03 From TQC To Lean 6 Sigma - En.es

SpringerBriefs en negocios
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El libro se basa principalmente en el papel: Chiarini, A. (2011). Japonesa control de calidad total, TQM,
sistema de conocimiento profundo, BPR, Lean y Six Sigma de Deming: Comparación y discusión. Revista
Internacional de Lean Six Sigma, 2 ( 4), 332-355
Andrea Chiarini
A partir de Control de Calidad Total a

Lean Six Sigma
Evolución de los sistemas de gestión más importantes

para la excelencia
123
Andrea Chiarini Chiarini &
Associates Bolonia Italia
ISSN 2191-5482 ISSN 2191-5490 (electrónico)

ISBN 978-88-470-2657-5 ISBN 978-88-470-2658-2 (libro electrónico)
DOI 10.1007 / 978-88-470-2658-2
Springer Milan, Heidelberg, Nueva York Dordrecht Londres
Biblioteca del Congreso de control el número: 2012935252
El autor (s) 2012

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Contenido
1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2 Un camino histórico de los sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 El modelo organizativo y productivo
de la producción en masa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2 El nacimiento de los Sistemas de Gestión de japoneses. . . . . . . . . . 4
2.3 La decadencia implacable de la producción en masa
en las naciones occidentales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.4 La recuperación de los EE.UU. en las décadas de 1980 y 1990 y la Proclamación de los
sistemas de producción japoneses. . . . 6
2.5 El modelo americano de Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Revisión de la Literatura sobre la comparación de los sistemas. . . 9

Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4 Metodología de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5 japonesa control de calidad total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dieciséis
6 Gestión de la Calidad Total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Sistema de Deming 7 del conocimiento profundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
8 Reingeniería de Procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
v
vi Contenido
9 Lean Thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
9.1 Principios y Herramientas Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
9.1.1 Hoshin Kanri y Planificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
9.1.2 Value Stream Mapping. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
9.1.3 Lean Office. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
9.1.4 Métricas Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
9.1.5 empujar y tirar de Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
9.1.6 Evento Kaizen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
9.1.7 Visual Control y Gestión. . . . . . . . . . . . . . . 32
9.1.8 tiempo de procesamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9.1.9 5s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9.1.10 De una sola pieza-Flow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9.1.11 SMED: cambio rápido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9.1.12 Jidoka: Autonomation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9.1.13 Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9.1.14 Mantenimiento Productivo Total. . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9.1.15 Asaichi: mercado de la mañana: Informe A3. . . . . . . . . . . . 35
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
10 Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
10.1 Seis Sigma como un Sistema de Gestión de la Excelencia. . . . . . . . . . 37
10.2 Modelo de Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
10.2.1 El patrón de Seis Sigma DMAIC. . . . . . . . . . . . . . . . 39
10.2.2 Los Roles en Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
10.3 Seis Sigma y PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
11 Discusión y comparación de las características comunes

de los sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
12 Lecciones aprendidas de la comparación y discusión. . . . . . . . 53

Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
13 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
14 Programa para el futuro Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Capítulo 1
Introducción
Japonesa de Control de Calidad Total (JTQC), Gestión de Calidad Total (TQM), Sistema de Conocimiento
Profundo, Reingeniería de Procesos (BPR), Lean Thinking de Deming y Six Sigma son sistemas de mejora
de calidad y todas las operaciones orientadas a la mejora de procesos. Tienen factores de implementación
y los resultados en común, tales como: la mejora continua, la satisfacción del cliente, la gente y la
participación de la administración por mencionar algunos. No obstante, los sistemas también presentan
características diferentes e importantes debido a sus diferentes orígenes y la trayectoria histórica de la
implementación dentro de las empresas.
La literatura misma ha tenido en cuenta los sistemas en diferentes momentos y en diferentes formas.
Seis Sigma viene de los EE.UU., es el sistema más reciente, y junto con el sistema japonés de Producción
Toyota (TPS) revisada por Womack y Jones ( 1998 ) Con el nuevo nombre de Lean Thinking, todavía es
ampliamente investigado y discutido por los profesionales y académicos (Wedgwood 2006 ). La literatura
sobre TQM y JTQC alcanzó un pico en la mitad de la década de 1990, aunque en menor medida con TQM
pero todavía se está investigando (Osayawe Ehigie y McAndrew 2005 ). BPR se hizo muy popular en los
EE.UU. a principios de 1990, desde entonces el interés en ella ha disminuido y hoy en día sólo el término
reingeniería se ha heredado (Stoica et al. 2004 ). sistema de Deming ha sido analizado y discutido menos de
los otros sistemas.
A la luz de esto hay una necesidad de comparar y analizar la evolución de los sistemas, las formas de
aplicación, sus distinciones y lo que tienen en común mejor. De hecho, el propósito principal y la
contribución de este libro radica en el análisis y concurrente cación fi cación, por medio de una revisión de
la literatura, de los resultados y los factores críticos de implementación de los seis sistemas. de Deming
PlanDo-Check-Act modelo (PDCA) (Deming 1950 ) Se ha utilizado para clasificar los resultados de la
revisión de la literatura.
Los hallazgos se abrirán un debate interesante para futuras investigaciones sobre el futuro de los sistemas y
las lecciones aprendidas de sus evoluciones.
Los hallazgos también podrían ser un programa de comparación útil para los profesionales que deseen
aplicar los sistemas o integrarlos.
A. Chiarini, A partir de Control de Calidad Total a Lean Six Sigma, SpringerBriefs en los negocios, DOI: 10.1007 / 1
978-88-470-2658-2_1, El autor (s) 2012
1. Introducción
referencias
Deming, WE (1950). principios elementales del control estadístico de la calidad. Tokio: UCIJ. Osayawe Ehigie, B., y
McAndrew, EB (2005). La innovación, la difusión y adopción del total
gestión de la calidad (TQM). Decisión de gestión, 43 ( 6), 925-940.
Stoica, M., Chawat, N., y Shin, N. (2004). Una investigación de las metodologías de negocio
reingeniería de procesos. Diario Educación Systems International, 2 ( 11), 3-10.
Wedgwood, I. (2006). Lean Sigma, una guía para el practicante. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall. Womack, JP, y
Jones, DT (1998). El pensamiento Lean: Desterrar los residuos y crear riqueza en su
sociedad. Nueva York: Simon & Schuster. 2
Capitulo 2
Un recorrido histórico de los sistemas
En los primeros años del siglo 20 el famoso empresario Henry Ford solía decir, medio en serio, medio en broma,
que '' Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color que quiera siempre y cuando sea negro ''
y '' Lo que no existe no puede romper '' (en referencia a las características opcionales de un coche). Teniendo en
cuenta la interrupción del desarrollo de los mercados debido a las dos guerras mundiales, en 1960 y 1970
empresas de todo el mundo se vieron hacer negocios en una especie de mar en calma, donde la ruta no era dif fi
cil para elegir. Los consumidores solicitan productos que no tenían que podría mejorar significativamente su vida
diaria y para los directores de marketing que era relativamente sencilla para satisfacer sus necesidades. La
generación post-guerra, por ejemplo, utiliza el ciclomotor como medio de transporte, pero por razones obvias
desea un coche. Tan pronto como se las arreglaron para comprar uno, se convirtió en un ritual domingo por la
mañana a juguetear distancia, en los garaje, tratando de reparar y mantener el producto, ya que estaba
reemplazando la válvula de vacío rota de la televisión en blanco y negro. La lavadora, la televisión, la nevera, la
lavadora de platos y otros objetos que ahora damos por sentado, a menudo se mantuvo sueños durante años
para las familias en la era post-guerra. Tan pronto como la situación financiera permitió que la compra fue
automática, sin muchas exigencias en cuanto a la calidad del producto, a partir de esas pocas empresas cuyo
principal objetivo era satisfacer una petición bastante grande local. De hecho, sólo muy pocas empresas
intentaron expandirse a mercados extranjeros debido al comercio barreras de protección y comunicación. Hoy en
día todas las empresas utiliza Internet para completar las transacciones, pero a esos tiempos todavía no existía
aún fax. Por lo que el consumidor compra un producto / servicio que nunca había tenido antes, tener que elegir
entre unas pocas empresas competidoras; y este producto tendrá de infinitamente cambió su estilo de vida. En
este contexto, era bastante difícil de obtener productos personalizados, garantía a largo plazo, la entrega
inmediata y otros servicios que hoy en día son cada vez más presente. La producción de este mercado se
concentró en productos que apenas variaron,
Esta sección es una adaptación del primer capítulo del libro: Chiarini A (2012) Organización Lean, desde las herramientas del
Sistema de Producción Toyota para magros de oficina. Springer, Londres.
978-88-470-2658-2_2, El autor (s) 2012
2 Un camino histórico de los Sistemas
producido por pocas empresas que dependían de poca competencia y materias primas relativamente
lowpriced.
Así que era realmente necesario buscar la excelencia a través de la calidad y reduciendo los residuos
interna?
2.1 El modelo organizativo y productivo de la producción en

guerra masa
mundial Japón tenía: 4
Entre el 19 y el siglo 20 FW Taylor introdujo el denominado Gestión de la Ciencia, llegando a la conclusión de que los mejores
establecimientos tuvieron que científicamente se especializan rígidamente y sus roles organizacionales. Si el mercado exigía una cantidad
cada vez mayor de productos relativamente simples con un ritmo constante, se necesitaba un '' reloj de la organización '', que se
occidentales, especialmente Estados Unidos, no lo hicieron tener. Es de conocimiento común que publicar
sincroniza con este mercado. En lugar de tener una fuerza de trabajo organizados en equipos para improveproducts andprocesses, itwas
favouredhavingwork fuerzas para concentrarse en producir a la velocidad correcta ycon el equipo correcto, dejando la tarea de hallazgo y
la eliminación de productos no alcanza el nivel al final de la cadena a los inspectores de calidad. Ciencia Gestión fi c es el modelo de
organización utilizado por Ford para producir el famousmodel '' T '', la introducción de la línea de montaje. En comparación con el
taylorismo, Ford, incluso se cree que tenía theworker Tobe completamente subduedby themechanismof la cadena: la cadena de montaje
masa, salió derrotado de la guerra segunda mundial y tuvo que obstáculos lucha que las industrias
fija el ritmo de producción, o, como hoy en día llamamos, tiempo de procesamiento (tiempo de ciclo) y el trabajador tenía que cumplir sin
cuestionar. Un modelo perfecto, con un plazo de entrega ininterrumpida desde luego no conduciría a los almacenes con una baja rotación
de inventario. Y qué decir de la gestión de los empleados? Conceptos como trabajo en equipo, de empleo y de enriquecimiento de rotación
y auto-rendición de cuentas no se aplicaron; De hecho, los trabajadores a menudo se sienten ignorados en este sistema, un aspecto
discutido
situación encon
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de unafamosa de película '' '' ModernTimes;
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ya que éstos fueron revisados por los inspectores de la línea de producción. la línea de montaje establecer el ritmo de producción, o, como
hoy en día llamamos, tiempo de procesamiento (tiempo de ciclo) y el trabajador tenía que cumplir sin cuestionar. Un modelo perfecto, con
un plazo de entrega ininterrumpida desde luego no conduciría a los almacenes con una baja rotación de inventario. Y qué decir de la
gestión de los empleados? Conceptos como trabajo en equipo, de empleo y de enriquecimiento de rotación y auto-rendición de cuentas no
origen
se cartesiano,
aplicaron; De hecho,conducen al éxito
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famosa de película '' '' ModernTimes; incluso los productswas qualityof no exactlyup normas toSixSigma, ya que éstos fueron revisados por los inspectores de la l
Para ser justos, esta organización permite una considerable reducción del precio unitario del coche, y Ford
empezó a vender los coches a los trabajadores, que en el ínterin vieron sus compras de la subida de potencia
gracias al aumento paralelo del producto interno bruto.
de elementos conectados al sistema social rígida, la comparación entre el sintoísmo y la filosofía occidental de
2.2 El nacimiento de los sistemas de gestión japoneses
Algunos autores describen los albores del sistema industrial japonés casi como un mito filosófico; una mezcla
2.2 El nacimiento de los sistemas de gestión japoneses 5
• mayores costos de materia prima: desde que Japón tiene pocos recursos naturales, estos tienen que ser importados;
• rangos de salarios rígidos debido a un sistema de unión ing sofocar impuesto por los americanos victoriosos;
• una demanda interna más pequeña en comparación con los países occidentales, teniendo en cuenta las di fi
cultades inducidos por la crisis económica tras la derrota en la Segunda Guerra Mundial. Atraídos por la
producción en masa, lo que mantiene las industrias occidentales a gran velocidad, los inventores de CTC y
Lean Manufacturing intentaron competir con productos similares obteniendo resultados pobres. La producción
en masa siguió el muy simple ecuación de '' calidad iguales a los costos '', y puesto que los japoneses tenían la
desventaja inicial de los costos elevados, había un alto riesgo de producir productos de menor calidad que los
competidores occidentales. Alguien puede todavía recuerda los productos japoneses de la década de 1960,
como cámaras de muy baja calidad bastante similar a los productos chinos de finales de los 80. Hay muchos
mitos sobre el famoso viaje en 1950 del heredero Toyota, Eiji Toyoda, y su jefe de producción, Taiichi Ohno, a
Ford para entender cómo podrían aplicar los métodos de producción en masa a Toyota. Ohno comprendió de
inmediato que no habría sido un éxito debido a los problemas antes mencionados; en cambio, tendrían que
modificar a fondo la estructura de costos para obtener una reducción de costes necesaria. Mientras tanto, la
situación en los mercados internacionales estaba cambiando rápidamente, alejándose de las estructuras
organizativas de la producción en masa.
2.3 La decadencia implacable de la producción en masa en las

