Lourival Augusto Tavares

Marco Antonio Calixto Gonzaga

Paulo Roberto dos Santos Poydo

Manutenção
Centrada
no Negócio

Novo Polo Publicações

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Direitos reservados y protegidos. Lei nº 5.988 de 14 de dezembro de 1973.

Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por nenhum meio, sem
autorização prévia do autor principal (l.tavares@mandic.com.br)

Autor: Lourival Tavares

Co-autores: Marcos Calixto e Paulo Roberto Poydo
Coordenadora Editorial: Raquel Rodrigues
Diagramação da capa: Mangilio Melo
Revisão: Raquel Rodrigues e Dilze Silva
Agradecimentos

Foram três anos de pesquisa para poder apresentar à comunidade de manutenção esta
obra, que só foi possível graças ao esforço e dedicação dos dois co-autores Paulo Poy-
do e Marcos Calixto, que tive a felicidade de encontrar no curso de Especialização em
Engenharia de Manutenção.
Tive muito apoio de minha querida esposa e dos profissionais de outros países com os
quais tenho o privilégio de conviver.
A meus filhos e netos, que esta obra sirva de estímulo para mostrar que nunca é tarde
para aprender, criar e contribuir com a sociedade na qual convivemos. À minha mãe, o
carinho e reconhecimento pela formação que me deu.
Já se passaram 20 anos desde que escrevi meu primeiro livro, “Controle de Manuten-
ção por Computador”, que, na época, teve o apoio da empresa para a qual trabalhava
que, reconhecendo tratar-se de uma obra inédita, viabilizou a primeira edição com a
aquisição de 500 exemplares, o que permitiu a tiragem dos primeiros mil exemplares
que se sucederam oito vezes.
Desta vez temos o apoio da SKF que, de forma extraordinária, adquire uma expressiva
partida de livros, viabilizando a edição de 4000 exemplares, certamente um marco (e
talvez recorde) para a primeira edição de um livro técnico no Brasil. A visão da SKF
quanto ao paradigma que estamos rompendo com os conceitos apresentados neste
livro, deixa claro que se trata de uma empresa empreendedora e visionária quanto ao
futuro da função manutenção, fato comprovado por suas iniciativas na prestação de
serviços baseado na qualidade e inovação.
Nos últimos três anos venho sendo convidado pela SKF para apresentar conferências
para seus clientes e funcionários, tanto no Brasil quanto no exterior, quando ficou claro
que se trata de uma empresa que pensa no futuro estimulando as novas idéias e em-
preendimentos. O fato de que um profissional graduado da empresa esteja assinando o
prefácio do livro, ratifica esta afirmativa e mostra que suas iniciativas se dão em todos
os níveis. Em meu nome e dos co-autores apresento de público meu agradecimento por
ter sido honrado com o reconhecimento e apoio que nos deram.
Destaco os nomes dos Engenheiros e Professores do Curso de Especialização em En-
genharia de Manutenção - ENGEMAN que não só estimularam o desenvolvimento do
trabalho, como também colocaram à disposição seu material intelectual e seu conheci-
mento para que fossem utilizados neste livro. Todos são especialistas com profundo
senso de ética, integridade e profissionalismo - cito-os nominalmente por ordem alfabé-
tica:

Eduardo Santana Seixas

Jorge Nemésio de Souza
José de Carvalho
José Haim Benzecry
Nelson Cabral de Carvalho
Rogério Arcuri Filho

Também agradeço ao meu amigo Engº Antonio Cezar Torrão o apoio recebido na ava-
liação dos primeiros capítulos; à Dra. Silvana Dacol, da UFAM, que colocou vasto mate-
rial didático à minha disposição e a todos os alunos e demais professores do ENGE-
MAN, sem dúvida o curso mais consagrado no Brasil em sua especialidade, que, direta
ou indiretamente, contribuíram para que pudéssemos dar esta nova visão à função Ma-
nutenção.
Aproximadamente 20% do conteúdo deste livro está baseado nas modernas propostas
apresentadas pelo Engenheiro Carlos Pallotti como Vice-Presidente da Datastream pa-
ra América Latina, que colocou todo o excelente e atualizado material que apresentou
nos Congressos Latino-Americanos dos últimos 4 anos à minha inteira disposição.
Finalmente registro o agradecimento aos Engenheiros Robin J. Lopez A. e Jorge E. Ms-
rtinez M., professores da Universidad de la América que com grande desprendimento,
capacidade e competência, traduziram esta obra para o espanhol.

Lourival Augusto Tavares

Apresentação
Há alguns anos temos dedicado uma parcela do nosso tempo livre ao estudo do cená-
rio econômico do segmento industrial automobilístico, em particular à área de repara-
ção veicular e gestão de frotas, e sua interação com o mercado de distribuição de
combustíveis no Brasil.
Ainda mergulhados em preocupações quanto ao futuro destes setores, ingressamos na
pós-graduação em Engenharia de Manutenção da Escola Politécnica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, mas não imaginávamos, nem de longe, que este curso po-
deria nos oferecer uma ampla visão no sentido de relacionar nossa experiência com a
questão dos custos da gestão de manutenção e sua importância no cenário competitivo
do mercado global.
Deu-se aí uma feliz coincidência, que somente viemos a saber um pouco mais tarde: o
professor Lourival tinha exatamente a mesma preocupação. Assim foi que o ilustre
mestre acabou nos convidando a colaborar no seu mais novo trabalho de pesquisa,
que consiste em estudar a gestão da manutenção com foco no negócio, cujos resulta-
dos estão compilados nas páginas deste livro.
Nossa missão foi colaborar com o professor Lourival na organização de seu material,
além da elaboração e interpretação dos indicadores econômicos, financeiros e industri-
ais, tanto no período anterior quanto no período posterior à implantação de uma nova
política de gestão da manutenção, levada a efeito por uma ou mais organizações in-
dustriais.
Nosso objetivo é compreender qualitativa e quantitativamente os resultados alcançados
por estas organizações quanto à gestão dos seus ativos.
Entretanto vale alertar aos leitores que são afeitos a uma linguagem financeira rigoro-
sa: este livro não tem a pretensão de ser um compêndio voltado para especialistas em
Economia, em Contabilidade Gerencial ou em Análise Financeira. Foi aqui utilizado tão
somente um mínimo da terminologia própria destas áreas do conhecimento, a fim de
desenvolver o tema aqui proposto. Deste modo, o leitor verá que é necessário ter men-
te aberta e desinteressada no trato rigoroso da nomenclatura e boa disposição para
perceber o prático e o objetivo, esquecendo-se do abstrato, do filosófico e do acadêmi-
co.
Por tratar-se de uma pesquisa com domínio no tempo, o trabalho configura-se demasi-
adamente meticuloso, imbricado e complexo, pois além de ser um extenuante exercício
de coleta de dados históricos, exige um cuidadoso tratamento dos mesmos, a fim de
possibilitar uma razoável interpretação da realidade industrial presente em nosso país e
no mundo.
Claro está que as edições futuras apresentarão informações revisadas e complemen-
tadas com ainda mais dados.
Convidamos a comunidade industrial, especialmente os nossos colegas de manuten-
ção, para opinar quanto à utilidade deste livro.
Solicitamos, ainda, a prestimosidade das organizações industriais, fornecendo-nos da-
dos que possam contribuir no aprimoramento do conteúdo desta obra.

