Etude Opportunite Tableau Bord DSI

ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ
Date : 07/07/2009
² Les tableaux de bord de la DSI

Les DSI se doivent aujourd'hui d'appliquer à eux-mêmes ce qu'ils ont
longtemps préconisé aux autres entités de l’entreprise : des objectifs de
Étude réalisée par performance. Cessant d'être uniquement des fournisseurs de moyens
Laurence Dubrovin (engendrant des coûts) pour devenir des contributeurs à la croissance de
l’entreprise et créateurs de valeur, les DSI ont besoin de justifier le bien-fondé
de leurs investissements et leur alignement sur la stratégie de l’entreprise. On
aborde ici ce qui est du ressort de la gouvernance du SI et des outils pour la
OBJECTIF DU DOCUMENT.
piloter que sont les tableaux de bord pour DSI.
Quel doit être le contenu d'un tableau de
bord permettant de mieux gérer son
La gouvernance du système d’information, élément d'une gouvernance plus
informatique ? Quelles différences entre globale, celle de l'entreprise, consiste à mener à bien deux actions essentielles
pilotage stratégique et pilotage qu'il est nécessaire d'associer : le pilotage des activités informatiques et leur
opérationnel ? Comment évaluer le coût contrôle. Le pilotage est nécessaire pour s’assurer que les décisions actuelles
du système d’information et montrer les préparent bien l'avenir. Quant au contrôle, il permet de mesurer l’écart entre
véritables enjeux à sa direction financière ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé. Mots clés de la gouvernance
Le tableau de bord du DSI
ou générale ? Comment mesurer le informatique, ils conditionnent à la fois la justesse des projets et la
niveau de performance et la qualité des performance des services. D'où l'importance pour la DSI de disposer de
prestations informatiques ? Comment
tableaux de bord lui permettant de suivre des indicateurs de performance.
déterminer la contribution et les apports
du système d'information aux objectifs de
l'entreprise ? Comment se comparer
(benchmark) aux autres DSI d’un même SOMMAIRE
secteur ? Comment, concrètement,
mettre en œuvre les tableaux de bord au I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE __________________________________ 2
sein de son entreprise ? 1. Contexte et problématique ___________________________________ 2
2. Les challenges de la DSI ______________________________________ 2
Cette étude d'opportunité vous fournit : 3. Enjeux d’une bonne gouvernance du SI _________________________ 3
 les éléments de compréhension de 4. Nécessité d'une vision globale ________________________________ 4
la gouvernance du SI, 5. Recommandations __________________________________________ 6
 la méthodologie de construction des II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE ________________________________ 7

tableaux de bord, 1. Pilotage de la fonction : gérer, contrôler et anticiper ______________ 7
2. Les différents types de tableaux de bord ________________________ 8
 une typologie des solutions
Le tableau de bord prospectif _________________________________ 8
disponibles et des acteurs,
Le tableau de bord des études informatiques ____________________ 8
 la présentation d'un certain nombre Le tableau de bord de la maintenance __________________________ 9
d'offres significatives.
Le tableau de bord de l’exploitation ____________________________ 9
Le tableau de bord des services utilisateurs _____________________ 10
Le tableau de bord administratif ______________________________ 10
Le tableau de bord informatique de la Direction Générale _________ 10
3. Méthodes et approches _____________________________________ 11
GOUVERNANCE SI
4. Approches liées à la méthodologie et à la qualité : CoBIT, ITIL, CMMI 12
Demandes Qualité
Délais
III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE ______________________________________ 14
Coûts 1. Offres issues de la Business Intelligence ________________________ 14
2. Offres issues de la Supervision _______________________________ 15
Processus
Entreprise Portefeuille DSI
DSI Bonnes pratiques
IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES SIGNIFICATIVES ___ 16
V. RÉFÉRENCES CXP ____________________________________________ 23
Services
ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE
Copyright le CXP, 2009 1/23

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Date : 07/07/2009
I. ENJEUX DE LA GOUVERNANCE
1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
Dans les années 1980 puis 1990, le travail des informaticiens a été de répondre tous azimuts aux demandes
d’informatisation croissantes des utilisateurs au niveau des grands comptes. Dans les années 2000, se sont
posés les problèmes liés à la rationalisation des coûts.
A partir de 2004, la rentabilisation des investissements et le pilotage de la performance sont devenus une
réalité.
Enfin depuis mi-2008, le contexte de crise qui touche le monde entier et tous les secteurs, rend encore plus
indispensables et indissociables les pilotages sur le court terme comme sur le long terme. L'enjeu clé est
devenu la performance de l'entreprise.
Après avoir concouru à la performance de l’ensemble des départements de l’entreprise, les directions du
système d'information (DSI) se trouvent donc confrontées à la nécessité de piloter leur propre activité et de
rendre des comptes à son sujet.
Initialement, les Directions du SI étaient surtout perçues comme des centres de coûts. La relation avec les
utilisateurs consistait essentiellement à gérer une infrastructure informatique et fournir des moyens
informatiques. A présent, il s’agit davantage de gérer les processus de l’entreprise et contribuer à la croissance
de l’entreprise en créant de la valeur.
2. LES CHALLENGES DE LA DSI

Les challenges de la DSI sont de :
 démontrer la valeur de la DSI vis-à-vis des métiers (selon un sondage de CIO Insight, seulement
54 % des DSI croient que le SI et les métiers sont efficaces dans la définition des critères de
performance pour mesurer le succès de l’entreprise),
 faire face à un environnement mouvant caractérisé par des fusions/acquisitions en croissance de

39 % depuis 4 ans (selon le Wall Street Journal),
 élaborer une stratégie d’outsourcing car 50 % des services informatiques seront compressés dans la
prochaine décennie.
La performance de la DSI doit se traduire par :

 des délais réalistes,
 des ressources suffisantes,
 des périmètres de projet bien définis,
 des projets atteignant les objectifs définis.

