¿Qué es Justo a Tiempo?

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar
los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades
debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

Definición

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las

menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Es
una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en
el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Despilfarros, en este
contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una metodología para
alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua
de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o
preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su
filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a

la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el número de
modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks, manteniendo
estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la
mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización de los
productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como
el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido
a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo
Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente, con la industria automotriz como
catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a
saber:

 Internos
1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban
 Externo

7. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la
integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los subsistemas
correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando
los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

Bibliografía
  Edward J. Hay. Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Editorial Norma, 2003. Pág. vi-8
 Philipp Arndt, Just in Time: El sistema de producción Justo a Tiempo. GRIN Verlag,
2005. p. 2
 B. Cendrero y S. Truyols. El transporte. Aspectos y tipología, Delta Publicaciones,
2008. p. 2

El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en los años 1980
con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No
tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos tiempos las grandes empresas tenían
mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prácticas se
extendieron rapidamente más lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricación están en sus
niveles mínimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y
retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

Como dijo Marco Antonio en el anterior artículo:

Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás
como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y
controlar los flujos al interior del sistema.

Cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la
ventaja de mantener el proceso de JIT.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
  Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los
siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja
se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los
inventarios de sus componentes, financiándolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no
tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, pedía sólo lo que necesitaba en ese momento y
me lo enviaban.

No tardó mucho en expandirse la práctica y los suministradores actuaban de la misma

forma, es decir, que todo el proceso de producción, toda la la cadena de suministro,
mantenía al mínimo sus existencias. Esto forzó un sistema mucho más eficiente y con
rápida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los
pasos en la cadena de suministro. Había que ser eficientes o suspendías la línea productiva,
con sus correspondientes aumentos de gastos.
El proceso JIT que inició su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendió
a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos,
consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catálogo.
RESUMEN DEL LIBRO “JUSTO A TIEMPO” EDWARD J. HAY

Cap. 1 HISTORIA DE LA TECNICA JUSTO A TIEMPO

Antecedentes

Luego de haber presentado a M.R.P. (Material Requirement planning) como el sistema

idóneo para planear y programar los recursos para la manufactura y a M.R.P. II como la
herramienta capaz de lograr el control total del negocio, debemos hablar de J.I.T. (Justo a
tiempo) que, siendo una filosofía aplicada a la producción, produce entre sus consecuencias
inmediatas la: Optimización del “recurso” inventarios.

Origen del JAT (justo a tiempo)

Entre 1943 y 1945 la empresa Toyota (en Japón) comienza a desarrollar e implementar en
sus procesos el concepto JIT, haciéndolo extensivo (necesariamente) a sus proveedores.

Alrededor de 1976 en concepto JIT se extiende por otras empresas de Japón.

En 1980, directivos de U.S.A analizan el sistema Toyota y lo implementan primeramente

en la industria automotriz (parcialmente).

Entre 1982 y 1983 en concepto JIT se extiende por en Canadá y en algunos países de
Europa.

A partir de 1985 JIT comienza a aparecer en algunos países del resto de América.

Origen del “JAT” en el Occidente

En el Occidente se hace necesario inventar en la empresa una cultura de intervención de los

empleados, del trabajo en el equipo, para que el J.A.T. funcione.

Si la industria occidental logra acercarse un poco a la japonesa en lo que respecta a la

ejecución de planes y al refinamiento de este equilibrio y flujo, mientras conserva su
capacidad para pensar al vuelo, podrá aprovechar mejor su ventaja. Este es el verdadero
objetivo del JAT en el medio occidental: conseguir lo mejor de lo japonés sin renunciar a
ninguno de los aspectos positivos de la fabricación occidental.

Justo a tiempo en oriente

Con tantas deliberaciones respecto de los métodos japoneses de producción, y a la creación

de lo que ojalá sea un JAT auténticamente occidentalizado, resulta claro que los
fabricantes occidentales no deben imitar ciegamente al Japón, sino que deben aprovechar lo
mejor del oriente y lo mejor del occidente a fin de generar una nueva filosofía industrial
que no solo les de mayor capacidad competitiva a los fabricantes occidentales sino que los
convierta en los mejores del mundo.
Los japoneses, y en especial las empresas JAT, se destacan por la ejecución perfecta de sus
planes.