Marco Calixto
Paulo Roberto Poydo

1
Introdução
A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator
de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção
caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura e sim-
ples troca de peças quando houvesse uma quebra ou interrupção, pouca técni-
ca, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência no
"down time" - paradas de máquinas, durante a produção, por causas técnicas e
gerenciais, vem sendo vista com novos olhos. Os gastos com métodos, pro-
cessos, instrumentos e ferramentas para execução do acompanhamento das
funções e, se necessário, auxiliar nas rotinas de diagnóstico, representam au-
mento na vida útil dos ativos e, conseqüentemente, maior rendimento opera-
cional.
Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com
baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar
perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade daquilo que
é produzido. Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado
e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de com-
petitividade. É bem verdade que ela é hoje um dos itens que compõem as nor-
mas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta última, para atender
às exigências da indústria automobilística.
A manutenção é uma das áreas que em muito contribui para o sucesso e
produtividade da organização. Por ser fator determinante no custo e no ciclo de
vida dos equipamentos, tem um impacto profundo em todas as ações produti-
vas. A gestão da manutenção hoje pode ser entendida como o ato de gestão
dos ativos, executando um papel importante na gestão de tais processos. A
relação entre as organizações mudou drasticamente nos últimos anos e o pro-
fissional deverá estar preparado para enfrentar esta realidade que sofre modifi-
cações muito rápidas.
Muito se deve à globalização ou mundialização, como querem alguns
puristas, mas a verdade é que as fronteiras dos negócios, assim como aquelas
inerentes à informação, ultrapassaram as paredes da organização. Para se
adequar a essa nova realidade, as empresas terão de realizar uma grande re-
estruturação a começar por rever seus processos organizacionais. A manuten-
ção ganha destaque nesse cenário como elemento de ligação entre a estraté-
gia e a operação, visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das
necessidades internas e externas, em termos de serviços e produtos mais con-
fiáveis e de maior valor agregado.
Até pouco tempo atrás só se sabia da existência da manutenção quando
um equipamento quebrava, tornando-se o alvo da atenção de toda a empresa,
suportando as críticas de todos os setores e de toda espécie.
Conhecer as técnicas e ferramentas para a melhoria e desempenho óti-
mo, dominar as estratégias e metodologias para alcançar tais indicadores, al-
çando a atividade de manutenção ao nível gerencial que merece, transforman-
do-a numa das atividades principais da organização, torna-se o foco principal
na política de redução de custos de produção. Hoje não se admite mais a inter-
rupção da produção em decorrência da parada aleatória de um equipamento,
pois a perda de faturamento (lucro cessante) afeta toda a cadeia produtiva, do
fornecedor da matéria-prima ao cliente final.
 É um desafio, pois requer, além do conhecimento técnico, uma visão a-
brangente sobre todas as áreas da organização, desenvolvendo-a como uma
solução integrada, assegurando que as operações de manutenção se realizem
por um custo global minimizado, com a máxima efetividade e com a maior taxa
de utilização dos ativos possível.

A organização da Manutenção
Em 1954, Juran levou para o Japão os conceitos básicos de administra-
ção, que são fatores fundamentais em qualquer planejamento, pois estabele-
cem os valores de rotinas e melhorias em um sistema organizado, tal qual a
manutenção de equipamentos. A maioria dos sistemas não observa uma preo-
cupação no sentido de estabelecer uma rotina para atingir seu melhor desem-
penho nos serviços prestados, pois não são exigidos para tal fim(33).
Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito
de Terotecnologia, relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas,
equipamentos e sistemas. A Terotecnologia consistia na participação dos ope-
radores finais na fase de concepção dos projetos de sistemas, serviços ou e-
quipamentos, para que se pensasse na facilidade de sua manutenção.
Ao longo de sua evolução, a manutenção tem perdido o seu caráter cor-
retivo e assumido cada vez mais uma postura preventiva. Esta evolução vem
ao encontro da atual tendência econômica de globalização e “canibalização” de
profissões, que não deixa muito espaço para um sistema produtivo estigmati-
zado por falhas freqüentes. Hoje, a tendência é levar-se em conta a confiabili-
dade e a facilidade de manutenção do sistema, serviço ou equipamento ao pro-
jetá-lo, visto que os sistemas de produção estão cada vez mais complexos e
interdependentes. Esta tendência é confirmada pelo uso crescente de uma no-
va filosofia de gerenciamento de manutenção, podendo aumentar a vida útil
dos equipamentos e redução na quantidade de peças sobressalentes, em car-
gas de trabalho na manutenção programada e nos custos de manutenção(36).
O nível de organização da manutenção no Brasil reflete as particularida-
des do nível de desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra
inserida. Os investimentos nas atividades de grande porte, seja na indústria ou
na prestação de serviços, são fatos recentes de, aproximadamente, duas dé-
cadas. Se por um lado temos um parque industrial antigo, fruto dos tempos de
mercado fechado, na outra ponta temos o retrato de um parque fabril que rece-
beu investimentos pesados na busca da competitividade global.
Comparativamente ao parque industrial europeu e norte-americano, o fa-
tor envelhecimento dos equipamentos e das instalações chamou atenção para
a necessidade de atualizar as técnicas produtivas e procedimentos de manu-
tenção.
É a necessidade que nos faz avançar, dessa forma, surgiu uma discipli-
na de gerenciamento técnico designada em inglês por “Maintenance” e em
francês por “Manutention”. Em Portugal recebe o nome de “Conservação” e no
Brasil, Manutenção.
Em linhas gerais, não basta investir e implantar um sistema produtivo e-
ficiente; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema seja o maior
possível, com o menor custo de operação e manutenção do sistema, assegu-
rando a confiabilidade e segurança desejada até o produto final.
 A Organização da Manutenção compreende o planejamento e adminis-
tração dos recursos (pessoal especializado, sobressalentes e equipamentos)
para adequação à demanda de trabalho esperada pelo programa de produção.
Uma das causas da baixa produtividade das nossas indústrias e dos
nossos serviços reside na falta de planejamento organizacional da manuten-
ção, sendo extremamente pernicioso para o desenvolvimento e competitividade
do país as elevadas taxas de falhas (perda de produtividade), os reparos de
emergência (elevação de custos que acabam na conta do cliente final) ocor-
rendo em momentos inoportunos e com freqüências acima do tolerável. São
indicadores que inferiorizam o nosso parque industrial, reduzindo a nossa com-
petitividade no cenário internacional.
Em um primeiro momento podemos dividir a manutenção em duas gran-
des famílias: corretiva e preventiva, as demais designações são desdobramen-
tos qualitativos e quantitativos do estudo da demanda por maior confiabilidade
e disponibilidade.
A manutenção poderá ser executada com recursos próprios ou contrata-
dos, porém sempre amparada pelos indicadores de desempenho, de análises
numéricas e gráficas, objetivando quantificar o custo médio da manutenção e
sua relevância no contexto produtivo de qualquer atividade econômica, seja ela
industrial ou segmentada na prestação de serviços.
Enfim, o processo decisório deve vislumbrar uma nova forma de pensar,
inserir um novo padrão de cultura organizacional na empresa e a relação de
custo x benefício deve ser o balizador, mas sem tornar-se uma barreira ao no-
vo.
Em uma planta industrial, os investimentos em maquinaria devem ser o-
rientados visando à maximização da utilização ao menor custo produtivo e de
manutenção.