naciones occidentales
En los primeros años de la década de 1970, el PIB de los países occidentales industrializados se siguen aumentando
constantemente, y con ellos, el poder adquisitivo de los consumidores.
Se ha demostrado que sociológicamente un aumento del poder de compra se acompaña de una
inevitable tendencia del consumidor a exigir mayor calidad, visto como la fiabilidad, productos
personalizados y otras bonificaciones. De este modo, el consumidor empieza a complicar la vida de los
directores de marketing y sus empresas al exigir diversos productos y por lo tanto causar una explosión de
códigos de producción.
Americano y europeo alcanzado la saturación producto de masas a finales de la década de 1960, que
alcanzó su punto máximo en 1971 con la crisis económica de Estados Unidos y Nixon dando un paso atrás en el
sistema de Bretton Woods de 1944 que determinó la convertibilidad de dólares en oro.
Paralelo a este evento histórico importante, la guerra del Yom Kipur árabe-israelí en 1973 causó aumento
de los precios del petróleo y del gas natural de 70%. Estos eventos políticos y económicos se clavaron en el
corazón del concepto de Ford: el concepto de desarrollo ilimitado basado en el recurso limitado e inestable
que es el petróleo.
Así, la industria japonesa Toyota y especialmente en los años 70 y 80 tenían una ventaja para competir en este
nuevo escenario económico grande, puesto que ya habían desarrollado
las estrategias y los métodos de eliminación de residuos internos (el famoso Muda), la mejora de la calidad de los
productos y, sobre todo, en respuesta a los nuevos clientes que exigían los productos personalizados a precios
competitivos. A finales de la década de 1970 Japón fue la nación a seguir por su estructura industrial y económica, y
muchos economistas estaban seguros de que el declive estadounidense era inevitable en las próximas décadas.
vista de bene fi cios a corto plazo. 6
La respuesta occidental a esta nueva situación, todo hay que decirlo, no era particularmente rápido. países
europeos, por ejemplo,
grandes bancos tendían
en quiebra, hacia
así comoel los
proteccionismo,
EE.UU. y laslodeudas
que lleva a un retraso
públicas general
europeas en el en
se basa desarrollo, y
el no a largo
algunas organizaciones seguían la zaga en el nuevo milenio. De otro modo, los EE.UU. inicialmente respondió
con una política
muchos aspectos,de reorganización basadoalen
un escenario similar derecortar directamente
la última en los que
crisis económica costos
se de producción,
pone en marchaespecialmente
por los
la mano de obra y, al mismo tiempo, la creciente automatización.
banqueros que pronto han sido superadas por los técnicos y directivos que creyeron en la producción. En
En los años 80, ayudados por la explosión de la informática en las empresas, el concepto de
Computer
película Integrated
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Street denunciado (CIM)
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es buena) EE.UU., por
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el director y especializados.
de película americana,Gracias
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mejores universidades del mundo como el MIT, Harvard, Stanford y otros, el EE.UU. trataron de
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Software como MRP I (material de necesidades Planificación) y MRP II (Manufacturing Resources
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Incluso Hollywood se desarrollan junto
que la era con las unidades
de financiar centrales
y de los que primeros y
consideran
los servidores de las empresas, por lo que es posible, mediante el uso de predictivemodels,
1981-1989, que personalmente entregó el premio Malcom Baldrige a empresas de excelencia; esta era la
cativa por el liderazgo. El EE.UU. eligió una brisa liberal llevado por el presidente Ronald Reagan
Six Sigma o, por ejemplo TQM (Total Quality Management) tiene que empezar con el compromiso signi fi
2.4 La recuperación de los EE.UU. en las décadas de 1980 y 1990 y la Proclamación de los
sistemas de producción japonesas
económica e industrial. Es evidente que un sistema que conduce a la excelencia como Lean Manufacturing,
Es importante darse cuenta de que los EE.UU. respondió a la crisis con una revolución de su filosofía
2.4 La recuperación de los EE.UU. en las décadas de 1980 y 1990 7
Todavía en la década de 1980, Deming escribió uno de los mejores libros sobre la gestión de las dos
últimas décadas, '' salir de la crisis '': un título simbólico que advirtió y aconsejó a todo el mundo industrial lo
que realmente se necesitaba hacer para sobrevivir en el lucha competitiva. Una pena, la verdad, que la última
crisis no produjo obras similares.
La economía de Estados Unidos despegó y la competencia global se hizo más intensa. En la década de 1980
las estrategias necesarias para competir aumentaron en número:
• la comprensión de la demanda de los clientes (voz del cliente);

• comprensión cuando la introducción de nuevos productos / servicios (plazo de comercialización);
• la seguridad y fiabilidad de un producto;

• la mezcla de códigos y la posterior reducción de los lotes en venta y suministro;
• el tiempo de entrega;
• reducción de los costes de producción;
• el coste total de un producto o servicio.
Así como la presión sobre la automatización y en los sistemas computarizados, los EE.UU. también
comenzó a importar los principios de Lean Manufacturing CTC-TQM y. Womack y Jones, del MIT, publicó
un libro en 1989 llamado La máquina que cambió el mundo, introduciendo el concepto de Lean Thinking en
contraste con la producción en masa. Este libro, junto con la secuela Lean Thinking, finalmente proclamado
el éxito de magra en todo el mundo. Lean Manufacturing o sistema de producción de Toyota, de origen
japonés puro, se convirtió en una necesidad para competir con otro sistema importante que se desarrolló en
la década de 1990 se ramifican desde la GCT como muchos autores sugirieron: Seis Sigma.
2.5 El modelo americano de Seis Sigma
De 1985 a principios de 1990 Motorola experimentó con el famoso patrón de Seis Sigma primera en los
procesos productivos, posteriormente en todos los procesos de la empresa, el ahorro de 1,5 mil millones de
dólares en 5 años y ganar el premio Malcom Balbridge. Seis Sigma se extendió a la mayor parte del mundo
occidental en los primeros años del nuevo milenio, gracias a Motorola y, especialmente, General Electrics (GE)
y su famoso CEO Jack Welch. GE Six Sigma dio esa dimensión estratégica que hizo al sistema de excelencia;
la eliminación de la imagen que tenía de ser un conjunto de herramientas para mejorar la calidad.
En el año 2000 Harry y Schroeder publicó un famoso libro de Seis Sigma, dando a este sistema de
gestión de una ruta precisa que comienza con las estrategias, utiliza equipos con programas de
especialización y mejora de certi fi cados organizados en 5 pasos (De fi
ne-Medir-Analizar-Mejorar-Control o DMAIC) y, sobre todo, ofrece resultados en forma de ahorro.
El principio fundamental de Seis Sigma es reducir la variabilidad de los procesos. Cada proceso, ya sea
productiva o de servicio, idealmente tiene un objetivo. Un poste de acero pulido debe tener un cierto diámetro,
como cuidar de un caso financiero no debe tomar más de una cierta cantidad de días. Desafortunadamente, los
procesos están sujetos por naturaleza
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Capítulo 3
Revisión de la literatura referente a la
comparación de los sistemas
Algunos autores han investigado dos, tres o cuatro de los sistemas mencionados, pero no hay autores
han comparado JTQC, TQM, sistema de Deming, Lean, Six Sigma BPR y, al mismo tiempo.
Muy pocos artículos analizados sistema de Deming tratando de compararlo con otros sistemas; las
únicas interesantes artículos han sido escritos por Gitlow ( 1994 , 1995 ). Gitlow comparó sistema JTQC y
de Deming en detalle, hallazgo de varios puntos de acuerdo y desacuerdo entre los dos sistemas. Por
desgracia, el autor limita su investigación a los dos sistemas.
Martínez-Lorente et al. ( 1998 ) En comparación americano y japonés con CTC

TQM. El papel es un interesante análisis de las diferencias entre las formas americanas y japonesas de la
implementación de los sistemas. Para los autores las diferencias están vinculadas a la cultura, la política y la
filosofía de la empresa. El profesionalismo y la especialización, las altas tasas de rotación, despidos fáciles y
bene fi corto termpro de sistema de Taylor son los factores externos que han creado un enfoque diferente en el
EE.UU..
Ricondo y Viles ( 2005 ) Escribió la más extensa de papel en términos de com-
comparaciones. Lean, Six Sigma, TQM, reingeniería (BPR) y la organización de aprendizaje se comparan al mismo tiempo.
En una forma interesante se encontraron con que muchas herramientas y técnicas de calidad son compartidos por todos los
enfoques, como las siete herramientas básicas, las siete herramientas de gestión, control estadístico de procesos (SPC), la
evaluación comparativa, el trabajo en equipo y el intercambio de ideas, por mencionar los más importantes. Los autores
también encontraron que cada sistema tiene sus propias herramientas y técnicas especí fi cas como Kanban para la
Organización Lean, herramientas de tecnología de la información (IT) para BPR y herramientas estadísticas para TQM y Six
Sigma.
Dahlgaard y Dahlgaard-Park ( 2006 ) Tratado de comparar los principios y

Los resultados de la producción ajustada, la calidad Six Sigma y TQM. Algunas conclusiones anticipadas surgieron
como Lean y TQM habían desarrollado a partir de las prácticas japonesas. De una manera más original, los autores
afirman que la producción Lean y Six Sigma son nuevas hojas de ruta alternativa TQM, incluso si no hay ninguna
validación específico de este tema en el papel.
Más recientemente Johannsen ( 2011 ) Escribió un artículo dedicado al estado de la técnica

la integración en la gestión de calidad y señaló que hay una falta de directrices
978-88-470-2658-2_3, El autor (s) 2012
10 3 revisión de la literatura se refiere a la comparación de los sistemas
para integrar la gestión Lean, Six Sigma y TQM. Los resultados son más una agenda de investigación
para el futuro de un punto de vista respecto a lo que son las características comunes y las diferencias.
En resumen, los autores han analizado algunos, pero no todos, de los sistemas, la identificación de las
diferencias en términos de origen, cultura, herramientas y técnicas y otros factores. Sin embargo, hay una
falta de una comparación precisa entre todos los seis sistemas con el fin de entender los resultados
comunes y factores de implementación críticos, sus diferencias y si algunos de ellos pueden ser una
alternativa a los otros.
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Capítulo 4
Metodología de investigación
La metodología de la investigación se basa en una revisión de la literatura. En la literatura no hay ni un debate ni de

casos académicas estudios realizados por los profesionales en relación con los seis sistemas al mismo tiempo. Por
lo tanto la investigación es fi rstly basado en una revisión bibliográfica de cada sistema individual tratando
posteriormente comparar los hallazgos. Este especí fi co comparación se estructura siguiendo el ciclo PDCA como
una forma de implementar los sistemas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Como se ha sugerido varios
papeles, PDCA puede ser utilizado con éxito como un marco de aplicación de los diferentes sistemas de gestión.
sistema de Deming tiene, naturalmente, el ciclo PDCA en su ADN. Ishikawa ( 1985 )

ligeramente redefinido el ciclo PDCA con el fin de incluir objetivos, metas, métodos para llegar a ellos, así
como la formación y la educación (Moen y Norman 2006 ). PDCA de Deming sin duda puede ser
considerado como el patrón más común dentro de la ACT (Cheng 2008 ). Linderman et al. ( 2003 ), Por
ejemplo, sugiere que en caso de mejora de procesos Seis Sigma sigue el modelo del ciclo PDCA. Lucas ( 2002
) Encontraron que Six Sigma utiliza un ciclo de gestión PDCA fi cada modificación. Cheng ( 2008 ) Y Graves
et al. ( 2000 ) Discutió que Six Sigma y TQM se basan en un ciclo de gestión PDCA. Dennis y disparar ( 2007 )
Analizado PDCA como una metodología y piedra angular para Lean. BPR no está directamente vinculada a
PDCA, sin embargo, su forma de implementar puede estar asociada con él. Por ejemplo, Muthu et al. ( 1999 )
Introdujeron cinco pasos para implementar BPR, similar a PDCA, como se discutió en la sección BPR.
La etapa del Plan es generalmente dedicado a las estrategias, la definición de los objetivos (Kondo 1998
; Tani 1995 ; Ramsey et al. 2001 ) Y el diseño de la organización, incluyendo la gestión de los recursos
humanos parte (Conti 1997 ). La etapa Do se considera la fase de implementación de la voz de la
captura del cliente hasta la entrega del producto / servicio (Conti 1997 ). Ishikawa ( 1985 ) Que se utiliza
para incluir la formación y la educación en la etapa Do. En el cheque y
Esta sección y las siguientes están adaptados a partir del papel: Chiarini ( 2011 ).
978-88-470-2658-2_4, El autor (s) 2012
4 Metodología de la Investigación
de implementación de los sistemas 12

