1 PDF

GENOVEVA VERA
LIDERAZGO
CONSTRUCTIVO
2
Liderazgo Constructivo
1 edición
© 2018 Genoveva Vera & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2092-3
3
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Contenido
CONTENIDO
Datos biográficos de la autora 5
1 Introducción 7
2 Liderazgo Destructivo vs Liderazgo Constructivo 10
3 Resumen de los estilos de liderazgo 14
4 El Líder Constructivo 28
5 Las Competencias del Líder Constructivo 40
6 Técnicas Constructivas 50
Bibliografía 57
Free eBook on
Learning & Development
By the Chief Learning Officer of McKinsey
Download Now
4
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Datos biográficos de la autora
DATOS BIOGRÁFICOS DE LA AUTORA
Genoveva Vera completó su Licenciatura en Psicología General Sanitaria en el año 2000 en

la Universidad Complutense de Madrid (España). Posteriormente, y en la misma universidad,
realizó el Experto en Intervención en Estrés y Ansiedad especializado en Estrés Laboral; y
el Diplomado en Coaching Ejecutivo especializado en Liderazgo. Cursó un Posgrado de
Psicología de Urgencias y Emergencias y, desde el año 2008, forma parte del Grupo de
Voluntarios de Emergencias en Desastres, del Colegio de Psicólogos de Madrid.
Tiene una amplia experiencia laboral: durante años fue Jefa de Publicidad y Compras de
marcas importantes de L’Oréal España, tal como Armani, Lancôme, Helena Rubinstein,
Yves Saint Laurent, Cacharel, Biotherm, Paloma Picasso, L’Oréal Paris, Kiehls, etc. – y
también realizó colaboraciones con Recursos Humanos, impartiendo formación en Gestión
del Estrés. Fue elegida por los directores de Recursos Humanos como la persona que mejor
representaba la competencia de Espíritu Emprendedor de la Compañía. Fue Responsable
de Formación y de Coaching en el IEPP (Instituto Europeo de Psicología Positiva). Fue
Directora de Marketing y Relaciones Públicas en AECOP (Asociación Española de Coaching
Ejecutivo y Organizacional) y creadora de su actual imagen corporativa.
Actualmente es la Directora General y Fundadora del Instituto de Desarrollo de Talento

Socio-Emocional, primer Centro en España de Aprendizaje de la Educación Psicológica,
a través del Método IDTSE, creado por la autora. También es Directora de Desarrollo de
Talento en Serlingo Social, Centro Especial de Empleo, donde trabaja con personas con
discapacidad, para facilitarles la integración al puesto de trabajo y garantizar su bienestar
personal y laboral, atendiéndolos de forma personalizada.
5
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Datos biográficos de la autora
Su dilatada trayectoria académica y profesional le permite transmitir su know how desde la

docencia en organizaciones educativas tales como la Universidad Complutense de Madrid
en la que es docente, tutora y supervisora del Programa de Coaching Psychology. En ISEP
(Instituto Superior de Estudios Psicológicos), es coordinadora, tutora, mentora y supervisora
del Máster de Coaching Ejecutivo; docente de Modificación de Conducta en el Máster de
Psicología Clinica y de la Salud; docente de Psicología Positiva en el Máster de Psicoterapia
del Bienestar Emocional; docente en el Diplomado Internacional de Habilidades Directivas
y en el Programa de ISEP Lidera. Docente en CESMA Bussines School, donde imparte
formación en varios másteres: MBA y Executive MBA, máster de Dirección de Comunicación,
Dirección de Marketing Comercial, sobre Liderazgo, Inteligencia Emocional, Gestión del
Estrés Laboral, Gestión del Cambio, Trabajo y Gestión de Equipos de Alto Rendimiento,
Técnicas de Negociación, Desarrollo de Habilidades Directivas, etc.
Imparte formación, tanto en empresas privadas como públicas, tales como el CIFSE (Centro
Integral de Formación de Seguridad y Emergencias) del Ayuntamiento de Madrid, donde
imparte formación sobre Liderazgo, Gestión de Estrés, Trabajo en Equipo, Inteligencia
Emocional y Atención Psicológica al usuario en situaciones de emergencias. También realiza
procesos de coaching ejecutivo, de equipo y corporativo. Realiza procesos de consultoría,
tales como reestructuración de puestos de trabajo y selección del personal adecuado para
dichos puestos.
Tiene gabinete propio donde realiza procesos de terapia, de coaching ejecutivo y labores
de mentoring.
Es conferenciante internacional (España y Latinoamérica) y colabora en mesas redondas

en jornadas relacionadas con el mundo empresarial y de la salud laboral. Colabora con
distintos medios de comunicación, principalmente prensa económica, en la que interviene
de forma habitual para brindar su opinión sobre distintos temas relacionados con el mundo
empresarial, las habilidades directivas y la salud laboral. Ha sido reconocida y diplomada por
el Colegio de Psicólogos de Madrid como Psicóloga Divulgadora de la Psicología a través
de los medios de comunicación.
http://talentosocioemocional.com/
https://www.facebook.com/Instituto-de-Desarrollo-de-Talento-SocioEmocional-
960631017409164/?ref=br_rs
https://www.facebook.com/vera.moreno.733?ref=tn_tnmn
https://www.linkedin.com/in/genoveva-vera-moreno-14603019/
6
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Introducción
1 INTRODUCCIÓN
«Las personas debemos el progreso a los insatisfechos».
– Aldous Huxley
Desde que a principios del siglo XX se empezó a tomar conciencia de la importancia que
tiene el tipo de liderazgo y su influencia, tanto en la productividad como en el grado de
satisfacción y bienestar de los empleados, comenzaron a hacerse estudios sobre los distintos
tipos de liderazgo y sus efectos sobre dichos factores. De esta manera, fueron apareciendo
múltiples estilos de liderazgo, en función del comportamiento de aquellas personas que
estaban al mando, o incluso de su aspecto físico, atribuyéndoles características, cualidades
y determinados efectos que producían en sus empleados.
Es cierto que el mercado literario está inundado de libros que hacen referencia a los distintos
estilos de liderazgo que se ejercen en las organizaciones de cualquier país del mundo. Sin
embargo, lejos de ser un tema decadente, cada vez se le está dando más importancia. Y es
que está más que demostrado, desde el punto de vista empírico, que determinados estilos
de liderar tienen distintos efectos en las personas, tanto a nivel personal como profesional.
Es por eso que los presentes, y pasados, estilos de liderazgo se tienen que ir adaptando a los
cambiantes contextos que van apareciendo, como consecuencia de los momentos históricos
y socioeconómicos que se van dando en las distintas sociedades.
Es bien sabido que la economía es el motor de los países. Y son las empresas, fundamentalmente,
las que generan los recursos económicos que el mundo entero necesita para poder sobrevivir
y seguir avanzando. Sin embargo, para que todo esto sea posible dichas empresas necesitan a
las personas, que son las que, debido a su productividad y rendimiento, aumentan o reducen
las fuentes de ingresos. Y para ello, es necesario que estas personas reúnan una serie de
cualidades, o de competencias, relacionadas con el puesto de trabajo que van a desempeñar,
y que les permitirá ser una eficaz fuente de beneficios para las empresas.
Las personas son el principal capital de cualquier organización
Por lo tanto, es necesario que no solo tengan la formación adecuada para el trabajo que
van a llevar a cabo, sino que, además, sepan aplicar dichos conocimientos de forma eficaz
y, muy importante, que tengan la motivación para querer dar lo mejor de sí mismos a la
empresa para la que trabajan. Si no existe dicha motivación, de nada valen toda su formación
y toda su experiencia.
7
De ahí que sea de vital importancia contar con trabajadores motivados y, para ello, es
fundamental tener un buen líder que sepa gestionar la complejidad de un colaborador y,
sobre todo, de un equipo de personas con distintas experiencias personales y profesionales,
con distintos intereses, con distintos talentos, con distintas circunstancias personales, etc.
Es de vital importancia, por tanto, de cara al buen funcionamiento de una empresa, que
se tenga muy en cuenta que en cualquier persona hay una serie de factores que influyen en
su motivación y, por tanto, en su productividad y rendimiento del día a día. Es decir, que
hay variables personales que son mucho más influyentes que las profesionales, a la hora de
que un trabajador realice con eficacia su actividad profesional.
La motivación es el motor del rendimiento de un profesional
Actualmente, es la llamada Generación Millennial, o Generación Y, la que está en plena

expansión dentro del mundo laboral. Es sabido que cada generación tiene una serie de
características que las definen y las distinguen de las otras. Ignorar dichas características puede
ser un factor clave que nos impida optimizar de forma eficaz los recursos de las distintas
generaciones, así como los efectos que se producen en las organizaciones cuando se mezclan
de forma natural los miembros de cada generación. En la actualidad, están mezcladas las
Generaciones X e Y, lo que obliga a saber gestionar de forma diferente a cada uno de ellos
para sacar sus fortalezas y construir equipos y organizaciones mucho más productivas en las
que los empleados se sientan a gusto y, por qué no, felices.
De aquí la razón de la importancia que tiene estar dirigidos por un buen líder, que marque
la dirección correcta hacia la consecución de los objetivos marcados. Que sepa elegir de
forma correcta el qué, el por qué, el para qué, el cómo, el cuándo, el para quién, el quién
y el con quién.
Con esta situación actual se necesita un Liderazgo Constructivo, como complemento a

otros tipos de liderazgo. Un líder que sepa construir grandes profesionales, grandes equipos
que, a su vez, consigan construir grandes organizaciones y grandes empresas, que faciliten
la reconstrucción de nuevas sociedades en las que impere la satisfacción y el bienestar.
Es por ello que se necesita erradicar a los llamados «líderes tóxicos», o líderes destructivos,
que tanto daño hacen a las personas y a las empresas, y pueda formarse el Líder Constructivo,
el que busca lo mejor de cada profesional, sus fortalezas, con las que construir nuevos retos.
De esto se hablará en el capítulo dos.
8
Pero no hay que tirar todo lo que se ha hecho hasta ahora, sino que hay mucho material
relacionado con los distintos estilos de liderazgo que han ido apareciendo a lo largo de la
historia laboral, y que aún puede ser utilizado. Aún siguen existiendo y coexistiendo en las
compañías, distintos estilos de liderazgo, varios de los cuales tienen grandes cualidades que
no hay que dejar de utilizar. En el capítulo tres se hace un resumen de los más conocidos,
para que el lector pueda tener un mínimo conocimiento sobre ellos, y hacer uso de algunas
de sus características. Porque, además, no es aconsejable utilizar un estilo puro de liderazgo,
sino que es mucho más enriquecedor conocer las ventajas que todos tienen para poder
adaptarlos a los distintos contextos en los que el directivo se encuentra en su día a día.
Luego de dicho resumen, aparece la necesidad de hablar de lo que es el Liderazgo Constructivo,

del por qué y del para qué es necesaria su existencia y su utilización dentro de las empresas,
de cuál es su foco principal. El Liderazgo Constructivo se apoya en las fortalezas de las
personas que desempeñan una actividad profesional. Dichas fortalezas serán las que faciliten
construir personas implicadas, comprometidas y leales que darán lugar a Equipos de Alto
Rendimiento. Todo esto se verá en el capítulo cuatro.
Y no solo tenemos que ver cuáles son las grandes ventajas de este tipo de líderes, sino
que hay que construir sus competencias para que puedan llegar a ser un verdadero Líder
Constructivo, por lo que en el capítulo cinco se podrán ver todas aquellas fortalezas que un
líder tendrá que identificar, adquirir y potenciar para convertirse en un verdadero constructor
de profesionales y de organizaciones.
Y, finalmente, a este líder hay que dotarle de técnicas y de herramientas estratégicas, que estén
avaladas por sus resultados eficaces y comprobados, para que puedan ejercer su desempeño
de la manera que caracteriza a un verdadero Líder Constructivo. En el capítulo seis estarán
reflejadas algunas de ellas. Lo recomendable es que todas estas técnicas y herramientas
sean utilizadas, en primer lugar, por el propio líder, para construirse a sí mismo como
líder constructivo, y para conocer de primera mano para qué sirven, qué resultados se
obtienen, lo que le dará el conocimiento para saber cuándo, dónde y con quién utilizarlas
en cada momento.
9
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Liderazgo Destructivo vs Liderazgo Constructivo
2 LIDERAZGO DESTRUCTIVO VS
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO
«Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las
debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.»
– Peter Drucker
Tal y como ha ido avanzando el mundo, afrontando las distintas crisis socioeconómicas y
políticas, y teniendo en cuenta que actualmente tenemos las generaciones mejor formadas de
todos los tiempos, se hace necesario aplicar distintos estilos de liderazgo para poder gestionar
de forma eficaz estas diversidades de personas y contextos, en lugar de focalizarse en una
única forma de liderar. Es de sentido común esta afirmación, dada la diversidad de escenarios
en las que nos movemos y dada la diversidad cultural y personal que se da dentro de las
organizaciones empresariales. Las empresas están obligadas a saber gestionar la diversidad
y, para ello, tienen que saber poner al frente, tanto en la cúspide de la organización, como
en la cúspide de los equipos, a buenos líderes. Sin embargo, existen múltiples estudios que
indican que más del setenta por ciento de las personas que se marchan de una empresa lo
hacen «huyendo» de jefes, lo que ha dado lugar a un nombre para referirse a ellos: «jefes
tóxicos» o «jefes destructivos». Esta es la razón principal por la que se genera la necesidad
de crear un líder antagónico al líder destructivo y aparezca el Líder Constructivo.
El setenta por ciento de los empleados que abandonan una compañía lo hacen «huyendo»
de un jefe «tóxico» o «destructivo»
Algo que no se pueden permitir las organizaciones es la llamada «fuga de talentos» que,
en gran parte, está causada por el comportamiento de estos «jefes tóxicos». Son personas
destructivas porque destruyen el tejido socioeconómico de sus empresas, obligando a marcharse
a aquellas personas con grandes talentos que no están dispuestas a ser dirigidas por jefes
incompetentes y dañinos. Esta «fuga de talentos» suele generar un empobrecimiento en las
plantillas, dejándolas escasas de trabajadores brillantes.
Son muchos y muy variados los tipos de jefes tóxicos que recorren las empresas haciendo
daño allí donde van, sobre todo a las personas que están bajo su mando.
Aún sigue habiendo directivos autoritarios gestionando a sus equipos de forma dictatorial,
«ordeno y mando». Habitualmente todos sus subordinados acatan sus órdenes sin hacer
10
ninguna propuesta, por miedo a ser reprendidos o humillados en público. Este tipo de equipos
terminan empobreciéndose porque solo se tienen en cuenta las ideas del jefe. Y dichas ideas,
aunque vengan de la persona de mayor rango jerárquico, no significa que sean las mejores,
ni las más eficaces, sino que son las que tienen la máxima probabilidad de llevarse a cabo.
Es lógico que, de estos equipos dirigidos de forma tan autoritaria, se marchen las personas
con mayores talentos, personas con deseos de crecimiento y de aprender, aportando sus
propias ideas.
Los jefes tóxicos son la fuente principal de la fuga de talentos
Existen directivos que son verdaderos «cuellos de botella» debido a su falta de confianza en
las personas de su equipo, obligándolos a no iniciar ningún proyecto, o trabajo, por muy
insignificante que sea, sin que el jefe lo supervise. Esto genera mucho malestar, mucha
baja autoestima, mucha frustración y desmotivación en el trabajador porque siente que no
tiene la confianza de su jefe, pues se siente obligado a no poner en marcha nada sin antes
habérselo enviado para su supervisión. Bajo esta dirección también se produce una fuerte
fuga de talentos, dado que no se les permite la autonomía necesaria que indicaría que es un
trabajador maduro y preparado para trabajar sin tanta supervisión. La creatividad de estos
empleados, que están bajo el mando de un jefe controlador, está más enfocada a agradarle
a él que a buscar la satisfacción del cliente.
Los jefes tóxicos son verdaderos destructores de la creatividad
Son muchos también los directivos egoístas que se dedican a usurpar el mérito de las
personas de su equipo, o que no dejan que sus mejores empleados se promocionen para
poder seguir aprovechándose de ellos. Directivos mediocres que se apropian de las ideas de
sus colaboradores y las presentan como si fueran propias.
Existen también, aquellos que son tan mediocres, que se rodean sólo de empleados que
son más mediocres que ellos y de aquellos que lo halagan constantemente para ganarse su
confianza y, de esta manera, poder mantener sus puestos de trabajo, al tiempo que alimentan
el ego y la baja autoestima de sus jefes.
Los hay también inseguros, con miedo tomar decisiones, bien porque no se sienten capacitados
para realizar el trabajo o porque tienen un fuerte problema de autoestima y de falta de
confianza en sí mismos.
11
Y todos esos jefes que son verdaderos maltratadores, que humillan a sus empleados,
indiferentemente de que sean brillantes o no. Este tipo de jefes son un verdadero peligro
para la salud física y mental de los empleados.
Los jefes destructivos son fuente principal de estrés y de ansiedad. Fuente principal de
absentismo y bajas laborales por problemas de salud psicofisiológica
Las empresas deberían vigilar de cerca a aquellos jefes en los que se da una alta rotación
dentro de sus departamentos, o cuando hay un destacado absentismo, bien por continuas
y frecuentes visitas al médico o bajas laborales. Este sería un indicador a tener en cuenta
para identificar a los jefes destructivos o tóxicos.
No hay que olvidar que más del 70% de los empleados que abandonan una empresa lo hacen
por culpa de un jefe tóxico. Estos abandonos generan unos altos costes de tipo socioeconómico
para la compañía, de ahí la necesidad de identificarlos cuanto antes y prescindir de ellos para
evitar la fuga de talentos y devolver el buen ambiente a las empresas. Otro de los efectos
negativos sobre sus empleados es que generan miedo e inseguridad y estos factores son los
grandes enemigos de la creatividad y de la innovación.
Los jefes destructivos son una causa importante de la alta rotación
Las organizaciones necesitan de la creatividad de sus empleados. Hay que fomentar y

