5 FUERZAS DE PORTER CCU

Diseño de Planes Estratégicos

29 DE MARZO DE 2019
CLAUDIA LEAL
EFRAIN NECULPAN
ANDREA RAMÍREZ
VALENTINA RUZ

D
 INTRODUCCIÓN

En el presente informe analizaremos las 5 Fuerzas de Michael Porter de una

empresa prestigiosa e innovadora del mercado, detectaremos sus factores más
determinantes y pertinentes, para detallar el atractivo de la industria a través del
análisis a realizar.

El modelo de Las 5 Fuerzas de Michael Porter nos permite desarrollar nuestras

estrategias de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar el nivel
de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos a
través de la rivalidad entre empresas competidoras, amenazas de nuevos
participantes, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los
proveedores y el poder de negociación de los clientes donde existen diversas
estrategias para abordar las exigencias y las posibilidades de fidelización del cliente.
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.

 Número y Equilibrio de Empresas: Los grandes competidores en esta industria

son el conjunto de las embotelladoras del Sistema de Coca-Cola y CCU, las
cuales representan el 89% del mercado. Las embotelladoras del sistema de
Coca-Cola son las que tienen mayores posicionamientos y penetración del
mercado nacional (66%) las marcas propias y B solo representan un 11% de la
participación de mercado y su mayor rivalidad se presenta en el bajo precio,
situación que las embotelladoras más grandes han solucionado creando
productos sustitutos al nivel de precios de aquellos.

 Crecimiento del Sector: En la última década, la industria de las bebidas

carbonatadas en Chile ha experimentado un crecimiento de más del 50%. Para
abastecer dicha demanda, se definen dos sectores, uno procurando la
diferenciación por los productos (marcas tradicionales) y otro buscando
diferenciarse por el precio (marcas B y propias).

 Costos Fijos y de Almacenamiento Altos: Los principales insumos para la

producción de bebidas carbonatadas son, el concentrado, el azúcar, el gas
carbónico (CO2) y los envases, que en conjunto, significan más del 70% del
costo variable de producción. El sistema de contrato de franquicias fija el precio
de los concentrados en forma unilateral, usualmente como un porcentaje del
precio de venta. Para el caso de las otras embotelladoras no franquiciadas, el
precio del concentrado es como el de un insumo más que se adquiere a precio
de mercado. Existen insumos estratégicos, como las etiquetas, tapas y latas
entre otros, las empresas franquiciantes sólo pueden adquirir este tipo de
insumos a proveedores autorizados por los franquiciadores, las otras
embotelladoras no tienen esta restricción.

 Falta de Diferenciación: Los chilenos, cada vez están demandando más

bebestibles bajos o nulos en azúcar y/o calorías. Así lo revelan las principales
empresas elaboradoras de bebidas en el país, las que indicaron en sus
memorias anuales de 2017 que en promedio más de la mitad de los productos
de sus portafolios contemplan esos atributos. El presidente del directorio de
Embotelladora Andina dice que, en los últimos dos años, en Chile hemos
reformulado 32 productos y actualmente el 65% del portafolio está compuesto
por productos bajos y sin calorías", mientras que el gerente general de CCU
indico que con el tiempo, los productos que tienen un menor contenido de
azúcar, como las aguas minerales, saborizadas, las bebidas deportivas, han ido
creciendo mucho dentro de nuestro portafolio. Esto va más allá de la ley de
 etiquetado, es una tendencia que ya venía hace mucho tiempo y que de hecho
nos permitió ganar participación de mercado en ese negocio, porque somos más
fuertes en todas esas categorías que en bebidas gaseosas.

 Barreras de Salida: Este no es un sector que cuente con mayores obstáculos

para su desarrollo en el mediano plazo. Posiblemente como consecuencia de la
disminución de la demanda agregada interna durante 1996 el consumo se vea
afectado, con mayor gravedad en algunos productos. Se puede prever una
reducción en el consumo de licores, más que en la de gaseosas, ya que la
inestabilidad de la demanda de estos productos es considerable. En el caso de
la cerveza, en Colombia, la cultura cervecera está bien consolidada
especialmente en la zona central del país, aunque no llega a los niveles de
países como Alemania. Además, el esfuerzo en ventas ha sido tan grande que
se puede esperar que esto compense en alguna medida una posible reducción
de la demanda. El sector de bebidas en la actualidad es considerado por ANIF
como uno de los sectores de menor riesgo crediticio, y a pesar de la
competencia, las ventas han mostrado un crecimiento sostenido y los márgenes
operacionales no se han reducido.