Justo a tiempo en México

A partir de 1985, JIT comienza a aparecer en algunos países del resto de América entre
ellos México el cual utilizo la metodología Just in time en fabricas manufactureras hasta
que se expandió y empezaran a utilizarse en fabricas para todo tipo de desarrollo para el
humano. El “justo a tiempo” en México se mantuvo y sustituyo al M.R.P.

El JAT se convirtió en México como en otros países para reducir los inventarios, reducir los
tiempos de procesos, reducir los tiempos muertos y para la reducción de costos en sus
empresas.

Algunas empresas en México que utilizan el JAT son: Under Construction Servicies, BSS
consultores, Disa JR S.A., Crossdock, Mitsui de México, ICS.

En Ocotlán encontramos principalmente dos que son representativas. Celanese mexicana

S.A. de C.V. Y Nestlé mexicana.

Cap. 2 CONCEPTOS DE JUSTO A “TIEMPO” (JAT)

¿Qué es justo a tiempo?

Ejecutada correctamente como a la filosofía JAT reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (Actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando
los tres componentes básicos: Flujo, Calidad e Intervención de los empleados. Primero,
necesitamos una definición práctica de desperdicio. La empresa Toyota que dio origen a la
modalidad JAT, define como desperdicio “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima
de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la
producción”.

La fabricación Justo a Tiempo – producir el mínimo numero de unidades en las menores

cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando la necesidad de inventarios
– ya no se considera “Una técnica japonesa de producción” como lo consideraban durante
los primeros años 80’s. No obstante pocas personas aun hoy, comprenden realmente los
distintos aspectos de su aplicación práctica.

Pero… ¿Si funcionara mi empresa?

Una de las primeras preguntas que hacen los ejecutivos al comenzar a interesare en el JAT
es: “los ejecutivos y los gerentes suelen pensar que su empresa tiene características
especiales que les obligan a trabajar de cierta manera. Muchas veces piensan que su manera
de operar es única, pero en general se reduce a una variación sobre el tema de la fabricación
al estilo occidental y la que impera en cada empresa, por la tradición industrial y en gran
medida por la naturaleza humana.

El mensaje que deseamos comunicarles a estos individuos y empresas es: la fabricación

justo a tiempo puede dar buenos resultados en cualquier ambiente fabril, en cualquier
industria. Más aún, ahora estamos viendo que también podemos aplicarlo en empresas no
fabriles.

En las palabras sencillas, la filosofía JAT consta de suposiciones básicas sobre la manera
correcta de hacer negocios con lo proveedores y los clientes, que conducen a una
fabricación eficiente y productiva. En último termino, se reduce a algunos principios
básicos aplicados correctamente.

Valor agregado

Las definiciones de el valor agregado son: “Todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto”. Y la segunda parte de la definición y quizá la más importante que la primera, es
el valor agregado. Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto.

En el labrado a maquina, por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor.
El enchape y el tratamiento térmico agregan valor. El ensamblaje agrega valor. En otras
industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y estirar son procesos que agregan valor.
En los negocios de ventas al consumidor, empacar agrega valor ya que aumenta el valor del
producto ante los ojos del cliente.

El análisis del valor agregado es una herramienta importante para saber que beneficios que
derivara una empresa de la fabricación JAT. Para muchas personas, el ejercicio es
verdaderamente revelador, el análisis del valor agregado les muestra, quizá por primera
vez, cuan ineficiente es el proceso tradicional de fabricación.

Desperdicio: Importancia del flujo y de la calidad

El concepto de Henry Ford sobre equilibrio, sincronización y flujo se puede aplicar a toda
una línea de ensamble, a una celda de maquinaria o incluso al flujo de trabajo
administrativo en una oficina.