estimular los actos creativos, asumiendo los errores que se pueden llegar a cometer cuando
una persona crea un proyecto a partir de una idea. Si no se deja que las mentes piensen y
fluyan de forma creativa, es imposible que las empresas puedan innovar para adaptarse a
los nuevos tiempos e, incluso, se adelanten a ellos. Hay que crear nuevas ideas para nuevas
necesidades e inventar otras para anticiparse a las futuras necesidades.
Los Líderes Constructivos son personas que buscan lo mejor de cada una de las personas
de su equipo y fomentan momentos de creatividad, incluso colectiva, con el propósito de
construir nuevos proyectos para mejorar sus beneficios socioeconómicos.
El Líder Constructivo busca las fortalezas propias y de su equipo
Es bien cierto que cada forma de liderazgo tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Como
también es verdad que cada momento o circunstancia exige un tipo de liderazgo diferente.
De ahí la importancia que tiene que un buen líder conozca los distintos tipos de liderazgo
12
que se pueden ejercer y los pueda ir aplicando en función de la situación y de las personas,
ya que no resultaría eficaz hacer uso de un solo estilo de liderar, puesto que los contextos
y las personas son cambiantes.
Estamos influidos por la cultura, por las situaciones socioeconómicas y políticas del momento,
por el tipo de empresa u organización en la que se realizan las actividades profesionales,
por las personas con las que tratamos, con sus talentos, con sus situaciones personales y
emocionales, sus rasgos de personalidad, lo que las motiva y les interesa, etc. Es decir, son
tantas y tantas las variables que influyen en su productividad y rendimiento laboral, que
un buen líder debe tener la formación y experiencia necesaria como para saber gestionar de
forma eficaz todas las variables que pueden influir, y de hecho influyen, en los resultados
de los equipos de trabajo.
Si para promocionar a una persona y ponerla al frente de la dirección de un equipo, sólo

se tienen en cuenta sus conocimientos y experiencias técnicas, aunque vayan avalados por
excelentes resultados, y se ignoran todos los factores anteriores que influyen en el rendimiento
y productividad de un trabajador, la probabilidad de fracaso en su gestión directiva es
muy elevada.
Hay que tener en cuenta que hay que saber liderar de forma adecuada a cada persona y en
cada situación circunstancial para la obtención de los resultados necesarios, y/o exigidos,
para la buena marcha del negocio y de las compañías. Si esto no se tiene presente es muy
probable que desemboque, a medio o largo plazo, en el fracaso del directivo y en la no
consecución de los objetivos marcados por la empresa.
De aquí que cada vez son más las organizaciones que valoran una serie de competencias,
o habilidades directivas para asegurarse de que los empleados estén bien dirigidos, o bien
liderados, de forma que se encuentren motivados para dar lo mejor de sí mismos en cada
momento. Las organizaciones no se pueden permitir el lujo de desaprovechar los distintos
talentos que tienen en sus compañías, y mucho menos se pueden permitir que dichos talentos
se marchen a otras empresas porque se sientan infrautilizados o mal gestionados por sus jefes.
PREGUNTAS REFLEXIVAS
1. Dentro de su entorno, ¿conoce a alguna persona a la que identifique como un jefe
tóxico o destructivo?
2. Por favor, describa dichas características y comportamientos de esas personas que
haya identificado.
13
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Resumen de los estilos de liderazgo
3 RESUMEN DE LOS ESTILOS

DE LIDERAZGO
«La buena dirección domina la complejidad: el liderazgo eficaz produce el cambio útil.»
– John P. Kotter
Escribir un libro sobre un nuevo concepto de liderazgo crea la conveniencia de hacer un

breve resumen sobre otros tipos de liderazgo que han existido y coexistido a lo largo de la
dilatada historia de las organizaciones y, sobre todo, de las empresas. Ya sabemos que no
existe una única manera de liderar, sino que han ido apareciendo distintos estilos, que se han
ido diferenciando unos de otros por sus características, por sus ventajas y sus desventajas, así
como por su grado de eficacia, en función de los contextos organizacionales en los que se
han ido practicando. Es sabido que cada momento y cada persona requiere el saber utilizar
uno u otro estilo de liderazgo, en función de las demandas que se estén dando, ya que no
existe el liderazgo perfecto, sino que es el contexto el que marca la necesidad de saber elegir
el más adecuado para esa situación que se plantea. Es por esto que, se hace necesario realizar
www.sylvania.com
We do not reinvent
the wheel we reinvent
light.
Fascinating lighting offers an infinite spectrum of
possibilities: Innovative technologies and new
markets provide both opportunities and challenges.
An environment in which your expertise is in high
demand. Enjoy the supportive working atmosphere
within our global group and benefit from international
career paths. Implement sustainable ideas in close
cooperation with other specialists and contribute to
influencing our future. Come and join us in reinventing
light every day.
Light is OSRAM
14
un breve repaso de los estilos de liderazgo más importantes que han surgido, con el objetivo
que el directivo tenga esa información que le pueda resultar de utilidad en su día a día.
Es necesario, también, hacer este resumen para que el lector sea capaz de poder identificarse,
y reconocerse a sí mismo, a la hora de dirigir un equipo de trabajo. Y, para ello, necesita
conocer las características propias de los estilos más utilizados para poder hacer uso de ellos de
una forma más contextualizada y personalizada, con el fin de conseguir excelentes resultados.
Lo primero que habría que saber es qué es el liderazgo. Es sabido que hay múltiples y diversas
definiciones de lo que es el liderazgo. Lo que sí está claro, y tienen en común la mayoría de
las definiciones dadas, es que para hablar de liderazgo tienen que darse unos componentes
básicos que son clave: influencia, objetivos comunes, seguidores y diversidad. Si unimos
estos cuatro conceptos nos encontraríamos con una enésima definición de lo que es el
liderazgo, que sería: La influencia que una persona (el líder), tiene sobre el comportamiento
de otras (sus seguidores) para conseguir unos determinados objetivos comunes a todos,
teniendo en cuenta la diversidad de los componentes del equipo de trabajo.
Es evidente que el líder existe porque tiene seguidores, que son los que lo han elegido como
tal. Y es evidente que el líder necesita de ellos para que formen un equipo, con la finalidad
de conseguir los objetivos marcados por la organización, ya que, por sí mismo, no es posible
conseguirlos. De ahí que un buen líder tiene que tener en claro lo que la organización espera
de él, conocer qué tipo de personas tiene dentro de sus equipos y gestionarlas para que
cada una de ellas trabaje alineada a los objetivos de la empresa. Si un líder no tiene claro
todo esto y piensa que a todos se les puede tratar de la misma manera, está condenado al
fracaso y, por tanto, no tiene ni cabida, ni continuidad en la compañía.
El liderazgo es la capacidad de influencia que un líder tiene sobre sus seguidores, gestionando
de forma eficaz su diversidad para que puedan dar lo mejor de sí mismos, con el propósito
de alcanzar unos objetivos comunes, y poder conseguir los mejores resultados posibles.
Porque el liderazgo ejercido de forma contextualizada es mucho más eficaz y da lugar a

equipos de alto rendimiento, bien organizados, lo que crea un clima laboral de colaboración,
de satisfacción y, por qué no decirlo, de felicidad compartida.
El líder, al igual que cualquier otro profesional, se caracteriza y se diferencia de otros por
sus competencias. Es decir, por lo que sabe, por lo que sabe hacer y por cómo lo hace. Esta
combinación dará lugar a resultados diferentes, puesto que cada persona tiene un know how
que lo distingue de cualquier otra persona y es lo que le confiere su valor añadido. Todos
tenemos ese valor diferencial. Porque, a pesar de que se haya recibido la misma formación,
15
cada persona hace uso de ella en función de sus experiencias previas, de sus recursos
personales y profesionales, de su visión y perspectiva de las situaciones y de las personas,
de sus estrategias, e incluso de su propia intuición.
Factores claves para desarrollar un trabajo de forma eficaz: tener los conocimientos
apropiados y saber aplicarlos de forma inteligente y contextualizada, utilizando las
estrategias adecuadas para conseguir los resultados deseados
Un líder existe, no porque él mismo se erija como tal, sino porque son los seguidores los que
deciden y eligen hacerle líder y seguirle de forma voluntaria. Está muy claro que, actualmente,
las organizaciones están dirigidas por muchos directivos y pocos líderes. Y aquí viene la
primera controversia de tipo dialéctico-funcional: ¿Es lo mismo un director que un líder?
A pesar de que es habitual utilizar estos dos términos de forma sinónima, la literatura
científica los diferencia claramente, puesto que ya la propia definición de líder se diferencia
claramente de lo que es el rol de director. Algunas de las diferencias que se podrían destacar
serían las siguientes:
DIRECTIVO LÍDER
Nombramiento Impuesto al equipo Elegido por el equipo
Colaboradores Subordinados Seguidores
Actitud de los Obediencia y obligación Alineamiento y compromiso

colaboradores contractual personal
Tipo de Influencia y Poder Unilateral derivada del cargo Interactiva
Es decir que el directivo es elegido formalmente por la organización, mientras que el líder
es elegido por el equipo. Las personas que están al cargo de un directivo son subordinados
suyos, mientras que las personas que han elegido al líder se convierten en sus seguidores. Por
tanto, la actitud que tienen las personas que colaboran con el directivo es de obediencia que
impone el cargo, mientras que los seguidores colaboran con su líder desde el compromiso
personal. De aquí que el poder y la influencia que el directivo ejerce sobre sus subordinados
es unilateral, de arriba hacia abajo, mientras que la influencia que ejerce el líder sobre
sus seguidores es interactiva, es decir, el líder también se ve influido de forma voluntaria
por sus seguidores, a los que pide opinión y escucha, teniéndola en cuenta a la hora de
tomar decisiones.
16
De estas diferencias se desprende que tanto el rendimiento laboral, como el desarrollo de

