DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Lic. SUSANA TEJERINA

Parámetros de diseño organizacional

A partir del momento en que el hombre se planteó la necesidad de organizarse para lograr
sobrevivir, dos cuestiones básicas quedaron tácitamente planteadas:

1. La forma como se dividiría el trabajo a ser realizado por diferentes personas.

2. La forma como se lograría la coordinación de las actividades que fueron divididas a fin
de lograr la consecución de los objetivos, evitando tanto la dispersión como la
superposición de esfuerzos.

En la lectura anterior referida al Diseño de los Puestos, dimos respuesta a la primera

cuestión, la forma de división del trabajo y su asignación a los diferentes puestos de
trabajo. Corresponde ahora que desarrollemos los otros tres parámetros de diseño que
dejáramos planteados en nuestro anterior desarrollo, a saber:

 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
 DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES
 DISEÑO DEL SISTEMA DECISIONAL

De las 10 cuestiones básicas a resolver, planteadas por Henry Mintzberg en su libro ya

mencionado “Diseño de estructuras eficaces”, a la hora de decidir el diseño
organizacional que mejor se adecua a la misión y las metas de toda compañía, se debe
dar respuesta a las siguientes preguntas:

5 - ¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en
unidades mayores?

6 - ¿Cómo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe
o gerente?

7 - ¿Hasta que punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?

8 - ¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?

9 - ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?

10 - ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de línea al staff de
especialista y operarios?

Materia: Diseño y Evaluación de Puestos -1-

Profesor: Lic. Susana Tejerina
Definición de Estructura Organizacional

La estructura de toda organización es el conjunto integrado de normas, roles, funciones,

procedimientos, que constituyen el entramado en base al cual dicha organización opera
en un contexto determinado. La estructura determina como se divide, agrupan y coordinan
las tareas y las normas y procedimientos que deberán aplicarse a la ejecución de las
mismas y al comportamiento laboral del personal.

Toda Organización tiene una Misión o propósito que da sentido y significado a su

existencia y cuenta con un conjunto de recursos financieros, tecnológicos y humanos para
cumplir con su propósito; de la eficaz interacción entre dichos recursos dependerán, en
buena medida, los resultados que la organización obtenga.

Desde el momento en que inicia su funcionamiento y luego, regularmente, a lo largo de

los años, toda organización establece y formula las estrategias que considera más
conveniente para penetrar, permanecer y desarrollarse en el mercado. El paso siguiente a
la formulación de las estrategias es la determinación de cuál es la estructura que mejor le
conviene para lograr sus fines, ya que es por medio de dicha estructura que podrá
implementar las estrategias elegidas.

Las estructuras deben ser interpretadas como el medio que, combinado con otras
variables, permitirá a una organización alcanzar los objetivos que se ha fijado. Desde esta
perspectiva, pese a que con el correr de los años diversos tipos de estructura alcanzaron
popularidad, tal el caso de la estructura fordista de las primeras décadas del siglo 20 o el
modelo japonés incorporado por Toyota, lo cierto es que no puede decirse que haya una
estructura ideal aplicable de manera uniforme a cualquier tipo de organización.

Por otro lado, las estructuras organizativas son muy sensibles y se ven afectadas por un
conjunto de variables, condición que obliga a cada organización, no sólo a diseñar la
estructura que mejor le conviene, sino también a modificarla a tenor de los cambios en las
variables que habitualmente las afectan.

Variables que afectan las estructuras organizativas

Entorno económico:

Las variables macroeconómicas del contexto en el cual operan las organizaciones, son un
condicionante de las estructuras; en las épocas de crecimiento económico del país las
organizaciones tienen la posibilidad de crecer y por lo tanto amplían y complejizan su
estructura, en caso contrario se ven obligadas a disminuir el tamaño de las mismas.

Desarrollo de la tecnología:

En lugares de alto desarrollo tecnológico, las organizaciones disminuyen el tamaño de sus

estructuras al incorporar maquinaria automatizada, a la vez que elevan el perfil de
requerimientos de su personal. También tienden a tener estructuras más planas, con

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menor cantidad de niveles jerárquicos, ya que la tecnología permite sistemas más rápidos
en los flujos de información.

Características del mercado:

Vinculado a variables económicas el mercado también afecta a las estructuras. Un

mercado estable en todos los sentidos, con escasos cambios, no provoca el mismo
impacto en dichas estructuras que la presencia de un mercado turbulento en donde los
acontecimientos se producen de manera muy rápida y a veces errática, provocando
movimientos en el interior de las organizaciones.

Condiciones políticas del país

Este es un fuerte condicionante del funcionamiento organizacional. Hoy vivimos en

diversos países de América Latina, una vuelta hacia la nacionalización de las empresas
que en gobiernos anteriores habían sido privatizadas; por lo tanto, las empresas
multinacionales se ven obligadas a modificar su funcionamiento interno adaptándose a las
nuevas circunstancias que los Estados nacionales imponen.

