This is the authors’ final peer reviewed (post print) version of the item

published as:

Taghian,M, D'Souza,C and Polonsky,MJ 2015, A stakeholder approach to

corporate social responsibility, reputation and business performance, Social
Responsibility Journal, vol. 11, no. 2, pp. 340-363.

Available from Deakin Research Online:

http://hdl.handle.net/10536/DRO/DU:30073833

Reproduced with the kind permission of the copyright owner

Copyright: 2015, Emerald Group Publishing

 A stakeholder approach to corporate 
social responsibility, reputation and 
business performance 
 

Mehdi Taghian, Clare D’Souza and Michael J. Polonsky 

Abstract 
Purpose – This paper aims to investigate business managers’ assessment of stakeholders’ influence 
on corporate social responsibility (CSR) initiatives. The key stakeholders included “employees” and 
“unions” as internal and “public”, the “media” and the “government” as external stakeholders. The 
purpose was to estimate the influence of stakeholders that managers perceive as important. 
Moreover, the study sought to identify association between the CSR construct and corporate 
reputation and in turn whether this influences business performance. 

Design/methodology/approach – This study uses a mail survey with a random sampling of senior 
managers sourced from Dun & Bradstreet’s Australian business database, focusing on large 
organizations (i.e. minimum $10 million p.a. reported sales and minimum 100 employees) as the 
selection criteria. A conceptual model was developed and tested using structural equation modeling. 
Findings – The results identified that “employees” and the “public” are perceived to be the 
influential stakeholder groups in CSR decision‐making. There was evidence of a positive relationship 
between the CSR construct and reputation, which in turn influenced market share, but not 
profitability. 

Research limitations/implications – This study examined a cross‐section of organizations using Dun 
& Bradstreet’s database of Australian businesses and may not fully represent the Australian business 
mix. The effective response rate of 7.2 per cent appears to be low, even though it is comparable with 
other research in the CSR area. There may have been some self‐selection by the respondents, 
although there were no statistically significant differences identified in the corporate characteristics 
of those invited to participate and those responding with usable questionnaires. 

Practical implications – Managers can adopt a stakeholder‐influenced CSR strategy to generate 
strong corporate reputation to improve business performance. It is important to ensure that the 
interests of “employees” and “public” stakeholders are addressed within organizational strategy. 
Respondents were less concerned about government stakeholders and thus government 
involvement in organizational CSR may need to be revisited. 

Social implications – The major concern that emerges from these findings is the absence of the 
perceived importance of regulatory stakeholders on firms’ CSR activities. Regulatory controls of CSR 
messages could reduce or eliminate inaccurate and misleading information to the public. 

Originality/value – The analysis explains the perceived relative influence of stakeholders on CSR 
decisions. It also provides an understanding of the link between organizational CSR reputation and 
organization’s performance. 
Keywords  Corporate social responsibility, Stakeholders, Business performance, Profit, Market share 

Paper type Research paper 

Introduction 
Corporate social responsibility (CSR) is the voluntary actions taken by firms to benefit social and 
environmental causes and communicated to the organization’s key stakeholders. CSR activities have 
been found to influence corporate reputation which, in turn, has been found to increase business 
performance (Ackerman, 1975; Baron, 2001; Garriga and Mele, 2004; McGuire et al., 1988; Menon 
and Menon, 1997; Siegel and Vitaliano, 2007; Turker, 2009; Weaver et al., 1999). Firms’ adopt CSR to 
allow them to be perceived as being “socially responsible”, gaining customer and other stakeholder 
support (Golob and Bartlett, 2007). 

However, for any strategic activities to be effective, managers must assess stakeholders’ interests to 
identify what factors are important to them (Berman et al., 1999). Stakeholder orientation requires 
that firms actively monitor and engage with their stakeholder environment, which has been likened 
to expanding on the traditional marketing orientation approach (Ferrell et al., 2010). Evaluating of 
the role of environmental forces has long been identified as important to strategy development 
(Hambrick, 1982). Firms that are more effective in understanding these forces are better able to 
develop strategy and, thus, improve organizational performance (Beal, 2000). 

Research has suggested that managers are also considering how stakeholders view their actions 
when developing activities that have a societal influence (Miles et al., 2006; Zink, 2005), which may 
be influenced by a range of individuals or institutional factors (González‐Benito and González‐Benito, 
2010). However, there are many instances where organizations have incorrectly assessed 
stakeholder’s interests. For example, Shell revised its decisions in regard to the sinking of the Brent 
Spar oil rig and chose instead to dismantle it, directly in response to the criticism of the global 
community, a key stakeholder for Shell (Wheeler et al., 2002; Zyglidopoulos, 2002). 

The effectiveness of managerial actions is, therefore, dependent on how well managers understand 
stakeholders’ interests and influence and how appropriately they respond to them (Miles et al., 
2006; Wing‐Hung Lo et al., 2010). As a result, prior to designing and implementing strategy, 
managers should undertake a variety of marketing research and environmental scanning activities to 
understand the views of their stakeholders whom they believe are important (Berman et al., 1999). 

Understanding the approaches used to monitor stakeholders such as stakeholder orientation, or 
environmental scanning is important for understanding the wider business environment in which 
strategic CSR decisions are made. Within this paper, we do not assess the process of how managers 
collect stakeholder information, but rather the degree to which managers’ perceptions of 
stakeholders’ influence affect their CSR decision‐making and, in turn, its impact on corporate 
reputation and through this, how it impacts on the firm’s performance. We then provide some 
recommendations on the importance of managers understanding and assessing the key 
stakeholders’ attitudes, sentiments and expectations and addressing the business case for CSR. The 
paper also refers to how government activities and initiatives may be used to assist in encouraging 
organizations to be socially responsible. 

The objectives of this study are: 
  to   identify   the   extent   to   which   key   stakeholders’   influence   managers   CSR 
decision‐making; 
 to seek evidence of an association between the CSR measure and corporate reputation; and 
 to  identify  if  there  is  an  association  between  corporate  reputation  and  business 
performance. 

The study begins by discussing CSR, its influence on corporate reputation, and in turn its influence on 
firm performance. In particular, it is argued that when CSR actions are communicated to 
stakeholders, there is the likelihood that such activities influence corporate image and reputation. 
Consequently, such activities need to be considered as an element of marketing communication and, 
so, be free from potentially deceptive information. The suggestion is that existing marketing 
communication control mechanisms need to be applied to the communication of CSR activities, even 
though such activities are voluntary in nature. We then outline the key stakeholders and discuss the 
components of the proposed model, which has been developed to examine the proposed 
associations. The associations include identification of the stakeholders’ perceived influence on 
management’s decisions, assessment of whether CSR activities influence organizational reputation 
and, in turn, the impact of reputation on organizational performance. The business performance 
measures are then explained. These are based on managers’ subjective assessments of changes in 
performance by the respondents, rather than objective assessment of performance. 

CSR and its impact on corporate reputation and firm’s performance 
There is a growing interest in the theoretical development and practical aspects of CSR. Dahlsrud 
(2008) has reviewed 37 definitions of CSR, most of which he suggests are generally similar in focus. 
In this study, we define CSR activities as voluntary actions undertaken by organizations extending 
beyond their legal obligations, providing benefits to the environment and to society (Andreasen, 
1994; Turker, 2009; Werther and Chandler, 2006). 

CSR has become a popular corporate practice, as well as being important for stakeholders when 
assessing corporate activities (Perrini and Minoja, 2008). Motivation for the growing academic 
interest is, at least partly, the result of recent global corporate problems arising from unethical 
corporate behavior. The global consequence of unethical conduct has resulted in a general loss of 
consumers’ trust and confidence in business practices (Minor and Morgan, 2011). 

In many cases, therefore, the application of CSR initiatives may be characterized as a marketing 
activity, especially if the activity is designed to influence stakeholders’ perception of the firm. In 
looking at CSR as a marketing initiative, such activities would be subject to legal frameworks that 
regulate the veracity of marketing activities, such as the Federal Trade Commission in the USA, and 
the Consumer and Competition Commission in Australia (Golob and Bartlett, 2007). These 
governmental frameworks already regulate the promotion of CSR‐related activities such as green 
marketing claims (Kangun and Polonsky, 1995). There are also other international frameworks that 
have an impact on CSR‐related activities, such as the International Organisation for Standardization 
(ISO) social accountability standards (Miles and Munilla, 2004). 

CSR can also be characterized as strategic choices that are incorporated into a firm’s business 
strategy and linked to its brand personality. For CSR to be effective, it has to affect societal outcomes 
as well as be expressed through corporate communications, with the intention of informing and 
influencing the firm’s internal and external key stakeholders in such a way that it is seen as value 
adding (Miles et al., 2006; Neville et al., 2005). Such organization‐wide action (Golob and Bartlett, 
2007) is intended to promote CSR‐related claims that are often designed to influence corporate 
positioning and reputation. The reputation of an organization reflects their stakeholders’ perception 
of the organizational personality. This perception is formed over time based on consumers’ 
experiences with the company, influences from other stakeholders and corporate communications. 
As such, both CSR‐related claims and corporate reputation are central to a firm’s strategic direction 
(Du et al. (2010)). 

Given that CSR is becoming a prerequisite for organizations to operate (Minor and Morgan, 2011), 
this study builds on the theoretical perspective that a firm’s adoption of CSR is a strategic decision, 
aimed at achieving specific business performance objectives rather than being pursued for purely 
philanthropic purposes (Garriga and Mele, 2004). Thus, managers need to consider all their legal, 
ethical and discretionary responsibilities (Burton and Goldsby, 2007), as well as how their actions will 
affect all stakeholders. 

Notably, the positioning of CSR as an ethical and moral responsibility of business decision‐makers 
could potentially be misplaced if, as some argue, CSR activities generate additional costs without 
contributing additional profits. The dilemma of additional costs contradicts the fundamental tenet of 
agency, where managers should be the generators of wealth for the firm’s owners while operating 
within the legal framework (Freeman and Hasnaoui, 2010; Galan, 2006; Tsoutsoura, 2004). This 
raises the issue, in regard to CSR, of which issues a firm wishes to pursue (Polonsky and Jevons, 
2009). 

