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Ronald S. Burt
Documento de la sección "Network Diagnostic" del curso "Strategic Leadership" 2004, dictado por
Ronald Burt. U. de Chicago. Se reproduce con autorización del autor. Traducción de Vicente
Espinoza
Ronald S. Burt Dr. en Sociología. Hobart W. Williams Professor of Sociology and Strategy en la Escuela de
postgrado en Negocios de la Universidad de Chicago. Especializado en teoría y metodología de la investigación
sobre la estructura social de las ventajas competitivas en carreras, organizaciones y mercados. Sus últimas
publicaciones incluyen: Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital (Oxford University Press, 2005).
"Structural Holes and Good Ideas," American Journal of Sociology (2004). "Competition, contingency, and the
external structure of markets," in Advances in Strategic Management (Elsevier, 2002). "Bandwidth and Echo: Trust,
Information, and Gossip in Social Networks," in Networks and Markets (Russell Sage, 2001).
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dejar a los otros en pérdida. Por ejemplo, uno no podría imaginar una
asociación de crédito rotatorio operando con éxito en áreas urbanas
afectadas por un alto grado de desorganización social –o, en otras
palabras, que carecen de capital social". Con respecto a las normas y la
eficacia de las sanciones Coleman (1990:310-311, Cf. 1988:S104) dice:
"Cuando existe una norma eficaz, ella constituye una poderosa, pero a
veces frágil, forma de capital social… Las normas de una comunidad que
apoyan y entregan premios efectivos por un alto rendimiento escolar
facilitan enormemente la tarea de la escuela". Coleman (1988:S107-
S108) resume: "La consecuencia de este cierre es, como en el caso del
mercado de venta de diamantes al por mayor u otra comunidad similar,
un conjunto de sanciones eficaces que pueden controlar y guiar las
conductas. La reputación no puede surgir en un estructura abierta, y las
sanciones colectivas que podrían asegurar la confianza no se pueden
aplicar". Y continúa (Coleman 1990:318): El efecto del cierre puede
verse especialmente bien al considerar un sistema que comprende
padres e hijos. En una comunidad donde existe un amplio conjunto de
expectativas y obligaciones que conectan a los adultos entre si, cada
adulto puede usar su vínculo con otros adultos para ayudar a supervisar
y controlar sus niños".
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de comunicación más confiables que protegen de la explotación, porque
las personas y sus contactos son más capaces de actuar concertados
contra alguien que viola sus normas de comportamiento.
*
Se usa la palabra intermediación como traducción de brokerage, porque se ajusta
mejor al uso que corretaje, su traducción literal. (N. del T.)
4
mismas fuentes de información y por lo tanto proveen beneficios
informativos redundantes.
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momento está definida por un agujero de la estructura social. En
términos del planteamiento, las redes ricas en las oportunidades
empresariales que ofrecen los agujeros estructurales son redes
empresariales y los empresarios son la gente diestra en la construcción
de puentes interpersonales que abarcan los agujeros estructurales. Ellos
monitorean la información con más eficacia que el control burocrático.
Hacen circular la información más rápido y a más personas que los
memos. Reaccionan mejor que una burocracia, desplazando con
facilidad tiempo y energía de la red entre una solución y otra
(vívidamente ilustrado por las redes de narcotráfico, Williams 1998,
Morselli 2001; o las estafas en los seguros de salud, Tilman & Indergaard
1999). Con más control de su entorno, los intermediarios pueden ajustar
las soluciones a los individuos específicos que están siendo coordinados,
reemplazando las soluciones uniformes de la burocracia formal. A los
beneficios de soluciones más rápidas y mejores, se añade la reducción
de costos; los gerentes empresariales ofrecen coordinación barata en
comparación con la alternativa burocrática. Al acelerar el proceso hacia
el equilibrio, los individuos con redes ricas en agujeros estructurales
operan en algún lugar entre la fuerza de la autoridad corporativa y la
destreza de los mercados, construyendo puentes entre partes
desconectadas de un mercado en el cual tiene valor hacerlo.
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se suponen representativos de un dominio más amplio, sino que se
presentan como casos separados en los cuales se puede buscar
evidencia robusta con datos de redes sociales.
