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Norma Práctica
para la Estructura
Desglosada
del Trabajo
Segunda Edición
Aviso
Las normas y guías que publica el Instituto de Gestión de Proyecto, Inc. (PMI), de las cuales el presente
documento es uno de ello, se desarrollan a través de un proceso de desarrollo de normas de consenso
voluntario. Este proceso reúne a voluntarios y/o trata de obtener las opiniones de personas que tienen un
interés en el tema cubierto por esta publicación. Aunque PMI administra el proceso y establece reglas para
promover la equidad en el desarrollo del consenso, no escribe el documento y no prueba de forma
independiente, evalúa o verifica la exactitud o integridad de cualquier información o la solidez de ningún
juicio contenido en las normas y guías que publica.
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naturaleza que sean, ya sean especiales, indirectos, emergentes o compensatorios, directa o indirectamente
como resultado de la publicación, el uso de la aplicación, o dependencia de este documento. PMI renuncia y
no da ninguna garantía o garantía, expresa o implícita, en cuanto a la exactitud o integridad de la
información publicada en este documento, y renuncia y no da ninguna garantía de que la información
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profesional competente para establecer el ejercicio de precauciones razonables en cualquier circunstancia
dada. Información y otras normas sobre el tema cubierto por esta publicación pueden estar disponibles de
otras fuentes, que el usuario puede desear consultar para obtener opiniones o información adicionales no
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relacionada con la seguridad en este documento no deberán ser atribuible a PMI y es únicamente la
responsabilidad del certificador o fabricante del comunicado.
Contenido
Lista de Figuras vii
Prefacio a la Segunda Edición ix
Capítulo 1 - Introducción a la Norma Práctica para las Estructura Desglosada del Trabajo
Segunda Edición 1
1.1 Descripción General 1
1.2 Concepto 1
1.3 Objetivos 2
Capítulo 2 - Definición de la EDT 3
2.1 Descripción General 3
2.2 Uso común de los términos 3
2.3 Concepto 5
2.4 La Regla del 100 % 8
2.5 EDT para la Construcción de una bicicleta 8
2.6 Representaciones de la EDT 11
2.7 Resumen 11
Capítulo 3 - Importancia de la EDT 13
3.1 Descripción General 13
3.2 Integración con Procesos de Gestión de Proyectos 14
3.3 Relación con otras herramientas 15
3.4 Integración de la EDT y uso por otras Normas 17
3.5 Resumen 18
Capítulo 4 - Definición de Calidad de la EDT 19
4.1 Descripción General 19
4.2 Principio de Calidad de la EDT 1 19
4.3 Principio de Calidad de la EDT 2 22
4.4 Ejemplo comentado de una EDT de alta calidad 22
4.5 Lista de verificación para el diagnóstico de problema 24
4.6 Resumen 25
Capítulo 5 - Consideraciones al crear una EDT 27
5.1 Descripción General 27
5.2 Preparación de una EDT 27
5.3 Factores generales a ser considerados 32
5.4 Opiniones indispensables 35
5.5 Evaluación de la Calidad de la EDT 38
5.6 Uso Continuo de EDT 39
5.7 EDT para la Gestión de Programa y Cartera 40
5.8 Resumen 40
Apéndice A: Directrices para una norma del Instituto de Gestión de Proyectos 41
Apéndice B -Evolución de la Norma Práctica del Instituto de Gestión de Proyectos para la
Estructura Desglosada del Trabajo 43
Apéndice C- Colaboradores y Críticos de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo
- Segunda edición 47
Apéndice D- Bicicleta. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 51
Apéndice E- Petróleo, Gas y Petroquímica (OGP). Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 65
Apéndice F- Gestión Ambiental. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 71
Apéndice G- Proceso de Mejora. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 73
Apéndice H- Trabajo Farmacéutico. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 77
Apéndice I- Construcción de Planta de Construcción. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 81
Apéndice J- Subcontratación de Industria de Servicio. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 85
Apéndice K- Diseño Web. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 87
Apéndice L- Telecom EDT. Ejemplo 91
Apéndice M- Parada de Planta de una Refinería. EDT. Ejemplo 95
Apéndice N- Gobierno Oferta de Diseño de Construcción. EDT. Ejemplo 97
Apéndice O- Implantación de Software. EDT. Ejemplo 99
Apéndice P- Estructura del árbol Horizontal. Formato. EDT. Ejemplo 101
Referencias 103
Glosario 107
Índice por palabras claves 111
Lista de Tablas y Figuras
Capítulos 1-5:
Figura 2-1. EDT Ejemplo de bicicletas 8
Figura 2-2. Ejemplo comentado de bicicleta 9
Figura 2-3. EDT Ejemplo 10
Figura 2-4. EDT Representaciones Comparación 11
Tabla 3-1. Procesos Gestión de Proyectos 14
Figura 4-1. Ejemplo comentado de una EDT de Alta-Calidad 23
Tabla 5-1. Métodos de creación de EDT 29
Figura 5-1. EDT uso continuo 39
Apéndices:
Tabla D-1. Estructura jerárquica 52
Tabla D-2. Vista Tabular 1 53
Tabla D -3. Vista Tabular 2 53
Figura D-1. Vista de una Estructura de Árbol de EDT 1 54
Figura D-2. Vista de una Estructura de Árbol de EDT 2 55
Figura D-3. Vista de una Estructura de Árbol de EDT 3 56
Figura D-4. Vista de una Estructura de Árbol Horizontal EDT 57
Figura D-5. Vista de una Estructura de Árbol Centralizada EDT 1 58
Figura D-6. Vista de una Estructura de Árbol Centralizada EDT 2 59
Tabla D-4. Diccionario de la EDT 60
Figura D-7. Diccionario de la EDT 62
Figura F-1. Estructura de Árbol Horizontal 72
Tabla G -1. Proceso de Mejora EDT Ejemplo 76
Figura K-1. Vista de Retrato Horizontal 89
Figura K-2. Vista Panorámica Horizontal 90
Figura L -1. Estructura de Árbol Arriba-Abajo 92
Figura O-1. Software de Implantación de EDT Ejemplo 100
Figura P -1. Formato de una Estructura de Árbol Horizontal EDT Ejemplo 102
Prefacio a la Segunda Edición
Cuando Equipo de Actualización del Estándar Práctico de la Estructura Desglosada del Trabajo (EDT) se
reunió en abril de 2003, la evolución de esta norma a su nivel actual de avance no se podría haber previsto.
Para comenzar el trabajo, el equipo recibió la carta para el proceso de actualización, los capítulos y
apéndices originales de la primera edición, así como cerca de 450 comentarios sobre el contenido del
documento que se había recibido de los lectores y los profesionales de la gestión de proyectos desde la
época de su publicación.
Mientras que el reto de actualizar la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo inicialmente
no parecía particularmente difícil, el equipo del proyecto pasaba gran parte del tiempo en la planificación y
el desarrollo de un enfoque adecuado. En el momento en que se inicia la actualización, la Norma Práctica
para la Estructura Desglosada del Trabajo había alcanzado gran popularidad a través de la comunidad de la
gestión de proyectos, y había tomado su lugar al lado de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK ®) Tercera Edición como una publicación solicitada con frecuencia disponible en
el PMI. Cualquier modificación de este documento, por lo tanto, tenían que ser sopesado cuidadosamente.
Con esto en mente, el Equipo de Actualización puso en marcha una serie de debates, presentaciones y
entrevistas destinadas a la salir y aclarar de forma cómo se pone la EDT en práctica en la actualidad en una
amplia gama de industrias. Las conclusiones resultantes con respecto a la aplicación y la práctica de la EDT
ahora se han incorporado a esta norma y se han reunido como un "libro blanco" que acompaña a la
publicación de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo -Segundo Edición CD-ROM.
Desde el momento de la primera edición de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo se
desarrolló, hace un poco más de cinco años, ha habido una gran expansión en el acceso electrónico rápido a
la información a través de Internet, CD-ROMs, DVDs, mensajería instantánea, y la tecnología inalámbrica.