La Globalización:

La existencia de una economía globalizada de mercados abiertos, provocan tanto

oportunidades como amenazas a las organizaciones que no sólo deben afrontar las
vicisitudes del contexto en el cual operan, sino también enfrentar los cambios
económicos, políticos, sociales, etc., que se producen en otras partes del mundo pero que
afectan el funcionamiento de cada país en general y el de sus organizaciones en
particular.

Aspectos culturales:

Las características de las culturas nacionales y locales de los lugares en los cuales
operan las organizaciones es otro de los factores que afectan la posibilidad de implantar
determinadas estructuras. Por ejemplo, la aplicación directa del modelo de calidad total
tan exitoso para Japón, nunca pudo ser aplicado exactamente igual en el resto de los
países que lo intentaron, obligándoles a realizar las adaptaciones necesarias a las
características culturales de cada lugar.

El sector o rama de actividad:

El tipo de actividad que realiza cada organización también influye en el tipo de estructura
que puede tener; una empresa fabril con gran cantidad de personal y uso intensivo de
maquinaria, difícilmente podrá tener una estructura plana y flexible, por el contrario,
tenderá hacia una estructura departamentalizada y jerárquica.

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COMPONENTES DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL

Especialización del trabajo

Cadena de Mando

Tramo de control TIPO DE ESTRUCTURA

Departamentalización

Toma de Decisiones

La combinación de estos componentes define la forma que tomará la organización, este

es un aspecto muy importante porque influye sobre el trabajo de las personas que la
integran. Una estructura con muchos niveles de mando, tramos de control cortos, énfasis
en el control y centralización decisional, no favorece la gestión participativa, ni los equipos
de trabajo.

Desde esta perspectiva, la estructura es percibida por el personal a partir de las normas,
procedimientos, flujos informativos, etc., que facilita o pone límites al ejercicio de sus
funciones y la ejecución de su trabajo.

LOS PARÁMETROS DE DISEÑO

Siguiente el marco de análisis propuesto por Henry Mintzberg, diremos que el diseño de la
Estructura supone por parte de los Gerentes tomar decisiones en relación a un conjunto
de Parámetros de Diseño y a la combinación particular que se dará entre los mismos.

A fin de facilitar la comprensión del alumno respecto a estos temas diremos que dichos
parámetros definen:

1. El nivel de especialización que tendrá el trabajo y asociado a esto como será la

cadena de mando y el tramo de control.

2. El siguiente parámetro se ocupa de la forma de agrupamiento o

departamentalización .

3. El tercer parámetro es aquél que define la centralización o descentralización en

la toma de decisiones

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1º Parámetro: DIFERENCIACIÓN (Especialización)

Este proceso puede ser definido como el modo mediante el cual una compañía asigna las
tareas y recursos al personal con el fin de que éstos puedan crear valor.

Cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones distintas en una empresa y

cuanto más especializadas sean estas áreas, mayor será el nivel de diferenciación de la
misma.

Al decidir como diferenciar a la organización, los Gerentes enfrentan dos alternativas:

a) Diferenciación Horizontal:

Visto desde un análisis de micro estructura, es el mecanismo por medio del cual una
organización determina como serán distribuidas y asignadas las tareas y funciones entre
las diferentes personas. Visto desde un análisis de macro estructura, cuantos
Departamentos tendrá la organización (lo veremos más adelante en: formas de
agrupamiento)

El proceso comienza con el diseño de los Puestos de acuerdo a uno de los dos
Parámetros ya estudiados, amplitud y profundidad; en este caso aludimos a la Amplitud
(horizontal), es decir, la cantidad y variedad de tareas que serán asignadas a los
diferentes puestos.

b) Diferenciación Vertical:

Es el mecanismo por medio del cual la compañía decide como distribuirá la autoridad para
tomar decisiones, a fin de controlar mejor las actividades.

A nivel de micro estructura se debe decidir aquí cuanta libertad tendrá cada puesto de
trabajo para ejecutar sus tareas, para lo cual se utiliza el parámetro de diseño ya
estudiado en la lectura anterior: la Profundidad (Vertical), es decir, si en el puesto se
ejecutarán las tareas en forma estandarizada (en base a procedimientos preestablecidos)
o si serán realizadas con grados crecientes de libertad por parte del empleado.

A nivel de macro estructura, se debe decidir cuanta autoridad para la toma de decisiones
la alta Dirección delegará a sus Gerentes Funcionales o Divisionales y demás puestos
jerárquicos.

La Diferenciación Vertical supone además decidir cuál será el tamaño apropiado de la

cadena de mando y la correcta área de control que tendrá cada nivel para implementar
en forma efectiva las estrategias de la empresa.

Es importante considerar que, a medida que la organización incrementa su plantilla de

personal, es decir crece horizontalmente en cuanto a la cantidad y diversidad de puestos,

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también necesita crecer verticalmente en relación a la cantidad de niveles de mando que
necesita en forma proporcional a la nueva plantilla, circunstancia que está directamente
vinculada al tramo de control más adecuado para una correcta supervisión del trabajo.

