HABILIDADES DIRECTIVAS

Unidad Didáctica n.º 3

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

I Introducción a la dirección y organización de reuniones

II ¿Para qué reunirse? Tipos de reuniones

A) Informativas

B) De soluciones o decisiones

C) De opinión

III ¿Cuándo?
A) Hora de inicio

B) Interferencias

C) Puntualidad

IV ¿Quiénes?
A) Quiénes sí y quiénes no

B) Disposición de los asistentes

C) Cuántos

V ¿Dónde?
A) Emplazamiento

B) Sala

C) Mobiliario

VI ¿Cuánto tiempo?

VII ¿Cómo?
A) Antes

B) Durante

C) Después

Formación sin barreras Pág. 2/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

I. Introducción a la dirección y organización de reuniones

Dicen que el directivo es aquella persona que pasa más de dos terceras partes de su
vida laboral reunida. Bromas aparte, algunos estudios han llegado a la conclusión de que,
como media, un directivo puede pasar algo más de dos terceras partes de su tiempo de trabajo
reunido. A menudo, al acabar una reunión o cuando se acerca su final uno se empieza a
preguntar: “¿Era necesario realmente que estuviese en esta reunión? Si no he tenido ni
oportunidad de opinar”.

Mientras surgen las preguntas es inevitable el enfurecimiento. “Esta reunión solo me ha

servido para perder el tiempo. Mientras estaba aquí el trabajo se me ha acumulado en la mesa
y además he llegado tarde a casa”. Estos comentarios suelen ser de lo más habituales cuando
una reunión ha sido de lo menos fructífera. ¿Por qué no lo ha sido? Probablemente, no
teníamos que estar en la reunión porque no iba con nosotros, y no hemos podido opinar porque
no conocíamos el tema que se iba a tratar. En definitiva, a esa reunión no teníamos que haber
sido convocados, estaba mal planificada.

Antes de convocar una reunión hay que hacerse una serie de preguntas:

 ¿Para qué? Es la cuestión por excelencia a la hora de convocar una reunión.

Cuándo organizamos una reunión, ¿con qué objetivos y metas lo hacemos? Si
queremos llamar la atención a dos colaboradores, a lo mejor no resulta necesario
convocar a todo el departamento. Si tenemos que buscar una solución a un
determinado problema, puede que sea prescindible la presencia de determinadas
personas. No debería suponer ningún “feo” el hecho de no convocar a
determinadas personas. Según la respuesta a esta pregunta, obtendremos la
contestación de otras: quiénes, cuántos, cuánto tiempo, en dónde y cómo.

 ¿Quiénes? Según los objetivos de la reunión, tendremos que convocar a las

personas de las que queramos su opinión o consejo técnico, o simplemente para
que estén enteradas de algunas cuestiones. Asimismo, si lo que se necesita son
ideas, puede ser interesante el hecho de convocar a un mayor número de
personas.

 ¿Cuánto tiempo? Cuanto más decisivo sea el asunto que vamos a tratar,
debemos planificar mejor el tiempo. Debemos repartir el tiempo de la reunión de
manera justa, y así debe constar en el orden del día. No podemos pasar la
mañana dedicados a decidir si vamos a comprar una cafetera o un microondas,
por ejemplo. Asimismo, hay que establecer un límite de tiempo general para la
reunión y para cada asunto, así como programar los descansos. Las pausas no
consensuadas (tengo que ir al baño, me llaman por el móvil, necesito fumar...)
solo conducen al caos.

 ¿Dónde? Comentarios del tipo “He pensado que como somos muy poquitos
vamos a hacer la reunión en mi despacho” son bastante frecuentes, pero no por
ello dejan de suponer un error. Lo mejor para una reunión es la sala de reuniones.

Cuando estamos en el despacho atendemos las llamadas de teléfono, miramos el

correo electrónico e incluso permitimos que pasen otras personas e incluso las
atendemos. Además de una pérdida de tiempo, supone una falta de atención y
respeto hacia las personas a las que hemos hecho llamar. Por ello, siempre es
importante plantearse cuál va a ser el lugar de reunión.

 ¿Cómo? El paso más difícil es cómo organizar la reunión: ¿cómo voy a sentar a
los asistentes?, ¿qué método de toma de decisión vamos a emplear?, ¿quién se
va a encargar de llevar el acta?, ¿qué persona va a moderar los turnos de
palabra?

Formación sin barreras Pág. 3/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

 ¿Es necesario? Además de las anteriores preguntas, hay que saber en qué
ocasiones se debe convocar una reunión. Debemos analizar si es imprescindible
convocarla o no. Tenemos que actuar como “abogados del diablo” de nuestra
propia gestión. Probablemente, otros métodos puedan llevarnos a lo mismo con
menos esfuerzo. En vez de reuniones podemos emplear otras fórmulas:

‒ Una llamada de teléfono.

‒ Una nota o un comunicado.
‒ Un desayuno o una comida.
‒ Enviar un correo electrónico.
‒ Poner una nota en un tablón de anuncios.

Hay que evaluar y pensar que a lo mejor no son lo mismo cinco minutos con seis
personas por separado que seis personas juntas durante treinta minutos. El haber eliminado
otras alternativas a la reunión será una buena señal para convocarla.

