Personal I - Apuntes de La Catedra PDF

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I –PLAN 2.
003 1
C.P.N. y L.A.P.ALBERTO EDUARDO TEJERINA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA
Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales
APUNTES DE CÁTEDRA
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL I – PLAN 2003
SALTA – 2008
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I –PLAN 2.003 2
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I – PLAN 2.003
PROGRAMA
UNIDAD I – PARTE GENERAL
1. Función Administración de Personal. Evolución histórica.

Vinculaciones con otras disciplinas.
2. Organización del área de Personal en la empresa. Relaciones con
otras áreas organizacionales
UNIDAD II – ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO
1. El Análisis de Tareas. Objetivos. Técnicas.

2. La Descripción y Especificación de Puestos de Trabajo. Objetivos.
Técnicas.
3. Evaluación de Puestos de Trabajo. Objetivos. Técnicas.
UNIDAD III – PROCESO DE EMPLEO DE PERSONAL
1. Políticas de Empleo. Pronóstico de necesidades. Problemas.

2. Reclutamiento. Fuentes. Técnicas.
3. Selección de postulantes. Técnicas. Problemas.
4. Ingreso. Inducción. Seguimiento de las incorporaciones
UNIDAD IV – DESARROLLO DE PERSONAL
1. Planeación del desarrollo. Elementos. Problemas.

2. Capacitación. Planificación. Técnicas. Evaluación.
3. Evaluación del desempeño. Técnicas. Problemas. Detección de
errores.
4. Movilidad interna. Transferencias. Rotaciones. Promociones. Técnicas
de promoción.
UNIDAD V – REMUNERACIONES
1. Concepto. Evolución. Vinculación con la evaluación de puestos y del

desempeño.
2. Sistemas básicos de asignación de remuneraciones.
3. Incentivos. Tipos. Prestaciones complementarias.
UNIDAD VI – RELACIONES LABORALES
1. Antecedentes históricos. Organizaciones patronales y de

trabajadores.
2. Higiene y Seguridad en el trabajo.
3. Conflictos. Rol del Estado. Función Pública.
BIBLIOGRAFÍA
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• LAZAROVICH, SERGIO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• MARISTANY, JAIME: “Empleo y desarrollo del personal”, Ediciones Contabilidad
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• MUSALEM, DANIELA : “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• PAESANI, RAÚL EDUARDO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• PARTY, MARÍA GRACIELA: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• REYES PONCE, AGUSTIN: “Administración de Personal”. Editorial Limusa; México; 1977.
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• TEJERINA, ALBERTO EDUARDO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• TILIAN, CLAUDIA ELIZABETH: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• WERTHER, WILLIAM B Jr. y DAVIS, KEITH: “Dirección de Personal y Recursos
Humanos”; Mc Graw – Hill; México; 1986.
• WOODS, MIKE: “Psicología de la Dirección – Guía de perfeccionamiento
de las técnicas de dirección para gerentes recién nombrados”. Plaza &
Janes Editores; Barcelona; 1990.
• YODER, DALE: “Manejo de Personal y Relaciones Industriales”; Cia.
Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1983.
UNIDAD I – PARTE GENERAL
1. Función Administración de Personal. Evolución histórica. Vinculaciones

con otras disciplinas.
2. Organización del área de Personal en la empresa. Relaciones con
otras áreas organizacionales
Función Administración de Personal. Evolución histórica.

Vinculaciones con otras disciplinas.
Concepto:
a) Personal eficiente y
Rama de la tarea . Concebir para estable
. Dirigir b) Clima social favorable
c) > participación en
Administración . Coordinar responsabilidades
. Controlar
La función de personal es un subsistema que tiene por objeto obtener y

desarrollar los recursos humanos apropiados para los fines de la
organización, aconsejar adecuadamente a la línea, organizar un buen
mecanismo de comunicaciones y de relaciones humanas, establecer
remuneraciones equitativas, servicios para los empleados y operarios, hacer
respetar tanto la autoridad como la seguridad y mantener vínculos cordiales
y de entendimiento con las entidades gremiales y sindicales.
Objetivos:
• Económicos: > eficiencia con < costo posible

• Sociales: realización del ser humano en un marco satisfactorio
• De Investigación: desarrollo de técnicas y procedimientos
Evolución histórica:
• Fase de llevar registros

• Fase de servicios al empleado (2ª y 3ª década SXX) (paternalismo,
antisindicalismo)
• Fase de toma de decisiones en materia de personal (4ª década SXX)
(relaciones con empleados y sindicatos)
Proceso
Dinámico
Retroalimentación
Planificación Control
Acción
Información
Decisiones
Ciencias de la Administración = Ciencias Sociales = Ciencias

Inexactas
Vinculaciones con otras disciplinas:

• Filosofía: (madre de ciencias) – donde nacen los grandes enfoques
de la vida;etc.
• Sociología: estudio de fenómenos sociales y sus leyes; grupos
sociales.
• Psicología: (a nivel personal y a nivel social) comportamiento,
motivación, empleados, etc..
• Medicina: enfermedades profesionales, prevención de accidentes,
exámenes pre-laborales, etc.
• Historia: relación de soluciones a problemas que se plantean; etc.
• Antropología: características de los grupos humanos, etc.
• Matemática: cálculos de índices, curvas, histogramas, etc..
EL AREA DE PERSONAL EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN
A partir de este título, indistintamente, nos referiremos al área de

personal denominándola: Administración de Personal, Departamento de
Personal, Dirección de Personal, Gerencia de Personal, Oficina de Personal,
Departamento de Relaciones Industriales, Área de Psicología Ocupacional u
otro nombre afín, las que por otra parte se utilizan en los distintos textos a
los que se puede recurrir en esta asignatura.
La función de la Administración de Personal abarca dos aspectos que

pueden ser realizados por distintos servicios:
- Servicios de Dirección Científica : encargada de las funciones técnicas y

administrativas (documentación, gestión de salarios, disciplina,
transferencias, despidos, etc.) Se preocupa del rendimiento.
- Servicios Sociales: encargada de manejar el factor humano en relación
a : contratación, higiene, seguridad, formación, análisis de tareas, etc..
Se preocupa de la moral humana.
UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a) Según su Función:
Existe en la organización, no tiene a su cargo responsabilidades
relacionadas con las actividades primarias, son distintos de los
departamentos de línea.
Son unidades auxiliares, prestan servicios especializados, desarrollan
actividades subsidiarias. (no por ello menos importantes).
Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: ¿Es un sector o
área de línea o un staff? Su función de organización, o sea concebir, dirigir
coordinar y controlar es básicamente de staff, es decir que coordina pero no
decide, debe asesorar y apoyar a los sectores de línea en el manejo de
seres humanos. (No debemos dejar de lado que muchos estamentos de
línea desligan responsabilidades al Administrador de Personal). La función
de la Administración de Personal es analizar los antecedentes del personal,
verificar los mismos, tomar exámenes, etc. pero la decisión la toma el
supervisor del área o dueño de la empresa, en su caso. Sólo participa en la
toma de decisiones si se la analiza colectivamente. Todo esto tiende a
dotar a la empresa de personal eficiente y estable.
No obstante lo señalado preccedentemente, debemos destacar que
en relación a los empleados de su propia área, su comportamiento es de
línea, pero no lo es para el resto de la organización.
Todos quienes tenemos empleados a cargo realizamos
Administración de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestión de
Personal o de Recursos Humanos); de modo que es esto lo que estamos
hacienddo con sólo dar una orden a un subordinado en cualquier área y
controlar su ejecución, ya que ello implica manejo de personal (función de
supervisión).
En relación a la función de Coordinación, se ocupa de ordenar
metódicamente las actividades en todas las áreas de la organización.
b) Según su tamaño:
La ubicación de la Administración de Personal depende también del
tamaño de la organización: pequeña, mediana o grande, de modo que la
empresa delimita las funciones de la Administración de Personal.
Las pequeñas empresas: por lo general, son unipersonales o
familiares. En ellas el dueño, se ocupa “personalmente” de la función
personal, con todas las actividades psicológicas, técnicas, administrativas y
legales efectuadas de un modo sencillo y a veces con ayuda de un
Contador.
Las medianas empresas: el jefe no puede ocuparse personalmente,
delega su función a colaboradores, conservando el control sobre ellos.
A medida que la organización es mayor, se crea la unidad de
Administración de Personal, que es una gerencia o un departamento en
esta envergadura de empresas.
Gerencia
General
Dpto de Dpto de
producción Administración
Personal Contabilidad
Costos Liq. de Sdos
La gran empresa: las actividades de personal por lo general están

centralizadas en un solo servicio a cargo del Jefe o Director de Personal .
Esto presenta las siguientes ventajas:
• El Director de Personal está subordinado a la Dirección, lo que le
da más libertad frente a las direcciones técnicas y comerciales, y
puede tener un recurso directo en caso de problemas sociales que
demanden una solución rápida.
• Garantiza más unidad de acción.
• Esta función puede ser delegada a una persona de gran
competencia y especializada en ese campo.
La gran empresa (otro enfoque): la función está generalmente

descentralizada. Pudiendo presentarse algunos de los tipos de
estructuras siguientes:
1. Cada sucursal tiene un servicio autónomo. la

desventaja es la falta de unidad de acción frente a distintas
problemáticas (p.e. el plano sindical).
2. Un director general y jefes en c/ sucursal. La
desventaja es la falta de contacto con las distintas realidades.
3. Hay un Consejero Asesor del Directorio, y en c/
sucursal existe un jefe dependiente de los directivos de
esa sucursal. El primero limita sus actividades a sus
relaciones con el exterior, determinación de grandes líneas de
política social, aconsejar a los directores en materia de
políticas y métodos. Sus relaciones con los jefes de las
sucursales son funcionales, pero no puede ordenarles, sólo por
vía jerárquica.
Para facilitar la coordinación de las políticas, una gran empresa puede

haber previsto los siguientes:
Comité de directores de fábricas: se reúne cada 3 meses.

Comité de jefes de personal de las fabricas: se reúne todos los meses
y tiene por objetivo el cambio de informaciones y experiencias.
ORGANIZACIÓN INTERNA:
1. Servicio social y servicio de personal:
La función de personal comprende dos aspectos:
• Dirección científica del personal

• Aspecto social
2. Estatuto y rol de la Dirección de Personal

Esta función pertenece a todos que ejercen una responsabilidad y una
autoridad dentro de la empresa.
La autoridad de Dirección de Personal aconseja, documenta, propone

a la jerarquía directa, pero no administra.
En ningún escalón jerárquico, los miembros de la Dirección de
Personal ejercen una autoridad directa sobre los trabajadores, con
excepción de los propios de su esfera de acción.
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su
contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la
calidad en el entorno laboral varía de una organización a otra.
Es probable que la función más delicada y de mayor importancia, del
departamento de personal, sea obtener el apoyo de los gerentes clave.
Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de
satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento
tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a
los directivos que todavía abrigan dudas.
Las misiones que pueden ser desarrolladas por la Dirección de

Personal, podrían ser las que siguen:
• Aconsejar e informar a la Dirección Superior los problemas humanos
de la empresa, ayudar a solucionar, formular y coordinar políticas y
procedimientos relativos al personal.
• Estimular, educar, aconsejar, ayudar, informar a ejecutivos.
• Selección, disciplina, despidos, promociones, reclutamiento,
capacitación, etc. del personal de la organización.
• Guardar contacto y vigilar el establecimiento de buenas relaciones
con los delegados del personal
3. Estructura de la dirección de personal:

La estructura de la empresa es el conjunto de sus servicios y de las

relaciones orgánicas que existen entre los mismos, lateral o verticalmente,
del jefe al ejecutante. Es una disposición de elementos, o sea un conjunto de
personas y de medios. Es indispensable para cumplir con los objetivos de la
empresa. Cabe destacar que este concepto de estructura debe estar
adaptándose constantemente al entorno.
Este esquema es un ejemplo, obviamente va a depender del tipo de

organización.
• Servicio de mano de obra:

- Determina: reclutamiento, selección, contratación y afectación a los
puestos de trabajo
- Consejero en promoción, cambios, despidos etc.
- Establece reglamentos
- Tiene el fichero del personal
• Servicio psicotécnico
- Aplica test de selección
- Aconseja a ejecutivos de reclutamiento y promociones
- Estudia la adaptación del hambre a las maquinas y condiciones de
ambiente
- Analiza puestos de trabajo
• Servicio medico – social
Encargado de la adaptación fisiológica del hombre con su trabajo y del
trabajo al hombre
- Examen medico
- Vigilancia de higiene
- Control medico
• Servicio de seguridad
- Previsión de accidentes de trabajo
- Educa al personal
- Previsión de accidentes
• Servicio de aprendizaje y formación:
- Dirección de becas de trabajo
- Gestión de biblioteca técnica
- Relación con organismos de enseñanza
- Forma a supervisores
• Servicio de remuneraciones:
- Elabora sistema de remuneración
- Calculo de sueldos
- Incentivos
• Servicio de relaciones laborales:
- Relación de la empresa con organismos profesionales
- Concepción y paliación de un plan de información: periódicos,
folletos, etc.
- Examen de litigios y conflictos con el personal
• Servicio social:
- Seguridad social
- Obras sociales
- Higiene y seguridad
• Servicio de vigilancia y protección de las instalaciones.
Concepto: Es la rama de la Administración General que tiene por

objetivo:
Concebir
Dirigir Actividades y Políticas
Coordinar
Controlar
Lo cual lleva a: tener personal eficiente y estable, crear un ¨Clima
Social ¨ favorable y una mayor participación (o asunción) de las
responsabilidades.
Estos objetivos pueden ser:
a) Económicos: Administración de Personal debe contribuir al

aumento del resultado de la Empresa, este no se mide únicamente
por ganancias sino por: 1) Nivel de Sueldos; 2) Contribución de la
empresa al Producto Nacional y consecuentemente 3) al desarrollo
del país y bienestar de la población.
b) Sociales: No debe descuidar al hombre, debe posibilitarle
desarrollarse como persona humana, satisfaciendo sus
necesidades y aspiraciones. Estas son:
Salario Justo
Económicas:
Seguridad ⇒ Estabilidad de empleo
Necesidades
- Tarea acorde a la participación

social y sentirse copartícipe.
Sociales y - Respeto y dignidad, tanto a
Psico-sociales superiores como a compañeros
y por las tareas que realizan.
- Afirmar personalidad por

mayores responsabilidades.
- Perfeccionamiento
profesional y promoción
jerárquica.
c) Investigación: Contratar personal eficiente (competente e idóneo),

cursos de formación, promociones, transferencias, crear, mantener,
desarrollar relaciones armónicas con sindicatos y personal.
Desarrollar al máximo personalidad empleado desde el punto de
vista físico y social en relación con su trabajo.
Información y asesoría
Funciones y Servicios Control
Apoyo, cursos, contratación, etc.
Estimular
Ayudar
Misiones Educar
Aconsejar
Informar
Relaciones con otras áreas organizacionales.
El área de Personal se relaciona con distintas áreas de la

organización, dado que debe asesorar a todos los sectores en casos de:
aumento o disminución de la producción; en los casos de licencias
prolongadas por diferentes causas y que pudieren alterar los rendimientos
sectoriales esperados o definidos; cuando un empleado está próximo a
jubilarse; si una empleada se encuentra embarazada; ante la probabilidad o
la ocurrencia de accidentes; frente a promociones de empleados; cambios
en la composición de la fuerza laboral; cambios en las demandas de los
empleadores; cambios en los requerimientos organizacionales o

gubernamentales; etc.
UNIDAD II – ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO
1. El Análisis de Tareas. Objetivos. Técnicas.

2. La Descripción y Especificación de Puestos de Trabajo. Objetivos.
Técnicas.
3. Evaluación de Puestos de Trabajo. Objetivos. Técnicas.
1.- Análisis de tareas. Objetivos y Necesidades.

Metodología
CONCEPTO:
METODO SISTEMATICO PARA DETERMINAR DE FORMA

PRECISA EL CONTENIDO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ES UN
METODO PARA OBTENER HECHOS (DATOS OBJETIVOS) SU
OBJETIVO NO SON LAS PERSONAS. POR SI SOLO NO RESUELVE
NINGUN PROBLEMA ES UN MEDIO, NO UN FIN EN SI MISMO
ANALISIS DE TAREAS
OBJETIVOS:
MEJORA DE LA ORGANIZACION
BASES PARA UNA SELECCIÓN OBJETIVA
PROGRAMAS DE FORMACIÓN
CLASIFICACION DE PUESTOS
LINEAS DE PROMOCION
PROGRAMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
DETERMINACIÓN DE SALARIOS OBJETIVOS (VALORACIÓN)
1.- El Análisis de Tareas
* En otros términos:
- Es un método para obtener hechos (datos objetivos)
- Su objetivo no son las personas
- Por si mismo no resuelve ningún problema
- Es un medio, no un fin en si mismo.
¿A qué se refiere el “contenido” de un Puesto de Trabajo?

• Identificación
• Contenido
• Operaciones
• Requisitos
Análisis de tareas
El análisis de tareas es un término que cubre diferentes técnicas

orientadas a describir las interacciones entre las personas y los entornos de
una manera sistemática. El análisis de tareas se puede definir como el
estudio de lo que un usuario tiene que realizar en términos de acciones y/o
procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una
metodología que esta soportada por un conjunto de técnicas para ayudar en
el proceso analítico de recogida de información, organizarlo y usarlo para
realizar valoraciones o decisiones de diseño.
Conceptos iniciales:
Una de las premisas de cualquier aproximación con la que abordemos el

diseño es la de conocer el usuario y las actividades que realiza.
Esta información se recoge en la fase de análisis de las tareas con una
notación que permita su formalización y estudio.
Para ello, consideraremos una tarea como una unidad significativa de
trabajo en la actividad de una persona.
El análisis de tareas nos proporciona información muy relevante acerca

del sistema a diseñar que a menudo no se recoge con las técnicas de
requisitos tradicionales de la ingeniería del software. Dentro del proceso de
análisis de tareas, hay dos fases muy importantes:
+ Obtención de la información necesaria para comprender las actividades

que realiza el usuario (fase de análisis)
+ Representación de esta información sobre un modelo adecuado (fase de
modelado)
Mediante estos pasos, se obtiene una descripción formal del conjunto de

acciones que debe realizar el usuario para la consecución de un
determinado objetivo o finalidad. Estos métodos parten de las teorías
cognitivas para realizar una representación del usuario y su interacción con
la interfaz. Se modela su comprensión, conocimiento, intenciones y
mecanismo de procesamiento. El nivel de representación depende del
modelo concreto (desde tareas y objetivos hasta el análisis de la actividades
motoras). En concreto, esta información puede ser muy útil para:
*Comprender el dominio de la aplicación: identificación de las actividades

más importantes y sus relaciones.
*Facilitar discusiones interdisciplinares: el conocimiento de las tareas puede
ser útil al diseñador, usuarios, analistas, psicólogos, sociólogos, etc.
* Diseño de la nueva aplicación de forma consistente con el actual modelo
conceptual, preservando las características más relevantes del
funcionamiento lógico.
* Análisis y evaluación de usabilidad. Se puede predecir el rendimiento
humano e para identificar problemas de uso.
Definiciones básicas:
Objetivo: Es el estado o logro que el usuario quiere alcanzar dentro de una
aplicación.
Tarea: Es la actividad necesaria para conseguir un objetivo. Pueden ser
tanto actividades mentales como físicas.
Acción: Es cada uno de los pasos a seguir para cumplimentar una tarea.
Podemos considerar una acción como una tarea que no implica una solución
de un problema o una estructura de control.
Proceso de obtención y análisis
En el análisis de tareas deberemos identificar las tareas más relevantes

del sistema. La obtención de esta información se puede realizar mediante
las siguientes técnicas:
1) Entrevistas y reuniones
2) Cuestionarios
3) Observación del usuario en su trabajo
4) Identificación de actividades en el contexto del entorno
5) Estudio de la documentación actual, programas de formación, etc.
Mediante esta técnica, obtendremos información relevante para

identificar las tareas. En concreto, nos deberemos centrar en:
^ Información que necesita el usuario para realizar la tarea (qué hacer)
^ Terminología y símbolos del dominio del problema (elementos).
^ Descripción de cómo esas tareas se realizan actualmente (cómo).
^ Casos de uso (situaciones)
^ Tipos de usuarios
El resultado de este análisis es una lista de tareas relevantes con algún

tipo de información adicional (atributos, restricciones, preferencias, etc.). De
esta información deberemos abstraer aquellos conceptos que son relevantes
para el diseño de la aplicación como son:
* El modelo de diálogo: cómo se va a realizar la comunicación persona–

computador, bajo qué paradigma y estilo.
* Modelo de tareas: Especificación de las tareas en el sistema nuevo.
* Dominio de sistema: Descripción de los componentes y arquitectura del
sistema.
* Modelo de usuarios: Identificación del tipo de usuarios, papel que
desempeñan en el sistema y sus interrelaciones.
* Propiedades del sistema. Estudio de las características del sistema y de los
requisitos que satisface (seguridad, robustez, etc.).
Métodos de análisis de tareas

Para llevar a cabo el análisis de tareas, podemos utilizar diferentes
métodos que se diferencian en el grado de formalismo de su notación, poder
de expresividad y finalidad. Si bien todos ellos representan las tareas del
sistema, la finalidad del estudio puede ser diferente:
* Métodos de competencia o cognitivos. Estos métodos identifican

secuencias de comportamiento correctas, representando el tipo de
conocimiento que debe poseer un usuario acerca del uso del sistema.
Partiendo de la descripción de tareas generan una especificación del
conocimiento del usuario.
* Métodos predictivos para la evaluación del rendimiento humano. Describen
secuencias de comportamiento y el conocimiento que necesita el usuario
para su ejecución. Análisis centrado en rutinas de comportamiento.
* Métodos descriptivos. Permiten obtener una descripción más o menos
completa del sistema a partir de la información obtenida de las tareas.
2.- Objetivos:
Mejora de la Organización
Manuales de Organización
Bases para una efectiva selección de personal

Bases reales para Programas de formación
Para la Clasificación de Puestos
Líneas de Promoción y transferencias del
Organización personal
Programas de Seguridad e Higiene
Ayuda a la supervisión
Determinación objetiva de salarios (valoración)
Beneficios del A.de T. para el empleado:
Mejor comprensión sobre lo que la organización espera de él

Distribución equitativa de cargas
Determinación objetiva del salario
Base concreta para evaluación del desempeño
Guía para auto - mejoramiento
Base objetiva para quejas
¿Qué información se busca?

