OUTSOURCING

EL OUTSOURCING O TERCERIZACIÓN

ANTECEDENTES HISTÓRICOS
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial, a inicio de la
era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí misma
la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta
con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes
especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia
de crecimiento era insuficiente.
En los años 60’s e inicio de los 70’s, en que el principal problema para las empresas era
donde competir, lo que permite la existencia de una estructura jerárquica tradicional y una
óptica de gestión por funciones; en una situación de creciente complejidad de la
competencia, bajo las condiciones descritas de turbulencia del presente entorno
empresarial, la cuestión primordial para las empresas es como competir, esto es, como
lograr el éxito respecto a sus más directos competidores como alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. Y este éxito conlleva para las empresas, la situación de los
enfoques de dirección y gestión, así como los modelos
En los años 80’s, el énfasis se puso especialmente en la calidad imperativo que se
mantiene en nuestros días unido a la eliminación del despilfarro, cuyo reflejo se observa
en el auge de los sistemas justo a tiempo y de los sistemas de gestión y control de calidad
total. En estos años aparecieron las primeras empresas que con éxito respondieron al
entorno actual.
Estas empresas modificaron tanto su configuración interna adoptando sistema de
producción justo a tiempo, control de calidad total y tecnología avanzada, como la
proyección de su comportamiento en el mercado, potenciándose el proceso de proyección
estratégica.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la tendencia de las grandes
compañías que estaban transfiriendo parte de sus funciones a proveedores.
La subcontratación de personal de agentes de seguridad fue un éxito, pues ofrecían el
servicio sin que el contratante interviniera en el proceso de capacitación, reclutamiento,
entre otros. .

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En los 90’s surge la contratación que ofrecía personal para el mantenimiento y limpieza
interna de las empresas, esto creció hasta que todas las empresas de mediana a gran
empresa, utilizaban este servicio, obteniendo excelentes resultados.
Así las cosas, en los años 90’s se mantuvo lo anterior pero afrontando el desafío de la
flexibilidad entendida en su sentido amplio, capacidad de adaptación a los cambios
demandados por los clientes, mercado y entorno competitivo que justificó el auge que
mantuvo el planteamiento denominado reingeniería de las empresas o diseño de procesos.
Introduciendo nuevos criterios, valores e ideas apostando por tanto por la innovación, por
la creatividad y por un pensamiento discontinuo, que permitan lograr la necesaria
flexibilidad, eficiencia y efectividad en la organización.
Este planteamiento denominado como la reingeniería de las empresas implica el inicio de
una revolución en las formas de estructurar y de funcionar de las empresas, de concebir
una nueva manera de dirigirlas y de replantear con autenticidad y con vigor quedando todo
en definitiva en manos de las personas y en como sepan aprovechar el potencial de las
tecnologías innovadoras a su servicio.
En los 90’s el outsourcing era considerado como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento
de las empresas por razones tales como:

 Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas
con la razón de ser de la compañía.
 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
 Disposición de personal altamente capacitado
 Mayor eficiencia
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniería, comprar riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

DEFINICIONES

“El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras “out” que traducida al
español significa fuera y “source” cuyo significado es fuente u origen, es decir, la expresión
se refiere a una fuente externa, la cual generalmente dentro del ámbito empresarial es
utilizada para referirse a la subcontratación, externalización o tercerización, el cual,
podemos definir como un proceso empleado por una empresa en el cual otra empresa u
organización es contratada para desarrollar una determinada área de la empresa
contratante”. (Almanza Martínez & Archundia Fernández)
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“El outsourcing es la transferencia de una función o funciones comerciales internas, mas
cualquier activo asociado, a un proveedor externo o proveedor de servicios que ofrece un
servicio definido durante un periodo especifico de tiempo a un precio acordado, si bien
probablemente limitado”. (Según J. Brian Heywood)

“El término Outsourcing designa las actividades o procesos de una organización cuya
realización y administración están a cargo de una empresa externa”. (Werther & Davis,
2008)

“Convenio de colaboración entre los diferentes tipos de empresas en las que una
empresa es un especialista en tecnología y hace una contribución significativa a la
otra, proporcionando los recursos físicos y/o humanos durante un período determinado
con el fin de alcanzar un objetivo determinado”. (Sacristán 1999)

“La subcontratación es la acción de mover algunas de las actividades internas y

responsabilidades de decisión de la compañía a otros proveedores externos. La
subcontratación implica más que los contratos comunes de compra y consulta, ya que
no solo se transfieren las actividades sino también los recursos que permiten llevar a
cabo dichas actividades, incluyendo personal, instalaciones, equipo, tecnología y otros
activos. Así mismo se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones
relativas a determinados elementos de las actividades”. (Chase y Aquilanos, 2005)

CARACTERÍSTICAS

La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer

de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad
Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la
relación laboral marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de
entrega, los periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo.

Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos, firmarlo por
ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o malentendidos durante
el desarrollo del proyecto.

Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una cláusula de confidencialidad si

se va a trabajar con datos de clientes externos, para proteger su identidad y evitar
competencia desleal por parte del profesional externalizado.

Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización, surgió la

figura del autónomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un profesional
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autónomo que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de depender de sucesivos
clientes.

Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, tan solo se requieren
algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que se facilita
enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el empleo remoto. Así,
muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y externalizar sus servicios, bien en
profesionales residentes en otras ciudades o provincias, o incluso en distintos países.

TIPOS DE OUTSOURCING
Según la literatura analizada, son muchas las posibilidades de división de los procesos de
outsourcing, y la variedad de criterios utilizados para clasificarlos es inmensa. A
continuación se presenta una posible clasificación atendiendo a los criterios la primera es
con respecto a su finalidad que puede ser táctico o estratégico:

EL OUTSOURCING TÁCTICO
Este tipo de subcontratación se considera como tal una simple externalización de una
función no tan primordial para la empresa y generalmente la razón principal para
implementarlo es debido a la necesidad de reducir costos, las ventajas del outsourcing
pueden ser operativas y usualmente previenen problemas en el corto plazo. Las
organizaciones iniciaron con el Outsourcing de Procesos de Negocios, como parte de un
esfuerzo operativo, para reducir costos o tener acceso a ciertas habilidades
A través del outsourcing, los costos de manufactura disminuyen y la inversión en
planta y equipo puede ser reducida. Dicha reducción de inversión en capacidad de
manufactura disminuye los costos fijos y lleva a un punto de equilibrio menor y de este
modo el outsourcing puede ser un método atractivo para mejorar el desempeño financiero
de la empresa, especialmente en el corto plazo
De acuerdo al autor Dean Elmuti, el enfoque tradicional del outsourcing es sólo enfocado
en beneficios tácticos, como la reducción de costos de la mano de obra, pero
recientemente ha sido reemplazo por un enfoque en la productividad, flexibilidad,
rapidez e innovación en el desarrollo de aplicaciones para negocios y acceso a nuevas
tecnologías y habilidades. Menciona también que las compañías que no han elevado su
enfoque al nivel estratégico pueden ser dejadas atrás en términos de calidad, costos,
entregas, tecnología, desempeño y servicio al cliente.

EL OUTSOURCING ESTRATÉGICO
En el Outsourcing estratégico se pretende crear una relación estable con la empresa a la
cual se le es delegada una función, se considera una alianza estratégica la cual se va
consolidando de acuerdo a la interdependencia de la tarea delegada con respecto a las

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demás que componen a la empresa, debido a que se busca mejorar la calidad de la función
delegada, mejorar algún servicio y/o aumentar la capacidad de la misma.
Para que el outsourcing funcione como estrategia se debe de empezar por hacer un
cambio llamado reingeniería, la cual se define como la reconsideración fundamental y el
rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoras drásticas en las
medidas de desempeño más críticas, tales como, costo, calidad, servicio y rapidez.
Dicho cambio solo es posible mediante la innovación, la cual engloba la visualización de
nuevas estrategias de trabajo, el diseño del proceso real y la implementación del cambio
en todas las dimensiones complejas, tales como, tecnológicas, humanas y
organizacionales. Las ventajas del outsourcing estratégico ofrecen contribuciones a
largo plazo en la maximización de oportunidades. El outsourcing estratégico incluye la
compra de bienes o servicios permanentes de una categoría en particular, de uno
o varios proveedores clave. Cada vez más, los directivos comprenden que el
outsourcing para reducir costos a corto plazo no tiene tanto rendimiento como el
outsourcing con un sistema basado en el conocimiento y beneficios estratégicos en el largo
plazo.
La segunda manera de clasificarlo es de acuerdo con su naturaleza:

CO-SOURCING
El modelo Co-Sourcing consiste en la combinación de servicios dentro y fuera de un
negocio para lograr el mismo objetivo. El outsourcing puede llenar las lagunas en la
experiencia interna, y ahorrar a las empresas tiempo, dinero y esfuerzo en la contratación
de personal adicional. Al usar el modelo Co-Sourcing, una organización podría desarrollar
software en parte internamente y subcontratar parte del desarrollo a una organización
externa.

El outsourcing se refiere a la obtención de ciertos servicios o productos de una empresa

de terceros, que en esencia buscan algo como los servicios de contabilidad o la fabricación
de un determinado insumo para otra empresa. Si bien muchos piensan que la
subcontratación se refiere al uso de un proveedor de servicios en otro país, generalmente
más barato, este no es necesariamente el caso. El outsourcing se puede hacer a una
empresa que se encuentra en cualquier lugar, la ubicación no es importante.

El modelo Co-Sourcing es una modalidad del outsourcing en el que, ambas empresas, la

que delega la función y la que presta el servicio, comparten todas las responsabilidades y
los riesgos para realizar la actividad o prestar el servicio que se ha contratado. Visto así,
el modelo Co-Sourcing ocurre cuando los procesos del negocio son realizados por un
grupo de personas, el cual está conformado por colaboradores internos y por recursos
externos, tales como proveedores de servicios outsourcing especializados en dicho
negocio.

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La clave en el modelo Co-Sourcing es que se basa en el enfoque de asociación. El uso
de este modelo le permite a la empresa retener todas las habilidades que existan en su
organización, teniendo, además, la capacidad de utilizarlos y consolidarlos de una forma
más óptima.