II. ¿Para qué reunirse? Tipos de reuniones

Como hemos comentado anteriormente, siempre que podamos debemos clarificar

objetivos y metas en una reunión. Si no, es como si antes de comenzar una ruta por el campo
no llevamos mapa ni brújula por una zona desconocida. El resultado más lógico será que
acabemos perdiéndonos. Algo parecido ocurre con las reuniones en las que nadie sabe por
qué motivos se le ha hecho llamar. También sucede cuando no hay un orden del día ni se sabe
cuánto tiempo se va a dedicar a cada tema. Para colmo, ocurre que los acuerdos a los que se
llega no están puestos en papel. Al final nadie sabe qué es lo que tiene que hacer.

¿Por qué ocurre todo esto? La causa principal de este desastre radica en que no se
tenían claros los objetivos de la reunión. Así, si antes de convocar la reunión nos preguntamos
para qué nos reunimos, nuestros resultados serán bastante más positivos. Según sean los
objetivos de las reuniones podremos clasificarlas en tres tipos:

A) Informativas
B) De búsqueda de soluciones
C) De opinión

Formación sin barreras Pág. 4/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

Independientemente del fin de la reunión, hay que tener siempre presente el efecto de
cohesión que tienen las reuniones en un grupo. El mero hecho de sentarse todos en torno a
una mesa de reuniones consigue que todo el grupo se conozca, se trate y, en definitiva, se
cohesione.

A) Informativas

Es el tipo de reunión en la que el directivo o un colaborador deben informar al resto del

grupo. No es, a priori, una reunión especialmente difícil de llevar. El objetivo no es que se
llegue a una solución, sino que el grupo de colaboradores se lleve un mensaje claro (“Vamos a
conocer el nuevo programa informático que utilizaremos”, “Os vamos a presentar al nuevo jefe
del departamento”). El objetivo es informar.

Algunos expertos en la cuestión de las reuniones sitúan en un grupo aparte las

reuniones formativas. Al fin y al cabo, para eso están los cursos.

Las reuniones informativas distinguen tres fases bien diferenciadas:

 Comunicación. Se expone la información que queremos transmitir. Cuanto mejor

orador sea el comunicador, mayor éxito tendrá la reunión.

 Exposición de preguntas. El coordinador de la reunión debe “atar en corto” a los

“preguntadores” y pedirles que formulen cuestiones para resolver sus dudas. De
no ser así, corremos el riesgo de enzarzarnos en un debate sin fin.

 Contestación. Con claridad y concisión.

En estas reuniones no debería suponer un problema el número de asistentes. En

principio, no pasaría nada por congregar a un número alto de personas (40-50).

B) De soluciones o decisiones

Son las reuniones más difíciles de coordinar, por lo que el coordinador debe esforzarse
por ser equitativo en el reparto de turnos de palabra y centrar el tema constantemente.
Asimismo, son las reuniones en las que más tiempo se debe ganar. Esto es, debemos
convocarla con antelación y asegurándonos de que los convocados lleven los “deberes
hechos”, hayan leído la documentación, las propuestas preparadas y demás.

El objetivo de estas reuniones es buscar soluciones. Un error muy común en estos

casos es exponer el problema y pretender buscar la solución en la misma reunión. Resultará
mucho más efectivo el hecho de convocar una reunión para exponer el problema y otra reunión
en la que cada uno expone sus soluciones ya pensadas.

Vamos a exponer un método o un proceso de toma de soluciones. Si queremos tomar

una solución de grupo debemos pasar por las siguientes etapas:

 Definir y delimitar el problema. Todos debemos hablar el mismo idioma y

entender qué representa el problema para cada integrante. Asimismo, debemos
averiguar si el problema se divide en diferentes problemas de menor entidad, en
cuyo caso se debería solucionar cada uno por separado. No es momento de
buscar causas o culpables, sino de definir cuál es el problema como tal. Una de
las preguntas que deberíamos plantear sería: ¿qué síntomas o evidencias
demuestran la existencia de un problema?

 Buscar causas y/o responsables. Es momento de ver qué causas han originado
la situación en la que nos encontramos. Algunas de las preguntas básicas del
razonamiento causa- efecto son las siguientes:

‒ ¿Hay una o varias causas?

Formación sin barreras Pág. 5/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

‒ De todas las causas, ¿cuáles son verdaderamente de peso?

‒ De las causas, ¿cuáles son originales y cuáles son las que simplemente
contribuyen?
‒ ¿Estamos confundiendo causalidad con casualidad?
‒ ¿La causa de la que estamos hablando tiene medios, poder, facilidades e
intención para ocasionar el problema que tratamos?

 Sugerir soluciones. Dependiendo de la magnitud del problema puede resultar

productivo el hecho de dejar pasar tiempo para pensar en él y no plantear
soluciones sin pensar qué consecuencias puede haber. Después de un tiempo se
pueden presentar las soluciones que se han elaborado. Es el momento de una
tormenta de ideas, tempestad de ideas o brainstorming (esta cumplirá los
siguientes requisitos: no se deben coartar las ideas de nadie, dejar y hacer que
todos hablen o recoger todas las propuestas por extrañas que nos parezcan)

 Examinar las soluciones sugeridas. Hay que ser especialmente aséptico con los
comentarios de las soluciones presentadas y no introducir demasiados adjetivos.
La pregunta sería: ¿qué soluciones se nos presentan?

 Seleccionar soluciones.

 Planificar la ejecución. Este paso incluye elaborar un plano de tareas y una

asignación de estas.

C) De opinión
También se las conoce con el nombre de consultivo-deliberativas. El objetivo de este
tipo de reuniones es el de recabar la opinión de un grupo de personas. En este caso, el
directivo, además de las pautas ya mencionadas, debe saber preguntar con mucha habilidad.

Por ejemplo, si tuviésemos que preguntar a un hombre si pega a su mujer, ¿cómo lo

haríamos para que no nos engañase? Con vistas a eludir el sesgo de una respuesta deseable
que sería no conviene preguntar más allá de donde queremos llegar, debemos dar la conducta
que queremos averiguar por hecha. Así, en vez de preguntar si pega a su mujer diremos:
“¿Sigue usted pegando a su mujer?” o “¿cuánto tiempo hace que pega a su mujer?”.

La Comunidad de Madrid llevó a cabo hace unos años una encuesta sobre los malos
tratos de padres a hijos. El resultado fue que un 30% de los padres pegaban a sus hijos. La
pregunta se redactó de tal manera que más de uno “picó” y dijo la verdad. Así, la redacción
final fue: “En el último mes, ¿se ha visto usted obligado a pegar a sus hijos? Otra forma de
averiguar la verdad es recurrir a la exageración. Por ejemplo:

“―¿Usted bebe?
―Sí, claro.
―¿Cuánto?
―Lo normal.
―¿Y qué es lo normal? ¿15 copas cada noche?
―Nooooo, que va. Dos o tres como mucho”.

El coordinador de la reunión debe estimular la participación de todos los asistentes. Si

no, ¿para qué han sido convocados? Debe preguntarse al que no hable: “Y tú, ¿cómo ves este
asunto? ¿Qué te parece?”.

Así, según los objetivos, debemos convocar a unas u otras personas (si el tema no les
afecta o no van a aportar nada, quizá no debemos convocarles) o llevar uno u otro orden del
día. Un consejo fundamental es el de no mezclar objetivos y, por tanto, modelos de reunión. No
conviene mezclar una toma de decisiones con una consulta. Unas decisiones, por ejemplo,
pueden solapar la transmisión de una información.

Formación sin barreras Pág. 6/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

III. ¿Cuándo?
Vamos a ver consejos en los que se basa la hora de convocatoria de una reunión:

A) Hora de inicio

El momento en el que se convoca una reunión es siempre delicado, no siempre llueve

a gusto de todos. Tenemos que convocar las reuniones a una hora a la que con certeza
sepamos que no hay gran cantidad de trabajo. Todos sabemos cuándo se dan los conocidos
picos de trabajo en nuestra empresa. Cabe una salvedad sobre esto y es que si, por
circunstancias, nos vemos obligados a convocar una reunión tendremos que hacerlo a pesar
de los picos de trabajo.

En ocasiones, hay quien tiene la genialidad de convocar reuniones a última hora de la

tarde. El perjuicio de esta decisión es altísimo. Cuando estamos cerca de la hora de salida
suele ocurrir que hacemos las cosas con excesiva rapidez porque tenemos unas ganas
enormes de abandonar el trabajo. Por esa razón, no conviene convocar una reunión cercana a
la hora de salida. Siempre que podamos, hay que hacerlo a una hora intermedia, ni demasiado
temprano ni demasiado entrada la mañana. Conviene que se convoquen, por ejemplo, media
hora después de haber entrado a trabajar. De esa manera, es posible que el que ha de
encargarse de los preparativos de la reunión (botellas de agua, cuadernos, lápices, etc.) pueda
tenerlo todo listo. Al mismo tiempo, estamos dejando que los participantes puedan hacerse con
toda la documentación necesaria.

B) Interferencias

Otro error frecuente a la hora de convocar reuniones es que se haga cerca de la hora
de un evento social de características destacables (en otras palabras, un partido de fútbol de
Copa de Europa o de la selección nacional). Si hacemos esto puede que al tomar decisiones
se diga que sí (o no) a todo lo que suscriba la mayoría, porque estamos cerca del inicio del
fútbol.

Formación sin barreras Pág. 7/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

C) Puntualidad

Otra de las cuestiones polémicas es la de la puntualidad en el inicio de la reunión.

¿Hasta cuándo dejar que se retrase la gente? Es costumbre en España el hecho de empezar
las reuniones más tarde de lo acordado. Es hora de empezar a cambiar esas cosas. Si
queremos ser eficaces debemos empezar las reuniones con puntualidad.

Es lógico dejar un pequeño margen de unos cinco minutos antes de comenzar. Sin
embargo, no está de más el hecho de emplear un pequeño sistema de penalización para los
tardones crónicos. Cada organización suele tener su propio “código penal” en ese sentido. Así,
algunas empresas o departamentos hacen que los que llegan tarde pongan algo de dinero con
el que luego se pagan cafés o las cervezas de después de la reunión. En una conocida
empresa del Norte de Europa que desembarcó en España, tenían por costumbre que el último
en llegar fuese el encargado de llevar el acta de la reunión. Las carreras por los pasillos eran
auténticas competiciones. No es bueno recurrir a un método así.

