Proyecto Vezha

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE ECONOMÍA
TESIS DE LA CÁTEDRA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA:
“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA VEZHA,

UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERIODO 2018-
2022.”
AUTORES:
 GABRIEL MERIZALDE
 MIGUEL CÓRDOVA
 PAOLA JÁTIVA
 WILLIAM GUERRÓN
DIRECTOR:
ING. LENIN TOBAR CAZARES MSC
2018
i
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................................... ii
ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................... viii
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... x
ABSTRACT ......................................................................................................................... xi
CAPITULO I ......................................................................................................................... 1
1. PLAN DE TESIS ........................................................................................................... 1
1.1. IDENTIFICACÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 1
1.2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 2
1.3. IMPORTANCIA ..................................................................................................... 3
1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 4
1.4.1. Espacial ............................................................................................................ 4
1.4.2. Temporal .......................................................................................................... 5
1.5. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 5
1.5.1. Marco Teórico ................................................................................................. 5
1.5.2. Marco Conceptual.......................................................................................... 11
1.6. OBJETIVOS ......................................................................................................... 14
1.6.1. Objetivo General............................................................................................ 14
1.6.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 14
1.7. HIPÓTESIS .......................................................................................................... 14
1.7.1. Hipótesis General .......................................................................................... 15
1.7.2. Hipótesis Específicas ..................................................................................... 15
ii
1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN .................................. 15
1.8.1. Métodos ......................................................................................................... 15
1.8.2. Técnicas ......................................................................................................... 17
1.9. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................ 18
1.10. PLAN ANALÍTICO ............................................................................................. 18
1.11. CRONOGRAMA.................................................................................................. 23
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 23
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ............................................. 23
2.1. ANTECEDENTES ............................................................................................... 23
2.2. ANÁLISIS INTERNO .......................................................................................... 24
2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa ................................................................. 25
2.2.1.1. Capacidad Administrativa..................................................................................25
2.2.1.2. Capacidad Directiva ...........................................................................................27
2.2.1.3. Dirección General ..............................................................................................27
2.2.1.4. Dirección de Organización y logística ................................................................27
2.2.1.5. Departamento Técnico ......................................................................................27
2.2.1.6. Departamento Diseño .......................................................................................27
2.2.1.7. Departamento de Distribución..........................................................................27
2.2.1.8. Capacidad Financiera ........................................................................................28
2.2.1.9. Capacidad Logística ...........................................................................................51
2.2.1.10. Capacidad de Recursos Humanos .....................................................................51
2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor ..................................................................... 54
2.2.2.1. Actividades Primarias ........................................................................................54
2.2.2.2. Actividades de Soporte......................................................................................55
2.2.2.3. El Margen ..........................................................................................................55
2.2.2.4. Adaptación de la Cadena de Valor al sector servicios .......................................56
2.2.2.5. Gráfico de la Cadena de Valor ...........................................................................59
2.3. ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................... 60

iii
2.3.1. Microambiente ............................................................................................... 61
2.3.1.1. Clientes ..............................................................................................................61
2.3.1.2. Proveedores ......................................................................................................62
2.3.1.3. Competencia .....................................................................................................64
2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ................................................................ 65
2.3.2.1. Rivalidad de los competidores ..........................................................................66
2.3.2.2. Amenaza de nuevos competidores ...................................................................66
2.3.2.3. Amenaza de productos sustitutos .....................................................................67
2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores ........................................................68
2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes ................................................................68
2.3.3. Macroambiente .............................................................................................. 71
2.3.3.1. Factores Económicos .........................................................................................71
2.3.3.2. Factores Sociales ...............................................................................................80
2.3.3.3. Factores Legales ................................................................................................86
2.3.3.4. Factores Políticos...............................................................................................87
2.3.3.5. Factores Tecnológicos .......................................................................................88
2.3.3.6. Factores Ambientales ........................................................................................89
2.4. ANÁLISIS FODA ................................................................................................ 90
2.4.1. Matriz de Impacto .......................................................................................... 95
2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno ................................................................................96
2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo................................................................................98
2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................. 100
2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................ 101
2.4.4. Hoja de trabajo FODA ................................................................................. 103
2.4.5. Determinación de acciones estratégicas ...................................................... 105
2.4.5.1. Matriz de Estrategias .......................................................................................106
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 110
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 110

iv
3.1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO .......................................................................... 110
3.2. FILOSOFÍA CORPORATIVA........................................................................... 111
3.2.1. Análisis de los principios y valores ............................................................. 114
3.3. MISIÓN .............................................................................................................. 117
3.4. VISIÓN ............................................................................................................... 119
3.5. OBJETIVOS ....................................................................................................... 120
3.5.1. Objetivo General.......................................................................................... 120
3.5.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 120
3.6. ESTRATEGIAS.................................................................................................. 121
3.7. POLÍTICAS ........................................................................................................ 125
3.8. MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................... 129
CAPÍTULO IV .................................................................................................................. 132
4. PROPUESTA DE PLAN TÁCTICO PARA LA EMPRESA BRINKI DINQUI ..... 132
4.1. ELABORACIÓN DEL PLAN TÁCTICO ......................................................... 132
4.1.1. Elementos del Plan Táctico ......................................................................... 133
4.1.2. Objetivos...................................................................................................... 135
4.1.3. Tácticas ........................................................................................................ 135
4.2. DETERMINACIÓN DE PROYECTOS ............................................................ 141
4.3. PRIORIZACIÓN DE PROGRAMAS ................................................................ 143
4.4. PRESUPUESTOS ............................................................................................... 144
4.5. ACTIVIDADES A REALIZAR ......................................................................... 147
4.5.1. Plan de acción .............................................................................................. 148
4.6. INDICADORES DE GESTIÓN ......................................................................... 154
4.6.1. Indicadores de Gestión Corporativos .......................................................... 155
4.6.2. Indicadores de Gestión por Unidades Estratégicas de Negocio .................. 156
4.6.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa ............................................ 158
4.7. DESARROLLO DE PROYECTOS ................................................................... 159
v
4.8. SEGUIMIENTO ................................................................................................. 163
CAPÍTULO V ................................................................................................................... 167
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 167
5.1. CONCLUSIONES .............................................................................................. 167
5.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 168
6. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 169
7. ANEXOS ................................................................................................................... 171
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: Evidencias de la realización del plan estratégico en empresa VEZHA ........................... 171
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Nº DE EMPLEADOS .................................................... Error! Bookmark not defined.

Tabla 2: BALANCE GENERAL DE ACTIVOS ............................................................................ 29
Tabla 3: ANALISIS HORIZONTAL ACTIVOS............................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 4: ANÁLISIS VERTICAL ACTIVOS .................................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 5: ESTADO DE RESULADOS......................................................................................... 35
Tabla 6: ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS .... Error! Bookmark not defined.
Tabla 7: ANALISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS .......... Error! Bookmark not defined.
Tabla 8: RAZONES FINANCIERAS ......................................................................................... 39
Tabla 9: PRINCIPALES CLIENTES ........................................................................................... 62
Tabla 10: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ........................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 11: RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES .................................................................... 66
Tabla 12: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ............................................................. 67
vi
Tabla 13: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ............................................................. 67
Tabla 14: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ............................................... 68
Tabla 15: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ........................................................ 68
Tabla 16: INTENSIDAD COMPETITIVA .................................................................................. 69
Tabla 17: PONDERACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD ............................................................. 69
Tabla 18: NIVELES DE INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA .................................................. 70
Tabla 19: TASAS REFERENCIALES BCE.................................................................................. 77
Tabla 20: MATRIZ FODA BRINKI DINQUI POR ÁREAS .......................................................... 92
Tabla 21: MATRIZ FODA BRINKI DINKI................................................................................. 95
Tabla 22: MATRIZ DE IMPACTO INTERNO BRINKI DINQUI .................................................. 96
Tabla 23: MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA BRINKI DINQUI .................................................. 98
Tabla 24: MATRIZ DE VULNERABILIDAD BRINKI DINKI ...................................................... 100
Tabla 25: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD BRINKI DINKI ................................................. 102
Tabla 26: HOJA DE TRABAJO FODA ................................................................................... 104
Tabla 27: MATRIZ DE ESTRATEGIAS F.O. – F.A. ................................................................. 106
Tabla 28: MATRIZ DE ESTRATEGIAS D.O. – D.A. ..................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 29: FACTORES DE DEFINICIÓN DE UN NEGOCIO ..................................................... 111
Tabla 30: PRINCIPIOS EMPRESARIALES ............................................................................. 115
Tabla 31: VALORES EMPRESARIALES ................................................................................. 116
Tabla 32: ESTRATEGIAS...................................................................................................... 122
Tabla 33: ACCIONES ESTRTÉGICAS .................................................................................... 123
Tabla 34: OBJETIVOS Y FUNDAMENTOS DE BRINKI DINQUI ............................................. 135
Tabla 35: PROYECTOS DE BRINKI DINQUI.......................................................................... 141
Tabla 36: PRIORIZACIÓN DE PROGRAMAS ........................................................................ 143
Tabla 37: PRESUPUESTOS .................................................................................................. 144
Tabla 38: COSTO POR PROGRAMA .................................................................................... 146
Tabla 39: ACTIVIDADES A REALIZAR .................................................................................. 147
Tabla 40: PLANES DE ACCIÓN ANUAL................................................................................ 149
Tabla 41: INDICADORES DE GESTIÓN CORPORATIVOS ..................................................... 155
Tabla 42: INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDADES DE NEGOCIO................................. 156
Tabla 43: INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDAD OPERATIVA ...................................... 158
Tabla 44: PROGRAMAS ...................................................................................................... 159
vii
Tabla 45: TABLEROS DE CONTROL ..................................................................................... 165
Tabla 46: MATRIZ DE RESUMEN EJECUTIVO .......................... Error! Bookmark not defined.
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: ORGANIGRAMA ............................................. Error! Bookmark not defined.

Gráfico 2: PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................................................... 26
Gráfico 3: LIQUIDEZ CORRIENTE .................................................................................. 40
Gráfico 4: ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO ................................................................ 41
Gráfico 5: ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL ............................................................ 41
Gráfico 6: ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO FIJO ....... Error! Bookmark not defined.
Gráfico 7: APALANCAMIENTO ...................................................................................... 42
Gráfico 8: ROTACIÓN DE CARTERA ............................................................................. 43
Gráfico 9: ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO ..................................................................... 44
Gráfico 10: ROTACIÓN DE VENTAS .............................................................................. 45
Gráfico 11: RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO........................................................ 47
viii
Gráfico 12: MARGEN BRUTO .......................................................................................... 48
Gráfico 13: MARGEN OPERACIONAL ........................................................................... 49
Gráfico 14: MARGEN NETO ............................................................................................. 50
Gráfico 15: RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO ..Error! Bookmark
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Gráfico 16: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR ......................................................... 55
Gráfico 17: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR SERVICIOS .................................... 56
Gráfico 18: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA .................................................... 59
Gráfico 19: MICROAMBIENTE ........................................................................................ 61
Gráfico 20: ESTRELLA SECTORIAL DE PORTER ........................................................ 70
Gráfico 21: EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL PIB ........... 72
Gráfico 22: PRODUCTO INTERNO BRUTO PIB ............................................................ 73
Gráfico 23: INFLACIÓN ANUAL ..................................................................................... 74
Gráfico 24: INFLACIÓN INTERNACIONAL ................................................................... 74
Gráfico 25: INFALCIÓN ANUAL DEL IPC POR DIVISIONES DE CONSUMO .......... 75
Gráfico 26: VOLUMEN DE CRÉDITO ............................................................................. 77
Gráfico 27: BALANZA COMERCIAL .............................................................................. 79
Gráfico 28: COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN .......................................................... 81
Gráfico 29: REMESAS DE TRABJADORES .................................................................... 83
Gráfico 30: POBREZA A NIVEL NACIONAL ................................................................. 84
Gráfico 31: DESEMPLEO .................................................................................................. 85
Gráfico 32: MATRIZ FODA ............................................................................................... 91
Gráfico 33: GRUPOS DE REFERENCIA ........................................................................ 114
Gráfico 34: MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................ 131
ix
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA VEZHA,
UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERIODO 2016-
2020.
PROPOSED STRATEGIC PLAN FOR VEZHA COMPANY, LOCATED IN QUITO