las personas van a ser diferentes, por lo que van a generar resultados distintos. No es lo
mismo que las personas elijan a su propio líder a que les sea impuesto. Todos sabemos que
trabajamos mucho mejor y somos mucho más creativos desde la voluntariedad, que desde
la obligación. Todos sabemos que nuestros talentos se desarrollan mucho más y dan mejores
resultados cuando se nos pregunta cómo haríamos una actividad, que cuando se nos dice
qué y cómo la tenemos que hacer. A todos nos suele gustar que nuestros jefes nos consulten,
nos pidan opinión sobre qué hacer y sobre cómo hacer las cosas
La literatura científica diferencia entre director y líder
Otra de las grandes diferencias son las funciones que tienen uno y otro rol, teniendo en cuenta
que ambos tienen un punto muy importante en común: trabajan para conseguir objetivos
concretos y definidos por la organización, con el fin de obtener resultados, principalmente,
socioeconómicos. Porque no hay que olvidar que las empresas se mantienen por los beneficios
que obtienen. Y, para definir las funciones de cada uno de estos roles, se podría recurrir
también a lo que dice la literatura científica, que define las siguientes y principales funciones
diferenciando las que son propias de un director y las que son propias de un líder:
Funciones de un director:
• Planifica y organiza las tareas a realizar.
• Distribuye dichas tareas a las personas de su equipo según su criterio, es decir, no
suele consultar a sus subordinados dónde les gustaría estar, ni si les gusta el trabajo
o les gustaría hacer cualquier otro.
• Define los objetivos y las estrategias para conseguirlos, sin consultarlo tampoco, ni
mucho menos consensuarlo con sus subordinados.
• Realiza supervisión y seguimientos para verificar que se están llevando a cabo los
trabajos a tiempo y de forma eficaz.
• Da órdenes y controla que se llevan a cabo. Sus ideas siempre son las que se llevan
a cabo.
• Coordina al equipo de forma interna y externa. Se ocupa de que todos estén
haciendo lo que se les ha ordenado.
• Realiza tareas administrativas relacionadas con su cargo.
Es decir, que un director o jefe es el que decide siempre lo que hay que hacer, cómo se
hace y quiénes lo hacen. Lo notifica sin más, dejando al margen la opinión que tengan las
personas del equipo. Esto, lógicamente, genera con frecuencia desmotivación y desinterés,
17
puesto que la persona no es consultada para nada, por lo que su grado de implicación y
de compromiso por llevar a cabo la actividad asignada suele ser mucho más inferior que
cuando se le consulta. Sólo el hecho de tener en cuenta su opinión, aumenta completamente
su compromiso por conseguir el objetivo acordado.
Funciones de un líder:
El buen líder, además de realizar de forma contextualizada las funciones anteriores, también
hace lo siguiente:
Conoce perfectamente a cada persona de su equipo: sus talentos, sus intereses, con
frecuencia sus circunstancias personales y lo que les motiva.
Distribuye, siempre que puede, las tareas a cada miembro del equipo en función de dichos
talentos y de sus deseos de crecer y de asumir nuevos retos y nuevas oportunidades.
Define y aclara los roles que cada persona va a llevar a cabo. Es decir, indica de
forma clara, y por escrito, a cada persona del equipo cuáles son sus funciones y
sus actividades a realizar.
Proporciona devoluciones constructivas con la finalidad de orientar a su equipo
para que estén informados sobre si están haciendo el trabajo de forma correcta.
Esto suele reducir mucho la incertidumbre de los colaboradores, que tendrán la
información necesaria en cada momento de lo que tienen que hacer y sabrán que
serán asesorados y corregidos a tiempo de forma constructiva.
Suele consultar con el equipo sobre la forma de alcanzar los objetivos y de cómo
mejorar la forma de trabajar, teniendo en cuenta sus opiniones. Suele comportarse
como uno más del equipo. Valora las competencias de sus colaboradores dándoles
la oportunidad de que pongan en marcha sus talentos y los desarrollen.
Da apoyo y motiva a sus colaboradores para que den lo mejor de ellos mismos.
Reconoce y valora el trabajo que hace cada uno, a veces de forma privada, a veces
de forma pública. Celebra los éxitos como un modo de reconocimiento público,
lo que genera una mayor motivación para seguir trabajando de forma conjunta,
aumentando la lealtad hacia el líder y hacia el resto de compañeros, lo que genera
un ambiente muy satisfactorio.
Desarrolla y gestiona talentos, ejerciendo su rol de mentor y de tutor, creando equipos
de alto rendimiento donde la sinergia es un factor que está permanentemente activo.
Delega y responsabiliza, siempre de forma consensuada con las personas a las que
distribuye las nuevas tareas.
Anticipa el cambio. Un buen líder siempre va por delante de lo que va a necesitar
la empresa para seguir creciendo y poder mejorar sus cuotas de mercado.
18
Fomenta la creatividad y la innovación, mediante la estimulación permanente a los

componentes del equipo para que generen nuevas propuestas. Para conseguir esto,
es consciente de los efectos negativos que puede tener una crítica mal hecha y fuera
de lugar. Asume que la creatividad puede conllevar que los colaboradores cometan
errores que forman parte de la puesta en marcha de las nuevas ideas. Esto supone
también que el líder esté preparado para asumir riesgos personales y profesionales,
que pueden afectar a su trayectoria profesional.
Practica el networking externo, es decir, tiene grandes habilidades para relacionarse con
otras personas de la empresa y fuera de la misma. Busca las sinergias, tanto internas
como externas que puedan ayudar a su equipo a conseguir los resultados deseados.
Con estas definiciones características, se puede constatar que no existe el rol puro de uno
y otro lado, sino que suele darse una combinación predominante, que es la que define a la
persona en cada momento de sus actuaciones, identificándola como líder o como director.
Una vez que ya hay un cierto orden entre lo que es el liderazgo y en qué se diferencia de
un director, podemos pasar a hacer un breve resumen histórico de los diferentes tipos de
liderazgo que se han ido dando en las personas que han dirigido organizaciones, o equipos,
de cualquier tipo y que actualmente siguen existiendo y coexistiendo. Este repaso puede
servir para que el lector pueda verse identificado en cualquiera de las distintas formas de
liderar que han ido apareciendo, de forma que pueda ir obteniendo el autoconocimiento
necesario para realizar mejoras en su forma de liderar equipos de trabajo, con la finalidad
de mejorar el rendimiento propio y el de los demás.
Es importante conocer los distintos tipos de liderazgo para construir un buen líder
Cualquier tipo de liderazgo podría tener dos focos diferentes de actuación, que pueden
elegirse de forma preferencial a la hora de liderar o que pueden simultanearse. Estos focos son:
1. la preferencia de centrarse en la tarea a realizar, es decir, en cómo hacer las cosas

para obtener los resultados, y
2. la preferencia de centrarse en las personas, atendiendo a su desarrollo y buscando
su bienestar.
Lo ideal sería, lógicamente, tener presente los dos focos para lograr obtener lo mejor de
cada uno de los colaboradores. Sin embargo, no todos los profesionales que están al frente
de equipos de trabajo saben mezclar de forma eficaz estas dos combinaciones que, bien
gestionadas, dan los mejores resultados.
19
Para ello, es de vital importancia que el líder conozca la diversidad de sus equipos. Porque
la riqueza del ser humano se ve en los diferentes aportes que cada persona puede realizar
en cualquier equipo del que forma parte.
Y detrás de esas diferencias existen una serie de variables que son las que están dando lugar
a los distintos comportamientos de cada miembro del equipo: su formación académica y
experiencial, la educación recibida en el ámbito familiar, el ambiente cultural en el que
se han desarrollado como personas, sus intereses, sus motivaciones, sus necesidades, sus
condicionantes, sus creencias…y, sobre todo, el tipo de personalidad que tiene, incluyendo
aquellas características personales que configuran su carácter y sus comportamientos, en el
que subyacen sus formas de pensar y de sentir y, sobre todo, sus emociones.
La diversidad enriquece a los grupos y a las empresas
Liderar a personas no es una actividad fácil, pero sí es un reto para todos aquellos que ven
a las personas como seres en permanente desarrollo, con capacidades múltiples esperando
a ser descubiertas y desarrolladas para poder alcanzar objetivos.
¿Todo el mundo tiene madera de líder? Es evidente, y los estudios lo confirman, que no todos
hemos nacido para hacer cualquier cosa. Nacemos con una serie de talentos que necesitarán
ser desarrollados a lo largo de nuestra vida. (Los estudios confirman que, de esos talentos,
alguno ya viene «programado» para ser el que más se pueda desarrollar y el que nos lleve a
ser diferentes a otras personas y mucho más productivos en determinadas actividades que
estén relacionadas con dicho talento programado y será el que nos traerá más satisfacciones
y éxitos personales y profesionales). El resto de talentos se desarrollarán lo suficiente como
para permitirnos poder hacer otras actividades de una manera más normalizada.
Es importante descubrir nuestros talentos para poder desarrollarlos de forma eficaz y tener
éxito en nuestra actividad personal y profesional
De aquí que, en la mayoría de los equipos de trabajo, haya una persona que lo dirija de
manera formalizada, es decir, una persona que es puesta o impuesta por la organización
para que dirija el trabajo de las personas que forman dicho equipo. Esto no va a impedir
que los componentes de ese grupo de trabajo elijan de manera informal al líder, que será
en el que se apoyen para desarrollar su trabajo y sus relaciones con el resto del grupo. Es
de esta manera que un grupo de trabajo puede estar gestionado por un director, elegido
por la organización, y por un líder, elegido por los componentes del grupo. Lógicamente,
lo ideal sería que el rol de director y el de líder coincidiese en la misma persona para que
20
el equipo trabajase en un buen ambiente laboral, aumentando la probabilidad de ser mucho

más productivo.
El líder es elegido por el grupo, por lo que es posible que haya un director nombrado por
la empresa y un líder informal elegido por los componentes del grupo. Lo ideal es que la
figura del líder coincida con la persona que la compañía ha seleccionado para dirigir al equipo
Como hacía mención en la parte introductoria del libro, desde que, allá por los comienzos
del siglo XX, comenzaron los estudios sobre la influencia que la forma de dirigir a las
personas tenía sobre su productividad, se han ido definiendo distintas formas de liderar que
describiré de una forma generalizada para que sea el propio lector el que pueda comprobar
los estilos que aún siguen practicándose, sus efectos, sus ventajas, sus inconvenientes y el
grado de eficacia que tienen, en función del contexto y de las personas sobre las que se
ejerce. Pero, sobre todo, y es otro de los objetivos de este resumen, para que pueda verse
identificado en algunos de ellos y pueda decidir en cuál de ellos necesita mejorar, o cuáles
son los que puede utilizar en función del equipo de personas que esté liderando en ese
momento. Teniendo en cuenta todas las variables mencionadas en relación con las distintas
características que han ido definiendo a los diferentes tipos de liderazgo, aunque muchos
de ellos no deberían estar categorizados como tal, podríamos enumerar los siguientes:
• Liderazgo Autocrático, que, como su nombre indica, el directivo se limita a dar

órdenes y los empleados se limitan a ejecutarlas, sin permitirse el cuestionamiento
de si son correctas o no lo son. Es del tipo que aún se sigue utilizando y una
frase que lo caracteriza es «a ti no se te paga para pensar, sólo para hacer lo que
te diga tu jefe». Como se puede deducir, es un estilo de liderazgo demoledor
para las aspiraciones de cualquier profesional. Sus talentos están subvalorados y
desaprovechados completamente, pues el subordinado no tiene posibilidad de
hacer propuestas, por lo que la creatividad está anulada completamente. Es cierto
que muchos de los directivos que ejercen este tipo de liderazgo suelen ser personas
inseguras con respecto a sus competencias profesionales, que actúan de esa manera
para que nadie se atreva a cuestionarlo ni a hacerle preguntas, lo que podría ponerlo
en una situación incómoda en caso de no estar seguro de tener la respuesta correcta.
• Liderazgo Democrático, es aquel directivo que consulta a sus empleados antes
de tomar decisiones. Si se siguiera al pie de la letra este tipo de liderazgo, habría
muchas cosas que se quedarían sin hacer y muchas de ellas se llevarían a cabo con
ciertos retrasos. Esto indica que no pueden existir estilos puros de liderazgo, sino
que la lógica y el sentido común lo que sugiere es que las distintas formas de liderar
han de adaptarse a las situaciones y a las personas.
21
• Liderazgo Laissez-faire, es aquel que permite que cada empleado actúe como
mejor considere. Aquí no hay un líder que gestione ni los trabajos ni a las personas.
Lógicamente este es uno de los liderazgos menos adecuados porque es conveniente
que haya alguien coordinando al equipo de forma organizada para que todos, desde
sus puestos de trabajo, puedan aportar lo que se necesita para conseguir los objetivos
que la organización requiere para seguir manteniéndose.
• Liderazgo orientado a las tareas: se centra en definir los objetivos a conseguir para,
a continuación, definir el proceso que llevará a la consecución de dichos objetivos.
Esto es, asignar las tareas que va a realizar cada persona del equipo, definir las
estrategias que se van a llevar a cabo, los resultados que se esperan, aportar los
recursos necesarios, realizar un seguimiento de todas las tareas y coordinar a todo el
equipo para asegurarse de que se esté llevando a cabo todo de una forma ordenada.
• Liderazgo orientado al tipo de relación que establece con los miembros del
equipo: su principal foco es la relación que establece con cada empleado suyo,
con reconocimiento y valoración de sus competencias, sus éxitos, pidiendo sus
aportaciones y/u opiniones para llegar a la meta final, confiando plenamente en su
forma de trabajar para conseguir los resultados requeridos, realizando funciones de
mentor siempre que sea necesario
• Liderazgo participativo, se centra en estimular la participación de los empleados
para que asuman trabajos de mayor responsabilidad, dando lugar a la delegación
de tareas que deberán ser aceptadas y asumidas por los empleados, apoyándoles en
todo momento para que puedan realizar nuevas funciones que supongan un reto
para ellos. Es importante que el empleado no perciba que se le delegan funciones
que no son del agrado del directivo, ya que esto le generará una cierta desconfianza
que le puede llevar a pensar que dicha delegación no está realizada pensando en
el crecimiento del empleado, sino en la comodidad del directivo. De aquí que sea
consensuado con la persona a la que se le quiere delegar determinados trabajos,
dándole autoridad para realizarlos. Este tipo de liderazgo tiene muchas ventajas para
ambas partes, tanto para el directivo que delega, como para el subordinado que
recibe las nuevas responsabilidades. El directivo se beneficia de tener más tiempo
para dedicarse a otras actividades, como definir nuevos objetivos, nuevos análisis de
mercado, nuevas estrategias de futuro; es decir, le permite ir siempre por delante
del equipo, algo que forma parte de sus funciones como líder. El subordinado,
por su parte, se beneficia de obtener nuevos aprendizajes a través de las nuevas
actividades, aumentará su motivación debido a la confianza que su jefe pone en
su persona y, todo esto, se traducirá en un mayor compromiso y fidelidad, tanto
hacia los objetivos de la organización, como a los del equipo en el que desarrolla
su trabajo y hacia su jefe.
• Liderazgo Situacional, de Hersey y Blanchard, (es de los más conocidos y de los
más utilizados). Se centra en dos tipos de conductas, o relaciones, en función de
22
la madurez profesional de los empleados: la conducta orientada a las relaciones

