CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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FUNDAMENTOS DE MARKETING
ING. GUIDO CRESPO
MARZO – JULIO/12

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Capítulo IV. Planificación de marketing

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Contenido:

CAPÍTULO 4: PLANIFICACIÓN DEL MARKETING

4.1. Definición de la misión del Negocio
4 2 Portafolio de Negocios
4.2.
4.3. Matriz BCG
4.4. Modelo de Porter

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 Planeación estratégica y el proceso de marketing

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4.1. Definición de la misión del negocio

La misión es el motivo,
motivo propósito,
propósito fin o razón de ser de la
existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo
que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organización, las preferencias
de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o
del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas

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 4.1. Definición de la misión del negocio

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4.1. Definición

Misión:

Responde
R d a la
l pregunta:t ¿Cuál
C ál es nuestro
t negocio
i y
a quiénes nos debemos?. Es el paso crucial en la
administración estratégica, porque juega el rol de
catalizador o impulsor para conducir a la
organización de la situación actual a la futura.

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 4.1. Definición

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4.1. Definición

Los elementos claves para elaborar la

misión son:

1. Naturaleza del Negocio.

2. Razón para existir.
3. Mercado al que se sirve.
4. Características generales del servicio.
5. Posición deseada en el mercado.
6. Principios y valores.

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 4.1. Ejemplo de Misión

Elementos Técnicos de la Hostería Villa de Cristo:

Naturaleza del Negocio: Prestación de Servicios Hoteleros

Razón para existir: Atender a los clientes con alta calidad
Mercado al que ser sirve: Personas Naturales Cristianas e Iglesias
Cristianas Evangélicas
Características generales del servicio: Servicios Confiables,
Personalizado, Accesible.
Posición deseada en el Mercado: Líder
Principios y valores: Excelencia y Lealtad

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4.1. Ejemplo de Misión

Misión de la Hostería Villa de Cristo:

Somos una institución que facilita descanso y

esparcimiento, mediante servicios personalizados que
satisfacen los requerimientos de nuestros clientes con un
compromiso ético y cristiano, de excelencia, un recurso
humano capacitado y motivado que contribuye al
desarrollo sostenible del país.

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 4.1. Ejemplo de Misión

Misión – Universidad Politécnica Salesiana

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4.2. Portafolio de negocios

Diseño de la cartera de negocios:

Guiada ppor la declaración de la misión y los objetivos

j de la
empresa, la dirección debe planear su cartera de
negocios: el conjunto de negocios y productos que
constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es la
que mejor compagina las fuerzas y debilidades de la
empresa y las oportunidades del entorno. La empresa debe
(1) analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles
consideramos
id d b
deben recibir
ibi más,á menos o ninguna
i
inversión, y (2) desarrollar estrategias de crecimiento para
añadir nuevos productos o negocios a la cartera.

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 4.2. Portafolio de negocios

Análisis de la cartera de negocios actual

La principal actividad de la planeación estratégica es el análisis de la
cartera de negocios, la cual la dirección identifica y evalúa los
negocios
i y productos
d t que constituyen
tit a la
l empresa querrá á invertir
i ti más
á
recursos en sus negocios más rentables y reducir gradualmente
desechar los más débiles. Un ejemplo excelente es General Electric.
Mediante un manejo de su cartera de negocios, General Electric se ha
convertido en una de las compañías más fuertes y rentables del
mundo. A lo largo de las dos últimas décadas, GE se ha desecho
muchos negocios que tenían un desempeño bajo, como el de los aires
acondicionados y los artículos para el hogar. Conservó únicamente los
negocios que podían ser número uno o número dos en su sector. Al
mismo tiempo ha adquirido negocios rentables en los sectores de
difusión, servicios financieros (banco de inversión Kidder, Peabody) y
varios más.

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4.2. Portafolio de negocios

Análisis de la cartera de negocios actual

El primer paso de la dirección consiste en identificar los negocios clave
que conforman a la empresa. Estos podrían denominarse unidades
estratégicas de negocios.
negocios Una unidad estratégica de negocios (UEN) es
una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte, y que se
puede planear con independencia de los demás negocios de la empresa.
Una UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos
dentro de una división o incluso un producto o marca individual.

El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios consiste en que la

dirección determina que tan atractiva son sus distintas UEN y decide qué
tanto apoyo merece cada una, En algunas empresas esto se hace
informalmente. La dirección examínale conjunto de negocios o productos
de la empresa y usa su criterio para decidir que tanto debe aportar y
recibir cada UNE. Otras empresas utilizan métodos formales de
planeación de cartera.
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 4.2. Portafolio de negocios

Análisis de la cartera de negocios actual

El propósito de planeación estratégica es encontrar formas de utilizar las
fortalezas de la empresa aprovechar las oportunidades atractivas que
ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera
estándar evalúan a las UEN según dos dimensiones importantes: que tan
atractivo es el mercado o sector de la UEN, y qué tan fuerte es la posición
de las UEN en ese mercado o sector. El método de planeación de cartera
más conocido fue desarrollado por el Boston Consulting Group, un
importante despacho de consultaría de negocios.