Date : 07/07/2009
Il s’agit d’une part de s’engager, c’est-à-dire de réaliser les bonnes actions (en maximisant le ROI), et d’autre
part de montrer son efficacité, c’est-à-dire de bien réaliser ces actions (en utilisant au mieux les ressources
humaines, les budgets et les actifs).
Il s’agit d’optimiser tout à la fois la qualité, les

Figure 1 - Une priorité : aligner la stratégie informatique
délais et les coûts. sur celle de l'entreprise
L'informatique est devenue le principal moteur GOUVERNANCE SI

des grandes entreprises. Les directeurs de Qualité
Demandes
systèmes d'information sont progressivement Délais
Coûts
devenus responsables d'un ensemble de
services dont la bonne gouvernance est vitale
pour le maintien, la croissance et la Processus
Entreprise Portefeuille DSI
compétitivité des entreprises. DSI Bonnes pratiques
Ces responsabilités, de plus en plus
conséquentes, vont de pair avec une hausse des

exigences de la direction générale. Les services
Services
informatiques n'étant plus perçus comme un
ALIGNEMENT DSI/ENTREPRISE
simple support, ces derniers doivent répondre à
des critères de performance et d'utilité. Source le CXP, 2009
Les directions des organisations qui comprennent que l'informatique doit être gérée comme une entreprise,
agissent pour :
 aligner la stratégie informatique avec la stratégie de l'entreprise,
 mesurer la performance de l’informatique,
 démontrer la valeur des investissements technologiques,
 identifier les coûts des projets et des services informatiques,
 gérer les ressources humaines et financières,
 maîtriser les risques,
 améliorer les capacités informatiques à budget constant.
3. ENJEUX D’UNE BONNE GOUVERNANCE DU SI

Dans un contexte où la maîtrise des systèmes d'information constitue un levier majeur pour la compétitivité
des entreprises, il est essentiel de faire le point en analysant l'un des aspects les plus importants de l'évolution
informatique : sa bonne gouvernance.
Assurer la "gouvernance" de son service est désormais ce qu'on attend de la Direction des Systèmes
d'Information (DSI). Celle-ci doit pouvoir démontrer que l'informatique en place est bien en adéquation avec
les objectifs stratégiques de l'entreprise. D'où la nécessité de piloter et de contrôler le système d'information
avec la plus grande précision.

Date : 07/07/2009
Les enjeux d’une bonne gouvernance du SI sont les suivants :

 aligner stratégiquement l’organisation informatique à celle du business des métiers. L’informatique
doit faire fonction de "pont" ou "moteur" pour y parvenir,
 démontrer la valeur des investissements technologiques en termes qualitatifs et quantitatifs,

notamment toujours garder à l’esprit que dans le SI (Système d’Information), c’est avant tout de
l’information que l’on traite, avec toute l’importance intrinsèque qu’elle revêt,
 identifier les coûts des projets et des services informatiques (tableaux de bord),
 améliorer les capacités informatiques à budget constant,
 mesurer la performance de l’organisation informatique (avec peu de critères mais qui soient précis,
directs et démontrables),
 gérer les ressources humaines et financières,
 maîtriser les risques en s’assurant de la continuité des processus, de l’existence de processus de

rétablissement et de protection du patrimoine SI.

Figure 2 - Evolution du rôle de la DSI
Les priorités des DSI évoluent en conséquence et sont de
fournir un SI qui contribue à la croissance de l’entreprise,
d'aligner la stratégie informatique sur la stratégie de
l’entreprise, de démontrer la valeur du SI à l’égard de la
Direction Générale, d'appliquer des mesures aux services
informatiques.
On assiste donc à un changement de mandat dans

l’organisation de la DSI (voir schéma ci-après).
Source le CXP, 2009
4. NECESSITE D'UNE VISION GLOBALE

Une bonne gouvernance informatique repose d'abord sur la maîtrise des projets et des opportunités
d'investissement. Afin d'allouer efficacement les ressources humaines ou financières, gérer les risques et les
délais de production, une vision globale du portefeuille informatique est essentielle.
Une bonne gouvernance informatique implique aussi la gestion de la performance des services. Cette maîtrise
des services informatiques s'apparente à une véritable négociation contractuelle au sein de l'entreprise entre la
DSI (Direction du Système d’Information) et les utilisateurs :
 Quel catalogue des offres peut-on définir ?
 Quelle définition des contrats de services peut-on proposer ?

 Quelle priorité à donner en fonction de quel impact métier ?
 Quelle automatisation nécessaire à l'activation d'un service peut-on mettre en place ?
 Quelle mesure de son utilisation peut-on effectuer ?

Date : 07/07/2009
Il s’agit de proposer une vue commune sur les services proposés par la DSI et de pouvoir délivrer des
indicateurs pour mesurer la performance des services informatiques.
La DSI doit faire évoluer la perception des autres départements et de la direction générale pour passer d’une
image de fournisseur de moyens (centre de coûts) à fournisseur de services (centre de services) et enfin
progressivement démontrer qu’elle est partie prenante dans la bonne performance de l’entreprise (et être
perçue à terme comme un centre de profit).
Il s’agit de faire converger contrat de service et satisfaction utilisateur et de prouver que la DSI apporte de la
valeur ajoutée. Pour ce faire, les objectifs stratégiques d’entreprise doivent être déclinés en objectifs pour le
DSI. Pour évoluer vers le centre de profit, il est nécessaire de mettre en place des outils de pilotage.
Figure 3 - Évolution de perception de la DSI
CRÉDIBILITÉ CONFIANCE
Centre de Coûts Centre de Centre de Profit

Services
Relation utilisateurs /support Relation clients/fournisseurs Relation partenaires
• Pilotage par les coûts • Pilotage en terme de service • Objectifs business

• Pas d’objectif qualité • Services définis (contrat) • Connaissance métier
• Engagements suivis • Acteur dans les décisions
• Démarche d’amélioration continue stratégiques
• Objectifs de qualité
Source le CXP, 2009

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5. RECOMMANDATIONS
Le marché de la gouvernance du SI est émergent, en particulier par manque de maturité des DSI par rapport à
la problématique traitée, ce qui rend encore actuellement difficile la commercialisation de ce type de solution.
Voici quelques points de vigilance à prendre en compte avant de se lancer dans un projet de pilotage de la DSI :
 ne pas négliger la part de conseil en amont pour monter le modèle de pilotage et en même temps
bénéficier des bonnes pratiques dans le domaine,
 adopter une démarche pragmatique d’implémentation : on procède de façon itérative, ce qui permet
d’obtenir des résultats en quelques jours de travail, puis on enrichit le modèle au fur et à mesure de la
vie du projet,
 être conscient du fait que la recherche d’indicateurs de pilotage ne se fait pas d’emblée une fois pour
toutes. Le nombre et la nature des indicateurs peuvent évoluer mais il est raisonnable de ne pas
dépasser 50 indicateurs,
 s’assurer de l’ouverture de la solution retenue : un tableau de bord doit pouvoir évoluer avec
l’actualité des préoccupations du DSI. En particulier, il doit être possible d’ajouter des indicateurs qui
ne sont pas présents dans le Système d’Information.