Gestão Profissional
O cenário de competitividade, a luta incessante pela redução de custos,
a busca incansável pela maximização dos lucros nos remete a pergunta: “O
que ainda pode ser feito?”.
Todo negócio exige coragem para começar, persistência para permane-
cer e ousadia para sair ou mudar os rumos. Talvez a resposta se pareça com
um enigma, mas é baseado nas pessoas que efetuamos as mudanças neces-
sárias à permanência e a sobrevivência do negócio.
A radiografia do sistema nos leva ao cerne do problema. É preciso pro-
fissionalizar a gestão da manutenção, é preciso olhar mais atentamente para
os custos por atividade.
Lamentavelmente, nas organizações industriais ainda imperam a visão
de que a administração de um setor eminentemente técnico pode ser exercida
por qualquer profissional, por isso, muitas vezes, o setor é tocado por elemen-
tos estranhos ao processo, apesar de possuírem uma excelente formação pro-
fissional e educacional.
Agregar os conceitos e técnicas administrativas ao escopo da adminis-
tração da manutenção mudará o perfil dos serviços prestados, elevando a qua-
lidade, a eficiência e a eficácia dos processos.
Critérios de Gestão

Gestão de estoques;

Gestão de Pessoas;

Definição da Estrutura de circulação e Tratamento das Informa-
ções;

Planejamento e Controle da Produção;

Planejamento e Controle da Manutenção – Geração da Política de
Manutenção;

Política de Gestão da Qualidade;

Avaliação dos resultados.
Posto isso, temos os seguintes desdobramentos:

Melhorar o processo gerencial de pessoas;

Racionalizar os recursos pelo gerenciamento financeiro;

Desenvolver e implantar estratégias de aperfeiçoamento dos re-
cursos disponíveis;

Melhorar os processos organizacionais e as instalações físicas, an-
tes de implantar qualquer sistema de qualidade;

Desenvolver e implantar o sistema de qualidade e, paralelamente,
definir a política de informatização da empresa.
Resumindo, o objetivo macro é eliminar as possíveis causas de insatis-
fação do cliente, reduzir os custos sem perder o foco, mantendo a qualidade.
É através da estratégia corporativa que podemos dar um sentido amplo
ao rumo da organização empresarial. Diante desse quadro temos três cami-
nhos ou estratégias a seguir: custo, diferenciação e foco.
Custos – tornar preços mais competitivos. A manutenção tem um forte
papel nesse quesito.
Foco – se não há como conquistar um indicador de custos que faça fren-
te à concorrência, o foco em um nicho de mercado é uma saída estratégica.
Diferenciação – valorizar uma característica exclusiva que seja valoriza-
da por seus clientes.

Custo

Diferenciação Foco

O equacionamento de tais estratégias passa pela filosofia JIT/TQC, que

são assim representadas:
 Manutenção;
Eliminar os desperdícios; Gerência dos custos;
Melhorar continuamente; Lucro pelo domínio da qualidade
Satisfazer as necessidades dos clientes.

A empresa é um grande cabo de guerra com múltiplas pontas e a re-

compensa é a rentabilidade do negócio. Esse perfil de sucesso não é fácil,
tampouco um artifício de retórica, mas não é nada impossível. Os objetivos da
empresa somente serão alcançados se forem apresentados de forma clara,
tangível, após estudar profundamente o mercado.

Clientes

Fornecedores Governo

Empresa

Bancos Empregados

Sócios

O sucesso de tais práticas depende diretamente das pessoas, por isso

os indicadores de rotatividade de mão de obra sejam reduzidos. O momento
atual, com taxas de 28%(37) aproximadamente, se encontra muito próximo do
apurado em 1989, quando a taxa atingiu o índice de 31,3%. Isto significa que a
cada três/quatro anos roda toda a mão de obra empregada na indústria.
Dessa forma fica muito difícil atuar de forma sistêmica na busca de me-
lhoria de desempenho e implantação de novas técnicas e métodos na atividade
industrial, principalmente no setor de manutenção, visto que a memória da ati-
vidade industrial da organização se encontra ali amparada e estruturada.
SUMÃRIO

CAPÍTULO 1

GESTÃO DE ATIVOS PELA MANUTENÇÃO

1.1. Ativos e Passivos
1.2. Processo Decisório
1.3. Manutenção - Uma Questão de Segurança e Custos
1.4. Objetivos da Manutenção Industrial
1.5. Como a Manutenção Evoluiu de Gestora de Passivos para Gestora de Ativos
1.6. A Evolução Organizacional
1.7. A Associação de Critérios Tecnológicos e Terotecnológicos