Sabiendo que la Norma Práctica de la EDT sería entregada en ese entorno de comunicaciones en rápida
evolución, el Equipo de actualización se vio obligado a considerar cómo esta norma sería vista y utilizado por
los profesionales actuales y futuros de gestión de proyectos.
Teniendo en cuenta estos factores, el Equipo de Actualización llegó a comprender que lo que al principio
parecía fácilmente alcanzable era, de hecho, mucho más complejo y difícil. Los jefes de equipo y miembros
por igual estaban convencidos que el diseño de la Norma Práctica de la EDT tendría que reflejar no sólo la
aplicación progresiva de la EDT en la práctica de hoy, sino que debía incluir e incorporar el conocimiento del
nuevo entorno en el que se va a utilizar. Para asegurar que esta edición cumple esos requisitos, la Norma
Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición ahora será entregada como un
documento impreso, así como con un CD-ROM.
Específicamente en relación con el contenido de la norma, muchos de los comentarios recibidos desde la
primera publicación se centraron en la necesidad de más detalles y de una perspectiva global más amplia.
Muchos comentarios incluyeron solicitudes detalladas de más y variados ejemplos, listas de control,
instrumentos de trabajo, ayudas de trabajo y material de referencia. La actualización del equipo ha tenido
especial
cuidado en abordar estos comentarios, al tiempo que garantizar que el material refleje con precisión la
aplicación de una práctica estándar en la industria. A lo largo de la norma, el lector encontrará una guía
adicional acerca de las características que conforman una EDT de alta calidad, así como mucha más
discusión sobre el uso de la EDT en situaciones prácticas de la vida real. Además, muchas de las listas de
control, juegos de preguntas y ejemplos de sección se han extraído, formateado, y se coloca en los
apéndices como elementos individuales que se pueden utilizar como ayudas de trabajo y guías para el
desarrollo de una EDT.
La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición proporciona una guía para la
generación inicial, el desarrollo posterior y la aplicación de la EDT. La Norma Práctica para la Estructura
Desglosada del Trabajo - Segunda edición no es, sin embargo, un libro de texto, y no proporciona
instrucciones específicas " cómo hacer". La audiencia objetivo de esta norma incluye gerentes de proyecto,
miembros del equipo de proyecto, personal contratado y otras personas que participan o tienen un interés
en cualquier aspecto de la gestión de proyectos o programas. En la utilización de esta norma la práctica, hay
que reconocer que a medida que los proyectos varían, así también pueden las EDTs resultantes. Hay, sin
embargo, ciertos principios universales que esta norma práctica trata.
La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición está en consonancia con la
Guía PMBOK ® - Tercera Edición. La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda
Edición también incluye la información derivada de fuentes aceptadas de la industria de gestión de
proyectos. El programa de normas del Instituto de Gestión de Proyectos actualizará periódicamente la
Norma Práctica para las estructuras desglosadas del trabajo como parte de la evolución prevista de sus
normas. Sus comentarios son bienvenidos.
La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición está organizado de la
siguiente manera:
Capítulo 1 Introducción a Introduce el concepto de la EDT.
la Estructura Desglosada
del Trabajo
Capítulo 2 Definición de la EDT Define la EDT y sus características.
Define los beneficios derivados del uso de
una EDT
Capítulo 3 Importancia de la EDT ¿Cómo la EDT se adapta a otras prácticas de
gestión de proyectos?
Capítulo 4 Definición de la EDT Documenta las características de una EDT de
de Calidad Alta Calidad. Presenta directrices para
determinar si la EDT es suficiente para la
planificación y el control posterior.
Capítulo 5 Consideraciones Proporciona orientación y presenta preguntas
al crear una EDT que pueden plantearse durante el desarrollo de
una EDT para ayudar a asegurar que el
producto
final cumpla con todas las necesidades del
proyecto que va a servir.
Apéndices A-D Proporciona información general sobre el
Programa de Normas de PMI y la Norma
Práctica para la Estructura Desglosada
del trabajo - Segunda Edición.
Apéndices E-P Proporciona ejemplos documentados
de la industria para ayudar al lector en la
comprensión, creación, y utilización más
profunda de las EDTs. Cada apéndice
representa un enfoque adaptado a un
determinado fin, aplicación, o industria.
Ejemplos están en diferentes estados de
ejecución y representan el desarrollo evolutivo
de una EDT. Ninguno de los ejemplos debe ser
tomado como la única EDT adecuada para este
tipo de proyecto.
Notas Glosario Proporciona una aclaratoria de los términos
clave que existen en la profesión de gestión de
proyectos, incluyendo los que tienen
significados sutiles o variables dependiendo de
la organización y la industria.
Capítulo 1
Introducción a la Norma Práctica para la Estructura Desglosada
del Trabajo - Segunda edición
1.1 Descripción General
Una gestión de proyectos exitosa se basa en una planificación minuciosa. Esto comienza definiendo los
objetivos del proyecto con información suficientemente detallada. La estructura desglosada del trabajo
(EDT) proporciona la base para definir el trabajo en relación con los objetivos del proyecto. La EDT también
establece el marco para la gestión de la obra hasta su finalización. Las secciones restantes de este capítulo
son los siguientes:
1.2 Concepto
1.3 Objetivos
1.2 Concepto
La EDT se utiliza en los proyectos de la siguiente manera:
• Definir el alcance del trabajo del proyecto en términos de entregables y para descomponer aún más estos
entregables en componentes. Dependiendo del método de descomposición utilizado, la EDT también puede
definir el ciclo de vida del proyecto, así como los entregables adecuados para el proyecto, programa o
cartera. Esta descomposición del alcance del proyecto balancea las necesidades gerenciales de control con la
representación de un nivel adecuado de detalle en la EDT.
• Proveer al equipo de gestión de proyectos con un marco en el cual basar los informes de situación de los
proyectos y los reportes de progreso.
• Facilitar la comunicación entre el gerente del proyecto y las partes interesadas a lo largo de la vida del
proyecto. La EDT se puede utilizar para comunicar información sobre el alcance del proyecto. En
combinación con datos adicionales, la EDT es el marco para la comunicación de información que incluye,
pero no está limitada a, el horario, el riesgo, el rendimiento, las dependencias y el presupuesto.
• Como un insumo clave para otros procesos de gestión de proyectos y entregables.
La EDT articula el alcance del proyecto. Se considera como insumo fundamental para otros procesos de
gestión de proyectos y entregables, tales como las definiciones de actividades,
los diagramas de red del cronograma del proyecto, cronogramas de proyecto y programa, informes de
rendimiento, el análisis de riesgo y respuesta, las herramientas de control, o la organización del proyecto.
Por otra parte, aunque la EDT es un insumo clave para los procesos de gestión de proyectos y entregables, la
EDT no es un sustituto de cualquiera de éstos por sí solo.
A los efectos de esta Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda edición, un
proyecto puede definirse como enfocado internamente, externamente, o ambos. Adicionalmente, los
entregables de estos proyectos pueden adoptar la forma de los productos, servicios, logro de objetivos
específicos, o el logro de metas.
Los proyectos enfocados internamente pueden producir los entregables como insumos para otras fases del
proyecto, a otros individuos, u otras organizaciones dentro de la organización que patrocina el proyecto. Los
proyectos externamente enfocados típicamente producen entregables para las personas u organizaciones
ajenas a la organización, tales como clientes o patrocinadores del proyecto. Muchos proyectos producen
entregables enfocados internamente y externamente. Independientemente del enfoque del proyecto, una
EDT debe estar preparado en todos los casos.
El desarrollo de una EDT es un paso esencial en las fases iniciales del proyecto; tan pronto como el alcance
básico ha sido identificado, las EDTs iniciales pueden ser creadas con información de alcance limitado. A
medida que información adicional sobre el alcance es desarrollada o está disponible al analizarse más
completamente el trabajo del proyecto a realizar, la EDT se puede actualizar a través de los procesos
formales de control de cambios. Este proceso de actualización se conoce como "elaboración progresiva".