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II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE
1. PILOTAGE DE LA FONCTION : GERER, CONTROLER ET ANTICIPER

Les difficultés rencontrées dans le management de la fonction informatique (ou DSI) se situent dans la
déclinaison de la stratégie d’entreprise au travers du pilotage du SI. Il s’agit d’être en mesure de :
 évaluer le niveau d’alignement du pilotage,
 connaître le degré d’implication des différents acteurs métier,
 analyser les tableaux de bord sur tout ce qui contribue à la performance du SI.
Perçue jusqu’ici comme un centre de coûts, la DSI doit, pour montrer qu’elle est partie prenante dans la
stratégie de l’entreprise et dans sa bonne performance, montrer qu’elle évolue à moyen terme vers un centre
de profit et à plus long terme vers un centre de valeur.
Les tableaux de bord vont permettre à la DSI de gérer, contrôler et anticiper ses activités. Nous verrons en effet
qu’il n’existe pas un seul tableau de bord mais plusieurs et que parmi eux certains sont dits stratégiques,
d’autres opérationnels. A la base, il faudra définir les objectifs stratégiques et opérationnels puis les indicateurs
clés qui en découlent pour suivre les évolutions et la réalisation de ces objectifs.
Toute la difficulté va résider dans la définition du périmètre du tableau de bord de la DSI : où commencer et où
s’arrêter ? La mise en place des tableaux de bord de la DSI revêt des contraintes et des conditions à bien
identifier :
Règles de construction d'un tableau bord
Contraintes Conditions
Au plan humain et  Dédier des personnes sur ce projet à part  Cerner les acteurs incontournables : le
organisationnel entière personnel de la DSI et les utilisateurs
Concernant la  Mesurer l’impact de la culture  Être conscient que tout ne peut être
démarche d'entreprise : ceci dépend en particulier modélisé sous forme d’indicateurs de
de la façon dont est perçue la DSI par la performance : l’expérience est primordiale
Direction Générale et par les utilisateurs.
 Sensibiliser les intervenants du projet à
une nécessaire démarche de qualité (qui
conduit à la définition de procédures très
précises dans ce sens)
Sur les outils  Choisir des outils de mesure souples,  Ne pas s'imaginer qu'un tableau de bord va
faciles à modifier : les indicateurs tout résoudre ou être exhaustif (il s’agit
valables aujourd’hui peuvent s’avérer d’un processus itératif et évolutif)
obsolètes demain - ne serait-ce qu’avec
la prise en compte de l’évolution des
technologies par exemple

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2. LES DIFFERENTS TYPES DE TABLEAUX DE BORD

Il existe plusieurs types de tableaux de bord destinés au DSI pour mieux piloter ses activités
Le tableau de bord prospectif

Il est basé sur la méthode de Balanced ScoreCard (BSC) de Norton et Kaplan. Il s’agit de regarder l’entreprise
sous 4 angles : finance, client, processus internes, innovation. Le tableau de bord prospectif porte sur
l’ensemble des fonctions, des activités, des projets et consiste à modéliser l’activité selon ces 4 axes.
Le tableau de bord prospectif
Objectif Donner une vision globale et prospective de l'entreprise sous 4 axes : finance, clients, processus
interne et innovation
Indicateurs  Finance : chiffre d’affaires, productivité, gestion du capital investi

 Clients/marché/produits : part de marché, rentabilité, satisfaction, fidélisation et nouveaux

clients,…)
 Processus internes : durée du cycle de développement, part des produits nouveaux,
rentabilité de la recherche et développement, productivité, délai de livraison, qualité, etc.
 Innovation : indicateurs de motivation, satisfaction, compétence, formation, conditions de
travail, rémunération, perspectives d’évolution de carrière,…
Bénéfices pour  Permet d'évaluer la rentabilité financière de son service

la DSI  Aide à mesurer la satisfaction de ses "clients" (utilisateurs)
 Modélisation des processus clés de la DSI
 Prise en compte de l'innovation, des besoins de formation, d'évolution des équipes…
A cette démarche classique de BSC s’ajoute une approche plus prospective qui associe des indicateurs de
qualité des processus.
Le tableau de bord des études informatiques

Ce tableau de bord, plus opérationnel, est adapté au suivi du service Etudes de la DSI.
Le tableau de bord des études informatiques
Objectif Respecter les engagements pris au niveau des projets en termes de cahier des charges, délais et
budgets
Indicateurs Indicateurs liés à la qualité des études, à l’impact des ressources humaines sur la réussite des projets,
analyse de valeur du portefeuille des projets
Bénéfices pour  Assure le respect des engagements (cahier des charges), des délais et des budgets
la DSI  Aide à comprendre pourquoi les projets informatiques dérapent
 Mesurer les limites de l’approche MOA/MOE
 Permet d'analyser et d'attribuer des priorités au sein du portefeuille de projets par valeur

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Le tableau de bord de la maintenance

Destiné au suivi de la maintenance informatique, ce tableau de bord répond à la question : "quand faut-il
remplacer ses applications ?"
Le tableau de bord de la maintenance
Objectif Evaluation de la qualité de la maintenance
Indicateurs Indicateurs de la maintenance des actifs informatiques : durée moyenne de vie des équipements, coût
de maintenance ramené au nombre d’utilisateurs, etc.
Bénéfices pour  Voir les interactions entre la gestion de projet et la maintenance des applications
la DSI  Analyser la courbe de la maintenance en fonction du cycle de vie des applications
 Détecter quand il faut envisager de remplacer les applications avant que leur coût ne
dépasse leur apport
 Analyser l’impact du non-investissement sur la dévalorisation des actifs et l’augmentation
des charges de maintenance
Le tableau de bord de l’exploitation

Il répond à la question : "comment diriger efficacement l’exploitation ?"
Le tableau de bord de l'exploitation
Objectif Pilotage efficace de l'exploitation
Indicateurs Indicateurs de suivi des matériels, logiciels et périphériques (nombre mensuel de pannes, temps
moyen de rétablissement, etc.), retours des techniciens et utilisateurs
Bénéfices pour  Comparer la vision "technique" et la vision "client"

la DSI  Analyser les statistiques d’utilisation des ressources informatiques

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Le tableau de bord des services utilisateurs

Ce tableau de bord a le mérite de dépasser l’approche informatique pour aborder une approche système
d’information.
Le tableau de bord des services utilisateurs
Objectif Mesurer la productivité des utilisateurs
Indicateurs Indicateurs de services utilisateurs : taux de satisfaction des utilisateurs par rapport aux services
rendus par la DSI, rapport budget alloué/dépenses…
Bénéfices pour  Identification des coûts cachés et des sources d’improductivité

la DSI  Analyser les problèmes fréquemment rencontrés
 Etablir un lien entre le niveau de service et le budget alloué
 Détecter le cas échéant la méconnaissance de la production des utilisateurs pour mieux la
gérer par la suite
Le tableau de bord administratif

Ce tableau de bord vise à piloter les activités de support mais aussi les achats, la sous-traitance, le suivi des
actifs, les ressources humaines, le portefeuille des compétences.
Le tableau de bord informatique de la Direction Générale

C'est un outil stratégique de communication pour la DSI.
Le tableau de bord informatique de la direction générale
Objectif Utiliser le tableau de bord informatique comme outil de communication et de benchmarking
Indicateurs  Les dépenses informatiques par rapport au chiffre d’affaires,

 Les effectifs informatiques par rapport aux effectifs totaux,
 La répartition des budgets
 Les chiffres clés du marché (budget, volume de projets traités…)
Bénéfices pour  Justifier du bien fondé des investissements informatiques auprès de la direction générale
la DSI  Sensibiliser les directions métier aux enjeux technologiques
 Présenter les coûts visibles et les coûts cachés
 Se comparer aux normes du marché (benchmarking)

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3. METHODES ET APPROCHES
Au niveau des méthodes qui permettent d’assurer la transparence des coûts, il s’agit de définir le périmètre
des coûts informatiques, tout en étant conscient de la difficulté de suivi des dépenses informatiques.
Concernant la planification, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel, l’enjeu consiste à confronter,

voire rapprocher le plus possible le tableau de bord du DSI à celui du contrôle de gestion.
Les méthodes de construction des tableaux de bord de la DSI peuvent se faire selon deux approches
complémentaires :
 l’approche "fonctionnelle" qui examine les activités par département ou fonction (études,
exploitation, services, etc.),
 l’approche "systémique" qui examine les activités plus globalement (ressources, activités, produits et
services, etc.).
Pour identifier et hiérarchiser les indicateurs de performance, on peut :

 élaborer des indicateurs selon le fonctionnement des centres de responsabilité (centre de coût,
d’investissement, de valeur),
 extraire des indicateurs dans tous les départements/secteurs : études, exploitation et maintenance
des applications, production et achats/ressources, activités et services.
Figure 4 - Architecture d'un système analytique pour la DSI
Direction Direction Contrôle de Direction Direction Direction Ressources

Production Informatique Gestion Générale Commerciale Marketing Humaines
Applications analytiques
Analyse, tableaux
Pilotage de la Performance Reporting
de bord
Direction Générale
Ventes Services Administratif

Etudes Maintenance Exploitation
Utilisateurs
Prospectif
Intégration des données
Bases d’entreprise Bases Données non Bases OLAP

Applications
ERP, CRM, SCM SGBDR structurées XML…
d’entreprise
Source le CXP, 2009

Date : 07/07/2009
4. APPROCHES LIEES A LA METHODOLOGIE ET A LA QUALITE : COBIT, ITIL, CMMI

On recense différentes approches liées à la méthodologie et à la qualité au niveau du pilotage de la DSI, parmi
lesquelles CoBIT, ITIL ou encore CMMi.
CoBIT
Le référentiel CoBIT (Control OBjectives for Information & related Technology) est une méthode de maîtrise
des systèmes d'information (IT Gouvernance) et d'audit éditée par l'Information System Audit & Control
Association (ISACA) en 1996. C'est un cadre de contrôle qui vise à aider le management à gérer les risques
(sécurité, fiabilité, conformité) et les investissements.
CoBIT est une approche orientée processus : les tâches et activités définies sont intégrées dans 34 processus
établis, ces derniers sont eux-mêmes regroupés en 4 domaines de processus.
CoBIT est une approche multi-critères, qui permet à chaque utilisateur de ce référentiel d'obtenir pour chaque
processus les informations qui l'intéressent.
ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de bonnes pratiques (en anglais, "best
practices") pour la gestion d’un système d’information, édictées par l'Office public britannique du Commerce.
Sont en particulier abordés les sujets suivants :

 Comment organiser une production informatique ?
 Comment améliorer l'efficacité du système d'information ?
 Comment réduire les risques ?
 Comment augmenter la qualité des services informatiques ?
Assez répandu en Europe à la fin des années 1980, ITIL s'est implanté sur le marché nord-américain, via des
entreprises proches de l'informatique, comme Andersen Consulting (désormais Accenture), Ernst & Young)
(racheté depuis par Cap Gemini), Hewlett Packard ou PricewaterhouseCoopers.
Les recommandations ITIL positionnent des blocs organisationnels et des flux d'informations. De nombreux
logiciels d'exploitation informatique sont conformes à ces recommandations.
ITIL est une approche par processus, qui vise à améliorer la qualité des services des SI en créant la fonction de
Centre de services ou "Service Desk" (extension du "help desk").