CAPÍTULO 2
A NOVA VISÃO DA MANUTENÇÃO RELACIONADA COM CUSTOS

2.1. Enfoque Financeiro nas Empresas

2 2. Taxa de Valor Agregado de Produtos ou Serviços
2.3. Composição de Custos
2.4. A Indústria Nacional de Distribuição de Combustíveis
2.5. Business Intelligence
2.6. Tecnologia da Informação (base de dados para a gestão de ativos)

CAPÍTULO 3
MEDIR PARA GERENCIAR

3.1. Índices para Gestão de Ativos

3.2. Manutenção, um Custo Estratégico
3.3. Necessidade de Mudança de Paradigma na Gestão da Manutenção
3.4. Índices de Manutenção - Benchmarking e Tendências no Brasil
3.5. Conclusões da Análise
3.6. Análise dos Indicadores de Custos de Manutenção
3.7. Análise de Índices de Custos

CAPÍTULO 4
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA PARA A MANUTENÇÃO

4.1. O Balanço Patrimonial

4.2. A Gestão Eficaz do Caixa da Empresa
4.3. A Importância do Fluxo de Caixa Projetado
4.4. Administração Financeira na Gestão dos Custos de Manutenção
4.5. O Fluxo de Caixa Projetado na Gestão da Manutenção
4.6. O "Custo de Existir" da Manutenção
4.7. O Modelo de Baumol Aplicado ao Fluxo de Caixa de Manutenção
CAPÍTULO 5
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

5.1. Utilização de Métodos Quantitativos para o Planejamento,

Organização e Controle de Sistemas Industriais
5.2. Os Custos sob a Ótica de Manutenção
5.3. ABC - Activity Based Costing / ABM - Activity Based Management
5.4. Teoria das Restrições (TOC).
5.5. O BSC na Atividade de Manutenção
5.6. Manutenção Centrada no Risco
5.7. Modos de Falha e Análise dos Efeitos

CAPÍTULO 6
O CUSTO DO CICLO DE VIDA E O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

6.1. Análise do Ciclo de Vida

6.2. Avaliação da Decisão: Investir ou Não Investir
6.3. Os Custos em Manutenção
6.4. Porque Implantar Projetos?
6.5. Correlação: Ciclo de Vida x Retomo Sobre o Investimento
6.6. Medição de Rol
Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

1.1. Ativos e Passivos
Em seu livro “Pai Rico Pai Pobre” (1), Robert T. Kiyosaki nos define, de forma muito cla-
ra, a diferença entre um Ativo e um Passivo, assim como a diferença entre a receita e a
despesa.
Um ativo18 é aplicação de recursos com a finalidade de gerar riqueza. O passivo18 ex-
plica de onde vêm os recursos que serão aplicados em determinado ativo, visando a
que o mesmo gere a riqueza pretendida. O que se pretende com esta afirmativa é sim-
plificar o conceito segundo o qual é do passivo que os recursos são retirados para apli-
cação no ativo, seja na aquisição de uma nova planta industrial, de equipamentos ou
mesmo na gestão da manutenção daqueles que já se encontram em operação.
O “dinheiro”, por assim dizer, migra sempre do passivo para o ativo. Daí, termos a sen-
sação de que o passivo gera gasto enquanto o ativo gera riqueza.
A manutenção do passado era uma atividade que, normalmente, ocorria com os equi-
pamentos parados, ou seja, em condição de passivo, gerando gastos, enquanto que
em sua nova visão deve preservar a qualidade do ativo.
Era muito comum ver a linha de produção paralisada em função da quebra de um ou
mais equipamentos. A manutenção somente era solicitada em virtude destas paralisa-
ções. A mentalidade era o famoso “quebra-conserta”, de maneira que os lucros cessa-
vam durante as ações de manutenção.
Ora, como cessava a geração de riqueza durante as intervenções de manutenção, ele-
vavam-se em muito os gastos, os dispêndios de recursos, que somente poderiam ser
obtidos mediante saída do caixa da empresa, das suas contas bancárias, das suas e-
ventuais aplicações financeiras, ou mesmo de captação de empréstimos junto a ban-
cos. Veja-se que, além de parar a produção e, portanto, interromper o seu processo de
colocação de produtos ou serviços no mercado consumidor, a empresa ainda onerava-
se no conserto dos equipamentos quebrados, reduzindo suas disponibilidades financei-
ras ou elevando seu endividamento.
Neste livro procuraremos mostrar formas de como a manutenção pode ser realmente
uma “Gestora de Ativos”.
Para a manutenção se transformar em uma atividade gestora de ativos, é necessário
que suas ações sejam responsáveis pela geração de receitas para a empresa, ou seja,
que, ao atuar, esteja provocando um aumento da capacidade de produzir e nunca uma
redução dessa capacidade. Entretanto, deve-se estar atento a que o aumento da capa-
cidade de produzir esteja relacionado com a capacidade de vender (embora esta seja
uma condição externa a seu nível de ação), ou seja, com demanda reprimida, pois se
isto não ocorrer, novamente estaremos atuando na elevação de passivos, ou seja, es-
taremos atuando em algo que não irá gerar receita, e o custo desta ação se transfor-
mará em uma despesa.
Portanto, torna-se importante a necessidade da integração corporativa dos gestores de
manutenção com as áreas de vendas, de pesquisa de mercado, de finanças e as de-
mais áreas que possam prover o setor de manutenção de informações sobre a neces-
sidade da demanda das linhas de processo, a fim de que ela possa atuar nos equipa-
mentos dessas linhas.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 1

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Esta revisão de pensamento passa pelo processo decisório da corporação, na maneira

de apresentar a informação, e uma nova meta a ser desenhada nas cabeças de todos
e pode ser assim resumida:

1.2. Processo decisório

Por mais diversa que seja a finalidade do negócio, os dados devem ser apresentados
sob a forma de tabelas e gráficos, tornando mais fácil o exame daquilo que é objeto do
tratamento numérico representado.
A produtividade depende dos rendimentos dos recursos aplicados, e as ações de ma-
nutenção devem acompanhar efetivamente a relação de entrada e saída de recursos,
de forma a compreender os fatores determinantes da produtividade.
A natureza das ações de manutenção é transpassada pela decisão de investir, ou não,
na busca de maior produtividade global, que pode ser resumida na eficácia do atendi-
mento ao planejamento da produção e pela eficiência na forma de aplicação dos recur-
sos. A equipe de manutenção tem por obrigação ser a fonte geradora dos números pa-
ra o embasamento da decisão pela alta administração.