Fig. 4.1 supuesto ontológico y su forma
Ley etapas de los controles de la organización para evaluar la forma en que se ajusta a la etapa de plan y actúa sobre lo
que se ha aprendido (Johnson 2002 ).
En la sección de discusión, los hallazgos de la revisión de la literatura se resumen y se comparan
entre sí dentro del ciclo PDCA con el fin de obtener para los seis sistemas de los resultados y sus
factores críticos de implementación.
Estos últimos, como se muestra en la Fig. 4.1 , Se considera que la forma de implementar
los sistemas para lograr el mismo objetivo fundamental: la mejora de procesos. Aunque el objetivo de
este trabajo es no entrar en discusiones filosóficas, mejora de procesos puede ser considerado
ontológicamente la naturaleza del ser (Hirschheim et al. 1995 ) De los seis sistemas.
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Capítulo 5
Japonés Control de Calidad Total
CTC es sin duda el sistema más antiguo y sus raíces se hunden en la investigación estadística más antigua
realizada por Shewart ( 1939 ). Estos principios se desarrollaron aún más en Japón después del final de la
Segunda Guerra Mundial. Feigenbaum desarrolló TQC, de fi nir como (1961, p. 6): '' A la red de la gestión /
control y procedimiento que se requiere para producir y entregar un producto con un específico estándar de
calidad c ''.
Se puede observar que de fi nición de CTC de Feigenbaum se centró en la denominada garantía de
calidad que implica el respeto de las normas, procedimientos, instrucciones de trabajo para alcanzar la
eficacia por encima de todo para el cliente (Ishikawa 1985 ). CTC en Japón se convirtió en toda la
empresa Control de Calidad debe principalmente a Ishikawa ( 1985 ), Lo que lleva CTC hacia el llamado
CTC japonesa (JTQC). Según Ishikawa ( 1985 ), CTC intenta optimizar la rentabilidad y
utilidad, al tiempo que satisface a los clientes al mismo tiempo. Los mismos resultados se pueden encontrar en
Kano ( 1993 ): Se afirma claramente (p 13) que el propósito es aumentar la satisfacción del cliente y la garantía de
calidad '..
Ishikawa ( 1985 ), Rey ( 1989 ) Y Mizuno ( 1988 ) Analizado la etapa Plan que
en su dimensión estratégica se basa en la administración de políticas y que se conoce como hoshin kanri.
Kano ( 1993 ) Cree firmemente que la alta dirección debería crear la energía y la motivación para promover y
mantener la calidad.
Iizuka y Osada ( 1988 ) Y Ishikawa ( 1985 ) Discutió hombre-participativa
agement y la vista humanista del trabajador en JTQC. Las actividades de promoción o sistemas
administrativos (Gitlow 1995 ) Son los 'vehículos' de JTQC para la gestión de la organización y todos los
empleados. JTQC tiene principios tales como la gestión diaria, la gestión de funciones cruzadas, círculo
de control de calidad y la formación voluntaria. La gestión diaria se basa en la mejora de los métodos de
mejores prácticas y el círculo de control de calidad opera día a día la participación de todos los niveles y
empleados. Kano et al. ( 1984 ) Señaló cómo un círculo de calidad debe basarse en el respeto de la
humanidad, la construcción de un entorno de taller luminoso y agradable que mejora sin límites del
potencial humano. Además, Ishikawa ( 1985 ) Consideró que CTC no era exclusivamente una tarea para
especialistas en calidad, a pesar de que la gente tiene que recibir formación y la educación para las
mejores prácticas. Por el contrario, Feigenbaum ( 1961 ), Más representativa de la
978-88-470-2658-2_5, El autor (s) 2012
5 japonesa Control de Calidad Total
enfoque estadounidense, discute cómo el control de la calidad necesaria una especialización particular de algunas
figuras y departamentos.
En la etapa Do, Ishikawa ( 1985 ), Iizuka y Osada ( 1988 ), Kano et al. ( 1984 )
de acuerdo en que tener una orientación al cliente, donde el cliente también puede ser considerado como el próximo
proceso, es un pilar fundamental de JTQC. Los círculos de calidad, junto con la gestión, se supone que deben gestionar
los procesos de hecho, el logro de objetivos que pueden incluir la calidad, el coste, la programación, la cantidad, las
ventas y pro fi cio y la seguridad. Ishikawa ( 1985 ), En particular, ha destacado el uso de las siete herramientas básicas,
tales como hojas de verificación, Pareto, histogramas, la estratificación, gráficos de control, diagramas de causa y efecto
y diagraphs interrelación. Sin embargo, dependiendo del problema, las herramientas de gestión y los avanzados, como el
diseño de experimentos, Quality Function Deployment, Taguchi y muchos otros se pueden aplicar. Algunas herramientas
que normalmente se clasi fi can dentro de Pensamiento Lean también se utilizan dentro de los círculos de calidad. Por
ejemplo error proo fi ng o poka-yoke sistemas junto con 5S y la limpieza, arreglo, pulcritud, disciplina y orden (CANDO)
pueden ser rastreados a JTQC (Shingo 1986 , 1989 ).
En la literatura sobre JTQC no hay evidencia de ningún modo particular de información y control de los
resultados obtenidos por los círculos de calidad. Ishikawa ( 1985 ) Señalaron cómo los resultados, en general, se
miden por indicadores, vinculados en particular a la conformidad del producto. Las reacciones a las no
conformidades son gestionados por las acciones correctivas y resolución de problemas. Las auditorías pueden ser
dirigidos a controlar y verificar el sistema de aseguramiento de la calidad (Gitlow 1995 ). Lecciones adquiridas de las
acciones correctivas pueden ser llevadas a cabo en otros procesos similares por medio de acciones preventivas.
Mizuno ( 1988 ) Explicaron cómo los resultados de las acciones correctivas y preventivas pueden llegar a ser entradas
en el sistema hoshin kanri para la etapa de Ley.
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Capítulo 6
Total Quality Management
Como se expuso anteriormente, las empresas japonesas han desarrollado CTC utilizando principalmente las
enseñanzas de Ishikawa, Deming y Juran. Feigenbuam fue el primero en utilizar el término CTC pero él comenzó
a introducir diferencias entre CTC estadounidense y japonesa estas diferencias han sido otorgados por la ACT.
Ishikawa desplazó la atención de 'control' el término de 'gestión'. Según Martínez-Lorente et al. ( 1998 ),
En la literatura se inició la idea de que la calidad no sólo tiene que ser controlado, pero administrado.
Probablemente este fue el comienzo real de la circulación y de los principios de TQM. De acuerdo con
varios autores (Grant et al. 1994 ; Milakovich 1991 ; Ehigie andAkpan 2004 ), Demingwas uno de los
fundadores de la GCT, el lanzamiento en theworld a través de la Bookout de theCrisis ( 1986 ). Uno de los
aspectos más interesantes de la ACT fue sin duda la definición y la clasi fi cación del 'costo de mala
calidad', debido principalmente a Harrington ( 1986 ). El Seis Sigma COPQ (costo de la mala calidad) clasi fi
cación es bastante similar a la clasi fi cación original del Harrington. La 'fábrica oculta' es un tema bien
conocido de discusión para todos los que se ocupa de Seis Sigma, TQM, o incluso con la norma ISO 9001
Certificación.
Siempre que los productos o servicios no satisfacen los requisitos establecidos por los clientes o por la propia
organización, se genera una no conformidad, con sus costos relacionados de mala calidad, clasificados como
siguiente:
• los costes de prevención y evaluación;

• defectuosidad interna y externa.
Por lo tanto la fábrica oculta es la fábrica donde las personas reproceso de productos / servicios y rehacer
actividades. Para reducir los gastos antes mencionados, foco adicional debe concentrarse en las inversiones de
prevención, a los que hay que añadir los costes de inversión de gestión de equipo Kaizen. Mesa 6.1 enumera la
mayoría de los objetos relacionados con las categorías antes mencionadas.
El COPQ se dividen en costes internos y externos, según el momento en que se identifican (internamente
o por un cliente), pero la compañía también tiene costos de evaluación, que, en contra de la creencia común,
no son realmente útiles y por lo general se esconden otros problemas y disminuir el valor adicional. El costo
de la inspección de entrada de materiales de proveedores, por ejemplo, a menudo compensa la mala calidad
de
978-88-470-2658-2_6, El autor (s) 2012
6 Gestión de la Calidad Total
el trabajo del proveedor. Básicamente, los siete tipos de residuos descritos por magra se pueden encontrar dentro de
las categorías de deficiencia interna.
Hoy en día hay una gran cantidad de literatura acerca de la ACT, pero, de acuerdo con caballeros y
Willmott ( 2000 ), A veces los autores se contradicen entre sí, y no es claro qué contiene la GCT. La literatura
muestra la confusión que comienza a partir de los estilos de gestión y sus estrategias. Un interesante trabajo
por Chatterjee y Yilmaz ( 1993 pag. 16) señala cómo los gurús de la GCT como Deming, Juran y Crosby no
estaban de acuerdo con las estrategias de calidad.
bajo...la
Deming se opone firmemente
GCT 'paraguas', pero 18 a la dirección por objetivos ... Crosby recomienda cero defectos como un objetivo de
calidad ... Juran y Deming están en contra de esto porque la variabilidad inherente en todos los procesos ...
Sin embargo, los altos directivos deben estar muy involucrados y la característica crítica más
importante para la implementación de TQM en Occidente parece ser el comportamiento de gestión y
participación, gestión y por el hecho de visión a largo plazo Porter y Parker ( 1993 ). Un comité de
dirección de los altos normalmente conduce el programa de aplicación. TQM se centra en los resultados
cualitativos, como los costos de mala calidad (COPQ), aunque en los casos de la literatura de la
integración entre la ACT y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) (McAdam y Leonard
2003 ; Zink 2007 ; Meehan et al. 2006 ) Y TQM y ambientales aspectos (Kitazawa y Sarkis 2000 ; Diaria y Huang 2001
George y Weimerskirch 1998 ) Se puede encontrar que muchos proyectos de mejora se han llevado a cabo
; Miles y Russel 1997 ) Son frecuentes. kanri hoshin en la ACT es todavía uno de los sistemas más utilizados
estratégicos (Akao 2004 ) En Japón, a pesar de que la ACT también se asocia con el cuadro de mando integral
de América y otros sistemas de despliegue (Hoque 2003 ). En cuanto a los recursos humanos, la GCT hincapié
en el uso de los esfuerzos de trabajo en equipo y del equipo (Ross 1993 ; Spector y la cerveza 1994 ; Bubshait y
Farooq 1999 ) Y la participación de los empleados es obligatorio. Durante la década de 1980, en la ACT y JTQC,
la implementación en el nivel inferior se llevó a cabo a través de los círculos de calidad. Por desgracia, los
círculos de calidad fallaron en muchas empresas occidentales según lo descrito por Hayward et al. ( 1985 ) Y
Drago ( 1988 ) Y las empresas tenía que pensar en diferentes equipos de mejora. Las razones se encuentran, en
primer lugar, en el liderazgo débiles de los altos directivos, y el segundo en la falta de participación y una vez
más en una conexión clara con las estrategias de la empresa
de documentos (Saylor 1992 ; Pike y graneros 1993 ; Ross 1993 ; Zairi et al. 1994 ; Omachonu y Ross 1994 ;
En la etapa Do, la voz de la captación de clientes, así como las herramientas estadísticas básicas y
avanzadas son fundamentales para proyectos de mejora y ningún autor los criticados. Sila y Ebrahimpur ( 2002 )
Investigaron los factores críticos de concluir la ACT que, en la literatura escrita en Inglés hasta el año 2000, la
ACT ha sido estudiado en docenas de formas agrupadas en 25 categorías. Los autores describen cómo la ACT
también ha sido influenciado por los premios nacionales como el Malcolm Baldrige y la Fundación Europea para
la adjudicación de Gestión de Calidad. Por ejemplo la evaluación comparativa y la autoevaluación se utilizan en
gran parte y derivado de este campo.
Por último, parece que la GCT occidental en el curso del tiempo está perdiendo su identidad. En la revisión
6 Gestión de la Calidad Total 19
Tabla 6.1 Prevención, evaluación y prevención defectuoso costas
Costas (Inversiones)
programas de mejora (Kaizen Talleres de equipos Lean, Six Sigma,

TQM equipos de mejora, etc.)
personal de gestión de la calidad (no incluyendo la inspección de calidad) software de gestión
de la calidad, los costos de ERP
Gestión de la calidad y de laboratorio de amortización de instrumentación

(investigación y desarrollo, prototipos, pruebas preventivas, etc.) laboratorios externos
para los controles Las sanciones preventivas para la responsabilidad daños por defectos de
productos Proceso de identificación, documentación de la gestión de procesos de formación y
sensibilización consultorías externas para fi objetivos Ning Lean Six Sigma DE y objetivos
para la planificación Mejora de la calidad
Análisis de datos y la revisión del sistema de medición de
satisfacción del cliente y los procesos de autoevaluación de
medición
procesos QFD, FMEA y TLC, de fi nir los objetivos de confiabilidad, la revisión

y la comprobación de diseño y desarrollo, DFM, etc. DFA gestión de riesgos del
producto Nuevo proceso de aprobación del producto SPC La gestión del diseño de
experimentos
evaluación de proveedores preventiva de mantenimiento preventivo y predictivo
de identi fi cación y la trazabilidad de los productos El estudio de reproducibilidad
y repetibilidad de la resolución de las medidas de problemas y gestión de
acciones preventivas
Costos de evaluación
el personal de inspección y pruebas
Equipos de medición y el dispositivo personal de calibración de equipos y
software de inspección de amortización dispositivo de medición de
laboratorios externos de terceros certi fi caciones Las inspecciones de
prueba y la inspección de entrada durante la producción Inspección final
La realización de visitas de inspección interna
La realización de las visitas de inspección de los proveedores para mantener la cali fi cación de
calibración y gestión de equipos de medición
defectuoso interno (incluyendo los desechos de Lean) El personal que
maneje defectos
La amortización de los equipos y máquinas dedica a reelaborar Recortes de reproceso del
producto
(continuado)
6 Gestión de la Calidad Total
Tabla 6.1 ( continuado)

defectuoso interno (incluyendo los desechos de Lean) La depreciación
de los productos o servicios de Selección y productos de comprobar de
nuevo la Gestión de Averías acciones correctivas, pequeñas paradas, la
reducción de velocidad y ajustes de configuración
Aumento de las existencias y de tramitación exceso de
movimientos
producto 20
Excedentes o la escasez de personal, excesiva rotación, ausentismo inspecciones / conducción de auditoría
después de la producción de no conformidades La realización de inspecciones / auditorías después de no
conformidades de proveedores Accidentes de trabajo Accidentes ambientales
defectuosidad costes externos

La pérdida de ingresos de los clientes
Gestión de quejas y productos devueltos

Volver a trabajar, volver a montar, seleccionar y volver a comprobar los productos de clientes Las sanciones por faltas de
conformidad acciones legales
La gestión de los productos en el recuerdo de garantía del
sin un patrón similar. Paton ( 1994 ) Incluso de fi TQM Ned como no una filosofía una ciencia y, como tal, no se
puede desarrollar a través de una hoja de ruta precisa o patrón. Hellsten y Klefsjö ( 2000 ) Encontraron que los
'padres' de la GCT a veces no les gusta el concepto. Además, los mismos autores encontraron que el mismo
concepto TQM podría tener diferentes nombres y que no existen descripciones vagas y algunas de fi niciones
de la ACT. Sin embargo parece que en Japón TQM todavía tiene su propia identidad, estrictamente vinculada
a JTQC (Yamaji y Amasaka 2008 ); otros países del Este también reconocen que hay un estilo japonés TQM
éxito que puede ser seguido (Nassir Shaari 2010 ).
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Capítulo 7
Sistema de Conocimiento Profundo de Deming
Sistema de Deming se basa en el último libro de la Deming La Nueva Economía: Para Industria, Gobierno,
editado Educación en 1993 y después de la obra de arte salida de la crisis publicado en 1986. Como se dijo
anteriormente, Deming es considerado por unanimidad uno de los padres de la GCT y su las obras son
ampliamente conocidos y citados. Sin embargo, hay algunos artículos y estudios de casos sobre Sistema de
Deming del conocimiento profundo y su aplicación.
El sistema se divide en cuatro partes interdependientes: la apreciación de un sistema, la teoría de la

variación, la teoría del conocimiento y la psicología. Un sistema se divide en varios componentes y la
gestión tiene la responsabilidad de dirigir los componentes de la misma manera. Dentro del sistema hay
dos causas de las causas de variación, especiales y del sistema. Los empleados y los técnicos tienen que
hallar y resolver las causas. El conocimiento debe basarse en una teoría y administradores, por medio de
la teoría, tiene que predecir los acontecimientos futuros a partir del pasado. No hay verdad, la teoría
puede ser revisada y cambiada. La psicología ayuda a comprender los empleados, sus interacciones y las
interacciones con el sistema. La administración debe entender la motivación intrínseca y extrínseca, así
como sobre justificación (Gitlow 1994 ). Deming ( 1993 ), En la etapa del Plan, criticado la práctica de la
gestión por
objetivos: no conduce a resultados para todo el sistema y todos los grupos de interés. La administración
no debe privilegiar uno o unos pocos grupos de interés. Empleados, clientes, proveedores, accionistas,
la comunidad e incluso los competidores deben recibir el bienestar de la empresa en el largo plazo.
Deming declaró (1993, p. 2): '' Un producto o servicio es de calidad si ayuda a alguien y goza de una
buena y sostenible de mercado ''.
En el sistema de Deming no hay rastro de los procesos particulares con el fin de implementar los objetivos y
metas. En cualquier caso, Deming afirma que los métodos son más importantes que las metas y objetivos.
Muchos de los casos negativos de los objetivos de fi nidas que se alcanzan, pero llegaron de mala manera, se
analizan en el segundo capítulo '' Las fuertes pérdidas de su libro. El proceso a largo plazo es nombrado por
'gestión analítica' Deming y es en contraste con la de corto plazo resultados de sólo orientación, llamado
'gestión enumerativa'.
978-88-470-2658-2_7, El autor (s) 2012
Sistema de Conocimiento Profundo de 7 Deming
La administración debe promover y crear un equilibrio de motivación intrínseca y extrínseca (Gitlow 1994 ).
Esto puede ser considerado como uno de los elementos más interesantes y característicos del sistema. La
energía liberada por motivaciones intrínsecas es, con mucho, más positiva para mejorar los procesos y los
empleados, y de esta manera su alegría potencial y de trabajo brilla. Un ambiente de ganar-ganar es
fundamental para las partes interesadas, incluidos los empleados. Un ambiente de cooperación tiene que ser
preferido por la dirección en lugar de un entorno competitivo. La competencia puede llevar a las personas y
departamentos para alcanzar sus propios objetivos y no los objetivos de todo el sistema. Según Gitlow ( 1994 ),
La búsqueda de la satisfacción del cliente está motivado internamente así y en todo caso no se puede lograr sin
tener en cuenta las necesidades de los interesados.
En la etapa Do sistema de Deming no hace hincapié en cualquier herramienta o grupo particular, como
herramientas estadísticas avanzadas. Cada organización puede elegir sus herramientas para reducir la variación.
De todos modos, Deming cree en las herramientas y técnicas de gestión de calidad y Shewart ( 1939 ) Y sus
herramientas son a menudo citados. Los gerentes no deben introducir un clima miedo dentro de la organización, y
los procesos de verificación de rendimiento que introducen la clasificación de los empleados o departamentos no
son los mejores para Deming (Gitlow 1994 ). En lugar de ello, es vital para un gerente para conocer la psicología de
los individuos, a dedicar tiempo a escuchar a ellos y entender por qué fracasaron. La variación tiene que ser
medido y reduce continuamente, y la teoría en que se basa el sistema revisado periódicamente sobre la base de su
capacidad para predecir el futuro.
Como Deming dijo el mismo (1993, p 66.): '' El libro es para las personas que viven bajo la tiranía del estilo
imperante de gestión '' y de esta manera se puede considerar una pauta de comportamiento para los
administradores, especialmente en el ESTADOS UNIDOS.
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Capítulo 8
Reingeniería de procesos de negocio
BPR conduce a lo profundo rediseño de procesos de negocio. Fue muy popular durante la década de 1990,
básicamente, como una reacción a la recesión; en esos años, las empresas necesitan para reducir el tamaño y aplicar
mejor (Davenport y Short 1990 ; Col 1994 ; Mumford 1994 ). Al revisar la literatura se puede observar cómo el número de
artículos dedicados ha disminuido durante los últimos 5 años. Hammer y Champy ( 1993 ) Puede considerarse de los
padres 'de BPR en desarrollo el patrón completo primero para implementar nuevos procesos operativos.
Según caballeros y Willmott ( 2000 ), BPR en la etapa de Plan de mejora

costo, la calidad, el servicio, la velocidad y la transformación de la organización en torno a procesos. El enfoque
del cambio es muy rápido y se puede considerar 'revolucionaria'. La alta dirección debe actuar un estilo agresivo
y autocrático de liderazgo y empleados convertido en importante sólo en una etapa posterior. En consecuencia,
BPR es más de arriba hacia abajo o impuestas que los otros sistemas.
Según Hammer y Champy ( 1993 ), La participación de los recursos humanos es

importante, así como el trabajo en equipo, la capacitación y la responsabilidad. Limerick y Cunnington ( 1995 )
Argumentó también que la fuerza de BPR pasa por la capacitación del individuo. Sin embargo, la redistribución
de responsabilidades es un resultado inevitable de la reingeniería de procesos (Davenport 1993 ) Y esto podría
conducir a una 'hipermoderna neo-autoritarismo', como sugirió Willmott ( 1995 ). Caballeros y Willmott ( 2000 ),
Como ya se ha visto, afirmó que BPR es principalmente una aplicación de arriba hacia abajo y los empleados
se vuelven importantes en las etapas posteriores. Según Hammer y Champy ( 1993 ) Y Bradley ( 1994 ), Similar
a Seis Sigma, hay jugadores precisas tales como un comité de dirección; el 'zar', que asegura que los recursos
y el conocimiento de los proyectos; los líderes del proyecto; propietarios de los procesos y los equipos de
reingeniería.
En la etapa Do, BPR se centra en la voz del cliente (Hammer y Champy 1993 ) Y su captura. Además,
es BPR 'IT-mente', la reingeniería no puede llevarse a cabo sin el uso de computadoras, software y bases
de datos. Según Kettinger et al. ( 1997 ), Técnicas y herramientas BPR están fuertemente basados en la
cartografía, la evaluación comparativa y de TI; que incluyen la gestión de proyectos, intercambio de ideas,
diagramas de causa-efecto y resolución de problemas (Klein 1994 ; Kettinger et al. 1997 ; Chou y Chou 2007 ).
978-88-470-2658-2_8, El autor (s) 2012
8 Reingeniería de Procesos
La forma de implementar nuevos procesos operativos en los procesos se basa en un modelo bien
estructurado. Muthu et al. ( 1999 ) Tratado de resumir este enfoque para BPR. Es la suma de las metodologías
de los nuevos procesos operativos descritos en la literatura y que presenta cinco pasos interesantes similar al
ciclo PDCA:
• preparación para BPR;

• mapear y analizar tal cual proceso;
• Diseño a-Ser proceso;
• implementación de procesos de reingeniería;
• la mejora continua. Thyagarajan y Khatibi ( 2004 , pag. 58), tratado de resumir la imple- crítica
mentación factores discutidos reingeniería representa en siete áreas importantes:
• hincapié en la satisfacción del cliente;

• utilizar programas de mejora del rendimiento y técnicas de resolución de problemas;
• centrarse en los procesos de negocio;
• utilizar los equipos y el trabajo en equipo;
• provocar cambios en los valores y creencias;

• trabajar para impulsar la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización;
• requerirá un compromiso de alto nivel y gestión del cambio para el éxito.
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Capítulo 9
lean Thinking
Como se vio en Cap. 2 , Ya que la competencia de 1970 se ha ido incrementando de factores tales como la
ausencia de defectos, la entrega a tiempo, precio y personalización relevante (Piercy y Morgan 1997 ). Este
escenario es el opuesto de la llamada 'producción en masa' (Shingo 1989 ), En el que hay una gran demanda de
productos y servicios que son fabricados con recursos de bajo costo y con un mal personalización y calidad. Con
el fin de reducir los residuos que aumentan plazo de ejecución del proceso y reducir un valor añadido para los
clientes, Taiichi Ohno, pasado director de producción de Toyota y el vicepresidente Ejecutivo, inventó el TPS en la
década de 1960 (Ohno 1988 ). Toyota ha estado concentrando sus esfuerzos en la reducción de los residuos
dentro de sus procesos de fabricación y aumentar el valor añadido en el interior de todo el flujo desde los
proveedores hasta los clientes. Oh no ( 1988 ) Identi fi ed siete tipos de residuos de fabricación con el fin de
mejorar los procesos y la 'velocidad del flujo':
• superproducción;
• inventario;
• un procesamiento adicional;
• movimiento;
• defectos;
• esperando;
• transporte.
Lean Production es un nombre derivado del libro La máquina que cambió el mundo: La historia de la
producción ajustada (Womack et al. 1991 ). A pesar de que la producción ajustada se centra en la eficacia
en el proceso de producción, Pensamiento Lean se centra más en la e fi ciencia en la sociedad en su
conjunto, incluyendo fi cinas (Chiarini 2011 ).
En general, cuanto más corto es el proceso, el Leaner la organización y en consecuencia el menor número de los
desechos (Sugimori et al. 1977 ), Por lo tanto Pensamiento Lean se centra en el extremo fi cación simplificada de la
'corriente principal' con la intención de evitar cualquier tipo de residuos y la aceleración del flujo.
En el plan de etapas del sistema típico de las estrategias que despliegan es kanri hoshin, introducido al
mismo tiempo para JTQC (Rey 1989 ). Los objetivos típicos a seguir son
978-88-470-2658-2_9, El autor (s) 2012
9 Lean Thinking
vinculado a la reducción de residuos, así como COPQ y satisfacción del cliente (George
2002 ). Con el tiempo magra ha propuesto interesantes nuevas métricas junto con sus herramientas típicas,
tales como tiempo de entrega y la Eficacia del equipo (OEE) (Nakajima
1988 ) Por mencionar algunos.
El pensamiento Lean es para los administradores orientados a largo plazo con una visión muy clara
(Womack y Jones 1998 ). Los gerentes están obligados a crear una cultura de conseguir la calidad adecuada
la primera vez similar a la CTC y la GCT, ir y ver por sí mismos los problemas y las mejoras en los procesos
(Liker 2004 ). Según Womack et al. ( 1991 ), Los equipos rápidos y voluntarios intentan continuamente
para eliminar los desechos y no hay un patrón tan riguroso y jerárquico que la definen De, medir, analizar,
costo, pero los indicadores pueden ser peligrosos para el principio de la mejora continua. 30
mejorar y controlar (DMAIC) de Seis Sigma para proyectos de mejora. Sólo a través de la literatura
profesional de control o directamente mediante el análisis de estudios de caso, ¿se puede encontrar que los
equipos suelen gestionar eventos Kaizen '' o 'Kaizen semanas' (Robertson et al. 1992 ; Manos y Alukal 2006 ;
Manos 2007
(Maskell ; Dickson
y Baggaley et al.
2004 2009 ), Donde
; Kennedy Kaizen
y Widener es) la
2008 traducciónlajaponesa
Discutieron forma de de
fi x mejora continua.
estándares La de
y objetivos
peculiaridad de estos proyectos de mejora es la corta duración (en promedio a la semana) y la máxima
participación de las personas (Wickens 1993 ; Liker y Meier 2006 ). De manera similar a JTQC, todos los
empleados de todos los niveles deben participar, creando un ambiente de aprendizaje continuo y el respeto
alos
laserrores (Liker
personas 20042004
(Liker ). Al ).igual
Oh que
no ( en Deming,
1988 ), Quealgunos autores vinculados
es considerado uno de losalpadres
tema de
de contabilidad magra en
Lean, se propone
su libro del mismo concepto JTQC de respeto por la humanidad presentado por Ishikawa ( 1985 ).
producción se puede detener a fi jar ellos y por último, pero no menos importante, la gente puede aprender de
La etapa Do se caracteriza particularmente por las herramientas de fi cas tales como 5S, Kanban, Heijunka,
Mantenimiento Productivo Total y muchos otros (Nakajima 1988 ; Oh no
1988 ; Shingo 1989 ) Inventado por Toyota y otras empresas japonesas. Apoyarse no necesita una formación
herramienta peculiar ha llevado a los principios que no hay problemas tienen que ser escondido, que la
avanzada estadística, ni certi fi cado Negro y Green Belts. Selfempowerment y la responsabilidad son tan
importantes como los esfuerzos de trabajo en equipo y de equipo. No hay rastro en la literatura académica
de la aplicación de herramientas de Lean en los departamentos de ingeniería. Las empresas prefieren
herramientas
las etapas de derivadas
la Ley, y elde
díaCTC-TQM y Six Sigma
a día los resultados sonque se especializan
manejados para
por control la ingeniería
visual y el diseño.
(Shingo 1989 ). Esta No
hay, por ejemplo, un enfoque similar a la llamada Diseño para Six Sigma (DFSS) (Coronado y Antony 2002 ;
Yang y El-Haik 2009 ).
El kanri hoshin conduce un proceso estratégico de revisión (Witcher y Butterworth 2001 ) En el Registro y
9.1 Principios y herramientas de Lean 31
9.1 Principios y herramientas de Lean
Aunque no es el propósito principal de este libro para tener en cuenta los principios y herramientas de Lean, los
siguientes párrafos ellos y sus objetivos introducen a facilitar la comprensión del lector. Magra tiene muchas
herramientas y principios; el libro explica el más utilizado dentro de las empresas. Pavnaskar et al. ( 2003 )
Escribió un artículo dedicado a un completo clasi fi cación de las herramientas Lean y emparejarlos con su tipo
asociado de residuos.
9.1.1 Hoshin Kanri y Planificación
Lean Thinking tiene que estar vinculada a los objetivos estratégicos. La alta dirección generalmente despliega
objetivos estratégicos en los procesos que utilizan sistemas particulares tales como Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton 1996 ) Y Hoshin Kanri (Witcher y Butterworth 2001 ). Cuadro de mando integral es el enfoque clásico de
despliegue inventado en la Harvard Business School en la década de 1990 por Kaplan y Norton, mientras que
Hoshin Kanri es un sistema japonés puro. Este último fue desarrollado en la década de 1960 en Bridgestone Japón y
luego teorizó por primera vez por Miyaji (Miyaji 1969 citado por Kondo 1998 ). A través de matrices particulares
estructurados en cuatro cuadrantes, las estrategias son típicamente primera desplegados en las tácticas o planes de
acción, a continuación, en los procesos y por último en los resultados (Jackson 2006 ; Cudney 2009 ).
Mapeo de flujo de valor 9.1.2
Value Stream Mapping (VSM) es la herramienta primera usado para ver dentro de los procesos. los flujos de
materiales y flujos de información que controlan el material se asignan por VSM. Esta representación visual
aumenta el proceso de aplicación de Lean, ayudando a identificar las actividades de adición de valor añadido
y sin valor.
VSM comprende dos mapas: el estado actual y el estado futuro mapa. VSM utiliza símbolos
estandarizados para mapear el proceso y sigue todo el flujo de un producto, servicio o familia de
productos de los proveedores a los clientes.
9.1.3 magros de oficina
Los residuos no se encuentran sólo en los procesos de producción. El principio siete desperdicios también se puede
aplicar a la administración, soporte, marketing y otros procesos de fi ce. Estos últimos son normalmente asignadas y
mejoraron tras la aplicación de herramientas de Lean
9 Lean Thinking
en el suelo FL tienda (Hüls 2005 ). La aplicación de Lean a la de los procesos o fi cina es diferente de producción,
ya que dentro de la o fi cina hay transacciones en lugar de productos, a veces estos no son fácilmente visibles
(Subramoniam 2009 ). Por ejemplo, los residuos podrían ser una cartera de pedidos electrónicos, largos procesos
de aprobación, documentos en espera de ser firmado y así sucesivamente (Keyte y Locher 2004 ).
9.1.4 Métricas de Lean
Los resultados de la reducción de residuos son medidos por los indicadores e fi y eficacia EF. Magra tiene
muchos indicadores; entre las métricas más importantes son el plazo de obtención, la entrega a tiempo,
eficacia total del equipo, proceso del ciclo e fi ciencia, el tiempo de ciclo del proceso, el trabajo en proceso
(WIP), tasa de rendimiento y muchos otros. A través de Hoshin Kanri, objetivos estratégicos suelen estar
vinculadas a Lean indicadores clave de rendimiento. Los indicadores deben ser medidos y gestionados dentro
de los procesos del día a día o incluso día a la hora (Maskell y Baggaley 2004 ).
9.1.5 empujar y tirar de Sistemas