Esta norma práctica da un conocimiento de la EDT, su desarrollo y su aplicación. Se espera que el uso de los
principios que se encuentran en esta norma permitirá al usuario preparar una valiosa, de alta calidad EDT y
que la use en el curso de la gestión de un proyecto, programa o cartera.
1.3 Objetivos
Los objetivos principales de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda edición
son: (1) proporcionar una base común para la comprensión de los conceptos y beneficios de la EDT y (2)
presentar una aplicación estándar de la EDT como herramienta de gestión de proyectos. La intención es
fomentar la coherencia en la aplicación de esta herramienta y, como consecuencia, mejorar la planificación
y control de proyectos. La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo – Segunda Edición
proporciona una guía en el desarrollo de la EDT, basado en la Guía del PMBOK ® - Tercera Edición, y es
utilizado por otros estándares del PMI.
Finalmente, si bien la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición
proporciona una guía en el desarrollo de la EDT, no es la intención sea un tutorial sobre cómo crear una EDT.
Capítulo 2
Definición de la EDT
Estas definiciones de diccionario implican que un EDT tiene las siguientes características:
• Apoya la definición de todos los trabajos necesarios para alcanzar un objetivo, resultado tangible.
• Se construye para ilustrar y definir la jerarquía de los resultados finales. Esta jerarquía se organiza en
relaciones "padre-hijo".
• Tiene un objetivo o resultado tangible que se conoce como un entregable. En cierto sentido, la EDT puede
ser pensada como una "entrega " de una estructura desglosada.
2.3 Concepto
2.3.1 Información general
La EDT asiste a los líderes del proyecto, los participantes y las partes interesadas en el desarrollo de una
visión clara de los productos finales o resultados producidos por el proyecto. Para ser más precisos, la EDT
proporciona una visión clara de los trabajos del proyecto. La EDT divide el alcance del proyecto en paquetes
jerárquicos, manejables, paquetes de trabajo definibles que equilibran las necesidades de control de la
gestión con un nivel adecuado y eficaz de datos detallados del proyecto. La EDT proporciona el marco para
todos los entregables a través de todo el ciclo de vida del proyecto. Los diversos niveles de la EDT también
proporcionan apoyo para enfocar
la comunicación con las partes interesadas y la ayuda en la identificación clara de rendición de cuentas a un
nivel de detalle necesario para la gestión eficaz y el control del proyecto.
Los niveles superiores de la EDT típicamente reflejan las principales áreas de entregables de trabajo del
proyecto o fases principales del ciclo de vida del proyecto. Estos niveles también proporcionan puntos de
resumen lógicos para la evaluación del equipo y el rendimiento individual, la comunicación de los logros, la
medición de desempeño de los costos y el calendario con respecto a entregables individuales, así como la
totalidad del proyecto.
El contenido de los niveles superiores puede variar, dependiendo del tipo de proyecto y la industria en
cuestión. Para evitar la confusión y retrabajo, a menudo es prudente definir los niveles de la EDT antes de su
construcción. Los elementos inferiores de la EDT proporcionan un enfoque apropiado para los procesos de
gestión de proyectos como el alcance y el desarrollo de la programación, la estimación de costos y
asignación de recursos, y la evaluación de riesgos.
Siempre que el trabajo está lógicamente estructurado, fácilmente identificable y claramente dentro de las
capacidades de los individuos, los interesados en el proyecto pueden con confianza esperar que los
objetivos relacionados con el trabajo pueden y van a ser alcanzados. El uso de una EDT ayuda a asegurar que
el proyecto cumple con estos criterios.
2.3.2 Entregables
El concepto subyacente de un entregable es el núcleo de una EDT. La Guía del PMBOK ® - Tercera Edición
define un entregable como:
Cualquier producto único y verificable, resultado o capacidad para realizar un servicio que debe producirse
para completar un proceso, una fase o proyecto. A menudo se utiliza más estrechamente en referencia a un
entregable externo, que es un entregable que está sujeto a la aprobación del patrocinador del proyecto o
cliente.
La EDT proporciona la base para la integración del paquete de trabajo y los entregables intermedios con
todos los demás aspectos del proyecto: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
Una EDT orientada a entregables proporciona muchos beneficios para el proyecto, incluyendo las siguientes:
• Mejor comunicación con los promotores de proyectos, los interesados y los miembros del equipo
• Estimación más precisa de las tareas, riesgos, plazos y costos
• Aumento de la confianza de que el 100 % del trabajo se identificó e incluyó
• Una base para los procesos de control dentro del proyecto.
El concepto de entregable y de orientada a entregable de la EDT son parte integrante de la comprensión de
la definición y el uso adecuado de la EDT y los beneficios que proporciona en el contexto más amplio de
todos los procesos de gestión de proyectos.
2.3.3 Diseño
Una EDT bien diseñada, que presenta información en el nivel adecuado de detalle y en formatos y
estructuras significativas para los que realizan el trabajo es una herramienta muy valiosa en la gestión de
proyectos. Ella proporciona una representación gráfica o esquema textual del alcance del proyecto. Estas
son algunas de las funciones de la EDT juega en apoyo a la claridad de la definición del proyecto:
• Se descompone (o desensambla) el alcance general del proyecto en entregables y apoya la definición del
esfuerzo de trabajo necesario para una gestión eficaz
• Define clara y completamente el ámbito de aplicación del proyecto en términos de entregables que los
participantes y las partes interesadas en el proyecto pueden entender
• Da soporte a la documentación de rendición de cuentas y responsabilidad de los diferentes entregables
por tener una relación directa entre los elementos de la EDT relacionados con la estructura desglosada de la
organización (EDO) identificada a través de la Matriz de Asignación de Responsabilidad (MAR)
• Proporciona una estructura para la organización de la información relacionada con el progreso del
proyecto, el estado periódico, y el desempeño proyectado del cual el gerente del proyecto es responsable
• Da soporte al seguimiento de los riesgos para ayudar al gerente del proyecto en la identificación e
implantación de las respuestas necesarias para el logro de los resultados deseados.
2.3.4 Gestión
La EDT apoya la gestión eficaz de los proyectos durante la vida de un proyecto al:
• Separar los entregables en partes componentes para asegurar que el plan del proyecto coincide con el
alcance aprobado del proyecto y cumple con los objetivos generales del proyecto
• Servir de apoyo a la descomposición del alcance del proyecto en componentes más simples,
proporcionando uno de los métodos principales para la gestión de proyectos complejos
• Proporcionar un marco para la especificación de objetivos de desempeño
• Proporcionar la base para la integración y la evaluación de desempeño del cronograma y el costo
• Servir de apoyo a la planificación y asignación de responsabilidades
• Ayudar en la determinación de las necesidades de recursos tales como habilidades técnicas, experiencia y
conocimientos
• Facilitar la presentación de informes y análisis de los avances del proyecto y datos de estado, incluyendo la
asignación de recursos, presupuestos, gastos y el rendimiento.
mismos elementos se titulan Prueba de la Unidad, Prueba del Sistema, y Prueba de Aceptación, lo cual
muestra cómo se representa el concepto de pruebas de diversas maneras utilizando elementos básicos de la
EDT.
Por último, a través de la norma, la EDT de la bicicleta se utiliza en varias ocasiones como un punto de
referencia para aclarar e ilustrar conceptos. Para iluminar el concepto en discusión, las partes de la EDT se
extraen, los elementos son señalados, o los conjuntos de elementos descompuestos se destacan colocando
líneas punteadas alrededor. Para mayor claridad, estos elementos de la EDT se muestran con frecuencia en
un número de diferentes representaciones.
2.6 Representaciones de la EDT
La EDT puede ser representada en una variedad de maneras, incluyendo la gráfica, textual, o vista tabular.