METROPOLITAN DISTRICT, PERIOD 2018-2021.
RESUMEN EJECUTIVO
La creación de un plan estratégico es de gran importancia para una organización, pues aquí
es donde se definen que actividades se deben realizar y de qué forma, para alcanzar los
objetivos planteados. Este plan ofrece a la administración las herramientas para que se
desarrolle de la mejor manera la Planeación, Organización, Dirección y Control; es decir,
todo el proceso administrativo de la empresa.
Por medio del análisis del entorno se identifica las oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se perciben para su futuro, de la misma forma, mediante el
análisis interno se definen los puntos fuertes y débiles de la empresa, que deberán ser
explotados y corregidos respectivamente.
El presente documento brinda un adecuado direccionamiento estratégico para VEZHA, a su

vez propone un plan táctico y operativo e indicadores; donde se detalla acciones a realizar,
presupuesto a invertir y metas que se desea alcanzar.
PALABRAS CLAVES:
PLAN ESTRATÉGICO / ANÁLISIS / ESTRATEGIAS / PRESUPUESTOS
x
ABSTRACT
To have an strategic plan is of vital importance for an organization, because it details its
activities and how they should come true, in order to attain its objectives. This plan offers
the tools for Planning, Organization, Management, and Control best development; that is the
company whole management process.
The company surroundings analysis identifies the company opportunities and future possible
threats, just the same, by means of internal analysis strong and weak company points are
identified, which should either be exploited and/or corrected respectively.
The present the document offers and adequate strategic addressing for VEZHA, it also
proposes a tactical and operating plan and indicators; where actions are detailed, as well as
a budget, and goals to be achieved.
KEY WORDS:
STRATEGIC PLAN / ANALYSIS / STRATEGIES / BUDGETS
xi
CAPITULO I
1. PLAN DE TESIS
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESAVEZHA,

UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERIODO 2018-2022.
1.1. IDENTIFICACÓN DEL PROBLEMA
En un mundo caracterizado por cambios rápidos, paradójicos y complejos, donde la

competitividad y la globalización son un imperativo, las organizaciones empresariales
cada vez tienen mayor necesidad de enfocar las cuestiones de un modo creativo e
innovador.
En el sector de servicios, los participantes de deben tener un conocimiento pleno, o en su

defecto una noción de los mercados y de la competencia, si quieren tener permanencia,
ofertar servicios y productos que estén directamente enfocados hacia las expectativas de
un cliente que cada día es más exigente, esto sin duda es un plus para la comercialización,
adicionalmente deben contar con metas claras que permitan tomar decisiones acertadas
para la consecución de sus objetivos.
Existen infinidad de organizacionales que brindan servicios organización de eventos, y

múltiples otras prestaciones conexas a particulares, empresas, instituciones, segmentos
gubernamentales y otros demandantes.
Las PYMES han tomado importancia en el crecimiento económico que el país necesita;
es necesario fortalecer este sector en nuestra economía, pero las PYMES enfrentan un
grave problema pues no mantienen estructuras administrativas formales y tampoco llevan
información financiera detallada; además no llevan contabilidad o solo registros de
ingresos y egresos de efectivo. Esto genera problemas a los pequeños empresarios que no
pueden controlar a tiempo estos inconvenientes y dar solución a los mismos para evitar
el fracaso de sus operaciones.
1
VEZHA es una de las empresas que se encuentra en esta situación; es una empresa que
realiza sus actividades económicas en el sector de servicios en la ciudad de Quito y se
dedica a la fabricación de licores.
VEZHA no ha aplicado una planificación estratégica que le ayude a mantenerse y

proyectarse en el transcurso del tiempo.
En el aspecto administrativo la empresa no cuenta con objetivos a corto y mediano plazo,

no se avizora una planificación oportuna que sea un apoyo para su desarrollo ni se maneja
ningún tipo de marketing que les permita darse a conocer en el mercado local.
En el tema financiero no se ha realizado ningún tipo de análisis para determinar si el

negocio está siendo rentable, no se maneja un presupuesto que les guíe para coordinar sus
actividades. No existen políticas que parametrizen los procesos de compra a proveedores
y venta del servicio.
La empresa precisa de manera apremiante realizar un plan que le permita crecer, para que
no simplemente subsista y se mantenga en el mercado, sino tener una visión de futuro
mucho más amplia que dirija sus actividades.
Acorde al avance competitivo de la actualidad, se debe contar con instrumentos

tecnológicos, indicadores de gestión adecuados que nos permitan evaluar el cumplimiento
de los objetivos propuestos, mediante un análisis de la situación financiera, las políticas
utilizadas, las líneas de actuación, los intervalos de tiempo.
1.2. JUSTIFICACIÓN
2
Hay que tomar en cuanta cuan competitivo es el mercado en el ámbito de servicios
relacionados con la organización de eventos sociales, por lo cual es absolutamente
necesario contar con herramientas y procedimientos que se adapten a las necesidades de
la organización y aseguren la permanencia de la empresa en el mercado además de
mejorar tanto en sus interacciones internas como externas.
Por ello esta investigación se orienta a la determinación de las mejores estrategias de

planeación, para elevar el nivel de organización, administración y posicionamiento de la
empresa VEZHA en el mercado, la que cuenta con una situación favorable que beneficia
la oferta de sus servicios, logrando un mejor desarrollo y aportación a la generación de
fuentes de empleo directo.
Se implementará estrategias de planificación fundamentales, que beneficien a la empresa,

desarrollando ciertos aspectos, como: análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa, análisis del entorno y la formulación de alternativas para alcanzar los objetivos
propuestos, para mantener la competencia en el mercado local y proyectarse en un futuro
al mercado nacional obteniendo beneficios, rentabilidad y mejores resultados.
La investigación se torna factible por cuanto se posee los conocimientos necesarios para
lograr el cumplimiento de los objetivos, además de contar con la accesibilidad a la
información por parte de la empresa, asimismo contamos con los recursos humanos y
materiales necesarios.
Se utilizará métodos, técnicas y herramientas necesarias para reconocer la situación

interna y externa de la empresa. Mediante métodos de investigación, tales como:
deductivo, descriptivo. A través de elaboración y ejecución de las encuestas, entrevistas
y la observación directa, se obtendrá los datos necesarios.
1.3. IMPORTANCIA
3
La organización de eventos tanto corporativos como sociales está en auge en el país, desde
aproximadamente 10 años atrás, esta cultura comenzó a crecer debido a las costumbres y
tradiciones traídas por los migrantes desde el exterior, que consiste en que los anfitriones
del evento se sientan como un invitado más y se despreocupen de los detalles que conlleva
la organización del evento; realizar un evento demanda tiempo y esfuerzo, puesto que
requiere de una adecuada planificación y una serie de preparativos, motivo por el cual es
indispensable contar con un experto en el área que brinde asesoramiento y supervisión
para lograr el éxito del mismo. ( http://www.elcomercio.com/pais/Guayaquil-genera-ingresos-
catering-convenciones _0_ 54 05 46 08 8.html , s.f.)
En la actualidad, la gran parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo, ya que les permitirá
estar en mejores condiciones y dar dirección y orientación a sus actividades.
La supervivencia de una organización depende en gran medida de la capacidad que tenga

para convertir sus debilidades en fortalezas y emplearlas de forma que permitan enfrentar
las amenazas. Una excelente técnica para responder adecuadamente a esa situación es la
implementación de un plan estratégico.
De ahí nace la importancia de una planeación estratégica, la que debe ser sensible y
dinámica, para constituirse en un aporte para alcanzar el éxito de cualquier negocio.
Por lo antes expuesto, la investigación tiene como meta brindar las herramientas de
planeación estratégica en las cuales deberían apoyarse las actividades de la empresa
VEZHA para mantenerse en el mercado local y a futuro proyectase a un mercado más
amplio, obteniendo resultados más beneficiosos.
1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Espacial
4
El estudio se llevará a cabo en la empresa VEZHA en el Distrito Metropolitano de Quito.
1.4.2. Temporal
Se utilizara la información de la empresa hasta el año 2018 y el estudio se lo realizara

proyectándonos hasta el año 2022.
1.5. MARCO REFERENCIAL
La Planificación Estratégica dentro de la empresa VEZHA, establecerá metas y objetivos,

los que se alcanzarán en periodos determinados, con el fin de lograr el escenario futuro
ideado.
A continuación, se presenta los fundamentos teóricos que nos guiará a la realización de
esta investigación.
1.5.1. Marco Teórico
La planeación estratégica es un proceso que comienza con la definición de metas

organizacionales, establece estrategias y políticas para alcanzar mencionadas metas, y
desarrolla planes detallados que permitan la implementación de estrategias y así obtener
los fines planteados. Además, se puede considerar un proceso para definir de antemano
qué tipo de esfuerzos de planeación deberán hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
La planeación es el proceso de establecer los objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción. La planificación general se trata de la
interacción entre el entorno externo y el interno de las organizaciones y la habilidad de estas para
actuar de manera proactiva, configurando estrategias que les permitan aprovechar las fortalezas y
oportunidades. (Chase, Alquilano, & Jacobes, 2010, pág. 269)
La planeación estratégica es el esfuerzo de una compañía para instaurar sus propósitos,

objetivos, políticas y estrategias, que le permitirán desarrollar planes detallados con el fin
primario de lograr objetivos y propósitos planteados. Un sistema de planeación une tres
tipos de planes, que son: planes a corto, mediano y largo plazo.
5
Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez más alto, pero
ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y permanecer allí es la base de la
estrategia: crear una ventana competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace,
sino en ser diferentes en lo que se hace. (Porter Michael, 2006 , pág. 41)
La planificación estratégica tiene tres planes básicos como: plan estratégico (largo plazo),
planes tácticos (mediano plazo) y planes operativos (a corto plazo), dentro de estos planes
se deriva tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica. La
primera es de carácter general, se centra en temas amplios que aseguran la efectividad de
la empresa y su supervivencia durante muchos años.
La planeación operativa es más específica y se orienta a la consecución de un objetivo

determinado. La tercera es el enlace que puede establecerse entre los procesos de la
primera y la segunda, es más limitada específica y a mediano plazo.
Dentro del proceso estratégico es indispensable realizar un análisis interno que permita
identificar fortalezas y debilidades más el análisis externo que reconoce amenazas y
oportunidades dando lugar a un análisis conjunto para generar información que permite
formular estrategias.
Es un proceso mediante el cual una organización define su plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del análisis debilidades, oportunidades y amenazas.
Supone la participación de actores organizacionales, la obtención permanente de formación sobre

sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en
un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. (Serna Gómez,
1994)
Importancia de la Planificación Estratégica
 Propicia el desarrollo de la empresa

 Reduce al máximo los riesgos
6
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra adecuadamente los
recursos sean estos económicos, materiales, humanos, tecnológicos).
 Da la estabilidad como organización para que se cumpla la misión por la cual fue
creada la empresa.
 Se puede desarrollar los tres tipos de control según lo planeado (control antes de
planificar, control al momento de desarrollar la planificación, y control después
de planificar retroalimentación).
 Da la dirección de las actividades de la empresa.
 Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Reduce el impacto del cambio.
“La planificación estratégica debería ser la principal herramienta de trabajo del político. Lo lamentable es
que algunos gobiernos se planifica lo que luego no se hace y se hace lo que no se planifica.” (Vasquez
Victor Hugo)
El Proceso de la Planificación Estratégica
Se propone el esquema de la siguiente figura, para el Proceso de Planificación Estratégica:
1. Definición de la Visión: es la respuesta a la pregunta ¿qué queremos ser?

