PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

PLANIFICACIÓN ........................................................................................................................ 2
1.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN? ............................................................................................. 2
1.2. PROSPECTIVA ........................................................................................................................... 3
1.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA? .......................................................................................... 3
1.2.2. PROSPECTIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES ............................................................... 3
1.2.3. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA? ............................................................................... 5
1.2.4. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA................................................................................. 6
1.2.5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA ............................................................... 6
1.2.6. TIPOS DE PROSPECTIVA ................................................................................................ 8
1.2.7. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO .................................................................................. 8
1.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.............................................................................................. 9
1.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?................................... 9
1.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. .............. 11
1.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ............................................................ 12
1.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA ...................................... 12
1.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA. .................... 13
1.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA .................................................... 14
1.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO ................................................................. 14
1.4.2. EL MÉTODO MACTOR .................................................................................................... 16
1.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL .................................................................. 20
1.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER .......................................................................... 22
1.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO ...................................................................................... 25
1.4.6. EL MÉTODO DELPHI....................................................................................................... 31
1.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI ........................................................................... 35
1.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU ............................................................................................ 38
1.6. LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL ...................................................... 39
1.6.1. Organización de la Prospectiva Estratégica Regional ...................................................... 41
1.6.2. Objetivos, Cobertura, Participación y Horizonte ............................................................... 43
 CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
“No debemos esperar que el mañana ocurra, porque
entonces actuaremos siempre tarde ante problemas ya
creados u oportunidades que no podemos aprovechar”.
Carlos Matus

INTRODUCCION
Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la
humanidad; sin embargo, conocer el futuro a ciencia cierta es muy difícil pues, lo más
probable es que jamás se llegue a tener ese conocimiento.
Es por lo cual la planeación prospectiva se enfoca desde el futuro hacia el presente, en
contraposición con los enfoques más tradicionales en los que se adoptan perspectivas
ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como contantes a un futuro que
no es sino un reflejo forzado.
PLANIFICACIÓN
Según: CORTÉS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un plan.
Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas dudas
acerca del trabajo a realizar:
 Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
 Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
 Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito
 Establece prioridades
 Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.

1.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN?

Según: IZQUIERDO H., (2015), la planificación es el proceso continuo de tomar
decisiones en forma sistemática y con el mayor conocimiento de sus
consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos necesarios para
llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en
comparación con lo esperado, mediante retroalimentación organizada y
sistemática.
Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo,
y como deberá hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
 Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
el estado final deseado.
La planificación permite la coordinación de las actividades, asegura que se piense
en términos de cómo sus acciones actuales impactarán el futuro; formaliza las
actividades de toma de decisiones y control a través de la organización.
En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visión, los procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos, incluyendo el
tiempo y lugar.
Según Martínez, L., (2009:14) planificar es el cálculo que precede y preside la
acción. La planificación es el cálculo sistemático que relaciona el presente con el
futuro y el conocimiento con la acción…es lo contrario a la improvisación.
Guzmán ,V cita a Miklos ,T la planificación es “proceso de reflexión sobre el qué
hacer para pasar de un presente conocido a un futuro deseado,” el cual se
caracteriza “por el deseo de orientar el curso de acción que ha de adoptarse con el
fin de alcanzar la situación deseada.”
El proceso de planificación permite establecer un sentido de dirección, de rumbo y
un ambiente propicio para una gestión empresarial, institucional o social, informada
e innovador.
1.2. PROSPECTIVA
1.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?
Según Orduña, Jesús(2003) la prospectiva tiene un sentido definido: es la
“ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el”.
La prospectiva tiene un sentido definido: es la “ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en el”.
Prospectiva quiere decir:
 Imaginar el futuro de una situación concreta a un plazo lejano
 Buscar los medios
 Orientar los recursos
 Definir los procedimientos
 Establecer los pasos intermedios, para conseguir el futuro que desea
1.2.2. PROSPECTIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES
Según Guzmán V, la prospectiva no es una ciencia ni una disciplina, pero que
desde su punto de vista metodológico, puede ayudarnos a construir conclusiones
siempre provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis
probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y títulos de
precisión (fiabilidad y validez) puede ayudarnos a determinar un futuro empírico,
representado como lo más cercano a la realidad futura
Según Miklos T. y Tello M. (2007: 21); la prospectiva se preocupa más por brindar
alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que
sucederá irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no se
valoran por la precisión o cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino
por la participación, creatividad y visión integradora que encierran.
Según la OCDE, consiste en “un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el
fin de identificar aquellas tecnologías emergentes que generarán los mayores
beneficios económicos y sociales".

Según Medina Ortegón: 2006, la prospectiva es una disciplina emergente de las

ciencias sociales, apoyada en una comunidad proveniente del sector público,
privado, académico y social, que comparte una serie de metodologías, prácticas,
valores, derechos y responsabilidades para la reducción de la incertidumbre en la
toma de decisiones estratégicas.

Según Ramírez. (2004), la afirmación fundamental de la prospectiva es que “hay

varios futuros posibles”. Comprender su significado y alcance resulta
indispensable para visualizar el eje central de esta disciplina que construye
escenarios futuros de largo plazo de la sociedad, las regiones y las
organizaciones.
Según Bardales R., las ideas claves de la prospectiva son:
 Adoptar una visión global y sistemática.
 Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques.
 Movilizar los actores que posibiliten el cambio

FIGURA Nª 2.1
LA PROSPECTIVA

Anticipación

Prospectiva

Construcción de
futuro

Fuente: Elaboración propia.

Gavigan (2004), señala que la prospectiva es la intersección de tres campos:
estudios de futuro, planificación estratégica y análisis de políticas, como lo
muestra la figura 2.2, es decir va desde: lo predictivo, pasivo extrapolatorio hacia:
lo exploratorio, activo y constructivo.

FIGURA N°2.2 LA PROSPECTIVA: RESULTADO DE LA INTERSECCIÓN

DE LOS CAMPOS DE LA PLANIFICACIÓN

Fuente: GAVIGAN, 2000

1.2.3. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?

La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la
reflexión colectiva sobre el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de
ese futuro. Donde la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata
de ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de
investigación que se utiliza para el desarrollo de un país, región, provincia, etc. a
través de estrategias y proyectos de desarrollo y ejecución de tareas en el
presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación
prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
 proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos. Ver
figura N°2.3

FIGURA Nº 2.3
PROSPECTIVA - ¿POR QUÉ HACERLA?

¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?

Aceleración del Cambio.

Disminución de la Incertidumbre.

El futuro no está escrito en ninguna parte, la podemos

hacer.

Que el futuro sea la razón del presente.

PROSPECTIVA
La prospectiva no predice el futuro, sino, ayuda a
construir.

Proceso sistemático, participativo, de construcción de

una visión a largo plazo.