Tramo de Control: Se refiere a la cantidad de personas que cada puesto jerárquico

tendrá bajo su supervisión.

Costos Burocráticos: El funcionamiento de toda Estructura implica costos, se

denominan así a los costos de operar una estructura con sus mecanismos de control.

Cuanto más compleja y diferenciada es una Estructura, más costoso es su

funcionamiento, condición que reduce sus utilidades.

2º Parámetro: CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN DECISIONAL

La Diferenciación Vertical trae como consecuencia dos tipos de empresa claramente

distintas entre sí. Las empresas centralizadas que son aquellas en las que la mayor parte
del poder está en manos de la Dirección; la situación de un poder decisional totalmente
centralizado en la cúspide sólo es posible en las organizaciones pequeñas, cuando las
empresas son grandes no es posible concentrar todas las decisiones en una “cabeza”.
Las empresas medianas y grandes son descentralizadas es decir, las decisiones se
toman en diferentes niveles de mando.

Aquí también podemos distinguir dos variantes:

 Descentralización Vertical: Técnicamente decimos que el poder formal está en

manos del Director General o del Directorio, luego, este puede decidir delegarlo
hacia abajo siguiendo la Cadena de Mando hacia la Línea Media.

 Descentralización Horizontal: En este caso, de acuerdo a la investigación de H.

Mintzberg, el poder de decisión puede pasar de los Gerentes de Línea hacia
personas fuera de la línea, por ejemplo: Analistas, Especialistas de Apoyo e incluso
hacia operadores directos.

Se pueden dar en este caso diferentes situaciones:

a. El Gerente de Línea delega cierta cantidad de poder a los Analistas de la

Tecno estructura, debido a la influencia que tienen sus sistemas de
estandarización sobre las decisiones de otros. Por ejemplo el personal de
Sistemas será quién diseñará el software que se aplicará en un área
determinada.

b. El poder va a los Expertos (staff, apoyo) en virtud de sus conocimientos, por

ejemplo el Analista de puestos será quién se ocupe de analizar y describir
los puestos de cada área.

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 c. El poder va a todos en virtud de ser miembros de la empresa, esto ocurre en
las organizaciones que mantienen una gestión participativa. De todas
maneras es importante considerar que, aún cuando haya centralización
decisional, el personal que ocupa los diferentes puestos de la organización,
siempre deben tomar decisiones, aún cuando sean decisiones simples de
trabajo.

3º Parámetro: DEPARTAMENTALIZACIÓN (INTEGRACIÓN –

COORDINACIÓN)

En la lectura anterior vinculamos al Diseño de los puestos los parámetros referidos a la

Especialización, Formalización, Capacitación y el Adoctrinamiento; el siguiente paso es
conformar lo que será la macro estructura, agrupando los puestos en unidades mayores
El proceso de agrupar en unidades permite establecer el sistema de autoridad formal,
construyendo de este modo la jerarquía de la organización.
Es importante que considere que, de no ser por el recurso de la departamentalización, el
tamaño de las empresas quedaría restringido en virtud de la limitación de la cantidad de
subordinados a los que es posible supervisar en forma directa. El agrupamiento de tareas
y personas en departamentos o áreas permite que las organizaciones puedan crecer en
tamaño y diversidad de funciones.

Existen diferentes bases o criterios para el agrupamiento:

Departamentalización por PROCESO DE TRABAJO:

Ejemplo de procesos de manufactura: Fundición – Maquinado – Soldadura – Pintura.

Departamentalización por FUNCIONES:

Ejemplo de conjunto de actividades especializadas según su función: Compras –

Marketing – Recursos Humanos – Administración, etc.

Departamentalización por TIEMPO:

El agrupamiento se hace según el momento en que es ejecutado el trabajo. Por ejemplo

se da en empresas que por diversas razones debe dividir los procesos de trabajo ya sea
en fases o en turnos.

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Departamentalización por PRODUCCIÓN:

Se da en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos que requieren

de diferente personal y diferente tecnología. Ejemplo: Una fábrica que produce:
Chocolates – Galletitas – Caramelos – Papel.

Departamentalización por CLIENTE:

Se trata de empresas cuyos productos o servicios están orientados casi exclusivamente a

satisfacer las necesidades diferenciadas de determinados grupos de Clientes que
requieren una adecuada atención. Ejemplo: Un banco que otorga préstamos hipotecarios,
para productores agrícolas, para industriales, etc.

NOTA:

Las formas más frecuentes de agrupamiento que se conocen son: el agrupamiento por
Función, el agrupamiento por Procesos de Trabajo y el agrupamiento por Producción y
combinaciones entre los tres tipos.

Efectos del Agrupamiento en unidades:

Establece un sistema de Supervisión común entre posiciones y unidades (Supervisión

directa).