Independientemente de la representación utilizada, la EDT permite al equipo del proyecto predecir y
prevenir costos, cronogramas, requerimiento de recursos y asignaciones con mayor precisión. Dos métodos
comunes son el diagrama de jerarquía y el esquema o vista tabular, como se muestra en la Figura 2-4.
2.7 Resumen
En resumen, la EDT:
• Define la jerarquía de los entregables
• Es el soporte para la definición de todos los trabajos necesarios para alcanzar un objetivo final o
entregable(s)
• Proporciona una representación gráfica o textual esquematizada del alcance del proyecto
• Proporciona el marco para todos los entregables a través de todo el ciclo de vida del proyecto
• Proporciona un vehículo para la integración y la evaluación del desempeño del cronograma y los costos
• Facilita la asignación de recursos
• Facilita la presentación de informes y análisis de avances y del estado de los datos
• Proporciona un marco para especificar el desempeño de los objetivos.
Capítulo 3
Importancia de la EDT
3.1 Información general
Una EDT no puede por sí solo garantizar el éxito del proyecto, pero tenga en cuenta que la EDT hace lo
siguiente:
• Define todo el trabajo del proyecto, y sólo el trabajo del proyecto, aclarando de este modo el alcance del
proyecto
• Refleja el aporte de todos los miembros del equipo para asegurar la compra
• Proporciona la base para el control de cambios posteriores
• Es una entrada principal para la gestión de otros procesos de proyecto - por ejemplo, la planificación de
recursos, la estimación de costos, el desarrollo del cronograma, y la identificación de riegos
• Proporciona el marco para el control del proyecto, el monitoreo del desempeño, y la fundación de la
comunicación con todas las partes interesadas
• Asegura que el trabajo del proyecto se correlacione adecuadamente con la Matriz de Asignación de
Responsabilidades (MAR) y la Estructura Desglosada de la Organización (EDO)
• Es referenciado en otras normas del PMI, por ejemplo, la norma Guía del PMBOK ® - Tercera Edición y la
Norma Práctica de Gestión del Valor Ganado (GVG), como un soporte clave esencial para la planificación de
entregables entre las funciones gerenciales del proyecto.
Los gerentes de proyecto con experiencia saben que hay muchas cosas que pueden salir mal en los
proyectos, independientemente de cuan exitoso son los gerentes del proyecto en la planificación y ejecución
de sus trabajo. Los fracasos de los proyectos, sin embargo, se pueden a menudo rastrear a una EDT
pobremente desarrollada o inexistente.
Una EDT mal construida puede resultar, entre otras cosas, en los siguientes escollos y resultados adversos
del proyecto:
• Definición incompleta del proyecto que conlleva a prórrogas de los mismos
• Asignaciones de trabajo, metas, objetivos o resultados poco claros
• Alcance arrastrado o inmanejable, el alcance cambia con frecuencia
• Desbordamiento de Presupuesto
• Incumplimiento de plazos del cronograma de entregables, o retraso de la línea de tiempo
• Producto nuevo o característica inservible
• Fracaso de entrega de algunos elementos del alcance del proyecto.
El resto de este capítulo se destaca con más detalle el importante papel que desempeña la EDT en el
proyecto y en la planificación gerencial del programa:
• 3.2 Integración con los Procesos de Gestión de Proyectos
• 3.3 Relación con otras herramientas
• 3.4 EDT Integración y uso por otras norma
• 3.5 Resumen
0.4 EDR.
La estructura desglosada de recursos (EDR) describe la organización de recursos del proyecto y puede
utilizarse en unión con la EDT para definir las asignaciones a los paquetes de trabajo. El vínculo entre los
paquetes de trabajo y las EDR se puede utilizar para verificar que a todos los miembros del equipo del
proyecto les han sido correctamente asignados paquetes de trabajo, y que todos los paquetes de trabajo
tienen dueños.
0.5 EDO.
La estructura desglosada de la organización (EDO) está indirectamente relacionada con la EDT. La EDO
describe la jerarquía de la organización, permitiendo que los paquetes de trabajo del proyecto sean
relacionados con las unidades organizativas ejecutantes. Esta herramienta refuerza la directriz de que cada
paquete de trabajo debe tener un único punto de responsabilidad.
La EDO puede ser una herramienta útil para los administradores de proyectos ya que muestra claramente la
jerarquía de las personas o grupos, mientras que la EDT se organiza estrictamente por los entregables
finales.
Sección 6.2 de la Guía del PMBOK ® (Secuencia de las Actividades) afirma además:
"La secuencia de actividades implica identificar y documentar las relaciones de precedencia lógicas entre las
actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden ser secuenciadas lógicamente con
relaciones de precedencia adecuadas, así como adelantos y retrasos para apoyar el desarrollo posterior de
un calendario realista y alcanzable."
Esta discusión describe brevemente que tanto están interrelacionadas las herramientas de gestión de
proyectos, todos ellos basados en el fundamento de la EDT. La estructura desglosada del proyecto juega un
papel fundamental en la gestión de proyectos y programas en cada uno de los grupos de procesos:
Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre para los que asegura una definición
coherente del alcance del trabajo a realizar.
3.5 Resumen
La EDT es una herramienta importante que se utiliza en la planificación y ejecución de un proyecto exitoso.
Muchos costos del proyecto, el cronograma y los fallos de calidad pueden estar directamente relacionados a
los defectos en el desarrollo de la EDT del proyecto. Es menos probable que un proyecto tenga éxito sin la
existencia de un EDT de calidad. Por el contrario, el desarrollo y la aplicación de un EDT de alta calidad
aumentarán significativamente la probabilidad de conclusión exitosa del proyecto. El capítulo 4
proporcionará información sobre las características y componentes que conforman una EDT de alta calidad.
Capítulo 4
Definición de la EDT de Calidad
4.1 Información General
¿Qué es una EDT de calidad? La Guía del PMBOK ® - Tercera Edición del (Capítulo 8) considera que la calidad
abarca "el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos". Esto incluye
las ideas de la conformidad con los requisitos y la aptitud para el uso; es decir, la capacidad de satisfacer el
propósito para el cual el elemento (en este caso, una EDT) fue previsto. (Consulte el Capítulo 3 de esta
Norma Práctica EDT en cuanto a usos, propósito e importancia de la EDT). Para afirmar que una EDT en
particular es de alta calidad, se debe que convenir en que la EDT creado satisface la finalidad para la que fue
prevista.
Hay dos principios básicos que rigen la calidad de una EDT. En este capítulo se describen estos principios e
identifican las características de una EDT de alta calidad que fluye de cada principio. Se analizará los efectos
negativos de una EDT mal construida y proporcionará herramientas para que los gerentes de proyectos
utilicen en la evaluación de cualquiera EDT específica que se esté desarrollando. Las secciones restantes de
este capítulo son los siguientes:
4.2 EDT de Calidad Principio 1
4.3 EDT de Calidad Principio 2
4.4 Ejemplo comentado de una EDT de alta calidad
4.5 Problema Lista de verificación
4.6 Resumen
4.4.1 Nivel 1
Este nivel comprende el alcance total del trabajo necesario para producir la bicicleta. Incluye todo el trabajo
directo e indirecto. El nivel 1 es del producto en general, siempre un solo elemento de la EDT. En este
ejemplo, el nivel superior está representado por un nombre y un identificador de la EDT para diferenciarlo
de otras EDTs en un programa o una cartera de la que es miembro. Este puede no ser siempre el caso. Si el
proyecto es único, el nivel superior o nivel 1 puede no ser requerido. Cuando el identificador de nivel
superior no está incluido, la numeración de los niveles de la EDT restantes también cambiarán en
consecuencia.