Fuente: Elaboración Propia

1.2.4. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA

Su propósito no es conocer el futuro, sino ayudarnos a tomar decisiones
acertadas hoy y en cada momento, a través de sus métodos que nos obligan a
prever o anticipar oportunidades y amenazas y considerar cómo controlarlas.
El futuro no puede conocerse, pero pueden explorarse las posibilidades futuras y
sus consecuencias, y basándose en tales consideraciones, pueden tomarse las
decisiones que influyan en el resultado de eventos y tendencias.

1.2.5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA

Según Miklos T y Tello M. Elena (70: 2007), estos elementos van más allá del
simple instrumental técnico y en realidad conforman la estructura misma de la
prospectiva como una actitud y forma de pensar y actuar ante y a partir del
mañana.
1.2.5.1. Visión Holística
Según Miklos T. y Tello M. (70: 2007); AI reflexionar e imaginar el futuro que se
desea, contrastarlo con el presente y perfilar estrategias para alcanzarlo,
necesariamente se debe enfocar la atención tanto hacia un conjunto muy definido
y a las partes que lo integran, como a la interacción entre estas. Es decir, se
 requiere "mirar sistémicamente" cada elemento con sus propiedades y el rol que
desempeñan en el marco del todo.
1.2.5.2. Creatividad
Según Rodríguez M. (20: 1985), la creatividad tiene dos características esenciales,
claramente relacionadas con la prospectiva: la producci6n de algo nuevo y el que
este algo sea valioso.
La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas nuevas y
valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas, implica varios de los
elementos que se presentan en el cuadro 2.1. En este se ilustran también algunas
de sus relaciones con aspectos relevantes de la prospectiva.
CUADRO N° 2.1
CREATIVIDAD Y PROSPECTIVA

ELEMENTOS DE LA CREATIVIDAD PROSPECTIVA

Poder de la fantasía que trasciende a la
Estrategias y construcción del futuro.
realidad.
Capacidad de descubrir relaciones entre las Visión holística, imágenes futuras, modelo de la
cosas. realidad.
Sensibilidad en la percepción Confrontación futuro – presente factibilidad.
Cierto grado de inquietud y anticonformismo. Actitud hacia el futuro.
Facilidad para imaginar hipótesis. Futuros deseables y posibles
Audacia para emprender nuevos caminos. Finalidad constructora de la prospectiva.
Fuente: Rodríguez, Mauro, "Psicología de la creatividad", Manual de Seminarios Vivenciales,
PAX.
1.2.5.3. Participación y cohesión
Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al
menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participación se
promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar
conflictos y corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas.
1.2.5.4. Convergencia – Divergencia
Se trata de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el
esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El desafío del futuro
brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan
sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un
determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel
estratégico de los ideales (convergencia).
La convergencia - divergencia constituye un proceso) en prospectiva.
1.2.5.5. Finalidad constructora
Como se ha venido señalando, la prospectiva no radica exclusivamente en
imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho más allá; rebasa los estudios
de naturaleza proyectiva para constituirse en vía constructora del futuro. Los
primeros son estáticos, parten del presente para contestar a la pregunta ¿qué
sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra vinculada
a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del cambio a enfrentar
constantemente.
1.2.6. TIPOS DE PROSPECTIVA
Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parámetros científicos.
Su premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que
provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la
posibilidad de conocer el futuro.
Prospectiva Crítica: Crea problemas relacionados a el porqué las cosas son
como son y no de otra forma y por qué tomamos el estado actual de la cosas
como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica es su capacidad
de ofrecer
1.2.7. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y
entre otros, pudiéndose resumir en las siguientes.
1.2.7.1. La actitud de la inactiva: No hacer nada.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes:
primero no se conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo
no se tiene interés en realizar algo, el futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita
plantearse problemas y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirán
más tarde en la política “de la mala suerte” o “la culpa la tiene las demás”.
1.2.7.2. La actitud reactiva: Política de apaga fuegos.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir
reaccionando ante estas situaciones e manera inmediata con el objeto de
cambiar o transformar tales situaciones. Esto ocurre cuando no se tiene
información y las resoluciones, no sirven más que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego
cuando este se desencadena normalmente esta actitud se refleja “adopción” y
no en la “adaptación”
1.2.7.3. La actitud pre-activa: Anticiparse a los cambios.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el
objeto de tomar acciones en el presente que permitan adaptarse ante este
futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro
y anticiparse a ellos, es la actitud de la prudencia.
1.2.7.4. La actitud pro-activa: Provocar el cambio.
Implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los futuros, con objeto
de tomar en cuenta la acción individual y colectiva que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a
que las cosas ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y comenzar
a elaborarla, desde el presente, para ello se requiere contar con la capacidad
y voluntad para influir sobre el futuro
FIGURA N°2.4
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Inactiva Consiste en no hacer nada.

Reactiva Consiste en reaccionar inmediatamente.

Pre-activa Consiste en prever el futuro.

Proactiva Consiste en analizar las posibles opciones.

Fuente: Elaboracion Propia

1.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

1.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?
Según GUZMÁN V. (61: 2013), el concepto de planificación prospectiva fue
creado por autores franceses con la finalidad de motivar y alentar el desarrollo de
su país y, sobre todo, con la intención de encontrar una herramienta estratégica
que les permitiese avanzar más rápido y dirigir de una manera más informada la
reconstrucción de la posguerra.
La planificación prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo
y poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones,
ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras,
 además permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la
capacidad de elección.
La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos
a emprender, desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la
incertidumbre y tomando decisiones acertadas, para no cometer errores en el
futuro, anticipándonos a los eventos que se presentaran.
Según ASTIGARRAGA E. (12: 2010), es un proceso sistemático, participativo, de
construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilización de acciones conjuntas.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de
decisiones, desde este punto de vista la prospectiva se constituye en una
herramienta fundamental en la planificación.
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del
futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de
planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyas
características son: la paciencia, la prudencia y la inteligencia.
FIGURA Nº 2.5
PROCESOS DE INVESTIGACIÓN

1. PACIENCIA

CONCIENCIA

3. INTELIGENCIA 2. PRUDENCIA

Fuente: Elaboración propia

1.3.1.1. La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico
investigador.
1.3.1.2. La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables
no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico
que está seguro de que no lo sabe todo.
1.3.1.3. La inteligencia.
 Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las
variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación
prospectiva se sitúan en el nivel metodológico. Entre los métodos más usados
se destacan el de Escenarios y el Delphi.
FIGURA N° 2.6
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA

PRESENTE FUTURO

20 años

Fuente: Elaboración Propia

1.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.