Permite que los puestos compartan recursos comunes (instalaciones, presupuesto,

equipos, etc.)

Posibilita medidas comunes de desempeño (ejecución presupuestaria, objetivos

cumplidos, resultados, retención de empleados, etc.)

La cercanía física y el compartir recursos favorecen el desarrollo de la estructura informal

y posibilitan la coordinación del trabajo por ajuste mutuo.

Algo que deberá tener siempre presente, la departamentalización no sólo permite la

coordinación de actividades similares o comunes, sino que debe favorecer la adquisición
de capacidades especializadas para ejecutar correctamente las tareas asignadas a cada
área.

Paradójicamente, este mismo proceso que crea una fuerte coordinación dentro de una
unidad, crea problemas de coordinación entre unidades al que llamaremos “aislamiento
funcional”.

Aislamiento Funcional: A medida que las unidades se vuelven muy diferenciadas en

función de sus metas, sus tiempos, y sus grados de formalización, cada unidad se va

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centrando en sus propios problemas aislándose del resto, provocando importantes
dificultades a la hora de trabajar de manera integrada.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

H. Mintzberg propone cinco mecanismos parecen explicar las maneras en que las
organizaciones coordinan su trabajo:

1. Ajuste mutuo: Este mecanismo natural existente tanto en organizaciones simples

como complejas, pone en evidencia la importancia de la organización informal que
facilita la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.

2. Supervisión directa: Cuando el número de personas sobrepasa las 5 o 6, se

recurre a la creación de jefaturas y otros niveles de supervisión del personal. La
coordinación se logra al tener a una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y controlando sus acciones.

3. Estandarización de los Procesos de Trabajo:

Se trata de especificar o programar el contenido del trabajo antes de comenzar su
ejecución. (ej. Receta para hacer una torta). En general se establece en manuales
de procedimientos.

4. Estandarización de la producción o resultado del trabajo:

Aquí lo que se estandariza no es el procedimiento de trabajo sino sus
características. Ejemplo: dimensiones, su cantidad, color, el % de fallas permitidas,
la cantidad de ventas. etc.

5. Estandarización de los conocimientos o destrezas: Esta estandarización alude

al tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. En general el
empleado debe poseerlos antes de incorporarse a un trabajo y reemplaza en forma
indirecta, los mecanismos de coordinación anteriores.
Por. Ejemplo: Un anestesista y un cirujano casi no necesitan comunicarse, saben
qué esperar cada uno del otro, sus destrezas estandarizadas se encargan de la
mayor parte de la coordinación.

Hay una secuencia lógica entre estos mecanismos, a medida que el trabajo se hace más
complejo se pasa del ajuste mutuo a la Supervisión directa o estandarización, cuando la
estandarización es imposible se vuelve finalmente al ajuste mutuo.

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Fuente: Adaptado de Mintzberg, H. Diseño de organizaciones eficientes.

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE (Vinculación lateral)

A menudo, en organizaciones grandes, ni la Supervisión Directa ni las 3 formas de

Estandarización, son suficientes para lograr la coordinación que requiere la compañía.

Por lo tanto, las empresas han desarrollado todo un grupo de dispositivos de enlaces
entre individuos que forman parte de la estructura formal:

Gerentes Integradores: Son posiciones designadas con autoridad formal para generar
la coordinación entre áreas, actuando sobre otras gerencias.

Posiciones de Enlace: Son posiciones que buscan la coordinación entre diferentes

unidades. Ejemplo: un empleado de la Sección Compras que se ubica en el Sector de
Producción (físicamente trabaja en la planta de producción)

Task Forse (Fza. De Tarea) Comités o Comisiones Permanentes: Equipos constituidos

por una razón determinada, superada la cual se disuelven como equipo. Pueden ser
equipos interfuncionales que se reúnen para resolver problemas comunes a diferentes
áreas.

Estructura Matricial: Combina dos formas de departamentalización, funcional y por

producto; se crea en empresas innovadoras que generan nuevos proyectos. Esto produce
doble línea de mando y responsabilidades conjuntas. Cada empleado responde a un
gerente funcional y a un líder de proyecto.

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SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Al comienzo de esta lectura explicamos que toda organización debía diseñar la estructura
más adecuada a las estrategias que pretende aplicar, sin embargo, esta es condición
necesaria pero no suficiente para garantizar el logro de dichos objetivos. En realidad, la
estructura da las condiciones necesarias para el trabajo, pero no asegura que las
personas trabajarán de la manera esperada Es por ello que podemos afirmar que ninguna
organización podrá alcanzar los resultados que espera, sin un adecuado sistema de
planeamiento y control.

La finalidad de un PLAN es especificar un resultado deseado en términos de estándares a

alcanzar a futuro, el propósito del CONTROL es determinar si el estándar se ha logrado;
por lo tanto Planeamiento y Control van juntos.