1. Datos de redes
Las medidas de redes a discutir aquí fueron calculadas para seis
poblaciones a partir de datos de encuestas. Los datos de redes forman
una matriz cuadrada en la cual el elemento zij expresa la fuerza de la
relación de i a j. Los datos pueden obtenerse de archivos, observación, y
muchas otras fuentes, pero habitualmente se generan con encuestas
(ver Mardsen 1990, 2004). Los datos vienen en dos partes: generadores
de nombres y descriptores de nombres.
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En un cuestionario on-line desarrollado por Ronald Burt
para Diagnósticos de Red se responden cinco preguntas.
Las primeras cuatro son generadores de nombres.
• La primera pregunta identifica el supervisor
inmediato. Hay una pregunta para interpretar el
nombre (descriptor) que pregunta por el número
de años que el entrevistado ha conocido al
supervisor.
• Con la segunda pregunta se obtienen los
interlocutores en las conversaciones. Hay dos
descriptores de nombre: años que se conocen y
evaluación de la calidad de la relación con cada
contacto. Las opciones del menú (que ofrece una
escala de categorías de sentido común) son
"excelente", "buena", "OK", y difícil, con la
respuesta "OK" por defecto.
• Con la tercera pregunta se obtienen los nombres
de las personas que son fuentes esenciales de
respaldo personal. Los descriptores de nombre
son años que se conocen y calidad de la relación.
• El último generador de nombres pregunta por
sociabilidad informal. Se supone que la calidad es
alta (a menos que ya se haya indicado de otra
forma, pues la primera mención de un contacto
define los años que son conocidos y la calidad de
la relación), por lo que el único descriptor de
nombre es "años que se conocen".
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afectan el desempeño los agujeros estructurales en la red de autoridad
(Cf. Burt 1997b, Podolny & Baron 1997, Burt 2000).
2. Métricas de red
Hay muchas formas de medir el capital social con datos de redes; una
forma intuitivamente atractiva consiste en contar los puentes (v. gr.
Burt, Hogarth & Michaud 2000; Burt 2002). Yo confío en una medida
sintética, la constricción de la red, que varía según tres propiedades de
la red: tamaño, densidad y jerarquía Burt (1998: Appendix) reporta
resultados similares para tamaño, densidad y jerarquía con las medidas
utilizadas en este capítulo y las medidas correspondientes implícitas en
el índice de constricción3.
3
Dada la constricción específica a un contacto, cij: (pij)2 + 2pij(∑qpiqpqj) + (∑qpiqpqj)2, q ≠
i,j; el índice agregado de constricción C, es la suma de tres variables: ∑j(pij)2 +
2∑jpij(∑qpiqpqj) + ∑j(∑qpiqpqj)2. La primera variable en la expresión, C-tamaño en Burt
(1998) es un índice Herfindahl que establece en qué medida las relaciones del gerente
"i" se concentran en un solo contacto. La segunda variable, C-densidad en Burt (1998)
es una interacción entre lazos fuertes y densidad en el sentido que se incrementa en la
medida en que los lazos más fuertes del gerente "i" se dan con contactos fuertemente
vinculados a los otros contactos. La tercera variable C-jerarquía en Burt (1988)
establece la medida en la cual los contactos del gerente "i" concentran sus relaciones
en un contacto central. Ver Burt (1992:50ss, 1998) y Borgatti, Jones & Everett (1998)
para una discusión más detallada de los componentes de la constricción de la red.
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constricción de la red multiplicada por 100 tiene una media de 30.7, con
13,8 de desviación estándar.
para q ≠ i,j
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donde pij es la proporción tiempo y energía que la red de i utiliza para
contactar j;
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capital social, debiera haber una asociación positiva entre
desempeño y tamaño de la red. El número de contactos no es una
variable en el argumento del cierre, pero parece razonable esperar que
más contactos fueran ventajosos, siempre y cuando no debiliten el
cierre. La asociación entre desempeño y tamaño de la red no tiene
demasiada potencia como para distinguir entre los argumentos de cierre
y agujero estructural.