CSR activities need to be considered from a moral and ethical basis, assuming that firms self‐regulate 
their CSR behavior and their communication of those activities. However, they rely on individual 
managers whose personality characteristics (i.e. attitudes, upbringing, cultural background and 
religious orientation) can influence the outcomes (Carroll and Shabana, 2010), resulting in variations 
in practice, often within the same organization. The recent ethical breaches provide evidence of the 
ineffectiveness of a self‐regulation approach to corporate behavior. The ineffectiveness of self‐
regulation has prompted a debate on stronger governmental regulation to protect the economy, 
businesses and consumers, from inappropriate behavior (Kemper and Martin, 2010). In addition, the 
growing importance to consumers of social issues such as the environment has resulted in 
businesses actively adopting CSR activities that are designed to resonate with both the brand and 
the firms’ consumers (Bigné et al., 2012), thereby improving consumers’ perceptions of the firm (Ben 
Brik et al., 2011). 

Targeting of consumers’ perceptions through improvements of firm’s corporate reputation might 
suggest that CSR is a strategic philanthropy tool and is more about corporate profits than social 
responsibility (Carroll and Shabana, 2010) whereby “doing good” is undertaken in a way that 
achieves the most corporate benefit rather than focusing on societal benefit. As a result, such CSR 
activities would be a reactive tactical tool rather than a proactive strategic and positioning approach 
(Faulkner et al., 2005). Given that firms’ CSR strategies should be driven by both business and 
societal objectives, it is critical that they involve managers who assess and react to the sentiments of 
organizational stakeholders that most strongly influence their business activities (Albareda et al., 
2008; Minor and Morgan, 2011; Moon, 2004). Although, as has been mentioned earlier, these 
strategies also assume that managers effectively assess stakeholders’ interests (Berman et al., 1999; 
Wing‐Hung et al., 2010). 
The organization’s identity in the minds of the corporate stakeholders can be considered its 
reputation or corporate identity. As such, firms societal activities play a critical role in shaping how 
stakeholder’s assess organization’s reputation (Lii and Lee, 2012) and this in turn impacts on 
corporate performance (Lai et al., 2010). Corporate reputation has been referred to as a collective 
judgment of a corporation over time (Barnett et al., 2006). Reputation influences how stakeholders 
assess the corporation and it enables consumers to make comparisons with other organizations. The 
firm’s corporate reputation also creates expectations in regard to actions aligning with its 
reputation. Research has indicated that there is an association between corporate reputation and 
business performance, in other words, the more positive the reputation, the higher the performance 
(Fombrun and Shanley, 1990; Lai et al., 2010; Neville et al., 2005). Given CSR activities affect 
corporate reputation (Bertels and Peloza, 2008; Lai et al., 2010), it is important to investigate 
whether or not improved corporate reputation through stakeholder engagement increases business 
performance. 

Key stakeholders 
Stakeholder theory asserts that managers need to consider the values, sentiments and expectations 
of their key stakeholders, where a stakeholder is any individual or group that has a “stake” in the 
firm and “can affect or be affected by the achievement of an organization’s objectives” (Freeman 
and McVea, 2001, p. 4), either as a claimant or influencer (Fassin, 2008). Managers design strategy 
and corporate actions, including CSR actions, to address or respond to what the managers believe 
are their key stakeholders’ expectations (Clarkson, 1995; Dawkins and Lewis, 2003; Donaldson and 
Preston, 1995; Maignan et al., 2005; Wing‐Hung Lo et al., 2010). Researchers have identified that 
any firm can focus on meeting stakeholders’ expectations (i.e. being stakeholder‐oriented) and that 
such strategy potentially enhances business performance (Bhattacharya and Korschun, 2008; Bosse 
et al., 2008; Ferrell et al., 2010; Phillips et al., 2010; Rivera‐Camino, 2007). 

Research has classified stakeholders in a number of ways (Clarkson, 1995). In this study, de 
Chernatony and Harris’s (2000) approach for classifying stakeholders as internal or external has been 
used. Internal stakeholders include managers, shareholders, company employees and labor unions. 
External stakeholders comprise the general public (i.e. the community and local residents), media 
and the government. The following sub‐sections briefly describe key internal and external 
stakeholders, and their influence on CSR activities. 

Internal stakeholders 
Internal stakeholders are those groups who directly participate in the operation of the business 
(Aaltonen, 2011). They comprise managers, employees and labor unions. 

Employees and managers 
Internal (primary) stakeholders are perhaps the most influential groups in a business enterprise 
(Masden and Ulhoi, 2001; Rupp et al., 2006). They directly participate in the formation, design, 
structure and conduct of a business. The managers’ and employees’ levels of motivation, loyalty and 
organizational support are crucial if stated goals are to be achieved. Employees’ attitudes toward the 
organization may also influence the external stakeholders’ perceptions about the firm (de 
Chernatony and Harris, 2000). Employees and managers participate in the development and 
implementation of corporate strategies, including those related to CSR activities, as well as 
reflecting, representing and supporting activities related to societal norms (sentiments and 
preferences). Employees generally like working for companies that are ethical, both in terms of the 
way they treat their employees and the way they engage with the broader society (Coldwell et al., 
2008; Stevens, 2008; Valentine and Fleischman, 2008). As such, employees are important in a firm’s 
success and influence corporate decision‐making (Spitzeck and Hansen, 2010). Therefore, 
employees’ attitudes and support of corporate actions would be of critical interest to the 
management.  This requires that managers investigate their employees’ attitudes and sentiments 
about the CSR activities of the company. This can be done through consultation and communication, 
allowing the employees to express themselves and react to the current organizational activities 
(Roeck and Delobbe, 2012). 

Unions 
Unions are an aggregation of employees who seek to protect employee interests and the working 
conditions of employees (Darnall et al., 2009). Unions have varying importance to organizations 
depending on their ability to influence organizational actions (Savage et al., 1991). In some 
countries, unions have broader social agendas, which move beyond working conditions. Unions, 
therefore, have the potential to assist organizations in their business objectives, as well as influence 
businesses’ broader social interests, including organizations’ CSR activities (Gjølberg, 2011). 

External stakeholders 
External stakeholders are individuals or groups outside the company that can affect or be affected 
by an organization’s activities (Fassin, 2008). These stakeholders can influence the firm’s decision‐
making by applying direct and indirect pressure. External stakeholders’ acceptance of firms’ socially 
responsible positioning is important to gain their support (Minor and Morgan, 2011). An 
organization can formulate and manage external stakeholders’ perceptions of a firm through direct 
corporate actions and communication (Randel et al., 2009). 

Public stakeholders 
Public stakeholders include two groups: the local residents and the community in general. As will be 
discussed in the components explanation of the model (Figure 1), these two groups have been 
combined because of the high correlation between them. This stakeholder group incorporates 
consumers and social support groups for the company, who are critical in the effective operation of 
the organization. For example, in the case of Shell, they changed their strategic decision because the 
wider community protested over their proposed actions in regards to the disposal of the Brent Spar 
oil rig (Wheeler et al., 2002; Zyglidopoulos, 2002). In other instances, the community acting as 
consumers has chosen to boycott firms because of their unethical behavior, which represents a lack 
of CSR activities (Klein et al., 2004). Finally, local residents may support or oppose corporate 
activities that are vital to organizational success. For example, activities such as hosting and 
sponsoring community events, engaging in local community activities or donating money to 
community organizations like local schools, libraries, hospitals, cultural organizations and charities 
can initiate local resident support and cooperation (Cho, and Kim, 2012). A positive CSR reputation 
may generate goodwill, respect and support of these public stakeholders. Such support is crucial for 
the long‐term success and prosperity of the organization (Foote et al., 2010). 

 
Figure 1: CSR Model 

Local residents. The local residents are those people living in the community surrounding an 
organization. Corporate activities often have direct impacts (positive and negative) on the local 
community, for example, increased local traffic and congestion (Zukin et al., 2009). The local 
community may be important in providing resources, such as a pool of employees and customers for 
the firm (depending on the type of business). However, in some cases, there may be both positive 
and negative impacts on stakeholders from the same set of corporate activities; for example, 
increased local traffic may mean more people shopping in the local community. Corporations can 
also benefit local residents by providing amenities to support their local community. For example, 
community benefits occurred in the early industrial revolution (i.e. factory towns) where the firm 
provided essential services and improved infrastructure (Buultjens et al., 2010; Werner, 2009). 

Issues negatively affecting local residents often result in residents voicing their dissatisfaction by 
directly complaining to the company, or indirectly by raising issues through the media (Takala, 1998). 
The indirect approach expands the local stakeholders’ sphere of influence and may result in changes 
in the views of the wider community. For example, many mining companies in developing countries 
need to consider local community interests when seeking to develop new mining leases. Failure to 
gain local community support can preclude commercial development (Imbun, 2007). Thus, local 
residents may indirectly influence the attitudes of other critical stakeholders, such as the 
government (Polonsky and Scott, 2005). A positive pro‐social reputation may protect the firm from 
negative impacts associated with ethical breaches (Cho and Kim, 2012), i.e. publics give such firms 
the benefit of the doubt because of their positive reputation. 
Community in general. Community groups include the population at large, consumers and special 
interest groups.  Their perceptions of a company reflect the firm’s status and reputation (Neville et 
al., 2005), as well as how the firm is positioned in respect to other organizations. Community groups’ 
perceptions are formed through long‐term corporate communications, their experience with the 
firm and its products, as well as their perceptions of an organization’s societal impacts (Hoeffler et 
al., 2010). The community plays many roles including as consumers, where consumers have a direct 
impact on corporate action. For example, consumers can boycott firms because of their unethical 
behavior, as this represents a lack of socially responsible activities (Klein et al., 2004). Perceived 
inappropriate corporate actions can have long‐term consequences, affecting both corporate 
reputation and firm performance. For example, Nestlé is still being punished by some consumers 
over its activities in regards to the questionable promoting of infant formula in developing countries 
two decades earlier (Boyd, 2012). Of course, community groups also have the ability to indirectly 
influence others through the media as well. As was identified earlier, Shell changed their decision to 
sink the Brent Spar oil rig because of global community protests (Wheeler et al., 2002; 
Zyglidopoulos, 2002). 