Figura: Processo decisório

Decisão de investir

Custo de Aquisição Custo de manter

Ciclo de vida

Depreciação

1.3. Manutenção – uma questão de segurança e custos

Ainda hoje, numa grande maioria de equipamentos de tecnologia de ponta, temos des-
prezado a participação dos homens de manutenção na formação dos grupos que con-
cebem, projetam, montam e administram plantas industriais. Em geral, estas equipes
são formadas por economistas, engenheiros, técnicos em projetos, todos trabalhando
em cooperação com os profissionais da operação, porém, sem “ouvir” os sons emana-
dos do “chão de fábrica”. Apesar de ainda termos que conviver com estas situações, o
vento da mudança traz novos ares para a manutenção.
Um fator externo que favorece esta mudança de perfil se encontra na gestão ambiental.
As organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em demonstrar
um desempenho ambiental correto por meio do controle de suas atividades, produtos e
serviços. A identificação do conjunto de ações que permitem manter os equipamentos
aptos para o desempenho das suas funções, proporcionando segurança para os fun-
cionários e para o meio na qual a organização industrial se encontra inserida, é a meta
deste milênio.
Desta forma, a organização, como um sistema aberto, estuda, cria uma sistematização
prévia das atividades de manutenção e, conseqüentemente, eleva as taxas de disponi-
bilidade e confiabilidade do seu sistema produtivo. Os conceitos de segurança vêm a
reboque.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 2

 Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

O ambiente consome

Saídas de Produtos
Dinheiro Produtos
Entrada de Recursos

Pessoas Processos de Transformação ou Serviços

Materiais
Tecnologia Trabalho converte recursos em
Informação resultados

O ambiente proporciona

Organização de Manutenção

Investimento
Perda de Rendimento
Erros e Falhas

Obsolescência
Incidentes
Desgaste
Instalação

Máquina Período de Operação Envelhecimento

Nova Sucata
(Vida Útil)
Conservar

Substituir
Controle
Regular

Reparar

Máquina Envelheci-
da

Componentes da Manutenção

Reforma Geral

Figura - A organização transforma

Os objetivos atuais da manutenção são:

Redução dos custos;

Evitar paradas com perda de produção;

Diminuir tempos de imobilização;

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 3

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Reduzir tempos de intervenção, através de uma boa preparação do traba-

lho;

Reduzir falhas e defeitos;

Melhorar qualidade de produção;

Aumentar a segurança;

Aumentar o output da produção;

Aumentar o tempo de vida das máquinas.
As empresas brasileiras estão gastando mais para manter em perfeito estado o equi-
pamento de seu parque produtivo. Elas começam a enxergar que, sem o suporte da a-
tividade de manutenção bem estruturada, a competição torna-se desfavorável.

Causas fundamentais das fa- Mecanismos das falhas;

lhas: Identificação dos tipos de fa-
1. Falhas de projeto lhas;
2. Seleção de materiais Falhas de componentes.
3. Erros de montagem

Banco de Dados da
Manutenção
1. Relatórios;
2. Histórico;
3. Custos;
4. Curva do ciclo de vi-
da.

Com isto, contribuem para o crescimento de um vasto mercado de manutenção que

movimenta cerca de US$ 34 bilhões por ano, equivalente a 3,6% do PIB industrial. Nos
custos de manutenção das indústrias brasileiras, a maior parcela é com mão-de-obra
própria (36%), seguida por material (31%) e por serviços terceirizados (23%). Os inves-
timentos crescentes em manutenção permanente e preventiva, através de monitora-
mento contínuo (on-line 24 horas), que permite prever e prevenir problemas, proporcio-
nam às empresas a oportunidade de reduzirem significativamente a paralisação de e-
quipamentos e matérias-primas em processo.

1.4. Objetivos da manutenção industrial

Racionalização dos custos – Nos últimos anos, o mercado mundial de prestação de
serviço atingiu um alto grau de competitividade e sofisticação. No Brasil, em especial,
esta demanda se deve aos significativos investimentos das empresas que estão bus-
cando novas soluções para oferecer aplicações diferenciadas de alta qualidade técnica
e profissional, a fim de disputar um mercado nacional em franca expansão. Assim, a in-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 4

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

tenção final de uma boa prestadora de serviços é hoje a de atender às necessidades

do cliente ou do mercado com algumas diferenças competitivas: conveniência e meno-
res custos.
Manutenção e rentabilidade – as organizações industriais existem em função do lu-
cro, utilizando-se de equipamentos e de mão-de-obra para transformar materiais brutos
em produtos acabados de maior valor.
A manutenção está correlacionada com a rentabilidade, na medida em que influencia
na capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos.
Os trabalhos executados pelas equipes de manutenção elevam o desempenho e a dis-
ponibilidade dos equipamentos para a produção, porém, contribuem para acrescer os
custos de fabricação. O objetivo maior de um departamento de manutenção é atingir
um equilíbrio entre estes efeitos, maximizando sua contribuição na rentabilidade da
empresa (2).
Uma outra faceta se refere à economia global, que trabalha como se fosse uma engre-
nagem multifacetada, que nem sempre gira no sentido e na velocidade esperados pe-
los analistas, trazendo, por isto mesmo, desconforto para alguns setores e vigor a ou-
tros – alegria para uns, tristeza para outros. Assim, considerando que a mão-de-obra é
insumo dos mais sensíveis às oscilações econômicas, é sempre aconselhável aos ges-
tores não tomar decisões sem antes avaliar muito bem as informações. Existem muitos
fatores que aumentam a competitividade de uma organização, mas, dentre eles, a ade-
quada condução dos de produção e manutenção se destaca como imprescindível.
O alto nível de competitividade em que as organizações se encontram exige que as
melhores técnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas técnicas sejam am-
paradas por ferramentas adequadas.
A efetividade operacional estabelece a relação entre tudo aquilo que se obtém a partir
dos recursos que se utilizam. Para conseguir seu aumento deve-se fazer mais com
menos.
Os resultados esperados são:

Redução contínua de custos;

Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalações;

Atendimento rápido das solicitações de serviço (redução do backlog);

Melhoria do planejamento dos serviços;

Programa de diminuição das falhas e defeitos nos equipamentos.
A substituição do controle humano, em situações complexas e/ou críticas, onde
a máxima confiabilidade, segurança e qualidade são exigidas, os processos automati-
zados tornam-se aliados da manutenção industrial. Por outro lado, o perfil de atuação
da manutenção como fonte geradora de receita pode ser obtida de três formas:
Desenvolvimento - Investimentos em projetos que possam baixar os custos de capital,
ou seja, que as intervenções sejam feitas em menor tempo e com menores gastos.
Destaca-se aqui a busca da melhoria de manutenibilidade (facilidade de fazer a manu-
tenção), medido através dos índices TMPR (Tempo Médio Para Reparos), e TMPP
(Tempo Médio Para Preventivas), ou seja, verificar as ações que proporcionem uma
sensível redução do tempo necessário para as ações de manutenção (reengenharia de
máquina) e os métodos e processos que estão sendo aplicados (planejamento da dis-
ponibilidade de máquinas, ferramentas e sobressalentes), ações que visem garantir a
segurança do trabalho e a preservação do meio ambiente, autorizações prévias neces-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 5

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

sárias à intervenção, negociação com os terceiros, quando pertinente, a limpeza do lo-

cal de trabalho e montagens especiais.
Disponibilidade - Investimentos em projetos que possam aumentar a receita com ne-
nhum ou pouco investimento de capital.
Destacam-se os projetos de aumento de tempo operacional sem intervenção, medido
através dos índices TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Médio Entre
Preventivas), que são obtidos pela análise e ações que permitam que o equipamento
opere mais tempo sem que seja necessário intervir, porém garantindo a confiabilidade,
a qualidade e a segurança. Como indicado acima, a obtenção da maior disponibilidade
deve estar relacionada com o aumento de vendas, pois, se isto não ocorrer, a ação ge-
rará despesas que repercutirão negativamente nos resultados, reduzindo o lucro que
se poderia conseguir nas vendas.
A obtenção de maior disponibilidade também pode ser feita através de mudanças de
projeto de máquina (reengenharia) ou mudança de métodos e, normalmente, está rela-
cionada com análise de histórico de intervenções anteriores, o que significa que só po-
de ser obtida desde que se tenha uma base de dados confiável e consolidada.
Economia - Eliminar ou reduzir investimentos em itens, métodos ou processos que não
sejam estratégicos e que não gerem lucros que compensem o investimento de capital.
Destaca-se aqui a avaliação dos níveis de estoques de sobressalentes, bem como a
preservação destes itens. Também se pode considerar os aspectos de procedimentos
de aquisição, incluindo a seleção de fornecedores e os procedimentos de recebimento,
armazenamento, identificação e entrega do material, de forma a otimizar todos os pro-
cessos em volume de estoque e em tempo de atendimento.
Outro aspecto que pode ser incluído nesta ação é o de utilização de serviços terceiri-
zados, tanto em sua decisão quanto em relação ao resultado esperado por esta estra-
tégia.

1.5. Como a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gesto-

ra de ativos
No livro “Administração Moderna de Manutenção”(3), é feito o relato do desenvolvimento
da manutenção e como este desenvolvimento gerou modificações na organização das
empresas de processo ou serviço.
No início dos anos 50, a manutenção deixou de
ser uma atividade puramente “corretiva” e, portan- Corretiva
to, tipicamente administradora de passivos e ge- Preventiva
radora de gastos, e desenvolveu uma forma de Tempo
evitar a quebra, através de intervenções preventi-
vas.
Entretanto, esta manutenção era basicamente focada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos em dias ou em horas de funcionamento ou em semanas ou em quilôme-
tros rodados ou em número de operações, e a máquina era parada para uma “revisão
geral”, onde eram efetuados a limpeza, as substituições, os ajustes e os reparos. Este
tipo de atividade se guiava por um conjunto de tarefas (instrução de manutenção), nor-
malmente elaborado a partir da experiência dos mantenedores e/ou recomendações
dos fabricantes e ficou conhecida como “preventiva periódica” ou “preventiva sistemáti-
ca”.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 6

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comer-
ciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções
fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manuten-
ção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas
organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta progra-
mação, chamado “engenharia de manutenção”.
Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas
adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o au-
mento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um
comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvi-
das com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que,
com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho
em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coorde-
nados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de
trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade
dos equipamentos.
Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a
época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e
geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria
permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato
que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter”
“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal, dizem que não existe;
Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
Todos concordam que deveria existir.”
Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a
história mostrou que esta proposta estava certa.
Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado
e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresen-
tação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o
que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como
“mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais
“nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a
manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo dese-
jado.
A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a
possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio
sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo
o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria.
Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro
do chamado "Ciclo de Manutenção", ou seja, o intervalo compreendido entre duas "Re-
visões Gerais", que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados
durante a parada do equipamento.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 7

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Assim, surge a proposta de que fossem estabelecidas, periodicamente, inspeções sis-

temáticas para determinar a evolução das condições operativas e os defeitos e, em
função da evolução destas condições, seria marcado o momento da "Revisão Geral".
Esta proposta ficou conhecida como Manutenção Seletiva e foi a precursora da Manu-
tenção Preditiva por Análise de Sintomas, que foi o início da chamada era da “Manu-
tenção Baseada em Condições”.
A grande vantagem desta proposta era que as inspeções periódicas seriam feitas, em
sua maioria, com o equipamento funcionando, utilizando instrumentos simples de me-
dição e os sentidos humanos.
Como conseqüência da difusão destas propostas, os profissionais de manutenção sen-
tiram a necessidade de se comunicar e surgiram, na Europa, as primeiras “Associações
de Manutenção”, que buscavam intercambiar suas experiências no sucesso ou fracas-
so de aplicação das propostas.
Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Ma-
nutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de
Manutenção passou a desenvolver critérios mais adequados de Manutenção Baseada
em Condições, que foram associados a métodos de planejamento e controle de manu-
tenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manu-
tenção.
Estas atividades acarretaram no desmembramento da Engenharia de Manutenção, que
passou a ter duas equipes: a de “Estudos de Ocorrências” e a de “PCM - Planejamento
e Controle de Manutenção”, esta última com a finalidade de desenvolver e implementar
a base de dados confiável e consistente para geração dos relatórios, que viabilizam o
trabalho da equipe de Estudos.
Em 1971, os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os
associam à necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operação com a-
tividades simples e bem definidas de manutenção, disponibilizando o profissional de
manutenção para realizar parte das análises e a engenharia de manutenção para rea-
valiar os projetos dos equipamentos e instalações, assim como os métodos e proces-
sos adotados. Surgiu o TPM - "Total Productive Maintenance" (Manutenção Produtiva
Total)(4).
No TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a avaliação total de
seus custos, em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus
ciclos de vida, a extensão de intervenções a outras áreas (particularmente a operação)
e a participação de todas as áreas na busca de melhorias de produtividade.
Em 1976, os ingleses M. Husband e Dennis Parkes desenvolveram um conceito inte-
grador, revolucionando a gestão de operação e manutenção com a integração dos as-
pectos técnicos aos aspectos financeiros de gestão, sob a orientação do LCC (Life Cy-
cle Cost - Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Terotecnologia (inglês te-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 8