Formulación de la Misión: responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?
¿Cómo lograremos nuestra visión?
2. Análisis de la situación actual con el Entorno Externo e Interno Clave.
(FODA)Análisis y formulación de las metas y objetivos estratégicos.
3. Implementación de estrategias.
4. Elaboración de los planes de acción
5. Ejecución del plan Estratégico
6. Control y evaluación.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver
todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad
de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico
7
para alcanzar las metas propuestas. (Guía de Planificación Estratégica-Universidad Central Del
Ecuador-ISED)
Fases del Plan Estratégico
 Fase Analítica
Análisis Externo
Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos que suceden en el ámbito de la

empresa, que está más allá de su control y que podría beneficiar o perjudicar significativamente.
Permite descubrir las oportunidades y amenazas del entorno que influyen en todas o en casi todas
las organizaciones, factores que tiene un impacto positivo y negativo. (Chase, Alquilano, &
Jacobes, 2010, pág. 128)
Los factores que pudieran tener influencia en la institución son considerados desde varios
puntos de vista como: económico, social, ambiental, político legal, fuerzas de acción
directa; competencia, proveedores, clientes; un correcto análisis consiste en identificar el
entorno en el que la institución trabaja a fin de identificar los aspectos de mayor
influencia, para determinar las posiciones estratégicas que mejoren su posicionamiento
en el mercado.
Análisis Interno
Se refiere al ámbito propio de la organización, este análisis hace referencia a la realidad

interna y problemática actual del servicio, definiendo las fortalezas y debilidades de la
empresa. En términos generales el análisis interno comprende el diagnostico de los
recursos, capacidades y aptitudes de la organización que le permiten alcanzar sus
objetivos.
No todas las organizaciones poseen las mismas fortalezas y debilidades, cada una tienen
recursos y capacidades que las demás no las tienen, al menos no en la misma
combinación. Lo que las diferencia al momento de establecer estrategias, enfocadas al
crecimiento de la organización.
Análisis FODA
8
El análisis FODA es una herramienta que permite construir un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De estas cuatro variables, fortalezas y debilidades son internas, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta difícil modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una situación privilegiada frente a la competencia. Recursos que pueden
controlarse, capacidades y habilidades que la organización posee, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son factores que resultan positivos, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas;
Debilidades: son elementos que provocan una posición que desfavorece a la organización
frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan correctamente, etc.;
Amenazas: son situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
contra la permanencia de la organización.
 Fase Filosófica
Misión
9
Toda organización posee una misión que define su propósito, el definirla obliga a la
administración a detallar con cuidado el espacio de su producto o servicio. Es una
declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares.
El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la organización,

comunicando su esencia, su significado último y la justificación social de su existencia.
(Chiavenato Idalverto, 2002)
La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias

sean mucho más fáciles.
Visión
La visión define de manera amplia la expectativa del futuro de la organización, cuál es su

alcance en cuanto al sector y sus aspiraciones de crecimiento. Señala el camino que
permite a la gerencia tomar las decisiones para lograr el desarrollo de la organización en
el futuro.
La importancia de la visión es que se transforma en una fuente de inspiración para el

negocio, promueve entusiasmo y compromiso de las áreas, sirve como guía para enfocar
los esfuerzos de los miembros de la empresa hacia dirección única, es decir, a establecer
objetivos, diseñar estrategias, tomar decisiones y ejecutar tareas.
Valores
Son los principios de una organización, los cuales inspiran la gestión y conforman las
bases éticas sobre las que se construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto
de valores corporativos que deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario
redefinidos.
Los principios y valores constituyen los pilares que permiten posicionar la cultura
empresarial y la mejora continua, ayudan a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico.
Políticas
10
Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos, incluyen criterios,
reglas y procedimientos establecidos que apoyan los esfuerzos dirigidos al logro de los
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Estos se establecen en términos
de actividades de administración, marketing, finanzas, contabilidad, producción e
investigación y desarrollo.
Objetivos
Toda organización pretende alcanzar objetivos, son fines hacia a los cuales están
encaminada la actividad de la empresa. Objetivos que deben ser claros, flexibles,
medibles, realizables y vinculados a todas las áreas. Los objetivos estratégicos surgen
como una respuesta a lo que debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, orientados
al cumplimiento de la misión de la organización.
1.5.2. Marco Conceptual
Para el desarrollo del tema se hace necesario definir ciertos términos que facilitará el
entendimiento del contenido de la información.
Administración:
Proceso de coordinar responsabilidades, así como funciones y encaminarlas al

cumplimiento de objetivos de una organización.
Amenazas:
Eventos o hechos en el entorno que impiden, obstruyen y dificultan el desarrollo operativo

de una organización.
Calidad:
Conjunto de características de un producto o servicio que le otorgan su aptitud para

satisfacer las necesidades del usuario.
Debilidades:
11
Actividades o atributos propios de una empresa que inhiben y dificultan el
funcionamiento adecuado de la misma.
Diagnóstico:
Análisis detallado de una organización que permite detectar problemas y oportunidades

y así establecer sus necesidades prioritarias.
Efectividad:
Capacidad para lograr los objetivos propuestos haciendo uso de los medios y el potencial
personal con que se dispone.
Eficacia:
Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia:
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos al menor
costo.
Estrategia:
Es un plan de acción para la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, así como la asignación de los recursos necesarios
para alcanzar estos propósitos.
Fortaleza:
Actividades o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro

de los objetivos de una organización.
Gestión:
Administración y dirección de una empresa atendiendo a una serie de procedimientos y

reglas que, mediante la coordinación y organización de los recursos disponibles, persigue
cumplir los objetivos prefijados de la manera más eficaz posible.
12
Indicadores de gestión:
Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación
y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado.
Misión:
Es la formulación clara de los propósitos de la organización o de un área, así como la

identificación de sus tareas y los actores que participan en el logro de los objetivos.
Expresa la razón de ser de su empresa o área; involucra al cliente como parte fundamental
del deber ser del negocio.
Objetivos:
Fines a los que se dirige una actividad. Puntos finales de la planeación.
Oportunidades:
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o

beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Planeación:
Es la tarea de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y de los métodos para
hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
Política:
Interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones, la

esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la
toma de decisiones.
Producción:
Proceso mediante el cual se crea bienes o servicios transformados en productos listos para
la comercialización.
Producto:
13
Es un bien o servicio que se ofrece a la atención del mercado para su adquisición, uso o
consumo, mediante procesos de intercambio y que es capaz de satisfacer las necesidades
del cliente.
Productividad:
En términos de lenguaje común: Hacer lo mismo con menos esfuerzo.
Visión:
Es un conjunto de ideas generales, que podrían considerarse abstractas, las cuales proveen
el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. No se debe
expresar en términos numéricos, la define la alta dirección, debe ser amplía e inspiradora,
lo primordial es que sea conocida por todos.
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. Objetivo General
Diseñar la propuesta de un plan estratégico para la empresa VEZHA domiciliada en el

Distrito Metropolitano de Quito, periodo 2018-2022.
1.6.2. Objetivos Específicos
 Determinar la situación actual de la empresa VEZHA, a través de la caracterización

y diagnóstico respectivo.
 Establecer el Direccionamiento Estratégico, tomando como punto de partida la
realidad presente y hacia donde desea proyectarse la organización VEZHA.
 Construir el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión. Así como
también el diseño de una simulación del monitoreo de la ejecución del Plan
Estratégico.
1.7. HIPÓTESIS
14
1.7.1. Hipótesis General
La empresa VEZHA, cuenta con una propuesta de un Plan Estratégico que le permite
encaminar a esta organización a cumplir con las exigencias del mercado y las distintas
formas de organización, partiendo de la determinación de su situación actual, el
direccionamiento estratégico y la definición de los planes de acción.
1.7.2. Hipótesis Específicas
 La caracterización y el diagnostico a la empresa VEZHA, precisa la situación actual,

determinando los lineamientos para la construcción del Plan Estratégico.
 El Direccionamiento Estratégico planteado para la organización en mención,
especifica los principios, valores, misión, visión, objetivos, estrategias y las políticas.
 El Plan Táctico, Planes Operativos e indicadores de gestión, fija programas, proyectos
y actividades realizables en el espacio y en el tiempo, constituyéndose en un valido
instrumento para la acertada dirección de esa entidad.
1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
1.8.1. Métodos
Todo trabajo intelectual requiere del uso de un método y/o procedimiento que lo conduzca
al conocimiento, el carácter del estudio y el nivel de análisis que requiere conducen a la
descripción de algunos métodos que se irán utilizando al desarrollo de la investigación.
Método deductivo
Permitirá establecer y llegar a la verdad partiendo de los conocimientos generales para establecer
conocimientos específicos, lo que significa que se singularizará el problema planteado, logrando
concentrar los aspectos de la investigación en aspectos puntuales. (Tobar Oviedo & Hurtado
Parreño, 2012)
Es aquél que parte los datos generales aceptados como valederos, para deducir por medio
del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades previamente
15
establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a casos individuales y
comprobar así su validez.
Método inductivo
Consiste en estudiar la mayor cantidad de situaciones, hechos o aspectos particulares

observando sus características esenciales a fin de establecer sus regularidades. Las
observaciones de casos particulares, en las más variadas condiciones, permitirán
establecer las generalidades del comportamiento y funcionamiento de los parámetros
estudiados, se pasa del conocimiento de los fenómenos parciales al conocimiento del
todo.
En la actual investigación se ha estimado conveniente la utilización del método inductivo,

ya que centraremos el estudio en una empresa del sector alimenticio en nuestro país, en
el cual se realizará un diagnóstico para determinar los factores que influyen en el
desarrollo de la empresa.
Método analítico
Consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos

para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la observación y examen
de un hecho en particular.
Método descriptivo
La meta es la obtención de datos objetivos y precisos que pueden utilizarse en promedios,

frecuencias y cálculos similares. Este tipo de estudio rara vez requiere experimentación,
ya que está más relacionado con los fenómenos que ocurren de forma natural que con la
observación de situaciones controladas.
Estadístico
16
Utiliza una secuencia de procedimientos (recopilar, elaborar, interpretar datos numéricos)
para el manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación.
Síntesis
Es la conformación de algo completo a raíz de los elementos que se le han quitado durante
un procedimiento previo.
CAPITULOS A
METODOS
APLICARSE
Cap. II
Deductivo
Cap. III
Inductivo
Cap. IV
Cap. III
Analítico
Cap. IV
Descriptivo Cap. III
Estadístico Cap. IV
Síntesis Cap. V
1.8.2. Técnicas
Es de suma importancia el proceso a seguir para obtener la in formación ya que de esto
depende la validez de la investigación; por ello se requiere de cuidado; la presente
investigación utilizará las siguientes modalidades:
Entrevista
Es un acto de comunicación establecido entre dos o más personas (el entrevistador y el

entrevistado/os), el fin primario es obtener información, opiniones conocer la
personalidad de alguien. En esta comunicación hay que tomar en cuenta que, aunque el
entrevistado responde al entrevistador, el destinatario es el público que está pendiente de
la entrevista.
Observación directa
17
Esta técnica consiste en observar atentamente el fenómeno, tomar información y
registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento primordial de todo proceso de investigación; es la base

sobre la que se apoya el investigador para obtener la mayor cantidad de datos.
1.9. VARIABLES E INDICADORES
DOMINIO VARIABLE INDICADOR

Cadena de Valor Actividades Primarias y Secundarias
(número)
Amenaza de entrantes y Productos
sustitutos (Alta, Media, Baja)
Fuerzas de Porter
Poder de negociación proveedores y
clientes (Alta, Media, Baja)
Diagnostico Competencia, Proveedores, Clientes
Micro-ambiente
(Número)
Factores Políticos, Económicos, Sociales,
Macro-ambiente Tecnológicos, Legales, Ambientales
(PIB, Inflación, Tasas de interés, etc.)
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas (Alta, Media, Baja)
Principios, Valores, Misión, Visión,
Direccionamiento Mapa estratégico Objetivos, Estrategias, Políticas
(Número)
Planes Tácticos Programas (Número)
Planes Planes de Acción Proyectos (Número)
Planes Operativos Actividades (Número)
1.10. PLAN ANALÍTICO
CAPÍTULO I: PLAN DE TESIS
1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.2. JUSTIFICACIÓN
1.3. IMPORTANCIA
1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