Media 
The role of the media is to inform the wider community about issues of public interest. A neutral and 
unbiased media can, however, also shape public opinion (Bodemer et al., 2012; Haddock‐Fraser, 
2012). The media are indirect external stakeholders operating independently of the organization. 
The media is an essential facilitator of communication between the firm and its stakeholders 
(Deephouse and Heugend, 2009). The media’s support for a firm can be gained through maintaining 
ongoing contacts and providing newsworthy information. However, firms cannot control the media, 
thus support will be variable. The media, therefore, have the power to shape other stakeholders’ 
perceptions about an organization’s activities (Baum and Potter, 2008). 

Government – regulatory stakeholders 
Legal entities, such as companies, are formed for a specific purpose and are allowed to operate 
within the legal framework of specified jurisdiction(s), with interactions regulated by government. To 
maintain their operations, companies must behave in a legally and socially acceptable fashion. A key 
area of legal concern in regard to corporate conduct relates to strategies and activities associated 
with accurately communicating with their stakeholders (Kerr et al., 2008). Claiming to be socially 
responsible is, increasingly, being used as a marketing claim (Hoeffler et al., 2010), and the accuracy 
of these claims needs to be regulated to ensure consumers are not intentionally or unintentionally 
misled. 

Governments are also involved with corporate social activities as part of their governing function 
and have a range of tools for facilitating the collaboration between themselves, businesses and the 
civil society (Moon, 2004; Albareda et al., 2008). Therefore, governments at all levels, potentially, 
have substantial influence on management’s decision‐making and corporate behavior, directly and 
indirectly, through shaping the wider legal and regulatory framework within which managers’ work. 
For example, how tax incentives are offered may encourage firms to undertake a range of socially 
focused activities. 

 
Corporate reputation 
Corporate actions related to socially responsible activities (and irresponsible actions) have the ability 
to influence the reputation and performance of a company (Boyd et al., 2010; Lai et al., 2010; Lii and 
Lee, 2012). Reputation helps shape consumer attitudes and perceptions about a company (Fombrun 
and Shanley, 1990), with positive perceptions motivating consumer purchase and developing 
positive brand associations (Neville et al., 2005). 

The inclusion of “corporate reputation” as an intervening variable between CSR measure and 
organizational performance indicators is a recognition that some consumer purchases are influenced 
by the firm’s reputation (Du et al., 2010; Lai et al., 2010; Lii and Lee, 2012). This is increasingly 
recognized by firms that strategically use CSR to alter their positioning in the market. The purpose of 
using “corporate reputation” as an intervening variable is to determine the extent to which 
organizational reputation may be attributed to CSR and to what extent it is associated with 
organizational performance (market share) (Peloza and Shang, 2011; Spitzeck and Hansen, 2010). 

Several definitions have been provided for corporate reputation (Fombrun and Shanley, 1990; Weiss 
et al., 1999). Fombrun (1996, p. 72) defined reputation as “a perceptual representation of a 
company’s past actions and future prospects that describes the firm’s overall appeal of its key 
constituents when compared with other leading rivals”. Corporate reputation can, therefore, be 
characterized as the stakeholders’ evaluation of a company on key performance dimensions. This 
definition proposes that a reputation is the synthesis of stakeholders’ perceptions and creates a 
persona that can be formulated, implemented and managed (Neville et al., 2005). 

In this study, corporate reputation is regarded as managers’ perceptions of how well the 
organization meets the needs of its stakeholders, which is consistent with the definition offered by 
Wartick (1992, p. 34) as “the aggregation of a single stakeholder’s perception of how well 
organizational responses are meeting the demand and expectations of many organizational 
stakeholders”. A managerial‐focused definition of reputation is possibly more realistic and functional 
because it considers a holistic viewpoint of one stakeholder group in regard to how the firm 
interacts with its other stakeholders. Relying on senior management perspectives is also 
appropriate, as managers engage with all the organization’s stakeholders through a variety of formal 
and informal exchanges, as well as shaping strategies that are based on the managers’ assessments 
of stakeholders’ importance (Ferrell et al., 2010). It may be argued that as each stakeholder has 
varying corporate expectations and attitudes, their interpretations and perceptions of a company’s 
activities would differ. Therefore, aggregating the perceptions of all key stakeholders may result in 
an inaccurate measure of corporate reputation, which is not reflective of any individual stakeholder 
group (Polonsky and Scott, 2005). 

The impact of CSR activities on corporate reputation is measured by managers’ perceptions of how 
an organization is being perceived across a set of stakeholders in general, rather than by each 
specific stakeholder, which is often done when assessing strategy‐related issues (Maignan et al., 
2011). This managerial perspective identifies the dimensions and attributes of corporate self‐
perception, reflecting what the management believes stakeholders consider as realistic, meaningful 
and long‐lasting. 

 
Business performance 
The impact of CSR activities on corporate reputation leads to business performance (Berman et al., 
1999; Lai et al., 2010). Business performance is a complicated concept to assess, given the various 
ways it can be measured and the factors that can influence it (Clark et al., 2006; de Waal, 2002). 
Performance may be considered, generally, as the corporate results achieved, or a change in results 
through the implementation of targeted strategies (de Waal, 2002). Business performance may also 
be viewed as the degree to which an organization has achieved its own set of defined objectives 
(Dieckman, 2001). Business performance can also be assessed in relation to industry norms, the 
historical firm performance or the established objectives and expectations of the organization 
(Herremans and Ryans, 1995; Homburg et al., 1999). An organization’s defined objectives and 
expectations could include different measures, such as the level of customer satisfaction, 
profitability, market share, sales value and sales volume (Gustafsson and Johnson, 2002), just to 
mention a few. In this study, business performance is considered as a subjective assessment by 
managers of the change in market share and change in profitability, rather than an absolute 
measure of performance. This approach is appropriate, as managers have been found to be effective 
in making subjective assessments of changes in corporate performance (Harris, 2001; Narver and 
Slater, 1990; Slater and Narver, 1996). 

From the above review of the literature surrounding CSR, and the roles and responsibility of the 
relevant stakeholders influencing the conduct of a business, the following research questions 
emerge: 

RQ1. Can CSR as a strategic focus be represented as a latent variable formed by managers’ 
perceptions of their stakeholders’ influences on corporate decision‐making? 

RQ2. Is there an association between the levels of CSR focus and organizational reputation? 

RQ3. Is there an association between organizational reputation and the business 
performance indicators of: (a) change in market share; and (b) change in overall profitability 
performance? 

To address the above research questions, a model (see Figure 1) is proposed which suggests that 
various stakeholders contribute to corporate CSR, the reputation of the organization and business 
performance. 

Model components 
The model of CSR (Figure 1) is constructed such that there are multiple stakeholder influences 
occurring simultaneously. The constituent factors in the model are designed to represent a multi‐
faceted structure of stakeholders’ influences which shape management’s decision‐making. 

The model indicates that these factors, potentially, interact and create a synergistic outcome that 
determines the relative strength of the organization’s CSR and, in turn, reputation, and through this, 
the firm’s performance. CSR is measured as the overall influence of key stakeholders directly 
relevant to an organization, as discussed previously. 

Within the model, the “community in general” and “local residents” groups have been integrated 
into one “public” stakeholder group. The data on the influence of these two groups were collected 
separately; however, the variables of the two groups were highly correlated (76.6) and, therefore, 
were integrated to avoid repetition while maintaining their representation in the model (Figure 1). 
Corporate reputation is included in the model as an intervening variable between CSR and business 
performance (Neville et al., 2005). This is done because of the focal role of corporate reputation in 
performance and marketing outcomes (Lai et al., 2010; Tsoutsoura, 2004). Reputation is designed to 
measure the association between corporate reputation and business performance indicators 
(change in market share and profitability). 

The market share measure is assessed based on respondents’ perceived change in the share of the 
market by the strategic business unit in comparison to the previous year, and is not intended to be 
product or market‐specific. It reflects the managers’ perception of the extent of the overall change 
in the organization’s market share, that is, the firm’s strength in their target market (Hooley et al., 
2005). “Profit” is also measured based on respondents’ perception of the change in profits from the 
previous year. Thus, the performance measures used in the study reflect the perceived effectiveness 
of CSR, as well as the ability of the organization to respond to environmental change (Homburg et 
al., 1999). 

The inclusion of these two performance measures enables a comparison between: 

1. a measure that, predominantly, reflects the influence of marketing decisions, that is, 
changes in market share; and 

2. changes in the profit of the organization, representing the results of the entire 
organization’s activities, which is also important, as stakeholders have different interests in 
corporate activities (Polonsky and Scott, 2005). 

Including multiple outcome measures allows a comparison between the marketing and non‐
marketing indicators in regard to the benefits of CSR. 

The key assumptions in the construction of this model are that: 

 the reputation of an organization influences its level of success in achieving its business 
performance objectives (Boyd et al., 2010); 
 CSR strategy may contribute to a positive corporate reputation (Bertels and Peloza, 2008); 
and 
 CSR strategy can influence business performance through corporate reputation (Ben Brik et 
al., 2011). 

Method 
A mail survey was designed and conducted to investigate the research questions and test the 
proposed model of CSR. The questionnaire was developed based on the CSR literature and the 
stakeholder theory (Agle et al., 1999; Turker, 2009). The items assessing senior managers’ 
perceptions of corporate reputation (Caruna, 1997; Caruna and Chircop, 2000; Helm, 2005), and 
performance (Hooley et al., 2005) were adopted from existing studies. 