Se precisan los propósitos fundamentales de la planificación prospectiva y su
importancia:
 Generar visiones alternativas de futuros deseados.
 Proporcionar impulsos para la acción (motivación).
 Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.
 Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual
permite encontrar hacia dónde ir y con varias posibilidades.
 Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro
posible.
 Planificación táctica y operativa: responde a: ¿cómo?; ¿cuándo?; ¿con
qué? y ¿con quién?
 Evaluación estratégica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la
evaluación estratégica de por dónde conviene ir. Existen momentos para
decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los
posibles. También se hallan distintas variantes de caminos de acción,
estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro
posible.
1.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
La Planificación Prospectiva contiene cuatro fases:
1.3.3.1. Normativa.
Diseño del futuro deseable y el perfil del futuro lógico (¿cuál es el futuro que
deseamos? ¿Cómo puede ser nuestro futuro?).
1.3.3.2. Definicional.
Consiste en la percepción de la realidad. (¿Cómo es el presente? ¿Cuáles son
sus propiedades relevantes de interacción?)
1.3.3.3. Confrontación.
Representa la estimación del trayecto entre el futuro y el presente. (¿Qué
distancia existe entre el futurible y la realidad?)
1.3.3.4. De determinación estratégica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualización y el desarrollo
prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de acción
practicable que lo vuelve probable. ¿Cómo ir construyendo el futuro? ¿Cuáles
son las vías para acercarse progresivamente al futuro?
1.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
La Planificación Prospectiva se caracteriza por poseer:
1.3.4.1. Visión sistémica.
Sirve para lograr comprensión más completa del conjunto de elementos que
caracterizan al sistema constituido por el fenómeno estudiado y por su entorno,
las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las
estrategias de los actores y los parámetros cuantitativos y cualitativos que
intervienen en mayor o menor grado.
1.3.4.2. Participación.
Es un proceso de reflexión colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos
los involucrados para que los miembros de una organización puedan
desarrollarse, comprenderla mejor y ser más eficientes. Promueve el consenso
y el compromiso entre actores sociales, así como favorece la creatividad.
1.3.4.3. Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificación de los planes para
adecuarlos a los cambios dinámicos del entorno. Todos tienen que aprender a
aprender por medio del rediseño de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere
 a la capacidad de la organización para cambiar el plan estratégico ante el
surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstáculos
cuando el cambio es necesario.
1.3.4.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y
renovaciones producidas por la continua gestión y adquisición de
conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las
conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el
proceso por medio del cual una organización obtiene y utiliza nuevos
conocimientos, herramientas, comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se
encuentran nuevas formas más eficaces de actuación. De generación de
conocimiento a través del aprovechamiento del aprendizaje individual y la
potenciación de los saberes en la organización.
1.3.4.5. Creatividad e innovación.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un
conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovación, como la producción,
asimilación y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir
algo diferente.

CUADRO Nº 2.3
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN, DISEÑADO SOBRE LA BASE DE
PREGUNTAS BÁSICAS A RESPONDER
Planeación Planeación Planeación
Investigación del futuro
normativa estratégica operativa
¿Qué queremos u ¿Qué deberíamos ¿Qué podemos ¿Qué
deseamos hacer? hacer? hacer? haremos?
Perspectiva a largo plazo ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
Diseño y evaluación de
¿Para qué?
alternativas futuras.
Fuente: Miklos T. y Tello M.

1.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.

Una correcta Planificación Prospectiva y su correspondiente Planificación
Estratégica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso,
 inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, trans - disciplinariedad, multi -
referencialidad, buena voluntad y realismo crítico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio “utilidad-factibilidad”; el mejor
de los futuros posibles tiene eso, “utilidad” y puesto que es posible es factible.

1.3.5.1. Utilidad
La utilidad está representada por los seis elementos siguientes:
 Visualización de futuros posibles;
 Diagnóstico del presente desde el futuro;
 Diseño de un futuro para el futuro;
 Construcción del mejor futuro posible;
 Evaluación prospectiva (holística teleológica) de largo plazo;
 Acción permanentemente retroalimentada.

El ciclo de planeación, tal como los teóricos lo indican, se repite, pero jamás
con las mismas variables, jamás con mismos valores, sino como proceso. Este
proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y cuando
se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se
irá cambiando en función de lo que se requiere.
1.3.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y métodos adecuados. Sus
beneficios dependerán de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentación y del seguimiento.
1.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
Entre los métodos más usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el
Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier;
Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo
el medio.
1.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO
Según: Antonio Alanís Huerta, este método permite explorar la estructura y
funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de
nuevos procedimientos y productos.
El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es
quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la
integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una
organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de
este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder
la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición
intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:
 Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)
 Su estructura organizativa
 Su razón funcional
 La organización del proceso productivo (el trabajo)
 Las áreas sustantivas
 La calidad de sus productos
 El sistema de regulación
 La prospectiva del sistema
Ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su
análisis morfológico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual
puede representarse en el octágono siguiente.

FIGURA N°2.7
MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO (SUBSISTEMAS)

Fuente : Elaboracion Propia

Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular
para que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.
1.4.1.1. Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya
que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de
la combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos planteos
para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas.
1.4.1.2. Limitaciones
Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la
combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el
caos en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo
que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los
componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6
como máximo a efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que, en
nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del conjunto y
separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte.
1.4.2. EL MÉTODO MACTOR
El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989,
se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las
relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera, este
método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente donde
los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores
y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza
y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista
resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema
estudiado.
Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables
claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de
identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u
otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar
los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos
por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores
como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre
actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada
actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores
frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las
posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
1.4.2.1. Análisis de las estrategias de los actores
Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones
de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y de conflictos.

1.4.2.2. Objetivos
La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que
persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema
estudiado.
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado
disponen de múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de
cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema
y que surgieron del análisis estructural.

1.4.2.3. Fases del método Mactor

Según Godet (1990); Las diferentes fases del método MACTOR son las
siguientes:
Fase 1: Identificar estrategias de los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del análisis estructural: listado de actores.

CUADRO N° 2.4
TABLERO ESTRATÉGICA DE ACTORES

Tablero estrategia de actores

Actor 1 Actor 2 Actor 3
 Objetivos: Medios de acción Medios de acción
Actor 1 Problemas: de Actor 2 sobre de Actor 3 sobre
Medios Actor 1 Actor 1
Medios de acción Objetivos: Medios de acción
Actor 2 de Actor 2 sobre Problemas: de Actor 3 sobre
Actor 1 Medios Actor 2
Medios de acción Medios de acción Objetivos:
Actor 3 de Actor 3 sobre de Actor 2 sobre Problemas:
Actor 1 Actor 3 Medios
Fuente: Elaboración propia

Fase 2: Identificar los retos y objetivos estratégicos de los actores respecto a las
variables clave: listado de objetivos.

CUADRO N° 2.5
LISTADO DE OBJETIVOS

Retos estratégicos Objetivos asociados

Objetivo 1.1
Reto estratégico 1
Objetivo 1.2
Objetivo 2.1
Reto estratégico 2 Objetivo 2.2
Objetivo 2.3
Reto estratégico 3 Objetivo 3.1
Fuente: Elaboración propia

Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO).
 CUADRO N° 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)

MATRIZ 1MAO
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
∑
1 2 3 4 5
Actor 1 0 - 0 - +
Actor 2 + + 0 + 0
Actor 3 0 0 + 0 +
Actor 4 - + - - +
Actor 5 0 + 0 - +
Actor 6 + - + - +
Actor 7 0 - + - +
N° Acuerdos 2 3 2 1 4
N° Desacuerdos 1 3 2 5 0
Fuente: Elaboración propia

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos. Describir

la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o
favorable). Representación matricial Actores x Objetivos.
+: El actor es favorable al objetivo
-: El actor es desfavorable al objetivo
0: el actor, es indiferente (neutro)
1.4.2.4. Las ventajas y las limitaciones
Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cuáles son las áreas
donde se sitúa la fuerza de los actores en los conflictos, además de que se
puede sintetizar información sobre el perfil de personalidad de los líderes; con
lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos futuros.
Las limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para
develar, de manera directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario
realizar un análisis indirecto de sus expresiones y comportamientos (lo cual
exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del contenido y de la
expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las
técnicas y procedimientos del método es otra limitación que genera el peligro
de perder de vista el objetivo original de su aplicación. Sin embargo, vale la
pena intentarlo.
1.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL
El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la
estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para
ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de
planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión de variables para
impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que
pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye
la apertura a la participación de actores externos.
1.4.3.1. ¿En qué consiste el método? – (cambiarlo por “ETAPAS DEL ANALISIS
ESTRUCTURAL)
La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que
caracterizan al sistema estudiado: variables internas y externas. La
información sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple
vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas -
preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las
variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de
doble entrada como se aprecia enseguida: El método consiste en vincular las
variables en una tabla de doble entrada, la matriz de análisis estructural (ver
Figura 2.8), preparada especialmente para el caso. Las filas y columnas en
esta matriz corresponden a las variables que surjan de la primera etapa. A los
fines didácticos, pueden ser clasificadas, por ejemplo, en tres subgrupos,
correspondiendo respectivamente a: el entorno global; el contexto específico;
el sistema interno.

FIGURA N°2.8
MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

VARIABLES VARIABLES
INTERNAS EXTERNAS

A B V. INTERNAS

C D
V. EXTERNAS
 Fuente : Elaboracion Propia

En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede

apreciar cómo las variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas
variables a las externas y viceversa. Es este primer ejercicio de cruce de
variables nos es útil el método de análisis morfológico, principalmente en lo
que concierne a su representación gráfica.
Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las
variables por su grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado,
veremos cuáles son las variables motrices y, por otra, cuáles son las variables
de enlace o dependientes.
Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace,
pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los
procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el
establecimiento de convenios de cooperación interinstitucional.

1.4.3.2. Análisis estructural ideas para realizarlo

 Adoptar una visión global y sistemática
 Tener en cuenta los factores cualitativos
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
 Cuestionar estereotipos recibidos
 Explorar futuros múltiples e inciertos

1.4.3.3. Ventajas y limitaciones

Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la
reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia
estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema
funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que
ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son
descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en
los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo.
Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las
matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el
cruce de información con la resultante de otros métodos.
Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden
determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de
datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza
 de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se
sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas
para su estudio adecuado.

1.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER

“El Ábaco de Regnier, es un método original de consulta a expertos, concebido
por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus
respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de una escala de colores. Como
todos los métodos de expertos, está destinado a reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar
conciencia de la mayor o menor variedad de opiniones”.
El Ábaco de Regnier es un método útil para obtener información en torno a
conceptos, planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el
margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos usados en la
planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e incluso en un equipo, este
método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.

1.4.4.1. Descripción del método

La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde,
naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de
este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el
negro la abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada.

1.4.4.2. Características del método de ábaco de Regnier.

Figura 2.9
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE ÁBACO DE REGNIER

Requiere de cierto análisis, se traban con unidades y se pone en

C práctica la suma.
A
R
Tiene un carácter interdisciplinario que permite estudiar en forma
A
C integrada las variables intervinientes en el fenómeno .por analizar.
Por esta razón, se auxilia de técnicas tanto formales como
T
E informales.
R
I
 Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones
exploratorias, anticipatorias y normativas, toda vez que sus
productos son escenarios futuros que deben orientar las actuaciones
del presente.

Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez

de ser un espectador pasivo de ellos y se suman los números que
corresponden a la misma fila.

Fuente : República bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice – rectorado

académico decanato de investigación y postgrado.

1.4.4.3. Fases del método ábaco:

Fase 1: recoger la opinión de los expertos
En un inicio es conveniente “definir lo más preciso posible la problemática a
estudiar. Esta problemática será abordada con cuidado y descomponiendo en
elementos (o ítems). Estos ítems serán las afirmaciones, extendiéndose el
campo de discusión, sobre la evolución del pasado y/o sobre la visión de
futuro”. En esta fase cada experto participa en cada afirmación utilizando la
escala coloreada puesta a su disposición.
Fase 2: Tratamiento de los datos
Esta fase es la del tratamiento de “las respuestas coloreadas en forma de
matriz, donde se representa: en filas los ítems que definen el problema y en
columnas los expertos que participan en el estudio”. Esta información hace
visible simultáneamente la posición de cada uno de los expertos sobre el
problema.
Fase 3: Discusión de los resultados
En esta fase ya se puede “comenzar el debate y/o la explicación del voto: el
procedimiento es abierto y cada uno puede, en todo momento, cambiar el color
y justificar su cambio de opinión”.
1.4.4.4. Ventajas y desventajas del método ábaco de Regnier
El método es eficaz, simple y rápido. Permite a los que divergen expresarse (y
valorar sus opiniones). Se trata de un excelente útil de comunicación: no es el
consenso lo que se busca, sino más bien el intercambio y el debate entre los
individuos.El ábaco de Régnier, modifica, sin embargo, el funcionamiento
habitual de un grupo, de ahí la dificultad de convencer a los que deben decidir
 para su utilización: el jefe puede encontrarse aislado, ya que el método obliga
a todos los miembros del grupo a dar su opinión, a "anunciar su color". El
método va al encuentro de los métodos habituales de reflexión practicados en
las empresas.
FIGURA Nº 2.10
PROSPECTIVA – ESTRATEGIA

PROSPECTIVA ESTRATEGIA

Tiempo de un proceso de decisión

ANTICIPACION – PROSPECTIVA PREPARACION DE LAS ACCIONES

(Cambios posibles y deseables) (Elaboración y evaluación opciones

estratégicas)

¿Qué puedo hacer?