Date : 07/07/2009
CMMi
Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé l'élaboration d'un référentiel de
critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciels. Après une lente maturation, le SEI (Software
Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle
de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce
modèle, d'autres modèles similaires ont vu le jour, tels que :
 SE-CMM (pour System Engineering) ;
 SA-CMM (pour Software Acquisition) ;
 IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ;

 People CMM pour le management des ressources humaines ;
 SS-CMM pour Supplier Sourcing.

Tant et si bien qu’il a fallu rebaptiser le CMM "initial" en SW-CMM (pour Software).
En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration)
qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des ressources humaines qui n'est pas
encore considérée. La version actuelle du modèle a été réactualisée en 2006.

Date : 07/07/2009
III. TYPOLOGIE DE L'OFFRE
Une typologie de l’offre en matière de "tableau de bord du DSI" met en évidence deux familles d'outils :
 les outils de pilotage proprement dits issus de la Business Intelligence. Ils remontent des indicateurs
fonctionnels voire stratégiques pour certains d’entre eux, orientés vers l’optimisation des ressources
humaines, de la satisfaction utilisateurs, des projets, des services et des budgets informatiques
(pourcentage d’affectation des chefs de projet, taux de satisfaction des utilisateurs, état d’avancement
par projet, taux d’utilisation d’un service, dépassement de budget, etc.), benchmarking par rapport
aux chiffres du marché (dépenses informatiques rapportées au chiffre d’affaires, répartition des
budgets, etc.),
 les outils de suivi et de supervision technique. Ils remontent des indicateurs techniques concernant
l’exploitation des plates-formes (pourcentage d’utilisation des ressources machines, temps CPU,
temps de réponse, etc.). A côté de ces outils de supervision, figurent les outils de gestion de parc qui
recensent l’existant matériel et logiciel, planifient le cycle de vie et le remplacement à terme des actifs
informatiques ; mais aussi les outils de gestion du patrimoine applicatif qui permettent d’identifier les
dysfonctionnements et la qualité des applicatifs et d’effectuer des analyses d’impact.
Nous examinons ici essentiellement le premier type d’outils dits de pilotage et dédiés au métier de la DSI, que
nous illustrons à travers les offres de i-COsoft, SAP Business Objects, SAS ou encore Oracle. Mais nous
présentons également le deuxième type d’outils dits de supervision à travers les offres de Computer
Associates et BMC Software. Enfin, signalons que parmi les outils de supervision, on peut citer également les
outils de gestion du patrimoine applicatif, dits aussi de APM (Application Portfolio Management) tels que ceux
de Sodifrance (via sa filiale Mia-Software), Metrixware ou encore Cast Software.
Ces deux familles d'outils sont complémentaires : les outils dits de pilotage ont besoin d’interfaces vers les
outils de supervision afin de déduire certains indicateurs de pilotage à partir d’indicateurs techniques.
1. OFFRES ISSUES DE LA BUSINESS INTELLIGENCE

Concernant les éditeurs de Business Intelligence qui proposent une offre pour le pilotage de la DSI, on peut
citer : I-COsoft (I-COsoft BI for IT), SAP Business Objects (offre service de pilotage DSI et offre produit
Profitability & Cost Management anciennement BO Profit basée sur la solution ALG), SAS (SAS IT Resource
Management), Oracle (via Oracle Fusion Intelligence et Oracle BI applications) ou encore Prelytis (Prelytis ITIL
Pilot).
I-COSoft avec I-COSoft BI for IT (mesure de la performance de la DSI par rapport aux investissements, à la
satisfaction des utilisateurs, à l’impact business, aux chiffres du marché, etc.). Cette offre présente 5 packages
fonctionnels : pour le DSI, le pilotage de l’activité de l’informatique et le contrôle des processus ; pour le
support, l’optimisation des services rendus par la DSI ; pour le directeur de projet ou des études, une aide au
choix pour les projets prioritaires ; pour le contrôleur de gestion, la maîtrise des coûts et de la rentabilité des
activités de la DSI ; pour les responsables d’exploitation, les architectes techniques, les directeurs de
production informatique, les responsables de la sécurité du SI, le pilotage de leur activité à partir des risques IT.

Date : 07/07/2009
Cap Gemini et SAP Business Objects avec Pilotage DSI (démarche d’analyse et de conseil plus que outil
packagé sur l’efficacité de la DSI et de ses processus, l’évolution des effectifs, l’évolution et la répartition des
coûts, l’analyse des fournisseurs, l’analyse des sous-traitants, les impacts sur le business, le management des
projets, la satisfaction des utilisateurs, etc.). SAP Business Objects préconise aussi une offre produit Profitability
& Cost Management (anciennement BO Profit, issu du rachat de ALG Software par Business Objects et qui a
continué d’évoluer suite au rachat par SAP) : il s’agit d’un outil d’analyse ROLAP basé sur les coûts et les
activités qui permet d’agréger des indicateurs.
SAS avec SAS IT Performance Management (pilotage de la DSI par l’analyse de la performance de
l’infrastructure, la gestion des coûts, services et activités (incluant le benchmarking), la gestion de la qualité de
service (clients/fournisseurs), la facturation des services (formalisation de la relation avec la DSI via le catalogue
de services - prix et condition de vente par service)). Pour ce faire, SAS propose six modules : SAS Strategic
Management (IT scorecard), SAS Financial Management (facturation des services, contrôle du budget
informatique), SAS IT Service Level Management (gestion des niveaux de services), SAS Activity Based
Management (gestion des coûts) et SAS IT Resource Management (gestion des ressources informatiques),
enfin, un nouveau module, SAS Profitability Management (gestion des profits).
2. OFFRES ISSUES DE LA SUPERVISION

Concernant les offres issues des éditeurs d’outils de supervision du SI, on peut citer par exemple :
Computer Associates avec BSO "Business Service Optimization" (gestion du cycle de vie des services, gestion
des projets et du personnel incluant gestion des ressources, des projets et des processus, gestion financière
enfin, gestion des actifs incluant gestion de l’inventaire, des configurations, des licences, des contrats, gestion
financière). L'offre se décline en un grand nombre de modules spécialisés (IT Service Support, IT Service
Delivery, IT Asset Management, Project & Portfolio Management, Software Configuration Management...)
BMC Software avec BSM "Business Service Management" (gestion des niveaux de service, gestion des
incidents et des problèmes, gestion des événements et de l’impact sur le niveau de service, gestion des
changements et des configurations sur les postes, gestion des actifs et de l’inventaire, gestion des
changements de configuration, gestion des identités, gestion de l’infrastructure et des applications, gestion de
capacité et du "provisionnement").
Parmi les outils de gestion du patrimoine applicatif (pour l’analyse du parc applicatif) dits aussi d'APM
(Application Portfolio Management), on peut citer par exemple : MetrixWare avec son outil System code,
Sodifrance (filiale Mia-Software), Cast Software, Compuware.