La línea de ensamble emplea la cantidad mínima posible. Aunque la cantidad de un pedido

sea un millón de unidades, y aunque la línea de ensamble este en proceso de fabricar ese
millón de unidades, las va trasladando unidad por unidad de una operación a otra, y cada
operación tiene una sola unidad.
La línea de ensamble trabaja en el último momento posible. La operación 2 esta completa y
lista para pasar a la operación 3 exactamente cuando la operación 3 la necesita. Si la
operación 3 deja de necesitar esa unidad, entonces la operación 2 deja de producir.

Una línea de ensamble – o una secuencia cualquiera de hechos u operaciones – que tenga
equilibrio, sincronización y flujo incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio no se
hace recuento de los productos entre operaciones. Ta poco se colocan recipientes. No se
trasladan recipientes a bodegas, ni se almacenan, porque no hay recipientes como tales. No
es preciso sacar artículos de sus recipientes y devolverlos a la línea de ensamble para la
próxima operación puesto que no se ven colocados en recipientes. En la línea de ensamble
no se realizan las faenas que suelen asociarse con la producción por lotes, excepción hecha
de las operaciones por si mismas.

Rapidez: consideremos por un momento el impacto que sobre una línea de ensamble tiene
el factor rapidez. Pensemos que ocurriría si fuera posible acelerar un 40% alguna de las
operaciones hacia la mitad de la línea. ¿Que se ganaría? ¿Qué motivo habría para hacerlo?
Sencillamente, al encargado de esa operación le sobraría el 40% de su tiempo. Y en total, la
línea no produciría más unidades.La rapidez, equilibrio y

Sincronización

Ahora pensemos en acelerar la primera operación suponiendo que sea posible suministrarle
material suficiente para que se mantenga ocupada, esta primera operación produciría
demasiado rápidamente para el resto de la línea y pronto la situación seria de desequilibrio.

Equilibrio y sincronización: es fácil ver lo que ha sucedido. Al acelerar una de las

operaciones en la línea para que esa operación sea más eficiente, el costo real del producto
del ensamble aumentaría, y al final de la línea no saldría más cantidad de producto.

La filosofía JAT podría describirse como una colección de viejas ideas y nuevas técnicas
que las empresas occidentales han de aplicar en forma combinada a fin de imponer
equilibrio, sincronización y flujo en aquellas aéreas del proceso fabril en las cuales todavía
no existen.

Rocas y Agua

Quienes implantan la filosofía JAT, como en el Japón como en el Occidente, suelen hablar
de” rocas y agua”. Las “rocas” son el símbolo de todos los problemas; el “agua” representa
las existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos
problemas: Las existencias reguladoras que ocultan los problemas.

Algunas personas que visitan el Japón y observan las operaciones fabriles allá regresan
diciendo que lo indicado es reducir el nivel del “agua” – Ósea arbitrariamente las
existencias- para que los problemas queden expuestos y se pueda proceder a resolverlos.
Si las empresas occidentales, con su administración tradicional, disminuyeran súbitamente
el nivel de existencias para revelar los problemas, la mayoría encontraría problemas
arrolladores hasta el punto de ocasionar suspensiones masivas de la producción.

Los fabricantes occidentales llevan años aumentando sus existencias cada vez que surgen
problemas. Lo que hay que hacer es todo lo contrario: Cuando aparecen problemas, estos
deben resolverse de una vez por todas de tal manera que sea posible reducir las existencias.

Equilibrio en el proceso: Importancia de una carga fabril uniforme

Uno de los tres componentes básicos para eliminar el desperdicio – actividades que no
agregan valor- es exclusivo del JAT: el concepto de equilibrio para que haya flujo y que,
por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso mas que el factor rapidez.
Entonces surge la siguiente pregunta lógica. ¿Qué se debe equilibrar con que? La respuesta
la encontramos en el concepto de carga fabril uniforme.

Este concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el tiempo de “ciclo”, que
se refiere al ritmo de producción. La otra es la “carga nivelada”, que se refiere a la
frecuencia de la producción.

En el JAT, el tiempo de ciclo no significa lo mismo que significaría para un ingeniero

industrial: el tiempo necesario para que una maquina cumpla su trabajo. El tiempo de ciclo
en el JAT es una medida del índice de demanda, que muchas veces se mide por el índice de
ventas. El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al
índice de la demanda.