 CONCLUSIÓN RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.

CCU es un rival que se encuentra presente en una gran cantidad de los puntos
de ventas, con una baja participación en las gaseosas Cola sin embargo con una
alta participación en Sabores sin dejar descansar al sistema Coca-Cola en este
segmento. Las marcas propias y B solo representan un 11% de la participación
de mercado y su mayor rivalidad se presenta en el bajo precio, situación que las
embotelladoras más grandes han solucionado creando productos sustitutos al
nivel de precios de aquellos. El efecto de estas marcas a pesar de su poca
participación ha significado un menor incremento en el aumento de los precios
de las grandes marcas. La rivalidad entre los competidores es Media-Alta debido
a los pocos participantes reales que existen
AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES.

● Economías de Escala: Si bien en el mercado existen numerosas empresas, el

mercado está concentrado principalmente en cuatro embotelladoras, las que a
su vez están divididas en dos grupos competidores: Coca-Cola Co y CCU. Ambo
grupos representan el 89% de la participación del mercado. En Chile, contamos
con dos plantas cerveceras, dos plantas de gaseosas, cuatro plantas de aguas
purificadas y minerales, cinco plantas pisqueras y tres plantas vitivinícolas. En
total, administramos un portafolio de más de 120 marcas de valor y atendemos
a más de 117 mil clientes. Además, operamos a través de 25 Centros de
Distribución localizados entre Arica y Coyhaique y reunimos una dotación que
supera los 6 mil 300 trabajadores. Este punto se asocia directamente con los
índices en la rentabilidad a alcanzar. Si consideramos la cadena de valores de
los proveedores de envases (plásticos y latas) es mayoritariamente nula ya que
las embotelladoras son dueñas o poseen grandes inversiones en ellas. En el
caso de los distribuidores están los mayoristas que representan un pequeña
parte de la cadena y los camiones de distribución que reparten el resto del
producto, en conjunto representan un 8% de las ventas.

● Diferenciación del Producto: La fuerte inversión en publicidad y continua

innovación en formatos y productos que realizan las empresas líderes como
CCU mantienen al mercado concentrado en seguir liderando en calidad y
atributos de marca. CCU ha desarrollado un extenso portafolio de productos a lo
largo del tiempo, el cual se actualiza constantemente y en la actualidad se
encuentra compuesto por 96 marcas. Con la incorporación de nuevas marcas
y/o formatos que se ajusten a las exigencias de los distintos segmentos del
mercado. Las marcas líderes poseen consumidores leales lo cual se ha logrado
según lo antes mencionado lo que hace que el producto sea diferenciado y fácil
de identificar. Para llevar a cabo este proceso, CCU realiza campañas
publicitarias en los medios masivos otra ventaja es que promociona marcas
deportivas.

● Requisitos de Capital: Las embotelladoras líderes poseen gran infraestructura y

alta tecnología, instalaciones modernas y un financiamiento para la elaboración
y comercialización del producto. La producción CCU es realizado en varias
etapas por lo cual cuenta con máquinas de alta tecnología, lo cual permite llevar
a cabo todos sus procesos operacionales en cada de sus plantas.

● Acceso de Canales de Distribución: En este punto se busca exhibir el producto

a través de los almacenes, restaurantes, botillerías y supermercados que
publiquen más el producto para garantizar fidelización del cliente, sin embargo
en el canal de supermercados es bajo el grado de fidelización ya que el cliente
accede a los productos sustitutos. CCU utiliza un canal indirecto, porque existen
intermediarios entre proveedor y el usuario o consumidor final. El desarrollo de
 los canales de distribución permiten la amplitud y la profundización de las líneas
de comunicación efectivas siendo esta estrategia una constante en la industria.

 CONCLUSIÓN AMENZAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTES.

Al intentar entrar una nueva empresa a la industria ésta podría tener barreras de
entrada tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribución, entre otros. Pero también podrían
fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de superior calidad a las
exigidas por los usuarios o precios más bajos. En este caso, la amenaza de
nuevos competidores es baja por las razones antes mencionadas.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

 Diferencia de Precios: Entre CCU y Coca Cola años atrás existía una gran
diferencia de precios, pero hoy eso ya no existe ya que CCU que antes si era
más economía, hoy en día CCU vende casi al mismo valor de Coca Cola, existe
una pequeña diferencia de precio entre ambas, por ejemplo en las bebidas
gaseosas alrededor de $ 200 pesos.