¿Qué puede ocurrir?

¿Qué voy a hacer?

¿Cómo voy a hacerlo?

Relación entre prospectiva, estrategia y garantía de que el

futuro de largo plazo se convierte en espacios esperados.

Fuente: Elaboración propia

CUADRO Nº 2.7
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA
1. Estado del presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación
expertos
 3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura ¿Qué voy a hacer? Definición objetivos, metas
Estratégica y acciones estratégicas.
Fuente: plan prospectivo estratégico.

1.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO

Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una
tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el
escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige
el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de
escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se
plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se
construyen a partir de diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o
indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto
anticipatorios como de exploración, deben contener tres características criteriales:
pertinencia, coherencia y verosimilitud.
Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades
básicas:
 Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.
 Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta
ahora.
1.4.5.1. ¿Que entendemos por el método de escenario?
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de
una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso.
Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo
tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos.
El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en
Prospectiva, pese a ello todavía son insuficientes los estudios acerca del
mismo, por lo tanto este trabajo pretende aportar a la formación metodológica
de las prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una serie de ejercicios
para la construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.
El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan,
a través de una obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás
elementos que configuran y dan vida a una obra de teatro.
1.4.5.2. Objetivos
 Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves),
vinculando, a través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible,
las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores
fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus
proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando
en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a
partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de actores.

1.4.5.3. Características
 Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que han
influido en él.
 Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
 Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas).
 Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de evolución
que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
 Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos
tendrán en el futuro.
 Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
 Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales,
económicas, políticas, sociales, culturales, etc.
1.4.5.4. Fases del método de escenario
Fase 1: Construir la base
Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de
representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de
planificación o la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema de
elementos dinámicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a su
entorno exterior. A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio
prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro
puntos fundamentales:

a) Elección del horizonte temporal y espacial.

El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificación.
El horizonte temporal para la construcción de una base no debe ser un periodo
 de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y
largo plazo, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos
públicos electos, a la estrategia.
b) Determinación de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las
variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables,
cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener
una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno social,
económico, político, social, tecnológico, etc.

c) Determinación de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos
de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como su tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue
a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la
variable en cuestión.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser
considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja,
es indiferente a la hora de su inclusión, es decir, tan importante será para
el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace, pues
en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser de
ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con sus
probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de
relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes
con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una relación más
estrecha. Además de las inconsistencias, en esta fase también se eliminan
algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa probabilidad de
importancia así lo aconsejan.
Fase 2: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se
limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir
el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales. Algunas
partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de
modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así
calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y
permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia. Es
decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las
variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso
de elaboración de escenarios consta de cuatro partes:

a) Relación de variables.
Hay que relacionar cada variable con las demás.
Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables, se
puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos
cruzados, pero las relaciones entre variables se realizará de una manera
lógica, utilizando métodos cualitativos.
b) Construcción de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen
de éstas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener el “escenario
más probable” (escenario nº2, E2), se debe resumir las dos o tres ideas más
importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario
posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se construyen a partir
del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes
hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las
relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones
hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organización o la empresa.
En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en el
espacio de planificación o la empresa en caso de producirse el escenario más
probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el
escenario E1 o E3.

d) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qué medidas deben
tomarse en la organización o empresa analizada, igual para los escenarios E2
y E3.
Puntos clave en la construcción de escenarios
a) Definir el foco
 Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cuál será el escenario más probable sino de identificar el orden de
las consecuencias más probables. Los escenarios más útiles son aquellos que
logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en
asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
b) Utilidad
La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que
sean utilizados para imponer políticas.

c) Sistematizar opinión de expertos

Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y
el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar esas
opiniones.
Metodología de análisis de escenario
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente
forma:
 A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de
Prueba y error.
 Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas
comparativas.
 Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos.
 F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los
Riesgos y Oportunidades.
1.4.5.6. Tipos de escenario
Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen
a una situación futura.
FIGURA Nª 2.11
TIPOS DE ESCENARIOS

TIPOS

Exploratorios De anticipación o
normativos
 Parten de tendencias
pasadas y presentes y
conducen a futuros
verosímiles.
Construidos a partir de
imágenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables
o rechazables. Se conciben de
un modo retrospectivo.

Fuente: Elaboración propia

Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se

tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o
contrastados.
1.4.5.7. Clasificación
 Por el tipo de futuro.
 Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
 Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del
futuro altamente probables de suceder.
 Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
1.4.5.8. Ventajas y desventajas
a) Ventajas
 Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante
cualquier posible futuro.
 Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos,
combinando y entrelazando cambios sobre las variables que han
estructurado su construcción.
 Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los
problemas.
 Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes eventos o
procesos.
 Facilitan la eliminación de eventos poco probables.
b) Desventajas
 No se puede plantear un solo futuro.
 Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés.
 No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente.
  Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras especulaciones
personales o de grupo.
FIGURA Nº 2.12
METODOLOGIA DEL METODO DE ESCENARIO

Diagnóstico de partida Identificación de temas críticos

Determinación de factores claves

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ESCENARIOS POSIBLES

DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS

ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION

IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO

Fuente: Prospectiva 2012

1.4.6. EL MÉTODO DELPHI

1.4.6.1. Concepto del método Delphi
El método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones
en torno a un problema o tema de interés común. Este método es apropiado
cuando se pretende consensar un conjunto de ideas y reflexiones para la
planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información
esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro.
Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un
grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite
evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos:
persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente
manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:
 Métodos de expertos (método Delphi)
 Métodos extrapolativos
 Métodos de correlación
 El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para
la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
1.4.6.2. Objetivos del método Delphi
Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial
norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para
reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.
Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es
efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la
interacción sucesiva de un cuestionario apoyado por los resultados promedio
de la ronda anterior a fin de generar convergencia de opiniones.
Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método
Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. Ver figura N° 2.12.

FIGURA Nº 2.13
ESTE MÉTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES

Este método se emplea bajo las siguientes

condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar

El impacto de los factores externos tiene más influencia en la

evolución que el de los internos.
Fuente: Elaboración propia.

