La Gerencia y la Dirección

Cada una de las empresas tienen diferentes estructuras, algunas de ellas tienen muchas
posibilidades de beneficios, otras de acuerdo con su naturaleza son más atractivas. Pero
no basta con elegir actividades empresariales atractivas. En todos los sectores
empresariales existen empresas que marchan bien y otras que van por mal camino. Lo
importante es tratar de establecer una estructura gerencial que garantice una posición
competitiva ventajosa, que proteja los beneficios de la empresa de los ataques de sus
competidores y tener una persona responsable y participativa que conduzca a la misma.

Los responsables de formular la misión y visión de las empresas deben establecer las
metas a alcanzar, los beneficios estables a obtener, es decir, establecer una ventaja
competitiva sostenida sobre la competencia. Esta forma de dirección se centra
fundamentalmente en la estrategia de la empresa, dicha estrategia se entiende como
el plan mediante el cual la empresa reafirma su ventaja competitiva. La formulación y
elaboración de la estrategia exige la identificación y selección de la ventaja competitiva a
conseguir y la configuración de la empresa por medio de tres dimensiones que
determinan su posicionamiento en el mercado:

1. ¿Qué productos o servicios se ofrecerán según las necesidades del mercado?

2. ¿Qué hará la empresa y que subcontratara?

3. ¿En qué área geográfica competirá la empresa?

La identificación de la estrategia organizacional no es un juego conceptual. En la

mayoría de los casos importa tanto la implementación de una estrategia concreta
como la adecuada definición. Desde el punto de vista de implementación de la
estrategia, uno de los factores fundamentales es la administración sana del tiempo, por
cuanto los procesos estratégicos no son instantáneos, la utilización de este componente
es de suma importancia por cuanto no se ha podido prescindir del mismo.

Por estas realidades los líderes empresariales deben tomar conciencia de la

importancia de una determinación estratégica concreta y deben buscar de la mejor
forma posible ilustrar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa avanza
en la consecución de sus metas y objetivos organizacionales. Este concepto es
importante por cuanto es obvio que ninguna meta y/u objetivo organizacional
estratégico, por definición, puede ser de inmediato alcance: Si lo fuese, no sería tan
atractivo, ya que los competidores podrían obtenerlo por igual.

La planificación estratégica es algo fundamental; por definición, lo estratégico

nunca es urgente, pues hace referencia al largo plazo y casi todo el mundo tiene
experiencia de lo que no es urgente, por muy importante que sea tiende a verse relegado
día tras día. Sin un mecanismo formal de planificación estratégica, es muy difícil
que el líder dedique tiempo suficiente a los problemas estratégicos.
El directivo como elemento dinámico de la empresa
El director es el elemento en quien se basa la continuidad de la empresa, éste es el
centro de la empresa encargado de hacer productivos los recursos, es el responsable de
lograr, de un modo organizado, el progreso de la iniciativa empresarial. En el interior de
la empresa se debe dirigir mediante objetivos y ser capaz de tomar decisiones
estratégicas que con un equipo de trabajo integrado y organizado por él mismo, puedan
ejecutarse. Para lograr lo propuesto, el directivo debe consagrarse en la formación
personal y mantener un constante conocimiento de su empresa, su mercado y el entorno
externo que lo rodea.

Por eso es importante que el director aísle sus presiones a la hora de ejercer en su
empresa, es decir, un directivo tiene presiones tanto en el ámbito empresarial como
familiar que lo condicionan y pueden influir en una toma de decisiones equivocadas.

La importancia de una gerencia eficaz

Gerenciar no es simplemente "mandar". Gerenciar significa, basándose en los
conocimientos y experiencias, convertirse en un facilitador para el equipo que se lidera.
Es decir, coordinar, alentar y estimular a los colaboradores para alcanzar en conjunto los
objetivos de la empresa y las metas personales y profesionales del grupo de trabajo.
Toda empresa que se precie de ser competitiva debe valorar con creces su mejor activo:
El capital humano e intelectual que posee. Los trabajadores esperan de sus directivos,
entre muchas otras cosas, respeto y valoración de su trabajo. Siempre se concebirá mal
al directivo que se atribuye los éxitos e imputa sobre sus trabajadores los errores. Para
no caer en esta trampa se tienen algunas observaciones que los directivos pueden poner
en práctica:

 Escuchar al personal y no reservarse nunca el privilegio de ser el portador de la

verdad. Cuando organicen reuniones de trabajo con el equipo, se debe permitir que
todos opinen.