IN-HOUSE
Se presenta cuando los servicios solicitados se realizan dentro de las instalaciones de la
empresa que las solicitó

El modelo de selección basado en la colaboración de manera estrecha con nuestros

clientes, donde los consultores trabajan directamente en la empresa cliente va ganando
terreno debido a todas las ventajas que ofrece. El servicio In-House consiste en asignar a
uno o varios consultores especializados, para trabajar directamente desde la empresa
cliente, gestionando las actividades de Recursos Humanos de la misma con carácter
temporal.

Las actividades que puede llevar a cabo una persona asignada como In-House
Service pueden ir desde las relacionadas con la selección de personal y reclutamiento
hasta otras tareas de seguimiento, tareas administrativas o de gestión de nóminas.

La decisión de contar con un consultor In-House puede ser una buena opción para
empresas de todo tipo, desde grandes multinacionales hasta Startups o pequeñas y
medianas empresas que busquen una solución para su área de Recursos Humanos.
Será de especial interés cuando cuenten con proyectos de gran volumen de selección,
cuando la empresa deba llevar a cabo un nuevo proyecto o quiera sacar adelante una
nueva línea de negocio.

OFF-SHORING
Se le conoce también como deslocalización y se denomina así cuando se solicita la
contratación de servicios a una empresa que se encuentra en el extranjero, es utilizada
cuando ésta ofrece menores costos con respecto a los nacionales.

El concepto de offshoring es la deslocalización que hace una empresa cuando traslada

sus fábricas o sistemas de producción a otro país o territorios. Se trata de un proceso fruto
de la globalización.

Un ejemplo de esto son las compañías que hasta hace poco producían en Europa, pero
que en vista de las ventajas salariales y de los costeshan optando por instalarse en Asia
o América

El offshoring presenta una serie de ventajas como:

 Contribuye a la contratación de mano de obra barata.

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  Permite abrir un nuevo mercado, por lo que implicará también la oportunidad de
aumentar ventas en el nuevo destino.
 Disminuye los costes de fabricación, lo que permitirá ofrecer al cliente unos
productos más económicos e incluso obtener más ganancias.

OFF-SITE
A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se
produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.

En muchas ocasiones el lugar desde donde se brinde el servicio no merece mayor

importancia y puede dejarse este aspecto a la mejor consideración de la empresa
contratada. Ejemplo de esto es el servicio de atención telefónica, no es necesario estar en
un lugar concreto o especifico.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

VENTAJAS
 Transformación de la estructura de costes

Si el trabajo lo realiza una empresa independiente, la compañía que externaliza dicha

actividad simplemente pagará por lo especificado en el contrato evitando así grandes
variaciones. Además la compañía tendrá un gasto más controlado si tiene que pagar por
cada servicio, en contraposición al servicio interno “gratuito”. La externalización de
actividades disminuye los costes fijos en los que incurren las empresas, tales como
salarios o infraestructuras. Aunque es usual que el coste de la externalización se fije de
antemano y no sufra variaciones, éste figurará como un coste variable para la empresa ya
que se tendrá únicamente mientras el servicio dure y, en ocasiones, incluso una sola vez.

 Reducción de costes

El proveedor, al ser una empresa especializada, contará con economías de escala dado
que presta servicio a un amplio número de clientes. Este reparto de costes se aprecia en
proveedores especializados que reparten los costes de formación de personal.
Además, muchas actividades requieren un gran desembolso en infraestructuras
(adquisición y mantenimiento) y recursos. Si se externaliza, estos recursos son puestos a
disposición del cliente por el propio proveedor, por lo que el primero tendrá unos gastos
menores.

 Generación de ventajas competitivas

Si bien es verdad que la externalización no genera directamente ventajas competitivas,

dado que ese mismo servicio puede estar siendo prestado a distintos competidores, sí
permite a la organización liberar recursos y tiempo para dedicarse al objeto principal del
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negocio. Esta mayor dedicación al llamado Core-business (negocio central) puede derivar
en una generación de ventajas competitivas para la compañía que externaliza.

 Incremento de rendimientos

Ya que las actividades y procesos son realizados por especialistas en la materia, éstos
se ejecutan con un mayor nivel de eficiencia aportando unos rendimientos mayores a la
empresa externalizadora.

 Reducción de riesgos

Algunas inversiones, sobretodo en el campo cambiante de la tecnología, pueden resultar

arriesgadas para las compañías, por lo que externalizar procesos o servicios que requieran
altas inversiones en este sentido puede resultar beneficioso. Además, se evita tecnología
obsoleta o irrelevante para la prestación del servicio.
Por otro lado, los especialistas conocen la legislación aplicable a sus prácticas mejor que
nadie por lo que es otro punto favorable para evitar riesgos

 Rapidez ante cambios

En muchas ocasiones la tecnología y aplicaciones utilizadas son propiedad del proveedor,

resultando así más fácil y rápido adaptarse a los cambios según las necesidades. La
externalización permite cambiar de proveedor con rapidez y beneficiarse de los distintos
sistemas desarrollados por cada uno.