Date : 07/07/2009
IV. ANNEXE : PRESENTATION DE QUELQUES OFFRES

SIGNIFICATIVES
Dans le cadre de cette étude d'opportunité, nous avons sélectionné quelques offres destinées au pilotage de la
DSI.
Ces offres sont présentées sur les pages suivantes de cette étude.
Il s'agit (par ordre alphabétique de l'éditeur) des offres de :

 I-Cosoft,
 Prelytis,
 SAS.
Les pages suivantes de cette étude proposent, par offre, une présentation générale de la solution : genèse, positionnement, cible,
références clients, descriptif fonctionnel, suivie d'un commentaire de l'analyste. Les informations factuelles ont été communiquées
par l'éditeur.

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009
I-COSOFT
Editeur BI de nouvelle génération, I-Cosoft propose BI for IT (offre spécialisée
tableau de bord pour DSI). La solution délivre plus de 200 indicateurs métier,
l’historique et les plans associés. Un module de connectivité associé permet de
nourrir les tableaux de bord à partir de sources hétérogènes.
ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ – ANNEXE - Présentation de l'offre
Diagramme de positionnement de l'offre Genèse de l'offre
Refonte de l’offre autour de briques

2007
technologiques Open Source
Outils issus de la Outils de gestion du
Outils issus de la
Supervision patrimoine applicatif
Business Intelligence
Gestion de parc (APM) Intégration des technologies BI de
2005
Cognos dans l’offre
• I-COsoft BI for IT • CA Business • Sodifrance
• Oracle BI Service • Cast Software
Entreprise Edition Optimization (BSO) • Metrixware Commercialisation de la première
2004
• SAS IT Performance • BMC Software version
Management Business Service
• SAP BO – Management Création de la société
Profitability & Cost (BSM) 2002
Management
• Prelytis ITILpilot
La cible et les clients

Cible principale
Sociétés privées ou organismes publics de plus

de 100 utilisateurs IT
Nombre de clients dans le monde
Caractéristiques commerciales 55
Services proposés par Accompagnement/Conseil. Nombre de clients en France

l'éditeur autour de cette Intégration/Formation.
offre Hotline/Maintenance 50
Mode SaaS Oui, mode licence aussi Quelques références
Partenaires Mode de commercialisation direct et indirect. Yves Rocher

commerciaux Partenaires : OVH, Ecritel
CG13
Dalkia
Partenaires Pentaho
Ortec
technologiques
Centre Hospitalier d’Annecy
Ville de Genève
Enveloppe budgétaire 150 € par utilisateur et par mois
ALDES
Technologie Serveur Linux, BI Pentaho
Date prévue de la 3T2009

prochaine version

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009
Caractéristiques fonctionnelles
Modules Fonctions actuelles
Dashboard Tableaux de bord de la DSI proposant plus de 200 indicateurs métier (support, projets/études, exploitation/
production, etc.) ainsi que l’historique et les plans d’action associés. Mise à disposition d’un cube multi-
dimensionnel qui permet de créer des rapports et analyses personnalisés
i-connect Module de connectivité qui permet de nourrir les dashboards à partir de sources de données hétérogènes
Questionnaire Generator + SD Permet de mettre en place en quelques clics des enquêtes de satisfaction à destination des utilisateurs IT au regard
Analyser des données transmises par l’outil de Help Desk
Benchmark IT Base de budgets IT de plus de 7 000 sociétés françaises
Synthèse
POINTS FORTS POINTS DE VIGILANCE
 Offre innovante et spécialisée sur la problématique de tableau  Petite structure, basée exclusivement en France.
de bord du DSI.
 Pas encore d’implantation internationale de la société
 Technologie récente. (cependant partenaires commerciaux en Suisse).
 Prix accessible.
 Outil décisionnel intégré basé sur une solution open source.
 Outil de génération d’enquête utilisateur proposé.
 Possibilité pour le DSI de se comparer aux chiffres du marché via

le module Benchmark IT.
L'AVIS DE L'ANALYSTE
I-Cosoft est une société française qui s’est créée dès le début autour de la problématique de tableau de bord du DSI. Cet éditeur
propose une offre à la fois originale et pertinente qui permet de mettre rapidement en place des tableaux de bord.
On mentionnera en particulier 2 caractéristiques intéressantes au sein de son offre : la possibilité de mener des enquêtes de
satisfaction pour les utilisateurs IT, et celle de se mesurer aux DSI du marché à taille et secteur comparables (budget, effectifs, projets).

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009

PRELYTIS
Editeur BI de nouvelle génération, Prelytis propose LiveDashboard (offre
générique de tableau de bord) et ITIL Pilot (offre de tableau de bord pour le
DSI) et répond aux exigences actuelles des projets que sont la rapidité de mise
en place, la flexibilité et la facilité de paramétrage, ce pour des configurations à
Genèse de l'offre
plusieurs milliers d’utilisateurs.
2009 Lancement du mode SaaS

Diagramme de positionnement de l'offre
2008 Sortie en septembre de la version 4.4
2007 Prelytis annonce la disponibilité