The research instrument was modified through a two‐stage pre‐test process. The first stage included 
review by six senior managers to verify the relevance of the items included and recommend items 
that required changes. Minor changes were suggested and made to the wording and sequence of 
some items, where considered appropriate, and the modified version of the instrument was re‐
tested using a different panel of six senior marketing managers (Wren, 1997). 
The sample frame for the survey was Dun & Bradstreet’s Australian business database. The sample 
selection was based on manufacturing organizations with minimum $10 million p.a. reported sales 
and a minimum of 100 employees. These selection criteria were used to ensure that the senior 
managers worked at organizations that were sufficiently large enough to engage with CSR across the 
full set of stakeholders identified in the model. A sample of 2,932 organizations were randomly 
selected and sent the survey. 

A total of 2,932 questionnaires were posted to the chief executive officer (CEO) of the targeted 
organizations, and a follow‐up reminder card was sent two weeks after the initial mailing. Anonymity 
of respondents was guaranteed, as no traceable identification was requested in the questionnaire. In 
total, 196 usable questionnaires were received, with 242 returned to sender. Thus, the usable 
response rate, 7.2 per cent, was calculated on the net mail‐out (i.e. 196/[2,932‐242]). 

While the response rate is low in absolute terms, it is consistent with other recent research 
investigating senior managers’ views of strategy issues (Kang et al., 2012; de Abreu et al., 2012) For 
example, Galbreath and Shum (2012) reported a response rate of 10 per cent, and Graafland et al. 
(2003) reported a 5 per cent response rate. While a low response rate could imply a possible 
representativeness issue, the characteristics of the respondents’ organizations were found to be 
consistent with those of the initial targeted population (i.e. the 2,932 to whom the survey was 
originally distributed), in terms of firm size, number of employees and reported revenue. No 
significant differences were found, suggesting that non‐response bias is not an issue, as the 
completed questionnaires adequately represent the overall population (Sax et al., 2003). 

In examining the demographic characteristics of the respondents, it was identified that 50 per cent 
of the respondents were CEOs and another 44 per cent were senior managers. The respondents 
were all key informants responsible for shaping organizational strategy in regard to CSR and 
engaging with stakeholders. 

The data were initially analyzed using both descriptive measures and exploratory factor analysis. The 
first stage of the analysis was to test constructs for internal consistency‐reliability (Cronbach’s alpha) 
and predictive validity. As can be seen in Tables I‐III, all items had appropriate loadings of above 0.4, 
and the Cronbach’s alphas for each of the constructs were greater than 0.7, which is the suggested 
cut‐off for reliable scales (Hair et al., 2010). The composite reliability for each scale was greater than 
0.83, and the average variance extracted for each construct was greater than 0.51. 

The correlation matrix (Table IV) supported the predictive validity of the factors contributing to the 
CSR variables separately, as indicated by the strong and moderate correlations between key 
variables (i.e. below 0.60), which is the cut‐off necessary for indicating discriminant validity (Chow 
and Chen, 2012; Hair et al., 2010). Table IV also reports on the composite scale mean and standard 
deviation of the variables used in the model. 

Structural equation modeling (SEM) was then used to evaluate the latent variables, which were 
calculated using single factor loadings representing the observed variables contributing to them 
(Deng and Dart, 1994). SEM was then used to assess the structural model, that is, how well the data 
fitted the proposed model depicted in Figure 1, thereby allowing the researchers to examine 
relationships proposed in the research questions. (The results of the SEM analysis on the structural 
model are discussed below.) 

 
Results and discussion 
Prior to examining the research questions, we first undertook Harman’s one‐factor test to identify 
whether common method variance (CMV) bias existed (Podsakoff et al., 2003). CMV is “systematic 
error variance shared among variables measured with and introduced as a function of the same 
method and/or source” (Richardson et al., 2009, p. 763), that is, all the data are sourced from one 
respondent. The test identifies that using a one‐factor solution (i.e. assuming all the items load on 
one factor) explains 21.7 per cent of the variance, which is below the cut‐off of 0.50, suggesting CMV 
is not an issue and that respondents do not provide responses to maintain consistency across items 
(Podsakoff et al., 2003). It should be noted that a review of the research has found that even when 
CMV does exist, the bias is not sufficient to significantly change results (Doty and Glick, 1998). 

In looking at the overall results, Table V provides the estimates of the structural model testing 
relationships with Figure 1. The overall model fit statistics: x2 = 19.4; df = 21; p = 0.56; minimum 
discrepancy function (CMIN)/df = 0.92; root mean square residual (RMR) = 0.04; goodness of fit 
index (GFI) = 0.98; adjusted goodness of fit index (AGFI) = 0.96; comparative fit index (CFI) = 1.0; 
Tucker‐Lewis index (TLI) = 1.0, root mean square of approximation (RMSEA) = 0.00, indicated 
adequate fit of the model to the data (Hair et al., 2010). The model estimates indicate that the 
predictors of CSR account for 72 per cent of its variance (see Table II), therefore, the construct 
adequately represents its intended domain. It has internal consistency of 0.89, composite reliability 
of 0.83 and average variance explained (AVE) of 9.72 (Table II). As a result, the answer to RQ1 is 
positive, that is, CSR can be represented as a latent variable formed by management’s perception of 
the stakeholders’ influences on their decision‐making. 

The analysis discussed below allows us to examine the three objectives of this study: 

1. to identify the key stakeholders that influence managers CSR decision‐making; 
2. to seek evidence of association between the CSR measure and corporate reputation; and 
3. to find evidence of association between corporate reputation and business performance. 

In assessing the first objective, we can see from Table V that only two of the five stakeholder groups 
were identified as being perceived to be important in regards to CSR (i.e. defined as senior 
managers’ perceptions of which stakeholders were important). That is, managers only believed 
employees (0.59; p < 0.05) and the public stakeholders (0.63; p < 0.01) significantly contributed to 
firms’ CSR action, but unions (‐0.11 > 0.05), the media (0.11 > 0.05) and government (‐0.09 > 0.05) 
were deemed to not significantly contributed to firms’ CSR action. Thus, managers believe that 
employees and public stakeholders are directly involved in the organizational activities and seem to 
be salient to CSR positioning. This result supports the literature (Mandhachitara and Poolthong, 
2011) in which companies react favorably to consumers’ sentiments (i.e. general public) on the 
assumption that they may shift their support to alternative suppliers and products if corporations 
demonstrate social irresponsibility. The public stakeholders’ forming and holding a positive CSR 
image (reputation) of the company can positively influence the demand for the company’s products 
and the positive change in their market share. The positive attitudes and sentiments of the 
employees may result in them being motivated to perform better. Satisfied and motivated 
employees may also provide the best and believable positive word‐of‐mouth for the company and, 
thus, would better establish the firm’s positive CSR reputation (Cho and Kim, 2012). The implications 
of these results are further discussed in more detail within the implications section of the paper. 

 
  

 
The association between CSR measure and corporate reputation (i.e. the second objective) is found 
to exit. That is when looking at Figure 1 and Table V, it can be seen that there is a positive 
association between the CSR construct and organizational reputation (0.53, p < 0.01). This finding is 
consistent with past research (Bertels and Peloza, 2008; Du et al., 2010). Mangers believe that 
organizational CSR activities are directly experienced by the employees of the company. This might 
occur because employees can verify and attest to the truthfulness of the time and funds spent by 
the company to conduct business in a way that the safety of the environment and the assistance 
given to the social issues are the focus of the management (Bertels and Peloza, 2008). In the case of 
public stakeholders (local residents and the community), it may be that managers perceive these 
stakeholders recognize and experience the organizational reputation through their direct contact 
with the firm and its products, the information they receive from the media, the company’s public 
relations/publicity activities and the firm’s marketing communication campaigns. This positive CSR 
reputation, when established over time can become a strong competitive advantage for the 
company (Minor and Morgan, 2011). The association between CSR and reputation was found to be 
positive (0.53 < 0.05). 

The results in Table V can also be used to assess the third objective, in regards to whether 
organizational reputation is positively associated with performance. The results are however mixed, 
as there is a positive relationship between reputation and the change in market share (0.32; p < 
0.05), but there is no direct association between reputation and change in profit. However, the 
change in market share measure is positively associated with the change in profit (0.41; p < 0.01). As 
such, RQ3 is only partly supported. 

The association appears to suggest that organizational reputation, as measured in the model, is 
more relevant to marketing initiatives, thus it is associated with the change in market share (total 
effect = 0.32; direct effect = 0.32; indirect effect = 0.000). This might occur because the general 
public was found to be influenced by reputation and as the “public” includes consumers, this is 
perceived to impact on market share. That is, the public’s support for the company’s CSR activities 
increases the demand for the company’s products. This compares with no association between 
reputation and profit (total effect = 0.16; direct effect = 0.026; indirect effect = 0.13). A possible 
explanation for the lack of a direct effect of reputation on profit may be that company profits result 
from all organizational activities in addition to marketing. The companies’ non‐marketing functions 
such as finance and manufacturing. are not usually publicized and, therefore, do not substantially 
contribute to the company’s reputation. Hence, profit does not associate with corporate reputation 
directly. 

In summary, the results suggest that: 

 Managers believe their organization can develop a positive reputation through its 
relationship with some of its stakeholder groups (employees and the public). 
 These relationships influence corporate reputation. 
 Increases in reputation directly improves market share, which then increases profits. 
However, the results also identify that other stakeholder groups (i.e. the media, unions, and 
government) do not have a significant association with CSR and therefore are not influential. 

It is potentially concerning that those other key stakeholders, particularly government, did not affect 
managers’ perceptions of CSR. Possibly, the perception of the key informants is that regulatory 
stakeholders (in Australia) are not seen to have an active direct involvement or influence over 
corporate CSR activities and, therefore, exert limited or no perceived impact on management’s 
decision‐making. It is also curious that managers did not perceive the media as influencing corporate 
CSR actions, especially given increased media exposure affecting firm outcomes (Gamerschlag et al., 
2011; Wheeler et al., 2002; Zyglidopoulos, 2002; Zyglidopoulos et al., 2012). It may be that managers 
see the media as reflecting societal values (i.e. public stakeholders), not shaping public stakeholders’ 
views. The result that unions had an insignificant impact was also surprising, as these bodies reflect 
the collective voice of employees (Savage et al., 1991). The lack of union impact could possibly have 
occurred because firms rely on meeting the needs of their employees rather than the organizations 
representing them. 

Implications for managerial practice 
The research found that the latent variable CSR reflects management’s perception of the 
stakeholders’ influences on organizational decision‐making. One can anticipate this would be the 
case, given that it is managers’ perceptions of stakeholder influence that contributes to the CSR 
construct. Thus, managers believe that they understand their key stakeholder’s (i.e. employees and 
the public) interest and consider those interests in their CSR‐related decision‐making. As these two 
key stakeholder groups include also the company’s consumers, the results imply, at the same time, 
that the managers are also sensitive to their customers’ preferences (Peloza and Shang, 2011). 
Further, this realization motivates the managers to actively seek, interpret and understand the 
preferences of those important stakeholders. It also follows that the managers would take direct 
action to display and publicize their conformance in decision‐making with the preferences of those 
stakeholder groups (Du et al., 2010). 

While not integrated as part of this research, there is clearly a need to ensure that systemic activities 
are used to engage with stakeholders to ensure that their expectations are accurately understood 
(Miles et al., 2006). Thus, systematic programs of stakeholder engagement need to be integrated, as 
part of firms’ environmental scanning/monitoring developed to ensure that actions are based on 
accurate management perceptions. Unfortunately, such activities do not necessarily always ensure 
that corporate action appropriately assesses stakeholders’ interests (Zyglidopoulos, 2002). 

When focusing on which stakeholders were seen to influence CSR, the most important were the 
employees and the public (local residents and community in general), with regulatory stakeholders, 
unions and media impact not being statistically significant. Thus, those stakeholders whom 
organizations directly engage with are perceived to be more important than indirect stakeholders. 

Given that employees are directly involved with the organizational processes, and they contribute 
to, as well as benefit from, the success of the firm (Masden and Ulhoi, 2001). Employees should 
therefore be critical to developing and implementing CSR activities. The positive attitude of the 
employees may impact on their motivation to perform (Rupp et al., 2006), which may ultimately 
influence the quality of work they do, resulting in higher corporate performance. Of course, 
employees have other roles and may serve as ambassadors for the firm, spreading positive “word‐
of‐mouth” to other stakeholders (de Chernatony and Harris, 2000). Employee support also assists 
with the retention of good staff (Stevens, 2008), and in fact, many employees are looking to work for 
companies with strong CSR images (Rodrigo and Arenas, 2008). As such, employee support will be 
more likely to be engendered when they are integrated into the CSR decision‐making process or 
support the CSR issues being initiated by the company (Roeck and Delobbe, 2012). 

The “public” stakeholder comprise two groups “local residents” and the “community”. The local 
residents directly experience the localized behavior and of corporate the activities. They benefit 
from the facilities provided such as better roads and access, opportunities for some employment 
and for social added values that may result from corporate operations (Zukin et al., 2009). They can 
negatively impact corporate activities, if there are undesirable corporate actions (Werner, 2009). As 
such, management needs to maintain effective communication with the local residents and with the 
wider community even though these groups are indirectly involved with a company’s CSR activities 
(Neville et al., 2005). Having a reputation as a strong local citizen should be promoted through public 
relations activities (Klein et al., 2004), which need to be aligned with marketing communications and 
consumers experiences with the firm (Hoeffler et al., 2010). The CSR reputation of a firm therefore 
needs to be strategically formulated and communicated ensuring evidence‐based support for its 
credibility and longevity (Boyd et al., 2010). 

It is surprising that governmental stakeholders were not seen by respondents to be important, as 
they shape the regulatory environment within which firms operate. However, it may be that at the 
time of the study, it was believed that the government was not proposing any changes in and/or 
controlling CSR activities, thus, organizations had already integrated the interests of those 
stakeholders into their decision‐making. It is debatable whether government can, or should, 
influence CSR activities, as these are ideally voluntary corporate initiatives undertaken in response to 
society’s expectation of corporations to contribution to the societal good without the legal 
obligation to do so and without an expectation of financial rewards. 
In looking at the relationship between CSR and corporate reputation, managers appear to believe 
their organizations can develop a positive reputation through their key stakeholder relationships. 
Thus, managers need to define the firm’s CSR activities and evaluate their effectiveness by 
communicating them to the various stakeholders, further highlighting the need to appropriately 
understand stakeholders’ interests (Miles et al., 2006). By linking CSR activities to enhanced 
corporate reputation, this research has shown that firms have become better positioned, thus 
managers could use CSR activity to improve their competitive advantage. In general, with regard to 
CSR, it is not only stakeholder expectations that are critical but also the CEO’s leadership in 
implementing CSR activities that influences the strategic direction of the firm (Waldman et al., 2004). 
As the reputation construct, as measured in the model, was more relevant to and directly results 
from marketing initiatives, thus associating it with market share, in a broader context, managers 
need to understand how to use CSR activities to improve their market opportunities. The deliberate 
development of the corporate CSR reputation requires a thorough investigation of the interests, 
sentiments and preferences of the key stakeholders, employees and the general public and 
incorporation of these interests into corporate CSR strategies and activities (Du et al., 2010; Lai et al., 
2010). 

Reputation was also found to have an impact on market share, but not directly impact profit. This 
might relate to the fact that managers perceived sales to drive profit (which explains the link 
between market share and profit) rather than there being a direct link between reputation and 
profitability. Additionally, when CSR is used as a component of marketing strategy intended to 
influence the image and the public positioning of the firm, it needs to be integrated with other 
components of the marketing initiatives. This perception may, to a degree, change the firm’s public 
persona and ultimately influence consumers’ purchase decision‐making. The corporate reputation 
based on CSR activities, potentially, generates good feelings and a positive attitude for the 
employees and the public and may attract their support. Therefore, the association of CSR measure 
and change in market share is more strongly pronounced. 

The impact of a firm’s CSR reputation on profit is indirect and reflects successful marketing 
initiatives, as represented by stronger support from the market for the company’s products. A 
company’s profit represents the outcome of the entire organization’s activities, not only the 
marketing function’s effectiveness, and the CSR link to profits is through market share variations 
rather than a direct impact on it. 

Implications for government 
The major concern that emerges from these findings is the absence of the perceived importance and 
influence of regulatory stakeholders on firms’ CSR activities. There are some researchers who have 
proposed that governments should enact laws or regulations requiring CSR actions (which would 
change CSR from voluntary to mandatory), although others consider strengthened regulatory 
approaches for facilitating CSR may be too heavy‐handed and could dissuade companies from 
adopting effective CSR actions (Hepburn, 2010). A broader argument posits that there should be a 
focus on a more collaborative government and business approaches to addressing societal issues 
(European Commission, 2002). Such approaches would incorporate “softer intervention” (Joseph, 
2003) designed to foster and facilitate corporate CSR, rather than having governments explicitly 
require corporate CSR action (European Commission, 2002; Fox et al., 2002). 
Governments often see themselves as facilitating responsible business action as well as regulating 
the wider business environment. Therefore, they might be concerned that managers do not seem to 
view the government as an important stakeholder in this regard. There is, however, a role for 
oversight of the management of CSR activities, particularly communication (Kerr et al., 2008; 
Laczniak and Murphy, 2006; Kilbourne, 2004), as CSR messages can influence the public’s knowledge 
of social issues, as well as persuade specific types of consumption (Kilbourne and Carlson, 2008). 
This type of policy control already occurs in areas such as environmental claims, where regulations 
have existed for almost 20 years (Kangun and Polonsky, 1995). Developing such CSR guidelines and 
regulation would possibly contribute to more accurate public attitude formation which, potentially, 
may result in positive changes in behavior (Petrovic‐Lazarevic and Lazarevic, 2009). 

The results of this study suggest that adopting a CSR‐focused business strategy would serve as a core 
intangible resource for improving corporate reputation and performance. However, like any other 
marketing‐related activity, CSR strategy needs to be integrated with other organizational resources 
to support the CSR strategy (Ray et al., 2004; Teece et al., 1997). Thus, while CSR reporting is 
perceived to be voluntary, managers believe it is driven by market pressure rather than by 
government requirements. 

Future research 
While this study looked at organizational performance overall, that is, changes in market share and 
changes in profit, it may be that there are hygiene effects (i.e. minimum levels of action) that are 
needed to benefit corporate action. Different stakeholders may assess the issues differently, thus, 
future research also needs to examine how stakeholders form an assessment of corporate CSR 
activities. This research was undertaken in one country, Australia; future research, therefore, should 
also consider whether there are differences in relationships across countries, as stakeholders’ 
influence as well as issues of concern will vary (Ayuso et al., 2011; Sprengel and Busch, 2010). 

The current research examined a cross‐section of industries. There may, however, be industry 
differences, particularly in how CSR activities and actions are assessed. Future research should also 
look at specific industries, that is, those with a significant and those with a minimal societal impact. 
This research could also seek to merge stakeholders’ and managerial views, to examine how 
consistent or inconsistent approaches work to influence relationships. In addition, research using 
alternative strategies and processes for engaging with stakeholders when considering CSR issues 
would also be worthy of examination (Polonsky and Scott, 2005). 