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

rotechnology), palavra composta de raízes gregas: thero = cuidado; techno = técnica; y

logos = tratado(5).
Por ser a manutenção um órgão que se relaciona diretamente tanto com os que ofere-
cem os produtos quanto os que oferecem os insumos, parecia lógico indicá-la para ser
o coração do Sistema Terotecnológico.
O conceito de Terotecnologia é a base da atual “Manutenção Centrada no Negócio”,
onde os aspectos de custos norteiam as decisões da área de manutenção e sua influ-
ência nas decisões estratégicas das empresas.
A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e
linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar
seus próprios programas, eliminando os inconvenientes da dependência de disponibili-
dade humana e de equipamentos para o atendimento às suas prioridades de proces-
samento das informações pelo computador central, além das dificuldades de comuni-
cação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre
familiarizado com a área de manutenção.
Em algumas empresas, esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planeja-
mento e Controle de Manutenção - passou a compor um órgão de assessoramento à
supervisão geral de produção, uma vez que influencia também a área de operação.
Durante a segunda metade dos anos 80, o comércio de softwares de manutenção foi
incrementado, gerando a necessidade do desenvolvimento de técnicas de avaliação e
seleção destes softwares, além da reavaliação estrutural da organização da manuten-
ção para atender aos apelos da evolução tecnológica.
Assim, surge a “Análise e Diagnóstico da Manutenção” (também conhecida como “Ra-
dar da Manutenção” ou “Auditoria da Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada de
forma subjetiva e, pouco a pouco, convertida para processo objetivo com questiona-
mentos e propostas baseadas em experiência própria e de consultores especializados.
A Análise e Diagnóstico consiste em formar um grupo de trabalho da própria empresa
que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a situação dos diversos as-
pectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente de
Manutenção, deverá ser composto por representantes das áreas de Execução da Ma-
nutenção e outras a ela direta e indiretamente relacionadas (Operação, Material, Orga-
nização e Métodos, Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desen-
volvimento de Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arqui-
vo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial),
alguns dos quais terão sua participação restrita apenas aos temas de seus níveis de
ação.
A partir do final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos pro-
dutos e serviços pelos consumidores, a manutenção tornou-se um elemento importante
no desempenho dos equipamentos, em grau equivalente ao que já vinha sendo prati-
cado na operação.
Este reconhecimento foi acatado pela ISO quando, em 1993, revisa a norma série 9000
para incluir a função manutenção no processo de certificação dando, portanto, à manu-
tenção, o mesmo nível na organização que o de operação (fato já identificado pela
ONU em 1975) na busca da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, redução
de custos de produção (ou serviço), redução de prazos de entrega, garantia da segu-
rança do trabalho e da preservação do meio ambiente.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 9

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

1.6. A evolução organizacional

Em conseqüência, o PCM, assim como a Engenharia de Manutenção, passou a de-
sempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de produção, através do
manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar os Gerentes (Produ-
ção, Operação e Manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo então
recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM passassem a o-
cupar posição de “staff” em toda a área de produção (nas empresas de processo ou
serviço).
Nesta estrutura, as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas
por especialistas na montagem e administração das informações, na geração de relató-
rios adequados às suas necessidades e na pré-análise desses relatórios.

DIRETOR INDUSTRIAL

Engenharia de Manutenção PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

GERENTE DE OPERAÇÃO GERENTE DE MANUTENÇÃO

Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orienta-
das para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os ca-
talisadores dessa integração.
Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:
PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:
1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle;
2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de
serviços de terceiros;
3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da ge-
rência;
4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de
treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;
5) Revisar as programações e instruções de manutenção;
6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.
EDM - Engenharia de Manutenção:
1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3)
Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipa-
mentos apresentando sugestões;
4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os
processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser
reavaliadas suas necessidades;

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 10

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos

do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os
efeitos desses “gargalos” (reengenharia de máquinas, métodos e processos);
6) Avaliar e sugerir técnicas de preditiva..
Podemos identificar três tipos de Organização de Manutenção: Centralizada, Descen-
tralizada e Mista.
Na Manutenção Centralizada existe um único órgão de manutenção, com o mesmo ní-
vel dos órgãos operativos, que presta o atendimento às necessidades de intervenção
em todos os itens do processo.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 .... OPERAÇÃO n MANUTENÇÃO

ENGENHARIA/PCM EXECUÇÃO
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e
2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6).
Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo,
Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento,
Siderúrgico, Têxtil e Transporte.
As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equi-
pamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.
Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de
manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e con-
trole.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 ... OPERAÇÃO n

PCM e PCM e PCM e PCM e

EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de
manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma,
fique difícil a comparação entre seus resultados.
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999,
2001 e 2003(6).

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 11

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo

e Cimento.
Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel
e Celulose, Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte.
Os setores Hospitalar, Máquinas e Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico,
Plástico/ Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável.
A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores, uma vez que oferece, a
cada área de processo, a autonomia para realização das intervenções corriqueiras, a-
través de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle
oriundos de um único órgão. Além disto, este órgão pode auxiliar os órgãos executores,
através de uma equipe complementar.
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção, é de 36,2%, notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e
2001, este índice havia subido de 37,9 para 42,2%)(6).
As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool, Elétrico, Metalúrgico, Pa-
pel/Celulose, Petroquímico, Predial, Saneamento e Têxtil.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 ........ OPERAÇÃO n MANUTEN-

ÇÃO
EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE ENGENHARIA / PCM OFICINA CENTRAL
MAN. MAN. MAN.

Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máqui-

nas/Equipamentos, Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.

