Agile Master - Facilitação PDF

Técnicas Ágeis de Facilitação
Quem somos
Carlos Felippe Cardoso (CFC)
Twitter: @carlosfelippe
Email: cfc@k21.com.br
Samuel Cavalcante
Twitter: @samuelmbc
Email: samuel@k21.com.br
AGENDA
Vamos usar técnicas de facilitação
em todos os módulos do treinamento
FORMAÇÃO DE TIMES
Dinâmicas de apresentação
FORMAÇÃO DE TIMES
FORMAÇÃO DE TIMES
a s
iv es
t at D o r
pec
E x
Nome
Empresa
Curiosidade
...
Agilidade?
Links para Técnicas estilo "energizing"
http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001356/1356
03e.pdf
http://www.funretrospectives.com/category/energizer/
Nossos dois dias
Discussões provocadas pelas dinâmicas > Slides;
Tragam problemas reais!
Todos serão facilitadores em algum momento;
Surgiu uma dúvida? Simplesmente pergunte!

"É melhor ficar vermelho uma vez do que amarelar sempre "
(Luis Paulo de Toledo, vulgo Toledão)

MIND MAPPING
PRINCÍPIOS E VALORES
MANIFESTO ÁGIL
Manifesto Ágil - 4 Valores
Diferentes autores de diferentes métodos
em 2001
criaram o Manifesto Ágil

(4 frases curtas)
agilemanifesto.org
Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software,

fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo.
Através deste trabalho, passamos a valorizar:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita,
valorizamos mais os itens à esquerda.
Manifesto Ágil - 12 princípios
Além dos 4 valores

há também
12 princípios
Manifesto Ágil - 12 princípios
Dinâmica
1. Agrupem-se.
2. Selecionem os 3 princípios mais difíceis para sua empresa

e discutam o porquê (10 min).
Os 12 Princípios Ágeis
1. Agrupem-se.
2. Selecionem os 3 princípios mais difíceis para sua empresa

e discutam o porquê (10 min).
3. Vamos montar uma única lista
4. Selecionem, entre todos, os que vocês investiriam em

adotar/ melhorar "pra já"
5. Vamos discutir e interpretar os resultados

QUEM É O
AGILE MASTER /
COACH?
EXTRA
De volta às origens
Domínios de Conhecimento em Agilidade
Negócio
Cultural
Organizacional
Técnico
Domínios de Conhecimento em Agilidade
Negócio Cultural
Produtos Melhoria contínua
ROI e Priorização Motivação
Estimativas Autonomia e Propósito
Metas Quebra de paradigmas
Releases Interdisciplinaridade
Contratos Liderança
Técnico Organizacional
Qualidade Processos
Automação Distribuição dos times
Fluxo de trabalho
Ferramentas
Frequência de entrega
Padrões Estrutura física
Maestria Reuniões
v2.1©
EM 2015...
Das outras turmas
Sugestão
Planilha
É / Não é
Faz / Não faz
da empresa
MIND MAPPING
Técnicas de
Facilitação
REUNIÕES
INEFICIENTES
REUNIÕES SÃO
IMPRODUTIVAS?
REUNIÕES INEFICIENTES
Dinâmica 6 minutos
FORMEM GRUPOS
Quais problemas ou comportamentos reduzem a

eficiência das reuniões?
Escrevam, individualmente, um post-it por

problema.
Em grupo, discutam e agrupem os itens listados.

CONFIGURANDO O AMBIENTE
Separar um tempo para preparar o ambiente é importante;
CONFIGURANDO O AMBIENTE
O espaço físico está adequado?
■ Há espaço para dinâmicas (quando for o caso)?
■ Todos conseguem ver e ouvir os outros participantes?
■ Espaço para Parking Lot / Agenda / Acordos de Time /
Insights;
■ Temperatura, nível de ruído, cadeiras suficientes…
■ Material OK para a reunião (caneta, papel, flipchart)?
PARKING LOT
Às vezes uma pergunta, dúvida ou ideia surge no meio da
discussão desviando a atenção de todos;
O Parking Lot (Estacionamento)
- Ajuda a manter o foco

- Registra o assunto para
posterior discussão / análise.
ACORDOS DE TIME
Evitam as disfunções mais conhecidas;
Reforçam o comportamento desejado;
Distribui a todos os envolvidos a responsabilidade de

manter o Time focado;
6 minutos
DINÂMICA
- Vamos experimentar?
TIMEBOX
Para que?
aumenta o foco;
ajuda a priorizar;
eficiência na gestão do tempo;
você usa timebox no seu dia a dia?
TIMEBOX - O EFEITO PIPOCA
A AGENDA - Antes da sessão
Timebox!
Identifique os itens que devem

fazer parte da agenda
Agenda - Assuntos e Priorização
Agenda - Assuntos e Priorização
A AGENDA
DICA
Quando possível, distribua a agenda com antecedência e

aproveite para conversar antecipadamente com os
convidados sobre a sessão: eles podem colaborar com
melhorias para a agenda da sessão.
Agenda
Durante a sessão:
● Revise a agenda com o grupo e promova as

alterações necessárias;
● Pode ser bom ter a agenda visível o tempo
todo;
CHECKPOINT
- Em sessões longas é muito comum que os participantes

percam a referência sobre o andamento da sessão;
CHECKPOINT
Ao iniciar cada item da agenda é importante realizar o

checkpoint, que é dividido em 3 partes:
○ Review: lembra-se rapidamente o que foi alcançado até

aquele ponto;
○ Preview: descrição rápida do que está por vir;
○ Big View: explicação de como o próximo item se encaixa no

objetivo proposto para a sessão.
CHECKPOINT
Até aqui discutimos os aspectos envolvendo a preparação

e o início das sessões de facilitação, incluindo a agenda
[review].
Para fechar o primeiro bloco, vamos discutir o uso do

checkpoint [preview], um dos aspectos frequentemente
ignorados pelos facilitadores.
O checkpoint pode fazer uma enorme diferença nos

resultados de uma sessão de facilitação [big view].
MIND MAPPING
O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO
PARA PENSAR...
Quantas vezes, você explicou uma tarefa ou problema

para alguém, e essa pessoa entendeu algo totalmente
diferente do que você disse?
a) isso nunca aconteceu

b) pouquíssimas vezes
c) acontece com frequência
d) sempre acontece
PARA PENSAR...
Se você respondeu B,C ou D:
Pense em um episódio recente em que houve um

problema de comunicação. Na sua opinião, qual foi a
causa do problema?
a) eu não dei muitos detalhes

b) a pessoa não estava interessada em entender
c) a forma como expliquei o problema/tarefa permitia
mais de uma interpretação
d) não tenho a menor ideia
mensagem
canal ou meio
barreira
emissor receptor
canal ou meio
feedback
PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO
Os problemas de comunicação podem ocorrer:
• no emissor;
• no meio;
!
• no receptor;
NO EMISSOR (1)
NO EMISSOR (2)
NO MEIO
NO RECEPTOR
A reunião de
Você perdeu a orçamento que Você nunca me Eu te enviei
reunião. você pediu para disse quando um e-mail.
Que eu agendar. era.
reunião?
Bem. Obviamente Caso Eu

você escolheu um contrário, eu também
assunto teria aberto. te falei
Você é um
desinteressante ao vivo! De forma burra?
enviador de
e-mail ruim.
E esse?
Princípio Ágil
Conversação face a face