significa que todos los indicadores suelo Banderas- y problemas tienen que ser 32
Fuerza de tracción y son completamente diferentes formas de fabricación. Empuje se basa en las previsiones de
ventas y por lo tanto la organización fabrica empujando los productos en los almacenes (Reservar stock). Tire, todo lo
contrario, es cuando la producción se puso en marcha y sacó solamente por órdenes (cosméticos a la orden). Tire es
el típico sistema utilizado en la producción en serie donde la demanda del producto es estable y predecible, algunos
productos son personalizados y el costo de almacén no es muy alta.
9.1.6 Evento Kaizen
La mejora continua es la traducción en Inglés de la palabra japonesa Kaizen, un principio dado a conocer por el
libro de Masaaki Kaizen (Masaaki 1986 ). El Kaizen evento es un evento rápido y de inmersión total para la
resolución de un problema o la reducción de residuos; Se tarda de 2 a 5 días y se lleva a cabo por personal en
todos los niveles utilizando las herramientas y los principios descritos en los párrafos siguientes.
9.1.7 Control Visual y Gestión
Los trabajadores y los gerentes tienen que controlar y visualizar inmediatamente los residuos en el suelo FL tienda. Esto
controlado y gestionado por los medios de muestra, las señales, los cuernos y otros sistemas en tiempo real.
9.1.8 Tiempo Takt
tiempo de procesamiento es un término alemán que se deriva del sistema 'Produktionstak' aplicado a los
aviones Focke-Wulff trabaja en Alemania (Holweg 2006 ). En resumen, es el ritmo de las ventas o la
frecuencia con la que el cliente necesita el producto. Afecta a todos los procesos de ventas a los
proveedores, ya que marca el ritmo al que deben hacer el producto y sus componentes. Una producción más
rápida podría introducir inventarios y una producción más lenta podría retrasar la entrega.
9.1.9 5s
Las 5S son 5 pasos precisos para la puesta en orden y que tiene un área limpiado. Un lugar de trabajo desordenado,
escritorio o área de fabricación hace que sea difícil de encontrar cosas, más fácil conseguir distraído, y se puede
introducir accidentes, errores y menor productividad (Pavnaskars et al. 2003 ). Los cinco pasos son: artículos Ordenar,
clasificar necesarios e innecesarios; Ponga en orden, arreglar las cosas en su lugar apropiado; Brillar, limpiar el lugar de
trabajo; Estandarizar, estandarizar los tres primeros método de S; y sustentar, 5S hacer una parte de su deber. 5S es
una de las herramientas más magras visuales.
9.1.10 De una sola pieza-Flow
El acortamiento de los ciclos de vida del producto / servicio y la creciente demanda de personalización hacen que sea
dif fi cil para producir los productos en las líneas de producción tradicionales estructurados para cantidades relevantes
(Miltenburg 2001 ). Utilizando uno-pieza- flujo, líneas tradicionales se sustituyen por una célula en forma de U en la que
hay cada actividad y todo el equipo útil para el producto / servicio. Las células pueden ser ya sea dedicado a un solo
producto, cuando se dispone de volúmenes altos, o de varios productos a través de un concepto mixedmodel. Cuando
se utiliza la pieza- una herramienta de flujo se convierte en fundamental para cambiar rápidamente de un producto
número de pieza a la siguiente.
9.1.11 SMED: cambio rápido
Cambio rápido, también conocido en la fabricación de campo como SMED (Single Minute Intercambio de Die),
es una herramienta particular que evita tiempos muertos y reduce
9 Lean Thinking
las operaciones de configuración; que fue desarrollado por primera vez en el interior de Toyota por Shigeo Shingo en 1955 (Shingo 1986
). La reducción de los tiempos de preparación significa que los trabajadores puedan cambiar parciales de los números que van sobre
la máquina con más frecuencia y en consecuencia reducir los inventarios de trabajo en curso.
9.1.12 Jidoka: Autonomation
Jidoka es un sistema automático que comprueba características de la máquina o de productos y se detiene la

producción en el caso de no conformidad. No requiere control de los trabajadores. Jidoka tiene el mismo principio de
inactividad de la máquina de tiempo, así como los defectos del producto. 34
Poka-yoke o Mistake Proo herramientas fi ng para evitar, no necesariamente de una manera automática, los errores
humanos en los procesos para reducir los defectos.
Ingeniería, mientras que el segundo es el enfoque típico japonés. TPM, cuando está bien aplicado, reduce la
9.1.13 Kanban
primera parte, basado en un enfoque estadístico, derivado de los Estados Unidos de Investigación de
Kanban se compone de dos palabras japonesas: 'kan' que significa visual, y 'prohibición' que significa la tarjeta o la
junta; que fue introducido por primera vez por Ohno en 1956 en Toyota. Kanban funciona como estantes de los
supermercados: en un supermercado el cliente puede obtener lo que se necesita en el momento necesario en la
cantidad necesaria. El supermercado sólo las existencias lo que puede vender y los clientes sólo tienen lo que
como la combinación de dos partes: el mantenimiento preventivo y la implicación total de los trabajadores. La
necesitan porque el futuro suministro está asegurado. De la misma manera una línea de producción o célula tiene
'estantes del supermercado' en la que no es la cantidad correcta de productos que tiene que ser trabajado. La
velocidad de esta reposición es controlado por un sistema de tarjeta kanban que da permiso para producir a la célula
o línea para asegurar de alimentación (Sugimori et al.
acerca de la auto-mantenimiento. Nakajima ( 1988 ) Escribió un libro interesante en el que TPM se presenta
1977 ). De esta manera los niveles de Kanban fuera del flujo de la reducción del trabajo en curso e introducir el tiempo justo a la
llamada.
introducción de mantenimiento preventivo de la maquinaria, el equipo y la sensibilización de los trabajadores
9.1.14 Mantenimiento Productivo Total
Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un pilar fundamental de Lean, un sistema obligatorio para la
9.1.15 Asaichi: mercado de la mañana: Informe A3
Masaaki ( 1997 ) Se explica cómo los trabajadores e ingenieros tienen que resolver los problemas tan pronto como sea
posible directamente en el 'Gemba' (traducción japonesa de fabricación de suelo). El mercado Asaichi mañana es el
mercado japonés, donde se preparan y venden por la mañana temprano cuando están frescas de pescado, frutas y
verduras. De la misma manera, todas las mañanas a los controles del equipo y revisa las no conformidades 'frescos'
del último día utilizando un método de resolución de problemas rápida registrada y se muestran en un informe A3.
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Capítulo 10
Seis Sigma
Seis Sigma como un patrón de medida de la variación del producto se remonta a la década de 1930 cuando
Walter Shewart ( 1939 ) Mostró la correlación entre los niveles de sigma de la media y los defectos producidos
en un proceso. Cuando un rango en torno a un objetivo definida de es fi ja se puede demostrar
estadísticamente que cuanto más el número de sigma se mantiene dentro del rango, menor es la probabilidad
de que el resultado es un fracaso. Un fallo indica que el resultado está fuera del rango y por consiguiente, los
productos o servicios son defectuosos. Muchos patrones de medición entraron en la literatura científica y la
gestión posterior, pero el término 'Seis Sigma' fue acuñado por un ingeniero de Motorola llamado Bill Smith.
Motorola es una empresa multinacional de telecomunicaciones estadounidense con sede en Schaumburg,
Illinois, que se dividió en 2009 en dos empresas públicas independientes.
A principios y mediados de la década de 1980 con el presidente Bob Galvin, ingenieros de Motorola
decidió que los niveles de calidad tradicionales que midieron los defectos en miles de oportunidades no
proporcionaron resultados de calidad suficientes; en cambio, querían medir los defectos por millón de
oportunidades (DPMO). Motorola ha desarrollado el nuevo estándar de Seis Sigma, creó la metodología
y el cambio cultural requerido asociado a él. Seis Sigma ayudó a darse cuenta de Motorola potentes
resultados finales en toda la organización; de hecho, Motorola documentó más de $ 16 mil millones en
ahorros debido a los esfuerzos de Six Sigma. Desde entonces, cientos de empresas de todo el mundo
han adoptado Seis Sigma como una manera de hacer negocios. Este es un resultado directo de
muchos de los líderes de Estados Unidos alabando abiertamente los beneficios de Seis Sigma: 2000 ).
10.1 Seis Sigma como un Sistema de Gestión de Excelencia
Seis Sigma es un sistema de gestión similar a la ACT, o BPR Lean Thinking. Se considera un sistema
para alcanzar la excelencia empresarial (Klefsjo et al. 2001 ; Adebanjo 2001 ) Y se centra en un patrón de
aplicación precisa llamado DMAIC
978-88-470-2658-2_10, El autor (s) 2012
38 10 Seis Sigma
Tabla 10.1 Correlación entre sigma de un proceso, DPMO y CPQ (de Harry y Schroeder
2000 )
nivel de Sigma DPMO (defectos por millón de oportunidades) CPQ (costo de la mala calidad)
2 308.537 No aplica
3 66.807 25-40% de la facturación
4 6210 (típica empresa) 15-25% de la facturación
5 233 5-15% de la facturación
6 3, 4 \ 1% de la facturación
(Klefsjo et al. 2001 ). Mejora la satisfacción del cliente junto con todo el desempeño organizacional (Przekop 2003
). Las principales compañías de todo el mundo utilizan Seis Sigma, especialmente las citadas en Wall
Street (Pande et al. 2000 ; Senapati 2004 ). Después de Motorola, otras importantes empresas como GE,
Allied Signal, Caterpillar y muchos otros eligieron Seis Sigma y obtener ahorros significativos en términos
de 'costo de la mala calidad' (COPQ).
Algunos autores (por ejemplo McAuley et al. 2007 ) Tratado con organización neomodernista
teoría, la introducción de la 'gestión de la nueva ola'.
Estos autores consideran que otros sistemas de gestión similares Seis Sigma y desde una perspectiva
muy crítica. Seis Sigma puede imponer a las organizaciones aumento de los niveles de control que niegan
la posibilidad de la autonomía e independencia profesional.
10.2 Modelo de Seis Sigma
Desde finales de 1990 innumerables artículos se han escrito sobre Seis Sigma. Harry y Schroeder ( 2000 )
Modelo está ahora aclamado como el modelo Seis Sigma clásica para el sector de la fabricación. El primer
autor, en particular, como un ex gerente de Motorola, ha sido capaz de analizar el modelo directamente en
la organización que lo concibió, y lo usó mejor. En su libro, 'Seis Sigma: La estrategia de gestión de avance
del mundo Revolucionando Principales Empresas', Harry y Schroeder delinean el modelo básico que se
utiliza hoy en día, prácticamente, en todas las organizaciones de manufactura y servicios.
De una manera aproximada, los autores pone en correlación el nivel sigma de un proceso (cualquier
proceso, desde la comercialización de atención al cliente) con el número de defectos y la CPQ al que se
somete la organización, como se muestra en la Tabla 10.1 . Esta tabla es muy importante en el modelo Seis
Sigma porque 'certi fi ca' el logro de un determinado nivel de sigma tanto en un proyecto especí fi co y el
proceso, hasta toda la organización. obtener continuamente mayores niveles de sigma, la organización
muestra numéricamente la reducción en el CPQ y obtiene un ahorro precisa.
10.2 Modelo de Seis Sigma 39
Fig. 10.1 El despliegue del plan

de negocios
10.2.1 El patrón de Seis Sigma DMAIC
En el enfoque clásico, hay cinco etapas para la realización de proyectos estratégicos en Six Sigma y se
les conoce como las siglas DMAIC (Pande et al. 2000 ; Breyfogle 2003 ; Pyzdek 2009 ):
• D-De fi ne;
• M-Medida;
• A-Analizar;
• Yo mejoro;
• C-Control.
No es difícil de conectar las cinco fases de DMAIC con (1982) enfoque clásico de Deming:
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). De acuerdo con Harry y Schroeder ( 2000 ), Las cinco etapas
son aplicables a diferentes niveles de la organización:
• negocio;
• operaciones;
• proceso.
De hecho, todas las etapas de DMAIC representa el despliegue de la precedente según el

