UNIVERSIDAD SAN PEDRO

SESION II
Facultad Ciencias Económicas y Administrativa Gerencia
Estratégica
Escuela Profesional de Contabilidad Semestre
Académico 2019- I

ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

a. Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

b. Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades.
c. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
empresa.
d. Fijar la misión de la industria.
e. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
f. Fijar objetivos.
g. Fijar estrategias.
h. Fijar metas.
i. Fijar políticas.
j. Asignar recursos.
k. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
l. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación

con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para
la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria,
tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y
evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y
toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas
para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de
la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como
la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los

objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

2. IMPORTANCIA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO

Es un mecanismo más rápido para realizar una auditoria interna el cual resumen y evalúa la
fortaleza y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Debe incluir entre diez y
veinte factores claves.

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La matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mínimo es uno (CRITICO) y máximo
cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5 caracteriza a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición fuerte.

Pasos:

 Hacer una lista de los factores de éxito identificados que se consideren más importantes.
 Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al sumar el total
de los valores asignados debe dar exactamente uno.
 Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente manera:
Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
 Multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada factor.
 Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP) de la
empresa.

3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, política,
tecnológica y competitiva.

Pasos:

Son los mismos que los de la matriz interna, sólo que un RTP muy por encima de 2.5 indica que la
empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria y al contrario cuando el RTP está muy por debajo significa que la empresa no está
aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá compite en un mercado muy
inestable con mayor amenaza que oportunidades. Al clasificar sería: Oportunidad Mayor =4;
Oportunidad Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.

4. MATRIZ DOFA

Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Como método

complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y de oportunidades en el
medio (POAM) y de análisis de competitividad (Perfil competitivo PC), ayuda a determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio.

PASOS:

 Deben incluirse factores claves relacionados con la organización, los mercados, la

competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios,
el sistema de mercadeo y distribución de desarrollo, la investigación y desarrollo, las
tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y variables de competitividad.
 Selección de factores claves de éxito (fce).
 Ponderación de factores
 Realización DOFA

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5. ESTRATEGIAS

 Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta
hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede
estar en sus productos, su recurso humano, en la organización. En el servicio al cliente, en
la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
 Es encontrar un “nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento
del mercado compatible con la misión corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la
empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y
prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
 Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, y los nichos que están a
su alcance.

6. MATRIZ BCG

Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias,
analizando la parte relativa del mercado que está ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la
industria (EJE Y).

 CUADRANTES

La matriz consta de cuatro cuadrantes:

1. (INTERROGANTES) sus divisiones indican una posición en el mercado que abarca

una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento
2. (ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo
3. (PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
presupuesto; se llaman asi por que generan más dinero del que necesitan y con el
tiempo son “ordeñadas”, tienen una sólida posición y deben tratar de prolongarse en
el tiempo
4. (PERRO O HUESO) aquí las divisiones tienen una escasa parte relativa del
mercado compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.
Debido a su posición débil interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados

7. Ejecución de estrategias:

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos.

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Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar
a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

8. Evaluación de estrategias:

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias
actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; ¿Siguen
siendo debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía
oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización.

Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

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