y la orientada a las tareas. De esta manera, cuando el empleado es considerado
inmaduro en la tarea que tiene que realizar, el líder se centra fundamentalmente
en que aprenda las tareas.
A medida que el empleado va aprendiendo dicha tarea, el directivo se va centrando
menos en las tareas y más en establecer una buena relación con sus subordinados.
Para conseguir todo esto, el directivo tiene que proporcionar el apoyo que cada una
de las etapas vaya exigiendo hasta lograr que el empleado realice las tareas de forma
eficaz y poder mantener unos lazos de afectividad con ellos.
• Liderazgo Transaccional, el que el directivo se relaciona con sus subordinados a
base de intercambios tangibles y de favores para conseguir los objetivos. Este tipo
de liderazgo puede ser eficaz para casos muy concretos y específicos, pues permite
obtener resultados a muy corto plazo, sin embargo, si se utiliza de forma continua
puede ser contraproducente, puesto que el subordinado solo trabajará por recompensas
tangibles. Es decir, la motivación en este caso sería únicamente extrínseca; se ha
demostrado de forma empírica que no es eficaz a medio ni a largo plazo.
• Liderazgo Carismático, el líder consigue influir en sus seguidores, que lo ven como
una persona excepcional y con unas cualidades personales que lo hacen diferente
a todos los demás. El líder carismático tiene grandes dotes persuasivas y utiliza
técnicas de lo más innovadoras para hacer llegar su visión a sus empleados, utilizando
términos muy emocionales que calan de forma profunda en sus subordinados. Este
tipo de liderazgo es altamente motivador y genera un alto grado de compromiso
y de lealtad de los empleados hacia su líder. Por el contrario, tiene también sus
desventajas, puesto que bloquea la creatividad de los empleados, ya que no se paran
a cuestionar las ideas de su líder, por lo que se corre el riesgo de que el equipo
acabe empobrecido y estancado.
• Liderazgo Transformacional (es de los más actuales). El líder estimula los valores
que guían a sus subordinados para conseguir resultados excepcionales. Tiene con
cada uno de ellos un trato personalizado y potencia sus cualidades intelectuales con
el fin de que se superen a sí mismos y puedan alcanzar altas cotas de sus potenciales.
Este tipo de liderazgo, al igual que el carismático, también genera altos grados de
confianza, de compromiso y de lealtad.
Motivación extrínseca es aquella por la que la persona trabaja para conseguir beneficios
tangibles como dinero
23
Motivación intrínseca es aquella por la que la persona trabaja porque le proporciona mayor
satisfacción personal, como puede ser un proyecto que le resulte retador para su crecimiento
profesional, independientemente de si se lo pagan o no
Hasta aquí, se ha visto un resumen de los liderazgos más tradicionales que se han utilizado
y que (algunos) se siguen utilizando actualmente. Sin embargo, hay dos tipos de liderazgo
que se están abriendo paso en este mundo cambiante, en el que las generaciones actuales
están consideradas como las mejores preparadas, desde el punto de vista profesional. Son
generaciones en las que una parte muy importante de la población tienen estudios universitarios
y acumulan muchos de ellos varios estudios de postgrado, con prevalencia de los másteres.
Son estas nuevas generaciones las que exigen nuevos cambios de liderazgo, ya que los
tradicionales se han quedado obsoletos para poder gestionar sus talentos y sus excelentes
360°
formaciones académicas. Las nuevas generaciones, como los Millennials, vienen con otras
.
inquietudes, otras motivaciones y otros intereses, muy diferentes a los de las anteriores
thinking
generaciones. Dentro de sus máximos valores están la libertad, la independencia y la
autonomía, por lo que no les gusta que les impongan lo que tienen que hacer. Tienen
criterios propios y les gusta defenderlos. Les gusta crecer profesionalmente. De aquí que la
360°
thinking . 360°
thinking .
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers Dis
© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers © Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

24
forma de liderar a esta nueva generación se adapte a ellos, dando lugar a nuevos liderazgos.
Para ello, aquellos que van a ser los que gestionen sus talentos deben hacer uso, no solo
de su know how, sino también deben formarse en nuevas técnicas de liderazgo para poder
acompañarlos en su retador crecimiento profesional, que camina de forma paralela con
sus deseos de disfrutar de tiempo de ocio. Consideran el trabajo como un medio que les
permitirá aplicar las formaciones recibidas y poder desarrollar sus talentos, pero también
que les facilitará el poder costearse el acceso a actividades de entreteni miento para un
mayor disfrute de sus vidas.
La motivación intrínseca es la más potente y es la más estimuladora, sobre todo para

los Millennials
Estos nuevos liderazgos son el Líder Coach y el Neurolíderazgo. Tanto el coaching, como la
Neurociencia, son dos grandes campos que están en plena expansión y son los procedimientos
más adecuados para acompañar, no solo a los Millenials, sino también a la generación X
que son los que van a liderarlos, por lo que tienen que desarrollar sus competencias como
líderes. Tanto el coaching como el neuromanagement son los procedimientos actuales más
indicados para conseguirlo.
El Líder Coach es un directivo que está formado en coaching y que él mismo ha pasado
por algún proceso de coaching para poder desarrollar más su potencial, con la finalidad de
alcanzar objetivos excepcionales dentro de su carrera ascendente como gestor de equipos
de alto rendimiento.
El coaching es una potente herramienta que está indicada para que la persona pase a la acción
y genere cambios en su vida, por medio de nuevos aprendizajes y nuevos entrenamientos que
le faciliten desarrollar sus talentos con los que alcanzar sus metas personales y profesionales.
Es decir, las palabras claves del coaching serían: objetivos, cambios, aprendizajes, desarrollo
del potencial, a través de la acción.
El Coaching y la Neurociencia es la base de los presentes y futuros liderazgos
El neuromanagement, por su lado, se centra en hacer uso de los nuevos descubrimientos

que va haciendo la Neurociencia, aplicándolos para mejorar la dirección de personas y de
equipos. Cada día los científicos difunden los resultados que van obteniendo de sus estudios
empíricos, con respecto a cómo se puede estimular y motivar a las personas para dar lo mejor
de sí mismas dentro de sus trabajos. Se basan en los efectos que la bioquímica de nuestro
cerebro tiene sobre el comportamiento de las personas. Dopamina, endorfinas, serotonina,
25
adrenalina, noradrenalina, oxitocina, son algunas de las hormonas que se pueden estimular
de forma natural para obtener una mayor motivación y un mayor bienestar en las personas,
lo que redundará de forma directa en el comportamiento productivo de ellas, obteniéndose
mejores resultados, con lo que la empresa podrá aumentar sus beneficios socioeconómicos.
¿Y qué tiene que decir aquí el Liderazgo Constructivo? Lo iremos viendo en los siguientes capítulos.
Para cerrar este capítulo, sería bueno resumir algunas de las habilidades que deberían darse
en cualquier tipo de liderazgo:
• Tener clara cuál es la visión, la misión y los valores que la organización necesita
para su desarrollo dentro de la sociedad y del mercado laboral en que se encuentra.
• Tener muy claros los objetivos que la organización tiene, así como los objetivos que
su equipo debe conseguir para que la organización consiga los suyos.
• Ser un gran comunicador, para poder transmitir a su equipo de trabajo las necesidades
de la organización para mantener su permanencia y su crecimiento.
• Conocer perfectamente a cada una de las personas de su equipo. Saber cuáles son
sus talentos para potenciarlos en beneficio de la empresa y de ellos mismos. Saber
cuáles son sus intereses, sus motivaciones, sus necesidades, etc.
• Saber crear equipos de alto rendimiento, para lo que es necesario fomentar la
cooperación, la participación, el intercambio de conocimientos y de experiencias,
así como la confianza, la creatividad y el buen clima laboral.
• Saber gestionar problemas y afrontar de forma eficaz y firme cualquier conflicto que
se presente, tomando las decisiones que requiera la situación, buscando el beneficio
del equipo y de la organización.
• Ser un experto en gestionar emociones, propias y de los demás. Para ello es necesario
que conozca que detrás de toda conducta existe una emoción. No se da el mismo
rendimiento cuando la persona trabaja desde el miedo o la rabia, que desde la
alegría y la satisfacción. Esto implica también saber gestionar de forma sinérgica el
estrés que la tensión diaria genera. Para ello, es necesario que tenga conocimientos
sobre qué es el estrés y sus consecuencias.
• Ser un gran conocedor del mercado en el que se mueve y un gran estratega en
función del mismo. Esto exige que sea muy sensible a las nuevas tecnologías y muy
flexible a los cambios que se generan y anticiparse a ellos.
• Saber gestionar de forma eficaz su tiempo a la hora de organizar y planificar sus
tareas como líder de un equipo de personas.
• Generar confianza y cercanía. Un líder que inspira confianza y cercanía a sus
seguidores genera equipos de alto rendimiento.
26
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
Para reforzar lo que se ha leído en este capítulo, por favor, responda a las siguientes preguntas:
1. Indique con qué estilos de liderazgo se ve reflejado usted.

2. ¿Cuáles son las características de esos liderazgos con las que se ve identificado?
3. ¿Qué resultados le ha dado según su experiencia?
4. ¿Cuál es su objetivo a conseguir para considerarse un buen líder?
5. ¿Qué tendría que mejorar para sentirse satisfecho?
6. ¿Qué necesitaría hacer para ser un buen líder?
7. ¿Qué tipo/s de liderazgo/s necesitan sus colaboradores?
8. ¿Conoce bien a los componentes de su equipo?
9. ¿Tiene bien asignadas las tareas en función de las características personales y
profesionales de sus colaboradores?
10. Sinceramente, ¿qué puntuación se daría usted como líder?
11. Si desea mejorar su puntuación, ¿sabría lo que tiene que hacer?
12. ¿Cuándo va a empezar a hacerlo?
27
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO El Líder Constructivo
4 EL LÍDER CONSTRUCTIVO
«A fuerza de construir bien, se llega a buen arquitecto.»
– Aristóteles
El Líder Constructivo es aquel que busca lo mejor de las personas de su equipo para construir
lo que se conoce como un «Equipo de Alto Rendimiento».
Se crea en contraposición de lo que se le llama el «líder destructivo» o líder tóxico.
Se han realizado multitud de estudios sobre las influencias de un líder, tanto en el clima
laboral como en el rendimiento de los empleados. Los últimos estudios confirman que más
de un 70% de los profesionales que abandonan una empresa lo hacen huyendo de un mal
jefe. Y es muy probable que la mayoría de esas personas que se marchan de una empresa
por esa causa sean profesionales con altas capacidades, que tienen la suficiente confianza
en sí mismos, y en sus capacidades, como para saber que tienen muchas probabilidades de
encontrar otra empresa en la que poder desarrollarse plenamente. Y es que el líder tóxico
puede que sea una persona con altos conocimientos relacionados con su profesión, pero que
no sepa dirigir equipos, algo imprescindible para ponerse al frente de un equipo de trabajo,
o que, simplemente, sea una mala persona que disfrute humillando a otros.
Este tipo de huidas de capital humano podría tener varias consecuencias negativas para la
empresa que los pierde, tales como: 1) la pérdida de importantes talentos, que son necesarios
e imprescindibles para la continuidad y el crecimiento de cualquier organización; 2) un
empobrecimiento profesional de las plantillas al quedarse con personas que no tienen tan
altas capacidades; y 3) importantes pérdidas de tipo socioeconómico, porque supone tener
que sustituir a esas personas, lo que conlleva una búsqueda de la persona adecuada para
sustituirle, el periodo de aprendizaje y de integración entre los equipos, hasta que empieza
a ser eficazmente productivo. Estos tres puntos clave suelen producir un desequilibrio de
tipo negativo en el capital humano y económico de todas aquellas empresas que no tienen
en cuenta todos estos aspectos, y deciden seguir manteniendo en sus plantillas a los jefes
tóxicos o destructivos.
Los jefes destructivos van dejando, allá por donde pasan, equipos empobrecidos puesto que
anulan la motivación de las personas que lo componen. Frustración, impotencia, tristeza,
rabia, son algunas de las emociones que prevalecen en aquellas personas que están bajo el
mando de este tipo de jefes.
28
Una medida sugerida para controlar si dentro de la organización se tienen jefes de este tipo
sería hacer un seguimiento de la rotación que hay dentro de los equipos o departamentos. Si
se diera una alarmante, e inusual, rotación dentro de un equipo de trabajo que está siendo
dirigido por una misma persona, podría ser un indicador de que fuese un jefe destructivo
o tóxico.
El Líder Constructivo construye equipos con lo mejor de cada uno de sus componentes
Pero ¿cómo valorar la eficacia de los directivos? Destacaría dos formas de valorarlos:
1) a través de sus resultados, es decir, evaluar si han conseguido los objetivos marcados
por la compañía al inicio del proyecto o del año; y
2) a través de la evaluación que hacen sus colaboradores sobre sus jefes con la técnica
Feedback 360°, o al menos una de 180° bidireccional, o con una pequeña entrevista.
Hacer una valoración de los resultados es un factor objetivo y tangible, por lo que es fácil
de medir. Pero valorar a través de la evaluación que hacen los colaboradores ya es más
subjetivo, pues depende de sus opiniones que, lógicamente, pueden ser muy variadas en
función del tipo de profesionales que son y/o de las relaciones que mantienen con el jefe.
Para evaluar los efectos del paso de un directivo sobre un equipo una medida importante
sería: medir la diferencia entre la situación en la que llegó y la que la dejó
La mayoría de las empresas han realizado, y muchas siguen realizando, el tipo de evaluación
de 180º unidireccional de arriba hacia abajo. Es decir, que en este tipo de entrevistas
evaluativas es el jefe el único que realiza la evaluación hacia sus colaboradores, mientras
que estos últimos no evalúan a sus jefes, ni siquiera se les suele preguntar por la opinión
que tienen hacia sus jefes, ni cómo gestiona al quipo. Incluso cuando ha habido quejas de
algún componente del equipo sobre el jefe, pocas veces se le ha tenido en cuenta, y ha sido
el propio empleado el que, finalmente, o ha tenido que solicitar un cambio dentro de la
empresa, o ha terminado marchándose de la misma.
Afortunadamente, cada vez más hay empresas que piensan que sus directivos no tienen la
verdad absoluta sobre las estrategias ni las formas de conseguir los objetivos; que piensan
que sus directivos también tienen que realizar mejoras sobre sí mismos y en su forma de
gestionar a los equipos. Y quién mejor que los propios componentes de dichos equipos, que
trabajan bajo las órdenes directas de sus directivos, para opinar sobre ellos.
29
Sus opiniones son muy valiosas, y a tener en cuenta, pues ayudarían a mejorar las
habilidades de liderazgo de los directivos. De aquí que se lleven a cabo evaluaciones de
180º bidireccionales, en las que no solo evalúa el jefe al colaborador, sino que éste último
también tiene la oportunidad de evaluar a su jefe, indicando los puntos fuertes que tiene
y las áreas de mejora. Este tipo de evaluaciones, si se hace de forma constructiva, no tiene
porqué generar conflictos entre ellos.
Es necesario que los colaboradores también evalúen la gestión que hacen sus jefes
Pero ¿cómo se lleva a cabo una devolución constructiva? Se realiza exponiendo el área de
mejora a trabajar y a continuación ofreciendo algunas propuestas con las que se podría
conseguir dicha mejora. El realizar estas propuestas no quiere decir que se tengan que llevar
a cabo necesariamente. Son simplemente eso, propuestas basadas en la opinión personal
de cada empleado que participa en este tipo de evaluación. Después se debería hacer una
valoración de las mismas, así como de los efectos sistémicos que podrían generar a todas
aquellas personas que estuvieren directa o indirectamente relacionadas con los nuevos
comportamientos que deriven de las propuestas hechas.
Por otro lado, está la evaluación Feedback 360°, que es mucho más enriquecedora porque
aporta información sobre el desempeño laboral y las competencias del ejecutivo evaluado.
Dicha información proviene de múltiples personas que pueden estar dentro o fuera del
equipo y/o de la compañía, pero que están directa y fuertemente relacionadas con la persona
evaluada. Estas personas tienen que ser necesariamente: el jefe del evaluado, alguna persona
de su equipo, alguna persona que esté en su mismo nivel jerárquico y que tenga relación
profesional con el evaluado, clientes y proveedores. A veces también se incorpora a algún
familiar muy próximo para tener una visión más completa, y tal vez más equilibrada, sobre
el ejecutivo evaluado.
La evaluación Feedback 360° la suele realizar una persona que sea consultor o coach, ajena
a la empresa para asegurar la confidencialidad y la objetividad de la información que se
recoge, así como de los resultados obtenidos. ¿Por qué se hace así? Porque si este estudio lo
realizara alguien de la compañía, los participantes se podrían sentir intimidados, o influidos
de alguna manera, a la hora de expresar lo que verdaderamente piensan, puesto que temerían
decir verdades negativas sobre la persona por miedo a que se filtrara la información y les
supusiera consecuencias negativas, a través de represalias contra ellos. De ahí que este tipo
de evaluaciones, para que los resultados tengan una alta fiabilidad, se deberían llevar a cabo
por personas que no trabajen en la compañía, ni tengan ninguna vinculación directa, ni
próxima, con ninguno de los participantes.
30
Feedback 360º, técnica que permite evaluar las competencias de un ejecutivo
Recoge tres tipos de puntuaciones:
1) la evaluación que el evaluado hace de sí mismo;