despliegue clásico sistema de gestión (Kaplan y Norton
1996 ). La D de DMAIC, por ejemplo, espera la definición de los objetivos a largo y medio plazo desde el nivel
de negocio en un plan de negocio. Los objetivos a medio y largo plazo, se convierten en una definición de
objetivos de un breve período de tiempo (un año) para el nivel de operaciones. Los objetivos de la breve
período también de fi ne la CTQ de los procesos conectados a la consecución de los objetivos como se
muestra en la Fig. 10.1 . Esta vinculación estricta entre las estrategias y CTQs es uno de los cambios
introducidos por Seis Sigma.
A nivel de procesos, la metodología Seis Sigma DMAIC puede ser pensado como un camino para la solución de
problemas y la mejora continua. La mayoría de las empresas comienzan la implementación de Six Sigma utilizando la
metodología DMAIC, y luego añadir el diseño de la metodología Seis Sigma (DFSS) cuando la cultura de la
organización y el nivel de experiencia permite que los proyectos que se llevan a cabo en los departamentos técnicos.
Para cada fase, un equipo formado por un Cinturón Negro y varios cinturones verdes utiliza herramientas
clásicas derivadas del mundo de calidad. Muchos autores, especialmente los consultores, la lista de estas
herramientas que son ya bien establecido para la fabricación (Pande et al. 2000 ; Breyfogle 2003 ; Pyzdek 2009 ;
Jorge 2002 ).
10 Seis Sigma
Mesa 10.2 sintetiza las herramientas utilizadas en el modelo clásico en correspondencia con las fases DMAIC. Se puede
observar que Six Sigma no ha inventado nuevas herramientas en lugar de Seis Sigma sólo mejor dispuestas las herramientas
derivadas de la ACT y el pensamiento Lean.
Mesa 10.2 muestra, de una manera precisa, cómo un proyecto de mejora que sigue las etapas DMAIC
requiere del conocimiento de las herramientas avanzadas de estadística tales como Anova y Diseño de
Experimentos (DOE). Los proyectos, debido a su naturaleza, a un equipo por un período que varía desde unos
pocos meses hasta un año, o incluso más, de acuerdo con la tipología de ahorro requerido.
El poder del patrón de Seis Sigma DMAIC radica en la estructura y el rigor del enfoque. De los cientos de
herramientas de calidad y de organización que se han desarrollado en los últimos años, el equipo específico
de Black Belts y Green Belts utiliza las herramientas más importantes para el tipo de proyecto.
herramientas de calidad. En los EE.UU. y Europa, el 40
10.2.2 Los Roles en Six Sigma
Los jugadores que tradicionalmente participan en proyectos Seis Sigma se describen a continuación (Brue
2000 ; Pande et al. 2000 ; Snee y Hoerl 2003 ).
• Campeón Senior o patrocinador (Líder Ejecutivo):
Él o ella es el CEO o el Jefe de la O fi cina que decide introducir el modelo estratégico de Seis
Sigma. El Campeón Superior designa a uno o más:
• Campeones:
Campeones, junto con el Campeón Senior, deciden los proyectos y los objetivos estratégicos en los
que se aplicó la metodología Seis Sigma. El Campeón designa al:
• deDominar
seguir,Cinturón
día a día, el proyecto y las medidas. Ellos tienen menos conocimiento detallado de las
Negro:
Este es un gerente o un consultor que gestiona la formación y trabaja como 'coach' de los proyectos
Seis Sigma. La asignación principal es garantizar que toda la organización recibe el conocimiento
adecuado sobre los métodos y herramientas. El Cinturón Negro Maestro y el Cinturón Negro deciden los
proyectos y los procesos en los que operan a que están conectados a los objetivos decididos por el
campeón.
• Cinta negra:
Los cinturones negros son los líderes del equipo en proyectos especí fi cos y accede a todas él los recursos y los
conocimientos necesarios para el proyecto. Tienen, por supuesto, conocer las herramientas de la calidad y la resolución
de problemas, así, así como la gestión de proyectos y la formación de equipos. Cada Cinturón Negro gestiona un equipo
compuesto por:
• Cinturones verdes:
Son los componentes operativos del equipo dedicado a un proyecto específico. Su misión principal es la
10.2 Modelo de Seis Sigma 41
Tabla 10.2 DMAIC y las herramientas utilizadas en los pasos DMAIC eliminación en el sector de
fabricación Herramientas utilizadas
D-De fi ne Fase: De fi nir los objetivos y proyectos del cliente necesita (interno y externo).
• De los clientes y los requisitos de fi ne (CTQ) • Carta del proyecto
• Desarrollar planteamiento del problema, objetivos y beneficios • Proceso fl owchart
• Identificar campeón, propietario del proceso y el equipo • diagrama SIPOC

• De los recursos fi ne • Analisis de los interesados
• Evaluar el apoyo clave de la organización • CTQ matriz definición

• Desarrollar un plan de proyecto y los hitos • Quality Function Deployment (QFD) Análisis -kano
• Desarrollar un mapa de procesos de alto nivel
De fi ne opinión peaje
fase M-Medida: medir el proceso para determinar el rendimiento actual; cuantificar el
problema.
• De fi ne defecto, la oportunidad, la unidad y la métrica
• El mapa detallado proceso de áreas apropiadas • plan de recopilación de datos / ejemplo
• Desarrollar un plan de recolección de datos • La evaluación comparativa
• Validar el sistema de medición • el análisis del sistema de medición / Gage R & R

• Recoger los datos
• Comenzar a desarrollar Y = f relación (x) • Voz de la reunión de clientes
• Determinar proceso pability C y la línea de base sigma • Cp, Cp
Medir la revisión de transición
fase A-Analizar: Analizar y determinar la causa (s) raíz de los defectos.

• objetivos de desempeño fi ne de • histograma
• Identificar el valor / no de valor añadido pasos de proceso • diagrama de Pareto
• Identificar las fuentes de variación • series de tiempo / diagrama de comportamiento
• Determinar la causa (s) raíz • Gráfico de dispersión
• Determinar pocos vitales de x, y = relación f • Análisis de regresión

(x)
• Causa y efecto / fi diagrama shbone
• 5 porqués
• Proceso de revisión y análisis de mapas

• análisis estadístico
• La prueba de hipótesis (continuos y discretos)
• análisis de los datos no normales
Analizar revisión de transición
I-mejoro Fase: mejorar el proceso mediante la eliminación de defectos.

• Realizar el diseño de experimentos • Reunión creativa
• Desarrollar soluciones potenciales • Mistake proo fi ng
• tolerancias de funcionamiento De fi ne de sistema potencial • Diseño de experimentos
• Evaluar los modos de fallo de las posibles soluciones • modos de fallo y análisis de efectos-FMEA
• Validar la mejora potencial en estudios piloto • software de simulación
• Corregir / re-evaluar la posible solución
(continuado)
42 10 Seis Sigma
Tabla 10.2 ( continuación) Fase
pasos DMAIC Herramientas utilizadas
Mejorar la revisión de transición
C-Phase Control: Controla el futuro rendimiento del proceso.

• De fi ne y validar el monitoreo y control del sistema • cálculo de sigma proceso, Cp-Cpk
• Elaborar normas y procedimientos • Los gráficos de control (variable y atributo)

• Implementar control estadístico de procesos
• Determinar la capacidad del proceso • cálculos de ahorro de costes
• Desarrollar un plan de transferencia, traspaso de procesar • Plan de control
propietario
• Verificar beneficios, ahorro de costes / evitación, pro fi t crecimiento
• Cerrar proyecto, la documentación fi nalizar

• Commun cado a los negocios, celebrar
Control de revisión de transición
Tabla 10.3 Seis sigma formación Certificación Rol
Formación
cinturón negro (BB) Cuatro semanas de entrenamiento (una semana / mes)
Una semana de estadísticas de base, siete herramientas y el análisis de los datos de una semana
del DOE, AMFE, QFD Una semana de control estadístico avanzado para la calidad de una semana
de la gestión de proyectos, gestión y motivación de equipos de proyecto seis sigma a ser llevado
adelante con un MBB y uno
de forma autónoma
cinturón negro maestro Certi fi cado siguientes 20 proyectos con éxito como BB
(MBB)
diferentes organizaciones han adoptado un esquema unificado para la certi fi cación del Cinturón Negro y
Maestro Cinturón Negro como se resume en la tabla 10.3 .
10.3 Seis Sigma y PDCA
Seis Sigma es un viaje a largo plazo. De acuerdo con Harry y Schroeder ( 2000 ), Seis Sigma tiene un
despliegue fi ca a partir del plan de negocio. Harry ( 1998 ) Y Harry y Schroeder ( 2000 ) Afirman que Seis
Sigma conduce principalmente a la reducción de costes de la calidad pobre; Este punto también se puede
encontrar en la obra de otros autores (Coronado y Antony 2002 ; Limpiaparabrisas y Harrison 2000 ; Antonio y
Bañuelas
2002 ; Antony 2004 ).
El concepto DPMO no es sólo un eslogan, sino una manera muy conectado a tierra para medir qué tan
exitosamente se aplican los objetivos de Seis Sigma. Se ha demostrado 'en el campo' que Six Sigma mejora el
rendimiento del negocio de muchas maneras y, en el análisis final, los márgenes empresariales (Harry 1998 ;
Pizarrero 1999 ). algunos autores
10.3 Seis Sigma y PDCA 43
(Davison y Al-Shaghana 2007 ) Han señalado cómo Seis Sigma organizaciones tienen una cultura de la calidad más alta
que las organizaciones no Seis Sigma y los administradores tienen una visión clara de la calidad.
Seis Sigma no se centra en los resultados de responsabilidad social (Goh 2002 ), Incluso
aunque algunos autores (Kuei y Madu 2003 ) Creen que con algunos límites Seis Sigma necesita
extenderse para incluir la gestión del medio ambiente y las dimensiones de seguridad.
Seis Sigma proyectos toman en promedio desde unos pocos meses (Goh 2002 ) A un año
y por lo tanto su rendimiento es de corto a medio plazo basada.
La revisión de la literatura sobre la gestión de la organización, muchos autores tratan de dos

importantes figuras: la parte superior y los altos directivos y su compromiso con una aplicación eficaz y
duradera Seis Sigma (Harry y Schroeder 2000 ; Henderson y Henderson Evans y Evans 2000 ; Coronado
y Antony 2002 ; Antonio y Bañuelas 2002 ; Linderman et al. 2003 ). A 'patrocinador' y un 'campeón' se
supone que deben gestionar la empresa en su conjunto hacia Seis Sigma. Por lo tanto, sin un
compromiso claro y bien desapercibida la alta dirección Seis Sigma puede fallar después de unos
meses de ejecución. Además, el liderazgo y la gestión estratégica de Seis Sigma deben ser 'visionario'
porque la cultura y carisma pueden moverse fácilmente estrategias para los procesos.
A partir del papel de Harry ( 1998 ), Se da por sentado que Seis Sigma
organización necesita importantes figuras como el Maestro Cinturón Negro, Cinturón Negro y Cinturón Verde.
Correas negras y verdes deben ser certi fi cado a través de la formación precisa y wellcoded (Harry y Schroeder 2000
). AMaster Cinturón Negro por lo general es un Cinturón Negro que ha realizado con éxito varios proyectos y puede
actuar como un entrenador de Green Belts y Negro.
Seis equipos Sigma dirigidos por un Negro o Green Belt necesitan participación de los trabajadores también.
Linderman et al. ( 2003 ) Tratado con el aspecto que las organizaciones deben Seis Sigma, mediante extensos programas,
capacitar a todos los empleados. Por lo tanto, en este nivel, Seis Sigma requiere trabajo en equipo y los esfuerzos del
equipo y se supone que cada Seis Sigma líder del equipo para ser entrenados en estos temas no sólo en las estadísticas.
Sin embargo, Hahn et al. ( 2000 ), En su discusión sobre el entrenamiento de las estadísticas, se hace referencia a una
'democratización de las estadísticas' dentro de Seis Sigma. Cada empleado debe ser entrenado, en el nivel solicitado por
su / su papel, en las estadísticas y herramientas de calidad. Seis Sigma programas tienen que equilibrar las habilidades
culturales y técnicos (Eckes 2001 ) De cada trabajador. De esta manera Seis Sigma introduce una participación jerárquica
del personal en la toma de decisiones y un desarrollo preciso de las competencias que los empleados están obligados a
adquirir. Los gerentes deben seleccionar los mejores empleados para proyectos (Brue
2000 ) Sobre la base de sus capacidades para llevar las tareas asignadas a su fin. Cada participante dentro de los
proyectos Seis Sigma es controlado por un Cinturón Negro o Verde, pero se supone que los participantes a asumir la
responsabilidad sobre las reglas y programación. No es tan difícil de notar cómo los empleados son dirigidos y
gestionados principalmente por motivaciones extrínsecas, en lugar de los intrínsecos.
El papel de los empleados dentro del equipo de mejora ha recibido algunas críticas en términos de
compromiso y motivación. Goh ( 2002 ), Por ejemplo, analizó Seis Sigma límites, señaló que apenas se
sostiene la creatividad, avance o
44 10 Seis Sigma
Tabla 10.4 Seis Sigma frente organización lean
seis Sigma organización lean
Atención reducción de la variación Reducción de desperdicios
Mejora uso patrón DMAIC de certi fi ed La cadena de valor de mapeo kaizen semana, rápida
proyectos cinturones negro y verde certifica ahorro ed y la mejora operativa y la máxima
implicación primera fi de todos
herramientas y Calidad y herramientas de resolución de problemas, herramientas del sistema de producción de Toyota
técnicas gestión de proyectos
espíritu empresarial entre el personal. El autor en sus conclusiones señaló que Seis Sigma no es adecuado para mejorar la
creatividad y la capacidad de interpretación, así como las prioridades de la organización, especialmente económico, y
puede sacrificar el crecimiento fi cina de las personas y el desarrollo del talento. Por lo tanto motivaciones extrínsecas en
términos de satisfacción del cliente y el ahorro aremore importante que intrinsicmotivations tales como el crecimiento del
personal.
En la etapa de hacerlo es fundamental para captar la voz del cliente. Seis Sigma tiende a reducir COPQ
externa (Harrington 1986 ), Tales como los costes de garantía, las mercancías de retorno y sanciones.
Según El-Haik y Al-Aomar ( 2006 ) Y Pyzdek ( 2009 ), Esto es lo que Seis Sigma mejor, especialmente a
través de Quality Function Deployment, una herramienta utilizada en las primeras etapas del proyecto.
De acuerdo con Byrne y Norris ( 2003 ), El patrón de DMAIC es quizás el más