Limitations 
There are some limitations that need to be acknowledged. As was identified, this study examined a 
cross‐section of organizations using Dun & Bradstreet’s database of Australian businesses and may 
not fully represent the Australian business mix. The effective response rate of 7.2 per cent appears 
to be low, even though it is comparable with other research in the CSR area (Muller and Kolk, 2009). 
There may have been some self‐selection by the respondents, although there were no statistically 
significant differences identified in the corporate characteristics of those invited to participate and 
those responding with usable questionnaires. The data for this study were collected using single 
respondents, which could introduce common method bias, although testing using Harmon’s single‐
factor method identified the bias was within acceptable parameters (Podsakoff et al., 2003). The 
invitations were sent to the CEOs of companies to participate, as they are the key informants and 
have over‐arching responsibilities within their firms; however, the respondent demographics 
identified that the survey was completed by other senior managers almost half of the time. Thus, the 
sample still represents the views of key informants who were engaged in strategy development and 
CSR processes. Nevertheless, it is possible that the senior managers within the organizations might 
view CSR and stakeholder influences differently. 

As indicated previously, this study relates to current Australian economic conditions and, so, may be 
most relevant to countries with similar political, social and cultural conditions to Australia’s. Also, 
respondents’ perceived business performance data were used in the model; however, respondents 
were specifically asked to indicate the direction of change in performance rather than in the 
quantitative measures of performance. The senior managers (respondents) are expected to 
objectively know this information. Such measures are frequently used to assess business 
performance, and there is evidence that strong correlations exist between management’s subjective 
assessments of performance and their firm’s objective performance (Harris, 2001; Narver and Slater, 
1990). The anonymous nature of the study was designed to allow respondents to give realistic 
assessments of organizational performance. The variable of reputation was also measured using 
managers’ subjective assessments of how their organization is being viewed by the market. Again, 
senior managers are expected to have a good grasp of an organization’s reputation through the 
feedback they receive from the market and their contacts with key stakeholders. 

Finally, we did not seek to assess stakeholders’ views of organizational action. This would have been 
difficult to do in a cross‐section of firms operating in a range of businesses and covering a variety of 
CSR issues (Polonsky and Jevons, 2009). Future research could focus on this type of analysis within a 
narrow set of issues or industries, or it could examine whether organizational and institutional 
factors influence how firms view stakeholders in CSR contexts (González‐Benito and González‐
Benito, 2010). 

References 
Aaltonen,  K.  (2011),  “Project  stakeholder  analysis  as  an  environmental  interpretation  process”, 
International Journal of Project Management, Vol. 29 No. 2, pp. 165‐183. 

Ackerman, R.W. (1975), The Social Challenge to Business, Harvard University Press, Cambridge, MA. 

Agle, B.R., Mitchell, R.K. and Sonnenfeld, J. (1999), “Who matters to CEOs? An investigation of 
stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values”, Academy of 
Management Journal, Vol. 42 No. 5, pp. 507‐525. 

Albareda, L., Lozano, J.M., Tencati, A.M. and Perrini, F. (2008), “The changing role of governments in 
corporate social responsibility: drivers and responses”, Business Ethics: A European Review, Vol. 17 
No. 4, pp. 347‐368. 

Ayuso, S., Rodriguez, M.A., Garcia‐Castro, R. and Angel, M. (2011), “Does stakeholder engagement 
promote sustainable innovation orientation?” Industrial Management & Data Systems, Vol. 111 No. 
9, pp. 1399‐1417. 
Barnett, M., Jermier, J. and Lafferty, B. (2006), “Corporate reputation: the definitional landscape”, 
Corporate Reputation Review, Vol. 9 No. 1, pp. 26‐38. 

Baron, D. (2001), “Private politics, corporate social responsibility and integrated strategy”, Journal of 
Economics and Management Strategy, Vol. 10 No. 1, pp. 7‐45. 

Baum, M.A. and Potter, P.B.K. (2008), “The relationships between mass media, public opinion, and 
foreign policy: toward a theoretical synthesis”, Annual Review of Political Science, Vol. 11 No. 1, pp. 
39‐65. 

Beal, R.M. (2000), “Competing effectively: environmental scanning, competitive strategy, and 
organizational performance in small manufacturing firms”, Journal of Small Business Management, 
Vol. 38 No. 1, pp. 27‐47. 

Ben Brik, A., Rettab, B. and Mellahi, K. (2011), “Market orientation, corporate social responsibility, 
and business performance”, Journal of Business Ethics, Vol. 99 No. 3, pp. 307‐324. 

Berman, S.L., Wicks, A.C., Kotha, S. and Jones, T.M. (1999), “Does stakeholder orientation matter? 
The relationship between stakeholder management models and firm financial performance”, 
Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 5, pp. 488‐506. 

Bertels, S. and Peloza, J. (2008), “Running just to stand still? Managing CSR reputation in an era of 
ratcheting expectations”, Corporate Reputation Review, Vol. 11 No. 1, pp. 56‐72. 

Bhattacharya, C.B. and Korschun, D. (2008), “Stakeholder marketing: beyond the four Ps and the 
customer”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 27 No. 1, pp. 113‐116. 

Bigné, E., Curras‐Perez, R. and Aldas‐Manzano, J. (2012), “Dual nature of cause‐brand fit: influence 
on corporate social responsibility consumer perception”, European Journal of Marketing, Vol. 46 Nos 
3/4, pp. 575‐594. 

Bodemer, N., Muller, S.M., Okan, Y., Garcia‐Retamero, R. and Neumeyer‐Gormen, A. (2012), “Do the 
media provide transparent health information? A cross‐cultural comparison of public information 
about the HPV vaccine”, Vaccine, Vol. 30 No. 25, pp. 3747‐3756. 

Bosse, D.A., Phillips, R.A. and Harrison, J.S. (2008), “Stakeholders, reciprocity, and firm 
performance”, Strategic Management Journal, Vol. 30 No. 4, pp. 447‐456. 

Boyd, B.K., Bergh, D.D. and Ketchen, D.J. Jr. (2010), “Reconsidering the reputation‐performance 
relationship: a resource‐based view”, Journal of Management, Vol. 36 No. 3, pp. 588‐609. 

Boyd, C. (2012), “The Nestlé infant formula controversy and a strange web of subsequent business 
scandals”, Journal of Business Ethics, Vol. 106 No. 3, pp. 283‐293. 

Burton, B.K. and Goldsby, M. (2007), “Corporate social responsibility orientation, goals, and 
behavior: a study of small business owners”, Business & Society, Vol. 20 No. 10, pp. 1‐17. 

Buultjens, J., Brereton, D., Memmott, P., Reser, J. and Thomson, L. (2010), “The mining sector and 
indigenous tourism development in Weipa,  Queensland”,  Tourism  Management,  Vol.  31  No.  5, 
pp. 597‐606. 

Carroll, A.B. and Shabana, K.M. (2010), “The business case for corporate social responsibility: a 
review of concepts, research and practice”, International Journal of Management Review, Vol. 12 
No. 1, pp. 85‐105. 
Caruna, A. (1997), “Corporate reputation: concept and management”, Journal of Product & Brand 
Management, Vol. 6 No. 2, pp. 109‐118. 

Caruna, A. and Chircop, S. (2000), “Measuring corporate reputation: a case example”, Corporate 
Reputation Review, Vol. 3 No. 1, pp. 43‐57. 

Cho, S.  and Kim,  Y.C.  (2012), “Corporate  social responsibility  (CSR)  as a  halo effect  in  issue 
management: public response to negative news about pro‐social local private companies”, Asian 
Journal of Communication, Vol. 22 No. 4, pp. 372‐385. 

Chow, W.S. and Chen, Y. (2012), “Corporate sustainable development: testing a new scale based on 
the mainland Chinese context”, Journal of Business Ethics, Vol. 105 No. 4, pp. 519‐533. 

Clark, B.H., Abela, A.V. and Ambler, T. (2006), “An information processing model of marketing 
performance measurement”, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 14 No. 3, pp. 191‐208. 

Clarkson, M.B.E. (1995), “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social 
performance”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 1, pp. 92‐117. 

Coldwell, D.A., Billsberry, J. and Meurs, N. (2008), “Corporate ethical codes: effective instruments for 
influencing behavior”, Journal of Business Ethics, Vol. 78 No. 4, pp. 611‐622. 

Dahlsrud, A. (2008), “How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions”, 
Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 15 No. 1, pp. 1‐13. 

Darnall, N., Seol, I. and Sarkis, J. (2009), “Perceived stakeholder influences and organizations’ use of 
environmental audits”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 34 No. 2, pp. 170‐187. 

Dawkins, J. and Lewis, S. (2003), “CSR in stakeholder expectations: and their implications for 
company strategy”, Journal of Business Ethics, Vol. 44 Nos 2/3, pp. 185‐193. 

de Abreu, M.S., de Castro, F., Soares, F., da Assis Silva, F. and da Silva Filho, J.C.L. (2012), “A 
comparative understanding of corporate social responsibility of textile firms in Brazil and China”, 
Journal of Cleaner Production, Vol. 20 No. 1, pp. 119‐126. 

de Chernatony, L. and Harris, F. (2000), “Developing corporate brands through considering internal 
and external stakeholders”, Corporate Reputation Review, Vol. 3 No. 3, pp. 268‐274. 

de Waal, A. (2002), “The power of world‐class performance management: use it”, Measuring 
Business Excellence, Vol. 6 No. 3, pp. 9‐19. 

Deephouse, D.L. and Heugend, P. (2009), “Linking social issues to organizational impact: the role of 
infomediaries and the infomediary process”, Journal of Business Ethics, Vol. 86 No. 4, pp. 541‐553. 

Deng, S. and Dart, J. (1994), “Measuring market orientation: a multi‐factor, multi‐item approach”, 
Journal of Marketing Management, Vol. 10 No. 8, pp. 725‐742. 

Dieckman, R. (2001), “Designing measurement systems to drive corporate performance”, Ohio CPA 
Journal, Vol. 60 No. 3, pp. 41‐43. 