 Mantener informado a todo el personal. Establecer canales de comunicación

fluida, pero en ambos sentidos.
 Instaurar planes de motivación, formación y desarrollo profesional reales, pero
adaptados a cada individuo.
 Si deben producirse cambios la organización, tomarse el tiempo necesario para
informar al equipo acerca de la necesidad, conveniencia, implicaciones y
alcances del cambio proyectado. Invitarlos a participar de todo el proceso

¿Es posible llegar a una meta si no la conoces?

El proceso administrativo que conduce al futuro exitoso en las empresas empieza con un
factor fundamental: La planeación. Ésta, por supuesto, indica qué estrategias se deben
desarrollar para alcanzar determinados objetivos.

Pero esta planeación será realmente estratégica cuando se oriente hacia el entorno, a la
misión de la empresa, la creatividad y la innovación, esté abierta al cambio y
fundamentalmente se anticipe a los hechos y cambios del futuro. La planeación
estratégica no proyecta el pasado. Algunas preguntas clave que deben hacerse los
directivos para formular y desarrollarla podrían ser las siguientes:
 1. ¿Quién es el cliente?

2. ¿Qué tiene valor para el cliente?

3. ¿Qué producto servicio necesita y compra el cliente?

4. ¿Qué servicio vende nuestra competencia y cual nuestra empresa?

5. ¿Qué tecnología hay que ocupar para elaborar nuestro producto o servicio?

6. ¿Cuál es nuestro negocio, cuál será nuestro negocio y cuál debería ser nuestro
negocio?
La planificación estratégica entonces es el proceso gerencial que consiste en desarrollar y
mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y recursos de la empresa y sus
oportunidades cambiantes de mercadeo.

Para llevarla a cabo se hace un análisis externo que potencie oportunidades y minimice las
amenazas del entorno; y un análisis interno que lleve a identificar las fortalezas y
contrarrestar las debilidades, con lo cual se podrá formular la postura estratégica de la
empresa.

El gerente
El gerente es el elemento en el que se basa la vida y la continuidad de la empresa. En un
sistema cambiante y de alta competencia, es la calidad y capacidad de los gerentes lo que
determina el éxito de una actividad económica y su continuidad.

El gerente debe desarrollar de una manera armónica diferentes actividades que lo lleven
a obtener resultados económicos satisfactorios, con lo que permite establecer las bases de
la evolución positiva de la empresa. Se pueden sintetizar estas actividades de la
siguiente manera: conocer el negocio, planificar, conducir a sus subordinados para la
consecución de los objetivos fijados y establecer los modos y momentos de actuación de
cada uno de ellos.
Un gerente debe hacerse preguntas y buscar respuestas meditadas y reflexivas a
las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se debe
hacer
2. ¿Cómo debe
hacerse?
3. ¿Cuándo es oportuno
hacerlo?
4. ¿Quién debe
hacerlo?
5. ¿Qué recursos pueden y deben ser asignados para
hacerlo?
6. ¿Dónde debe
hacerse?

La gerencia se realiza en las empresas requeridas por la época a partir de

procesos. Un proceso es una serie de actividades organizadas de manera lógica y
coherente con una serie de recursos. Los procesos son planeados, creados, dirigidos y
controlados por la gerencia y por cada uno de los integrantes del equipo de trabajo que
son los que están llamados a ejecutarlo eficazmente, a mejorarlo y a relacionarlo con
los demás procesos de la empresa,
Objetivos gerenciales de la empresa
La clasificación de los objetivos es esencialmente una cadena de medios y fines en la
que los fines equivalen a los objetivos y los medios a las alternativas disponibles para
lograr esos fines. Es en este ámbito donde la gerencia debe equilibrar los medios para
lograr los fines globales de la empresa. Para ello debe ponerlos siempre a prueba con las
siguientes preguntas:

1. ¿Son compatibles con los recursos

internos?
2. ¿Son compatibles con las condiciones del medio
ambiente?
3. ¿Son equilibrables con las relaciones eficiencia/ costo para lograr el objetivo
más amplio o superior?