El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción meno debe ser equivalente a la
capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita.

Implantación del JAT: papel crucial de la administración

Entendemos ya los elementos técnicos de la producción JAT; ahora la pregunta es ¿Cómo

hacerla realidad? Las empresas occidentales presentan muy diversos grados de éxito en sus
esfuerzos para implantar el JAT. Entre las empresas con las cuales trabajamos en Rath &
Strong vemos dos variables principales que señalan la diferencia entre el éxito total, el éxito
parcial y el fracaso. Una es la razón por la cual se adopta el JAT en una empresa. La otra es
si la compañía aborda el proceso de implantación en una forma estructurada.

Las empresas con mejores resultados son las que procuran imponer el JAT para responder a
los desafíos externos: ganar o conservar una participación en el mercado, mejorar la calidad
y reducir el precio. Estas compañías buscan que su fabricación sea un arma estratégica en el
mercado.

Otras empresas piensan en el JAT como una herramienta para reducir costos, agiliza el
proceso fabril y por consiguiente, aumentar sus márgenes de utilidad. Estas logran algún
éxito en la implantación del JAT. Pero notoriamente menor que las firmas que buscan un
arma de fabricación verdadera.

Las empresas con los peores resultados son aquellas que piensan en el JAT simplemente
como un método para reducir inventarios.

Las tres fases de la implantación del JAT

La primera fase definir el ¿porque?

En esta primera fase de la implantación del JAT, la empresa tiene que señalar la razón
especifica por la cual se embarca en este proceso. Ello se logra formulando una serie de
imágenes de lo que podría ser la empresa si impusiera el ambiente JAT, para luego ver
como esas imágenes se pueden incorporar dentro de una estrategia empresarial encaminada
a aventajar a la competencia en el mercado, y como la visión y la estrategia pueden
extenderse por toda la organización.

En esta fase hay dos pasos. El primero concientización; el segundo de estrategia.

En el paso de concientización, las directivas tendrán que formarse una idea detallada y clara
del JAT a fin de generar una serie de tres visiones del futuro relacionadas entre si:

 Una visión de proceso físico

 Una visión del clima organizacional
 Una visión del mercado

Para la visión del proceso físico, las directivas deben formular una idea de cómo podría y
debería ser la empresa dentro de 3 a 5 años en el ordenamiento físico de la instalación fabril
y en el flujo de los materiales o los procesos de compra, distribución y fabricación.

En la visión del clima organizacional, es una idea de cómo tendrá que ser este para que el
JAT se haga realidad.

En la visión del mercado, las directivas deberán convertir su visión cuantificada del proceso
físico en un esquema mental de una serie de posibles oportunidades en el mercado para
adelantarse a la competencia, estas incluyen:

 Entregas mas rápidas

 Entregas mas frecuentes
 Mejor servicio al cliente
 Mas variedad de productos
 Menor precio
 Mejor calidad

La segunda fase: Creación de la estructura

Una vez formuladas la visión y la estrategia, la segunda fase -organizacional- puede
comenzar a tomar forma. En la organización entran en juego cuatro protagonistas clave:

 El comité directivo
 Un facilitador
 Los grupos encargados de proyectos
 Los jefes de grupos de proyectos.