• ¿qué es lo que hace?
• ¿Cómo lo hace?
• ¿Con qué fin lo hace?
• ¿Cuándo lo hace?
• ¿Dónde lo hace?
Programa de Análisis de Tareas
• Requiere cuidadosa planificación

• Determinar: grupos de puestos, información a obtener, método/s a
utilizar
• Seleccionar y entrenar a analistas (de la organización o externos)
• Enfatizarlos beneficios del Programa para los empleados
• Introducción del Programa (oportunidad)
• Mantenimiento: revisiones periódicas
3.- Técnicas
3.1.- Cuestionarios
• Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias

palabras; ventajas e inconvenientes.
• Elección forzosa (alternativas de selección, pocas): P.E.:”En este
puesto se pasa la mayor parte del tiempo: Sentado – De pie sin
caminar – Caminando – Sentándose y levantándose” (múltiples

variantes)
3.2.- Entrevistas
• Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad

• Dirigida: temas elegidos de antemano.
• Estandarizada: cuestionario verbal con pautas preestablecidas (facilita
posteriores comparaciones)
3.3.- Observación directa
• Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.

• Controlada: registros cuidadosos preelaborados; incluye mediciones;
más objetivo.
3.4.- Mixto
• Combinación de métodos antes descriptos (práctica más
aconsejable); especialmente para validar los datos obtenidos por
algunos de los sistemas en particular.
Descripción y evaluación de puestos de trabajo

Recordemos que el ANÁLISIS DE TAREAS lo definimos como el
procedimiento sistemático tendiente a determinar de manera precisa el
contenido de los puestos de trabajo.
Terminología:
Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo,
especifica e impersonal.
Análisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Método lógico consistente que
separa las diversas partes que integran un todo, con el objeto de estudiar –
en forma independiente- cada una de ellas, así como las múltiples relaciones
que existen entre las mismas.
Denominación o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: término con el
que se lo conoce (debe ser breve).
Categorías o Nivel Escala: Jerarquía que corresponde al puesto de
trabajo dentro de los niveles establecidos en la estructura de la organización.
Ocupación: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.).
Clasificación de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupación
ordenada que se hace de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posición
que ocupa cada uno según distintos criterios (funciones, jerarquías, sueldos,
características jurídicas, etc.)
Requerimientos o especificaciones: Relación de las exigencias que

deberá satisfacer la persona para ocupar el puesto de trabajo.
Descripción: Forma escrita en que se consignan las tareas que deberán
desempeñarse en un Puesto de trabajo:
1- Genérica, Resumen o Sumario de Puesto de
Trabajo: Breve explicación de la actividad mas característica
que se desarrolla en un Puesto de Trabajo  Sirve para
definirlo.
2- Analítica: Relación detallada de las labores que se
deben efectuar en un Puesto de Trabajo  Lo que hace,
cómo y porqué lo hace.
El objeto o funciones que debe cumplir una organización debe dividirse

en unidades de manera que un individuo sea capaz de desempeñar
efectivamente.
Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos
en nuestro medio, cada Puesto de Trabajo es una acumulación de tareas
que lo van formando y sus requerimientos son los que el poseedor reúne o
los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para mantenerlo
ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado
de asignación de responsabilidades, se han ido creando unidades de
trabajo.
El análisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en
función de:
1º Qué es lo que hace el trabajador en relación con los datos, personas
y puestos.
2º Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador.
3º Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador.
4º Los materiales, productos, temas o servicios que produce el
trabajador.
Denominación de PT + Titular
Identificación + Situación Orgánica + Jefe
Inmediato
Contenido del
PT Operaciones Qué + Cómo + Con qué +
Funciones Para qué + Dedicación Total
Requisitos Capacidades + Responsabili-

dades + Esfuerzos + Condi-
ciones de Trabajo
La descripción del Puesto de Trabajo contiene los siguientes puntos:
a- Sección de Identificación del Puesto de Trabajo (título del Puesto de

trabajo).
b- Sección resumen del Puesto de Trabajo (para diferencias y
determinar las obligaciones de este con otro)
c- Sección deberes del Puesto de Trabajo (deberes y responsabilidades
del Puesto de Trabajo que responden a las siguientes declaraciones:
Lo que hace el trabajador
Cómo lo hace
Porqué lo hace
Especificación que se exige a quien efectúa la Tarea:
Varía según las distintas empresas; tenemos:
a- Requerimiento de habilidades: indican habilidad Mental y Manual:
Requerimientos educacionales
Experiencia
Conocimientos Específicos
Características o Habilidades Personales
Responsabilidad
Habilidad Manual.
b- Exigencias Físicas:
Esfuerzo físico
Condiciones de Trabajo
Riesgos del Puesto.
Objetivos del Análisis de Puesto de Trabajo:
1- Facilitar la selección en el momento de la contratación

2- Mejorar las transferencias y promociones del personal
3- Adaptar el programa de formación del personal a necesidades reales
 establecer programas de capacitación
4- Servir de apoyo a la evaluación de los empleados y a la normalización
de los salarios.
5- Localizar las fuentes potenciales de fatiga, accidentes y
enfermedades  mejorar condiciones de higiene y seguridad.
6- Mejorar las políticas de personal, establecer límites de autoridad,
condiciones de promoción, etc.
Métodos de análisis:
Empresa Nueva  dramatización o teatralización  supone, en función a la

experiencia, como deberían ser las tareas a cumplir en un puesto
determinado. Puede traspolarse (o recrearse, o “copiar”) las actividades de
una organización en funcionamiento a la nueva.
Empresa en Marcha  observación directa (quizás es el método mas
exacto, es necesario tener espíritu de observación y análisis), encuesta por
cuestionario (a cada trabajador se le pide un cuestionario estándar, donde
se pide que describa su empelo o puesto de trabajo), entrevistas (es un
método de análisis personal) o mixto.
Análisis y descripción de tareas:
Para describir cada una de las tareas se debe:

1º Numerar las tareas en orden de importancia
2º Comentar la descripción con verbo en infinitivo (verbigracia: archivar,
escribir, recibir, etc.)
3º Detallar, en lo posible, que actividades realizar, para qué y cómo las
realiza.
Definición del puesto:
La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se

simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y
actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias
para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto incluye tres
fases:
Análisis del puesto.

Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como
el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir
procedimientos adecuados en su administración. El análisis del puesto
significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se
deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que
las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir
el análisis del puesto, para así establecer los parámetros de desempeño;.
éste incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación
con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil
laboral.
Análisis del puesto

1. Nombre del puesto: Clave:
2. Ubicación (localización física, edificio, piso):___________________
________________________________________________________________
Departamento:_________________________________________________
Oficina:_________________________________________________________
3. Jornada de trabajo: __________________________________________
4. Horario de alimentación:______________________________________
5. Horario de descanso:__________________________________________
6. Jefe inmediato superior:_______________________________________
7. Reporta a: Para:
________________________________ ____________________________
8. Puestos bajo su mando:
________________________________________________________________
9. Número de empleados en el puesto:__________________________
Descripción del puesto.

A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del
mismo que comprende los requerimientos de educación, habilidades o
experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier
condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un
parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a
desempeñar.
Descripción del puesto

Descripción analítica:
Actividades Días Eventual o
L M M J V S Permanente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripción genérica:
Unidad,
grupo, Sistema, Objetivo
artículo procedimiento o razón
Funciones Observaciones
o o técnica de la
persona utilizada función
afectada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Requerimientos:
1. Habilidades.
a) Escolaridad:
Primaria:___________________________________
Secundaria:_________________________________
Carrera técnica o comercial (especificar):____________________
Profesional (especificar):_________________________________
Postgrado (especificar):__________________________________
b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):_________
_____________________________________________________
c) Idiomas: % Lectura % Escritura % Conversación
Necesaria Deseable
d) Experiencia: Puesto: Puesto: No necesaria
Área: Área:
e) Capacitación requerida:________________________________
_____________________________________________________
f) Iniciativa:____________________________________________
2. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual
Atención normal
Mucha atención
Atención intensa en periodos regulares
Atención intensa y sostenida

b) Físico:
Muy poco esfuerzo físico

Esfuerzo físico intenso pero no constante
Esfuerzo físico intenso muy constante

3. Responsabilidad: Necesaria Deseable
Operación de equipo y/o
herramienta
Uso de materiales
Trámites y procesos __________ ______
Valores y/o equipo
En la dirección o
supervisión de personas
4. Características físicas: Necesaria Deseable
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Agudeza olfativa
Capacidad táctil
________ ______
Habilidad expresiva
Coordinación general
Estatura
Salud
5. Condiciones de trabajo
a) Ambiente:
Iluminación
Emanaciones
Humedad
Pésimo Deficiente Bueno Excelente
Corrientes de
aire
Ventilación
Frío
Calor
Limpieza
Ruido
b) Tipo
Eventual
Interior
Exterior
Máquina
100% 75% 50% 25%
Mostrador
Vehículo
Sentado
De pie
Escritorio
c) Riesgos:
Caídas
Cortadas
Mutilaciones
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Quemaduras
Golpes
Choques eléctricos
Envenenamientos
d) Enfermedades profesionales:
Alergias
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Oído
Vista
Sistema respiratorio
Sistema nervioso
Sistema digestivo
Saturnismo
Otros
Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una
tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades
físicas, experiencia, educación y otras cualidades que una persona deberá
poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.
Perfil del puesto

Edad_______________________________________________________
Sexo________________________________________________________
Estado civil_________________________________________________
Características psicológicas deseables
____________________________________________________________
Rasgos físicos deseables____________________________________
Escolaridad_________________________________________________
Idiomas_____________________________________________________
Conocimientos especiales___________________________________
Experiencia necesaria_______________________________________
Capacitación_______________________________________________
Observaciones______________________________________________
La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso

positivo para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en
los lugares de trabajo que más se adecuen a sus posibilidades y que más
útiles resulten para la organización.
Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y
como están; pero, es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada,
realizar las modificaciones, adecuaciones o aplicaciones que correspondan.
Nombre del Horario: Total Horas

Puesto: Diarias:
Nombre del Puesto Inmediato Superior:
Dependencia a la que Pertenece el Puesto:

Dirección:
Personal:
Departamento:
Sección:
Oficina:
Lugar de Ubicación del Puesto: (Localidad, calle y Nº):
Tareas: (detallar)
Observaciones:
Apellido y Nombre persona que ocupa el Firma:

puesto: Firma:
Apellido y Nombre del inmediato Superior:
Nombre y Apellido del Analista: Firma:
Lugar y Fecha:
Vamos a considerar el Puesto de Trabajo de una telefonista:

Tareas Diarias:
Se realizan en períodos inferiores a una semana:
Orden de Tareas Horas por

Importancia Día
1 Recibir llamadas telefónicas por medio 5
de un conmutador para comunicarlo con el
interno solicitado. En caso de ser para
directivos, preguntar quien habla
2 Informar a los solicitantes 2
inconvenientes o demoras en las
comunicaciones. Preguntar si espera en
caso de estar el interno ocupado.
3 Realizar llamadas a larga distancias, 1
anotar datos de la persona por llamar en
papel borrador.
… … …
Total de horas por día 8
Tareas Periódicas:
Se realizan en períodos superiores a una semana:

Orden de Tareas Período

Importancia
1 Llenar formularios de pedidos de
materiales y enviarlas a la firma del jefe
correspóndete.
2 Limpiar los auriculares.
… … …
Total de horas por semana
Tareas Ocasionales o Eventuales:
Se realizan en situaciones especiales (imprevistas):
Orden de Tareas Ocasión

Importancia
1 Solicitar la reparación del conmutador
al personal de mantenimiento a la empresa
que presta el servicio.
… … …
Total de horas por mes
Valuación de PT: Determinar valor relativo (igual trabajo ⇒ igual salario)
SISTEMAS
NO CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS
Comparación Rangos Comparac.de factores

PT con PT
Comparación Clasificación PT Puntuación

PT vs. Escala
DEFINICIÓN
ANALISIS VALORACIÓN PT ANALISIS

METODO SISTEMATICO PARA DETERMINAR

VALORACIÓN PT
EL VALOR RELATIVO DE LOS PT.
NACIO POR LA PREOCUPACIÓN DE ASIGNAR SALARIOS ACORDES

CON LAS EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
IGUAL TRABAJO
= IGUAL SALARIO
MAS EXIGENCIAS MAS SALARIO
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA
VALORACIÓN DE PT
VENTAJAS:
• OBJETIVAR CRITERIOS PARA ESTABLECER
SISTEMAS DE SALARIOS E INCENTIVOS
• PROPORCIONAR INFORMACIÓN CLARA SOBRE
RELACION PUESTO-SALARIO
• ESTABLECER CAUCES OBJETIVOS PARA LAS
RELACIONES LABORALES Y NEGOCIACIONES
COLECTIVAS
• MEJORAR EL CLIMA SOCIAL- PRODUCTIVIDAD
• CONTRIBUIR A LOS PROCESOS DE

RECLUTAMIENTO y SELECCIÓN.
INCONVENIENTES:
• RESISTENCIA AL CAMBIO
• FALTA DE SISTEMATIZACION Y DEFINICIÓN DE LOS
PT
• DIFICULTAD DE UNIFICAR CRITERIOS
• DIFICULTAD EN CONJUGAR EL CRITERIO TÉCNICO
CON LA CONVENIENCIA POLÍTICA
• AUMENTO DE LOS COSTES
• IMPEDIMENTOS DE ORDEN SINDICAL Y DE
LEGISLACIÓN LABORAL
SISTEMAS DE VALORACIÓN
CARACTERÍSTICAS COMPARA COMPARA

PUESTO CADA PUESTO
CON PUESTO CON UNA ESCALA
1) Clasifica globalmente
los PT RANGOS O GRADOS O
2) No requiere JERARQUIZACION CLASIFICACION
Especificaciones
3) No es cuantitativo
1) Clasifica los PT por

2) Factores (componentes) COMPARACIÓN PUNTUACION
Requiere Especificaciones DE DE
3) Es Cuantitativo FACTORES FACTORES
SISTEMA DE RANGOS O
JERARQUIZACION
PUNTO DE PARTIDA
• DESCRIPCIÓN DE LOS PT
• CONOCIMIENTO DE SU CONTENIDO POR

OTRO MEDIO
QUIEN JERARQUIZA
• UN COMITÉ
EN BASE A QUE
• CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJOS

• CRITERIO PERSONAL S/ IMPORTANCIA
• INTERESES, EXPERIENCIAS, COSTUMBRES,
HABITOS, ETC.
SISTEMA DE RANGOS O
JERARQUIZACION
SISTEMAS
• VOTACIÓN SIMPLE
• COMPARACIONES BINARIAS
VENTAJAS
• SENCILLO DE COMPRENDER ORGANIZACIONES

• COSTE REDUCIDO – RAPIDO PEQUEÑAS
• FACILIDAD DE APLICACIÓN MENOS DE 50 PT
INCONVENIENTES
• SUBJETIVO ORG.
• NO CUANTIFICA LAS DIFERENCIAS
GRANDES
• DIFICULTAD EN CONOCER TODOS LOS PT + 50 PT
RANGO, ORDENACION, JERARQUIZACION

VOTACION SIMPLE
PUESTOS JUECES / ORDEN Sumatoria Ordenacion Ordenacion
DE TRABAJO SR ¨X¨ SR ¨Y¨ SR ¨Z¨ SR ¨W¨ SR ¨V¨ de Ordenes Media Definitiva
A 1° 1° 4° 3° 2° 11 11/5 = 2,2 2°
B 2° 2° 1° 1° 1° 7 7/5 = 1,4 1°
C 4° 5° 3° 5° 4° 21 21/5 = 4,2 4°
D 3° 3° 2° 2° 3° 13 13/5 = 2,6 3°
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
LOS PUESTOS SON AGRUPADOS Y CLASIFICADOS DE

ACUERDO CON UNA SERIE PREDETERMINADA DE
CLASES O GRADOS DE SALARIOS
LA DESCRIPCIÓN DE C/U DE LAS CLASES DE P.T.

CONSTITUYE LA ESCALA CONTRA LA CUAL SE
COMPARAN LAS ESPECIFICACIONES DE LOS
DIFERENTES P.T.
EMPLEADOS DE OFICINA:
Clase:
C – 1 Trabajo de oficina rutinario tal como mecanografía,
cálculos repetitivos sencillos.
C – 2 Trabajo de oficina de secretaría avanzado, el cual
implica considerable criterio, discreción e iniciativa.
C – 3 Supervisión de 3 ó más personas que efectúan trabajos
C-1 ó C-2; conocimiento considerable de cierta
especialidad (contabilidad).
SISTEMA DE PUNTUACION DE FACTORES
FUNDAMENTOS DEL SISTEMA
1) EXISTEN UNOS FACTORES QUE SON COMUNES A TODOS
LOS PUESTOS de TRABAJO
2) SE PUEDEN ESTABLECER ESCALAS PARA MEDIR DICHOS
FACTORES
3) EN BASE A LOS FACTORES COMUNES SE PUEDEN

COMPARAR TODOS LOS PUESTOS de TRABAJO
4) EN BASE A LA CANTIDAD DE CADA FACTOR SE PUEDE
MEDIR CUANTO POSEE UN PUESTO MAS QUE OTRO
5) EN BASE A LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR Y LA
CANTIDAD DE CADA UNO DE ELLOS SE PUEDE MEDIR EL

VALOR DE CADA PUESTO

PUNTUACION TOTAL = Sumatoria (Ponderación x ptos. obtenidos en cada factor)
PUESTO DE TRABAJO MANUAL DE VALORACIÓN
CONOCIMIENTO XXXX
XXXX PON
A Y FACTORES GRADOS
XXXX
EXPERIENCIA XXXX
N CONOCIMIENTO XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX
XXXX XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX
Y
A ESFUERZOS XXXX
EXPERIENCIA 40 XXX
1
XXX
2
XXX
3
XXXX
4
XXXX
5
XXX
6
XXXX
XXXX XXX XXX XXX XXXX
L XXX XXX XXX XXXX
XXXX ESFUERZOS 15 XXX XXX XXX XXXX
1 2 3 4
XXXX
I RESPONSABILIDAD XXXX
XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX
XXXX XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX
S XXXX RESPONSABILIDAD 40 XXX XXX XXX XXXX XXXX XXX
1 2 3 4 5 6
CONDICIONES XXXX
I XXXX
DE CONDICIONES XXX XXX XXX XXXX XXXX
XXXX XXX XXX XXX XXXX XXXX
TRABAJO XXXX DE TRABAJO 5 XXX XXX XXX XXXX XXXX
S 1 2 3 4 5
XXXX
Conocimiento y Experiencia 40 x 3 = 120 puntos

Esfuerzos 15 x 2 = 30 puntos
Responsabilidades 40 x 4 = 160 puntos
Condiciones de Trabajo 5x1 = 5 puntos
_______
PUNTUACION TOTAL 315 PUNTOS

VALOR DEL PUNTO
CONOCIMIENTO Y CONDICIONES DE PUNTUACION

PUESTOS DE TRABAJO EXPERIENCIA
ESFUERZO RESPONSABILIDAD
TRABAJO TOTAL
2° 1° 1° 3°
OPERADOR CENTRAL TELEFONICA 80 15 40 15 150
Op Central Fono
VALOR DEL PUNTO
Of. Estadística 5° 3° 4° 1° 410
200 45 160 5
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
m M
100 200 300 400 500 600
m
Op Central Fono Of. Estadística M
FASES DEL SISTEMA
1) DETERMINAR QUE FACTORES TIENEN EN COMUN
2) ESTABLECER ESCALAS DE MEDIDA DE CADA FACTOR
3) DETERMINAR CUANTO POSEE C/ P.T. DE CADA FACTOR
4) FIJAR LA IMPORTANCIA DE CADA FACTOR
5) CALCULAR EL VALOR DE CADA PUESTO de TRABAJO

UNIDAD III – PROCESO DE EMPLEO DE PERSONAL

Políticas de Empleo. Pronóstico de necesidades. Problemas.
Reclutamiento. Fuentes. Técnicas.
Selección de postulantes. Técnicas. Problemas.
Ingreso. Inducción. Seguimiento de las incorporaciones
Políticas de empleo.
Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas

permanentes que los directores de una organización han tomado por
anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se
señalan los medios para alcanzarlos.
Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas

estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la
máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea
necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de
Personal, no tendrán políticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el
mercado (guía de Strauss).
A quien buscar?
Qué tipo de persona?
PREGUNTAS En qué cantidad?
Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?
Qué sistemas emplear para escoger?
Objetivos:
• Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocación y aptitudes

específicas para la prestación de un servicio eficiente en el PT asignado.
• Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y
colabore.
• Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a
crecer a la organización.
• Generar estímulos p/ desempeño de alta calidad.
• Desarrollar un entusiasta espíritu de pertenencia a la organización según
la función social que cumple la misma (definirla).
• Resolver equitativamente los problemas derivados relación.
I) Empleo:
• P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea
aprobada)
• Proceso de reclutamiento y selección se hará sin discriminaciones
políticas, raciales o religiosas, prestando atención a las aptitudes
presentes y potenciales del postulante.
• En el reclutamiento tendrá preferencia el personal de la Org. (Solo
si se comprueba falta de idoneidad p/ transferencias o ascensos),
se buscará fuera de la organización.
• Selección se tendrá en cuenta.
• Calificación
• Promociones
• Cese
II. Realización de tareas: adhesión voluntaria a normas, colaboración
espontánea, iniciativa y espíritu de colaboración, respeto de normas de
higiene y seguridad.
III. Comunicaciones
IV. Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir excep.
prácticas rentadas o trabajadores transitorios, representación sindical.
V. Adm. Remuneraciones
VI. Desarrollo y capacitación del personal.
VII. Beneficios y servicios sociales.
VIII. Actualización de las normas políticas.
ELEMENTOS:
1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple

y conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa.
2. Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han
experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como
empleador o manager, se debe señalar claramente que la firma
repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es
inmoral.
3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal
necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas
oportunidades a las mujeres, minorías, personas de todas las edades,
de todas las religiones, etc.
4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se
pueden fijar reglas al respecto.
5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede
ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto
al margen de horario.
6. Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso
personal del teléfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal,
debe observarlo desde todos los ángulos, no solo desde éste.
7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas
tengan citas. Se puede fijar políticas sobre vínculos familiares.
8. Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de

fumar. Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisión de
la Empresa.
9. Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se
encuentra disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a
fin de evitar herir susceptibilidades.
Planeamiento de necesidades.
El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una técnica

que tiene como objetivo estimar la demanda futura de personal de
una organización. Mediante esta técnica los gerentes de línea y los
especialistas de personal diseñan planes que apoyen la estrategia de
la organización y que permiten llenar las vacantes que existan con
una filosofía proactiva.
VENTAJAS:
Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de

recursos humanos a corto y a largo plazo. Las ventajas de la planeación de
necesidades incluyen:
+ Mejor utilización del personal de la empresa
+ Permitir que los esfuerzos del área de personal y los objetivos globales
de la organización se establezcan sobre bases congruentes.
+ Lograr considerables economías en la contratación de personal.
+ Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del
personal, lo que permite apoyar a distintas áreas y sectores de la empresa.
+ Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención
de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal
mejor capacitado y motivado.
Causas de la necesidad de personal a futuro:
EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

Económicas Planes estratégicos Jubilaciones
Factores Sociales Presupuestos Renuncias
Tecnológicos Ventas y Producción Terminación de
contratos
Competitivos Nuevas Actividades Decesos
Cambios Permisos no
Organizativos remunerados
Técnicas de detección de tendencias:

Consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cúales

serán las futuras necesidades de personal.
Empleo de expertos Proyección de Otros Métodos

tendencias
Decisiones Extrapolación Análisis y planeación
informales y rápidas de presupuestos
Estudio formal de Indexación Análisis de nuevas
expertos en el área operaciones
Técnica de grupo Análisis estadístico Modelos de
nominal computadora
Técnica de Delfos
RECLUTAMIENTO. FUENTES Y TÉCNICAS.
CONCEPTO:
Se conoce como Reclutamiento al conjunto de técnicas y

procedimientos tendientes a acercar a la organización al postulante que
cumpla más acabadamente con los requisitos y especificaciones
determinados para el P.T., para cubrir la vacante que se ha producido en el
mismo.
El personal de una organización es el recurso más importante y el que

solo puede ser adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento más
efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo debe disponerse de información
precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los individuos
necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por
lo tanto los requerimientos y el reclutamiento del personal están afectados
por la cantidad y tipo de trabajo que se ejecute y por los cambios
tecnológicos, organizacionales y de otra índole que puedan afectar el
desempeño del trabajo.
Una organización sólo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de

contratar para cada puesto de trabajo a la persona más calificada, esos
individuos pueden ya estar empleados, o no, por lo que las fuentes de
reclutamiento serán tanto internas como externas.
La Contratación: es una de las actividades más importantes de la

Administración de Personal.
Económicas: Contratac.ineficiente ⇒ MO incompetente, inestable ⇒

⇒ Mal adaptada⇒pérdidas directas e indirectas
Razones
Sociales:MO ineficiente⇒inestabilidad social.Trabajador frustrado ⇒
⇒insatisfecho⇒descontento⇒ factor de problemas

El reclutamiento responde a las preguntas:

1.- A quién buscar?, Qué tipo de persona?, En qué cantidad?
2.- Dónde buscar?, Dentro o fuera?, En ambos lugares?
3.- Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas a acudir?
4.- Qué sistemas emplear para escoger?
1 - A QUIEN BUSCAR?
a) Tomar en cuenta la realidad del mercado de la MO (no ofrecer menos

dinero)
b) Prestar atención a: bajas; empleadas jóvenes y solteras; empleados
varones con antigüedad mayor a 15 años.
c) Composición actual de la planta de personal: muchos empleados nuevos,
muchos empleados antiguos.
2 - DONDE BUSCAR?
Hay un abastecimiento interno
Mercado de MO: zona geográfica, no es estricta la relación oferta-

demanda , depende del número de candidatos.
Cálculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo, estadísticas
p/edades, sexo etc.
Con qué especialidades se puede contar?: la ubicación del Dpto.
depende a veces del lugar de radicación de los especialistas
(Ej. obreros para tallar onix)
Cuántos solicitarán trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.
3 - QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO?

Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo
Búsqueda de empleo:
• Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)
• Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar trabajo

sino hasta que han quedado sin empleo.
• Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a ser
inestables, buscan sin conocer a fondo las condiciones
FUENTES Y MEDIOS DE CONTACTO:
Fuentes Internas: (Examen de la documentación obrante en la organización)
Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos
puestos por arriba del nivel de iniciación, es decir al personal que ya se
encuentra trabajando, pero debido a que está familiarizado con las
deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas
externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados
para el puesto, no siendo esto siempre así. Así también, el uso de las
fuentes internas permite otorgar oportunidades de promoción a los
empleados que permite mejorar la moral de trabajo además de aprovechar
las inversiones efectuadas en capacitación realizadas.
También debe considerar la información existente en el área de
administración de personal de la organización, especialmente la atinente a
antiguos empleados, postulantes desechados en contrataciones anteriores,
no olvidarse de aquellas actividades cíclicas o estacionales, presentaciones
espontáneas de solicitudes de empleo, etc.
Si bién discrepamos, debemos advertir que algunos autores
consideran a las recomendaciones y presentaciones espontáneas de
solicitudes de empleos o “curriculum” como si se tratase de postulantes que
provinieren de la “fuente externa” y no como sostenemos en este apartado.
Fuentes Externas:
Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas sólo

pueden usarse para cubrir una variedad de puestos, tales como personal
ejecutivo, profesional, técnico, de oficinas y de empleados generales. La
fuente específica utilizada dependerá de varios factores, tales como tamaño
de la organización, recursos y condiciones económicas.
Algunas de las fuentes son:
1. Avisos
2. Instituciones Educativas
3. Agencias de empleos
4. Consultoras
5. Recomendaciones de los empleados
6. Sindicatos
7. Solicitudes espontáneas
8. Agrupaciones profesionales
9. A viva voz
10. Por traslación oral
Avisos:
Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario
que sea utilizado correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas
personas que le interesan a la organización, para ello se debe tener en
consideración que los avisos tienen requisitos de fondo y requisitos de forma
que deben ser cumplidos:
Entre los requisitos de fondo encontramos:

a. Datos sobre la Empresa, con el cual es posible identificar la
organización , sin embargo a veces a fin de evitar las
recomendaciones o los compromisos con terceros se realizan
los llamados “avisos a ciego”, en los que no se identifica a la
misma.
b. Nombre del Puesto de Trabajo: debe encontrarse más
destacado que el resto del aviso, de modo de llamar la
atención sobre el puesto que debe ser cubierto.
c. Requisitos de la Persona requerida, que se habrá determinado
al efectuar el perfil del Puesto de Trabajo, allí se especificará la
edad, sexo, habilidades, conocimientos, capacidades,
experiencia, etc.
d. Ofrecimientos de la Empresa , que consisten en monto del
sueldo establecido, estabilidad, tickets, y cualquier otra ventaja
que acarrea el Puesto de Trabajo.
e. Datos Requeridos del postulante, es decir qué es lo que la
organización requiere a fin de analizar y realizar la primera
decantación, generalmente consisten en curriculum vitae, carta
presentación, etc.
Es preciso tener en gran consideración los Canales usados para

efectuar los avisos sobre reclutamiento a fin de evitar las Barreras de
comunicación, tales como: realizar un aviso en un medio de difusión no
utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea
entendido por ellos.
Entre los requisitos de forma encontramos:

 Ubicación: si se realiza en un diario, se deberá preferir las páginas
impares en el cuadrante inferior derecho. Si el aviso está
destinado a personas con determinados requisitos, por ejemplo,
que conozca sobre cuestiones económicas, el aviso puede estar
publicado en ésa sección del diario. También puede encontrarse
en publicaciones profesionales especializadas.
 El diseño del aviso también tiene gran importancia, así se debe
tener en cuenta:
o Letras mayúsculas: su uso debe limitarse a destacar sólo
aquello de gran importancia, tales como: el Puesto de
Trabajo, el nombre de la organización, etc.
o Fondo: el fondo del aviso puede ayudar o empeorar su

lectura, así un fondo negro lo hace más difícil que uno
claro.
o Claridad: en el texto, de modo que lo que se entienda sea lo
que se quiere efectivamente transmitir.
También deberá tenerse en cuenta que se debe cumplir con la regla

AIDA que significa:
ATENCIÓN: se debe llamar la atención de los lectores

INTERÉS: se debe mover el interés por leer el aviso.
DESEO: se debe despertar el deseo por responder al aviso.
ACCION: se debe inducir a la acción, es decir, a efectivamente ponerse a
contestar el mismo.
Debe tenerse presente que también constituyen “Avisos” aquellos
“Carteles” (muchas veces rudimentarios) que observamos, con
frecuencia, en los edificios u obras en construcción (requieren “albañiles”
p.e.), en las vidrieras de locales comerciales (solicitan “cadetes”,
“vendedores” p.e.), en los domicilios particulares (piden “niñera” p.e.), etc.
Asimismo, también deben considerarse como avisos aquellos que utilizan
otros medios, además de los diarios: semanarios, mensuarios, revistas
especializadas, boletines editados por los consejos o colegios
profesionales. Igualmente, aunque un poco más raros algunos de estos
medios han quedado desactualizados o se usan a partir de la dinámica
de las comunicaciones como p.e.: cine, radio, televisión, propaladoras,
internet, etc.
Obviamente, cada uno de ellos se justificará o no, depende el puesto de
trabajo en juego, de los recursos con que contamos, del mercado laboral
al cual está dirigido, de cuanto deseamos transmitir conjuntamente con el
mensaje específico, etc.
Instituciones Educativas
La creciente demanda de personal con alto grado académico en los
campos administrativo, científico y técnico ha llevado a muchas empresas a
ocuparse de un reclutamiento más vigoroso en escuelas secundarias,
terciarias y universitarias. Estas organizaciones realizan una selección para
las empresas. Muchas Universidades poseen bolsas de trabajo que ayudan
a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar entrevistas
con ellos.
Agencias de empleos
En algunos casos se requiere ayuda (pagando previamente por el
servicio que prestan, obviamente) a estas agencias para solicitar personal,
funcionando la agencia en estos casos como una extensión del
departamento de personal. Sin embargo se debe considerar que sus costos,
políticas y servicios probablemente sean distintos a los de la organización.
Consultoras
En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con
habilidades o características muy específicas es conveniente recurrir a
consultoras que se especializan en estas tareas. Los honorarios por sus
servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas consultoras

suelen tener incentivos para realizar una búsqueda muy profunda. Algunas
firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en ésta
categoría.
Recomendaciones de los empleados

Una alta moral en la compañía permite que los empleados sean
buenos voceros de ella para obtener nuevo personal. Si un empleado
conoce a una persona que cumple con los requerimientos del puesto y
además tiene interés en trabajar con él, el empleado tiene un interés
definido en recomendarlo, poniendo en juego su propia reputación por lo que
por lo general no se hacen recomendaciones (o más bien, no deberían) sin
estar convencidos de sus aptitudes, beneficiando de ese modo a la
organización. Sin embargo también se presenta el inconveniente de la
recomendación a amigos o familiares, realizado a ciertos sectores de la
organización solicitado como factura de “deudas” por “favores recibidos”,
que perjudican a la misma.
Sindicatos
Esta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de
trabajo de bajo nivel dentro de la organización. En algunas industrias se
efectúa un control sobre el tipo de trabajadores en particular que
suministran, a través de sus programas de aprendizaje; sirve también para
proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo (mozos,
mucamas, etc.).
Solicitudes espontáneas
La mayoría de las organizaciones reciben solicitudes espontáneas
por parte de individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y
conocimientos, ya sea por carta o personalmente, generalmente por medio
de la presetación de un “curriculum vitae”. Este último proporciona -a los
interesados- un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educación.
El hecho que los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran
interés en la compañía y un deseo de ingresar en ella, que debe ser
analizado al momento de buscar personal.
Agrupaciones profesionales
Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un
servicio de empleo para beneficio de sus miembros así como de los
empleadores. Generalmente se confeccionan listados de los profesionales
que son publicados en revistas especializadas. Así también las reuniones de
congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los reclutadores.
A viva voz
Es uno de los métodos más antiguos de reclutamiento del personal.
Generalmente. se usa en los puertos para reclutar el personal. También en
los lugares donde se concentra la mano de obra golondrina (terminales de
ómnibus, ferrocarril, etc.).
Por traslación oral

También es una de las técnicas más viejas. Consiste en comunicar a

los ocasionales interlocutores de la necesidad de cubrir una vacante de
personal; es muy común en puestos de trabajo como los del servicio
doméstico, donde el ama de casa comenta con otras (en el almacén, etc.) su
requerimiento de personal.
SELECCIÓN DE POSTULANTES:
La selección del personal es uno de los problemas con que se

enfrenta toda empresa durante su actividad.
De nada le sirve a la empresa contar con magníficas maquinarias de

la más últimas tecnologías, con buenas técnicas de producción, si no
dispone de los hombres adecuados para su manejo y realización. Tampoco
de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el puesto de trabajo
requiere características que él no posee.
El problema de la selección es, por lo tanto un problema

fundamentalmente humano. La selección tiene como finalidad:
1. Estudio de las aptitudes y características que requiere cada puesto de

trabajo.
2. Descubrimiento de los individuos que poseen estas aptitudes y
características.
La selección de personal es un proceso que debe extenderse a

todo lo largo de la vida del trabajo; que debe iniciarse antes del
ingreso formal en la empresa, continuando con la admisión,
orientando al trabajador hacia los puestos en que su trabajo
pueda ser más eficaz y seguido después a lo largo de la vida
laboral para orientar en los planes de formación más idóneos y
en las posibilidades de promoción y de desarrollo personal.
Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del

empleo, son los que mejor llenan los requisitos del PT y se les debe
ofrecer posiciones en la organización.
TÉCNICAS:
a) Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple

requisitos
b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica lo que la
organización espera de el, trabajo, remuneración. Objetivo: descubrir
actitudes del postulante o candidato con relación a los requerimientos.
c) Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes:
tradicionales, utilidad por puntos biográficos y capacitación previa-datos
personales, se incluyen preguntas etc.
d) Entrevista principal: conversación entre el representante de la firma y el
postulante. Procura descubrir personalidad en armonía con el PT.
Objetivo: recoger información sobre personalidad, aptitud y capacidad.
Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones, premios, políticas
etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales
d).1 Tradicional o clásica: es el mas común y menos científico. No hay
plan preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.
d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas
antes y desarrollan los puntos juzgados como mas importantes:
*0 historia de trabajo
*1 pasado familiar
*2 situación social y doméstica
*3 situación financiera
*4 salud
*5 educación y formación
Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad,

motivaciones y madurez. Con ello se intenta predecir su comportamiento
futuro en el PT que se pretende otorgar
d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al
candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej.
vendedores
d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre
todo lo que le interesa
e) Tests: prueba de carácter científico que permite medir diferentes
características de los sujetos examinados (aptitudes, capacitación,
conocimientos, temperamentos, intereses etc) Ponen al descubierto
actitudes difíciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de
perjuicios. Podrían ser de alguna de las siguientes clases:
- De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos

los casos).
- De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan tests breves, no
hay unanimidad en las apreciaciones de sus ventajas.
- De aptitud: evalúan la capacidad potencial de aprender.
- De personalidad: son psicológicos. Miden la capacidad para seguir

instrucciones, por Ej. mecánicos en la guerra.
- De situación: combinación del test de actuación y del test de
personalidad. Colocan al candidato en situaciones idénticas a las
reales y observan sus reacciones
f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría,

supervisado por el futuro jefe
g) Exámen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del
postulante. El médico conoce las exigencias físicos biológicas de los
diversos PT.
PROCESO DE LA SELECCIÓN:
El proceso de selección comprende distintas etapas:
1. Preparación: Comprende los siguientes aspectos:
• Estudio de los puestos a seleccionar: este paso se refiere al

análisis de puesto de trabajo.
• Determinación del personal necesario: una vez analizado los
puestos de trabajo, se determina la cantidad de personal
necesario para cubrirlos, mediante división entre la cantidad de
horas acumuladas para la realización del trabajo y las horas
previstas de trabajo diarias.
• Estudio del mercado de trabajo: se debe analizar el período en
que se está por realizar la selección, en relación a si existe mucha
gente sin trabajo o lo contrario, y la calificación de los mismos a la
que se puede aspirar.
• Preparación del reclutamiento: en función del puesto a cubrir y del
análisis del mercado se deberá determinar las fuentes de
reclutamiento a utilizar y aplicarlas correctamente.
2. Recepción de ofertas de los candidatos: se deberá

analizar la documentación que se hubiere solicitado en general se
incluye:
 Curriculum Vitae que debe ser conciso, completo, claro

y convincente.
 Título Profesional, analizando la fecha egreso de la
Universidad a fin de verificar si posee la experiencia solicitada.
 Carta Presentación: que debe contener las siguientes
partes:
• Introducción
• Desarrollo: donde deberán destacarse los
“LOGROS”
• Síntesis
 Solicitud de Empleo
3. Pre-selección: consiste en preseleccionar aquellas solicitudes en

que a priori coincida el PERFIL DEL CANDIDATO con el PERFIL
DETERMINADO DEL PUESTO DE TRABAJO.
A tales fines se deberá efectuar:
• Análisis de antecedentes profesionales, a fin de verificar su

coincidencia con las necesidades de la organización.
• Entrevistas preliminar, en la que obtendrá mayor información
sobre los postulantes.
• Análisis de las Brechas Laborales, con el objeto de verificar los
inconvenientes (enfermedades, inadaptación ,etc.) que pudiera
presentar.
4. Selección de la Terna: a tales efectos se realizan los siguientes

pasos:
• Entrevistas específicas: estas entrevistas buscan obtener mayor

información sobre temas específicos que pudieran tenerse y que
pueden influir en la decisión final.
• Verificación de Antecedentes: éste paso consiste en verificar la
veracidad de los antecedentes presentados por los candidatos, lo
que se realiza a través de llamadas telefónicas o cartas tipo,
donde se solicita la confirmación por parte de las empresas y
organismos donde el candidato se desempeñó con anterioridad.
También se realizan investigaciones de referencias, que consisten
en un estudio vecinal.
• Realización de exámenes que consisten en:
 Preparación de las normas de los diferentes exámenes.
 Realización de Exámenes o Tests psicológicos, profesionales y
médicos, con las cuales se pretende obtener validez,
confiabilidad y consistencia de la información obtenida,
pudiendo ser:
A. Habilidades Cognoscitivas: Las pruebas cognoscitivas

generales miden el nivel de inteligencia abstracta, concreta y
espacial. Mientras que las pruebas especiales miden las
inteligencia social, verbal y mecánica. entre las pruebas
encontramos las pruebas de Bifactorial ( Spearman): en la que

se busca obtener los factores G(está en todas las inteligencias
en mayor o menor medida), e (se encuentra en algunas
inteligencias, no en todas) y algunos factores de grupo (son
limitados y se encuentran en algunos grupos de habilidades) y el
de Multifactorial (Thurstone): que dice que sólo existen factores
de grupo. La inteligencia puede ser Abstracta (de las ideas),
Concreta (habilidad para adaptarse a nuevos hechos), Mecánica
(para manejar máquinas), Espacial (para comprender la situación
de los objetos en el espacio), Verbal (para expresarse) y Social
(para relacionarse).
B. Habilidades Físicas y Motoras: en las cuales se intenta
determinar las habilidades de coordinación y destreza.
C. Pruebas de Personalidad: que en general son pruebas
proyectivas y proyectan la personalidad del sujeto entre ellas
encontramos:
* Rorshach : que consiste en la interpretación de manchas de
una hoja.
* Test TAT : se muestra una lamina y se pide que haga una
historia sobre eso, y generalmente muestra su vida al hacerlo.
* Grafología: estudio de la escritura.
* Zondi: son fotos de personas que deben ser interpretadas,
indicando cuales son más simpáticos o más antipáticos.
5. Pruebas de Rendimiento: son realizadas a fin de saber cual es

el grado de conocimiento de un trabajo determinado.
6. Simulación y Muestreo del trabajo: es realizar un trabajo
determinado en condiciones similares a las reales. (por ej. dar una
clase en un concurso docente)
7. Exámen Físico: consisten en pruebas de laboratorio, de
agudeza visual, audiometría, radiografías, etc.
8. Redacción del informe final: una vez efectuados los pasos
anteriores, se está en condiciones de seleccionar a los tres
candidatos con el perfil más adecuado a las necesidades de la
organización, para ello se redacta un informe, dirigido a la máxima
autoridad de la organización. Esta terna deberá ordenarse de
acuerdo a la mayor a menor aptitud para el puesto, que poseen los
postulantes, de acuerdo al análisis efectuado, indicando las ventajas
y desventajas que presenta cada uno de ellos.
9. Designación: corresponde a la máxima autoridad de la
organización tomar la decisión sobre la persona a designar, con el
asesoramiento de la persona que efectuó la selección. Las etapas de
la designación son:
o Reuniones a efectuarse con las autoridades a fin de
explicar el informe final, y las cualidades de cada ternado.
o Entrevistas: efectuadas por parte de las autoridades a cada
uno de los ternados.
o Toma de decisión: por parte de la máxima autoridad de la
organización.
o Formalización de designación: se efectúa a través de un
contrato , resolución, decreto, ordenanza, etc., según la
organización de la que se trate. Por lo general, la designación se
realiza por un período de prueba en el cual se realiza calificación y
control en forma sistemática, y finalmente se realiza la
contratación definitiva.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN :
Entre los métodos de selección de personal tradicionales, encontramos:
1. Impresión subjetiva: es un sistema muy utilizado en el que el

seleccionador se basa fundamentalmente en la impresión o
apreciación mas o menos superficial de las cualidades del
solicitante, esta impresión surge, a veces a partir de una
entrevista y sin fundamento de un análisis objetivo. Por ejemplo:
viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido
2. Información sobre la actividad anterior: sistema basado en la

información obtenida a través de las indicaciones del propio
candidato, y a través de personas que conocen su actuación
anterior.
3. Formación profesional: sistema basado en la formación

profesional, acreditada a través de títulos o diplomas conseguidos
y evaluada a través de sus calificaciones en los estudios.
4. Exámenes de conocimientos: se realizan pruebas de

conocimientos teóricos de tipo cultural, normalmente elaboradas
de acuerdo al contenido del puesto.
5. Pruebas profesionales: es muy utilizado en los oficios, se elabora

en función de un ejercicio práctico como examen de ingreso, se
utilizan períodos de prueba, a través de contratos temporales.
6. Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido.
7. Entrevista preliminar
8. Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes:

tradicionales, utilidad por puntos biográficos y capacitación previa-
datos personales, se incluyen preguntas etc.
9. Entrevista principal
• TRADICIONAL O CLASICA: es la más común y menos
científica. No hay plan preestablecido. Preguntas como vienen,
entrevistador sin formación.
• ESTANDARIZADA: las preguntas son cuidadosamente
elaboradas antes y desarrollan los puntos juzgados como más
importantes: historia de trabajo, pasado familiar, situación social
y domestica, situación financiera, salud, educación y formación
Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su
personalidad, motivaciones y madurez, con ello se intenta
predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se le
pretende conceder
• POR SONDEO: las preguntas se hacen de manera que se

obliga al candidato a descubrir sus aptitudes, juicios y
conocimientos del oficio. Ej. Vendedores.
• NO DIRIGIDA: induce al entrevistado a charlar libremente sobre
todo lo que le interesa
10.Tests
Es una prueba de carácter científico que permite medir diferentes

características de los individuos examinados (aptitudes,
capacitación, intereses, temperamentos etc)
Poner al descubierto actitudes difíciles de detectar de otra
manera. Eliminar la posibilidad de prejuicios
a. De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a
todos los casos)
b. De inteligencia: son casos
c. De aptitud: evalúan la potencialidad a aprender
d. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son

psicólogos
e. De situación: combinación de a) y d) colocan a los candidatos
en situaciones inéditas a las reales y observan sus reacciones.
11. Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se
desempeñaría, supervisado por el futuro jefe.
12. Exámen médico: tiene como fin establecer un balance de la
salud del postulante. El médico conoce las exigencias físicos
biológicas de los diversos PT.
ENTREVISTAS:
En relación a las entrevistas, es necesario conocer las características

y modos de realizar a fin de aplicarlas durante los pasos de la selección.
i. OBJETIVOS: los objetivos que tiene la realización de una

entrevista pueden ser:
0. Reunir información sobre el candidato.

1. Conocer la personalidad y el aspecto físico de los
candidatos.
2. Brindar información a los candidatos.
2. TIPOS DE ENTREVISTAS : las entrevistas pueden ser de distintos

tipos
Otro criterio de clasificación de estas, que no necesariamente se
aplican para selección de personal, sería el sintetizado a
continuación:
• SIMPLE: en la que hay 1 entrevistador y 1 entrevistado, por lo
general su ventaja es que hay mayor tranquilidad y por lo tanto
mayor comodidad para el entrevistado.
• * MÚLTIPLE: en la que hay más de 1 entrevistador y 1
entrevistado, se desea observar la reacción de 1 persona frente a
un grupo de personas.
• * EN GRUPOS: en la que hay 1 entrevistador, y más de 1
entrevistado. Se realiza para buscar la conducta de un líder.
• * EN CADENAS: en la que hay 1 entrevistado y mas de 1
entrevistador, pero en distintos momentos (uno por vez), la ventaja
es que hay mayor objetividad).
• * AMBULATORIA: son entrevistas que se realizan en distintas
partes de la empresa para ver el modo en que la persona se
adapta al ambiente.
3. PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas

cumpliendo con los siguientes pasos:
3.1. Planificación de la entrevista, que consiste en realizar previsiones de

cuestiones de fondo y de forma:
0. Cuestiones de Fondo:
3. Especificaciones P.T.: se deben conocer las
especificaciones antes de realizar las entrevistas, a fin de saber hacia
dónde enfocar las preguntas a realizar.
4. Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del
entrevistado, en forma previa.
5. Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.
1. Cuestiones de Forma:
6. Prever la realización de la entrevista en un ambiente
apropiado.
7. Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de
espera sea demasiado prolongado.
8. Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45
minutos.
9. Evitar las interrupciones.
10. Saber Nombre y título del entrevistado.
3.2. Familiarización: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.
3.3. Formulación de preguntas: enfocar las preguntas a la obtención de la

siguiente información:
a. Experiencia Laboral
b. Educación - Capacitación
c. Intereses - Motivaciones
d. Uso tiempo libre
e. Hacer preguntas abiertas, no sugerir las respuestas, no
escribir, se puede usar formularios.
Cierre de la entrevista: se debe dar información al entrevistado acerca de los
pasos a seguir a fin que éstos sepan el tiempo de espera que pueden llegar
a tener en caso de ser pre-seleccionados.
Revisión: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deberá realizar las
anotaciones que considere más importante y sus impresiones sobre el
entrevistado.
INDUCCIÓN
Introducción
Es indudable que la imagen inicial que toda persona se

forma al ingresar a cualquier grupo humano, es generalmente decisoria en
cuanto a su conducta inmediata en el mismo y los efectos que le producen le
marcan su comportamiento con el grupo, ya sea para integrarse o no en
forma inmediata, para sentirse incómodos e insatisfechos o prontamente
integrados y comprometidos con su equipo.
Esta situación se siente más aún cuando una persona
ingresa a una nueva actividad laboral; frente a un grupo de personas
desconocidas con las que tendrá que desarrollar una actividad durante una
jornada de trabajo, que por lo general le absorbe la mayor parte de las horas
diarias. Es por ello que, en una institución o en la empresa, este proceso,
iniciado con el reclutamiento no concluye hasta que el nuevo empleado haya
superado el periodo de prueba y haya sido confirmado en su puesto por

tiempo indefinido. Es por ello muy interesante, para la organización, situar –a
su nuevo miembro- en las mejores condiciones para su eficaz
desenvolvimiento en el puesto de trabajo que se le ha confiado, reduciendo
el riesgo que produce el shock inicial, por el cambio de trabajo, que pueda
perjudicar la –a veces- costosa y laboriosa actividad del reclutamiento y de la
selección.
El momento del ingreso del nuevo empleado en la
organización es siempre crítico para cualquier persona. Lo es también para
quien forma parte de la organización y es trasladado o ascendido a otro
puesto, en el que ha de afrontar y resolver nuevos problemas, en contacto
con otras personas, distintas a las que estaba habituado. Con mayor razón
ha de encontrarse incómodo el recién admitido, que ignora todo el ambiente
que lo rodea. La ambientación puede presentar un serio problema para él si
se le abandona a su merced, sin facilitarle informaciones precisas ni
ofrecerle una orientación para el conocimiento de la organización y de sus
componentes materiales y personales. Si a ello se agrega el estado de
inseguridad y tensión, en que se encuentra la persona durante los primeros
días o semanas de su ingreso al nuevo ambiente, puede dar lugar a un vivo
sentimiento de frustración y una impresión negativa, en su primer contacto
con la organización, que más tarde puede ser difícil de disipar.
La importancia de instituir un procedimiento para la acogida

o recepción de los nuevos empleados en el acto de su ingreso en la
organización y su introducción en el nuevo ambiente y el nuevo puesto de
trabajo se justifica ampliamente.
Por ello, la política frente a la persona que se incorpora

tiene, dentro del campo de la administración de personal, un papel
preponderante en la pronta adaptación del ingresante a su puesto de trabajo
o no. Esta realidad por lo general, no es tenida en cuenta por las
organizaciones y son muy pocas las que han instrumentado programas de
inducción (también llamados de formación inicial o de acogida al ambiente
de trabajo) tendientes a evitar situaciones traumáticas a nivel organizacional,
ya que esta realidad no solo afecta al ingresante sino a todo el grupo laboral
en conjunto, cuando antes no se hace la preparación del clima
organizacional adecuado.
A continuación, se brindará una línea orientadora a los

responsables del área de Administración de Personal (o recursos humanos)
sobre cómo instrumentar una política de bienvenida a los ingresantes,
conocida, tal cual, ya se dijo, como “Inducción”, con costos muy reducidos, lo
que torna altamente conveniente para los intereses de la organización.
A quién se destina un programa de inducción?
Esta capacitación inicial debería ser impartida a todos los

empleados que se incorporen en cualquiera de las formas establecidas para
el ingreso en la organización, que sean huevos o bien que se reincorporen
tras una ausencia de seis o más meses.
Objetivos
1. Crear, en el empleado, la confianza en la organización y en si

mismo, para que dicho empleado absorba mejor la capacitación
y tenga mayores posibilidades de convertirse en un buen
empleado.
2. Lograr, en el empleado, la sensación de “pertenencia” a la
organización y fomentar su lealtad hacia la misma.
3. Dar, al empleado, información y conocimiento de las condiciones
del empleo, de la organización y sus servicios o productos.
4. Proveer, a la organización, de empleados bien informados,
quienes ayudarán a reducir el número de problemas, tales como:
cambios de personal (rotación), descontento en los empleados
(conflictos internos) e ineficiencia del personal (calidad de los
servicios o productos).
Detalles a tener en cuenta
Al capacitar a un nuevo empleado se debe tener cuidado en

la imagen de la organización que se le da. El trato que reciba durante este
“periodo impresionable”, puede determinar que el empleado llegue a ser leal
y eficiente, rindiendo siempre al máximo, o bien un empleado que tan solo
cubre las apariencias para obtener un sueldo, pero sin tener interés real en
su trabajo.
Es importante que el empleado no se haga ilusiones fuera de
la realidad, que más tarde puedan causarle desilusiones innecesarias. Para
ello es preciso que desde el primer día el empleado sepa cuál es su
posibilidad de promoción y ascensos de acuerdo con su desempeño y
formación.
Es, igualmente esencial, que al nuevo empleado le sea
presentada toda la información necesaria en forma tal que constituya una
ayuda para él, en especial la correspondiente a sus derechos y obligaciones
en su puesto de trabajo.
Haciendo todo el esfuerzo necesario porque la capacitación
inicial del empleado en su puesto de trabajo sea la adecuada, su ajuste al
nuevo empleo, será más rápido, cometerá menos errores y su actitud
general será mejor. Por otra parte, su adecuación a la nueva situación
laboral favorecerá su más pronta adaptación al grupo de trabajo, facilitando
de esta manera su pronta integración a sus compañeros y superiores.
Alternativas de implementación
La capacitación inicial puede desarrollarse mediante el uso

de cualquiera de las siguientes formas:
• Capacitación en la práctica
• Capacitación a través de reuniones
• Combinación de la Capacitación en la práctica y reuniones
• Capacitación a través de visitas
• Capacitación a través de la asignación de un responsable

(“padrino”).
Elementos a considerar en la selección de alternativas

de puesta en funcionamiento de un programa de inducción:
Para determinar la alternativa a utilizar con mayores

ventajas, deben considerarse, al menos, los siguientes factores:
• Procedimiento de empleo: el que los empleados se incorporen por
día, mes, por periodo, permanente, etc. determinará la frecuencia de
la capacitación inicial necesaria.
• Facilidades con que se cuenta: tanto en lo relativo a los elementos,
como a los espacios físicos necesarios para cada una de las
posibilidades de capacitación.
• Instructores con que se cuenta: este detalle es muy importante,
especialmente en lo que se refiere a la calidad de los instructores,
teniendo en cuenta la situación de alta sensibilidad en la que están
los empleados ingresantes.
Ventajas de las diferentes alternativas
De conformidad con los elementos con que se cuenta, según

los enunciados anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas
particulares:
• La capacitación en la práctica es conveniente solo cuando los grupos
son pequeños y los nuevos empleados se presentan con mucha
frecuencia. Esta alternativa no es recomendable para los casos en
que los ingresos superen los veinte empleados en forma simultánea.
• La capacitación por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos
son grandes y la renovación de empleados es frecuente, así como
cuando se cuente con muchas facilidades adecuadas.
• Capacitación combinada de juntas o reuniones, con la capacitación
en la práctica, es recomendable en la mayoría de los casos porque el
empleado recibe información básica en sesiones formales con
demostraciones prácticas y mayor información en la experiencia, de
parte de sus jefes inmediatos y superiores.
• La capacitación por medio de visitas es aconsejable en algunos
casos. Se utiliza con gran efectividad como complemento de
cualesquiera de las otras alternativas.
• La capacitación por medio de “padrinos”, si se cuenta con las
personas adecuadas, es un elemento motivacional muy importante
para la vida de la organización.
Pautas a tener en cuenta para diseñar un programa de

inducción.
Contenidos:
Todos los hechos e información que el nuevo empleado

necesita y tiene derecho a saber, deben enumerarse para determinar el
contenido general del programa de inducción a implementar. La acogida es
un conjunto de iniciativas, técnicas y procedimientos formales programados;

estructurados en forma orgánica, uniforme y continuada, y no confiada a la
buena voluntad, al carácter o a la iniciativa cambiante de éste o aquél
responsable.
Es por ello necesario prever un programa preciso, para evitar
errores y algunas que podrían incidir sobre la moral de los recién admitidos
más perjudicialmente aún que la falta de cualquier iniciativa. En particular, es
preciso definir cuidadosamente el contenido del programa, su duración, los
responsables de su ejecución, los instrumentos y normas de actuación, los
procedimientos de control de su eficacia, etc.
El contenido del programa de recepción consiste en todas
las informaciones útiles al nuevo empleado para conocer mejor la
organización a la que ha entrado a formar parte. El primer paso es, por
consiguiente, decidir cuáles, entre las variadas informaciones posibles, han
de facilitarse al recién ingresado, quién ha de facilitarlas y cuándo.
Fuentes de información
a) El instructor o el supervisor de capacitación debe colocarse en el lugar del

empleado ingresante e imaginarse a sí mismo como un nuevo empleado que
llega a un ambiente desconocido, entre caras extrañas y enfrentándose a
situaciones nuevas. El programa de inducción debe contestar a todas las
preguntas que comúnmente surjan.
b) Obtener sugerencias de los empleados antiguos
c) Preguntar a los supervisores o jefes inmediatos cuáles son las preguntas
más comunes entre los nuevos empleados y qué información creen
conveniente suministrarle antes que se integren definitivamente a su puesto
de trabajo.
Información a suministrar
a.- la institución o empresa a la cual ingresa como empleado:
• Su historia
• Su futuro
• Sus políticas y prácticas, servicios que presta, productos que fabrica,
estructura organizativa actual.
• Políticas de personal, indicación de los servicios y personas a las
cuales hay que dirigirse para lograr informaciones y realizar
gestiones, proyectos, sugerencias, programas de capacitación, etc..
• Explicación de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado
será destinado, con indicación del nombre de los jefes y, si es posible,
de sus futuros colegas.
b.- informaciones acerca del trabajo:
• Actividades exactas.
• Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribución global, horario de
trabajo, intervalos para la comida y descanso, posibilidad de carrera,
periodo de prueba, periodo y modalidad de capacitación.
• Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en

caso de dificultad o necesidad.
c.- informaciones sobre los distintos servicios:
• Puertas de entrada y salida, dónde y cómo marcar o registrar el

ingreso.
• Ubicación de los roperos, servicios de higiene y aseo, comedores,
duchas, estacionamientos y otros servicios generales.
d.- información acerca de las retribuciones:
• Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario

familiar. Bonificaciones especiales.
• Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos,
viáticos.
• Indicación de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de
errores o necesidad de aclaración en la liquidación de haberes.
• Normas de cobro de salarios y sueldos
e.- informaciones sobre los elementos necesarios de la retribución:
• Vacaciones, enfermedad, cómo solicitar carpeta médica?

• Ausencias al trabajo. Faltas justificadas e injustificadas.
Procedimiento que debe seguirse.
• Licencias con goce de sueldo y sin goce
• Licencias extraordinarias
f.- beneficios y derechos asistenciales:
• Seguridad social obligatoria

• Sistema de jubilaciones o retiros
• Fondos internos de previsión
• Mutualidades y servicios sanitarios de la organización
• Ventajas que pueden beneficiar al empleado (colonias, descuentos de
compras, servicios, facilitación de créditos para fines específicos,
adelantos de haberes, etc.)
• Círculos recreativos y bibliotecas, bolsas de estudios, cursos de
instrucción, etc.
• Indicación de las oficinas y personas a quienes dirigirse en los
distintos casos.
g.- normas sobre seguridad e higiene en el trabajo:
• Riesgo de accidentes
• Peligros de incendio y explosiones
• Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.
• Uso de extintores
• Ropa y equipos de protección necesarios
• Reglamento y normas anti accidentes

• Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad
en el trabajo o reducir sus efectos o costos) etc.
• Indicación de las personas a quienes señalar los eventuales peligros
observados.
• Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y
modalidades referentes a cada caso.
h.- normas contractuales y reglamentarias:
• Normas disciplinarias, sanciones varias

• Normas relativas a la petición de permisos
• Dimisiones, despidos, procedimientos de recursos y conciliaciones
• Comisiones internas, etc.
i.- informaciones acerca de los servicios a empleados:
• Periódicos y publicaciones empresarias o institucionales

• Sistema de sugerencias
• Normas para el uso de teléfonos para llamadas particulares, tanto de
recepción como de emisión
• Medios de transporte para llegar al puesto de trabajo
• Búsqueda de alojamiento, vivienda, etc.
• Sistemas formales de comunicación institucional. Descendente,
ascendente, al mismo nivel u horizontal.
j.- informaciones reguladoras de la admisión en la organización:

• Documentación que debe suministrar el nuevo empleado
• Petición de referencias
• Entrega de la carta de admisión (si todavía no le llegó o no se le
envió)
• Entrega de folletos o materiales de recepción
• Copia del contrato colectivo o del estatuto y escalafón y de los
reglamentos internos
• Informaciones sobre el reconocimiento médico, pedido de carpetas
médicas, etc.
k.- ubicación geográfica:

• Lavabos (baños), tomas de agua, comedor o bar, lugar de depósito
de herramientas, depósito general, relojes marcadores, sala de
primeros auxilios o botiquín, ascensores, escaleras, salidas, salidas
de emergencia, etc.
l.- cualquier otra información pertinente necesaria.
Ordenamiento de los contenidos

Cuando se han establecido firmemente los renglones que se
deben tener en cuenta en la estructuración del programa, es importante que
le los coloque en la secuencia debida. Dado que el empleado no recordará
todo lo que se le dice, el material deberá serle presentado según

necesidades del nuevo empleado, de forma que se le eviten momentos
embarazosos debidos a su ignorancia de las reglas, acuerdos o costumbres
de la organización.
Duración del programa
La duración del programa de recepción varía de un caso a

otro, según las dimensiones de la organización, de los medios que dispone
la misma, de los objetivos específicos que se proponen lograr con la
implementación de este plan, del número de empleados admitidos y del nivel
de los mismos y el tipo de trabajo en cuestión. No es posible, por tanto,
indicar en abstracto una duración óptima.
A este respecto, algunos prefieren completar la recepción en
los primeros días subsiguientes al ingreso del nuevo empleado. Otros
consideran más oportuno escalonar en el tiempo (de dos semanas a tres
meses) las informaciones que se deseen facilitar al nuevo empleado.
Proceden así para evitarle confusiones de ideas, ya que, en los primeros
días, se encuentra desorientado ante todas las personas y cosas nuevas
con que entabla contactos. Seguidamente, a medida que se ambienta, su
interés en asimilar y retener las informaciones que se le van suministrando
aumenta progresivamente. Sobre todo no se corre, de esta manera, el riesgo
de perder el tiempo con personas que pudieran dejar la organización, tras
pocos días de permanencia en la misma.
La mejor solución parece la segunda, que permite ejecutar
una parte del programa de recepción inmediatamente después de la
admisión del nuevo empleado; facilitándole las informaciones de más
inmediata importancia y aplazar el complemente del programa para
ocasiones posteriores, previamente determinadas.
Además de no desorientar al empleado nuevo con exceso de
informaciones, se obtiene la ventaja de no desinteresarse completamente de
él, desde el primer momento y de realizar una transición, sin solución de
continuidad, ni bruscas sacudidas sicológicas, desde la fase de recepción a
la de introducción real y verdadera.
Va de suyo que no se excluye, en ningún modo, que el jefe
inmediato del nuevo empleado le oriente y ayude en muchas, diversas y
frecuentes ocasiones.
En el caso concreto de la Administración Pública de la
República Argentina, y teniendo en cuenta los escasos lugares donde se
implementaron rudimentarios procedimientos de inducción, el proceso
comienza cuando el nuevo empleado se presenta al trabajo con su decreto
de nombramiento en mano cuando es citado por la oficina de personal en
base al decreto correspondiente y continúa por un periodo de unas horas a
unos días, según de quién o cuántos empleados o funcionarios ayuden en la
inducción.
El periodo debería terminar realmente cuando el empleado
ha tenido suficiente tiempo para asimilar la información requerida y para
aplicar, con grado razonable de éxito, lo que ya ha aprendido, pero la
realidad es que en las organizaciones, en general no existen áreas
preparadas para cumplir con este programa, tanto por la falta del personal
adecuado, cuanto por los materiales impresos necesarios para la correcta

orientación; a lo que hay que sumar el común desacuerdo que existe entre la
conducción de personal y los otros jefes.
Horario de implementación
La inducción del empleado deberá ser prolongada en tal

forma que le de toda la información necesaria lo más pronto posible, sin
demasiada demora para comenzar a hacerse cargo del puesto para el que
fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola jornada, sin
darle tiempo –al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser así,
solo se producirá un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como
en el resto del personal, transformando esta capacitación en un gasto inútil y
su consecuente pérdida de tiempo y esfuerzos.
La hora del día en que deberá desarrollarse este programa
se fijará según convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un
método efectivo distribuyendo la inducción a través de un periodo de varias
semanas, si es posible, para que cuando el empleado sea llamado a hacer
preguntas específicas, con el objeto de obtener mayor información, tenga
mejor absorción y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con
información más detallada.
Lugar de realización del programa
El programa elegido da por si mismo la pauta del lugar en el

que deberá efectuarse, esto es:
a.- si se utiliza el programa de capacitación en la práctica, el
mismo deberá llevarse a cabo en el lugar de trabajo del nuevo empleado.
b.- si seguimos el programa de juntas o reuniones, debe
acondicionarse (si no se cuenta con ella) una habitación o ambiente
habilitándolo a tal efecto.
c.- si se utiliza el modo de visitas, los puntos de capacitación
se referirán a los lugares a visitar.
d.- si se utiliza un método combinado, se deberá prever un
lugar donde realizar las reuniones, de tal manera que puedan hacerse sin
mayores trastornos las prácticas en el lugar de trabajo.
Responsables de su ejecución
En cualquiera de los programas por el que se opte, la

persona elegida para producir el mismo, deberá ser cordial y sincera para
dar al empleado la seguridad de pertenencia, que le será otorgada toda la
información necesaria y que su trabajo representa un reto que todos confían
que podrá vencer
a.- si la capacitación es bajo el programa de prácticas, el
supervisor del empleado o cualquier persona asignada, será el instructor.
b.- si la capacitación es por medio de reuniones, serán
instructores aquellos del área de capacitación o de personal, con la
colaboración de otras áreas de actividades de la organización.
c.- si la inducción es por medio de visitas, quienes se
encargarán de la instrucción serán los jefes de las áreas visitadas.
d.- si recurriéramos a un sistema mixto, los instructores