2) la evaluación que hace el jefe de la persona evaluada; y
3) la media de la evaluación que hacen el resto de las personas que han sido seleccionadas
para hacer dicha evaluación.
Se lleva a cabo de la siguiente manera: tras una reunión con los responsables de Recursos
Humanos, generalmente, se elaboran una serie de preguntas para medir las competencias
que se han decidido evaluar y que guardan estrecha relación con el desempeño laboral. Al
consultor, o coach, se les proporcionan los nombres y datos de contactos de las personas
que van a realizar la evaluación sobre el ejecutivo, para que se contacten con ellos y los
inviten a participar de forma anónima y confidencial en el Feedback 360°. De esta manera
se completa el círculo de evaluación porque recoge toda la información posible obtenida
de las distintas personas que se relacionan con la persona evaluada, a través de todos los
roles posibles, con lo que se aumenta la probabilidad de obtener un perfil de competencias
bastante completo y bastante fiable del evaluado.
¿Qué resultados se obtienen? Como decía más arriba, se obtienen tres tipos de puntuaciones
con las que se obtendrá un gráfico general, y distintos gráficos que corresponden a cada una
de las preguntas que se han realizado, donde aparecerán las puntuaciones objetivas, y las
opiniones subjetivas que cada persona ha ido expresando de una forma anónima. Lógicamente,
las valoraciones del jefe, y las que el ejecutivo hace sobre sí mismo, no formarán parte de
ese anonimato, ya que es muy importante que el evaluado sepa claramente la opinión que
tiene su jefe sobre su trabajo y sobre la forma que tiene de gestionar al equipo.
Con los resultados obtenidos se llegará a una serie de conclusiones que darán lugar a la
toma de decisiones sobre qué áreas hay que trabajar para que el jefe evaluado mejore en
las competencias que han salido más bajas pero que es necesario potenciar. Si hubiera que
mejorar algo, que siempre suele ser necesario, lo más eficaz suele ser entrar en un proceso de
coaching para poder trabajar de una forma más personalizada y definir con más profundidad
cuáles son las áreas que hay que trabajar. Con el proceso de coaching se podrá llegar más al
detalle para determinar si se necesita una formación mucho más específica, o si es necesario
un asesoramiento por un consultor, o el acompañamiento de un mentor.
31
Con un proceso de coaching, el coachee (que es el mando evaluado), podrá desarrollar

sus talentos de una forma mucho más rápida y mucho más eficaz, porque se facilita la
optimización de los recursos, tanto personales como profesionales.
El coaching potencia el desarrollo y el fortalecimiento de las competencias de un líder
El Liderazgo Constructivo trata de construir Equipos de Alto Rendimiento basados en

las fortalezas de las personas que lo componen, empezando por el ejecutivo que lo dirige.
¿Quiere esto decir que debemos de dejar de lado las áreas de mejora de cada empleado?
Absolutamente no. Lo que quiere decir es que hay que poner el foco en los puntos fuertes
que las personas tienen, sin dejar de lado sus áreas de mejora, que pudieran ser alguna de
las fortalezas que se necesitarían potenciar para mejorar su desempeño laboral.
Lógicamente, en función de la actividad profesional, y de los puestos de trabajo para

realizar dicha actividad, serán necesarias unas determinadas fortalezas y un determinado
nivel de las mismas. Si el empleado se va a dedicar a la atención al cliente, sus fortalezas
principales deberían ser tener un nivel elevado de empatía, de escucha activa, de habilidades
de comunicación, de saber prevenir y gestionar los posibles conflictos, etc. Si el empleado se
va a dedicar a desarrollar programas informáticos, deberá tener otras habilidades desarrolladas
bien diferentes. Es decir, que para ello se deberán tener muy claros los requisitos que son
necesarios para desarrollar cada puesto de trabajo. Se deberá tener un conocimiento muy
amplio de las competencias que las personas del equipo tienen, con el fin de adecuar el
puesto de trabajo a la persona que mejor reúne los criterios necesarios para realizarlo con
la máxima eficacia.
Los puestos de trabajo tienen que estar asignados a los empleados que tienen las
competencias adecuadas para desempeñar ese puesto
Visto así, parece fácil construir un Equipo de Alto Rendimiento (EAR). Sin embargo, son
escasos los equipos de trabajo que reúnen las características de un EAR.
Para construir un EAR, lo primero que hay que hacer es que todos y cada uno de sus
componentes tengan en claro cuáles son los objetivos comunes que tienen que cumplir, que
se sientan identificados con el equipo, que sus objetivos estén alineados con los del proyecto
y que se establezcan unas normas de relación entre ellos. A partir de aquí se podrá empezar
a construir la estructura en la que se apoyará toda la actividad profesional, así como el tipo
de relación que se establecerá entre los distintos miembros del equipo.
32
Pero para crear un EAR es necesario, e imprescindible, el apoyo y el soporte de la organización

para que pueda proporcionar todos los recursos, tanto de profesionales adecuados, como
de recursos técnicos para la constitución del equipo. Para ello, se debe seleccionar y poner
al frente al líder más apropiado y a los mejores profesionales que ocuparán todos aquellos
puestos de trabajo que se necesitarán para llevar a cabo el proyecto y asegurarse de que se
obtengan los mejores resultados.
Siete serían los factores clave en la construcción y desarrollo de un EAR:
1. La Empresa u Organización, que proporcionará todo el apoyo necesario, tanto

técnico como de capital humano, para que pueda llevarse a cabo.
2. Un líder apropiado que pueda gestionar de forma eficaz todos esos recursos y
tenga una vasta experiencia en trabajar con este tipo de equipo, así como que
reúna las competencias adecuadas para conseguir con éxito los objetivos marcados.
3. Los profesionales adecuados y bien formados para desempeñar los puestos de
trabajo que se han definido que puedan acometer con éxito un proyecto.
4. Las tareas a realizar, que deben estar bien descritas para poder ser asignadas de
forma correcta a los profesionales que reúnen las competencias requeridas para
poder llevarlas a cabo con excelentes resultados
5. Desarrollo del proceso, en el que se tengan en claro los objetivos a conseguir,
definiendo y seleccionando las estrategias más apropiadas, sabiendo gestionar las
posibles dificultades que puedan ir apareciendo, producto de la interacción de los
componentes del equipo, es decir, posibles conflictos.
6. Programación de seguimientos de la tarea, para poder reaccionar a tiempo ante
posibles incidencias.
7. Establecimiento de normas y procedimientos que faciliten el trabajo de todos.
El líder aquí tiene una labor constructiva muy importante porque tiene que poder aunar
todos los esfuerzos del equipo para que puedan dar lo mejor de sí mismos.
En primer lugar, tendrá que ganarse la confianza del equipo y trabajar para que también
entre ellos se genere la confianza que es necesaria para que un equipo sea considerado de
alto rendimiento. A continuación, tendría que intentar construir la cohesión de todo el
equipo, algo imprescindible para que puedan conseguirse con éxito los objetivos. La base de
la cohesión es también, sin dudas, la confianza, de ahí la necesidad de que esta sea la primera
que se lleve a cabo. Si no hay confianza no se trabaja con tranquilidad ni con seguridad, la
comunicación no fluye, por lo que no se comparte ni la información ni los conocimientos,
algo necesario para el crecimiento de un Equipo de Alto Rendimiento.
33
«La confianza es el pegamento emocional que une líderes y seguidores.»
– Warren Bennis y Burt Nanus
Es sabido que cualquier tipo de relación entre personas, se basa en la confianza. Si no hay
confianza entre los componentes de un equipo, es muy fácil que aparezcan agendas ocultas,
que la información y los conocimientos no se compartan para que los otros no destaquen más
que uno mismo. No se avisa de los posibles errores e incluso, puede haber hasta sabotajes
para que el trabajo de los otros no salga bien.
Un empleado descontento puede producir acciones de sabotaje
De aquí que el líder sea lo primero que construya: la confianza. Así, las personas se sentirán
libres de opinar y de hacer propuestas, fruto de la creatividad, porque nadie tendrá miedo
a ser criticado o rechazado, sino que todas las propuestas suelen ser bien recibidas, aunque
no todas se lleguen a materializar.
We will turn your CV into

an opportunity of a lifetime
Do you like cars? Would you like to be a part of a successful brand? Send us your CV on
We will appreciate and reward both your enthusiasm and talent. www.employerforlife.com
Send us your CV. You will be surprised where it can take you.
34
En un Equipo de Alto Rendimiento, por tanto:
99 la comunicación tiene que ser fluida y abierta;

99 que haya una actitud sincera de cooperación;
99 haya flexibilidad mental para la apertura al cambio y a la introducción de nuevas
tecnologías y nuevas técnicas;
99 que también haya un alto sentido de la crítica y de la autocrítica, para lo que sería
necesario que esté presente el respeto a la diversidad y a las diferencias personales
y profesionales;
99 que las personas que componen el equipo tengan una alta motivación de logro,
orientadas a los resultados y que busquen siempre la excelencia dando lo mejor de
sí mismas.
Otra de las eficaces funciones que tendría un líder sería la asignación de los puestos de
trabajo en función de las competencias de los miembros del equipo. Para ello, en primer
lugar, debe tener claras cuáles son las tareas que hay que realizar para conseguir los objetivos
y, a continuación, buscar a los profesionales que reúnen las competencias adecuadas para
desempeñar dichas tareas.
A pesar de todos los estudios que se realizan sobre los beneficios de un buen liderazgo, aún
se sigue promocionando a las personas por su antigüedad en la empresa, o por sus buenos
resultados en su trabajo. Hay muchas malas experiencias sobre este último tipo de promociones.
Un ejemplo significativo es promocionar a un buen vendedor porque sus resultados siempre
han sido magníficos y, en recompensa, se le ha promocionado poniéndole al frente de un
equipo de comerciales. En muchas ocasiones han fracasado por no tener ni cualidades para
dirigir a otras personas, ni se le ha dado formación para ello. Esto suele generar una serie de
consecuencias, derivadas de la mala gestión, lo que produce descoordinación y desmotivación
por parte de los componentes del equipo y malos resultados de tipo socioeconómico.
Consecuencia final: hay que destituirlo del cargo, porque no se lo puede devolver a su
anterior puesto como vendedor, pues su motivación y su compromiso con la empresa serían
nulos, afectando de forma negativa sus resultados en las ventas y su trato con los clientes.
Esto significa que al final el vendedor terminaría marchándose de la compañía, por lo que
se perdería un buen vendedor por darle un premio que no era el adecuado.
Importante: promocionar a las personas por méritos adquiridos y no por antigüedad en

la empresa
Pero la gran responsabilidad de estas situaciones no la tiene solo la persona promocionada,

que ha aceptado el cargo (a sabiendas de que no tiene ni las cualidades naturales que exige
35
un mando, ni la formación para ello), sino la persona que lo promocionó, lo que dice
mucho también de sus competencias.
Es fundamental conocer las cualidades y las fortalezas de cada persona del equipo, desde el
líder hasta el último componente del mismo, para poder construir el equipo necesario para
conseguir objetivos concretos.
FACTORES CLAVE EN UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
• Confianza
• Cohesión
• Comunicación abierta y fluida
• Honestidad y sinceridad (no «sincericidio»)
• Implicación
• Compromiso
• Lealtad y fidelidad
• Identidad de grupo
• Reconocimiento del buen trabajo
• Devolución constructiva e inmediata
• Sentido de la crítica y de la autocrítica
• Valoración y respeto por la diversidad
• Valores éticos
• Orientación a resultados
• Interés por el aprendizaje
• Flexibilidad para los cambios
• Liderazgo eficaz
• Motivación
• Gestión eficaz de las emociones
• Celebración de éxitos
• Periodos de tiempo de ocio compartido
• Respeto por la conciliación personal y profesional
• Apoyo de la alta dirección y proporcionar los recursos necesarios para la consecución
de objetivos
• Asignación de puestos según perfil
• Objetivos claros y concretos, conocidos por todos
• Alineación de objetivos de los componentes del equipo con los del proyecto común
• Empatía
• Recompensar las nuevas iniciativas
• Asumir errores de crecimiento
• Reforzar las fortalezas del equipo
Cuando a un directivo se lo pone al frente de un equipo de personas, tiene que tener en

cuenta distintos factores tales como si el equipo es de nueva formación o si ya llevan tiempo
36
trabajando juntos, si es de carácter temporal o permanente y si es de tipo interdisciplinar,

para lo que habrá que gestionar otro tipo de diversidad.
Cuando el equipo es de nueva formación, el directivo debería conocer las distintas etapas
por las que se considera que un grupo de personas pasa hasta convertirse en equipo:
1. Etapa de conocimiento. Las distintas personas que componen el grupo comienzan