Outils issus de la Outils de gestion du d'ITILpilot©
Outils issus de la
Business Intelligence
Gestion de parc (APM) Prelytis lance la première plateforme
2006
BI en technologie "Web 2.0.
axYus, Prelytis et Netency annoncent
Optimization (BSO) la commercialisation d'une nouvelle
Entreprise Edition • Metrixware offre de pilotage adressée aux
• SAS IT Performance • BMC Software
collectivités et administrations : MAP
Management Business Service
LOLF
• SAP BO – Management
Profitability & Cost (BSM) W4 embarque la solution Prelytis
2005
Management LiveDashBoard.
• Prelytis ITILpilot Lancement d'une offre packagée
embarquée exclusivement réservée
aux intégrateurs : Prelytis
LiveDashBoard IntegrationPack.
Prelytis délocalise son centre de
Recherche et Développement dans le
Sud Ouest
2002 Création de Prelytis en France
La cible et les clients

Cible principale
Tous secteurs et services pour l’offre

Caractéristiques commerciales générique LiveDashbooard.
DSI pour l’offre LiveDashboard Itil Pilot
Services proposés par Formation et maintenance. Intégration assurée soit par le client (pilotage de la performance des processus
l'éditeur autour de cette soit par des SSII certifiées ITIL).
offre Etablissements de santé pour l’offre
LiveDashboard SPIH (pilotage des
Mode SaaS Oui, depuis avril 2009 établissements de santé)
Mode de vente (pour Direct et indirect Nombre de clients dans le monde

licence classique)
100
Partenaires Limtree/IBM
commerciaux Nombre de clients en France
Partenaires IBM 85
technologiques
Quelques références
Enveloppe budgétaire 59 € par utilisateur et par mois en mode SaaS
Groupe Laser COFINOGA (15 000 licences),
ADP-DSI (illimité),
Date prévue de la Octobre 2009
Johnson Controls (200 licences),
prochaine version
CNASEA (illimité)

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009

Création de tableaux de bord Ces tableaux de bord incluent rapports, alertes, indicateurs, carte stratégique. Ils sont compatibles avec les
méthodologies BSC (Balanced SCorecard), TQM (Total Quality Management) ou Six Sigma.
Les fonctions de filtre, zoom, navigation, analyse, personnalisation et export sont disponibles.
Des commentaires collaboratifs sont possibles pour permettre la circulation de l’information dans les 2 sens entre
managers et collaborateurs
Connectivité à plus de 200 Accès multi-sources depuis un seul document. Compatibilité avec la plupart des systèmes d’exploitation (Linux,
sources de données Windows, Solaris, MacOS), et bases de données (JDBC, ODBC) et aux navigateurs Web (Internet Explorer, Firefox,
Safari, Opéra)
Fusion de données en mémoire Cette fonctionnalité permet d’optimiser les temps de réponse
Contextualisation des données, Les alertes sont accessibles depuis un tableau de bord, via un SMS ou un e-mail, selon le paramétrage retenu.
alertes par SMS et email, accès La consultation des indicateurs peut se faire depuis le navigateur d’un PDA ou d’un Smartphone
mobile
Fonction de sécurité qui permet à chaque utilisateur de voir les données, alertes et indicateurs propres à son rôle, à
Administration de la plate-
sa localisation géographique ou à son département.
forme Fonction de suivi des connexions actives et de leur historique.
Fonction de gestion des versions des éléments de paramétrage (développement, test, production) avec
export/import pour basculer d’un environnement à l’autre.
Fonction de définition de périodes de maintenance et filtrage d’accès selon les profils utilisateurs pour mise à jour
du paramétrage, sauvegarde base fermée ou toute autre opération.
Fonction d’extraction, transformation et alimentation
Mise à disposition de services Web (API Rest, Remote API, etc.).
Mise à disposition de rapports sous forme de portlets que l’on peut inclure dans des portails (IBM Websphere,
Oracle BEA WebLogic Portal, JBoss Portal) avec le même niveau de fonctionnalités (graphiques interactifs Ajax,
filtres, liens dynamiques, export Excel et pdf)
Synthèse

 Offre innovante qui peut être mise en œuvre rapidement.  Petite structure (moins de 20 salariés en France).
 Plus de100 clients.
 Progiciel sous forme d’une application unique délivrée en un
seul module, ce qui évite l’empilement de plusieurs applications
et leur intégration. Il s’intègre aisément au SI par l’utilisation
systématique des standards.
 Progiciel qui couvre l’ensemble des fonctionnalités nécessaires
au pilotage.
Prelytis est reconnu comme un spécialiste de la BI nouvelle génération en France avec sa plate-forme décisionnelle LiveDashboard,
tout en proposant deux offres métier, l’une dédiée au tableau de bord du DSI, l’autre aux établissements hospitaliers dans le secteur
de la santé. Sa solution permet aux clients de :
 suivre au travers de tableaux de bord les indicateurs clés de performance pour toutes les fonctions de l’entreprise, en
particulier la DSI,
 récupérer les données externes susceptibles d’alimenter ces tableaux de bord.
Sa facilité de mise en œuvre et d’utilisation en fait un outil tout à fait intéressant à envisager.

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009
SAS
L'offre SAS (cf. fiche éditeur) est une plate-forme complète de BI offrant des
fonctions depuis l’extraction jusqu’à la restitution. L’éditeur propose aussi sur
le socle de cette plate-forme un ensemble d’applications analytiques métier
et/ou secteur, dont l’offre de tableau de bord du DSI SAS IT Resource
Management.
Diagramme de positionnement de l'offre Genèse de l'offre
Version 3.1.1 (janvier 2008)

2008
Outils issus de la Outils de gestion du
Outils issus de la
Business Intelligence Produit packagé, évolution de SAS IT
Gestion de parc (APM) 2001
Service Vision
Entreprise Edition Optimization (BSO) • Metrixware
• SAS IT • BMC Software
Performance Business Service
Management Management
• SAP BO – (BSM)
Profitability & Cost
Management La cible et les clients
• Prelytis ITILpilot
Cible principale
Grands comptes tous secteurs d’activités
Nombre de clients dans le monde
300 clients (soit 650 installations) dans le

Caractéristiques commerciales monde.
150 clients en Europe.
Services proposés par Services liés à la mise en œuvre : installation, personnalisation, 30 clients en Asie/Afrique (Australie, Corée,
l'éditeur autour de cette mise en œuvre. Afrique du Sud, etc.)
offre Services liés à l’utilisation avancée : optimisation
Nombre de clients en France
Mode SaaS A l’étude
20
Mode de vente (pour Location annuelle, maintenance incluse (en direct)
licence classique)
Quelques références
Partenaires Pas de vente en indirect
commerciaux France : SFR, Ministère des Finances.
Allemagne : Vodafone, Amadeus.
Partenaires VMware Belgique : Fortis Banque.
technologiques Italie : Banca Intesa.
UK : Barclays Bank.
Enveloppe budgétaire Non communiqué USA : eBay
Technologie Solution multi-tiers. Serveur de traitements décliné pour ZOS,

Unix (AIX, Sun, HP) et Winserv

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009
SAS IT Resource Management Intègre et fédère l’ensemble des données issues des systèmes opérationnels en un point central, agrège les
données dans le temps et historise l’information.
Fournit des informations détaillées et synthétiques sur l’utilisation et les performances de l’infrastructure ainsi que
des indicateurs de suivi des processus opérationnels.
Organise les informations autour d’un référentiel documenté pour les rendre plus facilement exploitables : création
de rapports, analyses, études
SAS IT Resource Management for Intègre, analyse les données issues de VMWare VirtualCenter (optimisation de l’infrastructure virtualisée)
VMWare
Synthèse
 Basé sur une architecture robuste.  Coût de la solution (location uniquement, mais mode SaaS à
l’étude).
 Richesse des indicateurs proposés.
 Ergonomie de la solution.
 Bénéficie de l’offre décisionnelle de SAS pour les fonctions
d’analyse et de restitution.  Peut nécessiter du développement.
 Pérennité de l’offre et intégration à la plate-forme SAS.
Cette solution repose sur la plate-forme SAS qui est à la fois robuste et étendue en termes de fonctionnalités. SAS consacre une large
part de ses revenus en R&D, ce qui lui permet d’assurer des évolutions régulières sur l’ensemble de ses produits (plate-forme SAS qui
inclut outils d’extraction, transformation et alimentation, bases SGBDR ou OLAP, outils de restitution et d’analyse, outils de
développement mais aussi applications analytiques métier et/ou secteur associées).
On sera vigilant cependant sur la mise en œuvre des produits qui nécessite bien souvent d’avoir recours au langage de développement
SAS qui bien que puissant n’en demeure pas moins complexe.
Enfin, SAS a encore un mode de tarification élevé basé sur la location mais étudie l’opportunité de proposer le mode SaaS.

FICHE PRODUIT
Mise à jour : 07/07/2009
V. REFERENCES CXP
Documents CXP associés :

SERVICE EXPERT – Plates-formes décisionnelles

 Présentation du thème
 Documents à l'unité
SERVICE EXPERT – Les Tableaux de bord et métrique de la DRH

SERVICE EXPERT – CRM Analytique et ROI du CRM

SERVICE EXPERT – Finance Analytique et CPM



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Etude Opportunite Tableau Bord DSI

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ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

² Les tableaux de bord de la DSI

 la méthodologie de construction des II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE ________________________________ 7

Copyright le CXP, 2009 1/23

2. LES CHALLENGES DE LA DSI

 faire face à un environnement mouvant caractérisé par des fusions/acquisitions en croissance de

La performance de la DSI doit se traduire par :

 des périmètres de projet bien définis,

 des projets atteignant les objectifs définis.

Copyright le CXP, 2009 2/23

Il s’agit d’optimiser tout à la fois la qualité, les

L'informatique est devenue le principal moteur GOUVERNANCE SI

conséquentes, vont de pair avec une hausse des

 mesurer la performance de l’informatique,

 démontrer la valeur des investissements technologiques,

 identifier les coûts des projets et des services informatiques,

 gérer les ressources humaines et financières,

 maîtriser les risques,

 améliorer les capacités informatiques à budget constant.

3. ENJEUX D’UNE BONNE GOUVERNANCE DU SI

Copyright le CXP, 2009 3/23

Les enjeux d’une bonne gouvernance du SI sont les suivants :

 démontrer la valeur des investissements technologiques en termes qualitatifs et quantitatifs,

 maîtriser les risques en s’assurant de la continuité des processus, de l’existence de processus de

rétablissement et de protection du patrimoine SI.

On assiste donc à un changement de mandat dans

Source le CXP, 2009

4. NECESSITE D'UNE VISION GLOBALE

 Quelle définition des contrats de services peut-on proposer ?

 Quelle automatisation nécessaire à l'activation d'un service peut-on mettre en place ?

 Quelle mesure de son utilisation peut-on effectuer ?

Figure 3 - Évolution de perception de la DSI

Centre de Coûts Centre de Centre de Profit

Relation utilisateurs /support Relation clients/fournisseurs Relation partenaires

• Pilotage par les coûts • Pilotage en terme de service • Objectifs business

Source le CXP, 2009

Copyright le CXP, 2009 5/23

Copyright le CXP, 2009 6/23

II. FONCTIONS ET METHODOLOGIE

1. PILOTAGE DE LA FONCTION : GERER, CONTROLER ET ANTICIPER

 connaître le degré d’implication des différents acteurs métier,

Règles de construction d'un tableau bord

Copyright le CXP, 2009 7/23

2. LES DIFFERENTS TYPES DE TABLEAUX DE BORD

Le tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif

Indicateurs  Finance : chiffre d’affaires, productivité, gestion du capital investi

 Clients/marché/produits : part de marché, rentabilité, satisfaction, fidélisation et nouveaux

Bénéfices pour  Permet d'évaluer la rentabilité financière de son service

Le tableau de bord des études informatiques

Le tableau de bord des études informatiques

Copyright le CXP, 2009 8/23

Le tableau de bord de la maintenance

Le tableau de bord de la maintenance

Objectif Evaluation de la qualité de la maintenance

des charges de maintenance

Le tableau de bord de l’exploitation

Le tableau de bord de l'exploitation

Objectif Pilotage efficace de l'exploitation

Bénéfices pour  Comparer la vision "technique" et la vision "client"

Copyright le CXP, 2009 9/23

Le tableau de bord des services utilisateurs

Le tableau de bord des services utilisateurs

Objectif Mesurer la productivité des utilisateurs