provendrán de cada una de las áreas que intervengan en el mismo.
La persona que actúe como instructor o guía de un
ingresante, tiene que ser alguien de grandes condiciones como comunicador
y que posea una forma de actuar que ponga de manifiesto el respeto que la
organización tiene por él. En las organizaciones donde poseen unidades de
Relaciones Públicas, generalmente éstos suelen colaborar con el área de
personal en la realización de la inducción.
Métodos que pueden utilizarse en la inducción
Los métodos a utilizarse para llevar a cabo la inducción

pueden ser orales, audiovisuales o ambos; utilizando la metodología de
capacitación de adultos, con una marcada participación de los empleados
nuevos, dándoseles la oportunidad de ejercer un rol protagónico durante el
desarrollo de este programa, ya sea posibilitándoles el planteo de preguntas,
como el de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales.
Ello no solo les hará bien, sino que a la vez posibilitará conocerlos mejor y
comprender sus posteriores conductas.
Se debe recordar que la capacidad de retención de nuevos

conocimientos tiene un límite en toda persona; por tanto, en cualquiera de
las formas de desarrollo de la inducción, deben abarcarse los temas en un
tiempo que garantice la comprensión del empleado nuevo y no se debe
presentar demasiada información durante ese lapso. La información debe
ser la adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto
buscado.
Si se utiliza el medio oral, es importante una guía de los
detalles, para impedir que el orador omita alguno. Siguiendo la guía, todas
las personas recibirán igual trato y la misma instrucción.
Es también importante que el orador presente el material en

forma interesante y cordial, con toques personales adecuados al grupo. El
material nunca debe memorizarse o leerse, ello produce en el orador una
sensación de impersonalidad y mecanicidad que afecta seriamente la
aceptación por parte del grupo.
La persona que conduce el programa no solo debe hablar

bien e irradiar comprensión sino, además, debe poder repetir el material día
tras día, sin que la presentación pierda vivacidad. Debe estar capacitado
para contestar preguntas y dar la impresión de conocer a fondo el tema.
Será responsabilidad del supervisor de capacitación o de personal proveer a
dicha persona del material necesario e información, así como instruirlo en las
técnicas apropiadas para la presentación. Cabe recordarse que el
responsable de Administración de Personal es una persona que debe estar
habilitada para esta situación, teniendo en cuenta que es el conocedor de
las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados
con la organización.
Medios pedagógicos de apoyo
Siempre que sea posible, los medios pedagógicos de apoyo,

tales como planos del edificio, organigramas, transparencias, películas,
manuales, etc. deberían ser utilizados como complemento de los métodos
de capacitación que se utilicen.
Estos recursos darán vida a la presentación y harán menos

monótona la enorme dosis de información que deberá absorber el recién
ingresado y ayudarán al empleado a comprender en unas cuantas horas lo
que la organización le ofrece y lo que espera de él como miembro de la
misma.
Evaluación
Para asegurarse que el nuevo empleado ha comprendido lo

que se le ha dicho debe hacerse una evaluación, la que –a su vez- verificará
el progreso en el aprendizaje de su trabajo, su comprensión y práctica de las
reglas y su familiarización con las normas. Las dificultades que encuentre en
su ajuste pueden ser anotadas y hacerse mejoras en el programa.
Las entrevistas con los nuevos empleados para lograr las

reacciones de su inducción, es el primer método para valorizar resultados.
Otro método objetivo para verificar resultados sería el consultar con los
registros de cambios de personal, quejas y preguntas formuladas por los
nuevos empleados, etc. la investigación de cada una de estas fuentes
indicará cualquier mejora que sea necesaria. Otros métodos útiles para
verificar el grado de comprensión de los conocimientos adquiridos es
presentarles “casos” simples sobre temas de su realidad laboral y ver como
se comportan en base a la capacitación recibida.
1.- verificación de cambios de personal
los cambios de personal durante los primeros días de

empleo deben estudiarse cuidadosamente ya que, si son muchos y
frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor sistema de inducción.
Las entrevistas con los empleados salientes deberán dar las razones de los
cambios, indicando los puntos sobre los que deberá hacerse hincapié en el
programa de inducción.
2.- atención a los problemas del personal
la frecuencia e importancia de los problemas del personal

indicarán la rapidez con que los nuevos empleados han logrado su ajuste a
la organización
3.- cotejo de supervisores
las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes

inmediatos, por los nuevos empleados indicarán la necesidad o no de
brindar una mayor instrucción.
4.- seguimiento de los nuevos empleados
la medida general de éxito del programa será el éxito

obtenido por los nuevos empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes
o mal informados y a los que no se les ha hecho sentir que tienen un papel
importante en la organización, no podrán dar su mejor rendimiento en sus
labores. El grado de lealtad y servicio hábil y constante del empleado es
indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la
organización.
POLITICAS DE EMPLEO:
Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los

directores de una organización han tomado por anticipado y con las cuales
se fijan los objetivos de aquella y se señalan los medios para alcanzarlos.
Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas

estarán fijadas y la función del área será su revisión, presentando a la
máxima conducción de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea
necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de

Personal, no tendrán políticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el

mercado (guía de Strauss).
A quien buscar?
Qué tipo de persona?
PREGUNTAS En qué cantidad?
Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?
Qué sistemas emplear para escoger?
PREVISIÓN DE NECESIDADES
 Uso de estadísticas de altas, bajas, rotaciones

 Definición de cargos, previa
Proceso de Formulación de Políticas:
Objetivos Fines de la org y perfil

que se
admite o desea p/ella
Políticas
Planes y Programas
Acción
Realidad técnica,
Control social y humana
Revisión de Objetivos y Políticas
Ej.:
Adm. RRHH Cumplimiento premisas
- Resp. conducir, motivar, y desarrollar al personal (debe ser
Preámbulo aceptado por todos los niveles de la org.)
- Área Personal (dirigida por especialistas) opina y es oído y
se tiene en cuenta por todos los niveles de la org.
Objetivos:
• Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocación y
aptitudes específicas para la prestación de un servicio eficiente
en el PT asignado.
• Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta
satisfecho y colabore.
• Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y
ayude a crecer a la organización.
• Generar estímulos p/ desempeño de alta calidad.
• Desarrollar un entusiasta espíritu de pertenencia a la

organización según la función social que cumple la misma
(definirla).
• Resolver equitativamente los problemas derivados relación.
POLITICAS:
I) Empleo:
• P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea
aprobada)
• Proceso de reclutamiento y selección se hará sin discriminaciones
políticas, raciales o religiosas, prestando atención a las aptitudes
presentes y potenciales del postulante.
• En el reclutamiento tendrá preferencia el personal de la
organización (Solo si se comprueba falta de idoneidad para
efectuar transferencias o ascensos), se buscará fuera de la
organización
• Selección se tendrá en cuenta.
• Calificación
• Promociones
• Cese
II) Realización de tareas: adhesión voluntaria a normas, colaboración
espontánea, iniciativa y espíritu de colaboración, respeto de normas de
higiene y seguridad.
III) Comunicaciones
IV) Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir
excepciones, prácticas rentadas o trabajadores transitorios,
representación sindical.
V) Administración de Remuneraciones
VI) Desarrollo y capacitación del personal
VII) Beneficios y servicios sociales
VIII) Actualización de las normas políticas.
ELEMENTOS:
Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y

conciso el comportamiento que se acepta o no en la empresa.
Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han
experimentado el acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador
o manager, se debe señalar claramente que la firma repudia el acoso
sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es inmoral.
Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal
necesita asegurarse de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a
las mujeres, minorías, personas de todas las edades, de todas las religiones,
etc.
Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se

pueden fijar reglas al respecto.
Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser
flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respecto al
margen de horario.
Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso personal del
teléfono. Si tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo
desde todos los ángulos, no solo desde éste.
Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan
citas. Se puede fijar políticas sobre vínculos familiares.
Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar.
Debe informarse a los nuevos empleados sobre la decisión de la Empresa.
Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se encuentra
disponible para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir
susceptibilidades.
PLANEAMIENTO DE CUADROS:
A partir de la estrategia general de los negocios, el área de Recursos

Humanos diagnostica las necesidades y mejora a partir de allí su función
para aportar servicios a la empresa.
Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de
recursos humanos se cumplan y que estén, a su vez, dentro de las
estrategias generales de la empresa. De este modo las estrategias
empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un
imaginario círculo que se cierra.
Si una empresa por ej. decide focalizar su atención en la calidad, ya
sea de un producto o de un servicio, o bien en la competitividad, en la
información continua de su personal, en el buen clima laboral, etc., todos o
algunos de estos aspectos pueden ser considerados centros de atención de
una compañía en un determinado período.
Si así los define, luego deberá cumplirlos.
Por qué es tan importante que nos preocupemos por los Recursos
Humanos? . Las empresas deben afrontar numerosos desafíos en un
contexto altamente competitivo. La única solución es la participación acorde
a su gente. Los gerentes de las diferentes áreas operativas en conjunto con
el área de recursos humanos deberán crear el clima.
Pasos mínimos a seguir para el planeamiento de los Recursos

Humanos:
1.¿Cuál es el foco de mi negocio?

2.¿Qué capacidades necesito en la organización para cumplir con los
objetivos del negocio?
3.¿Cómo aplico las diferentes prácticas de recursos humanos para
aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades
necesarias?
Antes de responder estos interrogantes se debe tener en cuenta:

1. Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee

diferentes negocios, actúa en diferentes mercados, etc.
2. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente,
si tiene emplazamientos en diferentes zonas geográficas, ( distinto
mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la Dirección de

la empresa. No es posible que sea únicamente responsabilidad de Recursos
Humanos.
Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las
siguientes oportunidades:
1. Al preparar un presupuesto para el próximo ejercicio.
2. Como resultado de un análisis estratégico del negocio.
3. Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una
sucursal, etc.
4. Frente a una fusión o compra.
EJEMPLOS:
 Reducir en un 5 % el tamaño de nuestra fuerza de trabajo en un período
de 6 meses.
 Llevar a cabo una reducción de 5.000 empleados en los puestos de
trabajo y reasignar por lo menos a un total de 4.000 en puestos de
ventas o comercialización en un lapso de 2 años.
 Mantener en su nivel actual los costes laborales en este año, sin tener en
cuenta si se modifica o no el número de personas en la nómina.
El planeamiento de la nómina debe ser :

 Numérico: dar altas y bajas en la nómina.
 Cualitativo: Consignar las necesidades de entrenamiento y capacitación.
¿Cómo medir al personal?

Para conocer la nómina se deben actualizar los datos “hard” de una
persona, es decir los datos formales que se pueden relevar a través de un
formulario (edad, domicilio, estudios formales, conocimientos específicos).
Lo más difícil de evaluar son las competencias o capacidades “ soft” tales
como el trabajo en equipo o liderazgo.
A su vez todos estos datos sobre una persona tienen que estar en
relación con el perfil requerido para esa posición.
Pasos a seguir para evaluar al personal:
1. Realizar un inventario de la nómina.

2. Determinar la nómina que realmente necesita.
3. Comparar el inventario con la nómina necesaria.
4. Determinar el aprovisionamiento externo e interno.
5. Determinar necesidades de capacitación.
6. Determinar curso de acción con personas que quedarán fuera
de la nómina.
Todos sabemos que la mayoría de las veces, sobre todo en la

Administración Pública, la elaboración de los proyectos de Estatutos,
Escalafones nacen por el voluntarismo de políticos bien inspirados, por el
clamor de los propios agentes que se consideran avasallados y también,
lamentablemente para producir un impacto demagógico, ya que, por efecto
de la transferencia de régimen escalafonario a otro, se produce un ajuste de
las remuneraciones. Otras veces, el efecto es aparente, y por obra de los
pagos retroactivos de las diferencias adeudadas al empleado se acoge con
gran satisfacción la nueva legislación.
Se habla de “ascenso” pero éste nunca llega. Se habla de

calificaciones condicionales para los aumentos de categorías, pero no queda
suficientemente claro el proceso para lograrlo. Se prescriben las condiciones
de ingreso pero ellas son permanentemente transgredidas, se habla de
idoneidad pero no deja de ser solo una expresión de deseos.
Elementos:
1. La remuneración equitativa está estrechamente ligada a diversos
factores que la predeterminan, entre ellos:
 Estado o nivel de la economía (abundancia, escasez, inflación,
etc.)
 Nivel de vida (cultural-económico, social, tipo de consumo, etc.)
 Sentimientos individuales (conciencia) acerca de la relación
entre su capacidad o competencia personal, el tipo de
ocupación o tarea y la remuneración correspondiente.
Los puntos señalados gravitan positiva o negativamente según sea,

en la formulación de una política de remuneraciones. Ahora bien, algunos
autores afirman que cada individuo conoce inconscientemente su propia
capacidad real o potencial de trabajo, la calidad del mismo, y el nivel de
pago equitativo de su rol. Ello nos lleva a una tricotomía de factores que en
nuestro criterio conformarán la base fundamental de un sistema equitativo
de remuneraciones, ellos son:
a. Competencia (conocimientos, idoneidad, experiencia)

b. Puesto (tipo de ocupación, especificidad, exigencias)
c. Retribución (valor económico intrínseco de cada puesto)
En una economía en crisis, como la nuestra, el salario real va

sufriendo un gran deterioro que dificulta, no solo la posibilidad de
mejorar su poder adquisitivo, en estas condiciones, es difícil
mantener una política de remuneraciones equitativa. No obstante es
preciso planear una estructura remuneraria racional, que haga
evidente a los trabajadores dos situaciones distintas, por un lado la
compensación diferencial justa de los puestos de trabajo y por otro el
mecanismo de ajuste.
2. Un sistema racional de remuneraciones, debe integrarse en una

estructura escalafonaria, lo que demanda al mismo tiempo
compatibilizar los tres conceptos ya mencionados: COMPETENCIA
(C) - PUESTO (P) – RETRIBUCIÓN (R). De tal suerte, debe tenderse
a una paridad ideal de estos componentes:
C P R
Asimismo deberán evitarse los desfasajes producidos por situaciones

inarmónicas en las cuales alguno de los factores mencionados prevalece
sobre los demás.
UNIDAD IV – DESARROLLO DE PERSONAL

1. Planeación del desarrollo. Elementos. Problemas.
2. Capacitación. Planificación. Técnicas. Evaluación.
3. Evaluación del desempeño. Técnicas. Problemas. Detección de errores.
4. Movilidad interna. Transferencias. Rotaciones. Promociones. Técnicas de
promoción.
Planeación del desarrollo
Desarrollo: es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de

desempeño y una calidad de conducta -personal y social- que cubra sus
necesidades y las de la organización. (Chruden)
Desarrollo (actividades):
• orientación
• capacitación-entrenamiento
• Desarrollo de gerentes
• Evaluación de desempeño
• Desarrollo personal de supervisión
Objetivos:
• estratégicos
• tecnológicos
• estructurales
• comportamentales
• programas
Etapas, desarrollo:
• recolección de datos: análisis
• diagnóstico organizacional: interpretación
• acción de intervención: entrevistas, métodos hab.
Elementos:
Supervisión
Elementos estructurales
Administración de Personal
Remuneración
Elementos funcionales Carrera
Capacitación
Importancia del Desarrollo:

1. Incremento de la productividad
2. Desarrolla una alta moral
3. Reduce la necesidad de supervisión
4. Reduce los accidentes
5. Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad
Entrenamiento: acción y efecto de preparar adecuadamente a la práctica o

a la utilización de algo
Desarrollo: acción y efecto de ampliar, aumentar, acrecentar, perfeccionar,
mejorar
Capacitación: formar, preparar, hacer apto a una persona para realizar algo
Enseñanza: instrucción, formación necesaria para cubrir un PT o tarea
Aprendizaje: adquirir el conocimiento de un arte, oficio, etc.
A) Para todos los niveles:

• Inducción y orientación
• Cooperación de establecimientos educacionales
• Programas cooperativos (Nac, CFI, Internacionales, OEA, ONU, BID, etc)
• Creatividad (rastreo ideas) Moda USA ’60 (Salta ’90) (grupos T: training)
Sinéctica: reconocer y definir problemas, análisis: lógica relaciones
analogías
• Pre-retiro: Salta-RA. Reforma Estado, futuros jubilados
B) Para empleados y obreros:

• Entrenamiento para el PT (en el PT) o vestibular
• Entrenamiento para oficios, incluyendo aprendices (medioevo)
• Entrenamiento previo al empleo
• Reentrenamiento
B) Para Supervisores:
• Entrenamiento en habilidades (supervisión)
• Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
• Conferencias
• Juntas
• Cursos en establecimientos educativos
• Rotación de puestos
• Simulación
• Dinámica de grupos
• Entrenamiento para la sensibilidad
C) Desarrollo de Administradores y Ejecutivos

*6 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
*7 Extensión universitaria
*8 Rotación de Puestos de Trabajo
*9 Simulaciones- juegos administrativos
*10 Entrenamiento para la sensibilidad
*11 Arreglo para continuar estudios
*12 Administración múltiple
*13 Estudio de casos
*14Delfinismo
*15 Tormenta de ideas, “brainstorming”
*16 Sabatinas
Entrenamiento en el taller o en el puesto o sobre la marcha: se coloca al
trabajador en el lugar de trabajo y se lo supervisa mientras aprende a
dominar las operaciones involucradas. Muchas se recurre a empleados
antiguos, también se refuerza con motivaciones en el salón de clases
Encuesta en el vestíbulo. Capacitación vestibular: Se duplican las
condiciones del taller lo mas aproximadamente posible. El objetivo principal
es instrucción no producción
Entrenamiento en oficios o aprendizaje (del medioevo):
• Conferencias
• Rotación de puestos
• Adiestramiento a c/ de una sola persona
• Simulación y desempeño de papeles = juego de negocios, decisiones con
implicancia en resultados.
Capacitación:
Capacitación es el proceso de ayudar a los empleados a

alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de la
organización.
Capacitación es la adquisición intelectual por parte de un

individuo de conocimientos de carácter técnico, científico y
administrativo y humanísticos que lo rodean.
Entrenamiento: prepararse para un esfuerzo físico o mental para poder

desempeñar una labor
Adiestramiento: proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi
siempre mediante una practica mas o menos prolongada de trabajos de
carácter muscular o motriz
Capacitación: adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y
administrativo
Inducción: acelerar la adecuación del individuo al puesto.

Adiestramiento dentro de la empresa:
Objetivo ⇒ mejorar la producción
1) Determinar programas de producción
2) Elaborar un plan especifico
3) Desarrollar el programa: uso propio multiplicador
uso propio proyectar labores
uniformar la instrucción
Escuela vestibular: enseñar rápidamente los rudimentos de la tarea a
realizar
Escuela general de la Organización
EJECUTIVOS DEL FUTURO SE FORMAN EN….. CUARTELES

(artículo publicado en Ámbito Financiero del 30-09-04 pág.28)
Es sabido que dedicarse a los negocios implica ingresar en un mundo
cada vez más duro y competitivo. Sin embargo, sorprendió que la
Facultad de Negocios Wharton (Filadelfia), la cuarta más prestigiosa de
U.S.A., haya llevado ese argumento al extremo, decidiendo enviar a sus
alumnos a entrenar a la base de marines de Quantico.
Con la idea de fortalecer el carácter de 70 aspirantes al título de
MBA( Master en Administración de empresas – Master Bussiness
Administration), las autoridades de esa universidad ordenaron la semana
pasada que se trasladaran a ese cuartel para mezclarse con los infantes de
marina. Allí ahora se arrastran en el barro, corren hasta caer exhaustos y
soportan los gritos –y hasta sanciones- de los oficiales. La idea es, según
los directivos de Wharton, entrenar a los futuros ejecutivos para tomar
decisiones en situaciones de máximo estrés.
Intentan también que, lejos de la idea de que los negocios exacerban el
individualismo, los estudiantes incorporen el espíritu de cuerpo de los
marines, aprendiendo a trabajar en equipo y a subordinar sus intereses a
los de la empresa para la que trabajan.
Ewan Wittenberg, director del Programa de Liderazgo de Wharton, señaló a
la agencia EFE que los recientes escándalos corporativos (ENRON y otros)
acentúan la necesidad de insistir en el bien común, algo que, según dice,
Wharton persigue desde hace tiempo. El concepto de liderazgo de los
marines “implica que el líder es el que menos come y menos duerme, y
si no hay suficiente comida, se queda sin comer”, aseguró Patricia
Restrepo, estudiante de Wharton que pasó cinco años en Quantico y que
egresó como capitán.
Seguramente no se les ocurrió, pero si se busca un ambiente de
negocios hostil y estresante, las grandes escuelas de negocios de
U.S.A. acaso deberían pensar en enviar a sus estudiantes a hacer
prácticas en la Argentina. “Corralito”, “corralón”, “megadevaluación”,
“pesificación”, “imparable presión impositiva”, “fallos judiciales
antiempresas”, etc.¿Qué más podrían pedir para forjar el carácter?
Técnicas:
1) Rotación
2) Lecturas dirigidas
3) Redacción. Artículos
4) Análisis de casos
5) Decisiones dirigidas
6) Seminarios
7) Mesas redondas
8) Viajes de estudio
9) Conferencias
10)Retiros
11)Demostraciones
12)Cursos internos o externos
13) Instrucción programada
OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
• El tiempo en que se consigue esta formación es mínimo.

• Incremento de la productividad: Forma al personal afectado,
preparándolo para desarrollar eficazmente una actividad o tarea.
• Desarrolla una alta moral
• Reduce la necesidad de supervisión
• Reduce accidentes
• Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad: La
actividad o tarea en la que se efectúa la formación es específica
de la empresa, para la utilización de sus medios, estructura y
manera de funcionar.
IMPORTANCIA
* Incremento de la productividad
* Desarrolla una alta moral
* Reduce la necesidad de supervisión
* Reduce accidentes
* Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad
Evitar:
1) Resentimientos
2) Deseos de desquite (revancha)
Capacitación: adquisición efectiva de un conocimiento, habilidad o actitud

Cooperación de: escuelas públicas, universidades, colegios, sindicatos
Compañías:
• patrocinan cursos fuera de horarios de trabajo
• préstamos para fines educativos
• becas empleados o hijos
CAMPOS DE APLICACION
1- La formación de personas que desconocen las tareas del puesto de

trabajo.
2- Reentrenamiento o perfeccionamiento de personas que ya están
trabajando en el puesto , pero se hace necesario mejorar la calidad y/o
cantidad de trabajo, debido a un insuficiente dominio de los
conocimientos requeridos
3- Formación y perfeccionamiento de mandos, se aplica cuando se desea
mejorar el nivel de los actuales o futuros mandos en los aspectos
fundamentales a sus funciones: conducción y trato al personal,
aspectos técnicos u organizativos y conocimiento de la organización.
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento del personal es la preparación para la realización de

un esfuerzo físico o mental a fin de desempeñar una labor. Tiene gran
importancia debido a los efectos que produce:
0. Incremento de productividad
1. Desarrolla alta moral
2. Reduce la necesidad de supervisión
3. Reduce accidentes
4. Mejora la estabilidad y la flexibilidad de la empresa
Los principios en que se basa el entrenamiento son:
5. Motivación al personal a fin de que efectúe el entrenamiento.