1.7. A associação de critérios tecnológicos e terotecnológicos

Na realidade do mundo atual, onde existem a incerteza econômica, a redução de de-
manda, a redução de lucros, o excesso de capacidade produtiva e a redução de inves-
timentos em bens de capital, as ações gerenciais devem ser direcionadas para solu-
ções com significativo ROI (Retorno Sobre o Investimento)(7). Para viabilizar a avalia-
ção do Retorno Sobre o Investimento (ROI), pela área de Manutenção, é necessário
que exista uma efetiva gestão (análise e tomada de decisões) feita sobre relatórios (ín-
dices e consultas) adequados a cada nível gerencial, gerados a partir de arquivos con-
solidados, tratados por um eficiente sistema, que processe dados completos e confiá-
veis de todas as intervenções controladas.
Entretanto, para garantir a fidelidade destes dados, é fundamental que se trabalhe sob
conceitos universais e padronizados, bem difundidos e reconhecidos por todos os en-
volvidos, ou seja, a terminologia mais usada em todos os países e que se pode encon-
trar no setor “definições” do “site” www.copiman.org. Também se recomenda uma boa
definição dos conceitos de prioridades.
Além disto, os dados devem ser codificados utilizando tabelas, que irão garantir a pa-
dronização dos registros. Estas tabelas irão compor os chamados “códigos de equipa-
mentos” (ou código de posição operativa ou “tag”) normalmente compostos pelas tabe-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 12

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

las de “tipo de equipamento”; “sistema operacional onde atua” e, eventualmente “com-

ponente” (ou parte) e o “código de ocorrências", que indicará a "causa” (o que provocou
o problema); o “efeito” (como o problema se apresentou) e a “ação” (o que foi feito para
reparar o problema).
No novo enfoque da Manutenção pró-ativa, pode-se considerar que os mantenedores
querem fazer mais do que simplesmente cadastrar seus ativos, querem mais do que
registrar Ordens de Serviço (OS) e querem mais do que analisar o histórico de reparos
dos ativos (7).
Pode-se dizer que os mantenedores pró-ativos querem pesquisar causas raízes que
levam à falha; querem aumentar a confiabilidade, através da reengenharia dos ativos e
querem melhorar a manutenibilidade, através da reengenharia de métodos, processos
e sistemas (7). Os métodos e processos de gestão de Manutenção estão sendo perma-
nentemente aperfeiçoados. Até o momento, se identificam seis etapas desse desenvol-
vimento (8):
• Básico – Onde são identificados os equipamentos; definidas as tarefas para as inter-
venções programadas (instrução de Manutenção); definidas as recomendações de se-
gurança; estabelecidos os programas de Manutenção; definidas e geradas as ordens
de serviço programadas e não-programadas; definidos e implementados os mecanis-
mos de coleta de dados de forma simples, completa e eficiente; relacionados os equi-
pamentos com os respectivos sobressalentes específicos e não específicos; estabele-
cidos os mecanismos de contratação e administração de serviços de terceiros; e gera-
dos e analisados os relatórios sob forma de índices e consultas. Sob estas característi-
cas se pode obter 45% de Efetividade Operacional Global (OEE – “Overall Equipment
Effectivenss“) para o processo produtivo (ou de serviço).

• Integrado – Onde se envolve a diretoria e todas as demais áreas na busca de maior

eficiência e redução de custos. Neste sistema, já se estabelecem metas possíveis de
serem obtidas por todas as áreas envolvidas, além de estabelecer as reais necessida-
des de capacitação para que o pessoal de Manutenção esteja qualificado para aplicar
novas tecnologias em processos de gestão. Finalmente, se faz uma Análise e Diagnós-
tico, que irá indicar as características do sistema específico e adequado de gestão de
Manutenção para a empresa, o qual é selecionado, através de técnicas próprias, en-
volvendo os usuários e o pessoal da área de TI (Tecnologia de Informação). Este sis-
tema é então adequado (parametrizado e customizado) de acordo com as necessida-
des da empresa. Somando estas características à anterior, se pode obter 60% de efeti-
vidade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço).
• Por condição (preditivo) – Onde se faz a análise da conveniência de implementar as
técnicas de predição, análise de sintomas e análise estatística de acordo com a impor-
tância e característica de cada equipamento no processo. Para cada equipamento
“classe A” (equipamento fundamental ao processo) são avaliadas as melhores técnicas
a serem aplicadas; preparadas as rotas para coletar dados (ou medições); identificados
os que vão fazer esta coleta de dados e os que vão tratar os dados (se a própria em-
presa ou contratada); e adequado o sistema de gestão para receber estas informações
e gerar as OS’s adequadas ao processo preditivo. Somando estas características às
anteriores, se pode obter 70% de efetividade operacional global (OEE) para o processo
produtivo (ou de serviço).
• Com apoio do operador – Onde se treina o operador para desenvolver cinco fun-
ções básicas de Manutenção (limpeza, medição, lubrificação, inspeção e pequenos a-
justes) segundo regras bem elaboradas, que lhes permitam executar suas atividades,
com eficiência e segurança.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 13

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Implementa os 5S (seiri = organização; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = as-

seio; e shitsuke = disciplina), permitindo desta forma sobrecapacitar o mantenedor para
desenvolver atividades de análise de ocorrência e aos engenheiros em habilidades de
reengenharia de máquinas, sistemas e métodos.
Complementando, busca-se desenvolver a melhoria nas atividades de logística e parti-
cipação das áreas de suporte administrativo. Somando estas características às anterio-
res, se pode obter 80% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produ-
tivo (ou de serviço).
• Utilizando técnicas de melhoria de confiabilidade – Implementa a técnica FMEA
(“Failure Mode and Effect Analysis” - Modo de Análise de Efeito de Falha) com critérios
padronizados de investigação da causa raiz de falha, além da análise de conseqüência
da falha no sistema operacional, no processo e no produto (ou serviço) associada a
técnicas de avaliação do reflexo nos custos de produção (ou geração do serviço), de
riscos à segurança e ao meio ambiente, além da procura de melhora na execução das
atividades de Manutenção (manutenibilidade). Poderíamos sugerir, por exemplo, as
técnicas de MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade como ferramenta adequa-
da para esta etapa. Somando essas características às anteriores, se pode obter 85%
de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço).
As técnicas de Pesquisa Operacional - Estas técnicas permitem o desenvolvimento
quantitativo de diversas aplicações e modelagens matemáticas de apoio à produção e
à gerência de manutenção, entre as quais podemos destacar:
• Planejamento de Paradas de Manutenção Preventiva;
• Planejamento e Controle da Demanda (CEP – Controle Estatístico do Processo).

Os métodos utilizados:

Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manu-
tenção;

Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;

Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados
de desempenho;

Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;

Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceita-
ção);

Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de siste-
mas/equipamentos);

Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade
e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;

Dimensionamento de equipes e sobressalentes;

Estudo da obsolescência.


• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos ris-
cos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na
pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para me-
lhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus
direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 14

Manutenção Centrada no Negócio Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma re-
lação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda).
A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que
permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos
totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e aten-
dimento aos prazos.
Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o In-
vestimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas
para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. So-
mando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacio-
nal global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 15