parte importante de ADN Seis Sigma. DMAIC es algo único y que ayuda en el despliegue de proyectos sin
fallos; todas las etapas, desde la de fi ne a control, se valida a través de un 'peaje' cheque, que puede
detener el proyecto si la etapa resultado no es lo que se espera. procesos de diseño en cambio se manejan
bien con el patrón de DFSS (Coronado y Antony 2002 ; Yang y El-Haik 2009 ). Dentro del modelo de DMAIC,
los equipos Seis Sigma pueden utilizar numerosas herramientas dependientes sobre el alcance y el tipo de
escenario. Entre ellas, Six Sigma hereda herramientas de gestión de calidad bien conocidos (Klefsjo et al. 2001
; Dahlgaard y Dahlgaard-Park
2006 ), Incluyendo herramientas estadísticas avanzadas. Seis Sigma herramientas también ha prestado derivados de TPS
(George 2002 , 2003 ; Bendell 2006 ). El conjunto de herramientas DMAIC es muy abierto y puede ser ampliada con seguridad en
el futuro.
Seis Sigma tiene un enfoque fuerte basada en hechos y datos. Todos los resultados del proyecto se validan
el uso de 'nivel sigma' alrededor del objetivo. En varias empresas, se le asigna el departamento de las finanzas
para calcular y reportar estos ahorros a la alta dirección. Los resultados del proyecto pueden ser sometidos a un
certi fi cación externa real (Pyzdek 2009 ) Dirigido por los auditores. Hahn et al. ( 2000 ) Están convencidos de que
el enfoque impulsado por los datos disciplinada es la base de Seis Sigma.
Los resultados de cada proyecto Seis Sigma deben ser recogidos con el fin de aprender de ellos. De esta
manera, las empresas como GE están utilizando una base de datos de los proyectos y sus características (Slater 1999 ),
Así como el software de estadísticas. Snee y Horler ( 2003 ) Señaló que muchas empresas celebran los equipos Seis
Sigma y se diseminan resultados de Seis Sigma a todo el personal; Harry y Schoereder ( 2000 ) Sugirió un plan de
comunicación especí fi ca para alcanzar este objetivo.
En los primeros años de 2000 Seis Sigma encontrado Lean Thinking (George 2002 ; Herrero 2003 ) La
creación de 'SixSigma Lean. Hoy en día se considera awell-establecido
10.3 Seis Sigma y PDCA 45
sistema para la mejora de procesos como confirmada por varios autores (Arnheiter y Maleyeff 2005 ; Kumar et
al. 2006 ; Wedgwood 2006 ). El matrimonio parece ser feliz. De hecho Seis Sigma se centra problema y se
supone que la variación del proceso es de residuos, ya que genera defectos y COPQ. Además de diseñar
procesos, Six Sigma propone el sistema DFSS interesante. Lean Thinking, por el contrario, se centra en el
proceso de fl owand tiempo de espera y considera cualquier actividad que no agrega valor como residuo. Por lo
tanto, combina la 'velocidad' introducido por Lean, y Six Sigma capacidad de reducir la variación. Sin embargo,
en la revisión de los autores anteriormente mencionado junto con George ( 2002 , 2003 ), Lean Six Sigma se
parece más a un patrón DMAMC herramientas enhancedwithLean que la verdadera fusión de dos sistemas.
Mesa 10.4 resume las principales diferencias entre los sistemas.
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Yang, K., y El-Haik, B. (2009). Diseño para seis sigma: Una hoja de ruta para el producto. Nueva York:
McGraw-Hill. 46
Capítulo 11
Discusión y comparación de las
características comunes de los sistemas
Después de revisar la literatura y el análisis de los hallazgos, estos últimos pueden ser comparados y
agrupados con el fin de definir los resultados y los factores críticos de implementación de los seis sistemas.
Junto con los resultados y bene fi cios, ocho factores comunes se han encontrado y propuesto como se
muestra en la segunda columna desde la izquierda en la tabla 11.1 . Ellos son: resultados y beneficios; Estilo
de gestión; despliegue del sistema; gestión de los empleados, el despliegue y la participación; voz del cliente;
herramientas, técnicas y de TI; optimización del sistema; día a día de verificación y control de los resultados;
revisión del sistema.
Todos los seis sistemas comparten la satisfacción del cliente como un tracto común. COPQ se ejerce en
los sistemas conectados a la calidad como JTQC, TQM, Deming, Six Sigma, así como formas diferentes de
Lean, pero en. JTQC se centra en la garantía de calidad, TQM y Six Sigma gestionar COPQ acuerdo con
cationes de Harrington clasi fi (1986) que los divide en externa e interna, estos últimos divididos aún más en la
prevención, evaluación y costos defectuosos. Magra considera defectuoso dentro de los llamados residuos y
no-valor añadido actividades, y el sistema de Deming vinculados COPQ para procesar variación, mientras que
BPR considera COPQ sólo uno de los costos que pueden afectar a la rentabilidad. Según Goh ( 2002 ), Seis
Sigma, como BPR, es un sistema muy orientado a los costes y que a veces puede sacrificar otros resultados
para lograr ahorros a corto plazo.
BPR y necesita un tratamiento agresivo 'autocrático' a veces más orientado a resultados a corto plazo. TQM
y Deming son los únicos sistemas que se encargan de la RSE y las partes interesadas en su conjunto. La
administración debe estar implicados y participar en todos los sistemas. Deming es el único sistema que señala
que los gerentes deben actuar como psicólogos, tratando de mejorar el potencial de las personas internas.
JTQC magra y compartir la misma manera japonesa típica de la implementación del sistema basado en
hoshin kanri. TQM, el sistema de Deming y BPR no sugieren una manera precisa de despliegue, mientras que
Seis Sigma DMAIC inventó el patrón. De acuerdo con Harry y Schroeder ( 2000 ), DMAMC ata el nivel de
negocio para las operaciones de uno y se pueden seguir para metas a largo plazo, así como los proyectos a
corto plazo; para los procesos de diseño Six Sigma sugiere el sistema DFSS.
978-88-470-2658-2_11, El autor (s) 2012
48
Tabla 11.1 Resultados, factores críticos de implementación y el enfoque a la mejora de los seis sistemas
JTQC TQM Deming Apoyarse BPR seis Sigma
AP 1 Resultados obtenidos La satisfacción del cliente La satisfacción del cliente, Reduce los residuos, el costo Reducción de costo Cliente
y beneficios de la calidad,
y la satisfacción del cliente de aseguramientoCOPQ el rendimiento la satisfacción del personal y sistema de reducción, en sistema, la satisfacción, sistema
y la RSE todas las partes interesadas particular aumenta el valor satisfacción del de reducción de
añadido para el cliente cliente, optimizar y costes, especialmente
reducir el tamaño de en relación con COPQ
orientación
2 Gestión orientada a largo plazo, orientada a largo plazo, visión clara del sistema orientada a largo plazo, 'Agresivo' y A largo plazo
estilo gestión por hecho, el respeto gestión por hecho, la de conocimiento profundo, a gestión por hecho, el respeto alta dirección orientado, la
por la humanidad, la gestión capacidad de involucrar a largo plazo orientada, no por la humanidad, la gestión autocrática. De gestión de hecho,
participativa y la capacidad de todo el personal, la gestión centrado especialmente en participativa y la capacidad de largo y orientada a la capacidad de
involucrar a todo el personal participativa objetivos numéricos, la involucrar a todo el personal corto plazo involucrar a todo el
promoción de la cooperación y personal, la
no la competencia, al ser un gestión
'psicólogo' participativa
3 Despliegue de hoshin kanri y otra No hay sistemas particulares para hoshin kanri sin concreto El uso de un específico
el sistema hoshin kanri sistemas particulares para despliegue sistemas para el patrón DMAIC
el despliegue despliegue DFSS dentro de los
procesos de diseño
D 4 Empleado El uso del control de calidad El uso del control de calidad El uso del control de calidad El uso de eventos Kaizen. Uso de Mejora
gestión, círculos. la máxima círculos y otros equipos de círculos. máxima implicación. máxima implicación. Respeto reingeniería de los equipos, certi fi cada
desarrollo y participación, el respeto por la mejora. máxima implicación. Los empleados de cooperación por la humanidad, la mejora equipos con un 'zar' cinturones amarillos y
humanidad, la mejora del Educación y formación para en lugar de competencia. La del potencial humano. como líder del equipo. negros como jefes de
participación potencial humano. Educación las prácticas mejor-. motivación intrínseca tiene que Formación sobre herramientas Implicación de la equipo. Máxima
y formación para las prácticas Extrínseca e intrínseca ser desarrollado. formación de específicas. La motivación gente, jerarquía implicación, jerarquía
mejor-. La motivación motivación comercio-off. calidad para reducir la extrínseca e intrínseca estructurada. La
estructurada. La
extrínseca e intrínseca Formación sobre herramientas variación comercio-off motivación extrínseca
motivación extrínseca
comercio-off de calidad y la resolución de lleva a la gente. La
lleva a la gente.
problemas formación de
Formación sobre
especialistas de la
herramientas de
cartografía y la
calidad y estadísticas
reingeniería
(continuación)
Tabla 11.1 ( continuado)
JTQC TQM Deming Apoyarse BPR seis Sigma
5 Voz del Voz del cliente Voz del cliente Voz del cliente es Voz del cliente es La voz de la La voz de la
cliente de fi ne en relación con la de fi ne en relación con la definido en la observancia a las definida por el valor añadido, los cliente de fi nido cliente de fi nido
competencia competencia necesidades de las partes procesos son 'basado en la en relación con la en relación con la
interesadas demanda' competencia competencia
6 herramientas y Las herramientas típicas de calidad Las herramientas típicas de calidad Herramientas de calidad son Utiliza específico y bienestar Herramientas para la calidad típica
técnicas, TI (Básica, de gestión y (Básico, gestión y avanzado). importante, aunque cada herramientas codificadas análisis y mapeo de (herramientas
herramientas de resolución de organización elegir sus propias inventados en el llamado TPS procesos, básicas, de gestión y
avanzado) Solución de problemas herramientas basadas en la herramientas para la avanzado). La
.Problem, auditorías de calidad teoría resolución de resolución de
problemas. TI para el problemas y las
mapeo y la herramientas de
reingeniería de los gestión de
procesos proyectos. TI para la
gestión de datos
estadísticos
C 7 Optimización de Todo el sistema debe Todo el sistema debe Todo el sistema debe Todo el sistema debe El sistema entero El sistema entero
el sistema llevar a cabo para todos los llevar a cabo para todos los llevar a cabo para todos los llevar a cabo para todos los se debe realizar se debe realizar
sistemas sistemas sistemas sistemas para todos los para todos los
sistemas. Pocos sistemas
procesos o
departamentos
pueden ser
afectados por la
reingeniería
8 Día a día No conformidades Indicadores de desempeño Indicadores de desempeño. Control visual y Actuación Actuación
comprobar y indicadores. auditorías de Sin el uso de objetivos. Los administración. Los indicadores indicadores indicadores.
control de los calidad, estado de las métodos son más importantes de rendimiento que incluyen Certificación de los
resultados acciones correctivas y que las metas métricas de Lean proyectos de
preventivas mejora usando el
nivel sigma y el
ahorro
A 9 Revisión de la Los indicadores de calidad. Indicadores de desempeño. Revisión de la teoría Hoshin kanri. Actuación Actuación
sistema hoshin kanri Auto evaluación. La Los indicadores de rendimiento indicadores indicadores, en
evaluación comparativa que incluyen métricas de Lean particular COPQ
49
JTQC, Lean y el sistema de Deming señalan la importancia del respeto a la humanidad, aunque el sistema de
Deming se centra particularmente en situaciones de ganar-ganar y la cooperación en lugar de competencia. Sistema
de Deming de esta manera hace hincapié en cómo las motivaciones intrínsecas deben ser más perseguido de
motivaciones extrínsecas externos.
Los círculos de calidad sugeridos por JTQC, TQM y el sistema de Deming como equipos de voluntarios para
la mejora a veces se experimentan como fallos en la cultura occidental. Las razones se encuentran en el
liderazgo débiles altos directivos y en una conexión clara con las estrategias de la empresa (Hayward et al. 1985 ;
Drago 1988 ). Sin embargo, cultural e incluso religiosa influencias parecen estar en la forma participativa de
financieros
gestión y contralores.
de los empleados.50Por ejemplo Picken ( 1987 ) Analizado la influencia de la creencia de Shinto en la
bondad innata de la naturaleza humana y por consiguiente la capacidad intrínseca de las personas a crecer; Por
el contrario, en las sociedades occidentales se espera que el trabajador a realizar en función de factores
externos.
ahorro en general. Los administradores pueden a veces incluso recurrir a Certificación externa tal como auditores
Según la Tabla 11.1 , Voz de los clientes es sin duda una crítica común
factor de aplicación, a pesar de que en el sistema de Deming que se debe seguir de acuerdo a todas las
necesidades de los interesados. Magra es particularmente la demanda; las órdenes tiran y sincronizar todos
los procesos.
Herramientas y técnicas son más o menos lo mismo en JTQC, TQM, el sistema de Deming y Seis Sigma. Son
organización. Seis Sigma quiere financiar administradores para revisar y certificar los resultados COPQ y el
típicas del mundo de gestión de calidad, a partir de las siete herramientas básicas a las estadísticas avanzadas.
Seis Sigma proyectos se llevan a cabo a menudo con específico de software estadístico. Sistema de Deming y
Six Sigma promueven herramientas que reducen la variación dentro de los procesos y Six Sigma contextualiza las
herramientas y técnicas estrictamente dentro del patrón de DMAIC. ofertas magras herramientas personalizadas
para la reducción de residuos y para transmitir el flujo. BPR se basa en un uso masivo de software con el fin de
interesadas. BPR destaca los resultados de reducción de costes, así como la reducción del tamaño de la
mapear, reingeniería y estandarizar los procesos.
Todo el sistema se debe realizar para todos los sistemas, a pesar de BPR, debido a su naturaleza, puede ser utilizado
para obtener resultados a corto plazo dentro de unos procesos o departamentos. Seis Sigma también se puede utilizar para
obtener resultados
de entender si el a corto plazo;
'teoría' que sesinbasa
embargo, sus potentes
el sistema resultados
es adecuado en términos
en términos dede reducción de
satisfacción deCOPQ se alcanzan
las partes
normalmente en el largo plazo.
Los indicadores son las medidas para controlar los resultados del día a día en todos los sistemas. JTQC toma
en cuenta indicadores vinculados a los casos de incumplimiento, así como auditorías de calidad y acciones
correctivas-preventivas. TQM y Six Sigma utilizan indicadores COPQ el tiempo que valida Seis Sigma los
resultados de loselproyectos
TQM introduce que
proceso de miden el nivelysigma
autoevaluación o variación
la evaluación con respecto
comparativa al objetivo
mientras que ela sistema
alcanzar.deLean es más
Deming trata
centrado en el concepto de control visual y promueve sus indicadores típicos como el tiempo de entrega y la OEE.
sistema de Deming advierte acerca de la utilización de objetivos como indicadores, centrándose más en los
métodos para alcanzar mejoras.
La revisión periódica de los sistemas en JTQC y Pensamiento Lean se basa principalmente en hoshin kanri.
referencias 51
referencias
Drago, R. (1988). círculo de la calidad de supervivencia: un análisis exploratorio. Relaciones de Trabajo: A