6. No dar información excesiva
7. Reforzar lo aprendido mediante es sistema de reconocimientos y
castigos.
El entrenamiento para la creatividad es una herramienta clave para obtener

ventajas económicas potenciales, por parte de una organización frente a sus
competidores y consiste en:
*17 La importancia del pensamiento creativo en el desarrollo económico,

aumenta eficiencia, mejor uso productivo recursos.
*18 La posibilidad de impulsar, facilitar, e incrementar la actividad
“Brainstorming”o tormenta de ideas que permite analizar propuestas de
trabajo diferentes que pueden producir excelentes resultados.
*19 Sinéctica: impulsa a participantes a reconocer y definir un problema,
se forman grupos que poseen una amplia gama de conocimientos,
experiencia, educación, que se dedican a analizar:
1. Lógica de relaciones: factores involucrados

2. Enfatizan analogías y buscan soluciones en la expansión amplia de la
naturaleza y experiencia.-
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
1)Algunas definiciones:
• “La evaluación del desempeño, análisis del desempeño o calificación es

una técnica que tiene como objetivo valorar cada una de las personas
que componen un grupo”
JAIME MARISTANY: “Empleo y desarrollo de Personal”; Segunda
edición; Ediciones de Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973;
pág.197.
• “Calificación es un procedimiento sistemático y periódico de comparación

entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de
eficiencia elegida por la dirección de la organización, por un cuerpo que
incluye representación del personal, o de otra manera”.
EDUARDO LUIS GROBA: “Lecturas sobre Administración de Personal”;
Ediciones Macchi; Buenos Aires; 1974; pág.103
• “La calificación por el mérito es una herramienta para medir el resultado

que pueden dar los trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades
relativas de cada empleado con respecto a las tareas que cumple”.
ALFORD Y BANGS: “Manual de la Producción”; Unión Tipográfica
Editorial Hispano Americana (UTEHA), pág.1269.
• “La calificación por mérito es un método sistemático y racional de evaluar

la utilidad presente y potencial de los empleados”.
JOHN F. MEE: “Personnel Handbook”; The Ronald Press Company;
1955; pág.281.
• “Calificaciones no son nada más ni menos que expresiones de opinión,

por eso están sujetas a todos los errores característicos del juicio
humano. Calificaciones son procedimientos para cuantificar las opiniones
de una persona acerca de la conducta de otra”.
GHISELLI Y BRAUN: “Personnel and Industrial Psychology”; Segunda
edición; Mc Graw Hill; 1955; pág.87.
• “Calificar es examinar sistemáticamente el desempeño típico del

individuo en su puesto durante un período considerable de tiempo”.
HIRAM S. HALL: “Seminario de Administración del Servicio de
Cooperación Técnica Industrial – Programa de entrenamiento para
personal ejecutivo – Calificación”.
• “La calificación por mérito es la evaluación sistemática de un empleado

realizada por su supervisor o cualquier otra persona que conozca el
desempeño del empleado”.
TIFFIN Y MC CORMICK: “Industrial Psychology”; Tercera edición;
Preutice Hall; Nueva York; 1952; pág.315.
• “Todos los sistemas de valoración de méritos no son en definitiva más

que las opiniones que los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de
una manera periódica y mediante un procedimiento normalizado”.
MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: “Psicología del Trabajo”; Editorial
Index; Madrid; pág.195.
2) OBJETIVOS
A.- Administrativos:
A.a.- Ascensos.
A.b.- Traslados.
A.c.- Despidos temporales.
A.d.- Despidos.
A.e.- Administración de Remuneraciones.
A.f.- Entrenamiento y Capacitación.
A.g.- Criterio de investigación en materia de personal.
A.h.- Guía para volver a contratar empleados.
A.i.- Para demostrar la validez de las pruebas, métodos, sistemas o tests.
B.- Para mejoramiento propio del empleado:
B.a.- Estimula a las personas a progresar.
B.b.- Ayuda a descubrir flaquezas individuales que pueden ser corregidas

por el mismo empleado.
C.- Para mejorar las relaciones entre el personal y la gerencia:
C.a.- Eleva la moral del personal creando confianza en la honradez de la

gerencia al disminuir prejuicios y parcialidades.
C.b.- Desarrolla en la gerencia un sentido de mayor comprensión por la labor

de los empleados.
OBJETIVOS POR AREAS:
A.- COMUNICACIONES:
A.a. Que el personal sienta que la empresa se ocupa de él.

A.b. Que el empleado sepa qué opina de él la organización.
A.c. Que cada supervisor pueda abrir nuevos canales en las relaciones con
los supervisados.
A.d. Que cada gerente pueda observar el estado de las relaciones Jefe -
Empleado y Viceversa, en cada uno de los sectores bajo su
dependencia.
B.- REMUNERACIONES:
B.a. Otorgar aumentos periódicos de sueldos.
B.b. Diseñar un sistema más equitativo de remuneraciones.
B.c. Abonar gratificaciones o incentivos similares.
C.- PLANEAMIENTO
C.a. Periódicamente establecer un perfil de las cualidades profesionales de
c/empleado.
C.b. Conocer el potencial humano de la empresa y sus cambios.
C.c. Programar los movimientos de personal sobre la base de la capacidad y
el mérito.
3) TECNICAS
REQUISITOS:
a.- Sistema General.

b.- Difusión, Comprensión y aceptación.
c.- Mandos capacitados.
d.- Evaluación sistemática y racional.
PROCEDIMIENTO O PROGRAMA A SEGUIR:
a.- Estudio previo. Experiencias piloto. Selección del sistema a utilizar.

b.- Estructurar el sistema elegido.
c.- Promover el sistema mediante comunicaciones de variada índole
destinada a mandos superiores, supervisores, sindicato, etc.
d.- Formar evaluadores.
e.- Evaluar.
f.- Comunicar los resultados.
g.- Resolver sobre las reclamaciones.
h.- Retroalimentar el sistema.
TÉCNICAS:
A.- ORDENACION POR RANGO:
A.a.- Simple.
A.b.- Con cualidades:
A.b.1.- Conjuntas.
A.b.2.- Distintas.
A.c.- Otras variantes:
A.c.1.- Reparto obligatorio.
A.c.2.- Comparación por pares.
A.c.3.- Comparación “hombre” a “hombre”.
B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN:
B.a.- Elección Múltiple.

B.b.- Respuesta alternativa.
B.c.- Selección forzosa.
C.- ESCALAS:
C.a.- Continua:
C.a.1.- Máximo mínimo.
C.a.2.- Porcentaje.
C.a.3.- Alfabética.
C.a.4.- Frases o términos.
C.b.- Discontinua:
C.b.1.- Porcentaje.
C.b.2.- Alfabética.
C.b.3.- Frases o términos.
C.b.4.- Frases con evaluación numérica.
D. EVALUACIÓN POR RESULTADOS:
Su utilización más frecuente se halla en el nivel de la dirección

superior (gerente general o, en algunos casos, gerentes de áreas o
departamentos específicos). El propósito de maximizar rentabilidad a largo
plazo obliga a determinar algunas precisiones sobre política o metas a
alcanzar en materia de inversiones, de precios y de desarrollo de personal;
las que al cotejarse con los resultados obtenidos sirven para establecer la
remuneración del ejecutivo en cuestión.(p.e.)
E.- INFORMES DE CONCEPTO
El calificador expone en unos cuantos párrafos su opinión acerca de

las cualidades y defectos, las posibilidades y otros aspectos de la
personalidad de cada uno de los empleados a su cargo.
4) PROBLEMAS USUALES
1. Efecto “halo”
• Tendencia central
• Error sistemático o de “carácter”
• Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status”
• Prejuicios o “lógico”
• Lenidad
• Nepotismo
• Estados de ánimo
TECNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
A.- ORDENACIÓN POR RANGO:
A.a.- SIMPLE: Ordenación de empleados que realizan un mismo trabajo,

desde el mejor al peor.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres de
manera que al mejor empleado le asigne el número 1, al 2º el número 2 y así
sucesivamente hasta el último.
(5) PEREZ; (4) SANCHEZ: (1) GARCIA; (3) GONZALEZ; (2) GOMEZ.
A.b.1.- CON CUALIDADES CONJUNTAS: Se determinan cualidades y se

definen; en mérito a ellas se ordena por rango.
INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos
nombres en escala del 1 al 5, en forma tal que le asigne el Nº 1 a quien
sea excepcionalmente laborioso y sumamente responsable con los
deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y funciones que
desempeña; el Nº 2 a quien está siempre bien dispuesto a dedicarse con
voluntad y contracción al trabajo y es muy responsable con sus deberes y
obligaciones y así sucesivamente hasta quien debe ser vigilado
constantemente para que se dedique a cumplir con sus tareas y es
irresponsable con sus deberes y obligaciones.
(5) PEREZ; (4) SANCHEZ; (1) GARCIA; (3) GONZALEZ; (2) GOMEZ
A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenación por rango se hace

con cada una de las cualidades elegidas.
Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de
trabajo e iniciativa.
Nº orden Cantidad de Calidad de Iniciativa

Trabajo Trabajo
1º GARCÍA GONZALEZ PÉREZ
2º PÉREZ GARCÍA GARCÍA
3º GONZALEZ PÉREZ GÓMEZ
4º GÓMEZ SÁNCHEZ GONZALEZ
5º SÁNCHEZ GÓMEZ SANCHEZ
GARCIA= (1)+(2)+(2)= 5
GONZALEZ= (1)+(3)+(4)= 8
PÉREZ= (1) +(2)+(3)= 6
GOMEZ= (3)+(4)+(5)= 12
SANCHEZ= (5)+(4)+(5)= 14
Finalmente:
1º GARCIA; 2º PEREZ; 3º GONZALEZ; 4º GOMEZ Y 5º SANCHEZ.
A.C.1.- REPARTO OBLIGATORIO: Se establecen previamente las zonas o

grados y se ordena luego por niveles, típicamente sería:
Empleados
Nivel 1 10% del personal
1 2 3 4 5
Niveles
A.c.2.- COMPARACION POR PARES: Consiste en comparar cada

empleado de un grupo con todos y cada uno de los demás empleados
del grupo y establecer un orden entre ellos.
Empleados A B C D E
A:B X
A:C X
A:D X
A:E X
B:C X
B:D X
B:E X
C:D X
C:E X
D:E X
Con lo cual el orden es:
1º C; 2º E; 3ºA; 4ºD; 5ºB
A.c.3.- COMPARACION “HOMBRE” A “HOMBRE”: Consiste en elegir

prototipos en cada uno de los factores establecidos y comparar cada
empleado con el ideal determinado.
Definido el factor se compara el sujeto evaluado con

relación al estereotipo del factor.
Factor Inteligencia: “Precisión, facilidad para aprender, captar rápidamente,

dar órdenes claras, rapidez en hacerse cargo de situaciones
nuevas, etc.”
Superior............................................15 puntos
Alta...................................................12 puntos
Media................................................ 9 puntos
Baja................................................... 6 puntos
Inferior.............................................. 3 puntos
B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN: Consiste en una serie de frases o palabras

referentes a cómo el empleado desempeña sus tareas.
B.a.- ELECCION MULTIPLE: Se establecen factores que se tomarán en

cuenta y se fijan grados o frases que hagan a cada uno de ellos.
Menos de 30%
30% a 50%
Tiempo de 50% a 70%
dedicación 70% a 90%
90% a 100%
Más de 100%
Ninguna ausencia
1 a 3 ausencias
Asistencia 4 a 8 ausencias
9 a 15 ausencias
Más de 15 ausencias
B.b.- RESPUESTA ALTERNATIVA: La calificación se hace respondiendo SI

o NO, cada pregunta tiene un valor asignado.
Premisas o Frases SI NO PUNTOS

Trabaja ordenadamente
Requiere mucho control su trabajo
Se ocupa demasiado por detalles
B.c.- SELECCIÓN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el

calificador marque aquellas que se avengan al calificado,
desconociendo los valores de éstas.
Las frases se disponen en bloques de 4; 5 ó 6. Se deben constituir
con frases negativas y positivas y, en su caso, neutras.
1. No comete errores
2. Es amable con sus subordinados
3. Trabaja sin cuidado
4. Es brusco e impetuoso
1. Se retrasa en su trabajo
2. Es poco aseado
3. Trabaja rápidamente
4. Tiene facilidad de expresión
C. ESCALAS: En la línea el supervisor debe marcar el concepto del

calificado. Cada escala puede representar un factor.
C.a.- Continua
C.a.1.- Máximo o mínimo

___________________________________________
MAXIMO MINIMO
C.a.2.- De porcentaje
0 50
100
C.a.3.- Alfabética
A B C D E F G
C.a.4.- De frases o términos
RENDIMIENTO
EXCELENTE SATISFACTORIO DEFICIENTE
Detección de Errores comunes
2. Efecto “halo”
3. Efecto “horn”
4. Efecto “Tendencia central
• Error sistemático o de “carácter” o “polarización positiva o negativa”
• Contraste
• Primera impresión
• Semejanza
• Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o
“departamentales”.
• Prejuicios o “lógico”
• Lenidad
• Nepotismo
• Estados de ánimo
• Efecto “halo sucesivo”·
• Incidentes críticos
• Memoria reciente
1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluación

de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del
desempeño de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando
las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente
entre ellos.
2. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluación
de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del
desempeño de esa persona. Es el error contrario al de halo.
3. Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una
persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es
claramente más alto o más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay
una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las
evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a
"mojarse" del evaluador.
4. Polarización positiva o negativa. Es la tendencia a
concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el
evaluado. En ambos casos, las consecuencias prácticas son
desmotivación y disminución de la productividad. La evidencia indica
que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos"
y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta
de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta
cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de
diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la
comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de
la evaluación no pueden compararse equitativamente.
5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en
comparación con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los
requisitos del puesto de trabajo. Se observa fácilmente esta distorsión
cuando se evalúan primero a personas altamente cualificadas o poco

cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se
verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste
dado por las primeras evaluaciones.
6.Primera impresión. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una
persona, favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar
información posterior, de forma que se confirme la primera impresión.
Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en
la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los
primeros meses y después baja su nivel de productividad. Se
producirá un efecto de primera impresión si se le continúa evaluando
muy altamente.
7.Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios
más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más
parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las
personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las
consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un
efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una
situación laboral pueden producirse errores en la percepción y
tomarse decisiones de asignación de funciones y promociones
erróneas.
8.Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o
“departamentales”. Se aprecia cuando el calificador tiene tendencia a
evaluar satisfactoriamente a quienes trabajan en determinadas áreas
o cumplen determinadas funciones en detrimento del resto de los
empleados; por ejemplo: trabajadores de corbata vs. ordenanzas u
obreros.
9.Prejuicios o “lógico”. Se presenta cuando el evaluador traslada a la
calificación sus ideas preconcebidas en determinados aspectos; por
ej. Evalúa con notas bajas a quienes son discapacitados o provienen
de determinada etnia o lugar de residencia(bolivianos, Bº periféricos,
etc.)
10.Lenidad: evaluar con notas altas sin tener en cuenta el real
desempeño
11.Nepotismo. Se evalúa positivamente a quienes son parientes o
trabajan en la cercanía, p.e. secretarias privadas
12.Estados de ánimo. De acuerdo a “cómo se siente” el evaluador es
como califica; si se levantó con buen talante, califica con buenas
notas, si lo hizo de “mala gana” la nota igualmente es mala
13.Efecto “halo sucesivo”· Es el efecto halo producido en una persona
que se traslada a los restantes evaluados. Si es positivo es similar al
denominado “semejanza”, si es negativo es como el denominado
“contraste”
14.Incidentes críticos. El evaluador tiene presente no el desempeño
completo del empleado sino únicamente aquellas circunstancias
negativas o positivas que sobresalieron durante el periodo
considerado.
15.Memoria reciente. El evaluador solo tiene en cuenta los hechos

cercanos a periodo de evaluación
MOVILIDAD DE FUNCIONARIOS. PROMOCIONES. TRANSFERENCIAS
En las organizaciones de cierto tamaño existen varias posibilidades

de cambio de puesto, sin que ello signifique una promoción o un descenso
de categoría y que son los siguientes:
1. Vacante en un cargo que puede ser desempeñado mejor por un

empleado de otro departamento, cuando por distintas razones es
preferible este reemplazo a una nueva designación. Estas
reubicaciones son laterales o sea de área a área y cuentan con la
aprobación de los jefes de ambas y la aceptación del interesado.
2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de
personal hay uno o más candidatos que pueden cambiar de área,
bien sea a pedido del jefe respectivo, que no desea seguir
teniéndolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien
a pedido del propio empleado cuando no quiere continuar en el
cargo actual, sea por no agradarle la clase de trabajo, por
discrepancias con sus compañeros, o por divergencias con el jefe,
todo ello sin que exista causa de separación del cargo.
3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro
departamento algún jefe ha pedido que se le saque a un empleado
con el que no está satisfecho, aunque piensa que en otro lugar
podría desempeñarse adecuadamente.
4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un
empleado lo ha calificado en otro departamento como “bajo lo
normal”. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto de un
choque de personalidades, se permite el pase a otra área siempre
que el nuevo jefe autorice el pase.
5. Creación de nuevos cargos que por su carácter delicado se
prefiere cubrir inicialmente con personal ya integrado en la
empresa, para lo cual Personal necesitará el acuerdo del
empleado, del jefe anterior y del nuevo.
6. Simple rotación de empleados, ya planificada por Área de
personal, a fin de ir entrenando a empleados, supervisores, o
gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se
interioricen en la marcha de diversas áreas de la empresa.
7. Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de
cada organización, como adquisición de nuevos edificios, en
diferentes ubicaciones, fusión con otras empresas, etcétera.
ROTACIÓN:
• Como sistema de capacitación (ej. Oficiales Militares)
• Como norma de control interno o medida de seguridad (ej. Bancos)
PROMOCIÓN: Criterios
• Antigüedad – preferido por los empleados y sus representantes
(Sindicato)
• Desempeño eficaz (Mérito) – presta conformidad la patronal
• Capacidad (Aptitud) – Difícil de medir: satisface a los empresarios
• Sistema ideal combinación de los tres: el de mayor antigüedad, el
mejor empleado y el más apto para las nuevas funciones.
UNIDAD V – REMUNERACIONES
1. Concepto. Evolución. Vinculación con la evaluación de puestos y del

desempeño.
2. Sistemas básicos de asignación de remuneraciones.
3. Incentivos. Tipos. Prestaciones complementarias.
Concepto y evolución de las remuneraciones. Objetivos.

Elementos
Salario= “Salarium” = Sal ( la utilizaban como moneda los legionarios
romanos)
En la antigüedad el trabajo de la tierra estaba realizado por los
siervos, que recibían como compensación sólo la casa y la comida y la
satisfacción de sus necesidades absolutamente básicas para su
subsistencia, luego el Señor Feudal le daba la seguridad y la casa solariega,
es decir la posibilidad de poder vivir en su propiedad y también le otorgaba
una parte de la producción de la tierra. Posteriormente surgen los artesanos,
quienes forman sus corporaciones y se independizan. Posteriormente surge
la revolución industrial con la aparición de grandes fábricas textiles y de la
cadena de trabajo en la cual la retribución al empleado era mínima, sin que
exista ningún tipo de prestación adicional.
El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de

importancia para ellos no solo por lo que comprarán sino por lo que les
representa en términos de status y reconocimiento en la organización dado
que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los
empleados son sensibles a la cantidad de pago, como así también a la
forma en que esta cantidad se compara con las de sus compañeros, por ello
el pago debe ser equitativo en términos de desempeño y en comparación
con los otros empleados. Al trabajador le interesa también porque determina
su nivel de salud y comodidad, y los beneficios materiales, así como el
sentido de seguridad económica que le proporciona tanto a él como a su
familia.
De acuerdo con la teoría de la equidad, todo individuo espera

experimentar una determinada relación entre su insumo (aquello con lo que
contribuye en términos de habilidad esfuerzo y otros factores para
desempeñar su puesto) y sus resultados (los que recibe por su trabajo como
retribución y otras compensaciones). Si sus resultados no están de acuerdo
con estas expectativas, el empleado sufre de lo que se denomina disonancia
cognoscitiva, si un empleado cree que está contribuyendo más a la
organización o está más calificado para el puesto que otro empleado que
está recibiendo mayor compensación, busca disminuir su esfuerzo a fin de
equipararse a los demás. Esa disminución puede resultar en mayor

ausentismo, un menor desempeño, menor cooperación o disminución de su
iniciativa. O también puede solicitar más salario, más reconocimiento u otras
satisfacciones. Para conocer esto es necesario que exista un buen sistema
de comunicación con los empleados que permita la retroalimentación entre
empleados y empleador a fin que éste último busque el mejor modo de
proporcionar compensación adecuada a los deseos reales de los
empleados.
TEORIA DE LA EQUIDAD:
otros
premios incluye vacaciones
recompensa x esfuerzo horas extras
recompensa x servicio antigüedad
reac p/costo vida
recompensa salario básico participac.
x el desempeño (Ex PT y MMO) en las utilidades
Para el empleador es de gran importancia el sistema de

retribución porque en muchos casos es su mayor costo operativo,
dado que no todas las empresas se encuentran muy automatizadas, y
los aumentos del costo de mano de obra afectan el costo de
producción total reduciendo sus utilidades.
Para la colectividad, los niveles de retribución son de gran

importancia porque ayudan a la prosperidad y estándar de vida de la
región, dado que ante salarios altos, hay mayores ingresos por
impuestos que sirven para pagar mejores escuelas, hospitales y
servicios públicos, también constituyen el poder de compra del
empleado y de la economía en su conjunto.
Determinación de la Retribución:
Uno de los principales objetivos de cualquier sistema de
compensación, es que cada empleado reciba un pago equitativo en término
de sus resultados , el sistema más común de remuneración en las industrias
es aquel en el cual se miden las contribuciones en incrementos de tiempo,
es decir el pago se efectúa por hora o por día (jornada de trabajo) o también
por período de trabajo, en forma semanal quincenal o mensual. Los que
cobran por días trabajados se les remunera con un sueldo, y los que
trabajan por horas cobran un jornal.
En general a los empleados pagados por hora no se les reconocían
ciertos beneficios que si se le reconocían a los pagados por períodos de
tiempo, tales como pago por desempleo, días de fiesta , vacaciones, y
permisos por enfermedad.
El pago por día es el más usualmente usado en la industria dado que