a conocerse entre ellos. La atención, por tanto, está más centrada en las relaciones
que se establecen entre los miembros del equipo.
2. Etapa de comienzo de tareas. Se empiezan a desplegar las distintas habilidades de
cada componente del equipo para realizar las tareas que se le han asignado. En esta
etapa es muy probable que se generen conflictos debido a las distintas formas de
trabajar de cada uno. Si aparecieran conflictos no hay que dejarlos que engorden,
sino que hay que ir encarándolos y afrontándolos a medida que aparezcan para que
no se hagan crónicos, ni interfieran de forma negativa, tanto en las relaciones de
las personas, como en el rendimiento de las mismas, así como en la consecución
de los objetivos finales.
3. Establecimiento de normativas y procedimientos. Se empiezan a diseñar normas
de comportamiento y procedimentales para que el equipo funcione de una forma
equilibrada, se estimule la cohesión y se genere un buen clima laboral.
4. Desarrollo de cooperación y de compromiso. Los miembros que componen el
equipo se integran entre sí; cada uno conoce, reconoce y acepta las fortalezas y
debilidades de sí mismo y de los demás; comienzan las conductas de ayuda y de
cooperación, se produce un intercambio de ideas y de conocimientos y se trabaja de
forma cohesionada en la construcción del equipo para poder alcanzar los objetivos
marcados.
ETAPAS DE CONSTRUCCIÒN DEL EQUIPO CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
1. Conocimiento Centrado en las relaciones interpersonales
2. Inicio de tareas Asignación de tareas y puesta en marcha del

desempeño
3. Normativas y procedimientos Definición y establecimiento de normas y

procedimientos que sirvan de guía al equipo
4. Cooperación y compromiso Integración completa: cohesión, identidad,

conocimiento y aceptación de fortalezas
y áreas de mejora, intercambio de ideas y
de experiencias.
37
¿Qué puede hacer el directivo cuando se incorpora a un equipo que ya está establecido?
Cuando el equipo con el que se encuentra el nuevo directivo ya lleva un tiempo trabajando
de forma conjunta, tendrá que tratarlo de forma diferente a lo que haría si fuese él quien
crease el nuevo equipo de trabajo.
Es de alta probabilidad que el nuevo ejecutivo tenga que enfrentarse a las comparaciones
que le harán con el anterior directivo. De aquí la importancia de que, de ser posible, reciba
información de su antecesor.
Es importante también reunirse de forma individualizada con cada persona de su equipo para
conocerlos personalmente. Este tipo de acciones muestran que las personas de su equipo le
interesan, con lo que aumenta la probabilidad de generar actitudes positivas hacia su persona.
Es importante también no hacer cambios instantáneamente luego de llegar, sino que es

preferible que durante un tiempo se vea la forma de trabajar de cada uno, conocer de primera
mano cuáles son sus intereses, necesidades y motivaciones, cuáles son sus competencias
profesionales y, a partir de ahí, realizar los cambios que sean beneficiosos tanto para los
componentes del equipo, como para el equipo en general y para la empresa u organización.
Muy importante también es, que, si decide realizar cambios en las tareas de los miembros
del equipo, lo informe primero y de forma personalizada, a cada uno de los afectados
para conocer su opinión y evitar posibles resistencias. Esto le podrá facilitar, incluso,
poder realizar una nueva reasignación de tareas ya con todas las opiniones de su equipo. A
continuación, se realiza una reunión del equipo para informar sobre los nuevos cambios, los
nuevos objetivos (si los hubiera) y los planes de acción estratégicos para conseguirlos. Una
vez puestos en marcha todos los cambios, se realiza un seguimiento estrecho y exhaustivo
de los mismos para asegurarse de que todo funciona de una forma integrada y eficaz. Este
tipo de seguimiento tiene la finalidad de realizar posibles modificaciones para evitar que
haya un desvío del crecimiento deseado.
38
A tener en cuenta:
EQUIPO YA FORMADO: SUGERENCIAS
99 Obtener toda la información posible sobre su antecesor

99 Realizar una reunión individualizada con cada componente del equipo
99 No realizar cambios luego de llegar
99 Conocer a fondo las formas de trabajar del equipo
99 Considerar la posible reconstrucción del equipo con reasignación de tareas y definición
clara de las funciones
99 Informar de forma individualizada los cambios que afectan a cada uno
99 Reunir al equipo para informar sobre los cambios y el nuevo rumbo del mismo
99 Proporcionar los recursos necesarios para que el equipo pueda realizar sus tareas
99 Poner en marcha las nuevas acciones
99 Realizar un seguimiento puntual de los nuevos cambios
1. Si decidiera ser un Líder Constructivo, ¿qué cualidades debería tener?
2. De esas cualidades, ¿cuál posee ya y cuál debería mejorar?
3. Desde su punto de vista, ¿qué tipo de acciones debería tomar para desarrollarlas?
4. ¿Cómo sabrá que ya lo ha conseguido?
39
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Las Competencias del Líder Constructivo
5 LAS COMPETENCIAS DEL

LÍDER CONSTRUCTIVO
«Mantengo seis servidores honestos (me enseñaron todo lo que sé); sus
nombres son Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién.»
– Rudvard Kipling
El Liderazgo Constructivo, debido a sus características, sería un modelo apropiado para

obtener un rendimiento óptimo de las personas, dentro de un clima laboral satisfactorio,
dado que busca y estimula lo mejor de uno mismo.
Estos tipos de líderes reúnen una serie de competencias específicas que le permiten poder
llevar a cabo la construcción de equipos de alto rendimiento. Dichas competencias tendrían
la siguiente estructura:
• Conocimientos relacionados con el comportamiento organizacional (con todo lo

que eso conlleva y contiene);
• Habilidades para saber aplicar con eficacia esos conocimientos.
• Cualidades personales contextualizadas que le permitan poder ser eficaz con cada
una de las personas de su equipo, así como con cada una de las situaciones en las
que se le demandan resultados concretos. Este tipo de cualidades están relacionadas
con sus creencias, sus valores y su actitud
• La motivación necesaria para poder llevar a cabo su trabajo.
A fin de construir un equipo de alto rendimiento, el líder constructivo primero tendría que
construirse a sí mismo, y nada mejor que pasar por un proceso de coaching para poder
llegar a un alto conocimiento de sí mismo y poder identificar las competencias que tiene
que adquirir y desarrollar en su nueva faceta de liderazgo y para poder ir aplicando todo
lo adquirido para conseguir sus objetivos.
Es fundamental conocer las cualidades, las fortalezas de cada integrante, desde el líder hasta
el último componente, para poder construir el equipo adecuado y así alcanzar objetivos
concretos. Un equipo de alto rendimiento se construye con lo mejor de cada uno de los
componentes del mismo.
Son muchas las empresas y muchos directivos los que no valoran en su justa medida las
competencias que se necesitan para ser líder de un equipo de trabajo. De hecho, y en la jerga
40
empresarial, se utilizan dos términos para hablar de las cualidades directivas: «hard skills» y
«soft skills» (habilidades duras y habilidades blandas, respectivamente). Las hard skills son
aquellos conocimientos técnicos que son necesarios para poner en marcha un determinado
trabajo; mientras que las soft skills son las habilidades de tipo socioemocional necesarias
para dirigir a las personas y al equipo de trabajo en su conjunto. Estas últimas son las que
consiguen aumentar la motivación, la responsabilidad, el compromiso y la lealtad de los
componentes con el proyecto, con el resto del equipo y con la compañía.
«Hard skills» («Habilidades duras»): conocimientos técnicos para realizar un determinado

trabajo
«Soft skills» («Habilidades blandas»): habilidades socioemocionales necesarias para dirigir a

personas y a equipos. Aumentan la motivación, el compromiso, la lealtad y la cooperación
Está claro que, para dirigir un equipo de trabajo, ambas son imprescindibles. Sin embargo
y a mi modo de ver, considero que cuando se les da la clasificación de «duras» y «blandas»
se les está confiriendo ya un significado que favorece, en mayor o menor medida, la actitud
de los ejecutivos hacia ellas y hacia su adquisición y desarrollo. Si hay algo que le puede
horrorizar a un ejecutivo es parecer blando, de ahí que no le dé importancia a las «habilidades
blandas» y no se centre en hacer uso de ellas para trabajar con su equipo.
Sin embargo, se han realizado múltiples estudios sobre las competencias que un líder debe
tener para dirigir con eficacia a un equipo de trabajo y los resultados están claros: son las
soft skills las responsables del 85% (aproximadamente) de los éxitos conseguidos. De aquí
que cada vez sean más los seleccionadores de personal que buscan, de forma preferente, que
los candidatos a un puesto de dirección tengan un nivel elevado de las soft skills.
El éxito de un líder depende más de sus habilidades blandas que de las duras
Desafortunadamente, muchas de las personas con mando, y aquellas que tienen en su proyecto
de plan de carrera poder llegar a dirigir equipos de personas, suelen desconocer estos datos
y piensan que lo más importante es tener una gran formación sobre la tarea a realizar. Y
claro que es muy importante, pero deben además tener en cuenta que su principal tarea
no es hacer el trabajo operativo, porque para eso ya tienen a los componentes del equipo,
sino que es gestionar a su equipo. Sobre todo, tienen que gestionar su rendimiento. Y en el
rendimiento de una persona no influyen solamente sus conocimientos técnicos sobre la tarea
a desempeñar, sino que hay otros factores mucho más potentes y mucho más influyentes
41
en el mismo, como puede ser su grado de satisfacción con el puesto que desempeña, el
tipo de tarea que realiza, las condiciones de trabajo que tiene, el clima laboral en el que se
desenvuelve, la forma que tiene de ser dirigido por su jefe, el tipo de relación que mantiene
con sus compañeros… Y ese grado de satisfacción es el que va a influir, a la vez, en su
motivación por querer llevar a cabo su trabajo, en su compromiso con el proyecto y con la
empresa, en su deseo por querer colaborar con sus compañeros y compartir sus experiencias
y conocimientos.
Los líderes tienes que saber gestionar emociones, sentimientos, motivaciones, intereses,
actitudes, necesidades y expectativas, además de las aptitudes
Para poder gestionar todo eso es necesario que el líder tenga muy desarrolladas las soft skills,
habilidades que desafortunadamente no se les suele dar el valor que realmente tienen. Todos
sabemos que, por muchos y muy eficaces conocimientos técnicos que cualquier persona
tenga, si no se siente valorada, reconocida y motivada, es muy probable que no sienta
ningún interés por dar lo mejor de sí misma a un jefe, o a una empresa, porque sienta que
este último no está interesado por su valor como persona y como profesional.
Y es que ya está científicamente demostrado que la actitud ante el trabajo es mucho más
potente que la aptitud. De aquí la importancia, una vez más, de las soft skills, a través de
las cuales el directivo podrá gestionar las actitudes de sus colaboradores.
Influencia aproximada de las competencias en los resultados
Hard Skills Soft Skills
La forma de adquirir las soft skills es a través de la formación y el entrenamiento, realizado

con profesionales expertos que tengan gran experiencia en lo que la literatura científica
denomina «Comportamiento Organizacional». Por medio de esta formación, el directivo
42
podrá adquirir grandes conocimientos relacionados con todas aquellas habilidades directivas
y de liderazgo que un mando debe reunir en un mínimo grado para ser eficaces.
«Los buenos profesores son caros; pero los malos, lo son todavía más.»
– Bob Talbert
Los conocimientos sobre comportamiento organizacional suponen haberse formado, de

forma teórica y práctica, en áreas relacionadas con el liderazgo y la dirección.
• Tener muy claras cuáles son la misión, la visión y los valores, tanto de la compañía,
como de la suya propia y la de su equipo. Buscar el alineamiento de todos ellos.
• Tener grandes habilidades de comunicación;
• Saber formar y gestionar equipos;
• Conocer bien los procesos de negociación y el conocimiento de técnicas para poder
realizar negociaciones con éxito;
• Saber definir objetivos clave para conseguir los mejores resultados;
• Saber diseñar estrategias y planes de acción para la consecución de dichos objetivos;
• conocer los distintos talentos que tiene dentro del equipo para hacer una distribución
adecuada de las tareas que cada uno sabe desempeñar mejor;
• Saber gestionar de forma eficaz sus propias emociones y las de su equipo, estimulando
de forma contextualizada aquellas emociones que son necesarias para mantener alta
la motivación, la responsabilidad y el compromiso de todos los colaboradores, con
la finalidad de alcanzar los objetivos marcados;
• Saber gestionar las situaciones cotidianas para tratar de reducir el estrés tóxico y
estimular el estrés sinérgico;
• Saber propiciar y gestionar los cambios necesarios para adaptarse a los nuevos
mercados y nuevas demandas;
• Saber gestionar las actitudes de sus colaboradores para sacar lo mejor de ellos;
• Conocer la influencia que el poder tiene y saber utilizarlo de una forma contextualizada;
saber gestionar, en definitiva, la diversidad de sus colaboradores.
43
HABILIDADES PARA CONSTRUIR, DIRIGIR Y LIDERAR EQUIPOS DE PERSONAS
Aprendizaje teórico y práctico de técnicas sobre:

99 Comunicación, escucha activa y empatía
99 Misión, visión y valores
99 Formación y gestión de equipos de alto rendimiento
99 Negociación y mediación
99 Anticipación y resolución de conflictos
99 Definición de objetivos y diseño de planes de acción estratégicos
99 Desarrollo y fidelización de talentos y gestión de la diversidad
99 Motivación, compromiso, implicación y responsabilidad
99 Gestión y/o modificación de conductas y de actitudes
99 Inteligencia Emocional
99 Gestión sinérgica del estrés
99 Gestión de cambios tanto proactivos como reactivos
99 Habilidades sociales, asertividad
99 Gestión de la diversidad
Es necesario que tengan consciencia y grandes conocimientos sobre cómo funciona una
persona, de la importancia de la motivación, de la importancia de estimular su compromiso
y su fidelidad con el equipo y con la empresa.
44
Pero si hay algo importante, e incluso imprescindible, que todo directivo debe transmitir
a su equipo es Confianza.
«La confianza no puede ser comprada u obligada; deber ser ganada.»
– Warren Bennis y Burt Nanus
¿Qué tiene que hacer un directivo para ganarse la confianza de su equipo?
Para la construcción de la confianza, el líder tiene que:
• Ser una persona auténtica, cercana, mostrando interés genuino por cada una de las
personas de su equipo.
• Mantener siempre su puerta abierta a posibles propuestas.
• Reunirse con ellos de forma individualizada para ir sabiendo de ellos qué les interesa,
qué les inquieta, qué les motiva, de qué manera pueden contribuir al crecimiento
del equipo, dónde sentirían que sus habilidades son mejor aprovechadas. Si desean
seguir creciendo dentro del equipo o prefieren desarrollarse en otra área de la
compañía. Si tienen problemas de tipo personal que les pueda afectar en su trabajo.
• Realizar de forma periódica reuniones de equipo para que puedan intercambiar
entre ellos conocimientos, experiencias.
• Organizar, de vez en cuando, reuniones lúdicas para que no siempre sea el trabajo
lo que les une y de esa manera favorecer otro tipo de relaciones más distendidas.
• Reconocer de forma pública los éxitos del equipo y celebrarlos. Este tipo de acciones
resultan muy motivadoras para seguir dando lo mejor de cada uno y disfrutar de
lo que se hace.
Si el directivo no es capaz de transmitir a cada una de las personas de su equipo que pueden
confiar en él, que siente verdadero interés por ellos y que respeta y fomenta sus características
diferenciadoras, es muy difícil que el equipo esté unido y motivado para cooperar entre
ellos y compartir conocimientos para la mejora de los resultados.
Un directivo que deja a su equipo la puerta abierta para que puedan hablar con él, generará
mucha confianza y, habitualmente, solo se recurrirá a él en casos de extrema necesidad.
Saber que tienes un jefe con el que puedes contar para cualquier cosa que necesites para
poder llevar a cabo mejor el trabajo es, a veces, más que suficiente para construir la lealtad
que un líder necesita de su gente. Y, bien es sabido, que la confianza genera más confianza.
45
La experiencia ha demostrado, claramente, que un líder que genera confianza y que

sabe motivar a su equipo obtiene mejores resultados que aquel que solo se apoya en sus
conocimientos técnicos.
Algo que hay que tener en cuenta, también, es que cualquier relación entre personas, y sobre
todo en los equipos de alto rendimiento, se fundamenta en la confianza entre los distintos
miembros y, principalmente, hacia su líder. Si no existe esa base de confianza es muy difícil
construir un equipo cohesionado, cooperativo, comprometido con los objetivos del proyecto.
Es sabido por todos que construir la confianza es un hecho largo y costoso, mientras que
romperla puede darse en un solo segundo y por un solo hecho, con una alta probabilidad
de que no pueda reconstruirse.
El Líder Constructivo construye equipos a través de la confianza
Sin embargo, para conseguir todo esto, es necesario otro factor que será un aliado de la
confianza: la empatía, el saber ponerse en el lugar del otro, saber pensar y sentir desde la
posición de sus colaboradores, desde sus circunstancias, desde sus creencias. No necesariamente
significa estar de acuerdo con lo que dicen o hacen, sino entender el porqué de sus ideas,
de sus comportamientos, de sus emociones y de sus sentimientos.
La empatía, según Daniel Goleman, es un factor clave en la inteligencia emocional. En el

caso de un directivo, supone mostrar un interés genuino por sus colaboradores, no realizar
juicios de valor y pensar desde su situación, desde lo que siente y piensa.
El líder empático se caracteriza porque:
• tiene una mejor relación con las personas de su equipo;

• La comunicación es mucho más cercana y fluida;
• Genera, a su vez, mucha más confianza;
• Hay una mayor apertura de tipo emocional;
• Se produce una mayor receptividad en sus colaboradores;
• Obtiene mayor información sobre todo lo que acontece en el equipo;
• Detecta con mayor rapidez las necesidades que se tienen para conseguir los objetivos
y para que haya un mejor clima laboral;
• Prevé posibles conflictos, lo que le permite tomar decisiones para anticiparse a ellos;
• Genera un mayor compromiso y fidelidad entre sus colaboradores.
46
El Líder Constructivo construye puentes de comunicación por medio de la empatía
Otra de las grandes competencias de un líder es ser asertivo, pues permite transmitir un
mensaje, una opinión, sin crear conflictos y respetando las opiniones de los demás.
Saber gestionar los cambios de forma eficaz es otra habilidad que un líder tiene que saber
manejar con soltura. A veces los cambios tienen que ser provocados para anticiparse a posibles
problemas o para generar necesidades que no existen; en otras ocasiones se producen de
forma reactiva para solucionar un problema ya dado, o para adaptarse a nuevas demandas.
Los cambios son necesarios y el ejecutivo tiene que estar siempre atento a cuándo es el
momento de realizar cambios preventivos y/o reactivos. Tiene que tener en cuenta que, en
muchas ocasiones, las personas se resisten a realizar cambios, por miedo a sentirse perjudicadas
por ejemplo (como puede ser miedo a una pérdida de poder, de estatus, de condiciones
económicas, de trabajo, etc.). También porque piensan que no es necesario cambiar nada,
o porque no se sienten con las capacidades que los nuevos cambios exigen.
Lo que suele haber detrás de estas resistencias al cambio es un tema de actitud desfavorable
hacia los cambios que se proponen. De aquí que el ejecutivo debe saber cómo gestionar estas
situaciones para realizar, primero, un cambio de actitud más favorable. A veces es suficiente
con dar información clara y detallada sobre los nuevos cambios para que las personas salgan
de la incertidumbre y puedan ver de qué manera les afecta.
La información y la formación que se necesita para acometer los nuevos cambios es, con
frecuencia, suficiente para vencer dichas resistencias. Y, sobre todo, que la persona vea las
posibles consecuencias que trae el no realizar los cambios necesarios, también puede ser una
fuente de estimulación para realizarlos.
Es importante comunicar los cambios de forma privada e individualizada a todas aquellas

personas que se van a ver afectadas por los cambios y consensuar con ellas, si fuera posible,
las nuevas condiciones laborales.
El Líder Constructivo se centra en construir actitudes favorables a los cambios
Las habilidades para negociar también son una competencia importante de cualquier directivo.
Es algo que va a tener que estar haciendo de forma constante, tanto con su equipo, como con
otras personas que trabajan en otras áreas de la compañía e, incluso, fuera de la organización.
Es gracias a la negociación que se anticipará a los conflictos y podrá resolverlos.
47
El objetivo principal que un ejecutivo tiene que llevar en mente, a la hora de realizar una
negociación, es no dañar las relaciones entre las distintas partes que se ven afectadas en una
mesa de negociación. Intentar que todas las partes salgan satisfechas, haciendo todas ellas
concesiones. Es decir, que salgan todas con la sensación de haber ganado y no con la idea
de que ha habido ganadores y perdedores.
Es en una mesa negociadora donde el líder tiene que saber desplegar las cualidades que un
buen negociador necesita: empatía, comunicarse con fluidez y claridad, saber escuchar, ser
honesto, creativo, saber gestionar las emociones propias y las de los demás, tener valores
éticos y no aprovecharse del poder que tenga sobre los demás, tener flexibilidad mental, saber
tomar decisiones, ser optimista para poder llegar a acuerdos, saber desbloquear situaciones
a las que se llega en las mesas negociadoras. Pero lo más importante es intentar que nadie
salga con la sensación de ser la parte perdedora y evitar que nadie se sienta humillado.
El Líder Constructivo se centra en construir relaciones, no en destruirlas
Otra habilidad importante que tiene que tener muy desarrollada es todo lo que está
relacionado con las emociones. Verdaderamente, cualquier situación que se produzca es
una fuente de emociones. Su capacidad emocional debe estar muy desarrollada, no solo
para saber gestionar sus emociones propias, sino también las de las personas de su equipo.
Saber mantener un buen clima laboral es fundamental para que el estrés no esté presente
de forma permanente en los colaboradores.
Las enfermedades asociadas al estrés son una de las primeras causas de baja laboral y de
absentismo. Esto es algo que cualquier ejecutivo debe tener en cuenta y debería ocuparse
de que todos los trabajadores reciban formación sobre el estrés, (por qué aparece, cuáles
son sus consecuencias) y dotarles de técnicas para que se convierta en un estrés sinérgico
en lugar de tóxico.
El Líder Constructivo construye empresas humanamente saludables
Un Líder Constructivo tiene que tener una gran cualidad llamada resiliencia. Esto es, tener
la capacidad de saber afrontar las situaciones críticas y los posibles fracasos, saliendo de ellos
fortalecidos. Tener los recursos para superar los momentos críticos que se presentan en el
día a día. Saber transmitir a sus equipos que los fracasos son oportunidades de crecimiento
para seguir avanzando por el camino correcto y que les llevará hacia la consecución de los
objetivos, obteniendo los mejores resultados y saliendo todos fortalecidos. Es necesario,
48
para ello, tener una actitud optimista ante el futuro, creer y confiar en la fuerza creativa y
resistente del equipo.
El Líder Constructivo camina hacia el futuro a través de la Resiliencia y el Optimismo
Algunas de las herramientas de tipo personal que un Líder Constructivo puede utilizar para
mantener una buena relación con las personas de su equipo y para conseguir de ellos su
lealtad y su compromiso podrían ser las siguientes:
HERRAMIENTAS DEL LIDER CONSTRUCTIVO
99 Empatía
99 Escucha activa
99 Mostrar interés real y genuino por las personas de su equipo
99 Preguntas contextualizadas
99 Asertividad
99 Flexibilidad mental
99 Confianza ganada
99 Credibilidad
99 Seguridad
99 Autoconfianza
1. Realice un listado de las competencias que son necesarias para desempeñar su
puesto de trabajo
2. De todas ellas, ¿cuáles posee y cuáles necesitaría adquirir o desarrollar?
3. ¿Qué estrategias o planes de acción va a seguir para conseguirlas?
49
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Técnicas Constructivas
6 TÉCNICAS CONSTRUCTIVAS
«El mundo no ha cambiado por la política, sino por la técnica».
– Friedrich Dürrenmat
Un buen líder debe ser un buen conocedor de técnicas y de herramientas estratégicas que lo
ayuden a construirse a sí mismo y a su equipo. Pero también, que puedan definir objetivos
de forma adecuada y específica, así como para diseñar planes de acción, que optimicen
de forma adecuada los recursos disponibles para conseguir los mejores resultados para la
compañía y para cada componente de su equipo
Es obligación empezar por sí mismo. Conocerse, saber qué fortalezas tiene y cuáles va a
necesitar adquirir y/o desarrollar para hacer mejor su trabajo. Pero antes debe saber qué
es lo que la compañía espera de él, qué logros debe conseguir y, a partir de ahí, empezar
a trabajarse a sí mismo. Para poder llegar a ese autoconocimiento y poder desarrollar sus
fortalezas y talentos, nada mejor que buscar el acompañamiento de un coach.
Proceso de coaching. Es uno de los mejores procedimientos para llegar a un elevado

grado de autoconocimiento y de desarrollo profesional. Un proceso de coaching es
un gran propulsor para el crecimiento personal y profesional. Es un acelerador de
cambios para la consecución de objetivos importantes, a veces trascendentales. Es
un potente mecanismo de acción que ayuda a la persona a encontrar las respuestas
más adecuadas para llegar a sus objetivos a través del diseño de planes de acción.
Ayuda a centrarse en un objetivo y evita la dispersión de ideas y de energía mientras
focaliza la acción hacia un determinado objetivo.
El coaching está indicado para conseguir objetivos relevantes
Un coach ayuda al directivo a mejorar sus estrategias para poder desarrollar sus competencias
profesionales y, a la vez, también le sirve para ayudar a su equipo a dar lo mejor de sí mismo.
El coaching ejecutivo está indicado para:
• mejorar el rendimiento de las personas;

• Estimular su desarrollo de carrera;
• Gestionar mejor su tiempo y la planificación de sus actividades diarias;
• Adquirir y desarrollar sus habilidades sociales;
50
• Detectar carencias de formación;

• Mejorar en sus habilidades de liderazgo;
• Gestionar cambios necesarios;
• Mejorar en sus presentaciones en público;
• Gestionar fusiones de departamentos o de empresas;
• Desarrollar los talentos de sus colaboradores;
• Impulsar la salida del área de confort para entrar en la de crecimiento;
• Facilitar la toma de decisiones eficaces, etc.
El coaching es un propulsor de cambios y un acelerador de desarrollo y de crecimiento
Dado que la finalidad principal de un proceso de coaching ejecutivo es conseguir objetivos

profesionales, es muy importante que dichos objetivos se definan de una forma clara y
concreta, de forma que se pueda hacer un seguimiento de su consecución. Para ello, uno
de los métodos que se utiliza en coaching es el llamado «objetivos MARTE».
El método MARTE es un acrónimo que facilita la definición eficaz de un objetivo, donde

el significado de cada una de sus letras es el siguiente: que el objetivo se pueda Medir, que
sea Alcanzable, Relevante, Temporal y Específico.
Veamos un ejemplo de un directivo comercial que demanda un proceso de coaching para

conseguir un objetivo: mejorar las ventas. Es un buen objetivo, pero ¿está definido de forma
correcta? ¿Cómo sabremos que el directivo lo ha conseguido y se siente satisfecho? Está
claro que para que el objetivo esté definido de forma correcta podríamos utilizar el método
MARTE, definiéndolo de la siguiente manera: Aumentar las ventas en un X% en los seis
primeros meses del año, para mejorar nuestra posición del mercado y pasar del puesto
7 al 5. Lógicamente, los datos que el directivo dé serán analizados de forma exhaustiva
con el acompañamiento del coach, de forma que el propio directivo sea el que valore la
viabilidad del objetivo, en función del contexto en el que se encuentre, para después ir
diseñando los planes de acción necesarios, así como los pasos a seguir para poder alcanzar
los resultados deseados.
De esta manera quedaría así:
Medible: aumentar las ventas un X% para pasar del puesto 7 al 5 del mercado
Alcanzable y realista, se verá con el análisis de la situación del mercado y de los recursos.
Relevante porque se trata de ganar cuota de mercado
Temporal porque marca un tiempo para conseguirlo, los 6 primeros meses del año
Específico y concreto: mejorar las ventas
51
Siempre que se pueda, hay que definir los objetivos de esta manera para que el alcance de
los mismos pueda ser verificable.
DAFO: o también conocido como FODA, es un método analítico que, aunque

se estableció para realizar estudios sobre las empresas, también se puede utilizar de
forma individualizada y para equipos de personas.
También su nombre está formado por un acrónimo, donde la D se refiere a las debilidades
propias de la persona o del proyecto, la A indica las amenazas externas que puede tener, la
F a las fortalezas de la persona o del proyecto y la O a las oportunidades externas que hay
en el contexto en que se quiere mover.
Llevado a la práctica, se trata de identificar en la puesta en marcha de un proyecto cuáles son