En cualquier caso, la puntualidad ha de ser una característica distintiva de nuestras

reuniones. “Falta gente por llegar. ¿Qué hacemos? ¿Empezamos?”. Un directivo no se puede
detener ante una situación así. Si se encuentra presente la mayoría de los asistentes es
suficiente para poder empezar. “Pero es que tal y cual personas son imprescindibles para
empezar según el orden del día”. En efecto, son imprescindibles pero se cambia el orden del
día y ya está.

En las organizaciones modernas es fundamental que nadie se sepa imprescindible. Por

ello, si no puede asistir a una reunión una determinada persona no está de más que nos dejen
su documentación en la que recojan sus propuestas o sus comentarios. Lo que debemos tener
claro es que no se puede funcionar en torno a las exigencias de ciertas minorías reivindicativas
o conflictivas. Al final, si funcionamos de esa manera los más perjudicados son la mayoría justa
y colaboradora.

En resumen:

 La hora de inicio debe estar relativamente alejada del comienzo y del fin de la
jornada.

 Hay que evitar posibles interferencias (fútbol u otros eventos similares).

 Se debe comenzar con puntualidad según lo previsto. Los impuntuales no deben

quedar impunes. Mucho menos, no se debe girar en torno a ellos.

IV. ¿Quiénes?

El éxito de una reunión depende, como se puede comprobar, del grado de preparación
con que se haya planificado. Como todo en general, no se gana o se pierde en el campo de
batalla, sino más bien en el campamento o en el cuartel. Así, tenemos que medir muchísimo
las personas convocadas y cómo las disponemos.

A) Quiénes sí y quiénes no

Una de las claves de una reunión de calidad está en las personas a las que
convocamos. Siempre que llamamos a una persona a una reunión ha de ser con un objetivo
claro y concreto. “Quiero que vengas a esta reunión para que expongas a todos tus
estrategias”, “En esta reunión quiero que estés muy atento para que aprendas bien cómo
trabajamos aquí”, “Tienes que estar en la reunión del próximo viernes a ver si decidimos qué
hacer con vistas al año que viene”.

Sea verbalmente o por escrito, es fundamental que cada asistente conozca su papel
en la reunión. Cuando las reuniones se alargan demasiado, puede ser porque nadie conoce el

Formación sin barreras Pág. 8/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

papel que desempeña. En muchas organizaciones se convoca la reunión por medio de un

papelito (memorando) o un correo electrónico en el cual figuran quiénes que deben asistir y con
qué fin. Es positivo que esa notificación llegue a todo el departamento u organización (si es
pequeña) con el fin de que no haya ocultamientos de información ni falta de transparencia.

B) Disposición de los asistentes

Otra de las claves es la colocación de los asistentes en la sala de reuniones. Lo normal

es que cada uno se coloque con los que considera más afines. De esa manera, se colocarán
juntos los que son más amigos o los más conocidos entre sí. Por el contrario, si son
desconocidos se situarán según determinadas características de afinidad (los más jóvenes con
los más jóvenes, los más mayores con los más mayores y así). Por todo ello, deberíamos tener
en cuenta si nos interesa o no colocarlos en determinados sitios o dejarlos a su libre albedrío.
Si dejamos que los afines se coloquen juntos, estaremos facilitando los cuchicheos y los
comentarios privados que en una reunión son totalmente nocivos.

C) Cuántos

A veces ocurre que en una reunión en la que estamos buscando una solución a un
problema surge el pensamiento de que sobra gente. Pensamos que hay demasiadas voces
hablando al mismo tiempo. Quizá no estén de más. Seguro que la mayoría puede hacer
aportaciones útiles. La cuestión radica en cómo están dispuestas. Esto es, si en lugar de hacer
una reunión con quince personas hacemos tres reuniones simultáneas de cinco personas cada
una, puede que el éxito esté más cerca. Así, al dividir estaremos venciendo. El hecho de
decidir cuántas personas deben participar en una reunión es siempre una cuestión difícil. En
realidad es una de las preguntas que se contesta automáticamente si tenemos claro para qué
nos reunimos.

Tengamos en cuenta que cuantos más participantes sean convocados mayor será el
número de interacciones y, por tanto, más se alargará la reunión. Dependiendo del objetivo que
queramos alcanzar, el hecho de tener un grupo grande o pequeño tiene sus ventajas.

Grupo grande

 Es más creativo (al ser mayor el número de personas).

 Las soluciones aportadas ofrecen mayor validez.
 Deja más margen a la improvisación.
 Es más cómodo para informar.
 Es mayor el número de objeciones.

Grupo pequeño

 Es más apto para la toma de decisiones rápidas.

 Permite más intimidad.
 Hace más fácil la atención.

No obstante, vamos a ver los grupos según tramos de participantes y lo que para cada
uno sería una duración correcta:

 Cinco o más asistentes. Deberían durar en torno a 45 minutos o una hora como
máximo. Este tamaño es conveniente para la toma de decisiones rápida y cuando
es necesaria la intensidad en las reuniones.

 De cinco a siete. Entre una hora y hora y media.