permite a la gerencia calcular los salarios más fácilmente. Este sistema es
ventajoso:
1. En aquellos casos en que un nuevo empleado está aprendiendo su

trabajo,
2. Cuando no es práctico utilizar estándares de tiempo.
3. Cuando existen fluctuaciones en la producción.
4. Cuando se da énfasis tanto a la calidad como a la cantidad de
producción.
La desventaja es que:
1. El salario no está directamente relacionado con su colaboración a la

producción (da igual que produzca 90 que 100 unidades), por lo que
el estímulo al trabajo debe ser de tipo financiero.
2. El costo de mano de obra permanece constante, pero no así la
producción, por lo que el costo de mano de obra unitario tiende a
variar con la velocidad de producción.
Para proporcionar un incentivo financiero a los empleadores se suele

utilizar un sistema de pago a destajo. El destajo se calcula dividiendo la tarifa
por hora del puesto entre el número estándar de unidades que se espera
que el empleado produzca por hora. Este estándar representa la cantidad
que un empleado debería poder producir trabajando a un ritmo normal,
determinado por un estudio de tiempos y movimientos o por otros sistemas
de medición de trabajo.
Hay muchos factores o condicionantes que afectan la determinación

de las tarifas de salarios para los distintos puestos y ayudan a su
determinación, aun cuando puede ser difícil determinar con exactitud el
efecto de cada factor, tales como;
υ La condición del mercado: antes de los sindicatos y de las leyes
laborales, el mercado laboral se regía por las leyes de la oferta y la
demanda, pero actualmente esto tienen gran incidencia.
υ La legislación laboral: que depende de cada estado y de las
circunstancias que se viven en cada uno de ellos.
υ Los sueldos prevalecientes: son las tarifas que pagan empresas del
mismo tipo para los mismos puestos de trabajo., pues si la tarifa sube
mucho, el costo de mano de obra sube mucho perjudicando a la
empresa, si se da lo contrario, se producirá dificultades para obtener y
retener el personal competente.
υ El costo de vida: en épocas inflacionarias, los salarios deben

ajustarse para que los empleados puedan mantener su nivel de vida y
sus posibilidades de comprar, esto se puede hacer utilizando los
índices de precios mayoristas al consumidor, o mediante
negociaciones efectuadas por los sindicatos utilizando otros
parámetros.
υ La capacidad de pago: está influida por condiciones económicas tales
como su posición competitiva en el mercado, la prosperidad de la
región en que está ubicada, etc. En aquellos casos en que los
sindicatos son fuertes y consideran que la capacidad de pago se
encuentra disminuida en virtud de un alto costo administrativo, exigen
a la organización una disminución de ellos.
υ La fuerza negociadora del sindicato: si el personal se encuentra
sindicalizada, los salarios y las otras condiciones de trabajo se
determinan por negociación colectiva, por lo que su resultado
dependerá de las presiones económicas corporativas que las partes
pueden ejercer sobre la otra y a la lógica de sus argumentos.
υ El valor relativo del puesto: los empleados esperan salarios
consistentes con las demandas y resultados de los puestos, por lo
que los salarios deben ser consistentes y equitativos.
A fin de determinar los salarios o retribuciones, se utilizan los distintos

sistemas de valoración de puestos de trabajo ya analizados.
Salario : es la compensación que recibe la persona por su trabajo

Reemplazo: participación cosechas por compensación especie
Historia: Teoría subsistencia
Teoría de la Equidad
Teoría de la Compensación
Elementos:
a) Valor relativo de cada PT (demanda)
b) Calificación y desempeño
c) Control costos MO (facilita)
d) Tarifas de mercado
e) Condiciones MMO
f) Costo de vida
g) Leyes Nacionales
h) Posibilidad pago empleados
Sistemas. Base tiempo y base cantidad.

Base Cantidad = Jornal. El esfuerzo del trabajador puede relacionarse con

la cantidad de unidades producidas. Por ej.: Oficios (construcción, pintura
de brocha gorda, plomería, electricidad, gas, vendedores, etc.)
Base tiempo = Sueldo. Resulta prácticamente imposible determinar una

relación directa entre el esfuerzo o dedicación y las unidades producidas o
elaboradas, el trabajo o las tareas son difíciles de subdividir. La paga es por
mes generalmente. P.ej.: empleados administrativos.
Incentivos. Individuales y Colectivos. Requisitos a

considerar. La participación en los resultados
Incentivo: los incentivos pueden ser de los siguientes tipos:

• Económicos o monetarios
• Materiales
• Sociales
Incentivos = prima = premio = recompensa = estímulo o aliciente =
Bonus = Adicionales = Suplementos = Complementos = Bonificaciones
(paga mayor) para obtener un rendimiento máximo
Bonificación colectiva = estímulo al espíritu del equipo
Incentivo económico = Taylor y Fayol
Primas = estímulos para la productividad. Gratifica con una determinada
suma (individual o colectivamente) cuando ha sobrepasado el término
medio de la cantidad que se produce normalmente.
Incentivos materiales: se relacionan con el ambiente de trabajo e influyen
sobre la productividad
S/ experiencias de Taylor seguidas p/Frank Gilbert. Se conoce como
“Organización científica del trabajo”
Medicina e Higiene del Trabajo:

• Pausas: obligatorias en el trabajo (evita la fatiga)
• Luminotecnia: iluminación suficientemente intensa y pareja, local de

trabajo más claro y alegre
• Efecto de colores: valor dinamogenito de los colores excitantes
• Música funcional
• Aparatos de ventilación y eliminación de gases tóxicos
• Aparatos de regulación de temperatura y del estado higrométrico del
aire
• Eliminación de ruidos que afectan el sistema nervioso
Incentivos Sociales:
a) Servicios sociales: se preocupa del bienestar físico y moral de los
trabajadores
b) Servicios Sanitarios: examen periódico para la prevención de
enfermedades (consultorios, servicio prevención de accidentes, máscaras
protectoras, cascos, zapatos, etc)
c) Seguros: renta vitalicia o seguros de retiro, etc.
d) Viviendas: barrio obrero, descansos, vestuarios, duchas, almacenes,
proveedurías etc)
e) Esparcimientos: campos deportivos, bibliotecas, teatros, escuelas,
excursiones, hoteles, etc)
f) Nurseries: jardines maternales (guarderías infantiles)
Requisitos a considerar (advertencias)

1) Solo es eficaz si previamente la moral es satisfactoria
2) Debe ser simple y conocido por el personal
3) Confluencia de prima y trabajo (con o sin ella) es perturbador
4) Primas fijas crean malestar
5) Los problemas y reclamos deben resolverse rápidamente
6) La eficiencia de otorgarlas debe controlarse continuamente sobre
estadísticas
7) Hace atender cantidad no calidad, cuidado de maquinas, herramientas,
etc
8) El incentivado establece techo y piso ⇒ disminuye rendimiento

9) Sospecha de favoritismo.
Participación en los resultados:

Fortalece un esfuerzo para prever la ocupación y los ingresos
Trabajador: interviene, vigila la marcha de la empresa y propende a su
progreso pues redunda en su beneficio.
Trabajador = socio en ganancias ≠ pérdidas
Se prevé en el Artículo 14 bis de la Constitución Nacional
Algunos autores le reconocen su génesis en la teoría de la plusvalía de
K.Marx.
Prestaciones complementarias. Los servicios al personal

Prestaciones:
• Beneficios y servicios para empleados
• Remuneraciones diferentes de los salarios. Para los empleados
representan:
a) Ingresos extras
b) Seguridad adicional
c) Condiciones de trabajo convenientes (sin esfuerzo extra)
Para la seguridad de los trabajadores:
• Beneficios por fallecimiento
• Tiempo de ocio p/ descompostura de equipo
• Créditos familiares
• Días festivos
• Permisos p /enfermedad
• Permisos p/ muerte de parientes
• Permisos p/ maternidad
• Permisos p/ luto
• Diferenciales por turno
• Viáticos
• Vacaciones
Protección de la salud
• Seguro contra accidentes
• Seguro contra incapacidad
• Seguro contra enfermedad
• Exámenes médicos
• Servicio enfermería en planta
Vejez y retiro
• Planes de pensiones privadas
• Casas de descanso
• Ayuda para la vejez
Otros
• Servicio de alimentos
• Bonificación de Navidad y Fin de Ano
• Servicio de lavandería
• Espacios para estacionamientos
• Ropa (vestimenta)
• Ayuda para transporte
• Nurseries: jardines maternales (guarderías infantiles)
• Recreación
UNIDAD VI – RELACIONES LABORALES

1. Antecedentes históricos. Organizaciones patronales y de trabajadores.
2. Higiene y Seguridad en el trabajo.
3. Conflictos. Rol del Estado. Función Pública.
SINDICATO
CONCEPTO:
- Es la asociación profesional voluntaria, de personas que se dedican a la
misma actividad, profesión u oficio, o sea que pertenecen al mismo gremio,
con el objetivo de la defensa y promoción de sus intereses profesionales.
- Son organizaciones plenamente aceptadas y a las cuales los empleados

tienen el derecho legal de pertenecer con el propósito de negociar
colectivamente con los empleadores sobre las condiciones de empleo.
GREMIO: Es el conjunto de personas que ejerce una misma actividad; por lo

tanto, abarca a todos los de una misma profesión, afiliados o no a una
asociación profesional. Es anterior al Sindicato, y puede existir aún cuando
este último no esté aún formado.
FUNCIONES:
- Negociar y administrar el contrato de trabajo con el empleador, que

cubra las condiciones de empleo para sus miembros.
- Proteger a sus miembros del tratamiento injusto y arbitrario y
ayudarlos a resolver los conflictos que crean pueden existir en
relación con su empleo.
- Proporciona a los empleados un mayor sentido de seguridad, fuerza e

importancia en sus relaciones con los superiores, ya que estos tienen
gran influencia sobre los altos niveles jerárquicos.
- Brindan beneficios económicos a sus miembros como así también
puede contribuir a la satisfacción de sus varias necesidades
psicológicas y sociales.
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL

SINDICATO
- SINDICATO NACIONAL: Proporciona las reglas y condiciones bajo las

cuales pueden operar los sindicatos locales, permitiéndoseles permanecer
como miembros de la organización nacional.
Tienen reglamentos que gobiernan la recaudación de cuotas regulares y
cuotas de iniciación, la administración de los fondos del sindicato y la
admisión de miembros en los sindicatos locales.
- SINDICATO LOCAL: Es aquella unidad de la estructura del sindicato con

la cual los miembros tienen contacto directo. Representa los intereses de
los miembros en el trabajo y trata de asegurar que las decisiones de la
gerencia que afecten a estos intereses sean justos y de acuerdo con lo
estipulado en el contrato de trabajo.
CLASES DE SINDICATO
- DE BASE: Están formados por individuos de varias profesiones, oficios o

especialidades, que prestan sus servicios a una misma empresa u
organización. Esta clase de sindicato celebra contratos o convenciones
colectivas de trabajo.
- DE INDUSTRIA: Está conformado por individuos que prestan sus servicios
en empresas de una misma rama industrial. Por ej. del papel, del vidrio, etc.
- GREMIALES: Individuos que ejercen una misma profesión, oficio o
especialidad. Por ej. sindicato de carpinteros, panaderos, etc.
- DE OFICIOS VARIOS: Formados por trabajadores de diversas profesiones
u oficios; solo podrán establecerse donde no haya el número requerido por
los de una misma profesión para formar un sindicato gremial; y sólo podrá
existir mientras subsista tal circunstancia.
ESTRUCTURA SINDICAL
Los estatutos determinan la estructura interna de los órganos de
gobierno. Generalmente cuentan con un órgano deliberativo, consistente en
un Congreso o Asamblea que se reúne anual o bienalmente, para considerar
la memoria, balances y asuntos de alta conducción gremial (declaraciones,
adquisición o venta de inmuebles, etc.).
En el orden jerárquico siguiente aparece el órgano ejecutivo, constituido

por la Comisión Directiva o Secretariado General, integrado por el Secretario
General y los Secretarios y Prosecretarios que sean necesarios para atender
funcionalmente las distintas actividades de la asociación (Hacienda,
Administración, Actas, Finanzas, Gremiales, Vivienda, Seccionales,
Organización, Prensa, Cultura, Acción Social, Turismo, Hoteles y Colonias,
Jubilaciones, etc.).
En el ámbito propio de la empresa pueden existir, en una variedad de
combinaciones:
a) Delegados generales:
Uno o varios según el estatuto, de acuerdo con el número de
trabajadores de la empresa, a los que representan ante el empleador y
ante el sindicato.
b) Comisión interna:
Compuesta de : Delegados sectoriales: de secciones de fábrica
(depósito, tornería, pintura) y de oficinas de administración (compras,
contaduría, etc.).
c) Mesa ejecutiva:
Con un Secretario General y otros secretarios, según lo determine

formalmente el estatuto o se haga informalmente o por costumbre.
NEGOCIACION COLECTIVA
CONCEPTO:
- Es el proceso a través del cual los representantes del sindicato y de los
patrones, se reúnen y buscan negociar un contrato, el cual especificará la
naturaleza de las relaciones obrero-patronales en un futuro previsto.
Colectivas: indica que los negociadores son representantes de grupos de
personas.
- Es el proceso mediante el cual la empresa y el sindicato negocian las

condiciones bajo las cuales los miembros que se encuentran en la unidad
negociadora van a ser empleados.
EL PROCESO DE LAS CONVENCIONES COLECTIVAS
Este proceso es muy interesante a pesar de las diferentes formas que se

pueden tomar. Existen ciertos mecanismos y etapas de acción que
pueden considerarse:
1) Escogencia de los negociadores
En toda negociación existen dos partes:

- La compañía: Pueden ser representados por cualquier persona como
por ej. director de relaciones industriales, jefe área de producción,
vicepresidente ejecutivo, abogado, etc. Algunas compañías nombran
a un equipo de personas como negociadores. En la práctica se
permite a los jefes de división y supervisores participar para
desarrollar la gente en el área de comunicación y la educación.
El abogado tiene su lugar en el equipo, no es el único negociador,
tiene su capacidad y habilidades para evaluar las premisas y documentos
de compromisos con los representantes sindicales. En las negociaciones
se debe tener un conocimiento total de las condiciones de trabajo y de
las relaciones obrero-patronal con el fin de negociar exitosamente el
contrato resultante del proceso.
- Sindicato: También se acostumbra a formar equipos negociadores.
2) Fase negociadora
La organización sindical está comprometida en la protección y

mejoramiento del estatus del empleado. La compañía tiene como objetivo
relevante la producción y distribución de un bien económico.
La fase de negociación o arreglo directo es vital. Cuando un contrato
para un período se firma, inmediatamente comienza la prenegociación
para el siguiente. Por eso, la dirección debe mantener todo tipo de

información de hechos y cifras en áreas importantes: salarios, horarios de
trabajos, pensiones, etc.
Es conveniente que el representante de la compañía tenga
conocimiento en la negociación, con que organización sindical está
trabajando dicho convenio porque la misma está patrocinada por una
gran Confederación. Esto es importante para que el directivo sepa a que
atenerse en los convenios.
3) Estrategia para negociar
Es esencial para la dirección diseñar un plan con estrategias y tácticas

que sirvan como referencias durante el proceso del convenio. Las
tácticas son acciones particulares que forman el bosquejo básico de la
estrategia planeada.
El sindicato tendrá un plan estratégico que promoverá los objetivos
sindicales. El personal clave en las negociaciones debe conocer a fondo
las concesiones que puedan darse a las demandas sindicales .
A menudo, los sindicatos pasan un pliego de peticiones previo a una
primera sesión, inclusive por ley en algunos países se presenta tal pliego
antes de las sesiones de negociación. Trata de obtener concesiones
relativas a promociones, transferencias, cambios en el procedimiento del
trabajo, etc., que pueden verse y practicarse sólo mediante un mutuo
acuerdo.
La compañía debe especificar y tomar nota en el plan estratégico de la
aplicación del convenio poniendo especial atención en el paquete
completo de peticiones.
La información sindical deber ser la más amplia posible con respecto a
sus asociados, los trabajadores, si es necesario debe ponerse en
conocimiento la opinión pública, el estudio de las negociaciones,
particularmente cuando es eminente la posibilidad de una huelga.
4) Tácticas para negociar

El proceso involucra mucha efectividad, acciones y prácticas

encaminadas a despistar a la otra parte.
Se da el caso de empresas que ofrecen lo máximo que están
dispuestas a conceder, pero una vez ofrecidos no retroceden. Puede
darse que los líderes sindicales no insistan demasiado y negocien
rápidamente. Otras tácticas sindicales es forzar a las directivas a
comprometerse poco a poco. Pero las empresas deberán evitar tal tipo
de convenio ya que no pueden descuidar el paquete completo.
El negociador debe tener su cuota de buen actor, sin embargo no son
buenas las sobre actuaciones.
En ocasiones, el sindicato puede mirar con suspicacia, inclusive puede
parecerle que está exigiendo demasiado poco.
i. Contrato o pacto
Las directivas de las empresas buscan proteger su esfera de influencia
mediante convenios, cuya redacción conlleve algo de ambigüedad en
su interpretación, particularmente en los aspectos que requieren
resguardo de la ingerencia sindical o gubernamental.
La mayoría de los pactos y convenciones laborales incluyen cláusulas
sobre los siguientes aspectos.
2- Garantías sindicales.
3- Procedimiento para la ventilación de conflictos, que incluyen
pasos, limitación de tiempo de cada paso y procedimientos a
seguir dentro del arbitraje.
4- Aspectos relativos a promociones, transferencias,
suspensiones, que cubren particularmente la naturaleza y el
efecto de la antigüedad.
5- Salarios que incluyen reglamentación en cuanto a turnos y
bonificaciones dominicales, ajustes por costo de vida y
evaluación de cargos.
6- Horarios de trabajo, que involucran reglamentaciones relativas
a ausentismo sobre tiempos, festivos y vacaciones.
7- Incentivos salariales y estudio de tiempos.
8- Aspectos sobre terminación del contrato de trabajo.
9- Seguridad y salud.
10-Responsabilidades de las directivas. Cláusulas diversas que
cubren aspectos como derecho al retiro del empleado.
11-Consideraciones en torno a la suspensión del trabajo como
consecuencia del servicio militar, y cláusulas de caución al
cumplimiento de lo pactado.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Los medios de solución a los conflictos son:

a) Negociación directa y voluntaria entre las partes, por procedimientos
libres o reglados.
b) Intervención de un órgano de conciliación voluntaria u obligatoria de
las partes.
c) Mediación entre las partes.
d) Arbitraje, por sometimiento voluntario u obligatorio.
e) Órganos jurisdiccionales.
f) Otros medios.
a) NEGOCIACIÓN: Es un procedimiento que puede ser:

- Directo: entre las partes, sin terceros intermediarios o sea obligatoria
la concurrencia a ellas.
- Voluntario: procura que las partes por sí solas convengan en una
solución al conflicto suscitado.
d) CONCILIACIÓN: Consiste en la intervención de un tercero, que , sin

atribuciones de decidir, examina la situación junto con las partes y las
exhorta a buscar y encontrar por sí la fórmula común de acuerdo que
ponga fin al conflicto. Puede ser voluntaria u obligatoria.
e) MEDIACIÓN: Un tercero, llamado mediador, está revestido de un

mayor poder o facultad de actuación, aún cuando no puede llegar a
dar por sí solo la solución del conflicto. Tiene lugar también, cuando
no es posible la conciliación.
En esta caso el mediador se reunirá separadamente con cada parte,

transmitiéndole objetivamente la posición de la contraparte y aportará
sus sugerencias personales. Puede ser voluntaria, cuando ambas
partes estén convencidas, por ejemplo, de que por la vía de la
conciliación o negociación no han de llegar a un acuerdo y acepten la
mediación, y obligatoria cuando así lo disponga la ley.
f) ARBITRAJE: Es un procedimiento en el que la decisión de un tercero

– árbitro- sustituye a la voluntad de las partes.
Consiste en un procedimiento de juicio, decisión o fallo acerca de
cuestiones litigiosas.
Puede ser:
- Voluntario, o sea por compromiso por contrato, cuando nace de un
pacto entre las partes que definen la materia controvertida, designan
un árbitro o juez y se comprometen a respetar o dar cumplimiento a
su fallo o laudo arbitral.
- Obligatorio: cuando se obliga a las partes a recurrir a este medio, en
cuyo caso significaría indirectamente una prohibición u obstáculo para
recurrir a la huelga.
La elección del árbitro es importante pues debe despertar una
doble confianza:
- De carácter personal, en su ecuanimidad, equidistancia,
independencia de criterio, para decidir con justicia
- De carácter técnico, por sus conocimientos legales, económicos y
jurídicos, para apreciar y resolver adecuadamente la materia litigiosa.
g) ORGANOS JURISDICCIONALES: La intervención o conocimiento

directo de los órganos o tribunales judiciales en la resolución de
conflictos colectivos de trabajo.
Se admite con mayor intensidad la procedencia de esta competencia
tratándose de conflictos de derecho, pues involucra a aquellos en que
previamente existe una norma o derecho cuya aplicación,
cumplimiento o interpretación se discute. No así en los denominados
de intereses, que tienden a la creación de un derecho, absolutamente

nuevo o resultante de la modificación de uno anterior.
Desventajas:
- una desviación de la función legal de los órganos judiciales al
atribuírseles el conocimiento y resolución de los conflictos de
intereses
- la justicia carece en general de la rapidez requerida por estos
conflictos, que precisamente se caracterizan por su dinámica,
pudiendo ser graves los perjuicios que se derivarán de su
prolongación innecesaria.
f) OTROS MEDIOS:
- INTERVENCIÓN ADMINISTRATIVA: La autoridad de aplicación está
facultada para abocarse directamente al conocimiento y resolución del
conflicto. No se utiliza el mismo para conflictos de derecho.
- COMISIONES PARITARIAS: Pueden funcionar no sólo para celebrar
o renovar convenios colectivos de trabajo por un procedimiento
reglado, sino que pueden actuar para dirimir problemas de derecho,
que se susciten por aplicación o interpretación de cláusulas de dicho
convenios o de interés.
- ENCUESTA O INVESTIGACIÓN: Se trata de la designación de una
comisión especial que recibe las pruebas y alegatos de las partes,
analiza los hechos y las pruebas y formula recomendaciones.
Se limita a dar a conocer una opinión imparcial, técnica y fundada,
sobre el litigio.
- PUBLICIDAD DE HECHOS: Consiste en dar a conocer a la opinión
pública, suponiendo que ésta tenga preponderante influencia sobre
las partes, toda la información significativa y relevante acerca del
conflicto.
MEDIOS DE LUCHA
MEDIOS DE ACCION DIRECTA