Los Planes especifican la Cantidad, Calidad, Costo y Ritmo de las producciones, como
así también sus características (tamaño, color, etc.)

PLANEAMIENTO

Presupuestos Programas Objetivos Plan Operativo

Especifican Establecen Detallan Determinan

costos para un marcos de cantidades de lo normas relativas
período de tiempo para la que se producirá a cantidad y
tiempo producción de en un tiempo costos de
bienes o svcios. determinado. producción

Hay 2 tipos de Sistemas de Planeamiento y Control:

 Control del Desempeño: En las empresas con orientación al mercado, el control

del desempeño es un aspecto central, su finalidad es controlar y motivar. Se deben
establecer normas generales de resultados en un período de tiempo dado, sin
referirse a acciones específicas que deban ser ejecutadas para que el control
pueda efectuarse.

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  Planeamiento de la Acción. Impone decisiones y acciones específicas destinadas
a ser ejecutadas en momentos específicos.

Los Gerentes no podrán ejercer control respecto a la aplicación de la estrategia y la

adecuación de la estructura organizativa a la misma, si no se les brinda un mecanismo de
“control estratégico” que les brinde la información necesaria para tal fin.

Debe reunir 3 condiciones:

Ser flexible para que los Gerentes respondan cuando sea necesario.
Dar información exacta para la toma de decisiones,
Ser oportuna.

Diseñar un Sistema de Control Estratégico exige 4 pasos:

1) Establecer estándares u objetivos en base a los cuales se evalúe el desempeño de

la compañía.

2) Crear los sistemas de medición que indiquen si se han logrado los objetivos.

3) Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos.

4) Iniciar las acciones correctivas cuando el objetivo no se está logrando.

NIVELES DE CONTROL

En general los mecanismos de Control se ejercen a nivel Corporativo, Divisional,

Funcional e Individual.

TIPOS DE CONTROL

Control Burocrático: Se ejerce a través del establecimiento de un amplio sistema de

reglas y procedimientos que limitan y dirigen las acciones de las divisiones, áreas,
funciones etc. y el comportamiento de los individuos.

Control de Mercado: Para efectuar este tipo de control las organizaciones efectúan
comparaciones entre empresas en relación a: Precios, Segmentos de Mercado que
ocupan, etc.

Control del Rendimiento: Es sencillo y barato, se fijan objetivos apropiados para

Departamentos, Divisiones y para el personal y luego se monitorea el desempeño con
relación a dichos objetivos. Abarca desde el rendimiento global de un departamento hasta
el desempeño de cada uno de los individuos.

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“Pronosticabilidad y Exactitud son las metas de todo sistema de control.”

Algo para tener en cuenta, los sistemas de control no se utilizan para establecer metas,
sino para estandarizar la manera de lograrlas.

LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Siguiendo el esquema gráfico y conceptual propuesto por H. Mintzberg, la Estructura

típica más común que adoptan las empresas está constituida por cinco partes:

1) El núcleo operativo:

Abarca a los operadores que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
producción de bienes o servicios. Cumplen 4 funciones básicas:

A) Aseguran insumos para la producción: compran, reciben, pagan, trasladan.

B) Transforman los insumos en producción: administran, educan, fabrican, etc.
C) Distribuyen la producción: Venden, distribuyen, transportan, etc.
D) Proveen apoyo directo. Mantenimiento de máquinas, hacen inventarios, etc.

“Son el corazón de toda organización, la parte que produce y mantiene viva a la

empresa.”

2) La Cumbre Estratégica:

Aquí se encuentran los Directores, gerentes de alto nivel además de sus secretarias,
asistentes, etc. Son los responsables de las estrategias de la organización Mediante la
supervisión directa asignan recursos, dan órdenes, toman decisiones importantes,
resuelven conflictos, etc. También se ocupan de la relaciones de la organización con el
entorno en el cual opera la organización.

Es la parte de la estructura encargada de asegurar que la organización cumpla su

misión de manera efectiva y también que satisfaga las expectativas de quienes la
controlan o tienen poder sobre ella (ejemplo: accionistas).

El ajuste mutuo es el mecanismo habitual de coordinación entre sus integrantes.

3) La línea media:

Cuando las organizaciones crecen y se hacen complejas crece la cantidad de niveles

jerárquicos, sobre todo cuando la organización usa la supervisión directa como
mecanismo de coordinación y control.
Los Supervisores y Gerentes de línea media se ubican e intermedian entre la cumbre
estratégica y el núcleo operativo. Informan hacia arriba y hacia abajo, toman

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 decisiones sobre su unidad, se vinculan con otros gerentes, mantienen contactos de
enlace con los miembros del Staff y formulan las estrategias de su propia unidad.

4) La Tecno estructura

Aquí encontramos a los Analistas y su staff de empleados de apoyo, su trabajo afecta

el trabajo de otros. No forman parte del flujo operativo, por el contrario, son quienes lo
diseñan, planifican, transforman o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen
ellos mismos. Abarcan toda la organización, entre ellos predomina el ajuste mutuo y la
comunicación informal.

Está formada por: Ingenieros Industriales (estandarizan los procesos productivos),

Planificadores e Ingenieros de control de Calidad, Programadores de producción
(estandarizan resultados de producción), Seleccionadores y Capacitadores
(estandarizan los conocimientos).

La Tecno estructura fue surgiendo a medida que las organizaciones se hicieron más
complejas y el avance de la tecnología obligó a la estandarización de los
procedimientos como un mecanismo coordinador importante.

5) El Staff de Apoyo

Toda empresa tiene una gran cantidad de unidades especializadas que también se ubican
fuera de su corriente operativa, que existen para dar apoyo a la empresa
Por ejemplo, para una Universidad el Staff de Apoyo está formado por: Imprenta,
Cafetería, Bedelía, Seguridad, Telefonía, Servicio de limpieza, etc., ninguno interviene en
la Enseñanza pero dan apoyo indirecto a esta actividad. Sin ellos la actividad central no
podría ser realizada.

Fuente: Adaptado de Mintzberg, H. Diseño de organizaciones eficientes.

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TIPOS DE ESTRUCTURAS
Los parámetros de diseño hasta aquí indicados, pueden combinarse de manera diversa lo
que sumado a la situación particular de cada empresa (antigüedad, sistema técnico,
métodos de trabajo, etc.), da por resultado diferentes configuraciones de Estructura.

Vimos hasta aquí, según la propuesta de H. Mintzberg: 5 mecanismos coordinadores,

vimos que las estructuras se dividen en 5 partes y hay 5 tipos básicos de
descentralización y –finalmente- 5 son las configuraciones de estructura típicas que
pueden observarse en las diferentes empresas.

La mayoría de las organizaciones pasan por las cinco tendencias o presentan una
combinación de tipos diferentes de estructura, sin embargo en la medida en que las
condiciones internas o externas favorecen a una por encima de las otras, la organización
tenderá a estructurarse como una de las configuraciones típicas

En general los diseños típicos de estructura son:

 Estructura Simple
 Estructura Funcional
 Estructura Divisional
 Estructura Matricial

A estos diseños debemos agregar dos diseños más propuestos por H. Mintzberg:

 Burocracia Mecánica
 Burocracia Profesional

La Burocracia Mecánica es una estructura funcional como lo son la mayoría de las

empresas, aunque podemos encontrarla en unidades fabriles casi exclusivamente.

En relación a la Burocracia Profesional, también es una estructura funcional pero tienen la

particularidad de encontrarse principalmente en organizaciones que proveen servicios, por
ejemplo servicios de salud o servicios educativos.

ESTRUCTURA SIMPLE (La no Estructura)

Es la estructura típica de las empresas pequeñas, conducidas por un empresario que, en

general, es el propietario. Es una estructura poco elaborada, altamente informal, la
coordinación del trabajo se efectúa por Supervisión Directa del propietario.

Tiene poca especialización de tareas y escasa formalización, en general cuenta con sólo
dos o tres niveles y una pequeña jerarquía gerencial. Carece de Tecno estructura, tiene
poco Staff de Apoyo, en general la división del trabajo es débil, tiene escasa
diferenciación entre sus unidades, hace uso mínimo del planeamiento y la capacitación y
no requiere de dispositivos de enlace.

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La Estrategia de la empresa refleja el punto de vista implícito del Gerente o dueño y
constituye una extrapolación de sus creencias, una extensión de su personalidad.

El principal mecanismo coordinador de la organización es el dueño, es por ello que se la

considera la más riesgosa de las configuraciones ya que su permanencia y crecimiento
dependerá de la salud y antojos de un individuo, un accidente de tránsito puede hacer
desaparecer a la organización.

Tiene como ventajas la flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias del entorno
por cuanto su tamaño y simpleza le dan posibilidad de cambio inmediato.

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es la estructura primaria que luego toma diversas formas que veremos a continuación. Es
una estructura departamentalizada y jerárquica dividida en áreas funcionales muy
especializadas que surgen a tenor de la necesidad de sucesivos agrupamientos por parte
de las empresas a medida que crecen y se vuelven complejas y difíciles de controlar.

LA BUROCRACIA MECÁNICA

La estandarización es la característica típica de las burocracias, se caracteriza por tareas

operativas rutinarias altamente especializadas y procedimientos muy formalizados en el
núcleo operativo.

La magnitud de la plantilla de personal y la necesidad de la estandarización de los

productos y procedimientos impulsa a estas organizaciones a poner énfasis en el control
que se vehiculiza mediante la proliferación de reglas, regulaciones formales diversas y
una comunicación formalizada en toda la organización.

Cuenta con unidades de gran dimensión en el nivel operativo, utiliza las bases funcionales
para el agrupamiento de tareas, el poder de decisión está relativamente centralizado y

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cuenta con una estructura administrativa elaborada con una marcada distinción entre
línea y staff.