4.4.2 Nivel 2
Este es el primer nivel de descomposición. Este nivel es el desglose de alto nivel de las principales áreas en el
alcance del trabajo. El mantiene los componentes básicos del producto, junto con la integración y la gestión
de proyectos. El conjunto marco es básicamente, las partes para sentarse, para conducir, y al que se
adhieren las ruedas y otras partes. El juego de bielas incluye los pedales, cojinetes, bielas y piñones. El
sistema de frenado incluye las pastillas de freno y los mecanismos correspondientes para ruedas, cables y
palancas. El sistema de desplazamiento
incluye el mecanismo de cambio la parte delantera y trasera, los cables, y palancas. Este nivel se numera
como #. #-Por ejemplo, el conjunto marco es de 1.1.
4.4.3 Nivel 3
Este nivel descompone cada área principal del Nivel 2 en sus partes constituyentes. Es importante señalar
que la Regla 100% siempre se sigue en el desarrollo de una EDT. Este nivel tendería a empezar perseguir
objetivos concretos y tangibles del esfuerzo del proyecto. Aquí, la integración se descompone en
entregables intermedios basados en el ciclo de vida del proyecto elegido para este proyecto. Este nivel se
numera como #.#.# - por ejemplo, la rueda trasera es 1.3.2.
4.4.4 Nivel 4
De la misma manera, cada área exclusiva en el Nivel 3 se descompone aún más, si es pertinente. Una vez
más, la complejidad del trabajo impulsará la profundidad y el número de niveles de la descomposición de la
EDT. Tenga en cuenta que la prueba se descompone a su vez en tres elementos: la prueba de componentes
que la prueba de pre-montaje; la prueba del producto que es la prueba control de calidad y
la prueba previa del cliente; y la prueba del cliente que es la entrega al cliente, los ajustes finales, y la
aceptación del cliente. Este nivel se numera como #. #. #. # - Por ejemplo, la Prueba del Producto es 1.6.4.2.
4.6 Resumen
Hay varias características que deben estar presentes para producir un entregable de la EDT de calidad. Para
que una EDT sea considerada de alta calidad, debe ajustarse a los requisitos originales y ser apta para su uso
por el proyecto. En pocas palabras, debe satisfacer el propósito para el que fue previsto originalmente.
En resumen, una EDT de alta calidad:
• Se construye de una manera coherente, variando sólo en su nivel de atención en base a su uso previsto
• Satisface las necesidades del proyecto
• Contiene todos los elementos clave necesarios para representar a todo el alcance de trabajo
• Es utilizable por los gerentes de proyecto que tienen una amplia base de experiencia para manejar los
diversos grados de alcance, presupuesto, cronograma y riesgo
• Evita las trampas más comunes asociados con la construcción de la EDT
Capítulo 5
Consideraciones al crear una EDT
5.1 Información General
Hay muchas formas de crear una estructura desglosada del trabajo (EDT). Puede desarrollarse por completo
como un nuevo documento, puede reutilizar los componentes de EDTs existentes, puede estar basado en
una plantilla, o puede seguir las normas de EDT predefinidas. Al reutilizar los componentes existentes, los
elementos de la EDT pueden ser extraídos de proyectos similares o de plantillas estándar de proyectos que
la organización ha establecido que soportan a aceptables buenas prácticas.
Este capítulo trata de los métodos que se utilizan para crear una EDT, así como algunas consideraciones que
se deben tomar en cuenta durante el desarrollo de la EDT. Las secciones de este capítulo se presentan como
guías para su uso durante el proceso de desarrollo de la EDT, mientras que en algunas secciones se pueden
utilizar como listas de verificación para el desarrollo y perfeccionamiento de la EDT. Las secciones restantes
de este capítulo son los siguientes:
5.2 Preparación de una EDT
5.3 Factores generales que han de considerarse
5.4 Decisiones Esenciales
5.5 Evaluación de la Calidad de la EDT Continuum
5.6 Uso continuo de la EDT
5.7 EDT para Gestión de Programas y Carteras
5.8 Resumen
Todos los requisitos del proyecto, programa o cartera deben ser considerados durante el desarrollo de la
EDT. Un factor crítico para el éxito en cualquier nivel, es la creación de una Estructura Desglosada del
Trabajo de alta calidad.
Estos pensamientos y preguntas tienen como objetivo ayudar al gerente del proyecto a desarrollar un
enunciado claro de lo que es el producto(s) del proyecto. Estos deben revisarse de forma iterativa hasta que
todas las preguntas hayan sido completamente tratadas y toda la información conocida - en la medida de lo
posible.
Una vez completado, todos los paquetes de trabajo (es decir, los elementos de la EDT de nivel más bajo)
deben juntos conformar la lista completa de los entregables del proyecto. Ellos describen el alcance del
proyecto.
.1 Arriba-Abajo
Los siguientes pasos describen el proceso descendente general para el desarrollo de una EDT:
• Paso 1. Identificar los productos finales del proyecto-lo que debe ser entregado para lograr el éxito del
proyecto. Un examen minucioso de los documentos del alcance del proyecto a alto nivel (como Declaración
de Trabajo y Requisitos Técnicos), lo cual se recomienda para garantizar la coherencia entre la EDT y los
requisitos del proyecto.
• Paso 2. Definir las principales entregables del proyecto, que a menudo son entregables provisionales
necesarios para el proyecto, pero que en sí mismos no satisfacen una necesidad empresarial (por ejemplo,
una especificación de diseño).
• Paso 3. Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado para la gestión y el
control integrado. Estos elementos de la EDT están normalmente vinculados a la identificación clara y
específica de productos entregables independientes. La suma de los elementos en cada nivel debe
representar el 100% del trabajo en el elemento por encima de ella, como se indica en la Regla 100 %. Cada
paquete de trabajo de la EDT debe contener sólo un entregable.
• Paso 4. Revisar y perfeccionar la EDT hasta que los participantes del proyecto estén de acuerdo en que la
planificación del proyecto puede ser completada con éxito, y que la ejecución y el control van a producir con
éxito los entregables y los resultados deseados.
.2 Abajo -Arriba
Los siguientes pasos describen el proceso general ascendente para el desarrollo de una EDT:
• Paso 1. Identificar todos los entregables (o paquetes de trabajo) que comprenden el proyecto. Si los
participantes proponen actividades, entonces los entregables asociados, más no las actividades, deben ser
incluidos (ejemplo, convertir las actividades sugeridas en sus entregables asociados). Esto abarcará todo el
beneficio del esfuerzo. Cada paquete de trabajo debe contener sólo un entregable.
• Paso 2. Agrupar junto de un manera lógica todos los paquetes de trabajo relacionados (entregables).
• Paso 3. Agregar los entregables un nivel superior, por ejemplo, el nivel primario. La suma de los elementos
en cada nivel debe representar el 100% del trabajo por debajo de ella, como se indica en la Regla 100 %.
• Paso 4. Una vez que un determinado grupo de tareas relacionadas se ha agregado a un padre, analizar el
subgrupo de nuevo para asegurarse de que todo el trabajo ha sido abarcado.
• Paso 5. Repetir hasta que todos los sub-elementos han sido agregados a un padre solo que representa el
proyecto. Asegúrese de que la estructura completa incluye todo el alcance del proyecto.
• Paso 6. Revisar y perfeccionar la EDT hasta que los participantes del proyecto estén de acuerdo en que la
planificación de proyecto puede ser completada con éxito, y que la ejecución y el control van a producir con
éxito los entregables y los resultados deseados.
.4 EDT Plantillas
Una plantilla de EDT es una EDT muestra, con elementos jerárquicos rellenados hasta cierto nivel de detalle,
o una EDT genérica "contenedor" que se personaliza (es decir, llena) con información específica del
proyecto. Una organización puede tener plantillas para diferentes tipos de proyectos y para los diferentes
ciclos de vida.
El uso de EDT estándar y plantillas de EDT ayuda a promover la coherencia a través de la reutilización de los
componentes de la EDT o de las EDTs. Al reutilizar los componentes existentes, asegúrese de personalizar la
EDT a las necesidades y requerimientos específicos del proyecto. Los trabajos o entregables no requeridas
deben ser removidos para que la EDT esté alineada con el alcance del proyecto. Además, las preguntas
establecidas en
la Sección 5.2 deben ser de nuevo revisada de forma iterativa para estos dos métodos. El uso de normas y
plantillas en la creación de EDTs ayuda a promover el aseguramiento de calidad a través de la aplicación de
buenas prácticas aplicadas con éxito en la EDT.