 Aumento de la flexibilidad organizativa

El mercado laboral se encuentra actualmente bastante regulado. Externalizando algunos

servicios especializados, el contrato durará únicamente el tiempo necesario y podrá ser
tanto por un periodo determinado (desde el inicio hasta la finalización del proyecto) como
a demanda (según se necesite). Esta estructura resulta más ágil y permite reaccionar de
una manera más eficiente y rápida ante cambios del entorno.

 Especialización de los recursos

El outsourcing permite el acceso a conocimientos especializados de los que no se

dispondría de otra manera: empleados cualificados, expertise, know-how. (Experiencia;
saber cómo)
Además, en ocasiones el tiempo que se precisa invertir en formación no resultaría rentable
en comparación con una externalización. Así, los proveedores especializados
proporcionarán un servicio de mayor calidad, más eficiente, conocerán y emplearán las
mejores prácticas, y el cliente tendrá acceso a una tecnología renovada y a nuevos
conocimientos.

 Generación de ventajas competitivas

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 Si bien es verdad que la externalización no genera directamente ventajas competitivas,
dado que ese mismo servicio puede estar siendo prestado a distintos competidores, sí
permite a la organización liberar recursos y tiempo para dedicarse al objeto principal del
negocio. Esta mayor dedicación al llamado Core-business (negocio central) puede derivar
en una generación de ventajas competitivas para la compañía que externaliza.

 Incremento de rendimientos

Ya que las actividades y procesos son realizados por especialistas en la materia, éstos
se ejecutan con un mayor nivel de eficiencia aportando unos rendimientos mayores a la
empresa externalizadora.

 Reducción de riesgos

Algunas inversiones, sobretodo en el campo cambiante de la tecnología, pueden resultar

arriesgadas para las compañías, por lo que externalizar procesos o servicios que requieran
altas inversiones en este sentido puede resultar beneficioso. Además, se evita tecnología
obsoleta o irrelevante para la prestación del servicio.
Por otro lado, los especialistas conocen la legislación aplicable a sus prácticas mejor que
nadie por lo que es otro punto favorable para evitar riesgos

 Servicio al cliente mejorado

La compañía externalizadora puede elegir al que considere el mejor proveedor, aquel que
tenga antecedentes sobresalientes y ofrezca unas garantías de servicio. Además, el
control de calidad del desempeño puede ser más estricto por contrato que en el caso de
que el mismo servicio sea desarrollado por empleados internos de larga duración,
pactando un seguimiento del servicio con el proveedor y aplicando elementos de control.
Por otro lado, en el caso de servicios de atención a clientes hacia empresas especializadas
no sólo mejora la prestación del servicio debido al know-how y la tecnología de la que
dispone el proveedor, sino que además permite ofrecer el servicio durante una franja
horaria más amplia. Estos factores aumentan la satisfacción del cliente y, por consiguiente,
probablemente se consiga una mayor fidelización del mismo.

 Encauzamiento de actividades que estaban fuera de control

Si se pierde el control sobre una función o no se alcanzan los objetivos deseados, ésta
puede ser externalizada para que un experto se haga cargo de ella, tome el control y la
encauce.
Algunas organizaciones toman la decisión de externalizar para deshacerse de un
departamento problemático, como uno donde los empleados son de bajo rendimiento.

 Ampliación de posibilidades de contratación

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Las compañías no tienen por qué limitarse a un reducido número de posibles trabajadores
para desempeñar una función, ya que la externalización permite que se seleccione la
opción de mayor talento independientemente de si forma parte de la propia empresa o de
su ubicación geográfica. Esto permitirá reducir costes y tiempo en la formación de los
empleados, obteniendo un incremento en la calidad.
Además, en ocasiones los recursos internos resultan insuficientes por lo que la
externalización se hace imprescindible considerando que la inversión en dichos recursos
(formación, contratación, espacios, etc.) resulta poco rentable comparativamente.

DESVENTAJAS
 Pérdida de control

Los conocimientos y la información interna de la compañía son traspasados al proveedor,

siendo éste el encargado de llevar a cabo el proceso y, por tanto, el conocedor del know-
how. Esto puede conllevar a una gran dependencia del proveedor y, lo que es peor, que
éste se convierta en competidor por ser conocedor del proceso.

 Posibles incrementos de costes

A la hora de fijar un contrato con un proveedor de servicios usualmente los gastos

incurridos serán conocidos y prefijados antes de la firma del mismo, pero esta cantidad
puede variar con respecto a los inicialmente previstos
Por otra parte, si la empresa tiene un alto nivel de dependencia de su proveedor, ya sea
por su know-how, por las inversiones realizadas, por la tecnología, o porque éste se
encuentre en una posición competitiva en el mercado, se podrá encontrar con un aumento
de los precios debido al comportamiento oportunista del proveedor

 Variación de calidad percibida por el cliente final

En aquellas actividades que requieren un contacto directo con el cliente hay que tener un
cuidado especial, ya que la mayor creación de valor de la compañía viene determinada
por un contacto efectivo y por la fidelización de los mismos.
Tras externalizar un servicio la compañía no tiene un control directo sobre los empleados
del proveedor, por lo que la calidad de dicha prestación podrá variar y afectar al cliente,
pudiendo impactar en los beneficios de la empresa considerablemente. Además, el
proveedor puede no estar lo suficientemente capacitado para prestar el servicio de forma
eficiente, e incluso la atención o preocupación que éste muestre puede afectar a la calidad.