2.4.6.3. Características del método

Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
a) Iteración y realimentación controlada.
La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite
disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo
los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.
b) Respuesta del grupo en forma estadística.
La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría
sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha
obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas
bases.
1.4.6.3. Fases del método
Previo a la aplicación del método:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
 Explicar a los expertos en qué consiste el método.
1ª fase: Definición de objetivos
En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo
general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2ª fase: Selección de expertos
Esta fase presenta dos dimensiones:
 Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la
información y disponibilidad.
 Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la
configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene
informarles de:
 Objetivos del estudio
 Criterios de selección
 Calendario y tiempo máximo de duración
 Resultados esperados y usos potenciales
 Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3ª fase: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte
de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas
(año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento).
4º fase: Explotación de resultados.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la
opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos
son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una
nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una
evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
FIGURA Nº 2.14
PROCESO OPERATIVO DEL MÉTODO DELPHI

NIVEL DE PARTICIPACION

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TECNICO PANEL DE EXPERTOS

 Definición de los Elaboración del Respuesta del
sucesos. primer cuestionario 1ra primer
circulación cuestionario
Selección del panel de Envío del primer
expertos. cuestionario.

Comparación de
respuestas.
Análisis estadístico al segundo
2da circulación
cuestionario Respuestas al segundo
cuestionario.

Análisis estadístico final de respuestas

Conclusiones Presentación de resultados

Fuente: Fundación de Estudios Prospectivos, U. de Chile.

1.4.6.4. Ventajas y desventajas del método

Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron
consensos sólidos sobre el tema de interés, aunque es importante señalar que
no siempre la convergencia significa coherencia.
Este método puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver
problemas en las organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como
el de la política, la economía, la cultura y la educación, ya que en cada uno de
estos se lleva a cabo un proceso administrativo.
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se
sustenta en el envío por correo para eliminar las inducciones del entrevistador.
Por otro lado, este método descansa, en gran medida, en la intuición de los
expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos,
dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores.

1.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI

En la planificación prospectiva podemos apreciar diferentes métodos, a
continuación hacemos un ensayo y utilizamos los métodos Escenario- Delphi
para el caso de una región. En el caso de un plan prospectivo territorial
debemos partir de la definición del territorio (región Puno), constitución del
equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales) luego
hacer un trabajo de sensibilización con la población, a partir de estas acciones
 podremos hacer el levantamiento del diagnóstico situacional para luego
conjuntamente con el análisis de las variables para el desarrollo con visión
sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el planteamiento de los
posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el análisis
multidisciplinario y las implicancias correspondientes.

FIGURA Nº 2.14
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA MÉTODO DELPHI- ESCENARIO

“PLAN DE DESARROLLO REGIONAL”

- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO

- POBLACION ORGANIZADA
- DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R. DIAGNOSTICO

Análisis de variables para el

Desarrollo Visión Sectorial
 Análisis de variables para el
Desarrollo Visión Territorial
F O
D A
FASE
 (METODO
PRELIMINAR DELPHI
SELECCIÓN DE PANELES EXPERTOS Y PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
CONSTITUCIÓN DE EQUIPO TECNICO (Propuestas)

ENCUESTA ALOS
EXPERTOS ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3

- PARTICIPACIÓN DE FASE EXPLORATORIA

EXPERTOS.
-REPRESENTANTE DE LA
POBLACIÓN. ESCENARIO 1
- EQUIPO TÉCNICO. ANÁLISIS DE ESCENARIO 1-2-3
-ANALISIS Y DEFINICIÓN DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS
ESENARIOS POSIBLES
ESCENARIO 2 DEFINICIÓN DEL
ANÁLISIS
ANÁLISIS ESTADÍSTICO –
ESCENARIO 3 IMPLICACIONES
FASE FINAL

-EXPERTO PROPUESTA DE ESCENARIO

-TÉCNICOS SELECCIONADO
-REPRESENTACIÓN DE LA
POBLACIÓN ORGANIZADA DEFINICIÓN DE ESCENARIO
VALIDACIÓN POR PARTE LA
SELECCIONADO
POBLACIÓN

PLAN DE DESARROLLO REGIONAL

-Visión y misión VALIDACIÓN DE LA POBLACIÓN
-Estrategia prospectiva
-Programa de desarrollo regional
-Proyectos/ actividades (programas) PRESENTACIÓN DEL PLAN
-Metas - Indicadores

DIRECCION Y ORGANIZACION
EVALUACION PROMOCION Y EJECUCION

Fuente: Elaboración propia

1.5. LA PROSPECTIVA Y LA INGENIERIA AGRÍCOLA:

• La Prospectiva en la Ingeniería Agrícola es un método de planificación a

largo plazo que le permite una visión clara para poder desarrollar planes
y satisfacer las necesidades de la sociedad, y con ello hacer la gestión del
desarrollo que permita mejorar la calidad de vida del poblador rural, tanto
físicos, económicos, humanos y culturales.
 • Con una visión a largo plazo podremos planificar mejor el mediano y corto
plazo.

• Podemos crear futuros en nuestra mente para generar mejores realdades

a favor del bienestar de la población.

CARACTERISTICAS BASICAS Y FUNDAMENTALES EN LA INGENIERIA

AGRICOLA

Necesaria formación complementaria en áreas como en las:

 La Socio humanística

 Cultura general e Idiomas

 Economía y Finanzas (costo beneficio).

 Desarrollo, Planeación y Medio Ambiente

 Administración

 Gestión Tecnológica e Innovación.

1.6. LA PROSPECTIVA EN EL PERU

Según el (CEPLAN):
El Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 recoge dos años de trabajo durante los
cuales se ha revisado y analizado amplia información, y llevado a cabo diversas
reuniones con expertos, autoridades, dirigentes políticos y representantes de la
sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaración
Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las
Políticas de Estado del Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronósticos de las principales variables
macroeconómicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como
base el estudio de los ciclos económicos de larga duración de la economía peruana
manifiestos entre el año 1896 y el 2009.
EJES ESTRATÉGICOS
Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad
 Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo
Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente.

Figura Nº 2.15
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PERÚ.