 Hasta 20. Conviene hacer subgrupos. Si lo que buscamos es la creatividad, es un

número óptimo. No es útil para tomar decisiones y, sobre todo, si corren prisa.

Formación sin barreras Pág. 9/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

 Para más de 20, si no hacemos subgrupos, lo más lógico es que sea para una
reunión informativa. También es un número apto para la ratificación de acuerdos.

 Más de 40 personas es lo más propio para una asamblea en la que lo normal es

ratificar acuerdos o votar decisiones (no proponerlas).

V. ¿Dónde?

El espacio y la disposición de los asistentes son factores que condicionan

enormemente el desarrollo de la reunión. Pensemos qué ocurre cuando alguien nos habla de
espaldas. Lo normal es que le pidamos que nos repita lo que acaba de decir porque algo nos
falta en sus palabras. Solo hemos tardado un momento en volver a preguntar y ha sido otro
momento en volver a contestar. A veces, las reuniones se alargan o no funcionan como
esperábamos porque ciertas interrupciones no programadas, como las del ejemplo, llevan a
ello.

En una reunión puede ocurrir que la sala esté al lado de una casa en construcción, o
que se escuche el típico atasco y las bocinas de los coches no nos dejan oír. Otras veces los
asistentes se distraen porque en la pared hay una foto que les llama la atención. Por no decir
que hay ocasiones en que la gente se siente incómoda al tener que sentarse en la cabecera de
la mesa.

El sitio, el modo en que estamos dispuestos, es crucial para que una reunión se
desarrolle bien. Todos hemos oído hablar de los caballeros de la mesa redonda. No es por
casualidad que la mesa en torno a la que se reunían fuera redonda. El hecho de que todos
estuviesen a la misma distancia del centro y que nadie ocupase una cabecera simbolizaba la
igualdad entre todos los Caballeros. Todos lo podemos comprobar fácilmente en una reunión
informal de amigos o de familia. En una mesa rectangular o cuadrada nos vemos limitados a
interactuar con los que se encuentran a los lados y en todo caso enfrente. Sin embargo, se
cruzan las conversaciones y es inevitable esa limitación de la que hablábamos. En cambio,
cuando nos sentamos en torno a una mesa redonda, la conversación fluye mejor. Todos se
encuentran a la vista de todos y, además, a la misma distancia del centro. Hemos expuesto
algunas evidencias de cómo el espacio condiciona las reuniones. Vamos a estudiar el factor del
espacio en las reuniones.

A) Emplazamiento

El sitio en el que nos reunimos habitualmente suele causarnos cierta indiferencia. No

nos provoca ninguna reacción especial. No ocurriría lo mismo si nos fuésemos a un hotel a
reunirnos. A veces, conviene aislarse de todo y salir del entorno habitual para tomar decisiones
poco habituales. En muchas empresas, cuando sus miembros van a pasar un tiempo
relativamente largo reunidos suelen ir a las salas de reunión que alquilan algunos hoteles. En

Formación sin barreras Pág. 10/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

otras, incluso se organizan las reuniones para pasar un día o un fin de semana en un hotel de
montaña o similar.

Recordemos que no es lo mismo pasar seis medias horas trabajando sobre una
cuestión que dedicar tres horas al mismo asunto. Si tenemos algo excepcional por lo que
reunirnos puede resultar mucho mejor acudir a un sitio excepcional. Si la convocatoria de la
reunión va en serio, los participantes, sin duda, lo tomarán en serio. Es curioso que cuando se
redactó la constitución española, las siete personas encargadas no se reunieron los días que
les venía bien en cualquier sala del Congreso de los Diputados. Se aislaron del mundanal ruido
en un refugio de montaña llamado “Las Campanillas” en el pueblo segoviano de San Rafael.
Allí permanecieron días y días hasta tener un primer borrador del texto.

B) Sala

Debemos vigilar los siguientes aspectos a la hora de adecuar la sala:

 Que esté ventilada. No se aguanta mucho tiempo en una sala sin ventilación en
la que empieza a oler a “Humanidad”. Conviene tener la posibilidad de que en los
descansos se abran las ventanas y que la sala se despeje.

 Que sea silenciosa. Tenemos que evitar que si acudimos a un hotel coincidamos
con la música de la boda que se está festejando. El trasiego de personas y el ruido
de la música puede dar al traste con nuestras intenciones.

 Que tenga espacio suficiente para todos los asistentes. De lo contrario

estaremos provocando que se sature el ambiente.

 Que la decoración sea adecuada. En una reunión en la que queremos tomar

decisiones cruciales y en la que vamos a pasar mucho tiempo, lo normal es que la
decoración sea “austera”. El objeto es no distraer a los participantes. No obstante,
si la reunión es más bien solemne puede que no esté de más el hecho de adornar
una mesa presidencial con flores o algo parecido. Puede ser el caso una junta de
accionistas de una gran empresa.

Una máxima de oro es la de evitar los despachos:

 En primer lugar, porque lo normal es que nos permitamos atender llamadas

telefónicas. Eso corta el ritmo de la reunión tremendamente.

 En segundo lugar, el despacho siempre es de alguna persona en concreto. No es

un terreno neutro en el que nos sintamos tan libres para opinar. El “despacho del
jefe” es siempre el despacho del jefe. Al igual que para una negociación, el terreno
ideal es siempre neutral.