é o método mais eficaz
de comunicação
Princípio Ágil
COMUNICAÇÃO: VERBAL + NÃO VERBAL
Comunicação face a face é a soma de fatores como: gestos, linguagem

corporal, postura, expressão facial e paralinguagem (voz, ritmo da fala,
volume, entonação).
Você sabe o por quê do post-it?
O QUE FAZ UM
FACILITADOR
DINÂMICA
Objetivo: montar uma frase para descrever o papel

do facilitador.
Como:
Escreva em post-its palavras que representem um
facilitador. (2 min)
Junte com o grupo tentando montar uma frase. (3
minutos)
DINÂMICA FORMEM GRUPOS
Os grupos devem analisar o papel do Facilitador;
Cada grupo preenche os quadrantes:

○ É
○ Não é
○ Faz
○ Não faz
Tempo para a dinâmica: 15 minutos;
DINÂMICA
Agora os grupos devem se dirigir até o quadro do grupo
ao lado;
O objetivo é avaliar o que o outro grupo produziu,
buscando:
○ mover o item que vocês julgam que está errado;
○ acrescentar o que vocês julgam que ficou faltando;
>> + ?
DINÂMICA
Quais pontos foram mais polêmicos ou

provocaram mais discussão entre os
participantes?
O PAPEL DO FACILITADOR
“Facilitação de um grupo é um processo pelo qual uma pessoa

cuja escolha é aceitável para todos os membros do grupo,
que é suficientemente neutra e que não possui autoridade
considerável no processo decisório do grupo, diagnostica e
intervém para ajudar o grupo a melhorar como identifica e
resolve problemas e toma decisões, para aumentar a
efetividade do grupo, aumentando seu grau de autonomia.”
Roger Schwartz - The Skilled Facilitator

"O facilitador está mais preocupado com o como as pessoas

chegarão ao resultado, do que com o resultado da reunião”.
RESPONSABILIDADES DO FACILITADOR
Guiar o processo sem interferir diretamente no conteúdo

das discussões;
Guiar o time para que reflitam o necessário e cheguem a

um consenso em cada uma de suas decisões;
Identificar disfunções e atuar para que o time não desvie

seu foco dos objetivos propostos;
Garantir que todos tenham voz e sejam ouvidos;
Estimular o time a se comunicar com a organização

proativamente. O Facilitador nunca atua como intermediário
ou representante do time;
SHU-HA-RI
Segundo o Shu-Ha-Ri, conceito baseado nas artes marciais

japonesas, existem três níveis ou etapas para o completo
desenvolvimento de uma habilidade.
SHU-HA-RI
Shu: nesta fase, o estudante é um aprendiz, e seu objetivo
é compreender os fundamentos para futuramente
dominá-los, sem promover modificações ou
customizações, praticando o que aprendeu com alto grau
de fidelidade;
SHU-HA-RI
Ha: Uma vez que dominou os fundamentos e adquiriu

experiência, o aprendiz possui maturidade suficiente para
compreender o que está por trás das técnicas que
aprendeu, e a partir daí, pode promover melhorias.
SHU-HA-RI
Ri: Nesta fase o profissional é como um faixa preta de
judô, que domina as técnicas que utiliza e seus
fundamentos, de forma que consiga agir naturalmente
ao colocar em prática o que aprendeu, passando a
produzir conhecimento original, contribuindo com a
comunidade com novas técnicas, práticas e teorias.
SHU-HA-RI
Como você se avalia em relação aos conhecimentos sobre

Facilitação?
SHU: iniciante;
HA: domina os fundamentos;
RI: cria e dissemina novas técnicas e teorias;

SCRUM MASTER
É UM FACILITADOR
SCRUMMASTER É UM FACILITADOR
SCRUMMASTER FACILITADOR
ScrumMaster
Estimula a autonomiaé do
um facilitador
time para o TIME DE SCRUM, e não
apenas para o time de desenvolvimento;
Estimula a efetividade do time
Cria visibilidade sobre disfunções
Guia o time em seus processos de trabalho
Não toma decisões pelo time
Não é representante do time

DINÂMICA
TRABALHEM INDIVIDUALMENTE
No próximo slide serão apresentadas 8 afirmações

sobre o papel do ScrumMaster;
Identifique as firmações compatíveis com suas ações

ScrumMaster ou com as ações do ScrumMaster do seu
Time;
Tempo para a dinâmica: 10 minutos;

O SCRUMMASTER...
...palpita nas decisões técnicas do Time?
...serve de ponte entre Time e Product Owner?
...representa o Time em reuniões com a diretoria da empresa?
...decide quem está certo e quem está errado?
...dá uma de chefe quando as coisas não vão bem?
...assume tarefas de desenvolvimento quando a coisa aperta?
...participa do Planning Poker, estimando o trabalho do Time?
...monitora e cobra se o Time está seguindo o plano direitinho?

O SCRUMMASTER...
...palpita nas decisões técnicas do Time?
...serve de ponte entre Time e Product Owner?
...representa o Time em reuniões com a diretoria da empresa?
...decide quem está certo e quem está errado?
...dá uma de chefe quando as coisas não vão bem?
...assume tarefas de desenvolvimento quando a coisa aperta?
...participa do Planning Poker, estimando o trabalho do Time?
...monitora e cobra se o Time está seguindo o plano direitinho?

MIND MAPPING
INICIANDO
UMA REUNIÃO
INICIANDO A REUNIÃO
Quantas vezes você já foi a uma reunião sem saber:
Por que você foi convidado?
Quais são os objetivos da reunião?
O que será tratado durante a reunião?
O que é esperado de você?
Até onde você pode ir?
Quanto tempo a reunião vai durar?