PLAN POLÍTICAS
NACIONA NACIONALES
GOBIERNO
NACIONAL DE
PLANES DESARROLLO
SECTORIALE
S

ACTIVIDADES
GOBIERNO
INTERREGIONALES POLÍTICAS
REGIONAL REGIONALES
DE DESARROLLO
PLANES
REGIONALES
GOBIERNO PLANES LOCALES POLÍTICAS
LOCAL
LOCALES DE

Fuente: CEPLAN

1.7. LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL

El desarrollo regional ha sido, desde hace tiempo, una de las principales políticas
estructurales del país. Su objetivo es conseguir una distribución más equilibrada y
sostenible de la riqueza, del bienestar y del desarrollo socioeconómico. A lo largo de los
años, la importancia de la actividad política basada en las regiones ha crecido a medida
que el gobierno nacional transfiere más poder a los niveles regionales. Paralelamente,
diversos estudios reconocen que la combinación de características tangibles y tácitas,
dependientes de la localización, juega un papel determinante en el bienestar y
potencial de desarrollo socioeconómico de las regiones. En la bibliografía se describen las
economías regionales, sus agrupaciones de empresas, los sistemas de innovación,
asumiendo que la interacción entre los actores, que es cada vez más necesaria en una
economía basada en el conocimiento, puede ayudar se de la mejor manera en un entorno
regional favorable. Se indica también que las regiones, en sentido socioeconómico, no
coinciden necesariamente con las jurisdicciones políticas, sino que a veces trascienden
sus fronteras.
El enfoque actual del desarrollo regional se basa en las peculiaridades de las distintas
regiones y en la premisa de que la singularidad y la diversidad pueden ser ventajas
explotables. El énfasis ha cambiado desde la infraestructura física y los recursos, a cultivar
el capital humano y los activos intangibles. En la última década, la prospectiva se ha
convertido en una herramienta de aportar datos al proceso de toma de decisiones en
relación con la planificación política de la tecnología (sobre todo a nivel nacional). Se utiliza
para sistematizar el debate sobre las perspectivas futuras y los deseos impulsados por la
ciencia y la tecnología, con vistas a influir sobre las decisiones y los actos de hoy. Es
especialmente útil para afianzar los conocimientos de una gran variedad de actores sobre
los nuevos desarrollos científico-tecnológicos, así como sobre las necesidades sociales y
empresariales. Los resultados de la prospectiva se reconocen como aportes valiosos para
establecer prioridades en las iniciativas públicas y privadas, en la construcción de visiones
de futuro, en la formación de redes, en la difusión de la educación y el conocimiento entre
los principales actores, especialmente entre los responsables de las decisiones políticas.

Las reglas del juego están cambiando radicalmente, erosionando el valor de los métodos
más racionales de planificación del desarrollo político y acentuando la necesidad de
métodos más interactivos y en tiempo real, tales como los que tipifica la prospectiva. Las
nuevas prácticas prospectivas de planificación del futuro, se basan en el predominio de los
métodos interactivos y participativos
de estudio y análisis exploratorio. Si bien estos métodos no son “nuevos”, ya que se han
venido practicando y desarrollando durante varias décadas, sin embargo, su uso se está
extendiendo progresivamente y constituyen, cada vez más, un elemento decisivo en todo
ejercicio de planificación. Lo que parece ser determinante en esta tendencia es el hecho
de que los cambios rápidos de la sociedad, los mercados, la tecnología y la ciencia,
presionan sobre los sistemas racionales de planificación, cuya utilidad depende de que
haya largos periodos de estabilidad relativa. Los métodos prospectivos suponen un
planteamiento mucho más “emergente”, que funciona más en tiempo real.
Algunas características de la prospectiva contribuyen mejor a un proceso de planificación
concertada a escala regional, como:
 Enfoque a largo plazo: Da a los actores implicados información sobre posibles
escenarios para la evolución de las tecnologías y de las cuestiones sociales,
económicas y medioambientales que normalmente no se tienen en cuenta en las
prácticas actuales de planificación económica y territorial. Además, el énfasis sobre
los objetivos a largo plazo favorece una actitud colaboradora y positiva, reduciendo
los conflictos de las operaciones diarias.

 Enfoque multidisciplinario: abre la participación de actores con puntos de vista,

competencias y bases culturales diferentes, facilitando así el enriquecimiento
recíproco y añadiendo valor al proceso de identificación de objetivos y prioridades.

 Mayor atención al proceso que al resultado: así el ejercicio de construcción de

visiones se transforma en un proceso de aprendizaje colectivo capaz de alimentar
y ser alimentado a partir de la unión de diferentes competencias y actores
institucionales, económicos y sociales. Un proceso de planificación puede
convertirse en una ocasión para inducir un cambio en el comportamiento de los
actores, en lugar de identificar solamente prioridades y objetivos.

 Convergencia hacia uno o más objetivos y/o posibles escenarios: La

prospectiva es un proceso iterativo que comienza definiendo un objetivo e intenta
conformar acciones y utilizar recursos en el presente, para trabajar hacia su
realización. Satisface la necesidad que los actores públicos y privados compartan
 una visión de los futuros posibles, con ello se evita la formación de simples
asociaciones centradas en intereses específicos y se convierte en una oportunidad
para aprender y aumentar el conocimiento colectivo y el capital intelectual a escala
local.Estas características proporcionan una respuesta a los límites identificados
en los sistemas de planificación antes mencionados. La ampliación de la
perspectiva que resulta de un ejercicio de construcción de futuro contribuye a un
mayor consenso acerca de la necesidad de aportar cambios y también a una mayor
conciencia sobre los futuros desafíos a los que habrá que hacer frente; pero, lo más
importante es que eleva el proceso de asociación a un “nivel más alto” de lo que
suele ocurrir en las prácticas de mediación típicas de una planificación más bien
orientada a aspectos operativos. En el sistema tradicional, las asociaciones
empresariales, los sindicatos, las instituciones locales, las universidades, las
PYME, y las grandes empresas interactúan generalmente formulando objetivos y
políticas que simplemente definen sus respectivos intereses. Este enfoque
conduce a políticas regionales con un objetivo a corto plazo, escaso contenido es
tratégico y la consiguiente dispersión de recursos. Un medio diferente de hacer
política regional se deriva del impulso del debate entre actores locales. Esto puede
facilitar una idea común del futuro y por tanto, la identificación de políticas y
estrategias aportadoras de soluciones a problemas estructurales más que a los
coyunturales y concentrar recursos sobre objetivos específicos y prioridades bien
definidas. La generación de visiones comunes del futuro cumple un papel crucial
en estimular el desarrollo de una comunidad de aprendizaje y transformar actores
que defienden intereses en actores conscientes del desarrollo local (figura 2.16).
Los procesos de prospectiva a escala regional pueden contribuir a crear una mayor
cohesión entre sus entidades y establecer una cultura más sólida de planificación
de largo plazo. En el campo prospectivo este razonamiento se aplica en igual
medida a cualquier nivel territorial. Sin embargo, en la prospectiva regional hay
diferencias con la visión nacional, aunque haya importantes analogías y sinergias.

1.7.1. Organización de la Prospectiva Estratégica Regional

La partida para cualquier ejercicio de prospectiva estratégica regional, es considerar una

serie de temas que delimitarán y determinarán el alcance de las actividades que se deben
emprender:

1.7.1.1. Enfoques
El primer parámetro considerado se refiere al enfoque empleado en el ejercicio. Hay
diversos modos de enfocar cualquier trabajo prospectivo, pero en el contexto regional se
opta por la clasificación siguiente:

 Social, incide sobre el desarrollo humano, consulta materias como demografía,

asentamiento, movilidad, identidad, sentí do de pertenencia, ciudadanía,
interconexiones, capital humano, educación y formación, y asistencia sanitaria.