 Costes de contratación

Los procesos de contratación y renegociación de contratos pueden resultar costosos,

tanto económicamente como por el tiempo empleado en él. Es necesario contemplar todos

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los costes que pueden originarse de planificar, ajustar y controlar las actividades
realizadas (negociación y monitoreo).

 Reducción de plantilla

Aunque externalizando se adquiere una mayor flexibilidad en recursos humanos,

pudiendo pasar estos costes fijos a variables, es necesario tener en cuenta que existen
barreras legislativas en el ámbito laboral.
Otra consecuencia negativa de la externalización podría ser el abandono de empleados
que han sido formados dentro de la empresa. Además, el compromiso de la plantilla con
la empresa puede verse afectado si la política de externalización no se define, se comunica
y se coordina de forma clara y efectiva.

RIESGOS
Externalizar actividades que deberían mantenerse internamente
Para determinar qué actividades deberían ser llevadas a cabo por proveedores externos,
la compañía debe tener claro de dónde proviene su ventaja competitiva.
Por un lado, aquellas actividades que se basen en los recursos y capacidades que posea
la empresa y que sean de valor, poco frecuentes, difíciles de imitar o sustituir y les aporten
un rendimiento superior al de sus competidores (actividades core) no deben ser
externalizadas para mantener la ventaja competitiva de la compañía.
Seleccionar al proveedor erróneo
En ocasiones, la selección del proveedor del servicio se realiza atendiendo a criterios poco
acertados y que no tienen en cuenta aspectos importantes para la actividad externalizada
(por ejemplo, en ocasiones se atiende más al precio que a la calidad o capacidades que
ofrecen).
La manera más certera de identificar a los mejores proveedores puede ser a ravés de
información de primera mano, contratando a variedad de proveedores para la realización
de tareas básicas y, posteriormente, decidir a cuál traspasar el desempeño de actividades
más sensibles. Sin embargo, esta táctica puede ser costosa y alargarse mucho en el
tiempo. Una forma alternativa podría ser la de utilizar experiencia de segunda mano:
adquirir información de clientes de los posibles proveedores para aprender acerca de las
habilidades técnicas y fiabilidad de los mismos.
Firmar un contrato deficiente
Un buen contrato es esencial para el éxito de la externalización ya que éste ayuda a
establecer un equilibrio de poder entre el cliente y el vendedor. Emplear demasiado poco
tiempo negociando el contrato es un error. La redacción de un buen contrato es siempre

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importante, ya que permite a los socios establecer las expectativas a cumplir fijando metas
a corto plazo. Además, resulta un escudo de protección en caso de que la relación fracase.
Pasar por alto cuestiones relativas al personal
La pérdida de empleados clave y la falta de compromiso pueden amenazar seriamente la
viabilidad de los esfuerzos de outsourcing. Sin embargo, la buena comunicación y el
comportamiento ético hacia los empleados pueden ayudar a evitar este tipo de problemas.
La comunicación abierta es la clave para la gestión de las cuestiones de personal en
outsourcing.
Perder el control sobre la actividad externalizada
Cuando se externaliza una actividad, el control directo de ésta se substituye por el control
a través de un contrato. Así, los encargados de dicha actividad en lugar de emitir órdenes,
deben negociar resultados con los proveedores. Evitar la pérdida de control sobre una
actividad externalizada es un riesgo importante a tener en cuenta. Resulta fundamental
mantener un pequeño grupo de administradores para gestionar al proveedor que sean
capaces de desarrollar la estrategia de la actividad subcontratada y mantenerla alineada
con la estrategia global de la empresa.
Incurrir en costes ocultos derivados de la externalización
En ocasiones, las compañías que externalizan basan su decisión en los ahorros que ésta
estrategia supone para la empresa. Sin embargo, en ocasiones aparecen costes ocultos
con los que no se contaba en un principio que pueden provocar considerar que el
outsourcing no ha sido la mejor decisión.
Dichos costes pueden darse, por ejemplo, si los proveedores adoptan una actitud
oportunista derivada de la dificultad que tiene la empresa externalizadora de reemplazarlo.
Ante esta situación, y pese a que el coste de realizar una selección cuidadosa del
proveedor y una elaboración exhaustiva de los contratos puede parecer alto, se compensa
con el hecho de que se pueden evitar riesgos o costes ocultos. Una buena medida podría
ser contar con la ayuda de expertos legales para la redacción de contratos o la
negociación, y/o con expertos técnicos para establecer medidas concretas.
No planificar una estrategia de retorno de actividades
Muchos directivos son reacios a anticipar el posible final de un contrato de outsourcing y
en ocasiones se resisten a incluir cláusulas de retorno de material, empleados o
actividades. La ausencia de este tipo de términos hace difícil cualquier negociación con el
proveedor en caso de querer retornar la actividad, por lo que es importante planificar una
“estrategia de salida” teniendo en cuenta la posibilidad de necesitar cambiar de proveedor
o retornar una actividad.