El uso de EDT estándares y de plantillas de EDT difiere en que la metodología de arriba a abajo y de abajo a
arriba son métodos de creación de nuevas EDTs, mientras que los estándares y las plantillas incluyen la
reutilización de materiales de EDT existentes.
.1 Arriba-Abajo
Utilice el enfoque de arriba a abajo en estas situaciones:
• El gerente del proyecto y el equipo de gestión de proyectos tienen poca o ninguna experiencia en el
desarrollo de estructuras desglosadas del trabajo. Desarrollo de arriba hacia abajo permite la progresiva
comprensión y elaboración de la EDT.
• La naturaleza de los productos o servicios del proyecto no se entiende bien. El desarrollo de una EDT en
forma conjunta con todas las partes interesadas, utilizando el enfoque de arriba a abajo es muy útil en la
obtención de la comprensión y el consenso cuando el alcance y la naturaleza del proyecto no están claro.
• La naturaleza del ciclo de vida del proyecto no es familiar o muy conocida. Desarrollo de arriba hacia abajo
de la EDT descubre más fácilmente los problemas del ciclo de vida y características.
• No hay plantillas de EDT apropiados disponibles. Cuando se desarrolla una EDT desde cero, es mucho más
fácil comenzar con el entregable del proyecto en general, tales como la construcción de una bicicleta, y
luego determinar iterativamente los subelementos.
.2 Abajo-Arriba
Utilice el enfoque de abajo a arriba en estas situaciones:
• La naturaleza de los productos o servicios del proyecto se entiende bien. Por ejemplo, si la organización ha
desarrollado productos o servicios muy similares en proyectos anteriores, el equipo del proyecto ya podría
tener una muy buena comprensión de todos los entregables intermedios necesarios para el nuevo proyecto.
• La naturaleza del ciclo de vida del proyecto es bien conocido. Si la organización utiliza siempre el mismo
ciclo de vida del proyecto, los entregables provisionales para el ciclo de vida son bien conocidos y se pueden
usar para comenzar el desarrollo de una EDT de Abajo a Arriba.
• Plantillas de EDT apropiados están disponibles. Si la organización tiene EDTs de proyectos con productos
similares o servicios, y estos pueden ser reutilizados, un enfoque de abajo hacia arriba aumenta la capacidad
del equipo para personalizar la plantilla de EDT.
.4 iteraciones
La construcción de la EDT es un proceso iterativo y puede depender de más de un método para producir las
EDTs finales de alta calidad. Por ejemplo, una plantilla de EDT y el enfoque de arriba a abajo se pueden usar
para determinar inicialmente la estructura general de la EDT, si bien podría ser más apropiado utilizar el
método de abajo a arriba para verificar que todos los elementos están presentes para lograr un
determinado entregable.
Independientemente del método que se elija para preparar la EDT, la EDT resultante deben tener todas las
características básicas de una EDT de alta calidad. La EDT debe describir el 100% del trabajo en el proyecto,
debe ser orientada hacia los entregables en lugar de hacia las actividades, y debe estar dispuesto de forma
jerárquica. Para más detalles sobre los principios de calidad de la EDT, por favor consulte el Capítulo 4, y en
concreto la sección 4.2 para una discusión de las características de calidad principales de una EDT.
Las siguientes pautas básicas deben ser consideradas cuando se organicen los elementos de la EDT en la
jerarquía de la EDT:
• Cada elemento de la EDT pertenece a un solo elemento padre de la EDT.
• El conjunto de elementos hijos dentro de los cuales se descompone un elemento padre incluye todo el
trabajo contenido en el padre, de modo que se aplica la regla del 100%.
• Un esquema de codificación es utilizado para los elementos de la EDT que representa claramente la
estructura jerárquica cuando se ve en formato de texto.
• Todas las "ramas" de la EDT no tienen que estar a la misma profundidad. Algunas áreas de la EDT tendrán
que mostrar más detalle que otras.
• No hay necesidad de tener todos los paquetes de trabajo en el mismo nivel. El proceso de desarrollo de la
EDT debe:
• Ser iterativo
• Ser examinado y revisado, en la medida que el resto del proceso de planificación del proyecto progrese
• Proporcionar una vía para la flexibilidad, en particular cuando el alcance del esfuerzo del proyecto puede
cambiar.
Un proyecto bien gestionado, sin embargo, incorporará un proceso de control de cambios riguroso para
documentar y gestionar los cambios de alcance. Cuando los cambios de alcance del trabajo ocurren, la EDT
debe ser actualizada. Cualquier cambio en la EDT requiere un cambio asociado en las herramientas de
gestión de proyecto, tales como el Diccionario de la EDT, Diagrama de la red, y el cronograma.
.2 Recursos y Riesgos
• ¿Puede el elemento de trabajo ser asignado a una sola persona responsable? Si bien puede haber una
variedad de recursos asignados a un elemento dado de la EDT, en última instancia, debe haber una sola
persona responsable de la entrega del paquete de trabajo.
• ¿Existen riesgos específicos que requieren atención focalizada a una porción del elemento de la EDT?
• ¿Se pueden identificar riesgos viables para cada elemento de la EDT?
.3 Costos y tiempo
• ¿Hay vacíos de tiempo significativos en la ejecución de los procesos de trabajo, dentro del elemento de la
EDT?
• ¿Hay una necesidad de mejorar la precisión de las estimaciones de gastos y de la duración estimada del
elemento de la EDT?
• ¿Hay una necesidad de definir por separado el costo de los procesos de trabajo o entregables internos,
dentro del elemento de la EDT?
• ¿Es necesario saber con precisión e informar el calendario de entregables internos dentro del elemento de
la EDT?
5.4.2 Selección del tipo de elemento de la EDT a ser incluido
Una EDT organiza y define el alcance total de trabajo del proyecto. No todas las EDT, sin embargo, tienen
que incluir todos los tipos de trabajo. Por el contrario, los tipos de trabajo incluidos en una EDT deben ser
dictados por el alcance y la naturaleza del proyecto para el que la EDT se está desarrollando. Algunos
ejemplos de esto se presentan aquí.
• Algunos proyectos requieren ciertos tipos de elementos de la EDT que no son necesarios para otros
proyectos. Por ejemplo, en un proyecto que abarca la producción de varios componentes diferentes que
necesitan ser ensamblados en un producto terminado, será necesario incluir un elemento de integración o
de ensamble en le EDT de modo que en el trabajo de montaje sea identificado, asignado con recursos,
seguido, y reportado. Por el contrario, un proyecto para desarrollar un proceso de negocio puede que no
requiera un tal elemento de ensamblaje.
• Todos los proyectos requieren en el 2 nivel un elemento en la EDT de gestión de proyectos, con el fin de
asegurar que el trabajo de planificación, seguimiento y presentación de informes sea capturado y controlado
adecuadamente. Sin embargo, una organización en particular puede requerir el uso de una plantilla
estandarizada de EDT que no incluya algunos tipos de elementos de la EDT para gestión de proyectos (por
ejemplo, la administración, la documentación o los elementos de información) ya la necesidad de éstos se
atiende adecuadamente por otros procesos del negocio establecidos por esa organización. En tales casos, no
se requerirían estos elementos.
• El Aseguramiento de la Calidad es aplicable a todos los proyectos. Algunas organizaciones podrían tener
requisitos para el cumplimiento de las normas de calidad específicos. En tales casos, la EDT debe incluir
elementos, como la documentación y auditorías, para dar cuenta del cumplimiento de los procedimientos
especificados.
En cualquier caso, es importante que la EDT se mantenga orientada a entregables, en vez de orientada al
proceso, y que explícitamente contenga todos los entregables intermedios.
