugar del
coste total unitario. Veamos su aplicación con el mismo ejemplo del artículo P1.

Procederemos de la misma manera que antes:

Primero calcularemos el coste total por período de hacer un único pedido de 35 uni-
dades para satisfacer solo las necesidades del período 3.

En segundo lugar, calcularemos el coste total por período de hacer un pedido conjun-
to de 345 unidades (35 + 310) para satisfacer las necesidades de los períodos 3 y 4.
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Y así iremos añadiendo períodos y cantidades, siempre y cuando el coste total por pe-
ríodo disminuya…

Con esta mecánica, la siguiente tabla que nos ayudará a tomar la decisión so-
bre el tamaño de los lotes de pedido:

Tamaño Lote Coste de Coste de Coste total


Períodos
del lote acumulado posesión emisión por período

3 35 35 0 350 350

3i4 310 345 527 350 438,5

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¤ Editorial UOC 185 Capítulo III. Gestión de inventarios...

El contenido, fila a fila, es el siguiente:

1. Si hacemos un único pedido para el período 3, solicitaremos un lote de 35


unidades. En este caso, esas 35 unidades las recibiremos en el propio período 3,
por lo que no las almacenaremos (tal cual lleguen ya las necesitaremos).

Tiempo de Stock de
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suministro seguridad
P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 35 ? ? ?

LOP

Así, el coste de posesión será:

35 unidades u 1,7 €/unidad y período u 0 semanas en el almacén = 0 €.

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de


emisión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((0 + 350) / 1),
el coste total por período es de 350 €.

2. La segunda fila de la tabla plantea la posibilidad de realizar un pedido para


los períodos 3 y 4, de forma conjunta. En este caso, solicitaríamos 345 unidades
(35 + 310), las cuales deberíamos recibir en el período 3 (primero de los dos pe-
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ríodos que se agrupan).

Tiempo de Stock de
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suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115


Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 345 0 ? ?
LOP

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¤ Editorial UOC 186 Dirección de operaciones

Así, de las 345 unidades que se reciben en el período 3, como 35 ya se nece-


sitan, no se almacenarán, mientras que el resto, las otras 310 unidades, sí que-
darán una semana en el almacén (se reciben en el período 3 pero no se necesitan
hasta el período 4). En consecuencia, el coste de posesión será:

35 u. u 1,7 € u 0 semanas en el almacén + 310 u. u 1,7 €


u 1 semana en el almacén = 527 €.

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de


emisión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((527 + 350) / 2),
el resultado es de 438,5 €.
Debido a que el coste total por período es superior en este segundo caso, nos
quedaremos con la primera posibilidad. Es decir:

Tiempo de Stock de
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suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 35 ? ? ?

LOP

Si seguimos aplicando la técnica para los períodos 4, 5 y 6, iniciamos de nue-


vo las agrupaciones de períodos (filas 3, 4 y 5 de la tabla):
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Tamaño Lote Coste de Coste de Coste total


Períodos
del lote acumulado posesión emisión por período

3 35 35 0 350 350

3y4 310 345 527 350 438,5

4 310 310 0 350 350

4y5 195 505 331,5 350 340,75

4, 5 i 6 65 570 552,5 350 300,83

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3. Si hacemos un único pedido para el período 4, solicitaremos un lote de 310


unidades. En este caso, esas 310 unidades las recibiremos en el propio período
4, por lo que no las almacenaremos (tal cual lleguen ya las necesitaremos).

Tiempo de Stock de
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suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 35 310 ? ?

LOP

Así, el coste de posesión será:

310 unidades u 1,7 €/unidad y período u 0 semanas en el almacén = 0 €.

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de


emisión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((0  350) / 1),
el resultado es de 350 €.

4. La cuarta fila de la tabla plantea la posibilidad de realizar un pedido para


los períodos 4 y 5, de forma conjunta. En este caso, solicitaríamos 505 unidades
(310  195), las cuales deberíamos recibir en el período 4 (primero de los dos pe-
ríodos que se agrupan).
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Tiempo de Stock de
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suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 345 505 0 ?

LOP

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¤ Editorial UOC 188 Dirección de operaciones

Así, de las 505 unidades que se reciben en el período 4, como 310 ya se ne-
cesitan, no se almacenarán, mientras que el resto, las otras 195 unidades, sí que-
darán una semana en el almacén (se reciben en el período 4 pero no se necesitan
hasta el período 5). En consecuencia, el coste de posesión será:

310 u. u 1,7 € u 0 semanas en almacén + 195 u. u 1,7 € u 1 semana


en almacén = 331,5 €.

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de emi-
sión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((331,5 + 350) / 2),
el resultado es de 340,75 €.

5. Debido a que el coste total unitario se ha reducido (antes era de 3500 y


ahora es de 340,75), vamos a plantear un nuevo escenario (quinta fila de la ta-
bla) en el que se haga un pedido conjunto para los pedidos 4, 5 y 6 (es decir,
añadimos el período 6 a la situación anterior). En este caso, deberemos solicitar
un pedido de 570 unidades (310 + 195 + 65) para los tres períodos.

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180


RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 570 0 0

LOP
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De las 570 unidades que querremos recibir en el período 4 (primero de los


tres períodos que agrupamos), como 310 unidades ya las necesitamos en el mis-
mo período 4 no las almacenaremos; 195 las necesitamos en el período siguien-
te, por lo que las almacenaremos durante un período; y 65 unidades no las
necesitaremos hasta el período 6, con lo que deberán estar almacenadas durante
dos semanas. Así, el coste de posesión será:

310 u. u 1,7 € x 0 semanas + 195 u. u 1,7 € u 1 semana +


65 u 1,7 € u 2 semanas = 552,5 €.