C) Mobiliario

El mobiliario también condiciona la actitud de los participantes. Es duro mantener una

tertulia larga en una silla incómoda, por ejemplo.

Más que el mobiliario en sí, lo que nos importa es su disposición como tal. En una sala
de reuniones caben diferentes posibilidades:

 En forma de U. Es una disposición muy adecuada para reuniones informativas en

las que la “presidencia” la ocupa la persona que informa y responde a las
cuestiones. Todos los asistentes pueden interactuar con el informador o ponente.
A esta forma de organizar el mobiliario también se la conoce como de herradura.

Formación sin barreras Pág. 11/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

 En torno a una gran mesa. Es la forma clásica para poder presentar resultados a
un grupo de directivos. Al mismo tiempo, se permite que todos puedan hablar con
todos.

 Disposición en grupos o equipos de trabajo. Es la forma más común para

organizar grupos de trabajo. En el mundo de la organización empresarial también
es conocida como workshops. Cuando los participantes tienen que girarse hacia la
presidencia para escuchar, lo pueden hacer sin problemas. Cuando deben trabajar
autónomamente en grupos también lo pueden hacer.

Formación sin barreras Pág. 12/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

VI. ¿Cuánto tiempo?

Uno de los principales problemas de las reuniones es el del tiempo. Se comenta en

numerosas ocasiones que falta tiempo o que las reuniones se alargan de más. Quizá, es que
hemos sido demasiado ambiciosos a la hora de plantearnos objetivos o poco operativos
durante la reunión y por ello se hace eterna. Vamos a ver una serie de consejos que nos
ayudarán a hacer que nuestra reunión no se alargue tanto:

 Reunión preparada. La reunión ha de estar siempre preparada, esto es, todo el

mundo ha de acudir con los deberes hechos. Que nadie vaya a la reunión de
nuevas a no ser que estemos ante una reunión de información. Cuando se acude
a una reunión deliberativa o de búsqueda de soluciones, los asistentes han de
acudir con las soluciones o decisiones ya pensadas. Para ello, previamente tienen
que haber sido informados.

Si los asistentes tienen que haberse leído un informe determinado para poder
asistir a la reunión, tenemos que asegurarnos de que llegue con antelación
suficiente. Otra vez vemos cómo el éxito de una reunión se consigue mucho antes
de empezarla.

 Asignar tiempos a cada tarea. Para cada una de las cuestiones que vamos a
tratar en la reunión es preferible que se le asigne un tiempo. Desde luego que
cada asunto requiere su tiempo, pero sí podemos hacernos una idea, aunque sea
de manera orientativa.

Al menos debemos poner un límite a cada tarea. Así, nos “forzamos” a tomar
decisiones o a llegar a un consenso. Lo que no resulta nada productivo es que con
cada punto del orden del día nos pasemos horas y horas.

 Plantear objetivos alcanzables. A veces las reuniones se alargan de más debido

a que se plantean objetivos poco alcanzables porque son muy vagos y nada
precisos. Si vamos a abordar una cuestión cualquiera, conviene dividirla en tareas
más concretas.

No podemos incluir en el orden del día asuntos como “Solucionar los problemas
económicos”. Quizá sea más lógico abordarlo desde cuestiones concretas: decidir
si renovamos el crédito con el banco. revisar los pagos que esperamos, plantear
soluciones a corto plazo. Incluso de cada asunto se pueden elaborar otros
subpuntos. Siempre que podamos dividir y subdividir las tareas mejor.

Podemos hacer la prueba nosotros mismos. Cada día, cuando empezamos a

trabajar anotamos lo que tenemos que hacer a lo largo del día. Al acabar la
jornada no hemos podido tachar nada porque no hemos acabado nada. Suele
ocurrir que no hemos concretado nuestras tareas en objetivos y metas. Si
concretamos cada tema en diferentes cuestiones a la hora de abordar una reunión
podremos ir “tachando” cuestiones. El hecho de ver que del orden del día vamos
tachando cuestiones nos irá animando, pues vamos a ver que realmente
avanzamos.

 Evitar “otros” en el orden del día. El hecho de incluir un apartado que se

denomine otros en el orden del día supone una invitación al desastre. Es el punto
en que cada uno puede sacar a relucir las cuestiones que más le pueden
apetecer. Siempre que podamos ser concretos debemos serlo. Si creemos que se
deben tratar otras cuestiones hagámoslo saber antes de que empiece la reunión y
así se podrán incluir las cuestiones que procedan.

 Agenda siempre visible. Algunos prefieren llamarlo orden del día, otros agenda.
Se llame como se llame siempre ha de estar visible (en un atril, corcho, pizarra…).

Formación sin barreras Pág. 13/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

Así, el tema se centrará constantemente y el grupo estará más animado porque

sabrá qué queda por tratar y todo lo que ya se ha avanzado.

 Programar descansos. Descansar es esencial para trabajar. Si no se descansa,

no se rinde. Los descansos deben estar incluidos en la agenda del día, sobre todo
si estamos tratando una cuestión larga. Un límite de tiempo adecuado para una
reunión es de dos horas. A la mitad se puede hacer una pausa de unos diez
minutos para tomar café, ir al baño o dar rienda suelta a los instintos de los
fumadores. En el caso de que sea una cuestión general y amplia que comprenda
muchas tareas, se deben hacer reuniones parciales de dos horas. Y cada dos
horas se pueden (deben) hacer descansos algo más extensos.