5.5 Evaluación de la Calidad de la EDT
Hay varios puntos que se consideran esenciales al crear una EDT. Como se detalla en el capítulo 4, hay una
serie de características básicas que cada EDT debe tener, y que le permiten satisfacer las necesidades del
proyecto. El no abordar estas consideraciones puede conducir al fracaso del proyecto, ya que habría un alto
riesgo de no identificar todos los trabajos necesarios.
Además, como se analiza en el capítulo 4, hay un conjunto adicional de características relacionadas con el
uso que podrían variar de una EDT a otra. Estas características permiten el uso de la EDT para fines que
pueden ser exclusivos de un proyecto específico, la industria o el medio ambiente, o se aplican de una
manera particular en los proyectos individuales. Con respecto a las características relacionadas con el uso, la
calidad de la EDT depende de lo bien que el contenido específico y el tipo de elementos de la EDT cumplan
con el uso al que está destinada la EDT.
Las Estructuras Desglosadas del Trabajo son útiles no sólo para los proyectos, sino también para programas y
carteras. El uso de la EDT en estos niveles es una práctica cada vez más creciente. No hay ninguna diferencia
conceptual entre la EDT de un proyecto, de un programa, o una cartera. Una EDT de alta calidad
desarrollada en cualquiera de estos niveles más amplios posee precisamente las mismas características y
atributos como una EDT de alta calidad desarrollado a nivel de un proyecto individual. Estos se diferencian
sólo en la amplitud de los contenidos (ámbito de aplicación).
Todos los principios definidos en la Sección 4 que se aplican a la EDT de un proyecto también se aplican a la
EDT de un programa o cartera. Sin embargo, gran cuidado se debe tomar cuando se trabaja con EDTs más
allá del nivel de los programas. La dificultad para verificación de que todo el trabajo y los entregables finales
estan definidos se incrementa significativamente a medida que el alcance aumenta.
5.8 Resumen
En este capítulo se ha demostrado que hay muchas maneras en las que una EDT se puede crear. Puede ser
desarrollada como un documento totalmente nuevo, puede reutilizar los componentes de unas EDTs
existentes, puede basarse en una plantilla, o puede seguir las normas de EDTs predefinidos.
Independientemente del método utilizado para su construcción, la EDT evoluciona a través de una
consideración iterativa del alcance del proyecto, incluyendo el propósito del proyecto y objetivos (tanto
empresariales y técnicos), los criterios de diseño funcionales y de rendimiento, los requisitos técnicos de
rendimiento y otros atributos técnicos.
En este capítulo se ha presentado una serie de pautas y listas de verificación para ayudar en la preparación
de una EDT. Todas las demás Áreas de Conocimiento de Gestión de Proyectos (tales como el Proyecto de
Gestión del Tiempo, Gestión de Costos de Proyectos y Gestión de la Calidad del Proyecto) son altamente
dependientes de la EDT resultante. Al final, una EDT de alta calidad proporciona una base sólida sobre la que
construir un proyecto exitoso.
Apendice D
Estructura Desglosada del Trabajo de bicicleta
(EDT ) Ejemplo
La eliminación de la sangría puede hacer que a la EDT menos intuitiva para el lector, pero puede ahorrar
espacio en algunos documentos.
1.3 Adquisiciones
1.3.1 generales
1.3.1.1 Procedimientos de Contratación
1.3.1.2 acelerar y Procedimientos de inspección
1.3.2 Jacket
1.3.2.1 Propietario Amueblado (OFE)
1.3.2.2 Contratista amueblado Equipo Reembolsable (CFRE)
1.3.2.3 Todos los Demás Contratistas Equipo suministrado
1.3.2.4 granel Materiales- contratista suministra
1.3.2.4.1 estructural
1.3.2.4.2 Los ánodos
1.3.3 Pilotaje
1.3.3.1 granel Materiales- contratista suministra
1.3.3.1.1 estructural
1.3.4 Topsides
1.3.4.1 Propietario Amueblado (OFE)
1.3.4.1.1 equipos rotativos
1.3.4.1.2 Recipientes a Presión
1.3.4.1.3 Generación Eléctrica
1.3.4.2 Contratista amueblado Equipo Reembolsable (CFRE)
1.3.4.2.1 equipos rotativos
1.3.4.2.2 Recipientes a Presión
1.3.4.2.3 Otros CFRE
1.3.4.3 Todos los Otros Equipos Suministrados por la Contratista
1.3.4.4 granel Materiales- contratista suministra
1.3.4.4.1 estructural
1.3.4.4.2 Las tuberías, válvulas y accesorios
1.3.4.4.3 Eléctrico
1.3.4.4.4 Instrumento Fabricación
1.4.1 Consideraciones generales
1.4.1.1 Manual de Seguridad y el Plan
1.4.1.2 Yard y Trabajo - Fuerza de Movilización
1.4.1.3 Calificación de Procedimientos de Soldadura y Soldadores
1.4.1.3.1 estructural
1.4.1.3.2 Las tuberías
1.4.1.4 Planos del taller
1.4.1.4.1 estructural
1.4.1.4.2 tuberías isométricos
1.4.1.4.3 Carretes de tubería
1.4.1.5 Recepción de Materiales
1.4.1.6 QA / QC, NDT y Control Dimensional
1.4.1.7 Informes de Control de Peso
1.4.1.8 Como incorporados y Certificación Dossier Dibujos
1.4.2 Jacket
1.4.2.1 Marcos
1.4.2.1.1 Marco 1
1.4.2.1.2 Marco 2
1.4.2.1.3 constructivo A
1.4.2.1.4 Marco B
1.4.2.2 Niveles horizontales
1.4.2.2.1 Nivel 1
1.4.2.2.2 Nivel 2
1.4.2.2.3 Nivel 3
1.4.2.2.4 Nivel 4
1.4.2.3 Sus accesorios
1.4.2.3.1 Eliminación Pila
1.4.2.3.2 Caissons
1.4.2.3.3 Risers
1.4.2.3.4 Landing Boat
1.4.2.3.5 Protección contra la corrosión
1.4.2.3.6 escaleras, pasillos y desembarques
1.4.2.4 Instalación Sida
1.4.2.5 Loadout y Seafasten
1.4.3 Pilotaje
1.4.3.1 Pila Al
1.4.3.2 PileA2
1.4.3.3 Pila B1
1.4.3.4 PiIeB2
1.4.3.5 Loadout y Seafasten
1.4.4 Topsides
1.4.4.1 Cubierta Principal
1.4.4.1.1 vigas de placa
1.4.4.1.2 Los paneles de cubierta
1.4.4.1.3 Acero Terciario
1.4.4.2 Cubierta Sótano
1.4.4.2.1 vigas de placa
1.4.4.2.2 Los paneles de cubierta
1.4.4.2.3 Acero Terciario
1.4.4.3 Sub - Bodega Cubierta
1.4.4.4 Piernas
1.4.4.5 Refuerzos
1.4.4.6 Instalación Equipos
1.4.4.7 Interconexión de tuberías
1.4.4.8 Eléctrico
1.4.4.9 Instrumentación
1.4.4.10 Precomisionamiento
1.4.4.11 Sus accesorios
1.4.4.11.1 llamarada Boom
1.4.4.11.2 Escaleras, pasillos, y Landings
1.4.4.11.3 Instalación Sida
1.4.4.12 Loadout y Seafasten
1.5 Transporte
1.5.1 Generales
1.5.1.1 Manual de Seguridad y el Plan
1.5.1.2 Seafastening Dibujos
1.5.1.3 Garantía Marine Surveyor Revisión y Aprobación
1.5.2 Jacket
1.5.3 Pilotaje
1.5.4 Topsides
1.6 Instalación, Conexión y puesta en servicio
1.6.1 generales
1.6.1.1 Manual de Seguridad y el Plan
1.6.1.2 Procedimientos de instalación y dibujos
1.6.1.3 Calificación de Procedimientos de Soldadura y Soldadores
1.6.1.3.1 estructural
1.6.1.3.2 Las tuberías
1.6.1.4 Como instalados Dibujos
1.6.1.5 Movilización
1.6.1.6 Desmovilización
1.6.2 Jacket
1.6.3 Pilotaje
1.6.4 Topsides
1.6.4.1 Conexión
1.6.4.2 Comisionamiento
1.6.4.3 Puesta en marcha
Glosario
Muchas de las palabras definidas aquí tienen definiciones más amplia, y en algunos casos, diferentes al
diccionario.