18
1.4.1. Espacial
1.4.2. Temporal
1.5. MARCO REFERENCIAL
1.5.1. Marco Teórico
1.5.2. Marco Conceptual
1.6. OBJETIVOS
1.7. HIPÓTESIS
1.7.1. Hipótesis General
1.7.2. Hipótesis Específicas
1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
1.8.1. Métodos
1.8.3. Técnicas
1.9. VARIABLES E INDICADORES
1.10. PLAN ANALÍTICO
1.11. CRONOGRAMA
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES
2.2. ANÁLISIS INTERNO
2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa
2.2.1.1. Capacidad Administrativa
2.2.1.2. Capacidad Directiva
19
2.2.1.3. Capacidad Tecnológica
2.2.1.4. Capacidad Financiera
2.2.1.5. Capacidad Logística
2.2.1.6. Capacidad de Recursos Humanos
2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor
2.2.2.1. Actividades Primarias
2.2.2.2. Actividades de Soporte
2.2.2.3. El Margen
2.2.2.4. Adaptación de la Cadena de Valor al sector servicios
2.2.2.5. Gráfico de la Cadena de Valor
2.3. ANÁLISIS EXTERNO
2.3.1. Microambiente
2.3.1.1. Clientes
2.3.1.2. Proveedores
2.3.1.3. Competencia
2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
2.3.2.1. Rivalidad de los competidores
2.3.2.2. Amenaza de nuevos competidores
2.3.2.3. Amenaza de productos sustitutos
2.3.2.4. Poder de negociación con los proveedores
2.3.2.5. Poder de negociación con los clientes
2.3.3. Macroambiente
2.3.2.1. Factores Económicos
2.3.2.2. Factores Sociales
20
2.3.2.3. Factores Legales
2.3.2.4. Factores Políticos
2.3.2.5. Factores Tecnológicos
2.3.2.6. Factores Ambientales
2.4. ANÁLISIS FODA
2.4.1. Matriz de Impacto
2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno
2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo
2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad
2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad
2.4.4. Hoja de trabajo FODA
2.4.5. Determinación de acciones estratégicas
2.4.5.1. Matriz de Estrategias
CAPÍTULO III: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
3.2. FILOSOFÍA CORPORATIVA
3.2.1. Principios
3.2.2. Valores
3.3. MISIÓN
3.4. VISIÓN
3.5. OBJETIVOS
21
3.6. ESTRATEGIAS
3.7. POLÍTICAS
3.7.1. Políticas de Compras
3.7.2. Políticas de Atención al Cliente
3.7.3. Políticas de Personal
3.7.4. Políticas de Publicidad
3.7. MAPA ESTRATÉGICO
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE PLAN TÁCTICO PARA LA EMPRESA

BRINKI DINQUI
4.1. ELABORACIÓN DEL PLAN TÁCTICO
4.1.1. Elementos del Plan Táctico
4.1.2. Objetivos
4.1.3. Tácticas
4.2. DETERMINACIÓN DE PROYECTOS
4.3. PRIORIZACIÓN DE PROGRAMAS
4.4. PRESUPUESTOS
4.5. ACTIVIDADES A REALIZAR
4.5.1. Plan de acción
4.6. INDICADORES DE GESTIÓN
4.6.1. Indicadores de Gestión Corporativos
4.6.2. Indicadores de Gestión por Unidades Estratégicas de Negocio
4.6.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa
4.7. DESARROLLO DE PROYECTOS
22
4.7. SEGUIMIENTO
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
1.11. CRONOGRAMA
Tesis para la obtención del título de Ingeniero Financiero
MESES
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8
Aprobación por parte de profesor informante X
Elaboración y corrección primer capitulo X X
Elaboración y corrección segundo capitulo X X
Elaboración y corrección tercer capitulo X X
Elaboración y corrección cuarto capitulo X X
Elaboración y corrección quinto capitulo X X
Corrección final de la tesis X
Tramites finales X
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES
23
La empresa VEZHA, fue creada con el objetivo de brindar servicios en la fabricación y
venta de licores dentro del distrito metropolitano de Quito. Esta empresa fundada por un
grupo de ibarreños buscaba generar una tendencia en el mercado de licores, con la
introducción de productos que temática única y diferente, que sobresalta no solo por su
sabor sino también, por calidad.
Pero en los ultimo años la empresa VEZHA, se ha visto azotado por el olvido. Debido a un mal
uso de sus estrategias publicitarias que no le ayuda, que esta no sea conocida. Esto trajo como
consecuencia que la empresa caiga sus ventas. Por ese motivo el grupo de los DALTON´S,
implemento un plan estratégico, con el fin de nos solo ayudar a mejorar las ventas, sino también,
a corregir aquellas falencias que esta misma valla presentando durante el análisis respectivo en la
elaboración del plan estratégico.
2.2. ANÁLISIS INTERNO

Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo primordial conocer los recursos y
capacidades con los que la empresa cuenta e identificar sus fortalezas y debilidades, para
de esta forma establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular
estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar
dichas debilidades.
Es necesario que las personas que analizan el entorno interno de la empresa tengan una mentalidad
global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisis dependa de los supuestos que
existen en un solo país, cultura o contexto. (Hitt Michael A., 2008, pág. 75)
Es el análisis de los integrantes de la empresa para identificar sus motivaciones; se suele

decir que el valor de una entidad reside en la gente que labora en ella, y con el tiempo y
la experiencia ha quedado demostrado que el recurso más escaso y más determinante en
la consecución del éxito de una organización es la capacidad de dirección y liderazgo.
La estrategia que se maneja en la actualidad, la forma como la empresa dispone de sus

recursos (fondos, capacidad ejecutiva y técnica), implican a la vez una descripción del
negocio en este momento del análisis.
24
Se torna importante comprender que ninguna organización funciona sin interacciones con
su entorno, por lo que se requiere clientes, proveedores; su actividad provoca algún tipo
de impacto ese entorno. Si los encargados de la dirección cierran los ojos ante esta
realidad el resultado es que en un periodo de tiempo no muy extenso se deberán tomar
decisiones y acciones radicales para la sobrevivencia de la organización.
La empresa a analizar no cuenta en la actualidad con una organización estructural definida

y por lo tanto no posee un manual de funciones específicas, pero se maneja con supuestos
administrativos como se puede describir a continuación de una manera más detallada en
el análisis de la Gestión de la empresa
2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa
2.2.1.1. Capacidad Administrativa
La empresa esta estructurada de la siguiente manera:
Direccion
General
Direccion de
Organizacion y
Logistica
Departamento
Departamento Departamento
de
de Diseño Tecnico
Distribucion
FUENTE: Empresa VEZHA

ELABORACIÓN: Los DALTON´S
El proceso administrativo está formado por algunos elementos como:
25
Planeación: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de acción
a seguir, fijando las políticas que son principios para orientar la acción a seguir los
procedimientos en la secuencia de la operación.
Organización: Responde a la pregunta de cómo se va a hacer, la estructura que debe

darse en cuanto a funciones y obligaciones.
Dirección: Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones

de cada elemento:
 Autoridad para indicar como ejecutar una acción.

 Comunicación. - Flujo de información entre todos los elementos de la
administración.
 Supervisión. - Asegurarse si las actividades se están realizando como se habían
planeado.
Control: Determina como se ha realizado toda acción en relación con el establecimiento

de sistema encaminado a mejores resultados.
Gráfico 1: PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación
Control Administración Organización
Dirección
ELABORACIÓN: El Autor
La conjunción de estos elementos es llevada a cabo por una administración con

experiencia y con conocimientos técnicos, dada la naturaleza de la empresa analizada,
26
ciertos de estos elementos se llevan a cabo de una manera empírica, que si bien ha dado
resultados, no es la manera más adecuada si se espera que la organización enfrente el
mercado y permanezca por amas años en funcionamiento además de generar réditos
económicos.
2.2.1.2. Capacidad Directiva
La capacidad directiva es un “Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo u organización entera, con respecto a una tarea”. (Stoner, Gilbert, & Freeman , pág. 13)
2.2.1.3. Dirección General
Conformado por un departamento que, controla varias tareas. Desde el manejo de los
recursos financieros hasta el control de las ventas y flujos de efectos que posee la empresa.
Esta área se podría que es el corazón de la empresa, ya que por aquí circulan todos los
procesos.
2.2.1.4. Dirección de Organización y logística
Este departamento igual que el anterior cumple varias funciones entre ellos la
contratación de empleados, adquisición de los insumos de fabricación,
mercadeo/publicidad y en la fabricación de los licores. Este departamento va enfocado
más en el área productiva.
2.2.1.5. Departamento Técnico
El respectivo departamento técnico, se dedica al control de la calidad de los licores. La

respetiva área, también tiene la función de crear nuevos sabores y otros tipos de licores.
2.2.1.6. Departamento Diseño
Esta área de la empresa toma la función de la generación de diseños de los licores y

publicidad mas el manejo de las redes sociales de la empresa.
2.2.1.7. Departamento de Distribución
Este departamento se encarga del servicio de entrega a domicilio de los productos, hacia
los clientes.
27
2.2.1.8. Capacidad Financiera
Uno de los requisitos fundamentales para comenzar un negocio tanto como para que
mantenerlo de forma exitosa, es contar con las fuentes de financiamiento adecuadas; se
trata de disponer de los recursos necesarios para poder mantener la actividad:
La capacidad financiera le permitirá a la organización intervenir con su oferta en el

mercado, esta además nos indica su capacidad para invertir, para endeudarse o para
responder a ciertas eventualidades que pudieran presentarse. Por medio de esto, la
empresa puede ejercer una buena administración de sus recursos internos y externos; así
mismo, con un adecuado manejo de los recursos creamos seguridad financiera, la que nos
permitirá alcanzar la suficiente liquidez para cumplir con las operaciones sin incurrir en
alza de costos y finalmente lograr una buena prestación de los servicios, que es el objetivo
principal para alcanzar.
Por otro lado encontramos la capacidad de inversión, la que nos permite conocer el
porcentaje de recursos que puede ser invertido para obtener un mayor rendimiento
financiero y de capital para la organización. Esta capacidad, involucra el capital
circulante, el capital permanente, elementos estos que en su conjunto están encaminados
a evaluar de manera continua el flujo de efectivo para determinar la orientación de los
recursos buscando la mayor eficiencia, y minimizar los costos o gastos innecesarios.
El área financiera es manejada por 2 personas:
• Financiero
• Contador
Esta área se maneja con el soporte de librería, tal como: Ley de Régimen Tributario
Interno, Régimen de Procedimientos, Registro oficial recibido por Internet.
ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
28
El análisis financiero permite entender el comportamiento del pasado financiero de una
entidad y conocer su capacidad de financiamiento e inversión propia, implica el uso de
diferentes estados financieros. Éstos tienen varias funciones, en el balance general se
presenta un resumen de los activos, pasivos y capital propio de una empresa en
determinado momento y el estado de resultados es un resumen de los ingresos y gastos
en determinado periodo.
El análisis se utiliza para determinar la posición financiera de la entidad con el objeto de identificar
sus puntos fuertes y débiles actuales y sugerir acciones para que la entidad aproveche los primeros
y corrija las áreas problemáticas en el futuro. (Besley & Brigham, 2001, pág. 95)
Para el análisis de la situación de financiera de VEZHA se presentara la siguiente

información de los últimos 4 años:
 Balance General
 Estado de resultados
ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL
Este análisis busca determinar la variación que haya sufrido cada partida de los estados
financieros en un periodo respecto a otro, las cantidades comparadas como el porcentaje
o la razón se presentan en la misma fila, por lo que este análisis es principalmente útil
para revelar tendencias de los Estados Financieros y sus relaciones.
Al efectuar el análisis horizontal de tres o más estados, podemos utilizar dos bases
diferentes para calcular los aumentos o disminuciones, que son:
1. Tomando como base los datos de la fecha o período inmediato anterior.

2. Tomando como base los datos de la fecha o período más lejano.
Tabla 1: BALANCE GENERAL DE ACTIVOS Y ANALISIS VERTICAL
29

ACTIVO
CAJA – BANCOS
La cuenta Caja – Bancos ha tenido incrementos constantes con relación al año 2011, esto
debido a que la empresa debe mantener disponible suficiente para la ejecución de sus
actividades, además de poseer fondos para cubrir gastos imprevisto, lo que deja notar una
30
suficiente liquidez, en comparación con el año 2011 y el último periodo de análisis ha
incrementado esta cuenta en un 90%.
CUENTAS POR COBRAR

En el año 2012 las cuentas por cobrar reflejan un aumento de un 13%, a partir de esto los
restantes periodos las cuentas por cobrar reflejan un comportamiento estable,
manteniendo siempre un valor absoluto muy parecido.
MAQUINARIA Y EQUIPO
No presenta variación.
MUEBLES Y ENSERES
No presenta variación.
EQUIPO DE CÓMPUTO
No presenta variación, el valor registrado corresponde al valor residual de los equipos.
PASIVO
CUENTAS POR PAGAR

El análisis de cuentas por pagar refleja variaciones importantes, en el año 2012 disminuyó
34% en relación al 2011 y a partir de ahí se ha mantenido una disminución casi sostenida,
lo que indica que la empresa trata de mantener sus obligaciones con proveedores al día y
sin valores elevados.
PARTICIPACION EMPLEADOS
Al igual que se registra en la cuenta impuesto a la renta, se generó incrementos, esto se
debe a que en los 2 últimos periodos analizados existió un incremento en las ventas.
IMPUESTO A LA RENTA
La cuenta Impuesto a la renta refleja un incremento del 2% en la comparación 2012-2011
lo que indica que la utilidad generada en estos periodos fue muy parecida, para los
siguientes periodos 2013 y 2014 la variación es de 22% y 33% lo que nos muestra un
incremento en las utilidades, la variación existente en los periodos se debe a que mientras
mayor sean las ventas, mayor será el valor generado de pago por impuesto a la renta,
31
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
El análisis de los periodos no refleja variación alguna ya que se ha mantenido con el
mismo capital suscrito.
RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES

El análisis de la cuenta refleja un incremento del 14% para el periodo 2012 y en los
siguientes años se mantiene la tendencia ya que la utilidad del ejercicio se está
capitalizando a fin de incrementar el capital.
UTILIDAD DEL EJERCICIO

La cuenta utilidad del ejercicio género un incremento del 2% para el año 2012, mientras
que para los periodos 2013 y 2014 existió un incremento del 22% y 32% respectivamente,
esto se debe a que en los dos últimos periodos analizados existió un incremento en las
ventas pero en el 2012 si bien existió un pequeño incremento la mayor parte fue absorbido
por gastos y costos.
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL
Estudia las relaciones entre los datos financieros de una empresa para un solo juego de
estados, es decir, para aquellos que corresponden a una sola fecha o a un solo período
contable.
El análisis vertical del Balance General consiste en la comparación de una partida del
activo con la suma total del balance, y/o con la suma de las partidas del pasivo o del
patrimonio total del balance, y/o con la suma de un mismo grupo del pasivo y del
patrimonio. El propósito de este análisis es evaluar la estructura de los medios de la
empresa y de sus fuentes de financiamiento.
32
33
ACTIVO
De acuerdo al análisis vertical se puede apreciar que el activo corriente refleja una
participación del 39%, esto se debe a que la cuenta Caja-Bancos tiene una participación
del 36%, mientras que Cuentas por cobrar refleja una participación del 3%; el activo
corriente en comparación con los periodos anteriores ha ido incrementando
principalmente por la cuenta Caja-Bancos que se ha incrementado sostenidamente
mientras que Cuentas por cobrar se ha mantenido de forma estable.
El activo no corriente representa una participación del 60%, cuya participación está dada
en base a que la cuenta Maquinaria y equipo la cual aporta con un 37%, la cuenta Muebles
y enseres aporta con el 10% y la cuenta Equipos de cómputo con un 8%; aquí no hay
variaciones absolutas, los cambios en los porcentajes se deben al cambio en el total de
activos lo que hace variar la participación de este grupo de cuentas en los diferentes años.
PASIVO
La cuenta Pasivo tiene una aportación global del 18%, la misma que está comprendida
mediante una participación de Cuentas por pagar con un 1%, la cuenta participación
trabajadores aporta con un 7% y la cuenta impuesto a la renta aporta con un 10%; en las
Cuentas por pagar se nota una disminución casi constante, dado que la empresa trata de
mantener sus obligaciones con proveedores al día y en montos bajos.
PATRIMONIO
La cuenta patrimonio tiene una participación del 81%, la misma que se conforma por una
aportación del 21% de Capital social, 28% de Resultados ejercicios anteriores y 31%
aporta la cuenta utilidad o pérdida del ejercicio.
34
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
El Estado de Resultados nos permite observar los efectos de las operaciones de una
empresa y sus resultados finales, ya sea de ganancia o de pérdida, presenta la situación
financiera a una fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y gastos
efectuados y proporciona la utilidad neta de la empresa.
Generalmente acompaña al Balance General. Muestra la diferencia entre el total de los

ingresos en sus diferentes definiciones; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones
y los egresos como son, costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos
en un período determinado.
Tabla 2: ESTADO DE RESULADOS Y ANALISIS HORIZONTAL
35
VENTAS
La empresa durante en el año 2012 presento un incremento del 6% en sus ventas netas,
mientras que para los periodos 2013 y 2014 el incremento fue del 19%, y 30%
respectivamente, esto debido al incremento de clientes y variaciones en los precios de los
paquetes.
COSTO DE VENTAS
El análisis del periodo 2012 refleja un incremento reducido del 1% en la cuenta costo de
ventas, mientras que para el periodo 2013 existe un incremento del 9%, para el año 2014
varió a 15%, esto al igual que en las ventas se debe a una mayor cantidad de eventos por
cubrir.
UTILIDAD BRUTA
La utilidad Bruta para el periodo 2012 presento un incremento del 10% y para los periodo
2013 y 2014 la variación es de 30% y 44% esto como consecuencia del incremento del
valor en ventas, en especial en estos dos últimos periodos.
GASTOS OPERACIONALES
Los gastos de la empresa durante el periodo 2012 tuvieron un incremento del 11%,
mientras que para el periodo 2013 fue de 31% y para el 2014 ascendió a 46% dichos
aumentos se deben a que existió un incremento en los servicios básicos, arriendo y sueldos
a empleados.
UTILIDAD OPERACIONAL
36
La utilidad operacional registró un incremento del 2% para el periodo 2012, para los años
2013 y 2014 el incremento fue del 22% y 32% respectivamente, por el incremento
registrado en las ventas.
UTILIDAD NETA
La utilidad neta de la empresa para el periodo 2012 refleja un incremento del 2%, es decir
que la variación con respecto al año base es muy reducida, no así en los siguientes años
donde se registra un incremento de 22% y 32% para el 2013 y 2014 respectivamente, se
puede apreciar que el incremento de la utilidad es significativo en los dos últimos años,
esto debido al incremento de las ventas.
ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
El análisis vertical del Estado de Resultados estudia la relación de cada partida con el
total de las ventas.
Es una herramienta popular para evaluar la rentabilidad con respecto a las ventas. Cada rubro de
los estados se expresa como un porcentaje de las ventas, estos análisis son de gran utilidad para
comparar el rendimiento a través de los años. (Block Stanley B., pág. 59)
Para el caso que nos ocupa se utilizará como base de comparación el total de las ventas o
sea 100%. Así las ventas se distribuyen para cubrir el Costo de Ventas y los gastos
quedando un restante que será la Utilidad Neta.
37
El costo de ventas denota una participación del 43% de las ventas netas, lo que origina un
margen de utilidad bruta con una participación del 56% de las ventas netas, los gastos
operativos tienen una participación del 46% de las ventas lo que genera que el margen de
utilidad operacional refleje una participación del 9%, la participación trabajadores
representa una participación del 1%, el impuesto a la renta tiene una participación del 2%
y la utilidad neta representa una participación del 6% con respecto de las ventas.
RAZONES FINANCIERAS
“Las razones financieras se usan para evaluar el desempeño operativo de una empresa”. (Block Stanley B.,
pág. 59)
Para evaluar la situación y desempeño financiero de una empresa, se requiere de algunos

criterios, estos se utilizan frecuentemente como razones, o índices, que relacionan datos
financieros entre sí.
38
Para el caso en estudio se usaron las siguientes razones financieras:
Tabla 3: RAZONES FINANCIERAS
FACTOR INDICADOR TÉCNICO FÓRMULA
LIQUIDEZ Liquidez Corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente
Endeudamiento del Activo Pasivo Total / Activo Total
Endeudamiento Patrimonial Pasivo Total / Patrimonio

SOLVENCIA Endeudamiento del Activo
Fijo Patrimonio / Activo Fijo Neto
Apalancamiento Activo Total / Patrimonio
Rotación de Cartera Ventas / Cuentas por Cobrar
GESTIÓN Rotación del Activo Fijo Ventas / Activo Fijo
Rotación de Ventas Ventas / Activo Total
Rentabilidad Neta del Activo

(Du Pont) (Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total)
Margen Bruto (Ventas - Costo de Ventas) / Ventas
Margen Operacional Utilidad Operacional / Ventas

RENTABILIDAD
Rentabilidad Neta de Ventas
(Margen Neto) Utilidad Neta / Ventas
Rentabilidad Operacional del

Patrimonio Utilidad Operacional / Patrimonio
FUENTE: Superintendencia de Compañías
LIQUIDEZ
Permite medir la capacidad de una empresa para cumplir sus obligaciones de corto plazo,
esto es, las que vencen en un plazo menor a un año.
Liquidez corriente:
39
Este indicador muestra la capacidad para cubrir las deudas a corto plazo con los activos
más líquidos de corto plazo. Es el circulante por cada dólar de Pasivo circulante. El
resultado se expresa en unidades monetarias o número de veces.
Gráfico 2: LIQUIDEZ CORRIENTE
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Liquidez
2.00
1.80
1.80
1.60
1.40
1.20 1.36
1.00
0.80 0.89
0.60
0.40
0.20
0.00
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Interpretación: En el segundo de operaciones, existío mayor liquidez para la empresa,

debido por el pago de una deuda a crédito u otras razones.
SOLVENCIA
Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del
financiamiento de la empresa. Se trata de establecer también el riesgo que corren tales
acreedores y los dueños de la compañía y la conveniencia o inconveniencia del
endeudamiento
Endeudamiento del Activo:
40
Permite determinar el grado de autonomía financiera respecto a sus acreedores, un índice
elevado indica una limitada capacidad de endeudamiento.
El índice o razón de endeudamiento mide la proporción de los activos totales que financian los
acreedores de la empresa. Cuanto mayor es el índice, mayor es el monto del dinero de otras
personas que se usa para generar utilidades. (Gitman Lawrence J., 2007, pág. 57)
Gráfico 3: ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Endeudamiento
120.00%
99.90%
100.00%
77.89%
80.00%
61.37%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

Interpretación: El nivel de endeudamiento de la empresa se va reduciendo, debido a que

esta misma empieza a generar ingresos debido a la venta de su activo. Se puede apreciar
que en el primer año la empresa encuentra sobre endeudada.
Endeudamiento Patrimonial:
Este mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la empresa.
Gráfico 4: ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
41
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑎𝑙 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
120000.00%
1, 102691.05%
100000.00%
80000.00%
60000.00%
40000.00%
20000.00%
1, 352.33% 1, 158.87%
0.00%
1

Interpretación: La empresa experimenta una sobre endeudamiento en el primer año, pero

el impacto se prolongar a largo plazo debido a que exigió un apalancamiento financiero
muy elevado.
Endeudamiento del Activo Fijo:
Este indicador permite conocer la cantidad de unidades monetarias que se tiene de

patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos.
Apalancamiento:
Determina el grado de apoyo de los recursos internos de la empresa sobre recursos de
terceros.
Gráfico 5: APALANCAMIENTO
𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
42
45.00%
40.00% 1, 38.63%
35.00%
30.00%
25.00% 1, 22.11%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
1, 0.10%
0.00%
1

Interpretación:
Esto nos indica que la empresa ha conseguido para el año 2014 $1,23 de Activos por cada
$1 de Patrimonio, para el 2013 $1,22, 2012 $1,23, 2011 $1,26
GESTIÓN
Estos miden la eficiencia con la cual las empresas utilizan sus recursos. De esta forma,
miden el nivel de rotación de los componentes del activo; el grado de recuperación de los
créditos y del pago de las obligaciones; la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus
activos según la velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos y el peso de
diversos gastos de la firma en relación con los ingresos generados por ventas.
Rotación de Cartera:
Muestra el número de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio, en un periodo
determinado de tiempo, generalmente un año.
Gráfico 6: ROTACIÓN DE CARTERA
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
43
Chart Title
120.00
AÑO 3, 106.98
100.00
80.00
60.00
40.00
AÑO 2, 21.34
20.00
AÑO 1, 2.76
0.00

Interpretación:
Las cuentas por cobrar de la empresa para el año 2014 rotaron 143 veces, para el año 2013
135 veces, 2012 131 veces, 2011 140 veces, lo que indica una situación saludable por
cuanto la empresa no maneja altos valores en esta cuenta.
Rotación del Activo Fijo:
Indica la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria invertida
en activos inmovilizados.
Gráfico 7: ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜
44
Rotacion del Activo Fijo
14.00
AÑO 3, 11.77
12.00
10.00
AÑO 2, 8.46
8.00
6.00
AÑO 1, 3.65
4.00
2.00
0.00

Interpretación: Como podemos observar, por cada dólar invertido en activos fijos la
empresa ha generado $9,06 en el 2014, $8,36 para el 2013, $7,38 para el 2012 y $6,96
para el 2011.
Rotación de Ventas:
La eficiencia en la utilización del activo total se mide a través de esta relación que indica
también el número de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan los
activos.
Gráfico 8: ROTACIÓN DE VENTAS
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =
45
6.00
AÑO 3, 5.32
5.00
AÑO 2, 4.07
4.00
3.00
2.00
AÑO 1, 0.94
1.00
0.00

Interpretación: Por cada dólar invertido en activos la empresa ha generado $5,08 de

ventas en el 2014, $5,15 para el 2013, $4,88 para el 2012 y $4,75 para el 2011, lo que
indica eficiencia en la dirección del negocio
RENTABILIDAD
Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad, sirven para medir

la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos y, de
esta manera, convertir las ventas en utilidades.
Rentabilidad Neta del Activo (Du Pont):
Esta razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente
de la forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio.
46
Gráfico 9: RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝐷𝑢 𝑃𝑜𝑛𝑡) = ∗
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
0.60% 1, 0.56% 2, 0.56% 3, 0.56%
0.50%
0.40%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%
1 2 3

Interpretación: Con respecto al ROI no hay ninguna variación.

Margen Bruto:
Este índice permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas y la
capacidad de la empresa para cubrir los gastos operativos y generar utilidades antes de
deducciones e impuestos.
47
Gráfico 10: MARGEN BRUTO
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 =
40.00%
AÑO 3, 34.81%
35.00%
30.00% AÑO 2, 28.39%
AÑO 1, 23.96%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

Interpretación: Por cada dólar de venta la empresa se ha generado 0,56% de utilidad en

el 2014, 0.55% en el 2013, 0,52% para el 2012 y 0.50% en el 2011.
Margen Operacional:
El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la rentabilidad de una
empresa, puesto que indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado.
48
Gráfico 11: MARGEN OPERACIONAL
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 =
0.07
AÑO 2, 6.39%
0.06
0.05
AÑO 3, 4.11%
0.04
0.03
AÑO 1, 1.83%
0.02
0.01
0

Interpretación: Podemos observar que por cada dólar vendido la empresa ha generado
$0,094 en el 2014, $0,096 en el 2013, $0,091 para el 2012 y $0,094 en el 2011, para
cubrir gastos no operacionales, impuestos y generación de utilidades, estos valores
podrían no resultar atractivos para realizar inversiones, e indica algún tipo de falencia en
la gestión de las áreas comercial (ventas y mercadeo) y administrativa
Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto):
Los índices de rentabilidad de ventas muestran la utilidad de la empresa por cada unidad
de venta.
Mide las utilidades que se obtienen de cada dólar de ventas, después de pagar todos los gastos,
incluidos el costo de ventas, los gastos de ventas, la depreciación, los intereses y los impuestos.
(Emery Douglas, Finnerty John, & Stowe John, 2000, pág. 94)
49
Gráfico 12: MARGEN NETO
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑁𝑒𝑡𝑜 =
0.06
AÑO 2, 5.41%
0.05
0.04 AÑO 3, 3.65%
0.03
0.02
0.01 AÑO 1, 0.59%
0

Interpretación: Podemos observar que por cada dólar vendido la empresa ha generado
una utilidad neta de $0,061 en el 2014 y 2013, $0,058 para el 2012 y $0,060 en el 2011.
Rentabilidad Operacional del Patrimonio:
La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad que le

ofrece a los socios o accionistas el capital que han invertido en la empresa, sin tomar en
cuenta los gastos financieros ni de impuestos y participación de trabajadores.
50
2.2.1.9. Capacidad Logística
La logística se define por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para
llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribución.
Existen otras definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística
aplicada en el ámbito militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se
ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información. La logística
es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es
el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la
distancia.
La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de

suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de
compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.
2.2.1.10. Capacidad de Recursos Humanos
Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados de una organización. Pero lo más común es denominar de esta manera a la
gestión que se ocupa de la selección, contratación, formación, empleo y retención de los
colaboradores de la organización.
Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento, o los profesionales en
Recursos Humanos conjuntamente con los directivos de la organización.
Sin que quepa duda al respecto, el recurso humano es el pilar fundamental para que una
organización alcance el éxito, ya que se podrá tener las adecuadas estrategias por parte
51
del grupo directivo, pero si los trabajadores no están comprometidos y se sienten
involucrados a fondo con la institución no darán lo necesario para la consecución de
objetivos.
Las obligaciones del área RRHH para seleccionar a su personal básicamente son:
 Reclutamiento.
 Entrevista y selección de los solicitantes.
 Verificación de las referencias.
 Proceso de los solicitantes aceptados y explicación de las políticas de la empresa
en cuanto reglamento de trabajo beneficios, vacaciones etc.
 Establecimiento de horarios y turnos de trabajo.
 Indicaciones generales de seguridad y conocimiento del lugar de trabajo.
 Inducción impartida por la Gerencia para realizar a cabalidad el trabajo a ellos
encomendados.
 Capacitación en actividades a realizar en las fiestas infantiles, esto para el caso de
los animadores
El área de Recursos Humanos ejerce conjuntamente con la Gerencia General las

siguientes prácticas:
CONTRATACIÓN
Los perfiles para contratación son fijados por la Gerencia General y el área de RRHH,
según el requerimiento.
Las entrevistas y calificación de aspirantes al cargo correspondiente son efectuadas por

la Gerencia General o por la persona encargada del área de RRHH, tomando en cuenta el
perfil de la persona para el puesto requerido.
Para este objetivo, se toma en cuenta la siguiente información:
52
 Clasificación del empleo.
 Habilidades o cualidades especiales deseadas.
 Fecha en la que se necesita el sustituto.
 Nombre, número del empleado y salario de la persona se sustituye.
FIJACIÓN DE SUELDOS EN CONTRATACIÓN
La fijación de sueldos se realiza por parte la Gerencia General tomando como punto de
referencia la tabla sectorial de salarios y como parámetro adicional el valor propuesto por
el aspirante, además del perfil que tenga el aspirante como nivel de preparación, años de
experiencia, cursos realizados de acuerdo al puesto que pretende ocupar.
CALIFICACIÓN DEL PERSONAL Y REVISION DE SUELDOS
La empresa en la actualidad no realiza un proceso de calificación del personal

administrativo que labora en la misma, y por este motivo la revisión de sueldos se la
realiza tomando en cuenta parámetros como: antigüedad, eficiencia, puntualidad, nivel de
responsabilidad e instrucción; en lo referente a animadores la evaluación se realiza in-
situ, tomando en cuenta la evaluación de un animador con mayor experiencia, que haya
acompañado al evaluado a un evento y pueda determinar sus aptitudes para este trabajo.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para brindar un servicio óptimo. Este

es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el
desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La adecuada capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su

imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y
calidad del servicio. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la
satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
53
La capacitación se enfoca esencialmente en los animadores, quienes son los que se
relacionan directamente con el cliente y de ellos depende en gran porcentaje la
satisfacción de los mismos, al personal de animación se le capacita principalmente en las
actividades a realizar en las fiestas infantiles cono son: globoformas, caritas pintadas,
manejo de amplificación y equipos a usar en los eventos, técnicas de animación, juegos
de integración.
Toda esta organización de la Capacidad de Recursos Humanos nos debe llevar a una sola
meta, que es la “SATISFACCIÓN DEL CLIENTE”.
2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor
Una herramienta útil para realizar el análisis interno de una organización es la Cadena de
Valor.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Actividades Primarias
 Actividades de Soporte
 Margen
2.2.2.1. Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de
logística y comercialización y los servicios de post-venta; aquí tenemos:
54
 Logística de entrada: recopilación de datos, almacenamiento, manipuleo de
materias primas, materiales e insumos.
 Procesos: transformación de materias primas, materiales e insumos en el producto
final.
 Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos, documentación,
informes y despacho de productos terminados.
 Marketing y ventas: actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. Y desarrollo de propuestas comerciales.
 Posventa: asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
2.2.2.2. Actividades de Soporte
Son las que brindan soporte para que las actividades primarias puedan llevarse a cabo en
toda su potencialidad, pero es importante entender que su subordinación ante las
actividades primarias no implica que deban descuidarse; aquí podemos encontrar.
 Infraestructura de la empresa: planificación, contabilidad, finanzas, gestión de

inversiones.
 Administración de RRHH: incorporación de talentos, capacitación, motivación,
compensaciones.
 Desarrollo de tecnología: diseño de productos y procesos, investigación de
materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.
 Compras y abastecimiento: adquisición de materiales, insumos, materias primas,
espacios publicitarios, servicios de salud y otros.
2.2.2.3. El Margen
Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
Gráfico 13: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR
55
2.2.2.4. Adaptación de la Cadena de Valor al sector servicios
Permanentemente se ha usado el esquema de análisis detallado en el gr para la mayoría

de empresas, hay que hacer notar que tiene una inclinación hacia lo industrial, por lo que
no resulta fácil ajustarla a la realidad de los servicios; para mitigar esta dificultad se ha
tratado de acoplar el esquema de cadena de valor a la realidad del sector servicios, para
esto lo primero es identificar ciertas características básicas de los servicios:
 Intangibilidad: antes de ser adquirido, el servicio no puede someterse al juicio

de ninguno de nuestros sentidos.
 Inseparabilidad: no podemos separar al servicio de su prestador, el proveedor
cualquiera sea su forma, es parte del servicio.
 Variabilidad: la calidad del servicio depende en todo momento de sus ejecutores,
así como de las condiciones del contexto en las que se presta.
 Caducidad: los servicios no se almacenan ni se guardan; se extinguen con su
prestación.
Realizado una adaptación de la cadena de valor tradicional al sector servicios tenemos:

Gráfico 14: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR SERVICIOS
56
Como se puede observar el principal cambio se presenta en la organización de los
eslabones primarios los que se dividen en controlables e incontrolables; mientras que los
eslabones secundarios presentan ligeros cambios.
Eslabones primarios controlables
Marketing y ventas: Hace referencia a tareas de impulsión, como la publicidad, fuerza

de ventas, promoción, etc.
Es considerado como primario puesto que si no se logran ventajas competitivas en este

eslabón es posible que la prestación del servicio nunca se concrete.
Personal de contacto: Es el personal que interviene en la prestación, interactuando con

el cliente, es, por excelencia, un elemento fundamental a considerar en pos de cuidar la
calidad del servicio.
Según las particularidades del servicio, el personal de contacto es portador de gran parte
de la prestación y en muchos casos generador directo de la percepción que el mercado
tiene sobre el servicio y la organización.
57
Soporte físico y habilidades: Elementos que en menor o mayor medida forman parte del
servicio y que influyen sea a favor o en contra de la experiencia del cliente, se puede
ubicar aquí los implementos usados para llevar acabo el servicio o capacidades del
personal que lo ejecuta.
Prestación: Hace referencia a la solución que ofrece el servicio, que resuelve, este sentido
irá evolucionando acorde a los cambiantes deseos y necesidades del público.
Se debe ofrecer un servicio diferenciado, una experiencia de mayor valor,

fundamentalmente contar con el concepto que responda mejor a las necesidades vigentes
en el mercado.
Eslabones primarios no controlables
Clientes: Tal como el personal de contacto, los clientes son una variable humana que
interviene y condiciona la calidad del servicio, su categorización de no controlable,
responde al hecho de que en el sector servicios, cada cliente requerirá algo diferente y
acoplado según sus necesidades, al ser un factor imprescindible dentro del negocio, lo
que podemos hacer es fortalecer el marco en el que nos relacionamos con él, los procesos
y eslabones deben ser firmes pero a la vez flexibles en cierto grado para responder a las
necesidades de cada cliente.
Otros clientes: Se refiere a la convivencia entre distintos tipos de clientes, la palabra

clave es segmentación, en la medida que nuestro público objetivo reúna perfiles
homogéneos en lo más posible, se minimizará la posibilidad de surgimiento de fricciones
o inconvenientes, pero al final de todo es difícil asegurar que la calidad de servicio no se
verá afectada.
Eslabones de apoyo
Desempeñan la no menos importante función de ayudar al desarrollo y prestación del

servicio
58
Dirección General y de RRHH: Es el cliente la razón del negocio, y es tarea de la
Dirección de forma conjunta con el área encargada de gestionar el talento humano,
contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio, motivada en dirección a una
misión y visión establecidas, comprendidas y comprometidas.
Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización, el ordenamiento

de funciones, con el fin de facilitar la prestación del servicio, así como procesos de
investigación de mercado, desarrollo de nuevos conceptos. También se relaciona con las
gestiones de administración y finanzas.
Debe estar alineada a los objetivos establecidos por la Dirección.
Infraestructura y ambiente: Se hace referencia a los lugares donde se lleva a cabo la

prestación del servicio.
Abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, capacitación, organizados de tal

manera que peritan alcanzar una ventaja competitiva, es decir estar atentos a los
requerimientos de los demás eslabones para cubrirlos de forma eficaz y eficiente.
Margen Es la sumatoria de las ventajas obtenidas por cada eslabón, el margen de servicio
es lo que el cliente percibe, es aquel vinculo por medio del cual se afianza la relación con
el cliente y por el que nos volvería a elegir.
2.2.2.5. Gráfico de la Cadena de Valor
Gráfico 15: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
59
Breve Análisis de la Cadena de Valor de la empresa

Según la cadena de valor podemos encontrar que la actividades primarias o claves, están
ubicadas o asociadas con el departamento de dirección organizacional y logística, ya que
este provee de manejo y control con las demás. También se debe añadir que las demás
áreas o departamentos de la empresa se encuentra o pertenece a las actividades
secundarias, ya que esta solo provee de un soporte. Esto se claramente en la con los
departamentos técnicos y de distribución, ya que estos solo ayudan indirectamente con el
respectivo departamento de direccionamiento.
2.3. ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo se encamina a observar aquellos factores que de manera directa o

indirecta afectan desempeño de las actividades de la empresa en su entorno; para mayor
facilidad se suele dividir a los factores externos en micro ambiente y macro ambiente que
influyen en el diagnóstico de la organización.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea;
así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. (Aguirre Fernando & Martínez, 2011)
60
2.3.1. Microambiente
Este análisis se refiere a los factores internos que afectan directamente a la gestión
empresarial, para lo cual se debe examinar las capacidades de cada uno de ellos, al igual
que sus condiciones en el momento actual, de modo que se pueda observar a la empresa
desde una perspectiva más concreta y determinar la forma en la que afectan estos factores
en todas las áreas funcionales de la organización.
Se puede definir también al microambiente como: “Es el ámbito cercano a la empresa del que
obtiene sus insumos, coloca sus insumos, coloca sus servicios y ejecuta sus operaciones”. (Chiavenato
Idalverto, 2002, pág. 84)
El microambiente de VEZHA está integrado por los componentes que se muestran en el

siguiente gráfico:
Gráfico 16: MICROAMBIENTE

Clientes
Proveedores VEZHA Competencia
2.3.1.1. Clientes
Los clientes representan un patrimonio muy valioso, puesto que ellos son la razón de ser
una organización, ellos son la razón por la que se realiza un producto o se presta un
servicio, cuando la empresa se dedica a la producción de bienes o servicios sus clientes
son consumidores de esos bienes/servicios.
61
Los clientes son los consumidores o usuarios de los productos/servicios que la empresa coloca en
el mercado. Son las entidades que adquieren los resultados de las operaciones de la empresa y que,
por lo tanto, aseguran el éxito de ésta. (Chiavenato Idalberto, 1993, pág. 13)
Los clientes quieren comprar productos al precio más bajo posible, para reducir sus costos
negocian para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y precios más bajos.
(Hitt Michael A., 2008, pág. 57)
La empresa VEZHA, es una licorera que posee un enfoque más a la fabricación de licores,
donde este factor no deja en claro su razón o misión como organización con respecto a
los clientes. Por ese motivo la respectiva empresa posee una cartera de clientes muy
pequeña. Para lograr una expansión en sus ventas debe dejar una imagen de expendedora
de licores, donde mencionar ese plus que la diferencia con la competencia.
Tabla 4: PRINCIPALES CLIENTES
CLIENTES
Orden de Orden de
Cartera de Bienes y/o
Monto de prelación en prelación en
Clientes (persona servicios Frecuencias
adquisición base al base al OBSERVACIÓN
natural y/o adquiridos por los de Ventas
(anual) USD monto de monto de
jurídica) clientes
adquisición Ventas
$
Carlos Torres Licores 73,71 7 3 3
$
Jorge Cobrera Licores 36,45 3 4 4
$
Pablo Torres Licores 22,68 2 5 5
Daniel Jurado Licores $ 445,50 40 1 1
Diego Jurado Licores $ 300,00 27 2 2

2.3.1.2. Proveedores
62
La segunda fuerza competitiva es aquella que surge del poder de negociación de los
proveedores.
En cuanto a servicios básicos los proveedores son los conocidos:

Empresa Eléctrica
Empresa de Agua Potable
Corporación Nacional de Telecomunicaciones
Generalmente la Licorera VEZHA posee proveedores muy específicos debido a que esta
solo se dedica a la fabricación o elaboración de un pequeño número de licores. A
continuación, veremos como esta estructurado los principales proveedores la empresa:
Tabla 10: PROVEEDORES DE VEZHA
PROVEEDORES
Orden de
Bienes y/o servicios Orden de
Monto de prelación en
Cartera de que provee a la Frecuencias prelación en
adquisición base al OBSERVACIÓN
Proveedores entidad, empresa u de Compras base al monto
USD monto de
organismo de adquisición
Compra
Malta para cerveza

Castle Malting artesanal $ 500 12 1 1
Corporativo
Químico SYR Levadura de cerveza $ 50 12 4 3
Productos
Químicos Difer Lúpulo $ 30 5 5 5
ECUAENVASES Botellas de vidrio $ 100 12 2 2
ARTEGRAFICO Etiquetas $ 75 12 3 4
Malta para cerveza

Castle Malting artesanal $ 500 12 1 1
Corporativo
Químico SYR Levadura de cerveza $ 50 12 4 3
Productos
Químicos Difer Lúpulo $ 30 5 5 5
ECUAENVASES Botellas de vidrio $ 100 12 2 2
ARTEGRAFICO Etiquetas $ 75 12 3 4
63
2.3.1.3. Competencia
Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras, las acciones que emprende una
suelen despertar respuestas de otros competidores; la rivalidad competitiva se intensifica cuando
las acciones de un competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa reconoce una
oportunidad para mejorar su posición de mercado. (Hitt Michael A., 2008, pág. 58)
La empresa al ser una licorera, este se ve amenazada por una competencia muy amplia y
que ya posee un terreno de dominado y una cliente fiel. Esto provoca que la empresa se
este adaptando, con el fin de atraer nuevos clientes.
Tabla 11: Perfil Competitivo de la empresa
COMPETENCIA
Entidad, empresa u Bienes y/o servicios Posicionamiento en el

OBSERVACIÓN
organismo ofertados mercado
Ambassador Licores Expendedora de Licores 32
La Cigarra Licores Expendedora de Licores 79
Expendedora de Licores
Licores A domicilio Drinks 18 El posicionamiento
y entrega a domicilio
se obtuvo del top
Licores Delicatesen Expendedora de Licores 56 de licorerías según
la revista la fost
Licorería 24 Horas Expendedora de Licores 78
Quito
Laguarda Fábrica de Licores 34
Expendedora de Licores
Licores a domicilio Yosito 21
y entrega a domicilio
La matriz de Perfil Competitivo da como resultado información muy valiosa en varios sentidos como:
 Uno de los principales competidores la empresa, son aquellas licoreras con servicio
de entrega a domicilio las 24 horas del día.
 Existe un margen muy amplio de competidores, donde existe una competencia muy
fuerte. Como el caso de Cerveseria Nacional, principal expendedor de cerveza a
nivel nacional.
 Casi todos los competidores de la empresa, son posee puntajes muy altos.
64
2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Para realizar este análisis se requiere:
1. Identificar de forma clara, cada uno de los actores de las 5 fuerzas de Porter.
2. Analizar el grado de rivalidad de las empresas que operan en el mismo sector.
3. Establecer el nivel de amenaza de los productos y servicios sustitutos.
4. Identificar los proveedores y determinar su poder de negociación.
5. Identificar a los clientes y determinar su poder de negociación.
6. Determinar nivel de barreras de entrada.
Se procede a calificar cada aspecto con esta escala:

5: muy fuerte
4: fuerte
3: mediano
2: débil
1: muy débil
65
2.3.2.1. Rivalidad de los competidores
Se cuenta con una cantidad alta de competidores, ya que hay otras empresas que se
encargan de organizar eventos. Pero en el rubro infantil esa competencia decrece por lo
que no es tan alta, más bien se podría catalogar como medianamente alta.
Para contrarrestar este hecho intentaremos darle a cada evento una dinámica diferente,
especial.
Tabla 5: RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Rivalidad de los competidores Calificación
Existe un gran número de competidores 8
El tamaño y capacidad de los competidores es similar 6
El sector es de rápido crecimiento, para ser competitivo hay que basarse en

8
publicidad y precios
La competencia ofrece servicios similares 9
Constantes batallas de precios y promociones 6
Promedio 7,4

2.3.2.2. Amenaza de nuevos competidores
La amenaza se podría catalogar como medianamente alta, en el sentido de que nuevos

competidores surgen a cada momento, sin embargo, si los ingresantes al mercado no se
especializaran en nuestra categoría, sería moderada, además de esto la empresa busca
siempre posicionarse ofreciendo servicios de calidad, precios competitivos, facilidades
de pago y fidelizando clientes.
66
Tabla 6: AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Amenaza de nuevos competidores Calificación
Diferenciación del servicio 5
Ubicación favorable 2
Requerimientos de capital 3
Costos cambiantes 6
Interrelaciones estratégicas 3
Identidad de marca 8
Promedio 4,5

2.3.2.3. Amenaza de productos sustitutos
En el sector se presentan servicios sustitutos como los que ofrecen distintas hosterías u
hoteles, además de esto hay que tomar en consideración las personas que prefieren
organizar sus propios eventos, sin la necesidad de recurrir a una empresa especializada
en el tema, por lo que esta amenaza es fuerte.
Tabla 7: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Amenaza de productos sustitutos Calificación
Existen personas o empresas que provean el servicio 8
Otros sustitutos 9
Licoreras dedicadas a la elaboración de licores y entrega domicilio 6
Empresas que ofrezcan menores costos 6
Promedio 7,25
7,29FUENTE: Empresa VEZHA
67
2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores sería bajo porque los productos que se utilizan
son fáciles de sustituir y al surgir algún se podría reemplazar el proveedor, hay
proveedores que trabajan en el tiempo y forma pautados, hecho que debe valorarse.
Tabla 8: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Poder de negociación de los proveedores Calificación
Los proveedores se convierten en parte de la empresa y son un pilar

4
fundamental para el abastecimiento
Existe gran cantidad de proveedores para el sector 6
El costo de cambiar de proveedor es alto 3
La empresa es un cliente importante del proveedor 5
Promedio 4,5

2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes
Esta fuerza puede considerarse como muy alta, debido a que la empresa no es la única
que brinda el servicio de organización de eventos infantiles y esto hace que se deban hacer
descuentos o packs de opciones para atraer a los clientes, ya que si no les agrada lo que
se les ofrece tienen la posibilidad de recurrir a otra empresa de la competencia. El cliente
será lo más importante para la empresa y se hará todo lo que esté al alcance para
satisfacerlo.
Tabla 9: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
68
Poder de negociación de los clientes Calificación
Los clientes son exigentes en cuanto a niveles de calidad y servicio que