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4.2. Portafolio de negocios

Análisis de la cartera de negocios actual

El enfoque del Boston Consulting Grup. Al utilizar el enfoque del
Boston Consulting Group (BCG),
(BCG) la empresa clasifica todas sus UEN
según la matriz de crecimiento - participación que se muestra en la
figura (Diapositiva siguiente). En el eje vertical, la tasa de crecimiento del
mercado es una medida de que tan atractivo es el mercado. En el eje
horizontal, la participación relativa de mercado, sirve como medida de la
fuerza que tiene la empresa en ese mercado. Si dividimos la matriz de
crecimiento-participación como se indica, podemos distinguir cuatro tipos
de UEN:

Matriz BCG

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 4.3. La matriz BCG

El enfoque del Boston Consulting Grup.

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4.3. La matriz BCG

El enfoque del Boston Consulting Grup.

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 4.3. La matriz BCG

El enfoque del Boston Consulting Grup.

Las estrellas. Son negocios o productos con alto crecimiento y alta

participación Es común que las estrellas necesiten fuertes inversiones
participación.
para financiar su rápido crecimiento. Tarde o temprano su crecimiento se
frenará, y se convertirán en vacas de dinero en efectivo,

Vacas de dinero en efectivo. Las vacas de dinero en efectivo son

negocios o productos de bajo crecimiento y alta participación de mercado.
Estas UEN establecidas, que han tenido gran éxito, necesitan una menor
inversión para retener su participación de mercado, tanto, producen un
gran flujo de efectivo que la empresa usa para pagar sus cuentas; a otras
UEN que necesitan inversión.

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4.3. La matriz BCG

El enfoque del Boston Consulting Grup.

Signos de interrogación. Los signos de interrogación son unidades de

negocios baja participación en mercados de alto crecimiento.
crecimiento Requieren
mucho dinero para mantener su participación, no digamos para
incrementarla. La dirección tiene que meditar concienzudamente para
determinar cuáles signos de interrogación tratará de convertir en es cuáles
deberá descontinuar.

Perros. Los perros son negocios y productos de bajo crecimiento y baja

participación. Estas UEN podrían generar suficiente dinero para
mantenerse a sí mismas, pero no prometen ser fuentes importantes de
dinero en efectivo.

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 4.4. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER

5 Fuerzas
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4.4. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER

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 4.4. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER

La organización debe buscar una posición en la industria

desde la cual pueda influenciar las fuerzas a su favor o
defenderse de ellas si son adversas. Debe tenerse en cuenta
que los
l competidores
tid ( t l
(actuales, sustitutos,
tit t o ingresantes),
i t ) asíí
como los proveedores y clientes/consumi-dores desarrollan
acciones que los favorezcan, y alcanzan de esa manera
retornos encima del promedio.

El ciclo de vida de la industria es el punto de partida del

análisis Es una industria naciente,
análisis. naciente desarrollándose,
desarrollándose madura,
madura o
declinante. Igualmente, conocer ciertas características que la
de definan, como fragmentada, concentrada, agresiva, etc. No
es lo mismo desarrollar estrategias en una industria declinante
fragmentada o en una desarrollándose concentrada.
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4.4. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER

En la Figura anterior (Porter, 1985) se detallan los aspectos

relevantes a tomar en consideración para el análisis de cada
una de las fuerzas competitivas.
p Es importante
p analizar la
intensidad de cada fuerza y, finalmente, la atractividad de la
industria como resultado de la interacción de dichas fuerzas:
amenazas y poderes de negociación.

Un aspecto crítico es saber reconocer cuáles son los

proveedores y compradores, y sus respectivos poderes de
negociación.
ó Reconocer a los competidores muchas veces no
es tarea fácil, inclusive, reconocer a los actuales competidores,
identificar a los sustitutos, y reconocer a los potenciales
entrantes.
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 4.4. Modelo de las 5 fuerzas de PORTER

Si bien todas las fuerzas son importantes, la de la rivalidad de

la competencia es la que se debe evaluar más
cuidadosamente, ya que ellos son los jugadores que compiten
con la
l em-presa en la l misma
i "
"cancha
h ded juego"
j " y buscan
b
alcanzar una mayor participación del mercado captando a los
mismos consumidores, quienes optarán por la mejor
alternativa de productos bienes o servicios, en calidad y precio.
Mientras más intensa sea la rivalidad entre las empresas en
una industria, la rentabilidad promedio se verá reducida;
igualmente mientras la cantidad de empresas sea mayor en
igualmente,
un mercado, las oportunidades de coordinación se reducirán; y
también, mientras las principales empresas de una industria
sean similares en tamaño, la rivalidad será más intensa.

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