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PROCESO DE OUTSOURCING
1. IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
Fase necesaria y previa al inicio, que no constituye propiamente una fase del
procedimiento metodológico de outsourcing. Se refiere a la etapa en la que las unidades
descubren su potencial como áreas externalizadoras a partir del conocimiento de sus
procesos, identificando posibles beneficios.
La detección de la oportunidad de externalizar nace en la Unidad Externalizadora,
entendida ésta como la unidad promotora de una iniciativa de externalización.
Una vez identificada la oportunidad, la Unidad deberá aportar un análisis de las actividades
implicadas centrándose principalmente en su madurez, nivel de centralización, potencial
de eficiencia, existencia de métricas de calidad y productividad, y control de riesgo. De las
conclusiones de este análisis, dependerá la decisión de iniciar la externalización de dichas
actividades.

2. EVALUACIÓN INICIAL
Tiene como objetivo realizar un estudio inicial del proyecto y obtener una primera
valoración general. No se trata de una valoración exhaustiva, pero conviene que esté
debidamente justificada para poder continuar con la iniciativa. Para esto se presentará al
finalizar la fase un Estudio Económico inicial y un Informe.

 Definición de objetivos
La Unidad Externalizadora deberá definir y/o cuantificar los objetivos a obtener con
la externalización, documentando los principales motivos que le han llevado a
plantear la iniciativa y, en su caso, la estimación de ahorros que pretende conseguir
con la misma.
 Clasificación de Actividades a retener/externalizar
Se deberá realizar un análisis de las actividades separando aquellas susceptibles
de externalizar de las que, por su criticidad, deberán retenerse, trasladándolo a un
Documento Descriptivo.
 Análisis y selección de las alternativas de Sourcing
En función de los objetivos definidos y del análisis de las actividades a externalizar,
se deberán analizar los diferentes modelos de outsourcing (interno, externo,
deslocalizado, etc.) de cara a obtener un estudio económico para cada uno de
ellos.
 Análisis de repercusiones
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 La Unidad Externalizadora debe tener en cuenta la repercusión que la estrategia
tendrá en distintos aspectos, por lo que debe contar con el apoyo de distintas áreas.
Contactará con Recursos Humanos para realizar un análisis que permita identificar
la estructura de puestos y empleados a tiempo completos que se verán afectados
por la iniciativa.
El área encargada de la Gestión de Inmuebles colaborará en el estudio del impacto
en espacios ocupados por los recursos implicados según el análisis realizado por
RRHH. Igualmente deberá: Valorar el coste actual de los espacios, establecer
inicialmente la política de liberación de espacios implicados.
 Estudio Económico inicial
El Estudio Económico inicial se trata de un análisis económico de las distintas
alternativas de sourcing: es un soporte a la selección del tipo de externalización
que cumple con más acierto los objetivos de la iniciativa. Deberá reflejar tanto los
ahorros que se pretenden conseguir (objetivos de la externalización) como el
impacto en costes que en este momento ya se conozca.
 Definición detallada de las actividades
A partir del documento descriptivo de las actividades incluido en la evaluación
inicial, se procederá a la obtención del mapa exhaustivo de actividades a
externalizar, detectando riesgos críticos, mecanismos de control y debilidades
existentes.
 Definición de Niveles de Servicio
El Modelo de Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) se estipula por contrato entre la
entidad y el proveedor. Éste último debe alcanzar un nivel mínimo en los
Indicadores de Servicio (atributos del servicio considerados relevantes) en la
ejecución de cada actividad específica.
En esta fase se describe el modelo que servirá de soporte a la monitorización del
rendimiento/productividad del servicio y de la calidad del mismo.
 Definición Plan de Continuidad de Negocio
Plan de Continuidad de Negocio como la identificación y protección de aquellos
procesos de negocio que son considerados críticos para mantener un desempeño
aceptable.

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 El Plan de Continuidad de Negocio es un documento cuyo objetivo es abordar la
gestión de crisis como situación excepcional y la recuperación de las actividades
críticas afectadas por ella, teniendo preparados previamente todos aquellos
medios organizativos y materiales necesarios para esa recuperación.
 Definición del esquema de liberación de recursos
Se tendrá en cuenta el estudio inicial realizado en la fase de evaluación y la posible
nueva información obtenida desde entonces para definir el esquema de liberación
de recursos tanto humanos como de espacios, derivados de la externalización.
 Definición Pliego de Condiciones
Pliego de condiciones es un documento a entregar a los proveedores que van a
participar en una licitación para la externalización de un servicio. En él, deberán
reflejarse todos los aspectos funcionales y técnicos así como todas aquellas
características que los proveedores deberán tener en cuenta de cara a la
presentación de ofertas.
 Negociación económica
Una vez realizada la valoración técnica de las iniciativas, se negociarán las
condiciones económicas establecidas con los proveedores mejor valorados.
 Definición Modelo de Control Interno a incluir en el contrato
Una vez que se ha seleccionado al proveedor, éste se encargará del levantamiento
de las actividades tal y como van a quedar tras la externalización.
En este punto será necesario adaptar el inventario de controles definidos
previamente a la externalización, teniendo en cuenta el nuevo mapa de actividades.
 Redacción de contratos y revisión legal con proveedores
El área de Servicios Jurídicos participará en la definición del contrato a firmar, y en
su revisión con proveedores. Los contratos más completos, son aquellos que son
precisos, completos, basados en incentivos, justos y flexibles.
La documentación contractual no deberá enviarse al proveedor seleccionado hasta
que no tenga el visto bueno de todas las áreas involucradas, por lo que éstas deben
revisar aquellos puntos en los que se haya reflejado su aportación antes de la firma.
 Adjudicación y firma del contrato

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 Se revisarán el Business Case definitivo de la iniciativa y otros aspectos relevantes
del proyecto, y una vez realizada la adjudicación del proyecto se procederá a la
firma de los contratos.