Planeación
En la base de toda empresa se encuentra una buena planificación que incluye los
objetivos globales y los específicos en una adecuada integración. Ésta consiste en
estudiar cuál va a ser la actividad de una empresa durante los próximos años.

La gran empresa planifica siempre, llegando a cubrir un horizonte temporal de cinco

a diez años y esos planes los tiene constantemente presentes. Además, elabora
presupuestos para los años próximos. El pequeño empresario suele estar demasiado
ocupado con sus tareas diarias para emplear su tiempo en planificar el futuro de su
empresa. Debería ser consciente, sin embargo, que la planificación le permite tomar
medidas hoy para hacer frente a los problemas que se producirán mañana.

La recompensa de la planeación se da de varias formas. En primer lugar, el proceso de

pensar en los asuntos que tiene que enfrentar la empresa y desarrollar un plan para
resolverlos puede mejorar la productividad. En segundo, la planeación le da un foco a la
empresa: Las decisiones de la administración en el curso del año pueden guiarse por el
plan anual y los empleados pueden trabajar consistentemente hacia la misma meta. En
tercer lugar, la evidencia de que la planeación incrementa la credibilidad ante los posibles
inversionistas, proveedores y la gente externa.

Control
Para lograr los objetivos propuestos el director necesita mantener un adecuado
conocimiento de la evolución de la empresa. Para este fin es imprescindible que la
información que le llegue sea suficiente, ágil y fiable.

Así podrá mantener un adecuado nivel de control, tanto en lo referente al cumplimiento

de los objetivos como en el grado de eficiencia de cada uno de los sectores de la
empresa. El control es el que regula el comportamiento de la organización empresarial.
Para poder hacer efectivo el control sobre toda la empresa, el director debe poner en
marcha sistemas que le aseguren obtener una información que cumpla con los siguientes
requisitos:
 Claridad: La información debe ser clara y precisa, de modo que
pueda ser leída e interpretada con un esfuerzo mínimo.

 Amplitud: Debe cubrir toda la empresa y tratar de los

hechos esenciales.
 Homogeneidad: Debe ser coherente y más sintética cuanto mayor sea el
nivel jerárquico que la recibe.
 Adaptabilidad: La información debe ser revisada para adecuarse a los
cambios de la empresa.

 Periodicidad: la información debe presentarse en plazos previamente

determinados.
 Estrés organizacional

Los tratadistas del Desarrollo Organizacional han considerado como factor clave en el
éxito de las empresas tener un clima organizacional “sano”. Definiendo el clima
organizacional como un abanico de pensamientos, emociones y comportamientos, que
pueden ser positivos o negativos, no están claramente definidos los elementos que
componen dicho escenario. Pero, lo que si queda claro es que estar en ese ambiente
produce sensaciones de placer o de incomodidad. En consecuencia los estudiosos de estos
escenarios afirman categóricamente que el clima organizacional se forma, pero un
porcentaje de ellos están conscientes de qué manera ocurre, y muy pocos tienen una
posición a imaginar, y mucho menos a poner en tela de juicio sus apreciaciones y la
forma como las mismas han contribuido, en forma anónima, personal e inconsciente en
ocurrencia de tal fenómeno. Lo que sí es verdad que este clima organizacional, influye en
el estado anímico de las personas, produciendo el modernísimo término de: “STRÉS”.

¿Qué es el estrés? El estreses el máximo de tensión que un individuo puede soportar sin
sufrir consecuencias físicas o psicológicas. O dicho de otro modo, el estrés sería esa
sensación de opresión que parece estar a punto de asfixiar a quien lo padece.