Donaldson, T. and Preston, L.E. (1995), “The stakeholder theory of the corporation: concepts, 
evidence, and implications”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 1, pp. 65‐91. 

Doty, D.H. and Glick, W.H. (1998), “Common method bias: does common methods variance really 
bias results?” Organizational Research Methods, Vol. 1 No. 4, pp. 374‐406. 
Du, S., Bhattacharya, C.B. and Sen, S. (2010), “Maximizing business returns to corporate social 
responsibility (CSR): the role of CSR communication”, International Journal of Management Reviews, 
Vol. 12 No. 1, pp. 8‐19. 

European Commission (2002), Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to 
Sustainable Development, COM, Brussels, p. 347. 

Fassin, Y. (2008), “The stakeholder  model  refined”,  Journal  of  Business  Ethics,  Vol.  84  No.  1, pp. 
113‐135. 

Faulkner, D., Carlisle, Y.M. and Viney, H.P. (2005), “Changing corporate attitudes toward 
environmental policy”, Management of Environmental Quality: An International Journal, Vol. 16 No. 
5, pp. 476‐489. 

Ferrell, O.C., Gonzalez‐Padron, T.L., Hult, T.M. and Maignan, I. (2010), “From market orientation to 
stakeholder orientation”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 29 No. 1, pp. 93‐96. 

Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realising Value from the Corporate Image, Harvard Business 
School Press, Boston, MA. 

Fombrun, C.J. and Shanley, M. (1990), “What’s in a name? Reputation building and corporate 
strategy”, Academy of Marketing Journal, Vol. 33 No. 2, pp. 233‐258. 

Foote, J., Gaffney, N. and Evans, J.R. (2010), “Corporate social responsibility: implications for 
performance excellence”, Total Quality Management  &  Business  Excellence,  Vol.  21  No.  8, pp. 
799‐812. 

Fox, T., Ward, H. and Howard, B. (2002), Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social 
Responsibility: A Baseline Study, Corporate Responsibility for Environment and Development 
Program, International Institute for Environment and Development (HIED), The World Bank, 
Washington, DC. 

Freeman, I. and Hasnaoui, A. (2010), “The meaning of corporate social responsibility: the vision of 
four nations”, Journal of Business Ethics, Vol. 100 No. 3, pp. 419‐443. 

Freeman, R.E. and McVea, J. (2001), “A stakeholder approach to strategic management”, Working 
Paper No. 01‐02, Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia, 
Charlotsville, Virginia. 

Galan, J. (2006), “Corporate social responsibility and strategic management”, Journal of 
Management Studies, Vol. 43 No. 7, pp. 1629‐1641. 

Galbreath, J. and Shum, P. (2012), “Do customer satisfaction and reputation mediate the CSR‐FP 
link? Evidence from Australia”, Australian Journal of Management, Vol. 37 No. 2, pp. 211‐229. 

Gamerschlag, R., Moller, K. and Verbeeten, F. (2011), “Determinants of voluntary CSR disclosure: 
empirical evidence from Germany”, Review of Managerial Science, Vol. 5 Nos 2/3, pp. 233‐262. 

Garriga, E. and Mele, D. (2004), “Corporate social responsibility theories: mapping the territory”, 
Journal of Business Ethics, Vol. 53 Nos 1/2, pp. 51‐71. 

Gjølberg, M. (2011), “Explaining regulatory preferences: CSR, soft law, or hard law? Insights from a 
survey of Nordic pioneers in CSR”, Business and Politics, Vol. 13 No. 2, pp. 1‐31. 
Golob, U. and Bartlett, J. (2007), “Communicating about corporate social responsibility: a 
comparative study of CSR reporting in Australia and Slovenia”, Public Relations Review, Vol. 33 No. 1, 
pp. 1‐9. 

González‐Benito, J. and González‐Benito, Ó. (2010), “A study of determinant factors of stakeholder 
environmental pressure perceived by industrial companies”, Business Strategy and the Environment, 
Vol. 19 No. 3, pp. 164‐181. 

Graafland, J., de Ven, V. and Stoffele, N. (2003), “Strategies and instruments for organising CSR by 
small and large businesses in The Netherlands”, Journal of Business Ethics, Vol. 47 No. 1, pp. 45‐60. 

Gustafsson, A. and Johnson, M. (2002), “Measuring and managing the satisfaction‐loyalty 
performance links at Volvo”, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 10 
No. 3, pp. 249‐258. 

Haddock‐Fraser, J. (2012), “The role of the news media in influencing corporate environmental 
sustainable development: an alternative methodology to assess stakeholder engagement”, 
Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 19 No. 6, pp. 327‐342. 

Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B., Anderson, R.E. and Tatham, R.L. (2010), Multivariate Data Analysis, 
Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 

Hambrick, D.C. (1982), “Environmental scanning and organizational strategy”, Strategic Management 
Journal, Vol. 3 No. 2, pp. 159‐174. 

Harris, L.C. (2001), “Market orientation and performance: objective and subjective empirical 
evidence from UK companies”, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 1, pp. 17‐47. 

Helm, S. (2005), “Designing a formative measure for corporate reputation”, Corporate Reputation 
Review, Vol. 8 No. 2, pp. 95‐109. 

Hepburn, C. (2010), “Environmental policy, government, and the market”, Oxford Review of 
Economic Policy, Vol. 26 No. 2, pp. 117‐136. 

Herremans, I. and Ryans, J.K. Jr. (1995), “The case for better measurement and reporting of market 
performance”, Business Horizon, Vol. 38 No. 5, pp. 51‐60. 

Hoeffler, S., Bloom, P.N. and Keller, K. (2010), “Understanding stakeholder responses to corporate 
citizenship initiatives: managerial guidelines and research directions”, Journal of Public Policy and 
Marketing, Vol. 29 No. 1, pp. 78‐88. 

Homburg, C., Krohmer, H. and Workman, J. (1999), “Strategic consensus and performance: the role 
of strategy type and market‐related  dynamism”,  Strategic  Management  Journal,  Vol.  20  No.  4, 
pp. 339‐358. 

Hooley, G.J., Greenley, E.G., Cadogan, J.W. and Fahey, J. (2005), “The performance impact of 
marketing resources”, Journal of Business Research, Vol. 58 No. 1, pp. 18‐27. 

Imbun, B.Y. (2007), “Cannot manage without the, significant other: mining, corporate social 
responsibility and local communities in Papua New Guinea”, Journal of Business Ethics, Vol. 73 No. 2, 
pp. 177‐192. 

Joseph, E. (2003), A New Business Agenda for Government, Institute for Public Policy Research, 
London. 
Kang, K.H., Stein, L., Younjoung, H.C. and Lee, S. (2012), “Consumers’ willingness to pay for green 
initiatives of the hotel industry”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 31 No. 2, pp. 
564‐572. 

Kangun, N. and Polonsky, M.J. (1995), “Regulation of environmental marketing claims: a comparative 
perspective”, International Journal of Advertising, Vol. 11 No. 1, pp. 1‐24. 

Kemper, A. and Martin, R. (2010), “After the fall: the global financial crisis as a test of corporate 
social responsibility theories”, European Management Review, Vol. 7 No. 4, pp. 229‐239. 

Kerr, G., Johnston, K. and Beatson, A. (2008), “A framework of corporate social responsibility for 
advertising accountability: the case of an Australian government advertising campaign”, Journal of 
Marketing Communication, Vol. 14 No. 2, pp. 155‐169. 

Kilbourne, W.E. (2004), “Sustainable communication and the dominant social paradigm: can they be 
integrated?” Marketing Theory, Vol. 4 No. 3, pp. 187‐208. 

Kilbourne, W.E. and Carlson, L. (2008), “The dominant social paradigm, consumption, and 
environmental attitudes: can macromarketing education help?” Journal of Macromarketing, Vol. 28 
No. 2, pp. 106‐121. 

Klein, J.G., Smith, N.C. and John, A. (2004), “Why we boycott: consumer motivations for boycott 
participation”, Journal of Marketing, Vol. 68 No. 3, pp. 92‐109. 

Laczniak, G. and Murphy, P.E. (2006), “Normative perspectives for ethical and socially‐responsible 
marketing”, Journal of Macromarketing, Vol. 26 No. 2, pp. 154‐177. 

Lai, C.S., Chiu, C.J., Yang, C.F. and Pai, D.C. (2010), “The effects of corporate social responsibility on 
brand performance: the mediating effect of industrial brand equity and corporate reputation”, 
Journal of Business Ethics, Vol. 95 No. 3, pp. 457‐469. 

Lii, Y.S. and Lee, M. (2012), “Doing right leads to doing well: when the type of CSR and reputation 
interact to affect consumer evaluations of the firm”, Journal of Business Ethics, Vol. 105 No. 1, pp. 
69‐81. 

McGuire, J.B., Sundgren, A. and Schneeweis, T. (1988), “Corporate social responsibility and firm 
financial performance”, Academy of Management Journal, Vol. 31 No. 4, pp. 854‐872. 

Maignan, I., Ferrell, O.C. and Ferrell, L. (2005), “A stakeholder model for implementing social 
responsibility in marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 39 Nos 9/10, pp. 956‐977. 

Maignan, I., Gonzalez‐Padron, T.L., Hult, G.T.M. and Ferrell, O.C. (2011), “Stakeholder orientation: 
development and testing of a framework for socially‐responsible marketing”, Journal of Strategic 
Marketing, Vol. 19 No. 4, pp. 313‐338. 

Mandhachitara, R. and Poolthong, Y. (2011), “A model of customer loyalty and corporate social 
responsibility”, Journal of Services Marketing, Vol. 25 No. 2, pp. 122‐133. 

Masden, H. and Ulhoi, J. (2001), “Integrating environmental and stakeholder management”, 
Business Strategy and Environment, Vol. 10 No. 2, pp. 77‐88. 