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Esquema 2. Constricción de la red, Tamaño, Densidad y Jerarquía (Burt 1998)
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densidad: ningún contacto está conectado con otros. La segunda
columna contiene redes de máxima densidad, en las cuales cada
contacto tiene una relación fuerte con todos los otros contactos. Para
cada tamaño de red la constricción es más baja en la columna de las
redes dispersas.
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(C/N). La razón es igual a cero si todas las constricciones específicas al
contacto son iguales a la media, y se acerca a 1 cuando toda la
constricción proviene de un solo contacto. De nuevo, los puntajes están
multiplicados por 100 y se muestran como enteros.
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patrocinador y que refuerza la asociación con el desempeño (Burt 1998:
Tabla 1; 2000: Tablas 1, 2).
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Los modelos de regresión en la Tabla 1 ilustran las reglas de oro (y
sirven como plantilla para el análisis de las otras cinco poblaciones en
estudio). Los modelos describen empleados en los rangos gerenciales de
la cadena de abastecimiento de una gran empresa aeroespacial de EUA.
La variable que especifica el criterio de desempeño es el ingreso anual
en dólares, predicho por las variables en las filas (todos los datos
provienen de los registros de personal de la empresa, con excepción de
las variables de redes que se presentan después). Para mantener
confidencial el nivel de salario real, no se presenta el intercepto de los
modelos.
Las cinco primeras filas muestran como varía el salario según el rango
del puesto de trabajo. Los empleados en el primer rango (Gerente 1)
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recibían en promedio $31.099 menos que los del tercer rango. Los
empleados en rangos más senior (Ejecutivo) recibían en promedio
$65.374 más que quienes se ubicaban en el tercer rango. Los errores
estándar (entre paréntesis) muestran que las diferencias entre rangos
son estadísticamente significativas. Esto no es sorprendente ni
interesante. Lo relevante es mantener el rango constante al momento
de estimar la asociación entre salario y capital social. La edad es otra
variable de control. Los gerentes de más edad tienen salarios más altos
en promedio. La variable "Adquisiciones" distingue dos tipos de trabajo
en la cadena de abastecimiento. Los gerentes que adquieren bienes o
servicios recibían un pago ligeramente mayor ($754) que aquellos que
administraban el flujo de bienes y recursos dentro de la empresa. La
diferencia es despreciable con respecto al amplio rango de variación de
los salarios en ambos tipos de trabajo ($1.351 de error estándar). El
salario también variaba ampliamente dentro de cada nivel educacional.
En promedio, los salarios para el 27% de los gerentes de la cadena de
abastecimiento con menos que educación universitaria no eran
significativamente diferentes de los salarios pagados a 28% de quienes
poseían una maestría o un doctorado.
Hay otros dos controles para la división corporativa y dos para la región
geográfica. Calculé el salario residual manteniendo constantes rango,
puesto de trabajo, edad y educación; distribuí los residuos a través de
las 15 divisiones en que está organizada esta compañía. Los salarios
residuales eran bajos en la división de equipamiento de la compañía,
donde la cadena de abastecimiento administraba en gran medida la
adquisición y distribución de mercaderías y servicios corrientes. "Low
Tech" es una variable muda que diferencia los gerentes de la división de
equipamiento. Los salarios residuales estaban sobre el promedio en
cinco divisiones en las cuales los gerentes de la cadena de
abastecimiento tenían que ver con bienes y servicios especializados de
alta tecnología. "High-Tech" es una variable muda que identifica a los
gerentes de la cadena de abastecimiento en estas divisiones. Las dos
variables regionales provienen de la observación de la distribución del
salario residual a través del mapa de EUA. Dos áreas urbanas de alto
costo salían de la norma porque los salarios de los empleados que vivían
en esas áreas eran significativamente más altos que lo predicho por
rango, puesto de trabajo, edad y educación. Las dos áreas se identifican
en los modelos con las variables mudas "Urbano 1" y "Urbano 2".
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más personas de la empresa valoraban al gerente hasta el punto de
incrementar su salario sobre el de sus pares.
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398 en el Modelo II. Ahora se puede observar un efecto significativo del
capital social entre los gerentes de rango 3 (estadística de prueba =
-2.7, que resulta de dividir -159 por el error estándar 59).