 Ciencia y Tecnología, se relaciona con el desarrollo tecnológico y también con las

oportunidades de mercado y las necesidades sociales. Ha sido el enfoque más
 comúnmente empleado a nivel nacional, pero sus resultados a nivel regional son a
menudo menos relevantes.

 Desarrollo sectorial, se destaca el desarrollo económico, con actividades

centradas en agrupaciones empresariales, PYME, asociaciones industriales, etc.

 Visión territorial, considera a la región en su totalidad, como nexo para cuatro

áreas principales de temas mundiales: geografía (recursos, medio ambiente, etc.),
geopolítica, economía y desarrollo humano.

Figura Nº 2.16
Dos enfoques diferentes de la “concertación”
Fuente: Capriati et al, 2004.

1.7.2. Objetivos, Cobertura, Participación y Horizonte

Temporal
Los objetivos son fijados por el ejercicio de prospectiva regional. Éstos pueden ser
variables (Figura 2.18), pero tienden a dirigirse hacia la doble meta de movilizar a los
actores regionales y de informar a los responsables políticos. Luego considera la
naturaleza y amplitud de la cobertura del ejercicio. Por ejemplo, si se seguirá un enfoque
predominante de desarrollo sectorial, ¿habrá que cubrir todos los sectores empresariales
de la región? Esto es improbable,
debido a los costos que ello implica. El mismo desafío de selección se plantea cuando se
toman como punto de partida temas o problemas, como ocurre en la mayoría de los
ejercicios de tipo territorial o social. A menudo no está claro cómo se realizará la selección
en las regiones, pero por las prioridades estratégicas existentes, las presiones de grupos
de intereses e incluso las novedades y las modas parecen desempeñar un papel relevante.

Figura Nº 2.18
 Algunos de los objetivos más populares de los ejercicios de prospectiva
regional

FUENTE: Keenan et al, 2004.

1.7.2.1. Participación

En cuanto al número de áreas a cubrir, algunos ejercicios franceses examinados han

creado unos 20 grupos de trabajo, estudiando respectivamente cada uno un área
específica, mientras que en otros lugares, se han establecido solamente unos 5 a 10
grupos de esta clase (Keenan et al, 2000).

1.7.2.2. Cobertura

En relación con la cobertura hay que establecer la amplitud y profundidad de la

participación. El enfoque al respecto es un elemento importante: los ejercicios de desarrollo
sectorial tienden a incorporar sobre todo intereses empresariales, mientras que la
prospectiva social y territorial intentará sobre todo conectar con un público más amplio. Sin
embargo, una participación amplia suele ser costosa y difícil de coordinar, lo que significa
que muchos ejercicios muestran una preferencia por establecer grupos de trabajo
compuestos por las partes interesadas y/o por expertos que se consideran como
interlocutores en un área determinada. Este sistema se combina a menudo con
“ventanillas” de consulta más amplia, en las que se utilizarán, en determinados puntos del
proceso, instrumentos tales como encuestas, talleres y reuniones públicas.

1.7.2.3. Horizonte Temporal

Este parámetro se refiere al horizonte de tiempo de un ejercicio de prospectiva regional.
Los estudios franceses tienen un horizonte de unos 10 años, mientras que en los estudios
orientados hacia el desarrollo sectorial, suelen ser bastante más cortos, (5 años). Estas
diferencias reflejan básicamente usuarios distintos, por ejemplo los planificadores
regionales que encuentran más útiles los horizontes temporales largos que las pequeñas
y medianas empresas (PYME), cuyo horizonte temporal es corto.

1.7.2.4. Recursos

Es difícil estimar el costo de la prospectiva regional, aunque como regla general, los
ejercicios territoriales más extensos tienden a ser los más caros. Los ejercicios de
prospectiva necesitan también contar con competencias relevantes y con organismos
representativos de la región, Aunque el dinero y el tiempo son consideraciones
importantes, existen otros recursos que será necesario garantizar y explotar en un ejercicio
de prospectiva regional. Entre ellos están los recursos humanos, la infraestructura y los
recursos culturales.

Los ejemplos incluyen:

 La presencia en la región de un acceso fácil a competencias en herramientas y
metodología de Prospectiva.

 La existencia de estructuras asociativas y representativas de diferentes secciones

de la sociedad: grupos de consumidores/ ciudadanos, asociaciones empresariales,
organizaciones sociales cámaras de comercio, representantes destacados de la
comunidad (públicos, empresariales), etc.

 En qué medida se incorporan estos grupos a las discusiones

interactivas/participativas internas y/o con otros grupos.

 En qué medida se incorporan estos grupos a las actividades normales

de planificación (como contraposición a la prospectiva) o en discusiones
de “futuro” internas y/o con otros grupos.

 La presencia en la región de un potencial latente de prospectiva que

podría movilizarse con el estímulo adecuado, es decir la sensibilidad de
los diversos actores al pensamiento prospectivo.

 Según algunas experiencias puede resultar esencial la capacidad de

manifestar un apoyo político al más alto nivel, que será interpretado
como un compromiso serio con la acción regional. También es necesario
fomentar la toma de conciencia sobre el ejercicio, cosa que se puede
hacer mediante documentos políticos, folletos, talleres y conferencias,
cobertura informativa, etc. Esperando que ésta pueda transformarse en
un compromiso para participar en el ejercicio prospectivo.

Figura Nº 2.19
Fases del Plan Prospectivo Estratégico del Territorio – Plano Prospectivo
Territorial

FUENTE: Gabiña, 1999

GLOSARIO:
 Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde
su punto de vista Metodológico, puede ayudarnos a construir Conclusiones
Siempre Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis
probables, sobre variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión
(Fiabilidad y Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Empírico,
representado como lo más cercano a la realidad futura.
 Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas
nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas
 Prudencia: Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o
variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
científico que está seguro de que no lo sabe todo.
 Paciencia: Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del
científico investigador.
 Planificación Prospectiva: Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta
elementos muy importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya
que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, además
permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así la capacidad de
elección.
 Incertidumbre: Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo,
especialmente cuando crea inquietud
 Alternativas: Está refiriendo a la situación de optar o de elegir entre dos cosas
diferentes o dos posibilidades de acción.
 Escenarios: Es un camino, es decir una combinación que asocia una hipótesis
(tendencia, alternativa, ruptura) de respuesta para cada variable en cuestión, no es
más que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente el abanico
de los futuros posibles.
 Experto: Es una persona experta que el conocimiento o habilidades adquiridas con
la experiencia.

 Método: Entendemos por método a aquel proceso utilizado de manera sistemática,

orientando nuestra práctica en base a principios pautados previamente.
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