3. EJECUCIÓN DE LA EXTERNALIZACIÓN (TRANSICIÓN)

La fase tiene como objetivo estabilizar el nuevo modelo operativo una vez que se ha
iniciado la transición de los procesos desde la entidad hacia el proveedor.

 Traspaso de la ejecución del servicio

En esta etapa, se llevará a cabo todo lo necesario para completar satisfactoriamente la

transición del proceso desde el cliente (la entidad externalizadora) al proveedor en los
términos, condiciones y requisitos previstos en el contrato.

 Gestión recursos liberados

Durante la fase de transición, el plan de liberación de recursos previamente definido

deberá aplicarse, volviendo a contar con la participación especializada de las áreas de
Recursos Humanos e Inmuebles en su caso.

 Estabilización

Una vez que la capacitación del proveedor se ha realizado, y la transición del servicio
finaliza, será necesario adaptar el seguimiento de la calidad del servicio a los indicadores
definitivos que previamente se habían definido para la etapa de producción.

4. EXPLOTACIÓN BAJO NUEVO MODELO

Los riesgos a los que se enfrentan las compañías externalizadoras hacen necesaria la
implantación de mecanismos de control y seguimiento cada vez más restrictivos.

 Control y seguimiento de servicios y facturación

Una vez en producción, la entidad y el proveedor realizarán el seguimiento de la calidad

del servicio prestado según se haya definido. Será necesario velar por el cumplimiento de
los acuerdos establecidos y revisarlos para asegurar su coherencia con los objetivos
definidos, que pueden ser cambiantes.

 Control y seguimiento del contrato

La Unidad Externalizadora deberá hacer seguimiento del grado de consecución de las

condiciones establecidas en el contrato y las penalizaciones o bonificaciones a aplicar en
cada caso.

 Control y seguimiento de resultados económicos

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Durante el tiempo que dure la externalización, se comprobará periódicamente el grado de
cumplimiento de las previsiones incluidas en el Business Case para comprobar que se
cumplan.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Tan importante como el servicio de outsourcing a contratar, son los aspectos legales del
acuerdo que se suscribe con la empresa que presta el servicio. El contrato de
outsourcing es, en esencia, un contrato de prestación de servicios entre
empresas mediante el cual se regula la subcontratación o externalización de los procesos
de negocio que la empresa contratante no puede asumir, bien por no tener un
departamento especializado o personal cualificado para desarrollar una determinada
tarea, bien porque la realización de la misma de manera interna supondría una elevada
inversión.
Dicho contrato debe establecer las responsabilidades de ambas partes, con una
terminología adecuada y una estructura comprensible. Además se deberá dejar constancia
de cuestiones como el personal que participará en el servicio, los términos de pago o los
plazos y condiciones del traspaso de funciones a la finalización del servicio.
Existen 5 puntos clave que deben quedar reflejados en los contratos de outsourcing:
a) Términos del acuerdo de externalización de servicios:

El contrato de outsourcing debe definir cuestiones tales como el tipo de servicios que se
van a prestar y la duración de los mismos. Además deberá recoger aspectos como
la condiciones de cesión, gestión y recuperación de servicios, la propiedad intelectual o
las condiciones previstas para la resolución del contrato y las penalizaciones en caso de
incumplimiento del mismo.
b) Nivel y profundidad del servicio de outsourcing:
El acuerdo de externalización de servicios debe establecer el ámbito de aplicación del
servicio: operación, mantenimiento, desarrollo… etc. y los procedimientos que se
emplearán para llevarlo a cabo. Se trata de un aspecto fundamental de los contratos de
outsourcing y debe ser fácilmente medible. Por ello, para la correcta definición del nivel de
servicio, es conveniente la realización conjunta de un análisis previo de viabilidad que
refleje pormenorizadamente cada uno de los acuerdos concretos que se van a suscribir.
c) Personal y activos empleados en la prestación del servicio:
El contrato establecerá quiénes formarán parte del equipo, cuántos miembros pertenecen
a la empresa contratante y cuántos a la empresa de outsourcing. Además de los recursos
humanos, el acuerdo definirá qué recursos tangibles e intangibles (físicos, financieros,
tecnológicos…etc.), que siendo propiedad de la empresa contratante, se traspasarán a la
empresa de outsourcing y si éstos serán recuperados a la finalización del contrato.