Menon, A. (1997), “Enviropreneurial marketing strategy: the emergence of corporate 
environmentalism as marketing strategy”, Journal of Marketing, Vol. 61 No. 1, pp. 51‐67. 
Miles, M.P. and Munilla, L.S. (2004), “The potential impact of social accountability certification on 
marketing: a short note”, Journal of Business Ethics, Vol. 50 No. 1, pp. 1‐11. 

Miles, M.P., Munilla, L.S. and Darroch, J. (2006), “The role of strategic conversations with 
stakeholders in the formation of corporate social responsibility strategy”, Journal of Business Ethics, 
Vol. 69 No. 2, pp. 195‐205. 

Minor, D. and Morgan, J. (2011), “CSR as reputation insurance: primum non nocere”, California 
Management Review, Vol. 53 No. 3, pp. 40‐59. 

Moon, J. (2004), “Government as a driver of corporate social responsibility: the UK in comparative 
perspective”, ICCSR Research Paper  Series  No.  20‐2004,  ICCSR,  University  of  Nottingham, pp. 1‐
27. 

Muller, A. and Kolk, A. (2009), “CSR performance in emerging markets: evidence from Mexico”, 
Journal of Business Ethics, Vol. 85 No. S2, pp. 325‐337. 

Narver, J.C. and Slater, S.F. (1990), “The effect of a market orientation on business profitability”, 
Journal of Marketing, Vol. 54 No. 4, pp. 20‐35. 

Neville, B.A., Bell, S.J. and Menguc, B. (2005), “Corporate reputation, stakeholders and the social 
performance‐financial performance relationship”, European Journal of Marketing, Vol. 39 Nos 9/10, 
pp. 1184‐1198. 

Peloza, J. and Shang, J. (2011), “How can corporate social responsibility activities create value for 
stakeholders? A systematic review”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39 No. 1, pp. 
117‐135. 

Perrini, F. and Minoja, M. (2008), “Strategizing corporate social responsibility: evidence from an 
Italian medium‐sized, family‐owned company”, Business Ethics, Vol. 17 No. 1, pp. 47‐63. 

Petrovic‐Lazarevic, S. and Lazarevic, V. (2009), “Corporate social responsibility in the Australian 
building and construction industry”, Working Paper 1/09, Monash University, Faculty of Business and 
Economics, Melbourne. 

Phillips, R.A., Berman, S.L., Elms, H. and Johnson‐Cramer, M.E. (2010), “Strategy, stakeholders and 
managerial discretion”, Strategic Organization, Vol. 8 No. 2, pp. 176‐183. 

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.L. and Podsakoff, N.P. (2003), “Common method biases in 
behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies”, Journal of 
Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, pp. 879‐903. 

Polonsky, M. and Jevons, C. (2009), “Global branding and strategic CSR: an overview of three types 
of complexity”, International Marketing Review, Vol. 26 No. 3, pp. 327‐347. 

Polonsky, M.J. and Scott, D. (2005), “An empirical examination of the stakeholder strategy matrix”, 
European Journal of Marketing, Vol. 39 Nos 9/10, pp. 1199‐1215. 

Randel, A.E., Jaussi, K.S. and Standifird, S.S. (2009), “Organizational responses to negative evaluation 
by external stakeholders: the role of organizational identity characteristics in organizational 
response formulation”, Business & Society, Vol. 48 No. 4, pp. 438‐466. 
Ray, G., Barney, J.B. and Muhanna, W.A. (2004), “Capabilities, business processes, and competitive 
advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resource‐based view”, Strategic 
Management Journal, Vol. 25 No. 1, pp. 23‐37. 

Richardson, H.A., Simmering, M.J. and Sturman, M.C. (2009), “A tale of three perspectives: 
examining post hoc statistical techniques for detection and correction of common method variance”, 
Organizational Research Methods, Vol. 12 No. 4, pp. 762‐800. 

Rivera‐Camino,  J.  (2007),  “Re‐evaluating  green  marketing  strategy:  a  stakeholder  perspective”, 
European Journal of Marketing, Vol. 4 Nos 11/12, pp. 1328‐1358. 

Rodrigo, P. and Arenas, D. (2008), “Do employees care about CSR programs? A typology of 
employees according to their attitudes”, Journal of Business Ethics, Vol. 83 No. 2, pp. 265‐283. 

Roeck, K.D. and Delobbe, N. (2012), “Do environmental CSR initiatives serve organizations’ 
legitimacy in the oil industry? Exploring employees’ reactions through organizational identification 
theory”, Journal of Business Ethics, Vol. 110 No. 4, pp. 397‐412. 

Rupp, D., Ganapathi, J., Aguilera, R. and Williams, C. (2006), “Employee reactions to corporate social 
responsibility: an organizational justice framework”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 27 No. 
4, pp. 537‐543. 

Savage, G.T., Nix, T.W., Whitehead, C.J. and Blair, J.D. (1991), “Strategies for assessing and managing 
organizational stakeholders”, Management Executive, Vol. 5 No. 2, pp. 61‐75. 

Sax, L.J., Gilmartin, S.K. and Bryant, A.N. (2003), “Assessing response rates and nonresponse bias in 
web and paper surveys”, Research in Higher Education, Vol. 44 No. 4, pp. 409‐432. 

Siegel, D.S. and Vitaliano, D.F. (2007), “An empirical analysis of the strategic use of corporate social 
responsibility”, Journal of Economics & Management Strategy, Vol. 16 No. 3, pp. 773‐792. 

Slater, S. and Narver, J. (1996), “Competitive strategy in the market‐focused business”, Journal of 
Market‐Focused Management, Vol. 1 No. 2, pp. 159‐174. 

Spitzeck, H. and Hansen, E.G. (2010), “Stakeholder governance: how stakeholders influence 
corporate decision making”, Corporate Governance, Vol. 10 No. 4, pp. 378‐391. 

Sprengel, D.C. and Busch, T. (2010), “Stakeholder engagement and environmental strategy – the 
case of climate change”, Business Strategy and the Environment, Vol. 20 No. 6, pp. 351‐364. 

Stevens, B. (2008), “Corporate ethical codes: effective instruments for influencing behaviour”, 
Journal of Business Ethics, Vol. 78 No. 4, pp. 601‐609. 

Takala, T. (1998), “The Finnish pulp and paper industry: a case study in media as stakeholder”, 
Corporate Communications: An International Journal, Vol. 3 No. 3, pp. 99‐105. 

Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”, 
Strategic Management Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509‐533. 

Tsoutsoura, M. (2004), “Corporate social responsibility and financial performance”, Working Paper 
Series, Haas School of Business, University of California at Berkeley, Applied Financial Project, 
available at: http://escholarship.org/uc/item/111799p2 

Turker, D. (2009), “How corporate social responsibility influences organizational commitment”, 
Journal of Business Ethics, Vol. 89 No. 2, pp. 189‐204. 
Valentine, S. and Fleischman, G. (2008), “Ethics programs, perceived corporate social responsibility 
and job satisfaction”, Journal of Business Ethics, Vol. 77 No. 22, pp. 159‐172. 

Waldman, D.A., Siegel, D.S. and Javidan, M. (2004), “CEO transformational leadership and corporate 
social responsibility”, Researchers, Working Papers in Economics, Department of Economics, 
Rensselaer Polytechnic Institute, Troy, New York, pp. 1‐40. 

Wartick, S. (1992), “The relationship between intense media exposure and change in corporate 
reputation”, Business and Society, Vol. 31 No. 1, pp. 33‐49. 

Weaver, G.R., Trevino, L.K. and Cochran, P.L. (1999), “Integrated and decoupled corporate social 
performance: management commitments, external pressures, and corporate ethics practices”, 
Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 5, pp. 539‐552. 

Weiss, A.M., Anderson, E. and MacInnis, D.J. (1999), “Reputation management as a motivation for 
sales structure decisions”, Journal of Marketing, Vol. 63 No. 4, pp. 74‐89. 

Werner, W. (2009), “Corporate social responsibility initiatives addressing social exclusion in 
Bangladesh”, Journal of Health, Population and Nutrition, Vol. 27 No. 4, pp. 545‐562. 

Werther, W.B. and Chandler, D. (2006), Strategic Corporate Social Responsibility: Stakeholders in a 
Global Environment, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, London, New Delhi. 

Wheeler, D., Fabig, H. and Boele, R. (2002), “Paradoxes and dilemmas for stakeholder responsive 
firms in the extractive sector: lessons from the case of Shell and the Ogoni”, Journal of Business 
Ethics, Vol. 39 No. 3, pp. 297‐318. 

Wing‐Hung Lo, C., Fryxell, G.E. and Tang, S.Y. (2010), “Stakeholder pressures from perceived 
environmental impacts and the effect on corporate environmental management programmes in 
China”, Environmental Politics, Vol. 19 No. 6, pp. 888‐909. 

Wren, B. (1997), “The Market orientation construct: measurement and scaling issues”, Journal of 
Marketing Theory and Practice, Vol. 5 No. 3, pp. 31‐54. 

Zink, K.J. (2005), “Stakeholder orientation and corporate social responsibility as a precondition for 
sustainability”, Total Quality Management and Business Excellence, Vol. 16 Nos 8/9, pp. 1041‐1052. 

Zukin, S., Trujillo, V., Frase, P., Jackson, D., Recuber, T. and Walker, A. (2009), “New retail capital and 
neighborhood change: boutiques and gentrification in New York City”, City and Community, Vol. 8 
No. 1, pp. 47‐64. 

Zyglidopoulos, S.C. (2002), “The social and environmental responsibilities of multinationals: evidence 
from the Brent Spar case”, Journal of Business Ethics, Vol. 36 No. 1, pp. 141‐151. 

Zyglidopoulos, S., Georgiadis, A.P., Carroll, G.E. and Siegel, D.S. (2012), “Does media attention drive 
corporate social responsibility?” Journal of Business Research, Vol. 65 No. 11, pp. 1622‐1627. 

Corresponding author 
Mehdi Taghian can be contacted at: mehdi.taghian@deakin.edu.au