Las definiciones utilizan las siguientes convenciones:
• Los términos utilizados en el marco de las definiciones y que se definen en el glosario aparecen en cursiva.
• Cuando el mismo término del glosario aparece más de una vez en una definición, sólo la primera aparición
está en cursiva.
• En algunos casos, un solo término del glosario se compone de varias palabras (por ejemplo, la respuesta al
riesgo de planificación).
• Cuando se incluyen sinónimos, no se ofrece una definición y se remite al lector al término preferido (es
decir, ver término preferido).
• Términos relacionados que no son sinónimos son referencias cruzadas al final de la definición (es decir, ver
término también relacionado).
Actividad. Un componente del trabajo realizado durante el curso de un proyecto.
Alcance. La suma de los productos, servicios y resultados que se proporciona como un proyecto. (Véase
también el alcance del proyecto y el alcance del producto.)
Alcance del Producto. Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
características y funciones especificadas.
Cambio de Alcance. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio de alcance casi siempre
requiere un ajuste del costo del proyecto o el cronograma.
Cartera. Una colección de los proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión
eficaz de ese trabajo para cumplir los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas de la
cartera pueden no necesariamente ser interdependientes o estar directamente relacionados.
Componente de la Estructura Desglosada del Trabajo. Una entrada en la estructura desglosa del trabajo
que puede estar en cualquier nivel.
Cliente. La persona u organización que utilizará el producto o servicio o resultado del proyecto. (Véase
también el usuario.
Cuenta de Control (CC). Un punto de control de gestión donde el alcance, el presupuesto (los planes de
recursos), el costo real, y el cronograma se integran y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño. Las cuentas de control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes
específicos en niveles seleccionados) de la estructura desglosada del trabajo. Cada cuenta de control puede
incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo puede estar asociada a una sola cuenta
de control. Cada cuenta de control está asociada a solo un componente específico de la organización en la
estructura desglosada de la organización (EDO). Anteriormente llamada una cuenta de costo. Ver también
paquete de trabajo.
Declaración de Trabajo (DDT). Una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que se
suministrarán.
Descomposición. Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo del proyecto asociado a
lograr el alcance del proyecto y proporcionar los entregables están definidos con suficiente detalle como
para apoyar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.
Diccionario de la Estructura Desglosada del Trabajo. Un documento que describe cada componente en la
estructura de desglosada del trabajo (EDT). Para cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye
una breve definición del alcance o la declaración de trabajo, entregable(s) definido, una lista de actividades
asociadas, y una lista de hitos. Otra información que se puede incluir: organización responsable, fechas de
inicio y final, recursos necesarios, un estimado de costos, número de carga, información de contratos,
requerimientos de calidad y referencias técnicas para facilitar la ejecución del trabajo.
Elaboración Progresiva. Mejorar y detallar continuamente un plan con información más detallada y
específica y estimaciones más precisas están disponibles a medida que avanza el proyecto, y por ende
producir planes más precisos y completos que resultan de las iteraciones sucesivas del proceso de
planificación.
Elemento de Estructura Desglosada del Trabajo. Cualquier elemento de la estructura desglosada del trabajo
individual (EDT) o componente y sus atributos asociados de la EDT contenidos dentro de una estructura
desglosada del trabajo individual.
Esfuerzo Prorrateado (EA). Esfuerzo aplicado a un trabajo del proyecto que no es fácilmente divisible en
esfuerzos discretos para ese trabajo, pero que está relacionado en proporción directa a esfuerzos de trabajo
discretos mensurables. Contrasta con esfuerzo discreto.
Estándar. Un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que facilita,
para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para actividades o sus resultados, dirigido
al logro de un óptimo grado de orden en un contexto dado.
Entregable. Cualquier producto único y verificable, resultado o capacidad para realizar un servicio que debe
producirse para completar un proceso, una fase o proyecto. Con frecuencia utilizado más estrechamente en
referencia a un entregable externo, que es un entregable que está sujeto a la aprobación del patrocinador
del proyecto o cliente.
Estructura Desglosada de la Organización (EDO). Una representación organizada jerárquicamente de la
organización del proyecto dispuesta de manera que se relacionan los paquetes de trabajo con las unidades
organizativas que la realizan.
Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Una descomposición jerárquica del trabajo orientada a
entregables a ser ejecutada por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa
una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes de
trabajo. La orientación a entregable de la jerarquía incluye entregables internos y externos. (Véase también
el paquete de trabajo y cuenta de control.)
Estructura Detallada de los Recursos (EDR). Una estructura jerárquica de recursos por categoría y tipo de
recurso utilizado en los horarios de nivelación de recursos y para desarrollar horarios de recursos limitados,
y los cuales pueden ser utilizado para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos del
proyecto.
Fase. Véase fase del proyecto.
Fase del Proyecto. Una colección de actividades del proyecto relacionadas lógicamente, que por lo general
culmina en la realización de un entregable importante. Las fases del proyecto (también llamados fases) se
completan principalmente en forma secuencial, pero pueden superponerse en algunas situaciones del
proyecto. Las fases se pueden subdividir en sub-fases y luego componentes; esta jerarquía, si el proyecto o
parte del proyecto se dividen en fases, está contenida en la estructura desglosada del trabajo. Una fase de
proyecto es una componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase de proyecto no es un grupo de
procesos de gestión de proyectos.
Gestión de la Cartera. La gestión centralizada de una o más carteras, lo cual incluye la identificación,
priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos conexos, para lograr
los objetivos específicos estratégicos del negocio.
Gestión de Programas. La gestión coordinada y centralizada de un programa para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos del programa.
Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR). Una estructura que relaciona la estructura desglosada
de la organización del proyecto a la estructura desglosada del trabajo para ayudar a asegurar que cada
componente del alcance del trabajo del proyecto se asigna a una persona/equipo responsable.
Riesgo. Un evento incierto o condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
del proyecto.
Nivel de Esfuerzo (NDE). Actividad de tipo de soporte (por ejemplo, el vendedor o el contacto con el cliente,
contabilidad de costos de proyectos, gestión de proyectos, etc.) que no produce productos Finales
definitivos. En general se caracteriza por una tasa uniforme de desempeño en el trabajo durante un período
de tiempo, determinado por las actividades que apoya.
Paquete de Trabajo. Un entregable o componente de trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada rama
de la estructura desglosada de trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y los
hitos del cronograma necesarios para completar el entregable del paquete de trabajo o componente del
proyecto del trabajo. (Véase también cuenta de control.)
Parte Interesada. Persona u organización (por ejemplo, clientes, patrocinadores, organización ejecutante, o
público) que está involucrada activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva
o negativamente por la ejecución o la finalización del proyecto. Una parte interesada también puede ejercer
influencia sobre el proyecto y sus resultados finales.
Programa. Un grupo de proyectos relacionados que se gestionan de forma coordinada para obtener
beneficios y control no aprovechable en la gestión en forma individual. Los programas pueden incluir
elementos de trabajo relacionados fuera del alcance de los proyectos concretos del programa.
Proyecto. Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto único, servicio o resultado.
Tarea. Un término para el trabajo cuyo significado y colocación dentro de un plan estructurado para el
trabajo de un proyecto varía según el área de aplicación, industria, y la marca de software de gestión de
proyectos.
Usuario. La persona u organización que utilice el producto o servicio del proyecto. (Ver también cliente.)
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