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 d) Términos de cargos y pagos del servicio:

El plan de pagos deberá establecer la manera en que se pagarán los servicios (precio
fijo, variable o mixto) y los plazos en que se ejecutarán dichos pagos (periódico,
mensual, por consecución de objetivos…etc.).Además, es necesario definir cuestiones
tales como el cálculo de los cargos por el servicio, los cargos a incluir y excluir, el cargo
de gastos por separado o la aplicación de descuentos por 2incumplimiento de plazo en la
entrega de los trabajos contratados. Es conveniente añadir otros términos como la
frecuencia con que se debe revisar el contrato o la posibilidad de que disminuyan los
cargos con el tiempo.
e) Términos de salidas programadas y rescisión del contrato de prestación
de servicios:
Otro de los puntos fundamentales que el acuerdo de outsourcing debe prever son
los mecanismos de rescisión y salida del mismo, garantizando la transferencia de activos
y del servicio a la finalización del mismo. El contrato deberá definir los plazos para la
rescisión o no renovación del servicio (a seis meses, uno o dos años de la firma del
acuerdo…etc.), los plazos de preaviso de resolución y las compensaciones o
penalizaciones económicas en cada uno de los casos posibles.

EL OUTSOURCING EN BOLIVIA
El outsourcing o tercerización se constituye en una herramienta muy útil para el
empresariado, en el entendido de poder subcontratar a otra empresa o persona natural,
especialistas en algún tipo de proceso; sin embargo el presente análisis tiene la finalidad
de determinar si en Bolivia está permitido, en función a la normativa vigente.
Recordemos que el outsourcing o tercerización es el proceso económico empresarial en
el que una sociedad comercial o empresa unipersonal transfiere los recursos y
responsabilidad referentes al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, que
se dedica precisamente a la prestación de diferentes servicios especializados. Para
entender el contexto normativo resulta menester remitirnos al 1 de mayo de 2006, fecha
en la que se promulga el DS 28699, con el que entre otras determinaciones se deroga el
“maldito” artículo 55 del DS 21060, que prescribía la libertad contractual en material
laboral. Esta libertad contractual implicaba que una empresa podía, sin causa o motivo
alguno, prescindir de los servicios de un trabajador en cualquier momento, algo que al
presente no es posible en virtud a la estabilidad laboral, otro de los aspectos determinados
en el precitado DS 28699, ratificado posteriormente por la nueva Constitución Política del
Estado.
Derogar esta norma, como era previsible, motivó una verdadera fiesta en la Plaza Murillo,
en mérito a que el Gobierno ya vislumbraba los efectos que podría tener esta
determinación en las relaciones obrero-patronales. Sin embargo, el empresariado,
apelando al viejo aforismo “hecha la ley, hecha la trampa”, decidió utilizar precisamente el
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outsourcing o tercerización para deshacerse de algunos procesos internos y delegar a
terceros la carga social, a objeto de evitar estar prácticamente “casado” con un trabajador.
Esta astuta movida fue detectada por el Gobierno, que muy ágilmente promulgó los DS
107 y 521.
El DS 107, que se encuentra reglamentado por las RM 446/09 y 108/10, establece la
prohibición de subcontratar o la nombrada tercerización en tareas propias y permanentes
de la empresa. Esta norma, que pasó un poco desapercibida por el empresariado, se
constituye en un antecedente nefasto dado que, como se tiene manifestado, una empresa
al presente está prohibida de poder subcontratar a otra especialista en tareas que puedan
ser consideradas como propias y permanentes al giro de la empresa. Y de ser así, es decir
que se proceda a una contratación de esta naturaleza, la empresa contratante está
obligada a cumplir con toda la carga laboral y de seguridad social (aportes a la caja, AFP,
etc.) de los trabajadores de la empresa contratada, dado que existe la presunción de
encubrir una relación laboral.
Por su parte, el DS 521 establece que si la tercerización está referida a tareas no propias
ni permanentes al giro de la empresa, de manera obligatoria se debe exigir que la empresa
contratada cumpla con toda la normativa socio-laboral, debiendo establecerse una
cláusula expresa en el contrato de prestación de servicios. En caso diverso, vale decir que
la empresa contratante no cumpla con expresar dicha obligación en el contrato, se
presume que los empleados de la empresa contratada son trabajadores del contratante,
debiendo cumplir con toda la carga social. Esta modalidad de contratación en tareas no
propias ni permanentes se podría entender que se aplica a empresas de limpieza,
seguridad, etc.
De lo glosado se puede colegir que el outsourcing en Bolivia se encuentra supeditado al
cumplimiento de las normas señaladas, las cuales básicamente inviabilizan la posibilidad
de poder contratar a otra empresa especialista en algún proceso que pueda entenderse
como propio e inherente al giro del contratante. Esto desde todo punto de vista implica una
tácita prohibición en la creación de empresas especialistas en diversos procesos de la
cadena productiva, lo que nos sitúa en las antípodas de la tendencia mundial respecto a
tener verdaderos especialistas en diversos procesos industriales o de servicios.

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 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
JUAN MISAEL SARACHO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y FINANCIERAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
MATERIA: ADMINISTRACIÓN III

DOCENTE: LIC. MALDONADO VARGAS JUANA TERESA

ALUMNOS
CISNEROS DAVID
DÍAZ JURADO ANA
FLORES SILVA MAURICIO
GARECA ERAZO NOEMÍ LORENA
LUCANA VINAYA DIEGO
TRUJILLO COCA DANIELA ALEJANDRA

TARIJA marzo de 2019

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