VIII. ¿Cómo?

Llegamos a la parte más difícil de la reunión. Cómo coordinar una reunión es un asunto
que requiere ciertas habilidades y, sobre todo, una claridad meridiana de ideas y objetivos.
Vamos a ver cuáles son las habilidades requeridas antes, durante y al final de una reunión.

A) Antes

En esta etapa es cuándo se fragua el éxito o el desastre de una reunión. El coordinador

necesita una serie de habilidades y de funciones:

 Funciones y habilidades del coordinador de la reunión

- Decidir quiénes asisten a la reunión, quiénes no y por qué, con el fin evitar
suspicacias y dejar claras las cosas.

- Repartir funciones. Debe asignar los papeles habituales. Se designa a un

secretario que lleva el acta en la que figuran las conclusiones. Asimismo, si va

Formación sin barreras Pág. 14/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

a haber una persona que dirija la reunión (moderador), conviene que todos lo
sepan y lo respeten como autoridad.

- Capacidad para abstraerse. Entendemos esto como la habilidad de poder ser

ajeno a lo que se está tratando y a cómo se está haciendo. El coordinador tiene
que ser capaz de ver si no se está llegando a ningún acuerdo o que nos
estamos dispersando o volviendo siempre a la misma cuestión.

- Firmeza. El coordinador de la reunión debe, en un momento dado, ser firme en

aras del buen curso de la reunión. Debe tener claro que no se permiten los
teléfonos móviles porque en una reunión solo puede ser perjudicial el hecho de
atender las llamadas. También debe ser firme para que se respete el turno de
palabra de cada uno.

 Características de una reunión en general

‒ Puntualidad (penalizar a los “tardones”). Si no se empieza de manera puntual

no se le da la importancia que merece. Asimismo, se debe acabar de manera
puntual.

‒ Normas para saber cómo funcionar en una reunión. Todo esto es mejor que se
divulgue. Es recomendable que redactemos un par de folios con una serie de
normas sencillas y luego distribuirlas para que las reuniones funcionen un poco
mejor. Podemos dar una pequeña sesión de formación sobre reuniones.

‒ Repartir responsabilidad. Es bueno que cada vez las reuniones las lleve una
persona diferente. De esta manera, se da responsabilidad, más bien se reparte
y nuestros colaboradores se sentirán más confiados. Es una medida difícil que
solo debemos utilizar con aquellos que de verdad tengan cierta necesidad de
responsabilidad y madurez (quieren, saben y pueden) para una labor de esta
talla.

‒ Indicar el lugar con carteles si se trata de una reunión grande para no tener
que recibir a la gente. Siempre hay que contar con la ley de Murphy (si algo
puede salir mal, saldrá mal). Partimos de esa premisa para llegar a la
conclusión de que siempre que seamos prescindibles mejor que mejor. Cuanto
menos se nos necesite, mejor lo estaremos haciendo, pues es sintomático de
que hemos sido capaces de dar autonomía a un equipo.

‒ Infraestructura preparada. Conviene ponerse en el peor de los casos.

Imaginemos que al día siguiente nos encontramos un atasco y llegamos tarde.
Si podemos dejar preparados desde el día anterior materiales de presentación,
botellas de agua, café, etc., mejor imposible. No debemos hacer que el
funcionamiento de una organización dependa de una persona.

‒ El orden del día o agenda. El orden de los asuntos de la reunión o

simplemente los asuntos que vamos a tratar pueden marcar el buen o mal
funcionamiento de nuestras reuniones. El orden del día es preferible que
cumpla las siguientes características:

 Interesante. Debe afectar a los asistentes o al menos exponerlo de tal

manera que suscite un cierto interés.

 Priorizado. En lo que se conoce como gestión del tiempo se distingue

siempre entre lo importante y lo urgente. Supongamos que hemos
convocado una reunión en la que hemos decidido una serie de cuestiones
que no son especialmente importantes, pero sí urgentes. Finalmente, nos
hemos extendido más de lo previsto y no hemos solucionado nada de lo
importante, pero sí de lo urgente. El orden del día debe estar priorizado de

Formación sin barreras Pág. 15/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

tal manera que lo que es importante y urgente se trate antes que lo que es
solo importante o solo urgente.

 Visible. Debe estar en una pizarra atril o caballete, de tal manera que sea
perfectamente visible que vamos avanzando y liquidando temas.

 Temporalizado. Cada una de las tareas ha de tener previamente asignada

una cantidad de tiempo. La hora de inicio y final, los descansos y los puntos
de la agenda deben tener un tiempo razonable.

¿Cómo repartir el tiempo? Si cada sesión de reunión no debe durar más de

dos horas y tiene que haber un descanso de unos diez minutos, habrá que
asignar un tiempo proporcionado a cada asunto. Puede que no se cumplan
los tiempos, quizá sea lo más probable, pero al menos tendremos un
referente que cumplir y evitaremos la dispersión.