 Propensión a Cambiar: Varios segmentos de clientes, especialmente

profesionales jóvenes, educados y de mayor poder adquisitivo están cada vez
más conscientes sobre el consumo excesivo de bebidas carbonatadas debido
a su alto contenido de azúcar. Temas como la obesidad, diabetes y una mejor
apariencia se han vuelto muy importantes para este segmento de clientes y
siguiendo esta tendencia, categorías como el jugo, té RTD (ready to drink o
listo para beber) y especialmente las aguas saborizadas han incrementado sus
ventas. Estos productos ofrecen un buen balance entre sabor y bajo contenido
de calorías/azúcar

 Desempeño del Sustituto: El desempeño del sustituto de CCU, en esto caso ya

señalamos que el más fuerte es Coca Cola Company, tiene un desempeño
bastante alto, y en estos últimos años, comienzos del 2017 al año actual 2019
han crecido y progresado bastante, principalmente en las estrategias que han
implementado como por ejemplo en el aspecto ambiental y social.

 Disponibilidad de Sustitutos: Existen numerosos productos que se pueden

considerar sustitutos de las bebidas carbonatadas (néctares, jugos en polvos,
aguas minerales, bebidas con sabor, bebidas isotónicas, bebidas energizantes,
agua natural, etc.) El sustituto permite reemplazar a la bebida carbonatada cosa
que sucede principalmente cuando los indicadores económicos no son buenos
 o sencillamente el consumidor no tiene la posibilidad de acceder a una bebida
carbonatada, el consumidor está obligado a consumir otro producto que
satisfaga su sed.

 CONCLUSIÓN AMENZAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Como análisis de los productos sustituto, permite diseñar estrategias destinadas
a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o
estrategias que permitan competir con ellas.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

 Número de Empresas Proveedoras: Estos son los principales proveedores,

donde ningún proveedor concentra más del 10% de las mismas, en cada
segmento de negocio, los cuales se dividen en producto/servicio. Son 12 áreas
las cuales deben cubrir con distintos proveedores los cuales cada uno tiene una
función distinta para el producto destinado (cerveza, gaseosas, vinos, etc.) En
nuestro país aproximadamente cuenta con unos 85 proveedores, los cuales
mostraremos a continuación algunos dentro de las áreas necesitadas. 1)
Botellas de Vidrio: Cristalerías de Chile S.A., Saint-Gobain Envases S.A.,
Cristalerías Toro S.A.I.C. 2) Latas: Rexam Chile S.A. 3). Endulzantes: Lansagro
S.A. 4) Malta y Arroz: Cargill Saci, Maltexco S.A. 5) Concentrados y Pulpas:
Coca-Cola de Chile S.A., Inversiones Pfi Chile Ltda., Empresa Carozzi S.A. 6)
Resinas y Plásticos: Copack S.A., Plastyverg Industrial Ltda., Plástico Montesa
Ltda., Abusad Embalajes Chile Ltda., Plásticos Arpoli Ltda., Alusa S.A. 7) Vinos
y Uvas: Sociedad Agroindustrial Rio Elqui Ltda., Vinícola Patacon Spa, Coop
Agric. Cont. Pis. Elqui y Limari Ltda., Bodegas y Viñedos Las Mercedes S.A,
Mayr Melnhof Packaging Marinetti Ltda.
8) Etiquetas y Cajas de Cartón (se utiliza para los vinos): Tetra Pak de Chile
Com. Ltda., Sig Combibloc Chile Ltda., ACI Chile Corchos S.A. 9) Transporte:
Transporte Cargo Pacifico Ltda., Transportes Calafquen Ltda., Transportes
Factor Ltda. 10) Publicidad: Red Televisiva Megavision, Televisión Nacional de
Chile, Red de TV Chile visión S.A., Marketing y Promociones S.A. 11) Energía
y Combustible: Chilectra S.A., Metrogas S.A. 12) Maquinarias y Equipos:
Krones A.G., Mimet S. A.