Analizar los efectos del capital social a través del status es un ejercicio
genérico para localizar las personas de una organización a quienes el
capital social les otorga una ventaja competitiva. En la cadena de
abastecimiento de la empresa son 160 personas: todos los ejecutivos
(25), todos los gerentes senior (38), y 97 de las personas en el rango
inmediatamente inferior que fueron citadas como interlocutores por más
de uno de los otros gerentes de la cadena de abastecimiento.
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salario residual del modelo base para los 673 gerentes (Modelo I de la
Tabla 1), que fue estandarizado para tener media cero (gerentes que
reciben un salario típico para alguien de su edad, status, educación,
actividad y región) y variancia uno. Los salarios relativos a los pares
decrecen a medida que se incrementa la constricción de la red
(correlación = -.41; -5.6 estadística de prueba, P<.001). El panel de la
derecha en el Gráfico 1 muestra cómo las evaluaciones en el trabajo y
los ascensos están asociados con la constricción de la red de los
gerentes, mostrando nuevamente que la constricción está asociada con
evaluaciones menos positivas y menores probabilidades de ascenso
(Burt 2004: Figura 5).
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alguna (línea superior). Las líneas con pendiente ascendente en este
gráfico muestran que los gerentes en alta constricción enfrentan una
alta probabilidad de ver sus ideas descartadas o no expresar idea
alguna.
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El Gráfico 3 resume la asociación de la constricción agregada con el
desempeño, identificando niveles extremos de desempeño. Dividí las
observaciones de cada población en estudio en el 20% de más alto
desempeño, el 20% de menor desempeño, y el 60% restante los dejé en
una amplia categoría correspondiente a desempeño promedio. El corte
al 20% es arbitrario (20% corresponde a puntajes de desempeño que
están a más o menos de una desviación estándar de la media). El gráfico
de densidad muestra la distribución de los datos. El Gráfico 3 de
resumen muestra las probabilidades de un modelo logit multinómico que
predice el desempeño (alto y bajo respecto de medio), desde la
constricción de la red y cinco variables mudas que controlan el tipo de
población de los estudios. El alto desempeño es más probable en los
gerentes cuyas redes abarcan agujeros estructurales (coeficiente -.043,
estadística de prueba, -3.9, P < .001), y bajo desempeño en los gerentes
con redes cerradas (coeficiente .067, estadística de prueba 6.9, P < .
001). Al reemplazar la medida agregada, constricción de la red, con las
tres variables que la componen, el alto desempeño es más probable en
redes grandes y dispersas (estadísticas de prueba 3.0, -3.9 y 0.3
respectivamente para tamaño, densidad, y jerarquía). El bajo
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desempeño es más probable en las redes cerradas por contactos
densamente interconectados o un contacto dominante (estadísticas de
prueba -0.4, 4.9 y 3.1 respectivamente para tamaño, densidad, y
jerarquía).
1. Desempeño.
¿Cómo interpretar las medidas de diagnóstico en una red particular? Una
forma es ubicar esa red en los ejes horizontales de los gráficos de
desempeño presentados anteriormente. Por ejemplo si alguien posee 15
puntos en constricción de la red, ello lo ubicaría en el extremo izquierdo
de los gráficos de desempeño 1 y 2 –si esta persona fuera un gerente
de la cadena de abastecimiento, debiera esperar una compensación de
dos tercios de desviación estándar por sobre sus pares, una alta
probabilidad de 66% de ascenso dentro del año, una baja probabilidad
de 8% de que su mejor idea sea descartada por altos directivos y una
alta probabilidad de que la encuentren valiosa. Considerando todos los
gerentes, tendría una alta probabilidad de excelente desempeño (61%
en la línea continua del Gráfico 3 y una baja probabilidad de un
desempeño deficiente (22% en la línea punteada).
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Gráfico 4. Constricción de la red y status del puesto de trabajo
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individualmente. La mayor parte de los estudiantes regulares de MBA se
ubican allí. Los estudiantes de educación gerencial y MBA para
ejecutivos no se ubican allí. En promedio, los gerentes junior tienen 28
puntos de constricción de red con una desviación estándar de 9.5
puntos. La moda de la distribución está en los 20, con una larga cola
hacia los mayores niveles de constricción.