Cuenta con una Línea Media muy desarrollada y claramente diferenciada en unidades
funcionales cuya función es:

a) Supervisar el desempeño de los trabajadores.

b) Manejar los conflictos que pudieran originarse entre los trabajadores del núcleo
operativo.
c) Mantener una función de enlace con los analistas de la tecno estructura para
incorporar las normas de trabajo en las áreas operativas.
d) Dar retroalimentación hacia arriba por la línea de mando y ayudar a elaborar los
planes de acción.
e) Ser vehículo transmisor de lineamientos de la alta gerencia hacia el núcleo
operativo.

La Tecno estructura está muy desarrollada y es indispensable para el funcionamiento de

este tipo de organizaciones y requiere de un importante Staff de Apoyo para lograr
funcionar de manera eficaz.

La Burocracia Mecánica impone una atmósfera cerrada, estrechamente controlada, donde

el trabajo pueda ser ejecutado según la manera prescripta.

En cuanto a la Cumbre Estratégica concentra una gran dosis de poder, decide acerca de
los grandes proyectos de inversión, se ocupa de mantener unida la estructura mediante el
establecimiento de los grandes lineamientos y políticas y de las relaciones de la
organización con el entorno local, nacional e internacional.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Estas estructuras surgen siempre que el núcleo operativo de una organización está
constituido por trabajadores que cuentan con una profesión y utilizan procedimientos
complejos que lleva años aprender pero que están bien definidos y estandarizados,
operando como un repertorio de programas estándar formados por el grupo de destrezas
que el profesional está listo a usar. La amplitud y complejidad de las mismas depende en
primer término del estado del arte de cada profesión y en segundo término del nivel de
“expertise” que el profesional haya alcanzado en su práctica profesional.

Obviamente el principal mecanismo coordinador es la estandarización de destrezas y

conocimientos, además de otras normas que determinan lo que debe hacerse; el
parámetro de diseño central es la capacitación y el entrenamiento. Por tratarse de
profesionales esta estructura tiene la particularidad que el núcleo operativo cuenta con un
considerable control sobre su propio trabajo, cosa que no ocurre en los otros tipos de
estructura. Esto significa que el profesional trabaja en forma relativamente independiente
de sus colegas, pero está estrechamente ligado a los “clientes” a quienes atiende.

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 Las normas de la Burocracia Profesional provienen de fuera de la propia estructura, ya
que se generan en las instituciones que establecen normas universales que son
enseñadas por las universidades y que luego serán aplicadas por todos los profesionales
que ejercen su profesión.

Esta es una de las diferencias importantes que separan a la Burocracia Profesional de la

Burocracia Mecánica ya que ésta genera sus propias normas (vimos anteriormente que la
tecno estructura diseña los procedimientos y los gerentes los imponen a los operadores).

Por lo tanto podemos decir en forma sintética que, en tanto la Burocracia Mecánica confía
en el poder jerárquico, la Burocracia Profesional enfatiza la autoridad profesional y confía
en el Poder del Experto.

Además del Núcleo Operativo la única otra parte que es totalmente elaborada es el Staff
de Apoyo, pero este está muy concentrado en servir al núcleo operativo. En estas
estructuras el Sistema Técnico no es muy sofisticado y (su función no es regular ni
estandarizar) sirve para aplicar la base de conocimientos de la organización que si lo son.

La Burocracia Profesional es una estructura muy descentralizada, tanto en la dimensión

vertical como en la horizontal, es democrática ya que difunde su poder directamente a sus
trabajadores (por lo menos a los profesionales) y les otorga un importante nivel de
autonomía. El modo de funcionar de estas estructuras es tan particular que incluso libera
a los profesionales de la necesidad de coordinar estrechamente sus responsabilidades
con sus pares.

Esta condición que aparece como una ventaja al mismo tiempo es un problema, porque
no hay virtualmente control del trabajo aparte del de la profesión misma, el grado de
autonomía de los profesionales hace dificultoso detectar y corregir deficiencias que los
profesionales mismos quieran pasar por alto.

El grado de discrecionalidad con que se mueven los integrantes del núcleo operativo, no
solo permite a algunos profesionales no atender adecuada y éticamente las necesidades
de sus clientes, también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la
organización de la cual forman parte.

Estas estructuras son poco flexibles e inadecuadas para adoptar innovaciones,

justamente porque el conocimiento y las habilidades de los profesionales (la parte central
de estas estructuras) no dependen de la organización en la que prestan sus servicios,
sino que han sido adquiridas en instituciones que transmiten un saber estandarizado por
años de acumulación de saberes. Es por ello también que la noción de estrategia no tiene
aquí tanto significado como en otras estructuras.