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¤ Editorial UOC 189 Capítulo III. Gestión de inventarios...

Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de emi-
sión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((552,5 + 350) / 3),
el resultado es de 300,83 €.
Debido a que el coste total unitario de esta tercera posibilidad es menor que
el de la segunda (hemos pasado de 340,75 a 300,83 euros), deberíamos seguir
probando más alternativas. Sin embargo, debido a que solo disponemos de da-
tos para un horizonte de planificación de seis semanas, elegiremos de momen-
to la mejor opción (la de menor coste total por período) hasta el momento. Es
decir:

Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad

P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180

RP 210 0 185 0 345 115

Disp. 450 45 40 40 40 40

NN 0 0 35 310 195 65

ROP 0 0 35 570 0 0

LOP

Este es el resultado más económico aplicando la técnica de Silver Meal.

3.2. Los sistemas MRP II


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Tal como se ha descrito en el apartado anterior, los sistema MRP (Material Re-
quirements Planning) permiten calcular las necesidades de materiales, es decir,
cuándo y en qué cantidad realizar los reaprovisionamientos de materias primas
y componentes. Sin embargo, la fabricación de un producto necesita, aparte de
materiales, otros recursos de fabricación como mano de obra, máquinas o he-
rramientas.
De la evolución de los sistemas MRP (denominados también MRP I), creados
a principios de la década de 1970 para la gestión de inventarios de artículos con
demanda dependiente, surgen en la década de 1980 los denominados sistemas

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¤ Editorial UOC 190 Dirección de operaciones

MRP II (Manufacturing Resource Planning), que añaden el cálculo de las necesida-


des de recursos de fabricación. Además, tratan de integrar las áreas productivas
de la empresa (producción, inventarios, compras) con las áreas económicas
(contabilidad y finanzas).
La figura 13 recoge un esquema del funcionamiento de un sistema MRP II.

Figura 13. Esquema de funcionamiento de un sistema MRP II


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¤ Editorial UOC 191 Capítulo III. Gestión de inventarios...

El MRP II trata de gestionar el conjunto de recursos de fabricación (tales


como materias primas, componentes, mano de obra, maquinaria, capital
y herramientas) necesarios para llevar a cabo determinados pedidos, así
como integrar en un sistema único las diferentes áreas de la empresa que
de alguna manera actúan sobre estos recursos (producción, compras, fi-
nanzas, contabilidad).

3.3. Soluciones ERP

Los sistemas MRP II comentados en el apartado anterior pudieron seguir evo-


lucionando en la integración de la gestión de los aprovisionamientos y la pro-
ducción con las otras funciones de una empresa, gracias al creciente uso de
sistemas informáticos cada vez mejores, que dan lugar a los denominados siste-
mas integrados de gestión.
En este sentido, en la década de 1990 surgen los sistemas de planificación de
recursos de la empresa o ERP (Enterprise Resources Planning).

Los sistemas ERP son modelos de gestión que tratan de optimizar e in-
tegrar los procesos productivos y los flujos de información dentro de
una organización en una única base de datos integral para toda la em-
presa.
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Su carácter modular, que queda recogido en la figura, permite cubrir las ne-
cesidades de las diferentes áreas de la compañía. A pesar de ello, dada la integra-
ción de las diferentes áreas funcionales de la empresa, un sistema ERP permite
a la organización visualizar las operaciones como un todo, en lugar de compilar
los fragmentos de información de cada función.

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¤ Editorial UOC 192 Dirección de operaciones

Figura 14. Módulos de un sistema ERP


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¤ Editorial UOC 193 Capítulo IV. Planificación y control...

Capítulo IV
Planificación y control a muy corto plazo

1. Introducción

¿Cómo pasamos de un plan de producción a largo plazo a la ejecución del


mismo?
A través de la jerarquía de planes de producción y del despliegue de los mis-
mos pasamos del largo plazo al corto plazo, desde la planificación estratégica
hasta la planificación operativa (pasando por la planificación agregada, a medio
plazo). Sin embargo, aunque el plan de materiales establece los lotes que se de-
ben obtener de cada artículo en cada momento de tiempo, ejecutarlo en las ins-
talaciones productivas no es una tarea simple. La concreción de ese plan no es
suficiente para que cada trabajador de un centro de trabajo conozca las activi-
dades específicas que ha de desarrollar en cada momento para cumplir el mismo
de forma que, además, se logren los objetivos establecidos en los sucesivos ni-
veles. Por un lado, los pedidos contenidos en el plan de materiales no son inde-
pendientes y existirá entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible
respetar (por ejemplo, no se puede comenzar a fabricar un pedido de un artículo
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sin haber obtenido antes los componentes que precisa). Por el otro lado, puede
ser que diferentes pedidos requieran realizarse simultáneamente en las mismas
instalaciones y compitan así por los mismos recursos (Domínguez et al., 1995).
La planificación a muy corto plazo traduce las decisiones tomadas en los ni-
veles superiores de planificación en secuencias de trabajo y asignaciones concre-
tas de personal, maquinaria y materiales, lo que da respuesta a preguntas como:

• ¿Qué pedidos deberá elaborar cada centro de trabajo?


• ¿En qué orden deben realizarse?
• ¿Cuáles son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?

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