Esta realidad en el mundo laboral ha sido sujeto de muchas investigaciones y estudios en

los años recientes, debido a que está comprobado que un trabajador sometido a estrés, su
rendimiento en cantidad y calidad baja considerablemente. Pero independientemente de
las causas intrínsecas que producen los escenarios laborales, éstos pueden también
ocasionar estrés como consecuencia a las necesidades insatisfechas y a los compromisos
personales. Los nuevos requerimientos del cambiante mundo organizacional reclaman
mayor número de horas de permanencia en las organizaciones, así como también cada día
es más exigente no solamente la actualización de los conocimientos, sino también la
experticia en saberlos usar y en el momento oportuno, estas circunstancias obligan a tener
menos dedicación a los asuntos personales y del hogar. Las consecuencias de esto
ocasiona que cada día sea más el tiempo que se le da al trabajo frente a la familia y por
supuesto, se pierde el contacto con el grupo familiar y, hasta muchas veces no se tiene la
oportunidad de percibir el crecimiento de los hijos. En estas circunstancias muchas
personas se sienten frustradas, debido al bloqueo que puede experimentar la conducta de
una persona hacia una meta u objetivo. La frustración es un concepto sumamente
importante para el estudio de los problemas humanos en el ámbito de las organizaciones y
el diseño de acciones que conllevan a reducir esa problemática. Es definitivamente el
ambiente del mundo empleador, particularmente la arquitectura del mismo; el factor con
mayor influencia negativa en la actuación de los trabajadores, representando la barrera
más negativa en el desarrollo personal, causante fijo de frustraciones y consiguientes
tensiones negativas, estrés en las empresas.

Entre los reclamos más frecuentes que se oyen en el mundo organizacional, figuran entre
otros los siguientes: laborar más tiempo del normalmente establecido, así como también
llevarse habitualmente trabajo para los hogares; sentir manifestaciones físicas,
emocionales y actitudinales de tensión relacionadas con el trabajo, exigiendo que el
tiempo de ocio se transforme en un paréntesis para relajarse, meditar y recuperarse;
suspender en cualquier momento alguna planificación personal y /o familiar, como
consecuencias de exigencias empresariales; disponer cada día de menos tiempo para
disfrutar de la familia y del hogar .

Las incoherencias y disfunciones entre el mundo organizacional y la vida familiar pueden

tener consecuencias devastadoras en las interacciones personales y producir un intenso
estrés negativo, no solamente en el trabajador implicado, sino también en el resto del
grupo familiar.
La arquitectura organizacional y el cambio

Los tiempos en donde las empresas de los países más desarrollados dominaban el mercado
fácilmente han pasado, y las nuevas realidad mundiales exigen que las personas que
ocupan cargos en los niveles estratégicos de las organizaciones administren todas las
tácticas posibles para diseñar y mantener empresas con un alto grado de eficiencia, por
estas circunstancias se ha hecho indispensable pensar en nuevas formas estructurales de
las empresas. Muchas han sido las causas que han producido esta nueva realidad. Entre
las que se pueden mencionar figuran entre otras las siguientes: los cambios tecnológicos
cada día se han ido incrementando. Trayendo como consecuencia cambios muy
significativos, transformando las condiciones críticas tendente a reafirmar las ventajas
competitivas, por medio de una mayor importancia a la capacidad de producción y
comercialización. La competencia a nivel de la aldea mundial se ha profundizado. Al
pasar de los años son menos las empresas identificadas con una estrategia de mercado
monopólico y, por supuesto la competencia es cada día menos leal, en comparación con la
tradicional. Por otra parte hoy en día hay un exceso de producción a nivel mundial.
Excluyendo de esta realidad los productos básicos, existe más oferta que demanda. La
globalización, se ha hecho una realidad. En los actuales momentos las corporaciones
compiten en mercados mundiales contra competidores de todo el mundo. Estas
circunstancias demuestran que es imposible pensar únicamente en mercados domésticos
con competidores conocidos. Todos estos componentes de los nuevos escenarios exigen la
ampliación del abanico de opciones y sin lugar a dudas al incremento de las expectativas
de los clientes; por tal motivo se reafirma la competencia económica en la dinámica
fundamental del mundo.