Materia: Diseño y Evaluación de Puestos - 18 -

Profesor: Lic. Susana Tejerina
LA FORMA DIVISIONAL

Esta estructura se hace necesaria cuando existe una importante diversidad ya sea de
productos o de mercados, que obliga a la utilización de tecnologías y personal diferente y
también a una localización geográfica distinta. La forma principal de agrupación de
unidades es en base a diversos mercados, aunque puede producirse también por
productos, clientes o áreas geográficas.

Está formada por unidades autónomas, llamadas divisiones y una autoridad central que
se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La
separación de funciones estratégicas y funciones operativas hace posible que la dirección
se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al
actuar como “cuasi empresas” independientes.

El mecanismo coordinación principal es la estandarización de productos y uno de los

sistemas de control es el control de desempeño. La Forma Divisional funciona mejor
con estructuras de Burocracia Mecánica en sus divisiones.

Cada división es controlada por sus resultados, la dirección central mantiene una función
de staff en relación a temas como financiación, compras, investigación y desarrollo,
asesoría legal, etc.

Hay una profunda división del trabajo entre “la corporación” (cumbre estratégica) y las
divisiones. La comunicación entre las dos es limitada y predominantemente formal y gira
en torno a la transmisión de lineamientos generales, políticas y normas de desempeño
hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia la corporación. La
comunicación es mantenida por los Gerentes de la Corporación que visitan continuamente
las divisiones.

En su máximo estado de desagrupamiento, cuando no hay ninguna interrelación entre

productos, tecnologías y mercados, la divisionalización puede volverse tan profunda que
conduce hacia la creación de un “holding” en el cual la oficina central ejerce un control
solamente financiero en relación a las divisiones.

COORPORACIÓN
Directorio divisional

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Profesor: Lic. Susana Tejerina
LA ADHOCRACIA O ESTRUCTURA MATRICIAL

Este tipo de estructura surge ante la necesidad de las empresas de incursionar en

innovaciones mediante el desarrollo de proyectos ad hoc que fusionan expertos de
diferentes disciplinas. Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalización, la funcional y por producto o mercado y conjuga dos o más
estructuras de autoridad.

Mediante la departamentalización funcional la organización pone juntos a especialistas de

la misma rama, agrupándolos por un lado en unidades funcionales para propósitos
internos lo que reduce al mínimo la cantidad necesaria de ellos y a distribuirlos en
pequeños grupos de proyecto para hacer su trabajo por el otro.

Esta Estructura cuenta el comportamiento está poco formalizado, hay una alta
especialización horizontal de tareas basada en capacitación formal y los principales
mecanismos de coordinación dentro de los equipos de proyecto es el ajuste mutuo y los
dispositivos de enlace.

Al igual que la Burocracia Profesional, la Adhocracia emplea y otorga poder a

profesionales expertos con alta formación, pero a diferencia de ésta la coordinación no
se logra a través de las destrezas estandarizadas de los expertos. Por el contrario, en la
matriz los especialistas unen fuerzas en equipos interdisciplinarios constituidos ad hoc
alrededor de un proyecto de innovación específico.

La Adhocracia es una estructura descentralizada que rompe el concepto de unidad de

mando, en ella el poder de decisión está distribuido entre Gerentes y no Gerentes,
recorriendo todos los niveles de la jerarquía según cual sea la naturaleza de las
decisiones a tomar. En estas estructuras abundan los Gerentes: Funcionales, de Proyecto
e Integradores y el personal responde a dos o más gerentes.

Materia: Diseño y Evaluación de Puestos - 20 -

Profesor: Lic. Susana Tejerina
Las nuevas estructuras organizativas

En este mundo globalizado de cambios permanentes las organizaciones se ven obligadas

a alinearse en forma constante a los cambios en el entorno lo que las obliga a ser
mutantes. En esta situación las estructuras deben ser necesariamente flexibles, tanto
como dinámico es el contexto en el cual dichas organizaciones operan.

La primera característica de estas nuevas estructuras es que son mucho más planas de lo
que fueron y son las estructuras tradicionales departamentalizadas y jerárquicas, con una
gran cantidad de niveles de mando.

A la centralización decisional, la información como patrimonio de unos pocos, el trabajo

simplificado, los trabajadores como meros ejecutantes, las áreas o departamentos
funcionales operando como feudos, la organización mirándose a sí misma sin prestar
atención a lo que ocurre con clientes y proveedores, se oponen estructuras que practican
la gestión participativa, que están rompiendo las barreras horizontales y verticales y se
integran por proceso de trabajo, para lo cual los departamentos funcionales están siendo
paulatinamente reemplazados por equipos interfuncionales.

Estas nuevas estructuras han eliminado una cantidad importante de niveles de mando,
comparten información, capacitan permanentemente a su personal y buscan contar con
trabajadores comprometidos e involucrados con las metas de la organización. Están
volcadas hacia la satisfacción de las necesidades de la gente buscando la fidelización de
los consumidores y buscan alinearse con sus proveedores a fin de mejorar su propio
funcionamiento.

Materia: Diseño y Evaluación de Puestos - 21 -

Profesor: Lic. Susana Tejerina