DINÂMICA
FORMEM SUB-GRUPOS
O Slide seguinte mostra um problema que precisa ser

resolvido;
O objetivo desta dinâmica é construir o "discurso" de início

da reunião;
Dividam o grupo em dois sub-grupos (5 min);

DINÂMICA
Cenário: o processo de contratação da empresa é lento,
burocrático e ineficiente. Existem muitas vagas em aberto e a
empresa não consegue contratar.
Objetivo: construir um novo processo de contratação para a

empresa.
Dicas
● Fale a língua do Time;
● Não induza o Time a seguir um caminho pré-determinado;
● Faça uma extensão do cenário;
● Termine com um “call to action”.
Sempre que você for facilitar uma reunião, inicie com os 4

passos mostrados a seguir:
- Informar
- Motivar
- Empoderar
- Envolver
INICIANDO A REUNIÃO: INFORMAR
Faça com que os participantes saibam:
O propósito da reunião;
Os objetivos que devem ser alcançados;
A agenda da reunião.
Exemplo:
Bom dia a todos. O propósito desta reunião é discutir a
questão do barulho excessivo no escritório. Devemos
terminar esta reunião com um plano de ação para
resolver o problema definitivamente.
INICIANDO A REUNIÃO: MOTIVAR
Explique aos participantes os benefícios da reunião e os

motivos que os levaram até ali.
Exemplo:
O barulho no escritório é recorrente e afeta toda a
empresa. Tenho certeza que todos nós sofremos com o
mesmo problema. Quem aqui não perdeu a concentração
por conta disso? Vamos criar juntos um ambiente mais
tranquilo!
INICIANDO A REUNIÃO: EMPODERAR
Faça com que todos os participantes conheçam o seu poder

decisório e o seu papel durante a sessão fazendo com que se
sintam à vontade para opinar e participar ativamente.
Exemplo:
Vocês foram convidados não só para discutir o tema, mas
para propor soluções, pois entendemos que vocês
possuem o conhecimento necessário para resolver o
problema. O que for decidido aqui será levado para a
diretoria como um plano de ação corporativo.
INICIANDO A REUNIÃO: ENVOLVER
Com o ambiente configurado e propósito e objetivos

devidamente comunicados, é hora de promover o
engajamento dos participantes.
Utilizando perguntas com contexto.
Lembrete: Acordos de
times/reuniões ajudam
no envolvimento das
pessoas
PERGUNTAS
COM CONTEXTO
PERGUNTAS COM CONTEXTO
O Facilitador, em geral, interfere no processo utilizando
perguntas, e perguntas que oferecem um contexto são
mais eficientes;
Sem contexto:
Agora que vocês identificaram este problema, como podemos

melhorar o processo de aprendizado do time?
Com contexto:
Lembrem-se de todas as vezes alguém ficou sobrecarregado
por ser o único que sabe fazer um certo tipo de tarefa. E do
impacto que isso trouxe para as entregas. Quais medidas
vocês podem sugerir para que seja possível melhorar o
processo de aprendizado do time?
PERGUNTAS COM CONTEXTO
As perguntas devem ter 3 elementos básicos:

introdução / conexão com o contexto:
Lembrem-se de todas as vezes alguém ficou sobrecarregado
por ser o único que sabe fazer um certo tipo de tarefa.
extensão do contexto:
E do impacto que isso trouxe para as entregas.
a pergunta que dispara o “call to action”:

Quais medidas vocês podem sugerir para que seja possível
melhorar o processo de aprendizado do time?
DINÂMICA
FORMEM SUB-GRUPOS
O Slide seguinte mostra um problema que precisa ser

resolvido;
O objetivo desta dinâmica é construir uma pergunta com

contexto que dê início à reunião;
Dividam o grupo em dois sub-grupos e criem suas próprias

perguntas (5 min);
DINÂMICA
Cenário: o processo de contratação da empresa é lento,
burocrático e ineficiente. Existem muitas vagas em aberto e a
empresa não consegue contratar.
Objetivo: construir um novo processo de contratação para a

empresa.
Dicas
● Fale a língua do Time;
● Não induza o Time a seguir um caminho pré-determinado;
● Faça uma extensão do cenário;
● Termine com um “call to action”.
DINÂMICA 5 minutos
Agora leiam suas perguntas para os demais do grupo;

O grupo deve analisar os resultados e trabalhar para
chegar a uma pergunta final que represente o grupo;
Para o exercício ficar mais completo, utilize também as
técnicas de abertura de reunião mostradas anteriormente
(Informar, Motivar, Empoderar, Envolver)
Vamos ler para a turma
Os outros grupos devem dar feedback!
Informar: Objetivo da sessão
Motivar: Gerar empatia das pessoas com o objetivo

apresentado.
Empoderar: O que é esperado das pessoas e/ou o que será

executado com o resultado da reunião
Envolver: "Call to Action" perguntas no contexto que promova

ação/movimento das pessoas.
FECHANDO A
SESSÃO
FECHANDO A SESSÃO
Ao fechar uma sessão, lembre-se de:
Realizar o último checkpoint;

Relembrar os objetivos propostos e os resultados alcançados;
Criar um plano de ação de forma colaborativa;
Coletar feedback sobre a sessão;
FECHANDO A SESSÃO
Como documentar a sessão?
Ata? Jura? Quantas vezes você leu uma ata de reunião?

Que tal um vídeo de 30seg a 2 min resumindo a reunião?
Documentar e enviar a todos os participantes e interessados os
principais resultados alcançados e o plano de ação.
○ Foto
○ Texto no corpo do e-mail
○ Áudio (podcast)
○ Wiki
○ ....
MIND MAPPING
DINÂMICAS DE
FACILITAÇÃO
DINÂMICAS
Formem um grupo por mesa;
Vamos trabalhar com dinâmicas, representando situações

diferentes;
Para cada dinâmica os participantes receberão instruções de

como devem agir;
Participe da dinâmica de acordo com o papel que lhe foi dado;
Não mostre as suas instruções para ninguém.

CENÁRIO GERAL
O Time trabalha no desenvolvimento de um produto de software
em sprints de duas semanas.
No entanto, problemas de relacionamento estão atrapalhando o

trabalho do Time.
Além disso, o Product Owner é ausente, ora por que não se

interessa pelo trabalho do Time, ora por que está envolvido em
outras atividades.
Ao final de cada ciclo, o Product Owner só quer saber da entrega

pronta e vive apontando as falhas do Time.
DINÂMICA 01
DINÂMICA 01 - INSTRUÇÕES
Preparação:
- O grupo deve escolher um facilitador: o facilitador deve

trabalhar para que a reunião transcorra tranquilamente, mas
com resultados efetivos;
- Leia a descrição do seu papel e a memorize;
- A sessão a seguir é uma Retrospectiva.

Durante a dinâmica:
- A dinâmica terá duração de 10 minutos;
- Atue de acordo com o papel que lhe foi atribuído;
- Não se esqueçam de atuar de acordo com o cenário geral

BRIEFING DA DINÂMICA 01
O prazo se esgotou e a meta combinada com o time não foi
atingida. Longe disso. Praticamente nada foi entregue. O que ficou
claro para todos é que os problemas de relacionamento
minaram o trabalho do time. O time não se entendeu sobre
determinadas decisões técnicas e o clima de provocação fez com
que todos saíssem perdendo.
Além disso, o time ficou perdido e não tinha com quem esclarecer
dúvidas sobre o que tinha que ser feito, já que o Product Owner
desapareceu durante o desenvolvimento. Na reuniao de Review,
no entanto, ele ficou muito aborrecido com o resultado do
trabalho. Tão aborrecido que nem ficou para a Retrospectiva.
Atue de acordo com o seu papel nos próximos 10 minutos

Você não está interessado e só quer que a
reunião acabe logo. Fique de braços
Você é o facilitador e deve trabalhar para
cruzados e concorde com tudo o que for
que a reunião transcorra tranquilamente,
proposto, mesmo que haja ideias
mas com resultados efetivos.
contraditórias. Lembre-se: você acha essa
reunião totalmente inútil.
Você sempre interrompe quem está

Você não está interessado e só quer que a
falando, e normalmente para falar de
reunião acabe logo. Aproveite então para
assuntos não relacionados com a reunião.
ficar olhando o que está rolando no seu
Fale sobre o tempo, férias, final de
Facebook, alheio ao que acontece na
semana. Inicie conversas paralelas com
reunião. Levante e vá beber uma água.
quem está ao seu lado, mas faça isso sem
Fique uns 30 segundos fora da mesa.
ser agressivo.
Outros: Você está interessado no sucesso Outros: Você está interessado no sucesso
da reunião e participa ativamente das da reunião e participa ativamente das
discussões. discussões.
DINÂMICA 01
DEBRIEFING
DINÂMICA 01 - DEBRIEFING
Cada grupo deve avaliar como foi a Retrospectiva com
relação aos seguintes tópicos listados abaixo (10 minutos):
- Que tipos de comportamentos o Facilitador identificou nos

diferentes membros do grupo?
- Revelem seus papéis para o facilitador!
- Vocês observam alguns desses diferentes comportamentos

no seu dia a dia de trabalho? Qual é o impacto desses
comportamentos na produtividade do Time?
- Como os membros do grupo perceberam as reações e

intervenções do Facilitador em relação aos
comportamentos identificados? Essas intervenções foram
eficientes?
COMPORTAMENTOS
DISFUNCIONAIS
COMPORTAMENTO DISFUNCIONAL
Conceito de Estratégia - Tropa de Elite

COMPORTAMENTO DISFUNCIONAL
Comportamento disfuncional é qualquer atividade que representa,
de forma consciente ou inconsciente, o descontentamento com:
- o conteúdo da discussão;
- o andamento da sessão;
- fatores externos.
Exemplo:
Ao invés de dizer: “Não estou satisfeito com o rumo da reunião

porque ___________”, a pessoa se isola do grupo e deixa de participar
das decisões - às vezes até de maneira agressiva!
GRAU DE DISFUNÇÃO
agressão física a alguém
abandonar a sessão
ataque verbal a um participante
Conforme o grau de comentários negativos sobre outra

pessoa
disfunção aumenta, a
sons de descontentamento
gravidade da disrupção
causada pela disfunção reação física negativa nas
aumenta também discussões
trabalhar em outra coisa durante a
sessão
conversas paralelas
braços cruzados, olhando para a porta ou janela
silêncio, falta de participação
chegar tarde, sair cedo

LIDANDO COM A DISFUNÇÃO
Identifique a causa raiz da disfunção;
Facilite a criação de Acordos de Time: o próprio Time reforça

o comportamento funcional;
Identifique quem não está participando e envolva-os nas

discussões com perguntas como:
• O que você acha disso?
• Na sua opinião, qual é a melhor forma de _________?

TIPOS MAIS COMUNS DE DISFUNÇÃO
O tagarela
Pode ser alguém bem informado e ansioso por participar

ou apenas alguém querendo se destacar na sessão.
Que abordagens podemos utilizar neste caso?
Não o deixe sem graça ou seja sarcástico. A opinião dele

ainda pode ser muito útil na sessão (principalmente se ele
for bem informado).
Diga “Interessante seu ponto de vista, vamos agora ver

o que o grupo tem a dizer sobre isso”. A participação dos
outros naturalmente ajuda a reduzir o problema.
O gerador de discussão
Pode ser alguém que gosta de confrontar, está estressado

por fator externo, ou chateado por estar na sessão. Sempre
arruma um jeito de dizer: “Isso nunca vai funcionar aqui”

Não deixe que as provocações dele esquente os ânimos dos
outros participantes ou a situação sai do controle.
Caso a situação se agrave, parta para um próximo tópico,

prometendo voltar depois ou sugira uma pausa. Converse
separadamente com o gerador de discussão e peça para
que ele seja mais complacente.
O brincalhão
Fala sobre tudo, menos sobre o assunto em questão.

Acaba tirando a atenção dos outros participantes.
Se aproxime do brincalhão. Normalmente as pessoas

ficam sem graça por conta da proximidade e deixam de
interromper a sessão. Se a situação ocorrer novamente,
diga “acho que estamos nos afastando do assunto
principal” e agradeça quando ele deixar de falar.
Revise os pontos principais e continue a sessão daí.

O invisível
Entra e sai da reunião e ninguém percebe. Pode ser

alguém realmente tímido ou se sentir inseguro. O oposto
também pode ser verdade: pode se achar mais que o
grupo e por isso não quer participar.

Se aproxime dele e peça a sua opinião (de preferência em
tópicos pouco polêmicos). Faça com que ele responda
inicialmente para você e não para todo o grupo. Assim
ele se sentirá melhor. Agradeça a opinião e veja como ele
passa a se comportar desse momento em diante.
O desinteressado
Olha para a janela, para o chão, verifica se tem mensagem

no Facebook, mas de forma alguma participa.

Peça a sua opinião em alguns tópicos e observe como
ela reage. Tente descobrir a causa raiz do desinteresse: se
a pessoa acha que não deveria estar ali, aproveite um
intervalo para conversar com ela. Se ele estiver no
computador ou no smartphone, relembre ao grupo o
acordo de time que foi criado no início da sessão.
O dono da verdade
Só a sua opinião tem valor. Se acha o mais experiente e

competente. Não ouve os outros. Começa as frases sendo
enfático: “a única forma que existe...”
Peça sempre a opinião dos outros: “Fulano acha isso.

Alguém mais tem alguma sugestão?”
Peça para que as pessoas listem as vantagens de cada opção

listada (use o quadro). Assim a discussão fica mais
equilibrada ao invés de ser um “tudo ou nada”.
O desviador de foco
No meio da discussão acaba iniciando outra e o foco vai por

água abaixo. Começa no assunto X e quando você percebe já
estamos no Y.

Atente para o desvio de foco e peça para que o grupo volta a
discutir o tema proposto. Revise os pontos principais
discutidos até então e deixe-os seguir daí.
Ideias ou assuntos relevantes devem ser colocadas no

Parking Lot.
Tagarela, gerador de discussão, brincalhão, invisível,

desinteressado, dono da verdade e desviador de foco…
Que outros tipos vocês encontram no dia a dia de

trabalho?
http://careersherpa.net/dont-be-one-of-these-13-types-of-annoying-meeting-attende
es/
ALGUMAS TÉCNICAS
Cartão amarelo para encurtar discussões intermináveis;
Token para que somente uma pessoa fale por vez;
Timebox das discussões ou da fala de cada um;
Foca! ou Foco!
Parking Lot;
Votação romana;
Relembre os Acordos de Time sempre que necessário;
Em reuniões, inicie pontualmente, independente de atrasados;
Reforce verbalmente o comportamento desejado;
Em casos extremos, aborde a pessoa de forma privada;
E vocês, quais técnicas vocês utilizam no dia a dia?

MIND MAPPING
DINÂMICA 02
DINÂMICA 02 - INSTRUÇÕES GERAIS
Preparação:
- O grupo deve escolher um novo Facilitador: o Facilitador

deve trabalhar para que a discussão transcorra
tranquilamente, mas com resultados efetivos;
- O Facilitador escolhido deve receber e seguir as instruções;
- Esqueçam os papéis da dinâmica anterior;
- A sessão a seguir é uma discussão do Time para tomar uma

decisão importante;
- Facilitadores: reúnam-se para receber instruções.

DINÂMICA 02 - INSTRUÇÕES P/ Facilitador
Você é o facilitador e atuará de forma incisiva, induzindo o time a seguir um
determinado caminho e impondo soluções. Você está mais para um chefe do
que para um facilitador. Finja que está aceitando a opinião do grupo, sem ser
rude, mas faça questão de impor sua vontade. Mas cuidado: não exagere!
Utilize frases como:
- A melhor ideia é essa aqui …
- Vocês não acham melhor escolher outra coisa?
- Você está errado.
- Ninguém entendeu a sua sugestão.
- Isso é/não é importante. Alguém tem outra ideia?
- Mais alguém aqui concorda que não estamos chegando em lugar nenhum?
DINÂMICA 02 - INSTRUÇÕES GERAIS
- Cada membro do Time deve escolher um dos pontos de vista

que mostraremos no cenário a seguir e o defender durante a
dinâmica.
Foram disponibilizados fundos limitados para que o Time utilize
para melhorar o seu trabalho.
As opções disponíveis incluem, entre outras ideias:
- a realização de algum treinamento;
- a ida ao próximo congresso de Agile ou técnico;
- a compra de uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento.
Apenas uma opção pode ser escolhida, mas os membros do

Time têm opiniões variadas. Os membros do Time devem
participar ativamente da discussão, defendendo seu ponto de
vista (em 10 minutos).
DINÂMICA 02
DEBRIEFING
1) Escrevam em post-its palavras que representam a atitude

do facilitador durante a dinâmica (5 minutos);
2) Utilize o flipchart para posicionar cada um dos post-its de

acordo com a escala (de chefe até facilitador) (5 minutos);
3) Em uma escala de 0 (chefe) a 5 (facilitador), como vocês

classificam o facilitador desta sessão? Discutam até chegar em
um número que represente a opinião do grupo (5 minutos).
PERGUNTAS
REATIVAS
PERGUNTAS REATIVAS
Investigação direta
Você, enquanto facilitador, não acredita que o que foi dito

está correto.
“Não acredito que isso esteja correto”
Problema: você está fazendo juízo de valor.
Que tipo de pergunta você poderia fazer neste caso?

“Quais fatores o levaram a essa opinião?”
PERGUNTAS REATIVAS
Investigação indireta
Você, enquanto facilitador, não entendeu o que foi dito

e não tem certeza se os outros entenderam.
“Não entendi o seu comentário?”
Problema: você pode acabar inibindo o participante.
“Você acha isso importante porque...”

PERGUNTAS REATIVAS
Esclarecimento
Você, enquanto facilitador, acha que entendeu, mas

não acredita que os outros entenderam
“Vou explicar pra vocês o que ele quer dizer”
Problema: sua atitude pode inibir o participante.
“Me confirme se entendi corretamente. você

disse __________, certo?”
PERGUNTAS REATIVAS
Direcionamento
Você, enquanto facilitador, acredita que uma possível

solução foi ignorada
“Acho que devemos _________”
Problema: você está sendo incisivo demais, e tende a

ditar os rumos da discussão.
“Vocês já pensaram em algo ligado a _________?”

PERGUNTAS REATIVAS
Desvio
Um ponto aparentemente irrelevante para a discussão

foi levantado
“Esse ponto é irrelevante. Vamos seguir adiante?”
Problema: excesso de agressividade.
“Interessante isso. Vamos anotar e discutir em

um momento mais oportuno?”
PERGUNTAS REATIVAS
Próximo passo
O grupo travou e não consegue seguir adiante
“Vamos mudar de assunto?”
Problema: excesso de agressividade / rumo não fica

claro.
“Já falamos de A, B e C. Alguma nova

sugestão para lidarmos com isso?”
MIND MAPPING
DINÂMICA 03
Preparação:
- O grupo deve escolher um novo facilitador: o facilitador

deve trabalhar para que a reunião transcorra tranquilamente,
mas com resultados efetivos;
- Leia a descrição do seu papel e a memorize;
- A sessão a seguir é uma reunião do Time de Scrum.

- Atue de acordo com o papel que lhe foi atribuído;
- Não se esqueçam de atuar de acordo com o cenário geral

O Time está discutindo sobre como irá resolver um

problema. Apesar de haver algumas propostas, não há
consenso sobre qual é a melhor solução.
O caso: O sistema de gestão de campanhas de marketing

online não possui um módulo de relatórios. Toda vez que uma
nova campanha é criada, chovem pedidos de relatórios de
acompanhamento. Os pedidos tem crescido nos últimos
meses e cada pedido gera uma tarefa operacional para o time.
O Time se reuniu e chegou a duas possíveis soluções...
Você propôs a solução A e tem certeza que
Você é o facilitador e deve ajudar o time a é a melhor ideia. Ela é uma solução
chegar a um consenso. simples e ameniza o problema no curto
prazo.
Você escolheu a solução A e tem certeza Você propôs a solução B e tem certeza que
que é a melhor ideia. Ela é uma solução é a melhor ideia. Ela é uma solução
simples e ameniza o problema no curto complexa e resolve o problema
prazo. definitivamente no longo prazo.
Você escolheu a solução B e tem certeza

Escolha uma das soluções e participe
que é a melhor ideia. Ela é uma solução
ativamente da discussão. Defenda seu
complexa e resolve o problema
ponto de vista!
definitivamente no longo prazo.
DINÂMICA 03
DEBRIEFING
O grupo chegou a um consenso?
Foi fácil chegar a um consenso?
Por que chegar a um consenso é tão difícil?

CONSTRUÇÃO DE
CONSENSO
O QUE É CONSENSO
Todos acreditam que essa decisão é

a melhor decisão
O QUE REALMENTE É CONSENSO
Ok, eu posso viver com essa

decisão e a apoio daqui em diante
Dependendo do nível de discordância
entre as pessoas, será difícil chegar a um
consenso.
NÍVEIS DE DISCORDÂNCIA
NÍVEL 3
Discordância por questões de personalidade ou histórico
anterior, sem relação com as opções avaliadas
NÍVEL 2
Valores e diferentes experiências afetam o
julgamento dos envolvidos
NÍVEL 1
Discordância ocorre por problemas de comunicação:
um não ouve o outro.
TÉCNICAS
- Decisão pela maioria / Dot voting / Descarte;

+ discussão
- Buy a decision;
- Planning Poker / Five Fingers;
- 2 eixos;
- Strengths and Weaknesses;
Quanto mais rica for a discussão, melhor a solução

e maior o apoio a ela
DECISÃO PELA MAIORIA
TÉCNICAS

+ discussão
- Buy a decision;
- 2 eixos;

DOT VOTING
É uma técnica que ajuda a priorizar/selecionar itens em uma
grande lista, de forma rápida.
DOT VOTING
- A priorização acontece em - Os primeiros votos podem

segundos. influenciar os seguintes.
- Todos participam em igualdade de - Não há discussão.
condições. - Não há espaço para mudar o voto.
- Adequada para usar com grupos - Não garante a satisfação de todos
grandes. os envolvidos.
TÉCNICAS

+ discussão
- Buy a decision;
- 2 eixos;

DESCARTE
Às vezes, temos muitas opções e queremos selecionar apenas
algumas.
Todos têm o direito de descartar 1 opção
X X
X X
X X X X
X X X
DESCARTE
- Diminui a quantidade de itens - Não há discussão.

rapidamente - Não garante a satisfação de todos
- Ajuda a descartar grandes os envolvidos.
frustrações, se houver. - Atenção para não permitir decisões
políticas.
TÉCNICAS

+ discussão
- Buy a decision;
- 2 eixos;

BUY A DECISION
É uma técnica que ajuda a tomar decisões em grupo
rapidamente.
105
75 30
50
5
10
35
25
BUY A DECISION: DINÂMICA
Cenário: Encomenda APP para apreciadores de vinhos
Quais funcionalidades devem estar na primeira release?

DINÂMICA 10 minutos
FORMEM GRUPOS
Cada membro do grupo receberá um conjunto de fichas;
Os membros devem avaliar o backlog e discutir sobre as opções

para garantir que todos entenderam o contexto;
Agora cada indivíduo deve distribuir as fichas pelas opções
disponíveis;
Os membros podem “investir” as fichas de várias formas:
Todas as fichas em apenas um item do backlog;
Distribuir igualmente;
Colocar mais fichas em uma opção;
Dicas de Harmonização Gestão dos vinhos do Busca vinhos Busca vinhos
/Receitas específicas cliente por meio de uma disponíveis no mercado disponíveis no mercado
para harmonizar com Adega Virtual usando filtro por país usando filtro por tipo de
vinhos uva
Busca vinhos Seção de entrevistas Ranking dos Top 10 Conteúdo Colaborativo

disponíveis no mercado com personalidades / vinhos mais vendidos com posts de outros
usando filtro por produtores / no Brasil usuários sobre vinhos
produtor especialistas
Roteiros de viagens por Novidades da Semana Conteúdo Premium, Digitalização de

regiões produtoras de destinado a assinantes Rótulos usando o
vinhos ao redor do smartphone para
mundo registrar suas garrafas
BUY A DECISION: DEBRIEFING
Sentimentos?
O resultado foi aceito pela maioria?
O tempo utilizado foi aceitável?
Vocês acham que é possível usar o Buy a

Decision no dia a dia dos Times?
BUY A DECISION
- Resultado em 10 minutos - Algumas pessoas podem não saber

- É adequada para decisão definir o valor
envolvendo grupos pequenos - Não garante a satisfação de todos
- Pode se conectar com o valor de os envolvidos.
negócio (Business Value).
TÉCNICAS

+ discussão
- Buy a decision;
- 2 eixos;

FIVE FINGERS
Exemplo: Colocar a temperatura do ar condicionado em 20º
concordo fortemente;
discordo;
concordo;
discordo fortemente
aceito;
DINÂMICA TODOS JUNTOS
Vamos fazer nosso Happy Hour em uma chopperia e

cada um de nós deve contribuir com R$ 150 reais!
concordo fortemente;
discordo;
concordo;
discordo fortemente
aceito;
FIVE FINGERS:
Sentimentos?
Consenso?
É possível utilizar Five Fingers no dia a

dia dos Times?
FIVE FINGERS
- As pessoas podem opinar - A discussão pode demorar

- É rápido para coletar a informação - Pode ser necessário executar várias
- Pode ser utilizada em grandes vezes.
grupos.
TÉCNICAS

+ discussão
- Buy a decision;
- 2 eixos;

2 EIXOS
Você também pode usar matrizes como essa para facilitar a categorização:
Fácil de Resolver
Atacar
Primeiro
Pouco Importante Muito Importante
Difícil de Resolver
2 EIXOS
- Participação forte das pessoas - A discussão pode demorar

- Processo por comparação - Pode ser necessária outra dinâmica
- Visual para priorizar dentro do quadrante
- Fácil de adaptar os eixos - Não contar com a opinião de todos
(os invisíveis).
TÉCNICAS
- Decisão pela maioria / Dot voting /

Descarte;
+ discussão
- Buy a decision;
- 2 eixos;

STRENGTHS AND WEAKNESSES
Peça para que o grupo liste as forças de cada opção disponível

para a tomada de decisão (deixe as fraquezas para o segundo
momento);
O ideal é fazer isso utilizando quadro branco ou flipchart;

Não permita que o defensor da ideia liste as vantagens.
Deixe o grupo fazer isso. Assim você evita a polarização da
discussão;
Após discutir as forças, faça o mesmo para as fraquezas;
Verifique se o consenso foi alcançado após a discussão do
grupo.
REDUZINDO O
ESCOPO
REDUZINDO O ESCOPO
Muitas vezes nossas sessões acabam produzindo um

volume considerável de iniciativas / soluções / ações;
REDUZINDO O ESCOPO
Uma opção é usar a técnica de categorização;
SCRUM
SCRUM LEAN MGT 3.0 KANBAN
Priorizar
MGT 3.0
LEAN
KANBAN
TESTES
TESTES
DINÂMICA
FORMEM GRUPOS
Se você ganhasse na loteria agora, quais 5 cidades você gostaria de

conhecer?
REDUZINDO O ESCOPO
E se ao invés de categorias, usássemos essa matriz abaixo?
Vamos tentar?
Mais divertida
Menos aceita Mais aceita

pelo grupo pelo grupo
Menos divertida
Fácil de Resolver
MIND MAPPING
TEAM BUILDING
&
CONTEXTO
Facilitar o trabalho de uma
equipe tem que considerar o
contexto onde ela se encontra
CONTEXTO
Formação de Times - Modelo de
Tuckman
Forming - Formação Atrito - Storming
Começando a interagir, se sondam As pessoas começam a testar umas as
mutuamente, com simpatia. outras, questionando posições.
Caracterizada por uma grande dose de Caracterizado pela ocorrência de
incerteza sobre os propósitos do grupo, diversos conflitos no grupo.
sua estrutura e sua liderança.
1 2
4 3
Normalizar - Norming
Desempenho - Performing Começa-se a construir valores e visão
Com mais confiança entre as pessoas, a comum, que resultam em regras de
cooperação começa a fluir e resulta em convivência e trabalho.
produtividade e satisfação. Ao final deste estágio a estrutura do
Mais coeso, sua energia é canalizada grupo se torna mais sólida.
nas tarefas a serem realizadas.
Formação de Times - Modelo de
Tuckman
Forming - Formação Atrito - Storming
Começando a interagir, se sondam As pessoas começam a testar umas as
mutuamente, com simpatia. outras, questionando posições.
Caracterizada por uma grande dose de Caracterizado pela ocorrência de
incerteza sobre os propósitos do grupo, diversos conflitos no grupo.
sua estrutura e sua liderança.
Direcionar 1 2 Coaching
Delegar 4 3 Suporte
Desempenho - Performing Normalizar - Norming
Com mais confiança entre as pessoas, a Começa-se a construir valores e visão
cooperação começa a fluir e resulta em comum, que resultam em regras de
produtividade e satisfação. convivência e trabalho.
Mais coeso, sua energia é canalizada Ao final deste estágio a estrutura do
nas tarefas a serem realizadas. grupo se torna mais sólida.
Pergunta:
- Em que fase está seu time?
The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable
Patrick Lencione
http://www.agilechamps.com/the-five-dysfunction-of-a-team-book-review/ •
MIND MAPPING
COACHING
Coaching
Coaching
Coaching
Ainda sobre coaching:
Fatie os problemas que você vai trabalhar com seu

coachee (imagine que são itens de backlog)
Homework
Coach de times
Coach x Mentoring
Não seja ou queira ser o psicólogo
MIND MAPPING
DINÂMICA 04
MELHORIA CONTÍNUA
Melhoria Contínua - Por quê?
“Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais

efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de
acordo.”
http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html
•
Retrospectivas
DINÂMICA - INSTRUÇÕES
Preparação:
- Dados alguns cenários de times aleatórios apresentados,

vamos definir qual a melhor forma de fazer o time perceber o
problema que está acontecendo.
- Formem grupos.
- A missão de vocês é roteirizar/ preparar como será a

retrospectiva mais adequada a este contexto.
DINÂMICA - Cenário 1
Equipe Marketing: 5 analistas e 2 estagiários
Time junto há 1 ano, porém há 3 meses entraram 1

analista e 1 estagiário.
Pessoas novas “perdidas” no que fazer. Neste

momento, eles estão sem saber qual a limitação dos
papéis de cada um, até onde podem ir…
Que dinâmica de retrospectiva você aplicaria para

um time neste cenário?
Retrospectivas
Não existem somente

Retrospectivas.
Retrospectivas
Futurespective
Atividades que preparam para o FUTURO
Retrospective
Aprender com o passado, gerando plano de ação de melhorias
para o futuro
Team Building
Atividades para construção de times
http://www.funretrospectives.com
Tipos de Retrospectiva - by K21
1 - Energizer Vamos criar um clima positivo, com alguma reflexão
2 - Treinamento Vamos buscar mais conhecimento
3 - Retrospectiva Vamos olhar para o passado e criar um plano de

melhoria
4 - Desligamento Após tentar muito, consideramos que não deu certo.
5 - Feedback em equipe Vamos abrir o jogo
6 - Team building Vamos melhorar a interação entre as pessoas para

sermos um time.
7 - Conversa 1 x 1 Vamos promover conversas francas entre 2 pessoas
8- Futurospective Vamos olhar para o futuro e montar planos

Retrospectivas
Atividades no contexto
É FUNDAMENTAL entender que a efetividade da
retrospectiva depende de colocar as dinâmicas no
contexto.
Formação da equipe: 5 Devs, PO e SM
Time trabalhando junto há 1 ano
Tem 2 pessoas que não estão "conectadas" nas

cerimônias. Essa desconexão é ainda mais ressaltada
na retrospectiva.
Elas sempre parecem mais preocupadas com o código,
com o teste, com o sol, com a lua...
DINÂMICA - Cenário 2 - Poker
Experimentando o Retrô Poker
Retrospectivas
Existe uma sequência para envolver pessoas

Preparação
Por que estamos aqui e/ou “código de conduta”
Energizador e/ou Check-in
Vamos desconectar as pessoas do mundo externo!
Atividade principal
Retrospectiva / Construção de Time / Futuro
Encerramento
Plano de ação, reconhecimentos, … dentre outros.
Retrospectivas - Preparação
Independentemente do que descobrirmos,

compreendemos e acreditamos que todos fizeram o
seu melhor. Dado o que sabiam, suas capacidades,
habilidades e recursos disponíveis.
Adaptada de ”Norm Kerth”
Fonte: http://www.funretrospectives.com/the-retrospective-prime-directive/
Retrospectivas - Energizer e check-in
Ice Breaker Check-in

Retrospectivas - Atividade principal
Futurespective Retrospective Team Building

Retrospectivas - Encerramento
Plano De Ação
- Time escolhe 2 ou 3 itens de melhoria.
- Escolhe um responsável pela melhoria.
Sentimentos
- Defina a reunião com um sentimento.
Reconhecimento
- Dê um troféu para um amigo com o motivo.
- Merit Chocolate.
Formação da equipe: 6 pessoas no time
Time trabalhando junto há 2 anos.
Fim de ano chegando. Neste ano o time teve várias

conquistas, mas agora perdeu o foco e está
desanimado. Parece até meio derrotado.
Formação da equipe: 6 backends, 2 fronts, 2 POs e SM
Time trabalhando junto há 1 ano.
Time com profissionais experientes tanto em tecnologia

quanto em agilidade. Porém, individualistas.
Por não estarem com um bom "team work", algumas
pessoas estão se sentindo solitárias e desmotivadas.
DINÂMICA 04
DEBRIEFING
Na hora de jogar os cards chegou-se a um

consenso rápido?
Qual o nível de dificuldade de escolher a

dinâmica?
Fazer a leitura do cenário e escolher a dinâmica é

algo simples? Por quê?
MIND MAPPING
PROCESSOS
e
Agile Master
Como é o processo de vocês?
O que podemos começar a fazer?
MIND MAPPING
REUNIÕES
INEFICIENTES
[revisitado]
Vamos revisitar nosso trabalho sobre

reuniões ineficientes?
DINÂMICA
TODOS JUNTOS
No início da nossa sessão, fizemos uma dinâmica para

levantar os principais problemas que levam a reuniões
ineficientes;
Todos os participantes devem se reunir em frente ao flipchart

e distribuir os problemas de acordo com os quadrantes
mostrados no slide seguinte.
Tempo para a dinâmica: 20 minutos.

DINÂMICA
Fácil de Resolver
Baixo impacto Alto impacto

na produtividade na produtividade
Difícil de Resolver
O QUE FAZ UM
FACILITADOR
[revisitado]
Vamos revisitar nosso trabalho sobre o

papel do Facilitador?
DINÂMICA
FORMEM GRUPOS
No início da nossa sessão, fizemos uma dinâmica para

avaliar o papel do facilitador;
Com base no que vimos neste workshop, os grupos

devem voltar ao flipchart e reavaliar o “É / Não é / Faz /
Não faz”;
Tempo para a dinâmica: 10 minutos.

DINÂMICA FINAL
DINÂMICA FINAL
Vamos trabalhar, individualmente, os conceitos
aprendidos ao longo do curso;
Todos atuarão como facilitadores;
As sessões serão divididas em duas partes:
○ Sessão de Facilitação;
○ Feedback da turma;
Mas antes disso, todos terão 20 minutos para preparar sua
apresentação.
DINÂMICA FINAL
O tema é de livre escolha: Pode ser uma situação real do seu
trabalho ou algo que você vai inventar agora! Faça com que
todos da turma participem!
A estrutura básica da sessão é a seguinte:
○ Informar / Motivar / Empoderar / Envolver;
○ Acordos de Time;
○ Agenda da Sessão;
○ Brainstorming / Discussões;
○ Uma ou mais técnicas de consenso;
○ Plano de ação compartilhado;
○ Fechamento.
Tempo para cada apresentação + feedback: a combinar!

MIND MAPPING
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
Links
Materiais
Retrô Poker - http://www.knowledge21.com.br/blog/retro-poker/

Moving Motivators - https://management30.com/practice/moving-motivator
Teste do DISC - https://discpersonalitytesting.com/free-disc-test/
Retrospectivas
- http://www.knowledge21.com.br/blog/
- http://www.funretrospectives.com/
- https://retroagil.wordpress.com/
Site: www.k21.com.br
Facebook: fb.com/K21brasil
Twitter: @samuelmbc
Email: samuel@k21.com.br

Agile Master - Facilitação PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Agile Master - Facilitação PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Técnicas Ágeis de Facilitação

Discussões provocadas pelas dinâmicas > Slides;

Tragam problemas reais!

Todos serão facilitadores em algum momento;

Surgiu uma dúvida? Simplesmente pergunte!

(Luis Paulo de Toledo, vulgo Toledão)

Diferentes autores de diferentes métodos

criaram o Manifesto Ágil

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software,

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Além dos 4 valores

2. Selecionem os 3 princípios mais difíceis para sua empresa

2. Selecionem os 3 princípios mais difíceis para sua empresa

3. Vamos montar uma única lista

4. Selecionem, entre todos, os que vocês investiriam em

5. Vamos discutir e interpretar os resultados

Quais problemas ou comportamentos reduzem a

Escrevam, individualmente, um post-it por

Em grupo, discutam e agrupem os itens listados.

O Parking Lot (Estacionamento)

- Ajuda a manter o foco

Evitam as disfunções mais conhecidas;

Reforçam o comportamento desejado;

Distribui a todos os envolvidos a responsabilidade de

Identifique os itens que devem

Quando possível, distribua a agenda com antecedência e

● Revise a agenda com o grupo e promova as

- Em sessões longas é muito comum que os participantes

Ao iniciar cada item da agenda é importante realizar o

○ Review: lembra-se rapidamente o que foi alcançado até

○ Preview: descrição rápida do que está por vir;

○ Big View: explicação de como o próximo item se encaixa no

Até aqui discutimos os aspectos envolvendo a preparação

Para fechar o primeiro bloco, vamos discutir o uso do

O checkpoint pode fazer uma enorme diferença nos

Quantas vezes, você explicou uma tarefa ou problema

a) isso nunca aconteceu

Se você respondeu B,C ou D:

Pense em um episódio recente em que houve um

a) eu não dei muitos detalhes

Os problemas de comunicação podem ocorrer:

Bem. Obviamente Caso Eu

Conversação face a face

Comunicação face a face é a soma de fatores como: gestos, linguagem

Objetivo: montar uma frase para descrever o papel

Os grupos devem analisar o papel do Facilitador;

Cada grupo preenche os quadrantes:

Quais pontos foram mais polêmicos ou

“Facilitação de um grupo é um processo pelo qual uma pessoa

Roger Schwartz - The Skilled Facilitator

"O facilitador está mais preocupado com o como as pessoas

Guiar o processo sem interferir diretamente no conteúdo

Guiar o time para que reflitam o necessário e cheguem a

Identificar disfunções e atuar para que o time não desvie

Garantir que todos tenham voz e sejam ouvidos;

Estimular o time a se comunicar com a organização

Segundo o Shu-Ha-Ri, conceito baseado nas artes marciais

Ha: Uma vez que dominou os fundamentos e adquiriu

Como você se avalia em relação aos conhecimentos sobre

HA: domina os fundamentos;

RI: cria e dissemina novas técnicas e teorias;