Todos estos cambios han traído como consecuencia la revisión y actualización de la

arquitectura organizacional. Ésta en forma general, es una descripción del funcionamiento
operativo de toda empresa. Representado por pequeñas unidades que se coordinan entre sí
para garantizar la consecución de los objetivos exigidos por la planificación estratégica de
la organización. Dicho de otra forma, la estrategia identifica y señala la forma cómo se
piensa cumplir con los mismos. Es decir fija el rumbo de la empresa. Debido a estas
exigencias, la arquitectura de la empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por
medio de la estructuración de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con eficacia
las responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas. En relación con la
gestión del cambio, la actualización de la estructura es necesaria e indispensable. Deben
ser revisados algunas ideas y conceptos fundamentales asociados con las estructuras
empresariales, su actualización a las exigencias del entorno y la administración de la
flexibilidad humana son indispensables como fuerzas vigorizantes de los cambios. El
estilo gerencial va a ser básico para que un rediseño estructural tenga buenas
probabilidades de éxito.

Muchos especialistas consideran que debe haber una relación directa entre “causa-efecto”
entre las demandas del entorno y el grado de actualización de la arquitectura interna de
cualquier organización, lo que trae como consecuencia que si las exigencias del medio
ambiente encuentran una estructura no actualizada, que no tienen capacidad de respuesta,
la tendencia entonces es que minimice la efectividad organizacional, con todas los
problemas que esto significa. Por tal motivo se hace cada vez más necesario la revisión
continua de las estructuras organizacionales, para que las mismas sean funcionales, así
como también eminentemente flexibles para adaptarse fácilmente a las contingencias del
medio ambiente, porque de lo contrario traería como consecuencia una estructura muy
rígida, nada flexible, “viva” en un ambiente de continuos cambios, con una capacidad de
respuesta muy limitada a las exigencias del mundo globalizado y, con este estilo, pierde
muchas ventajas frente a sus competidores mundiales.
En los países industrializados las estructuras organizativas, han cambiado
vertiginosamente, adecuando las mismas a las demandas del entorno mundial. Mientras
que en el ambiente latinoamericano, siempre ha existido una capacidad de respuesta muy
lenta a los cambios ambientales y que, sin lugar a dudas dicha velocidad ha condicionado
la adaptabilidad organizacional y, por supuesto, el estilo de gerenciar los cambios
tendentes a reafirmar el respectivo posicionamiento en el mercado ha sido muy lento.

Los integrantes de la estructura informal de las organizaciones representan el elemento

central del cambio estructural. Sin el soporte de las personas, ningún rediseño de la
arquitectura organizacional puede tener la eficacia esperada. La experiencia confirma, que
muchas veces una actitud no cónsona con el cambio, desvirtúa los logros esperados de una
mejor organización del trabajo. Por otra parte la resistencia al cambio, el temor a cambiar,
o la negativa a hacerlo son problemas frecuentes en toda empresa. En la agenda oculta
negativa a cambiar están los pensamientos y emociones deformados de la mente de las
personas. Son posiciones que obstaculizan el ingreso a los nuevos procedimientos y,
dificultan la ejecución de una tarea específica.
La Gerencia del Mercadeo

Los directores del departamento de mercadeo pueden llevar a cabo de manera efectiva
sus objetivos, solamente a través de un plan de mercadeo, el cual contiene las acciones
que se deben llevar a cabo para lograr las metas. Por tal motivo las empresas deben tener
una estructura organizacional que sea capaz de llevar a cabo dicho plan. En una empresa
pequeña, una sola persona puede desarrollar todas las tareas de mercadeo: Investigación,
venta, publicidad, servicios, entre otros. Por el contrario, en empresas de mayor
tamaño habrá que contar con un equipo de trabajo que labore en diferentes áreas.