1. Es importante establecer un comité directivo, encabezado por un alto ejecutivo. Si

este no es el máximo ejecutivo de la empresa. Deberá dejar muy en claro que cuenta
con el apoyo del máximo ejecutivo. A menudo el comité esta constituido por el
gerente de planta y por quienes dependen directamente de el. Algunas compañías
han incluido representantes de la gerencia media y de los niveles de supervisión y
empleados comunes.
2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza. Cuya función principal
sea garantizar que el esfuerzo JAT siga su marcha y que se alcancen tanto los
objetivos a corto como largo plazo. El facilitador debe ser facultado por las
directivas para garantizar que el JAT despegue sobre bases solidas y positivas.
3. Es preciso formar grupos de proyecto que se encarguen de cada proyecto piloto, y
que luego se encarguen de cada uno en la implantación del JAT proyecto por
proyecto. Cada grupo tendrá una carta constitutiva específica que defina su tarea
dentro de la implantación del JAT. Los grupos deben estar compuestos por
miembros de la administración superior e intermedia, así como por empleados de la
fábrica – los que podrán en práctica los cambios-.
4. Los jefes de grupos de proyectos tendrán que servir tanto de administradores del
grupo como de enlaces con el comité directivo. Aun que los grupos generalmente se
reunirán solo una vez a la semana durante un par de horas, el jefe deberá tener
disponibles unas 6 horas adicionales para trabajar por el grupo, de tal manera que su
próxima reunión sea productiva y que el proceso siga su marcha.

La tercera fase: Puesta en marcha del plan

Las dos primeras fases del proceso JAT han de ser impulsadas por el más alto de los
funcionarios ejecutivos. La responsabilidad no se puede delegar. Pero en la tercera fase, las
cosas son diferentes. A me medida que el comité directivo se afirma y cumple su misión, la
fase restante de la implantación del JAT tomara forma. En esta fase final el papel de las
directivas se modifica. Aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no impulsar, a
medida que el personal de toda la organización va haciendo suyo el esfuerzo.

La tercera fase comprende 3 pasos:

 Proyectos piloto e implantación proyecto por proyecto

 Educación: ampliación de los conocimientos acerca del JAT y aprovechamiento de
los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros.
 Institucionalización
Puesta en marcha del plan

Por ser el JAT contrario a gran parte de los conceptos de fabricación arraigados en el
occidente, la posibilidad de encontrar resistencias es grande; hay resistencia a los aspectos
técnicos del JAT pero mayor todavía a las implicaciones sociales de los cambios técnicos.
Los empleados tendrán que familiarizarse con las modificaciones técnicas y entender su
razón de ser y sus implicaciones sociales. Los proyectos piloto ofrecen un buen medio para
hacerlo sin que la gente se sienta amenazada, cuando no hay tantos intereses como los
habría si se transformara todo el proceso fabril de una vez. Cuando los proyectos piloto se
hayan ensayado con éxito, es importante seguir implantando el JAT proyecto por proyecto.

En términos globales, sin embargo, podemos decir que los programas piloto deben
instituirse lentamente, teniendo cuidado de complementarlos perfectamente antes de
extenderlos al resto del proceso fabril. También en términos globales, es mejor tener
algunos buenos resultados con programa piloto antes de dar comienzo al proceso educativo
en toda la empresa. Algunas compañías pretenden impartir instrucción masiva sobre los
cuatro aspectos del JAT al comienzo del proceso de implantación. Lamentablemente, esto
suele tener la desventaja de que genera entusiasmo por el nuevo concepto pero no ofrece
resultados concretos y visibles y la consecuencia es que los empleados pueden llegar a
considerarlo como otro “proyecto del mes”.

Beneficiosos generales del (JAT) justo a tiempo

El JAT ha ayudado empresas a obtener los siguientes resultados:

 Aumentos del 20 al 50% en la productividad de la mano de obra directa e indirecta.

 Aumentos del 30 al 40% en la capacidad de los equipos.
 Reducciones del 80 al 90% en el tiempo de fabricación.
 Reducciones del 40 al 50% en los costos por concepto de fallas( piezas por desechar
o rehacer, y garantías)
 Reducciones de l 8 al 15% en el costo de materiales comprados.
 Reducciones del 50 al 90% de inventarios
 Reducciones del 30 al 40% en requerimientos de espacio.

No todas las empresas obtienen todos los beneficios pero abundan los ejemplos de
empresas que logran adelantos en 2,3 o más de estas áreas en pocos meses. Y mejor
todavía: El JAT es una manera de lograr estas ganancias con poco o ningún costo.

https://miguelbravo1justoatiempo.wordpress.com/2014/09/19/justo-a-tiempo-edward-j-hay/

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

http://www.gestiopolis.com/que-es-justo-a-tiempo/
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx