Curso: Diseño Organizacional

Conocimientos sobre diseño organizacional

El diseño organizacional refleja la configuración estructural de la empresa (sus órganos

y sus relaciones de interdependencia) y su funcionamiento (los procesos de actividades
y de coordinación capaces de conducir a la consecución de los objetivos
empresariales). El diseño organizacional, que constituye una de las prioridades de la
administración y sirve como estructura básica, como conjunto de mecanismos de
operación de decisión y de coordinación, está influenciado por las características del
ambiente de tarea de la empresa (clientes, proveedores, competidores y grupos
reguladores), por los objetivos, estrategias, tecnología y tamaño de la empresa, y
considera las entradas, la estructura, las funciones y las salidas del sistema empresarial
como totalidad. Es la manera como la empresa trata de dar coherencia y compatibilizar
muchas variables: los objetivos de la empresa, la división del trabajo y coordinación de
las unidades, las personas que deben realizar el trabajo, la elección de cómo se hará el
trabajo, por una parte y, por otra, los cambios que ocurran en el ambiente externo, las
oportunidades y amenazas, las coacciones y contingencias. En consecuencia, el diseño
organizacional no es solo el medio para implementar una estrategia empresarial, sino
una parte importante de ella. Las principales características del diseño organizacional
son: diferenciación ( que puede ser horizontal, vertical o por medio de tareas
especializadas), formalización (por medio del cargo, del flujo de trabajo o de reglas),
centralización (por la dispersión del poder formal, del poder de toma de decisiones, o
la dispersión física de servicios), e integración (mediante la jerarquía administrativa, la
autoridad formal, objetivos y planes, departamentalización, asesoría, comisiones y
fuerza de tareas, reglas y procedimientos, papeles integradores, distribución física y
arquitectura, sistemas de evaluación y recompensa, y sistemas de selección y desarrollo
del personal).

El diseño organizacional se ve afectado por los objetivos empresariales, la tecnología

utilizada, el ambiente de tarea y la estrategia empresarial. Cualquiera de estos factores
puede prevalecer sobre los demás, pero en conjunto todos contribuyen
sistemáticamente a la elección estratégica del diseño organizacional. El tamaño
organizacional constituye una importante faceta del diseño organizacional y la
amplitud de control es la responsable de que la configuración organizacional sea plana
o alargada. La amplitud de control es influenciada por varios factores y debe adecuarse
a las operaciones y tareas de la empresa. Los tipos más importantes de diseño
organizacional son la organización lineal, la organización funcional, y la organización
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De línea staff, que compatibiliza unidades de línea con áreas de apoyo y soporte técnico
(unidades de asesoría).

El diseño departamental se relaciona con la estructura organizacional, de los

departamentos o divisiones de la empresa, es decir, con el esquema de diferenciación e
integración en el nivel intermedio de la empresa. La palabra departamento designa un
área, división o un segmento distinto de una empresa sobre el cual el administrador
tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Esta palabra puede denotar
un departamento, una división, una sección o incluso una unidad empresarial
determinada, tomada como punto de referencia. E diseño departamental es
consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa y obedece a los
principios de homogeneidad y unidad de mando; también se denomina
departamentalización. Los principales tipo de departamentalización son: funcional,
por productos o servicios, por base territorial, por clientela, por proceso, por proyecto y
estructura matricial. Las opciones departamentales se derivan de criterios de
interdependencia entre departamentos involucrados (interdependencia de flujo de
trabajo, de proceso, de escala; interdependencias sociales entre las personas
involucradas). Están surgiendo nuevos formatos organizacionales, como las
estructuras transitorias o adhocracias, para enfrentar el cambio y la incertidumbre
derivada de éste.

Caso. Compañía manufacturera K

La compañía manufacturera K es una empresa tradicional que produce una línea de

máquinas y herramientas de precisión. El director de la fábrica se encargaba de la
fábrica y del personal de producción. Como no tenían auxiliares ni asesoría, se
encargaba personalmente de todos los problemas de producción y de la fábrica
mediante contactos personales frecuentes y continuos con todos los jefes de
departamento bajo sus órdenes.

Sin embargo, se produjo un gran aumento de pedidos y los planes de producción

fueron ampliados. La dirección de la empresa descubrió que la dirección de la fábrica
creaba una supercentralización de autoridad y solicitó al director de la fábrica que
tomase las siguientes medidas para reducir la excesiva centralización.
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1. Crear una organización fabril más adecuada, con un departamento de
compras, un departamento de control de producción y un departamento de
procesos de fabricación. Para la dirección de la empresa, estos órganos son
importantes para el desempeño industrial.
2. Aumentar la producción en un nivel determinado por la dirección.

El director de la fábrica propuso una estructura organizacional funcional. Se seleccionó

una persona para encargarla de las tareas de la jefatura de compras y para crear un
futuro departamento de compras. La función de control de producción delegada a un
nuevo empleado que sería gerente el gerente de producción. Además, el director de la
fábrica propuso y recibió autorización para aumentar los medios que permitiesen el
incremento de la producción, de acuerdo a las exigencias de la dirección de la empresa.

Después de seis meses de poner en práctica este plan de organización, la dirección de

la empresa mostró insatisfacción por los progresos de la reorganización y la expansión
de la producción, que dejaban mucho que desear. Las razones señaladas para explicar
el fracaso fueron:

1. Debido al control personal centralizado de todas las operaciones de la

fábrica, según métodos muy bien establecidos y contactos personales intensos,
el director de la fábrica tenía dificultad para ajustarse a la nueva estructura
organizacional y delegar autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar
los problemas mediante los canales jerárquicos apropiados.
2. Dado el fuerte incremento de las actividades sindicales, un factor hasta
ahora no manifestado, el director de la fábrica se encontraba sobrecargado de
problemas laborales, y el tiempo que debía dedicarles desviaba su atención de
los problemas urgentes de la fábrica. Al terminar el periodo de seis meses, la
dirección de la empresa resolvió realizar otra revisión de la estructura
organizacional de la fábrica en un nuevo intento de mejorar el desempeño.
Después de esta segunda revisión, la estructura organizacional de la fábrica
consta de seis jefes de departamento, que deben actuar conjuntamente, como
un comité, para la toma de decisiones de la política de la fábrica.

Esta nueva estructura es de tipo o clase funcional, y de comité. Cada jefe de

departamento tiene autoridad sobre todos los capataces de la fábrica, en temas
relacionados con su departamento. Cuando surgen problemas que afectan más de un
departamento, se reúne a todos los medios de comité interesados. Cada uno de ellos
tiene la misma autoridad y la asamblea de sus componentes toma decisiones sobre el
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caso. El ingeniero jefe preside las reuniones, y cuando los miembros del comité no
consiguen llegar a un acuerdo actúa como árbitro. Cuando un jefe de departamento
sobrepasa sus límites de autoridad, el tema se pone a consideración de los colegas,
pues es un asunto que exige la reunión del comité. Tomadas las decisiones, es deber de
cada jefe de departamento realizar aquellas fases relacionadas con su departamento en
la organización.

Preguntas.

1. Señale las ventajas y las fallas de la primera organización de la fábrica y

los posibles motivos del fracaso.
2. Elabore una lista de ventajas y fallas de la segunda reorganización de la
fábrica y sus posibles consecuencias en el futuro de la empresa.
3. ¿Considera que la contratación de un nuevo gerente de producción afectó
las relaciones laborales?, ¿por qué? Justifique adecuadamente su punto de
vista.
4. ¿El aumento de producción es un factor que influyó en el fracaso de la
primera reorganización? Y ¿cómo afectará en la nueva organización propuesta?