Diario de Economía y Sociedad, 27 ( 3), 336-351.
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Harry, MJ, y Schroeder, R. (2000). La estrategia de gestión de avance revolucionando el
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Picken, SDB (1987). Valores y estrategias relacionadas con los valores de la cultura corporativa japonesa. diario
de Ética, 6 ( 2), 137-143.
capítulo 12
Las lecciones aprendidas de la comparación y
discusión
Muchas lecciones se pueden aprender de la comparación anterior y la discusión de la revisión bibliográfica

hallazgos.
En primer lugar, parece que el CTC en las culturas occidentales se ha convertido en el sistema TQM
perdiendo con el tiempo su estilo japonés. Algunos autores han afirmado que los gurús de la GCT veces han
traído confusión a las discusiones (Chatterjee y Yilmaz
1993 ), Otros autores que varios proyectos han sido llevados a cabo bajo el paraguas de la ACT, pero con un
enfoque y resultados diferentes, incluso afirmaron que la ACT es más una filosofía que una ciencia exacta. En
cualquier caso, busca en el cuadro 11.1 se puede observar cómo la ACT, incluso si ha perdido su identidad,
mantiene las herramientas y técnicas típicas de calidad como lo hace JTQC.
Por otra parte, el estilo de gestión, así como los factores culturales, parece haber llevado a la GCT alejado
de las empresas occidentales. Deming ( 1993 ) Enumerado los errores que debe evitar occidental gestión con el
fin de poner en práctica lo que se llama un Sistema de Conocimiento Profundo. De la Tabla 11.1 Se puede
observar cómo el sistema de Deming tiene varios puntos en común con JTQC e incluso con el pensamiento
Lean. Sin embargo, mirando a las pocas publicaciones sobre el sistema de Deming, una falta de interés en este
sistema y, probablemente, en su aplicación puede afirmar. Deming fue uno de los padres de la ACT y
seguramente influenciado TQM en Japón; a pesar de eso, no es tan claro lo que la ACT en Japón ha heredado
del Sistema de Conocimiento Profundo de Deming.
Desde finales de 1990 el número de artículos dedicados a la ACT comenzó a disminuir, mientras tanto,
algunos autores afirman que la nueva 'moda' Seis Sigma fue llevado (Näslund 2008 ). Sin embargo, los hallazgos
de este trabajo no conducen en esta dirección. Seis Sigma no es una moda; sino que más bien podría ser una
evolución de los sistemas que no han logrado adaptarse a la cultura occidental, en particular, la ACT. De hecho,
como TQM, Six Sigma trata de reducir COPQ, hereda todas las herramientas de TQM pero ofrece un patrón muy
estructurado y mensurable, el DMAIC, para mejorar los procesos. Esto es particularmente alineado con el
pensamiento occidental que espera un trabajador para realizar de acuerdo con motivaciones externas (Picken 1987
). Por el contrario, las empresas
978-88-470-2658-2_12, El autor (s) 2012
54 12 lecciones aprendidas de la comparación y Discusión
en Japón creer en la influencia de la creencia Shinto en la bondad innata de la naturaleza humana y por lo
tanto la capacidad intrínseca de las personas a crecer.
A partir de la literatura parece que Seis Sigma, especialmente en los EE.UU., casi se ha sustituido la
ACT. No obstante, el número de empresas han adoptado Seis Sigma dejando la ACT y en qué
circunstancias esto ha sucedido es todavía incierto.
BPR fue popular durante la década de 1990, básicamente porque las empresas necesitan para reducir su
tamaño y mejor aplicarlo. Hoy en día, el uso de las TI para apoyar las operaciones de negocio ya no se considera
un gran avance, pero sólo una herramienta y la reducción es sólo vinculada a la crisis económica, especialmente en
los EE.UU.. Mirando de nuevo los factores críticos de implementación de la tabla 11.1 , Seis Sigma es un sistema
jerárquico, que orienta hacia la gestión de los empleados motivaciones externas en lugar de intrínseca, y también
puede ser utilizado en lugar de BPR en el corto plazo para conseguir un ahorro agresivos.
En la literatura escrita en Inglés no hay rastro de la aplicación de Seis Sigma en empresas japonesas. TQM
en el estilo japonés todavía se lleva a cabo a pesar de que no está tan claro cuáles son las diferencias, si las
hubiere, de la JTQC original y cómo ha ido evolucionando desde entonces.
JTQC y el sistema de Deming parecen compartir algunos factores críticos de implementación con Lean
también. Esto es en parte tomada por considerar concedido el mismo origen japonés. De hecho a partir de la
Tabla 11.1 se puede observar cómo las acciones JTQC factores críticos tales como el uso de despliegue hoshin
kanri, y el mismo modo de gestión de los empleados en términos de respeto por la humanidad, la mejora del
potencial humano, así como los equipos de voluntarios rápidos similares a los círculos de calidad. Esto se afirma
en particular en las obras japonesas originales de Ohno ( 1988 ) Y Shingo ( 1989 ). La combinación de la 'velocidad'
introducido por la metodología Lean Seis Sigma de la capacidad de reducir la variación, Lean Six Sigma parece
ser un sistema bien establecido como confirmada por varios autores (George 2002 ; Arnheiter y Maleyeff 2005 ;
Kumar et al. 2006 ; Wedgwood 2006 ). Sin embargo, a partir de una revisión de la literatura relacionada con Lean Six
Sigma, parece que los factores críticos de implementación de Lean compartidos con JTQC no se toman en cuenta
o se minimizan, sólo la participación genérica de la gente está subrayado en Lean Seis Sigma. Decenas de
proveedores que proponen una magra certi fi cación basada Seis Sigma para Correas negras y verdes se pueden
encontrar en Internet. Sin embargo, estos cursos se parecen a un curso de Seis Sigma DMAIC-enriquecido con
herramientas y técnicas Lean. Desafortunadamente, ni en la literatura académica ni en la formación profesional no
son especí fi cas referencias a la forma de equilibrar y hacer hincapié en los factores intrínsecos que pueden
crecer potencial de las personas.
referencias
Arnheiter, ED, y Maleyeff, J. (2005). La integración de la gestión Lean y Six Sigma. los
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marco sigma en una PYME de la India: Un estudio de caso. Planificación de la Producción y Control, 17 ( 4), 407-423.
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Ohno, T. (1988). Toyota sistema de producción: Más allá de la producción a gran escala. Cambridge, MA:
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Picken, SDB (1987). Valores y estrategias relacionadas con los valores de la cultura corporativa japonesa. diario
de Ética, 6 ( 2), 137-143.
Shingo, S. (1989). Un estudio del sistema de producción de Toyota a partir de una ingeniería industrial
punto de vista. Cambridge, MA: Productivity Press. Wedgwood, I. (2006). Lean Sigma, una guía para el practicante. Upper Saddle
Capítulo 13
Conclusiones
En este libro, la literatura en relación con seis sistemas de gestión importantes ha sido revisada con el fin
de entender lo que los resultados obtenidos por los sistemas y los factores de implementación críticos de
cada uno de ellos son. Los resultados y los factores críticos de implementación se han agrupado en la tabla 11.1
utilizando el ciclo PDCA, mostrando así una posible forma de implementar los sistemas. Además, la
comparación y discusión de los hallazgos muestran en la Tabla 11.1 ha llevado a conclusiones y
observaciones importantes.
En primer lugar, parece que en las culturas occidentales CTC se ha convertido en el sistema TQM perdiendo
gradualmente su estilo japonés. Hoy en día la GCT ha perdido su identidad pero mantiene las herramientas típicas de
calidad y técnicas de JTQC.
Sistema de Conocimiento Profundo de Deming es una guía interesante para los gerentes occidentales,
sin embargo, ha tenido menos éxito que JTQC, TQM y los otros sistemas en la literatura. Incluso la
influencia del sistema de Deming sobre la corriente de la ACT japonesa no está claro.
Desde finales de 1990 Seis Sigma parece haber sustituido gradualmente TQM especialmente en empresas
de Estados Unidos, incluso si no hay rastro de las aplicaciones de Seis Sigma en Japón. Seis Sigma tiene un
enfoque más jerárquica y para la gestión de personas motivaciones extrínsecas se siguen más de los
intrínsecos. Seis Sigma también podría sustituir BPR. De hecho, un proyecto de reingeniería agresiva a corto
plazo podría ser gestionado con Six Sigma-DMAIC.
Por último, pero no menos importante el 'matrimonio' entre el sistema estadounidense de Lean Six Sigma
japonés y ha traído un nuevo sistema de gestión aclamado. Sin embargo, a partir de la revisión de la literatura
Lean Six Sigma parece más a un DMAMC enriquecido con herramientas de Lean en lugar de un Seis Sigma en la
que está fuertemente tomado el estilo japonés de la gestión de personas en cuenta.
978-88-470-2658-2_13, El autor (s) 2012
capítulo 14
Agenda para la investigación futura
Este libro presenta algunas limitaciones debido principalmente al hecho de que se basa en una revisión de la literatura.
Desde allí, en primer lugar, los profesionales y académicos podría llevar a cabo estudios de casos dentro de las
empresas que han aplicado todos los seis sistemas o la mayoría de ellos. factores críticos de implementación
presentados en la tabla 11.1 necesitará ser validado y, finalmente, poner en discusión.
Además este libro entra en el debate abierto del GCT en las empresas occidentales. Sin duda, la ACT
ha perdido su popularidad, pero por qué razones? Seis Sigma ha sustituido gradualmente TQM en
Occidente porque es más adecuado para que la cultura? Hay demasiada investigación teórica, la
comunidad científica necesita más estudios de casos relativos a las empresas que han adoptado Seis
Sigma y TQM izquierda. Utilizando una encuesta en una muestra de empresas y por medio de
investigaciones cuantitativas las hipótesis de un cambio de la GCT a Seis Sigma se pudo validar. Además
practicantes BPR podrían analizar si el modelo DMAIC puede realizar en proyectos de reingeniería de
alternativas orientadas agresiva y corto plazo. Otra pregunta interesante surge de este trabajo. ¿Hay un
interés en relación con Seis Sigma en Japón? ¿O es que las empresas japonesas continúen aplicando,
como salido de un poco de literatura, TQM en su propio estilo? ¿Hasta qué punto es este último sistema de
la JTQC original? Podría ser útil si los profesionales y académicos japoneses participaron más en este
debate proponiendo estudios de casos japoneses, así como la investigación en general.
Y ¿qué pasa con Sistema de Conocimiento Profundo de Deming? Académicos podrían analizar si
se ha dejado algo que se hereda, por ejemplo, Six Sigma. Los médicos podrían analizar casos de éxito
de la implementación del sistema de Deming, junto con algunos de los otros sistemas.
Finalmente Lean Six Sigma necesita más investigación de los académicos y los profesionales debido a que
el grado de influencia del estilo japonés en Seis Sigma no está claro. ¿Es sólo una cuestión de la integración de
herramientas y técnicas o podría finalmente ser la manera de introducir a la cultura occidental lo que parece no
haber alcanzado JTQC, TQM y el sistema de Deming?
978-88-470-2658-2_14, El autor (s) 2012

03 From TQC To Lean 6 Sigma - En.es

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2 Un camino histórico de los sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3 Revisión de la Literatura sobre la comparación de los sistemas. . . 9

5 japonesa control de calidad total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

6 Gestión de la Calidad Total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Sistema de Deming 7 del conocimiento profundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

11 Discusión y comparación de las características comunes

12 Lecciones aprendidas de la comparación y discusión. . . . . . . . 53

14 Programa para el futuro Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

2.1 El modelo organizativo y productivo de la producción en

2.2 El nacimiento de los sistemas de gestión japoneses

2.3 La decadencia implacable de la producción en masa en las

• la comprensión de la demanda de los clientes (voz del cliente);

• la seguridad y fiabilidad de un producto;

• el coste total de un producto o servicio.

2.5 El modelo americano de Seis Sigma

Martínez-Lorente et al. ( 1998 ) En comparación americano y japonés con CTC

Dahlgaard y Dahlgaard-Park ( 2006 ) Tratado de comparar los principios y

Más recientemente Johannsen ( 2011 ) Escribió un artículo dedicado al estado de la técnica

La metodología de la investigación se basa en una revisión de la literatura. En la literatura no hay ni un debate ni de

sistema de Deming tiene, naturalmente, el ciclo PDCA en su ADN. Ishikawa ( 1985 )

de implementación de los sistemas 12

• los costes de prevención y evaluación;

Tabla 6.1 Prevención, evaluación y prevención defectuoso costas

programas de mejora (Kaizen Talleres de equipos Lean, Six Sigma,

de la calidad, los costos de ERP

Gestión de la calidad y de laboratorio de amortización de instrumentación

Análisis de datos y la revisión del sistema de medición de

satisfacción del cliente y los procesos de autoevaluación de

procesos QFD, FMEA y TLC, de fi nir los objetivos de confiabilidad, la revisión

evaluación de proveedores preventiva de mantenimiento preventivo y predictivo

de identi fi cación y la trazabilidad de los productos El estudio de reproducibilidad

y repetibilidad de la resolución de las medidas de problemas y gestión de

el personal de inspección y pruebas

Equipos de medición y el dispositivo personal de calibración de equipos y

software de inspección de amortización dispositivo de medición de

laboratorios externos de terceros certi fi caciones Las inspecciones de

prueba y la inspección de entrada durante la producción Inspección final

La realización de visitas de inspección interna

calibración y gestión de equipos de medición

defectuoso interno (incluyendo los desechos de Lean) El personal que

La amortización de los equipos y máquinas dedica a reelaborar Recortes de reproceso del

Tabla 6.1 ( continuado)

de los productos o servicios de Selección y productos de comprobar de

nuevo la Gestión de Averías acciones correctivas, pequeñas paradas, la

reducción de velocidad y ajustes de configuración

Aumento de las existencias y de tramitación exceso de

después de la producción de no conformidades La realización de inspecciones / auditorías después de no

conformidades de proveedores Accidentes de trabajo Accidentes ambientales

defectuosidad costes externos

Gestión de quejas y productos devueltos

conformidad acciones legales

La gestión de los productos en el recuerdo de garantía del

George, S., y Weimerskirch, A. (1998). gestión de calidad total: estrategias y técnicas

Gestión y Excelencia Empresarial, 4 ( 1), 13-22.