Por lo tanto, los departamentos de mercadeo están dirigidos por un director que
desarrolla básicamente tres actividades primordiales. La primera consiste en coordinar
todo el trabajo del personal de mercadeo. Por ejemplo, el director debe asegurarse que la
persona encargada de publicidad trabaja próximo al director de ventas, de forma que el
vendedor esté preparado para atender a los clientes derivados de la publicidad
desarrollada por el departamento de comunicación. La segunda consiste en colaborar con
otros directores de otras áreas. Y la última se refiere a la selección, formación, dirección
y evaluación de cada una de las personas que trabajan en esta área.
Los directivos de mercadeo son responsables de la gestión de la demanda, es decir,
intentan influir sobre el nivel, el momento y la composición de la demanda para
cumplir con los objetivos de la empresa.

El departamento de mercado y su relación con los demás

departamentos de la empresa
En una empresa cada departamento tiene su impacto potencial en la satisfacción del
consumidor a través de sus actividades y decisiones. Bajo el concepto de mercadeo, todos
los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar conjuntamente para satisfacer
sus necesidades y expectativas. El responsable de mercadeo tiene dos tareas, la
primera, coordinar las actividades de mercadeo interno de la empresa y la segunda,
coordinar con las finanzas la operatividad empresarial y las otras funciones de la
empresa, siempre en interés de los clientes.
De la misma forma en la que el departamento de mercadeo hace hincapié en mantener un
punto de vista orientado hacia la satisfacción del consumidor, otros departamentos dan
importancia a sus propias tareas, definiendo inevitablemente los problemas y objetivos de
la empresa desde su propio punto de vista.

La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos

La publicidad es una herramienta de promoción de las ideas, bienes o servicios que se
debe tener muy presente dentro de los departamentos de mercadeo de las empresas.
En el desarrollo de un programa de publicidad, los directores de mercadeo deben
comenzar siempre por la identificación del público objetivo y de sus motivos de compra,
luego establecer los objetivos, el presupuesto, el mensaje que se quiere transmitir, los
medios a utilizar y los resultados a medir.

Marca
El mundo empresarial ya no identificará empresas por su tamaño (pequeñas o grandes
empresas) el reconocimiento estará enmarcado por su capacidad de recordación de la
marca en los mercados de su interés.
La marca está constituida por un conjunto de creencias que tienen los consumidores
sobre una empresa y sus líneas de productos y servicios.

Fidelización de clientes
La fidelización de clientes se logra una vez las empresas han conseguido un
comportamiento repetitivo de compra de sus productos o servicios por parte de los
clientes.

Innovación del mercado

La innovación del mercadeo consiste en cambiar la estrategia de diferenciación y
posicionamiento según cambie a lo largo del tiempo el producto y el mercado.

Esto se relaciona con un primer ciclo que lo definimos como ciclo de vida del
producto, y a partir de aquí debemos entender:

• Los productos tienen una vida limitada.

• Las ventas de un producto atraviesan distintas fases.
• Los beneficios aumentan o disminuyen en diferentes fases.
• Los productos exigen diferentes estrategias de mercadeo: financieras, de
producción, de abastecimiento y de personal, según las fases del ciclo de vida del
producto.

Es importante entender que el ciclo de vida del producto y del mercado atraviesa
por las siguientes fases:

• Gestación.
• Introducción.
• Crecimiento
• Madurez.
• Declive o relanzamiento.

Posicionamiento

Posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir, se

posiciona el producto en la mente de las personas.

Los elementos a tener en cuenta al momento de desarrollar una estrategia de

posicionamiento son:

• Importancia: Se debe proporcionar una fuerte diferenciación a una gran

cantidad de clientes.

• Fortaleza competitiva: Se debe desarrollar en torno a la competencia

distintiva, en donde ninguna empresa está en capacidad de ofrecer o igualar nuestra
ventaja competitiva frente al mercado.
• Imitabilidad: Difícil de copiar por nuestros competidores actuales o
potenciales.

• Propuesta de valor: El cliente tiene que percibir el suficiente valor para pagar
por la diferencia.

• Renta: debe ser rentable introducir la diferenciación en el mercado.