Los gerentes de nivel medio son personas con autoridad sobre otros
gerentes. Los gerentes de nivel medio tienen el mismo promedio de
constricción que los gerentes junior (28 puntos con una desviación
estándar de 10 puntos), pero la distribución es diferente. Hay una
minoría sustancial de gerentes de nivel medio a la izquierda del gráfico,
hacia el sector de baja constricción. Este es el rango de trabajo en el
cual el capital social de intermediación comienza a tener una fuerte
asociación con el desempeño y los gerentes de nivel medio con baja
constricción de red están posicionados para beneficiarse de ello.
Los gerentes senior son altos directivos que van desde CEO (Chief
Executive Officer) o Presidente hasta cual sea el nivel que en la
organización está inmediatamente bajo senior o Vicepresidente
ejecutivo –generalmente Directores y Vicepresidentes genéricos. La
intermediación está fuertemente asociada con el desempeño de estas
personas. La constricción de red es baja en promedio (23 puntos) con la
misma desviación estándar de 10 puntos encontrada en los rangos
medios y bajos. Hay que hacer notar que siempre hay personas en el
sector de alta constricción de la distribución. La gran diferencia entre
niveles es la creciente densidad de personas en el sector de baja
constricción de la distribución. Los trabajos de nivel senior generalmente
involucran relaciones de puente entre agujeros estructurales en la
organización y con sus mercados cercanos.
3. Forma de la red
El capital social viene en tres formas de red, que se muestran en el
Esquema 3. Otra forma de obtener un marco de referencia para una red
particular es caracterizarla según cuánto se parece a cada una de las
tres formas. Pero hay una salvedad: las redes generalmente contienen
elementos de más de una forma, por lo que cualquier caracterización de
una red en términos de una sola de ellas es necesariamente limitada.
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Esquema 3. Tres formas del capital social (Burt 1998)
Advertencias aparte, puede ser útil saber si esa red se parece más a una
forma que a otra porque podría estar organizando su red para una tarea
distinta a la que se propone lograr. La red empresarial o de
intermediación es la mejor para explorar diversas formas de crear valor.
La red cohesiva, o en círculo es mejor para eliminar la variedad de un
grupo y moverse en un rango conocido de valor. La red jerárquica, que
corresponde a un capital social que se toma prestado de una (o más)
fuente(s) dominante(s) de constricción en la red, se asocia con éxito
para la gente que trata de crear valor en un mercado u organización en
la cual no se les acepta como miembros plenos de ella (v. gr. mujeres y
gerentes en rangos de entrada, como se describe en el Gráfico 4;
también Burt 2000: Tabla 2 para resultados análogos en otras
empresas).
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El software de Diagnóstico de Red (Network Diagnostic), creado por
Ronald Burt, asigna a la persona a un tipo de red usando los resultados
de referencia que se entregan en el Esquema 4, con las medias que
muestra como referencia. Si su red se ubica sobre el promedio de
jerarquía, usted pertenece a una red jerárquica (construida alrededor de
un miembro estratégico). Si no es el caso, usted pertenece a una red en
camarilla o empresarial dependiendo de si el puntaje de constricción
está sobre o bajo el promedio.
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El Gráfico 5 muestra como los promedios varían entre status (en caso
que desee usar una medida más apropiada al rango de su puesto de
trabajo) y el gráfico de barras muestra cómo las tres formas de red
tipificar tres rangos de los puestos de trabajo. Las redes jerárquicas son
la moda para los gerentes junior (generalmente porque el supervisor
inmediato domina en la red del gerente junior). Las redes en camarilla
son la moda para los gerentes medios. Las redes empresariales o de
intermediario son la moda para los gerentes senior. En cada status de
los puestos de trabajo, sin embargo, la mitad o más de los gerentes
poseen una forma de red que no corresponde a la moda para el status
de su puesto. En otras palabras, la regla es la variación. Las medidas de
referencia sirven principalmente para pensar estratégicamente sobre las
ventajas y desventajas de las redes a su alrededor.
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