EMPLEADOS Y OBREROS (SINDICATOS)
a) HUELGA: Es típica del conflicto industrial. Se define como una
abstención colectiva, voluntaria y transitoria de trabajar, con el objeto de
apoyar alguna reivindicación, mejora o demanda laboral. Es un acto de
presión que tiene que producir efectos. Sus características son:
- Abstención de trabajar
- Colectiva: si el número de los participantes no es suficientemente
significativo, se trataría solamente de un mayor ausentismo. Es un
requisito esencial.
- Voluntaria: en caso contrario no sería la expresión libre que la tipifica
- Transitoria: se trata de una suspensión temporal.
1er Antecedente de Huelga:
Los escribas de la corte de Ramses III (año 1000 A.C.) han dejado, en
jeroglíficos, testimonio en papiros, que aún se conservan, de la 1ª huelga
registrada en la historia de la humanidad. Ocurrió en el año 29 del
reinado de este Faraón de Egipto porque, tal vez, debido a la escasez de
cosechas por sequías u otros factores, no se les pagaba a quienes
edificaban su tumba, los cuales eran contratados –no esclavos-
arquitectos, constructores, etc.; por consiguiente, paralizaron sus trabajos
que ya venían demandándoles aproximadamente 20 años.
b) OCUPACIÓN: Consiste en la ocupación o toma de los lugares de
trabajo.
c) SABOTAJE: Es un daño intencional causado con el objeto de evitar el
funcionamiento normal de la empresa con la que se mantiene el conflicto.
El daño puede ser en las cosas o en los intereses. Es individual o
colectivo y, generalmente, clandestino.
d) LABEL: Consiste en utilizar la fuerza de los trabajadores en su carácter
de consumidores. Puede ser:
- POSITIVAS : recomendar el consumo de productos de empresas con las
que no se mantienen conflictos o con las que se mantienen excelentes
relaciones.
- NEGATIVAS: se recomienda la abstención del consumo en razón de
mantenerse conflictos con los productores.
e) PARO: Consiste en una interrupción, avisada o sorpresiva, de carácter

parcial en la jornada, de la actividad de producción. Tiene su iniciación y
término dentro de la jornada laboral diaria.
f) BOYCOTT: Consiste en que trabajadores, no involucrados directamente
no efectúan trabajos, servicios o actividad conexa, que tenga como
beneficiaria o receptora a una empresa que mantiene un conflicto laboral
con su personal.
g) TRABAJO A DESGANO: Consiste en una merma o retardo intencional
de la actividad o de su ritmo, aún ejecutando las normas de labor
convenida, con el objeto de disminuir la producción.
h) HUELGA DE HAMBRE: Es llevada a cabo por unos pocos trabajadores
y como medio de apelar a la opinión pública.
i) PIQUETES: Son pequeños grupos de trabajadores que desfilan frente a
la sede de la empresa con la que mantienen conflicto, con carteles de
protesta, y con la intención de presionar para conseguir la abstención de
eventuales compradores, proveedores y trabajadores no adheridos a la
huelga, de la que viene a ser un medio de lucha complementario.
j) TOMA DEL LUGAR DE TRABAJO: Ejerce control sobre los mismos,
hasta tanto se produzca una solución favorable o bien el desalojo por la
fuerza pública.
MEDIOS PATRONALES
LOCK-OUT: Significa cierre del establecimiento, institución o empresas,
siempre con carácter voluntario y temporario, aunque no necesariamente
colectivo. Puede tratarse de un solo empleador o de uno solo de sus
establecimientos.
La huelga persigue alcanzar un fin de conquistas o reivindicaciones
profesionales; el lock-out es para resistirlas. Su legitimidad responde, a fines
defensivos, o de resistencia y no se ejerce para despojar a los trabajadores
de mejoras ya consagradas legal o convencionalmente.
LISTAS NEGRAS: Es una variante posible del intercambio de listas o
nóminas de trabajadores calificados como sindicalistas, gremialistas,
agitadores o huelguistas, para que no sean tomados, al menos dentro del
ramo o industria.
PROCESO DE NEGOCIACION
Preparación Negociaciones Administración
Observación
del ambiente
Establecimiento
del grupo y el plan
de negociaciones
Obtención del
consentimiento de la
administración superior
Verificación Negociaciones
de la posición con con el sindicato
respecto a las huelgas
Aprobación del Administración del

acuerdo por la acuerdo laboral
administración superior
Explicación del acuer-

do mediante el adies-
tramiento
Ajuste de las compen-

saciones y las normas
Asegurar el cumpli-
miento por la admi-
nistración y el sindi-
cato
Lo que se debe hacer en las negociaciones
1.Buscar mas (u ofrecer menos) que lo que esperan recibir (o conceder).

2.Negociar en privado y no en medios masivos.
3.Permitir que los dos lados obtengan triunfos; de lo contrario, los
adversarios pueden tomar represalias.
4.Comenzar con los temas sencillos.
5.Recordar que es raro que las negociaciones concluyan al establecerse el
acuerdo; generalmente, se renegociara el contrato.
6.resolver los puntos muertos , haciendo hincapié en los progresos
pasados, otro punto o las contrapropuestas.
7.Obtener respaldo del Servicio Federal de Arbitraje y Conciliación.
Lo que no se debe hacer en las negociaciones
1.No presentar desde el principio su mejor oferta; eso es tan raro que la
otra parte esperara mejoras.
2.No buscar cambios indeseados; pueden lograrlos.
3. No negar en forma definitiva, a menos que su organización los apoye
firmemente.
4. No violar las confidencias.
5. No llegar a acuerdos demasiado rápidos; los miembros pueden pensar
que las soluciones rápidas no son buenas.
6.No permitir que el otro grupo los haga a un lado para comunicarse
directamente con la administración superior.
7. No permitir que la administración superior participe realmente en las
negociaciones cara a cara; con frecuencia carece de experiencia e
información apropiada al respecto.
RAZONES PARA UNIRSE O NO AL SINDICATO
Tipo de organización (y Razones primordiales Razones primordiales

Trabajadores) para unirse al sindicato para no unirse al
sindicato
Sindicatos * Aprender un oficio agradable * Les desagradan los sindicatos

* Encontrar empleo por medio * Tienen empleo estable
gremiales del sindicato * Reciben un trato justo
* Recibir beneficios sindicales * Quieren un puesto en la
(obreros manuales) * Adquirir poder colectivo administración
* Temen a las huelgas
* Tratar de que cambien las * Les desagrada pagar cuotas

practicas de la administración * Les desagradan los sindicatos
* Reciben un trato justo
Sindicatos * Desagrado por la supervisión * Los rechazan por no ser pro-
* Presiones de los compañeros fesionales
industriales de trabajo
* Lo exige el taller sindical
(obreros y empleados) * Desea beneficios prometidos
durante la campaña de orga-
nizacion
* Obtención de contactos * Son innecesarios para los

profesionales autoempleados
* Desagrado por las practicas * Desean un puesto adminis-
de supervisión trativo
Asociaciones * Resolución de asuntos * Reciben un trato justo
profesionales
profesional * Quieren un mejor cargo
es
( empleados)
ROL DEL ESTADO

Conceptos previos . Relaciones laborales
- Nombre algo impreciso. Toda clase de relaciones entre empresa y

trabajadores pertenecen a “su labor” (trabajo).
- “Todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las
relaciones jurídicas de trabajo” (Reyes Ponce).
- Derechos y obligaciones: se fijan en el contrato (colectivo o
individual). Pero también es cierto que no pueden prever todas las
posibilidades de aplicación.
- Los diferentes sectores suelen asociarse: trabajadores (en
sindicatos), patronales (en sus respectivas organizaciones, cámaras,
p.e.).
- Gremio: conjunto de personas que ejerce la misma actividad (afiliados
o no). Existe de hecho.
- Sindicato: Asociación profesional voluntaria de personas del mismo
gremio. Existe de derecho.
- En la antigua Roma los trabajadores se organizaban por oficios

(músicos, joyeros, carpinteros, etc.); en América antigua existían
también vinculaciones por oficios con rasgos místicos; hacia el
Medioevo (Siglos XI y XII) en Europa aparecen gremios,
hermandades, fraternidades o corporaciones; en el auge del
liberalismo fisiócrata (lassez faire – lassez passer) se ataca a las
corporaciones artesanales por monopolio profesional contrario al
interés general; luego de la revolución industrial, surgen diferentes
formas de aglutinación de trabajadores más parecidas al sindicalismo
actual.
- Las diferentes etapas de trato a las organizaciones sindicales podrían
resumirse:
a) Prohibición o represión.
b) Admisión o permisividad
c) Reglamentación o institucionalización
Rol del Estado en las Relaciones Laborales
- Ha sido cambiante en los últimos tiempos, en particular en la R.A.
- En momentos de estabilidad institucional mayor presencia de

organizaciones sindicales (en algunos casos sumamente poderosas,
manejo de obras sociales). Reivindicación del sindicalismo, protección
de derechos como estabilidad, injerencia directa o indirecta en niveles
salariales.
- En momentos de gobiernos de facto mayor preeminencia de

organizaciones patronales (atomización de organizaciones
sindicales). Pérdida de derechos de los trabajadores, disminución del
salario real, etc.
- Cuestión ideológica de difícil compatibilización.
- En Argentina y Salta, abundancia de referencias constitucionales a

relaciones y derechos laborales.
ORGANISMOS ESTATALES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES

LABORALES:
MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL DE LA NACIÓN: Tiene

Agencias en todas las provincias. Es a su cargo la tutela de las relaciones
laborales de toda la nación. Otorga personería gremial a todos los
sindicatos e interviene en el control de la actividad de éstos. Participa en la
celebración de Convenios colectivos de trabajo, homologándolos, etc.
JUZGADOS FEDERALES: Para dirimir conflictos entre empleados de la

administración pública nacional y los organismos de los cuales ellos
dependen, una vez superada la instancia administrativa sin llegar a
destrabar o finalizar el motivo de la disputa.
A.F.I.P. – D.G.I.; ANSES: Organismos de contralor de la actividad

empresaria, en particular en su relación con los empleados que tienen.
DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL TRABAJO: Organismo dependiente del

Ministerio de Gobierno de la Provincia. Intercede, con competencia y
jurisdicción, en todos los conflictos laborales entre patrones y empleados,
tanto de la actividad privada como de la administración pública. Inspecciona
a los lugares de trabajo; habilita registros de sueldos, etc.
JUZGADOS DEL TRABAJO: Fuero especial en esferas del Poder Judicial

para dirimir en conflictos entre patrones y empleados, hayan o no intentado
llegar a un acuerdo con la intervención de la Dirección de Trabajo. En esta
esfera se invierte la carga de la prueba; es decir, el patrón es quien se
encuentra obligado a demostrar cuanto haga o no a la relación laboral.
JUZGADO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO: Fuero especial para dirimir

conflictos entre empleados del Estado Provincial y cualesquiera de sus
organismos, una vez que se ha superado la instancia administrativa sin
arribarse a ninguna solución.
La Función Pública
- Desde la antigüedad ha asumido diferentes formas. Tiende a definirse

a la Función Pública como al servicio que prestan los agentes
estatales a los demás ciudadanos, y –asimismo- al conjunto de
rasgos de la relación laboral entre empleador (Estado) y trabajador-
ciudadano. Últimamente parece más preeminente la segunda idea; el
concepto de “servidor público” parece haber perdido importancia.
- Cierto nivel de la burocracia ha sido vinculado a los rasgos distintivos

de la organización de la sociedad (en las antiguas Roma, Egipto,
China, etc. y en las organizaciones Azteca, Maya e Inca en la América
antigua, los altos burócratas eran familiares o personas vinculadas al
poder, sea este civil, militar, eclesiástico o combinaciones de estas
estructuras).
- Gran parte de las estructuras burocráticas también se observan y

observaron en la ex U.R.S.S. y en la China contemporánea (crítica al
socialismo por parte de autores capitalistas).
- En el ámbito capitalista las posiciones han sido oscilantes, abarcando

dierentes etapas más o menos nítidas
a) Fuerte intervención del Estado (New Deal en USA,
Ferrocarriles para impulso del desarrollo, Canal de Panamá y

emprendimientos similares, exploración de hidrocarburos y en
muchos casos explotación, emprendimientos espaciales,
impulso crediticio orientado, etc.); la secuela lógica fue la
existencia de grandes cantidades de agentes públicos que en
los primeros tiempos no tenían derechos como el de huelga (no
contra el Estado, pues el Estado es el conjunto social).
Diferentes formas: en Inglaterra empleados de la Corona, no
del Estado.
b) Fuerte crítica al intervencionismo estatal, auge de procesos
privatizadores de Servicios Públicos en las últimas décadas del
Siglo XX (hasta entonces en casi todo el mundo capitalista, la
mayor parte de los servicios públicos eran estatales, al igual
que los denominados monopolios naturales). Procesos con
más énfasis en países periféricos (en el propio USA y en
Europa, gran parte de los servicios públicos siguen en manos
estatales, caso Telefónica de España).
c) Actualmente grandes debates sobre estas cuestiones. Revisión
de procesos de últimas décadas. Se mantienen importantes
diferencias ideológicas.
- En la actualidad permanecen en la normativa (incluso de rasgo

constitucional) algunos derechos como la estabilidad en el empleo, a
la “carrera administrativa”, a la capacitación, etc., aunque algunos de
ellos han comenzado a ser analizados menos taxativamente desde
ámbitos judiciales (estabilidad, p.e.).
- Hacia el futuro la evolución del concepto no parece del todo clara. En

Argentina ha existido una traslación conceptual desde el Estado
“empleador” típico de los primeros años de la restauración
institucional desde 1983, hasta los subsidios y planes sociales
actualmente vigentes. Gran influencia del problema del desempleo y
subempleo condiciona los debates ideológicos.
Higiene y Seguridad en el trabajo

Desde el punto de vista de la Administración de Recursos Humanos la
salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales
bases para la preservación de la fuerza de trabajo adecuada.
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO constituyen dos actividades
íntimamente relacionadas para garantizar condiciones personales y
materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados.
Según la Organización Mundial de la Salud (O.M.S.) dependiente de la
O.N.U. la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social y
no consiste solamente en la ausencia de enfermedad.
HIGIENE DEL TRABAJO
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la
integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde son
ejecutadas. Se encuentra relacionada con: a) el diagnóstico y b) la

prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y control de
dos variables: 1) el hombre y 2) su ambiente de trabajo.
Plan de higiene del trabajo:
1. Un plan organizado: incluye la prestación no solo de servicios
médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, ya sea de tiempo
completo o parcial, dependiendo del tamaño de la organización.
2. Servicios médicos adecuados: incluye un botiquín de emergencia y
los primeros auxilios, si es necesario. Esas facilidades deben incluir:
a) exámenes médicos de admisión;
b) cuidados eficientes de las heridas personales, provocadas por
molestias profesionales;
c) primeros auxilios;
d) eliminación y control de las áreas insalubres;
e) registros médicos adecuados y cómodos;
f) supervisión adecuada en cuanto a higiene y salud;
g) relaciones éticas y de cooperación con las familias de los
empleados enfermos;
h) utilización de hospitales y clínicas de categoría; y
i) exámenes médicos periódicos de revisión y control.
3. Servicios adicionales: como parte de la política sanitaria

de la organización para con el empleado y la comunidad, se incluyen:
a) programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y
aclarar los asuntos de higiene y de salud. Supervisores
médicos de la organización, enfermeros y demás especialistas,
darán información en el curso de su trabajo regular;
b) programa formal de convenios de colaboración con entidades
locales, para la prestación de servicios de radiografías, de
recreación, de ofrecimiento de lecturas, de películas, etc.
c) verificaciones departamentales, entre supervisores, médicos y
ejecutivos de Relaciones Industriales sobre señales de
desajuste que impliquen cambios de tipo de trabajo,
departamento o de horarios;
d) previsiones de cubrimiento financiero para casos esporádicos
de prolongado retiro del trabajo por enfermedad o por
accidente, por medio de planes de seguros de vida o de
seguros en grupo, o aún, incluyéndose entre los beneficios
sociales concedidos por la organización. De esa manera, aún
retirado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que
se completa con este plan; y
e) extensión de beneficios médicos a empleados jubilados,
incluyendo planes de jubilación.
Eliminación de las causas de enfermedades profesionales

Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el
Objetivos de trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos
la Higiene del físicos
Trabajo Prevención del empeoramiento de enfermedades o lesiones

Mantenimiento de la salud de los trabajadores
Aumento de la productividad a través del control del
ambiente
TARTAGAL * NOVEDOSA INICIATIVA DE UNA COMPAÑÍA PETROLERA

(Diario el Tribuno (04-11-2004, pág. 29)
ESTABLECIERON UN PROGRAMA DE ACTIVIDADES FÍSICAS EN
HORARIO LABORAL
Asesorada por una consultora médica, la empresa hidrocarburífera Refinor

puso en marcha un programa de salud para su personal que estableció
clases de educación física de 15 minutos diarios en todas las oficinas de sus
plantas de Salta y Tucumán. Además, dentro del mismo esquema, que
apunta al mejoramiento de la calidad de vida de su gente, se incluyeron
talleres de capacitación, planes de alimentación adecuada y un sistema de
monitoreo permanente de evaluación de riesgos, manejo del estrés y
formación de brigadas de primeros auxilios. “Lo que se pretende es mejorar
el cuidado del personal de manera integral, generando situaciones que los
motiven hacia su desarrollo personal y profesional, en el marco de un estado
de salud cada vez más óptimo” dijo Modesto Alonso, responsable del
emprendimiento.
“Durante la jornada laboral –añadió- es factible que los trabajadores realicen
movimientos y adopten posturas contraproducentes. La tensión y las
obligaciones del día no permiten, muchas veces, ser conscientes de ello y
los daños podrían ser irreversibles. En ese sentido, es que se han
establecido, en coordinación con Recursos Humanos, clases de educación
física tres veces por semana. Las clases, coordinadas por el área de
Recursos Humanos, son impartidas tres veces por semana, durante 15
minutos, en todos los sectores de la empresa y permiten a los empleados
despejarse, relajarse, fortalecer la musculatura y alongar”, señaló.
Alonso añadió que “una sencilla serie de ejercicios ayuda a evitar dolores,
nudos y contracturas; reducir la fatiga, aliviar el estrés y fortalecer el cuerpo”.
El representante enfatizó que este programa había sido diagramado en el
año 2000, aunque fue reimpulsado en la actualidad. Y en ese sentido,
señaló que en las instalaciones de la destilería de Campo Durán, se está
construyendo un circuito aeróbico en el que los trabajadores, al finalizar su
jornada, podrán efectuar ejercicios guiados, con un diagrama adecuado a las
condiciones de cada practicante pero pensado de manera tal que a medida
que el estado físico de aquellos vaya mejorando, aumenten, en forma
colateral, las exigencias.
Desde el área de Recursos Humanos de la firma, se enfatizó que este
esquema se basa en el concepto filosófico “mente sana en cuerpo sano”.
SEGURIDAD DEL TRABAJO

Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas
empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras
del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantación de
medidas preventivas.
Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y
procedimientos que ponen en práctica los recursos disponibles para lograr la

prevención de accidentes y controlar los resultados obtenidos.
Plan de Seguridad en el trabajo:

a) la seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff,
en razón de su especialización;
b) las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la
localización de la organización, etc. determinan los medios materiales
preventivos;
c) la seguridad no debe quedar restringida solamente al área de
producción. Las oficinas, depósitos, etc. también ofrecen riesgos
cuyas implicancias afectan a toda la organización;
d) los problemas de seguridad perjudican la adaptación del hombre al
trabajo (selección de personal), la adaptación del trabajo al hombre
(racionalización del trabajo) y los factores socio-psicológicos; por este
motivo, ciertas organizaciones vinculan la seguridad a la sección
Relaciones Industriales;
e) la seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones se encarga de:
movilizar elementos para el entrenamiento y la formación de técnicos
y operarios, controlar el cumplimiento de normas de seguridad, de la
simulación de accidentes, de la revisión periódica de los equipos de
combate de incendios, de los primeros auxilios y de la elección,
adquisición y distribución de una serie de piezas de ropa del personal
(anteojos de seguridad, guantes, overoles, botas, etc.) en
determinadas áreas de la industria;
f) es interesante la aplicación de los siguientes principios:
- Apoyo activo de la administración, consistente en:
mantenimiento de un programa de seguridad completo e
intensivo; discusión con la supervisión de los resultados
alcanzados por ellos y determinación de las medidas para
mejorar las condiciones de trabajo.
- Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la
seguridad.
- Instrucciones de seguridad para cada obrero en su trabajo.
- Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados.
- Ejecución del programa de seguridad.
- Integración de todos los empleados en el sentimiento
(“espíritu”) de seguridad.
- Extensión del programa de seguridad fuera de la organización.
LEY Nº 24.557
RIESGOS DE TRABAJO
Art. 1º) La prevención de los riesgos y la reparación de los daños derivados

del trabajo se regirán por esta ley y sus normas reglamentarias
Objetivos:
a) Reducir la siniestralidad laboral a través de la prevención de los

riesgos derivados del trabajo.
b) Reparar los daños derivados de accidentes de trabajo y de
enfermedades profesionales, incluyendo la rehabilitación del
trabajador damnificado.
c) Promover la recalificación y la recolocación de los trabajadores
damnificados.
d) Promover la negociación colectiva laboral para la mejora de las
medidas de prevención y de las prestaciones reparadoras.
Sujetos:
a) los funcionarios y empleados del sector público nacional, de las

Provincias y sus Municipios y de la Municipalidad de la Ciudad de
Buenos Aires.
b) los trabajadores en relación de dependencia del sector privado
c) las personas obligadas a prestar un servicio de carga pública
Se podrá incluir a:
a) los trabajadores domésticos
b) los trabajadores autónomos
c) los trabajadores vinculados por relaciones laborales
d) los bomberos voluntarios

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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I –PLAN 2.

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