 Importancia de la Empresas de la Industria: En Chile y el extranjero, CCU y sus

filiales son titulares de diversas marcas registradas, bajo las cuales
comercializan sus productos. En el mercado nacional, su portafolio de marcas
en el rubro de cervezas está integrado entre otras por Cristal, Cristal Light, Cristal
Cer0°0, Escudo, Kunstmann, Austral, Dolbeck, Royal Guard, Royal Light,
 Morenita, Dorada y LemonStones. Es titular de licencia exclusiva para producir
y comercializar Heineken. En cuanto a la cerveza Budweiser, en Chile la
Compañía es el distribuidor exclusivo en Chile. También el segundo mayor
productor de gaseosas en Chile, el segundo mayor productor de vinos en Chile,
el mayor embotellador de agua mineral y néctares en Chile y uno de los mayores
fabricantes de pisco en Chile.

 Importancia del Producto del Vendedor: CCU es una empresa Multicategoría de

bebestibles, con operaciones en Chile, Argentina, Bolivia, Colombia, Paraguay,
Perú y Uruguay. En Chile, CCU es uno de los principales actores en cada una
de las categorías en las que participa, incluyendo cervezas, bebidas gaseosas,
aguas minerales y envasadas, néctares, vino y pisco, entre otros. A nivel
sudamericano, es el segundo mayor cervecero en Argentina y participa además
en la industria de sidras, licores y vinos; en Uruguay y Paraguay está presente
en el mercado de cervezas, aguas minerales y envasadas, gaseosas y néctares;
en Bolivia participa en la industria de cervezas, aguas envasadas, gaseosas y
malta; en Colombia participa en el mercado de cervezas; y en Perú está presente
en la industria del pisco. Por otro lado, otro aspecto fundamental es la
innovación, lo que se traduce en el conocimiento de las necesidades e intereses
del público con que se relaciona, buscando desarrollar novedosos procesos,
productos, empaques y negocios, que superen las expectativas de éste.

 Capacidad de Integración Hacia Adelante: La compañía puso en marcha el Plan

Estratégico (PE) 2016-2018, tras un cierre anticipado del PE 2014-2016, debido
a diversos factores, entre los que destaca la incorporación de cuatro nuevos
mercados a la operación: Uruguay (2012), Paraguay (2013), Bolivia (2014) y
Colombia (2014), a ello, se suma un entorno económico adverso en los países
donde opera y un escenario crecientemente competitivo en todas las categorías
en las que está presente. En este contexto, la estrategia para este nuevo trienio
apunta a un doble foco: Crecimiento y Eficiencia. Lo anterior, con la ambición de
seguir avanzando hacia la consolidación de una empresa regional. También
Actualización del Modelo de Preferencia, para un mejor entendimiento de los
consumidores y de la forma de medir el valor de las marcas de CCU.

 Escasez de los Productos del Proveedor: Los proveedores de CCU son aliados
estratégicos, ayudan a conseguir los más altos estándares de calidad en los
productos y procesos, al promover relaciones colaborativas, cumplen con las
metas, generando foco y sinergia en el negocio y robustecen el sistema de
abastecimiento. CCU tiene implementado un sistema de evaluación, certificación
y seguimiento de sus principales proveedores llamado “Proceso de Certificación
 de Proveedores” que permite guiar a sus “socios estratégicos” en determinados
estándares de trabajo, así como en el cumplimiento de normas ambientales,
sanitarias, laborales y de calidad. Al ingresar al programa, las empresas son
evaluadas para hacer un diagnóstico que posibilite la detección de debilidades y
de esta forma definir las acciones que permitan superarlas para obtiene la
certificación como proveedores de CCU. Posteriormente, se realiza un
seguimiento para verificar la mantención de los estándares establecidos que
corresponden a exigencias internacionales que CCU requiere cumplir con
rigurosidad. Estos estándares están relacionados con factores de calidad de
productos y servicios, procesos industriales, seguridad e higiene ambiental,
cumplimiento de normas laborales, existencia de programas de capacitación
para sus empleados, evaluaciones de impacto ambiental y sistemas de gestión
ambiental.

 CONCLUSIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

El poder de negociación de los proveedores de la industria de CCU, representan
una fuerza competitiva débil ya que CCU cuenta con una alta cantidad de
proveedores tanto de productos/servicios los cuales acatan las necesidades que
ellos requieren para realizar sus productos. Además debe contar con ciertos
requisitos, los cuales permitirán entregar las materias primas que ellos requieren
para realizar sus procesos productivos y de esta forma poder entregar los
productos a sus clientes, cuando se roma la decisión de proveer a la compañía
se deben aceptar las condiciones de buenas prácticas esta exige, que se
cumplan con el objetivo de garantizar el respeto por las personas y por el medio
ambiente.
PODER DE NEGOACIÓN DE LOS CLIENTES.
 Organización de los Clientes: La industria con respecto a la distribución y venta
de bebidas carbonatadas dentro del territorio nacional, en sus zonas Urbanas
(80%) y Rural (20%). La organización de los clientes se distribuye mediante
distintos canales, tales como, mercado tradicional (locales comerciales, tiendas
de abarrotes, botillerías) que componen el 54% del mercado, supermercados e
hipermercados que componen aproximadamente un 24% del mercado,
mayoristas (los que distribuyen los productos en aquellas zonas en donde los
embotelladores no están interesados en distribuir), comer y beber (restaurantes,
fuentes de soda, pubs, etc.) los dos últimos canales componen
aproximadamente un 22%.

 Número y Tamaño de Clientes: A nivel de industria CCU cuenta en Chile con

dos plantas cerveceras, dos plantas de gaseosas, cuatro plantas de aguas
purificas y minerales, 5 plantas pisqueras y tres plantas vitivinícolas, en total,
administran un portafolio de más de 120 marcas de valor y atienden a más de
117 mil clientes. Además, operan a través de 25 Centros de Distribución
localizados entre Arica y Coihaique y reúnen una dotación que supera los 6.300
trabajadores.

 Disponibilidad de Productos Sustitutos: CCU es el principal productor y

comercializador de bebidas gaseosas y cerveza en Chile. Cervecería Chile es
el principal competidor de CCU y la segunda en ocupar la mayor participación
en el mercado. Sus marcas más destacadas son Becker y Báltica, con cerca de
4% de participación en el mercado cada una. Por otro lado Coca Cola Company
tiene un aumento de un 14% en sus bebidas y gaseosas sin alcohol.

 Producto Estandarizado o poca Diferenciación: Entre CCU y su mayor

competidor que es Coca Cola, no existe mucha diferenciación ya que ambos
ofrecen productos similares, tanto en sabores, y apariencia; Por otro lado cabe
mencionar que CCU es algo más económico en valores de mercado con
respecto a Coca Cola.

 Capacidad de Integración hacia atrás: En la actualidad CCU, tiene la capacidad

de la integración hacia adelante, esto quiere decir que cada vez implementar
cosas nuevas con el fin de diferenciarse de su competencia, como por ejemplo
la experimentación de fabricar las botellas con la base de botellas reciclada.
CCU están comprometidos con el medio ambiente, la industria de CCU busca
minimizar el impacto ambiental, promoviendo el cuidado del medio ambiente y
 con una actitud positiva por el cumplimiento normativo. Al año 2017 promovieron
la reducción y valorización de los residuos y su meta para el año 2020 es
alcanzar un 100% los residuos industriales; con respecto al agua buscan reducir
el uso del agua y aumentar su reutilización, ya que su meta para el año 2020 es
disminuir en un 33% el consumo de recurso hídrico.

 CONCLUSIÓN NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

El poder de negociación que poseen los clientes en una industria tal cual como
CCU afecta el entorno competitivo para el proveedor e influye en la capacidad
de este para alcanzar la rentabilidad. Los clientes fuertes pueden presionar a los
vendedores a bajar los precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer
más y mejores servicios. Todas estas variables representan costos para la
empresa. Un comprador fuerte puede hacer una industria más competitiva y
disminuir el potencial de ganancias para el vendedor.
En Resumen…
 BIBLIOGRAFÍA

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 https://laculturadelmarketing.com/herramientas-claves-en-un-plan-de-marketing-ii-5-
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 http://www.corpbancainversiones.cl/storage/CBI_CR_inf_Sec_Bebyal_0313.pdf
 https://www.industriaalimenticia.com/articles/89550-informe-anual-de-bebidas-2018
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 http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=466846
 https://es.scribd.com/doc/75223593/Analisis-Sectorial-Industria-Bebidas-Gaseosas-
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 https://www.america-retail.com/estudios-consumidores/estudios-como-sera-el-
futuro-de-la-industria-de-las-bebidas/
 http://www.alimentacion.enfasis.com/notas/63798-aumento-14-gasto-consumo-
refrescos
 https://www.elmostrador.cl/ahora/2012/08/06/anber-consumo-de-bebidas-
refrescantes aumento-118/