 Con antelación suficiente. Por lo menos 48 horas antes de la reunión

deberíamos haber entregado el orden del día a los asistentes. Así se podrán
hacer puntualizaciones o enmiendas suficientes por parte de los asistentes.
El motivo de la antelación es que los asistentes conozcan de qué se va a
hablar, para documentarse o al menos pensar en los asuntos. Previo a la
reunión se debe adelantar todo el trabajo posible. Cuanta más antelación
mejor.

B) Durante

Fases

 Presentación de la cuestión o cuestiones. Es la fase en la que se lanzan las

cuestiones, se plantean los problemas y se solicita la aportación de los asistentes.

 Aportaciones. Es la fase de debate en la que se busca la solución de los

problemas.

 Síntesis. Se llega a una conclusión, a un acuerdo o a un consenso. Para llegar a

una conclusión se pueden utilizar diferentes fórmulas (por ejemplo, la votación o el
consenso).

Formación sin barreras Pág. 16/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

‒ Votación democrática. Para que sea útil debe incluir una serie de
características:

 De forma secreta. Nadie debe saber qué ha votado cada uno, si no luego
pueden venir los problemas de enfrentamientos personales.
 Vencedores o vencidos. Una de sus desventajas es que provoca que se
puedan formar bandos.
 Si el tema no afecta a personas ni a sus valores. La votación no se debe
utilizar para problemas de personas, sino más bien de cosas o de
situaciones.
 Si el grupo está de acuerdo. No se debe obligar a tomar una votación, solo
porque el grupo decide llegar al uso de esa solución.

‒ Por consenso. Es como un pacto o una negociación, es la mejor forma para

solucionar las cosas. Es una decisión que todos más o menos están de
acuerdo en tomar y que satisface al conjunto.

 Es la más recomendable para cuestiones que decidan el futuro.

 Requiere mucha comunicación, una actitud de escucha activa y abierta y
sobre todo que los participantes no defiendan sus opiniones solo porque
son suyas.
 No volver a la votación como método excluyente.

Para llegar a un consenso se deben cumplir una serie de requisitos necesarios:

 El análisis de la situación debe ser lógico y racional (no emocional).

 No cambiar de opinión solo para evitar el conflicto. Conocemos personas
que con tal de no llevar la contraria y evitar el enfrentamiento cambian de
opinión a pesar de que sus ideas son buenas.
 Las diferencias razonadas son positivas. El disenso es lo contrario del
consenso. Si el disenso es razonado será mejor, pues habrá una mayor
posibilidad de elección.
 Mentalidad ganar-ganar. A la hora de consensuar hay que intentar que
todos salgamos ganando, como vimos en la parte de negociación.
 Si se critica algún plan y se dice que está mal, hay que proponer
alternativas. Si no somos capaces de proponer una vía alternativa, a lo
mejor es que el plan que criticamos no estará tan mal.

Si no hay consenso podemos:

 Recurrir a un técnico o consultor externo. Quizá, una autoridad en la

materia, ajena a la problemática diaria, será capaz de abstraerse y con su
experiencia darnos una solución. Además, al ser una persona ajena al
grupo la decisión puede aceptarse mejor.
 Confiar en un líder carismático. Dentro del mismo grupo se puede confiar
en una persona para que lleve a cabo la solución. Lo que decide le parece
bien a todos.
 Grupos más pequeños. Si entre todos no nos ponemos de acuerdo, puede
que al estar en grupos más reducidos sea fácil llegar a un acuerdo.
 Delegar en comisarios. Cada uno de estos comisarios representa una
tendencia o vía. Pueden formar una comisión representativa. Siempre es
más fácil consensuar entre pocos que muchos.

Formación sin barreras Pág. 17/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

Coordinador

Debe mantener una serie de funciones:

 Presentar a los asistentes o que lo hagan ellos mismos, si no se conocen entre

ellos.

 No marginar a nadie. Ninguna opinión se debe callar sin más.

 Procurar que los participantes no se excedan, ni en sus comentarios ni en su

tiempo.

 Centrar el tema según lo acordado en el orden del día.

 Traducir y explicar el vocabulario técnico en caso de que alguien pueda perder el

hilo de la conversación.

 Cubrir lagunas de información. Si alguien desconoce algún asunto, el moderador

debe ponerle al corriente.

 Deshacer malentendidos.

 De vez en cuando, resumir o recordar las conclusiones a las que se ha llegado.

 Ser imparcial.

 Agradecer, resumir y concluir de forma positiva.

Formación sin barreras Pág. 18/19

HABILIDADES DIRECTIVAS Unidad Didáctica n.º 3

C) Después

Coordinador

El coordinador de la reunión también debe estar presente en el grupo cuando la

reunión ha acabado. Cumplirá las siguientes funciones:

 Hacer llegar el acta a todo el mundo.

 Realizar un seguimiento de que se cumplen las tareas. De nada vale llegar a un
acuerdo si luego no nos preocupamos de que se cumpla.

 Dar feedback. Si durante la reunión alguna persona ha tenido un comportamiento

que sea conveniente aprobar o criticar se debe hacer, justo al acabar la reunión.
Así se evitan malentendidos y se pueden corregir los defectos a tiempo. Siempre
que se pueda, se debe hacer sin gente delante y, sobre todo, en las críticas hay
que ser constructivo.

Formación sin barreras Pág. 19/19