sus Fortalezas y sus Debilidades internas, y sus posibles Amenazas y Oportunidades externas.
Es decir, se trata de tener controladas todas las posibles variables que intervienen en la puesta
en marcha de un proyecto, identificando previamente cuáles son las fortalezas del proyecto
que le confieren la fuerza para ponerlo en marcha, cuáles son las posibles debilidades que
le pueden crear dificultades para salir adelante o retrasarlo; cuáles son las amenazas externas
que se pueden encontrar fuera, como pudiera ser la competencia que tenga; y cuáles son
las oportunidades que pueden hacer que tenga éxito, como pudiera ser que se dirige a un
target o nicho que está desatendido y que va a cubrir una necesidad no cubierta.
El DAFO es un método que analiza las Fortalezas y Debilidades internas del proyecto y las
Amenazas y Oportunidades externas del proyecto
Brainstorming. También llamada «lluvia de ideas», es una técnica para mejorar

la creatividad y poder encontrar varias soluciones a un problema específico, o
ayudar a diseñar planes de acción, valorando los efectos que tendrían la selección
de respuestas o acciones si se llevaran a cabo. Se realiza en grupo, para que haya
muchas más ideas, sea mucho más variado y mucho más enriquecedor. Aunque
también se podría hacer de forma individualizada, pero quedaría mucho más pobre.
El objetivo principal de esta técnica es aportar muchas ideas sin emitir ningún tipo de juicio,
ni críticas sobre lo que cada persona propone, es decir, en una primera parte lo que importa
es la cantidad de ideas que se generan y no la calidad. Las críticas inhiben a las personas a
seguir sugiriendo ideas. Una vez que se han agotado ya todos los aportes, se recogen todas
las propuestas realizadas y se hace una selección de ellas analizando su posible viabilidad.
52
Construir el futuro de una empresa, de una persona o de un equipo, a través

de la Visión, Misión y Valores. Actualmente cada vez son más las empresas que
tienen definidos estos tres conceptos. Tenerlos bien identificados y expresados sirven
de guía a los empleados y también son la imagen que se proyecta hacia el exterior.
La Misión expresa cuál es la razón por la que existe la empresa o la organización: qué
necesidades desea cubrir, cuál es el tipo de población al que se quiere dirigir, y cuál es su
función en la sociedad. También se puede expresar como equipo de trabajo o, incluso, a
nivel individual. Es decir, cuál es la misión de nuestro equipo o nuestro departamento; o
cual es mi misión como profesional dentro de una empresa.
La Visión indica dónde se quiere llegar en un futuro más o menos próximo. Es decir, dónde
quiere proyectarse, estar o llegar una compañía, un equipo o una persona, en X cantidad
de tiempo.
Los Valores son los principios que guían los comportamientos de las personas para poder
cumplir la Misión y la Visión de la compañía, así como sus objetivos. Los valores, como
su propio nombre indica, es un concepto muy valioso para las personas, pues les ayudan a
priorizar y a tomar decisiones en la vida. Es muy importante que los valores de un empleado
estén alineados con los de la empresa en la que trabaja, de forma que se pueda evitar un
conflicto de valores.
Algunos valores son:
99 Trabajo en equipo
99 Orientación al cliente
99 Orientación a objetivos
99 Honestidad
99 Responsabilidad
99 Independencia y autonomía
99 Prestigio
99 Poder
99 Buen ambiente laboral
99 Condiciones salariales
99 Desarrollo de carrera
99 Buenas relaciones con jefes y compañeros
99 Respeto
99 Cercanía del trabajo a casa
99 Estimulación intelectual
99 Justicia
53
99 Buen liderazgo
99 Disfrute por el trabajo
99 Variedad de actividades
Escucha Activa. Es más bien una competencia que una técnica y es imprescindible
que un directivo la tenga en un alto grado. A todos nos gusta sentirnos escuchados
cuando lo necesitamos y, sobre todo, cuando es el jefe el que escucha a su empleado,
este se siente más motivado a dar lo mejor de sí mismo.
Para realizar una buena escucha se podrían seguir los siguientes pasos:
99 Establecer un clima de confianza para que la persona se sienta cómoda y segura

para poder iniciar una conversación.
99 Mostrar interés por lo que el colaborador dice, haciéndole preguntas al respecto.
99 No hacer juicios sobre lo que está contando, porque el colaborador se sentiría
criticado y se inhibiría de seguir hablando. Respetar su opinión y dejarle que se
exprese completamente.
99 Realizar gestos que demuestren que se le está escuchando, tales como movimientos de
cabeza, sonidos o palabras que demuestren que está siendo escuchado con atención.
AXA Global
Graduate Program
Find out more and apply
54
99 No hacer movimientos repetitivos que le distraigan o que le hagan pensar que no

se le está escuchando.
99 Mostrar paciencia y dejarle que termine de hablar. No terminar las frases por él.
99 Respetar el ritmo de su narrativa. No impacientarse
99 Mantener la mirada de forma directa, pero intermitente, no mirada fija.
99 Mostrar empatía. Empatizar es comprender lo que piensan, sienten o hacen otros;
pero empatizar no significa que se esté de acuerdo con ello, ni que se lo justifique,
solo que se entiende el por qué hace, piensa o siente lo que te está contando.
99 Desconecta tu radio interna
Cómo generar confianza. Sobre este tema se han realizado varios estudios
científicos para ver qué tipo de conductas generan confianza en los demás. Según
el estudio de Rotmeier y Dixon, en 1980, que se llevó a cabo con profesionales
de la Psicología, se confirmó que los comportamientos que estimulan la confianza
hacia un terapeuta son:
99 Que esté sentado en posición recta, no recostado en el asiento

99 Que tenga un contacto visual de forma continua, es decir que no mire hacia otro
lado de forma permanente. Se desconfía de la gente que no mira a los ojos de su
interlocutor.
99 Que no realice ningún cambio brusco de tema. Es decir, que siga el tema de
conversación del otro.
99 Que no mire al reloj al poco de iniciar la conversación, porque esto podría percibirse
como que está deseando que el otro se marche, o que no tiene ningún interés por
lo que está escuchando.
99 Que muestre gestos verbales y no verbales de que está centrado en la conversación.
99 Que pregunte al colaborador por algo que sea importante para él.
99 Que tenga una actitud de paciencia
99 Que exprese que lo que se hable quedará entre ambas partes.
Estas sugerencias podrían extrapolarse también en el caso de los directivos con sus colaboradores.
Cómo desarrollar la Resiliencia y el Optimismo

La Resiliencia es más una cualidad que una técnica, pero se puede desarrollar a
base de técnicas indicadas para mejorar la autoestima y el optimismo. La Psicología
Positiva está haciendo un gran papel en estos temas realizando estudios científicos
para aportar técnicas eficaces que desarrollen estas cualidades tan importantes en las
personas y en los grupos. Un ejercicio muy potente que ayuda a que las personas
sean más resilientes y optimistas podría ser el siguiente:
55
99 Hacer un listado de, al menos, 3 logros conseguidos a lo largo de la vida de la

persona en las distintas etapas de su vida: infancia, adolescente y de adulto
99 Hacer un listado de, al menos, 5 logros que el equipo haya conseguido desde que
se formó.
1. ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? Si tiene varios establezca un orden de
prioridades para irlos trabajando uno a uno. Elija uno de ellos y defina planes de
acción para conseguirlo.
2. ¿Cuál es su misión, visión y valores profesionales? Escríbalos y arguméntelos. ¿Están
alineados con los de su empresa?
3. ¿Es usted capaz de desconectar su radio interna y centrarse en lo que le dicen sus
colaboradores?
4. ¿Conoce sus cualidades y los logros conseguidos en su vida? Enumérelos por escrito
para mejorar su autoconocimiento y desarrollar su autoestima.
56
LIDERAZGO CONSTRUCTIVO Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
• Blanco Prieto, A. (2007). Trabajadores competentes. Madrid. Esic Editorial.
• Caruso, D.; Salovey, P. El directivo emocionalmente inteligente. Madrid. Ed. Algaba
• Cascio Pirri, A.; Guillen Gestoso, C. (coordinadores) (2010). Psicología del trabajo.
Gestión de los recursos humanos. Skill Management. Barcelona, Ed. Ariel Economía
y Empresa
• Fuente de la, R.; Diego de, R. (2007). Estrategias de liderazgo y desarrollo de
personas en las organizaciones. Madrid. Ed. Psicología Pirámide
• García Sáiz, M. (2010). Aprender a liderar. Madrid. Ed. Paidós Ibérica
• Goleman, D. (1997). Inteligencia Emocional. Barcelona. Ed. Kairós
• Goleman, D. (2004). La práctica de la Inteligencia Emocional. Barcelona. Ed. Kairós
• Goleman. D. Boyatzis R., Mckee A. (2003). El líder resonante crea más. Ed. De
bolsillo.
• Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional.
Ed. McGraw-Hill Interamericana
• Martínez Sánchez, B.C.; Rocabert Beut, E.; Comparación de las diferentes escalas
de valores de trabajo. Artículo publicado en Revista de Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones -2000. Volumen 16, N.º 1 – Págs. 45–61
• Mestre Navas, J.M.; Fernández Berrocal, P. (2007). Manual de inteligencia Emocional.
Madrid: Pirámide
• Palomo, T. (2011). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid. Esic
Editorial
• Parrado, S.; El liderazgo y la gestión directiva en las organizaciones públicas: El
estado de la cuestión. Texto publicado en: Olivas de Lima, B. (Coord.). La Nueva
Gestión Pública. Madrid. Prentice Hall, pp. 127–158.
• Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall
• Ronco, E.; Barber, I. (2005). El reto de gestionar el talento. Barcelona. Ed. Deusto
• Trechera, J.L. (2003). Trabajar en equipo: Talento y talante. Técnicas de dinámica
de grupos. Bilbao. Editorial Desclée de Brouwner, S.A.
• Whitmore, J. (2010). Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las
personas. Madrid. Paidós Empresa, de Editorial Espasa Libros S.L.U.
• Yull, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. Madrid. Pearson Educación S.A.
57

1 PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

1 PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

﻿

2 Liderazgo Destructivo vs Liderazgo Constructivo 10

3 Resumen de los estilos de liderazgo 14

5 Las Competencias del Líder Constructivo 40

DATOS BIOGRÁFICOS DE LA AUTORA

Genoveva Vera completó su Licenciatura en Psicología General Sanitaria en el año 2000 en

Actualmente es la Directora General y Fundadora del Instituto de Desarrollo de Talento

Su dilatada trayectoria académica y profesional le permite transmitir su know how desde la

Es conferenciante internacional (España y Latinoamérica) y colabora en mesas redondas

Las personas son el principal capital de cualquier organización

La motivación es el motor del rendimiento de un profesional

Actualmente, es la llamada Generación Millennial, o Generación Y, la que está en plena

Con esta situación actual se necesita un Liderazgo Constructivo, como complemento a

Luego de dicho resumen, aparece la necesidad de hablar de lo que es el Liderazgo Constructivo,

Los jefes tóxicos son la fuente principal de la fuga de talentos

Los jefes tóxicos son verdaderos destructores de la creatividad

Los jefes destructivos son una causa importante de la alta rotación

Las organizaciones necesitan de la creatividad de sus empleados. Hay que fomentar y

El Líder Constructivo busca las fortalezas propias y de su equipo

Si para promocionar a una persona y ponerla al frente de la dirección de un equipo, sólo

3 RESUMEN DE LOS ESTILOS

Escribir un libro sobre un nuevo concepto de liderazgo crea la conveniencia de hacer un

Porque el liderazgo ejercido de forma contextualizada es mucho más eficaz y da lugar a

Nombramiento Impuesto al equipo Elegido por el equipo

Colaboradores Subordinados Seguidores

Actitud de los Obediencia y obligación Alineamiento y compromiso

Tipo de Influencia y Poder Unilateral derivada del cargo Interactiva

De estas diferencias se desprende que tanto el rendimiento laboral, como el desarrollo de

La literatura científica diferencia entre director y líder

 Fomenta la creatividad y la innovación, mediante la estimulación permanente a los

1. la preferencia de centrarse en la tarea a realizar, es decir, en cómo hacer las cosas

La diversidad enriquece a los grupos y a las empresas

el equipo trabajase en un buen ambiente laboral, aumentando la probabilidad de ser mucho

• Liderazgo Autocrático, que, como su nombre indica, el directivo se limita a dar

la madurez profesional de los empleados: la conducta orientada a las relaciones

© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

La motivación intrínseca es la más potente y es la más estimuladora, sobre todo para

El Coaching y la Neurociencia es la base de los presentes y futuros liderazgos

El neuromanagement, por su lado, se centra en hacer uso de los nuevos descubrimientos

1. Indique con qué estilos de liderazgo se ve reflejado usted.

Se crea en contraposición de lo que se le llama el «líder destructivo» o líder tóxico.

Feedback 360º, técnica que permite evaluar las competencias de un ejecutivo

Recoge tres tipos de puntuaciones:

1) la evaluación que el evaluado hace de sí mismo;

Con un proceso de coaching, el coachee (que es el mando evaluado), podrá desarrollar

El coaching potencia el desarrollo y el fortalecimiento de las competencias de un líder

El Liderazgo Constructivo trata de construir Equipos de Alto Rendimiento basados en

Lógicamente, en función de la actividad profesional, y de los puestos de trabajo para

Pero para crear un EAR es necesario, e imprescindible, el apoyo y el soporte de la organización

Siete serían los factores clave en la construcción y desarrollo de un EAR:

1. La Empresa u Organización, que proporcionará todo el apoyo necesario, tanto

«La confianza es el pegamento emocional que une líderes y seguidores.»

– Warren Bennis y Burt Nanus

Un empleado descontento puede producir acciones de sabotaje

We will turn your CV into

En un Equipo de Alto Rendimiento, por tanto:

99 la comunicación tiene que ser fluida y abierta;

Importante: promocionar a las personas por méritos adquiridos y no por antigüedad en

Pero la gran responsabilidad de estas situaciones no la tiene solo la persona promocionada,

FACTORES CLAVE EN UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Cuando a un directivo se lo pone al frente de un equipo de personas, tiene que tener en

2 Liderazgo Destructivo vs Liderazgo Constructivo 10

3 Resumen de los estilos de liderazgo 14

5 Las Competencias del Líder Constructivo 40

3 RESUMEN DE LOS ESTILOS

Fomenta la creatividad y la innovación, mediante la estimulación permanente a los

5 LAS COMPETENCIAS DEL

Proceso de coaching. Es uno de los mejores procedimientos para llegar a un elevado

DAFO: o también conocido como FODA, es un método analítico que, aunque

Brainstorming. También llamada «lluvia de ideas», es una técnica para mejorar

Construir el futuro de una empresa, de una persona o de un equipo, a través

Cómo desarrollar la Resiliencia y el Optimismo