7
esperan de la empresa
Los clientes influyen en la selección de proveedores, por sus requerimientos

8
de calidad
Existen numerosas empresas que ofertan servicios similares 9
Existen alternativas no diferenciadas y a costos menores o con promociones 8
Promedio 8

Con las calificaciones obtenidas procedemos a identificar la intensidad competitiva del

sector.
Tabla 10: INTENSIDAD COMPETITIVA
Actores de la Poderes / Amenazas

intensidad
competitiva Muy débil Débil Mediano Fuerte Muy fuerte
Competidores x
Nuevos entrantes x
Productos
x
sustitutos
Proveedores x
Clientes x

Tabla 11: PONDERACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD
Fuerzas de Porter Calificación
Competidores 7,4
Nuevos entrantes 4,50
69
Productos
sustitutos 7,25
Proveedores 4,50
Clientes 8,00
Total 31,65

De la calificación que se obtiene luego de sumar los promedios de cada fuerza nos
permitirá identificar el nivel de intensidad de la competencia de acuerdo a la siguiente
tabla:
Tabla 12: NIVELES DE INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
Síntesis de la Muy débil Débil Mediana Fuerte Muy fuerte

intensidad
competitiva del
5a8 9 a 12 13 a 17 18 a 21 22 a 25
sector

DESCRIPCION DE LOS NIVELES DE INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
También podemos representar las fuerzas de Porter en el siguiente gráfico:
Gráfico 17: ESTRELLA SECTORIAL DE PORTER
70
Estrella Sectorial de Porte
Competidores
8
4
Clientes Nuevos entrantes
2
Proveedores Productos sustitutos

El grafico nos indica, que los sectores donde existe mayor impacto es los clientes y en los
competidores, debido a que la empresa es muy dependiente de la cliente. Pero se ve
enfrentada a una competencia muy amplia. También podemos añadir es que se enfrenta a
un promedio alto de productos sustitutos. El plan estratégico se enfocará en realizar una
buena estrategia publicitaria para posicionamiento.
2.3.3. Macroambiente
Elementos de varios tipos tales como el económico, político, social, tecnológico
ambiental y legal, todo se relaciona estrechamente, lo económico está conectado
directamente con lo social, lo político con lo económico y lo social, y así sucesivamente.
Por medio del siguiente análisis se determinarán los diferentes elementos que influyen en
el entorno, tales como, factores económicos, sociales, legales, políticos, ambientales y
tecnológicos, los cuales afectarán al desempeño de las actividades de la organización y
constituyen aspectos que están fuera del control de la empresa. El análisis de macro
ambiente determinará oportunidades o amenazas para la institución.
2.3.3.1. Factores Económicos
El factor económico está directamente relacionado con el comportamiento de la

economía, el flujo de dinero de bienes y servicios, tanto a nivel nacional o internacional.
71
Es más que sabido que nadie puede gastar más de lo que gana, a menos que obtenga
prestado, es decir que todo déficit es en sí una deuda, pero si esto se repite continuamente
se enfrenta a severos problemas de liquidez y solvencia, en el caso de las empresas se
presenta la necesidad de vender activos, a la par se busca elevar ingresos, y en segunda
instancia reducir los gastos para disminuir el endeudamiento.
PIB
Es la producción de bienes y servicios de un País. Se mide a través de la sumatoria de
todos los Sectores Productivos que tiene el País.
El elemento más dinámico del crecimiento del PIB es el Consumo Final de los Hogares,
el cual ha mantenido un crecimiento sostenido especialmente en los últimos años. El
comportamiento de la Formación Bruta de Capital Fijo (inversión) está muy relacionada
con la evolución de las importaciones de bienes de capital y también está impulsando el
crecimiento de la economía.
Gráfico 18: EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL PIB
FUENTE Y ELABORACIÓN: Banco Central del Ecuador “BCE” ( BCE, pág. 5)
72
Interpretación:
En el año 2016, el Ecuador registró una desaceleración de -1.5% a precios constantes, por
lo que la evolución de los principales componentes del PIB actual registró un
decrecimiento en sus resultados con relación al año 2015, siendo la Formación Bruta de
Capital Fijo la que presentó una mayor contracción.
Gráfico 19: PRODUCTO INTERNO BRUTO PIB
FUENTE Y ELABORACIÓN: Banco Central del Ecuador “BCE” (BCE, pág. 5)
Interpretación:
La tasa de variación promedio del PIB en el ecuador para el periodo 2000 – 2016 fue
3,7% en donde comparamos con el periodo 1981-1999 que registro un 2% del producto
interno bruto
Inflación
La inflación se define como el crecimiento sostenido de los precios en un año que
ocasiona la pérdida de poder adquisitivo de la moneda.
73
Los índices de inflación en el Ecuador del año 2006 al 2014 se presentan en el siguiente
gráfico:
Gráfico 20: INFLACIÓN ANUAL
FUENTE Y ELABORACIÓN: índice de precios al consumidor IPC (INEC)
Interpretación:
La inflación anual a diciembre del anterior año 2017 da un -0.20% porcentaje menor y
más baja desde el 2007, superada por años y representan variaciones anuales
respectivamente; 2007con 3,32%,2008 con 8,83% 2009 con 4,31% 2010 con 3,33% 2011
con 5,41% 2012 con 4,16% 2013 con 2,07% 2014 con 3,67% 2015 con 3,38% 2016 con
1,12%
Gráfico 21: INFLACIÓN INTERNACIONAL
74
Interpretación:
La inflación internacional anual para enero del 2017 de un grupo de países analizados en
su mayoría de américa latina, Uruguay abarca un mayor porcentaje del 8,27% de inflación
más que los otros países sudamericanos en comparación con EEUU que tiene apenas un
2,07% de inflación por lo que nuestro país está aún más debajo del promedio anual de
inflación
Gráfico 22: INFALCIÓN ANUAL DEL IPC POR DIVISIONES DE CONSUMO
75
Interpretación:
La inflación anual para enero del 2017 se ubicó en un 0,90% ya que en la gráfica se
observa que es inferior al mismo mes del año anterior con 3,09%. Por divisiones de
consumo, en 3 agrupaciones que un conjunto ponderó el 73.75% que registro de inflación,
siendo la división entre la prenda de vestir y el calzado, la mayor variación anual negativa
Tasas de interés
Es el porcentaje que se cobra o se paga por el uso del dinero en un determinado tiempo;
es decir, las tasas de interés son el precio del dinero. Como en cualquier producto, se
cumple la ley de la oferta y la demanda, es decir que mientras sea más fácil conseguir
76
dinero (mayor oferta, mayor liquidez), la tasa de interés será más baja. Por el contrario,
si no hay suficiente dinero para prestar, la tasa será más alta.
Con respecto a la tasa de interés, está se ve afectada por la inflación es por ello es que si
la inflación tiene tendencia a incrementarse la tasa de interés se ve afectada de manera
directa.
Gráfico 23: VOLUMEN DE CRÉDITO
Las tasas referenciales al mes de marzo son:
Tabla 13: TASAS REFERENCIALES BCE
1. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES PARA EL SECTOR FINANCIERO PRIVADO,

PÚBLICO Y, POPULAR Y SOLIDARIO
Tasas Referenciales Tasas Máximas

Tasa Activa Efectiva Referencial Tasa Activa Efectiva Máxima
% anual % anual
para el segmento: para el segmento:
Productivo Corporativo 7.76 Productivo Corporativo 9.33
Productivo Empresarial 9.71 Productivo Empresarial 10.21
Productivo PYMES 11.25 Productivo PYMES 11.83
Comercial Ordinario 7.94 Comercial Ordinario 11.83
Comercial Prioritario Corporativo 7.41 Comercial Prioritario Corporativo 9.33
Comercial Prioritario Empresarial 9.62 Comercial Prioritario Empresarial 10.21
77
Comercial Prioritario PYMES 10.14 Comercial Prioritario PYMES 11.83
Consumo Ordinario 16.81 Consumo Ordinario 17.30
Consumo Prioritario 16.43 Consumo Prioritario 17.30
Educativo 9.48 Educativo 9.50
Inmobiliario 10.48 Inmobiliario 11.33
Vivienda de Interés Público 4.98 Vivienda de Interés Público 4.99
Microcrédito Minorista 1. 28.43 Microcrédito Minorista* 28.50
Microcrédito de Acumulación Simple 1. 25.22 Microcrédito de Acumulación Simple* 25.50
Microcrédito de Acumulación Ampliada 1. 20.17 Microcrédito de Acumulación Ampliada* 23.50
Inversión Pública 8.02 Inversión Pública 9.33
2. TASAS DE INTERÉS ACTIVAS EFECTIVAS VIGENTES PARA EL SECTOR FINANCIERO POPULAR Y
SOLIDARIO (SEGMENTOS 2, 3, 4 Y 5)*
Tasas Referenciales Tasas Máximas

Tasa Activa Efectiva Referencial Tasa Activa Efectiva Máxima
% anual % anual
para el segmento: para el segmento:
Microcrédito Minorista 2. 24.18 Microcrédito Minorista* 30.50
Microcrédito de Acumulación Simple 2. 23.11 Microcrédito de Acumulación Simple* 27.50
Microcrédito de Acumulación Ampliada 2. 21.02 Microcrédito de Acumulación Ampliada* 25.50
3. TASAS DE INTERÉS PASIVAS EFECTIVAS PROMEDIO POR INSTRUMENTO
Tasas Referenciales % anual Tasas Referenciales % anual

Depósitos a plazo 5.06 Depósitos de Ahorro 1.08
Depósitos monetarios 0.54 Depósitos de Tarjetahabientes 1.13
Operaciones de Reporto 0.10
FUENTE: Banco Central del Ecuador “BCE”

La tasa de interés activa es el porcentaje que se paga a los bancos por el dinero que en
calidad de crédito o préstamo que concede a sus clientes, mientras que la tasa pasiva es
el porcentaje que pagan los bancos por el dinero que reciben en calidad de ahorro o
depósito de sus clientes.
Interpretación:
En la actualidad el sector financiero nacional cuenta con una gran cantidad de liquidez y
al hablar del giro de su negocio necesita colocar ese efectivo en el mercado, para así
obtener mejores beneficios mediante la tasa activa que cobran las instituciones, las cuales
han tenido una leve tendencia decreciente para motivar los emprendimientos, proyectos
y negocios, esto representa una oportunidad media para la empresa, ya que podría acceder
78
de manera fácil a financiamiento por parte de instituciones financieras para solventar sus
actividades o desarrollar proyectos que le beneficien.
En los últimos años tras la evidente recesión económica en la que se encuentra enmarcada
nuestra nación, la tendencia a endeudarse mediante créditos se ha reducido debido a que
se disminuyen las probabilidades de cumplir con los pagos de forma puntual y para las
entidades aumenta el riesgo de tener cartera vencida, todo esto crea incertidumbre en
como el sistema bancario seguirá haciendo colocaciones eficientes.
Balanza Comercial
Es la diferencia entre exportaciones e importaciones, es decir, el registro de las

importaciones y exportaciones de un país durante un periodo de tiempo.
La Balanza Comercial Petrolera, entre los meses de enero y noviembre de 2017, mostró
un saldo favorable de USD 3,371.7 millones; superávit mayor en USD 688.8 millones si
se compara con el resultado comercial obtenido en igual período de 2016 (USD 2,682.9
millones), como consecuencia del aumento en el valor unitario promedio del barril
exportado de crudo.
Por su parte, la Balan Por su parte, la Balanza Comercial no Petrolera, aumentó su déficit
(119.7%) frente al valor registrado en el mismo período de 2016, al pasar de USD –
1,522.6 millones a USD – 3,344.9 millones.
Gráfico 24: BALANZA COMERCIAL
79
Interpretación:
La tendencia a través de los años en Ecuador siempre ha sido la misma el petróleo es el

único producto de exportación importante en la balanza comercial, las importaciones
ocupan cada vez más espacio en el mercado nacional reduciendo la producción nacional
y por ende las exportaciones, fenómeno que parece permanente en nuestro país.
2.3.3.2. Factores Sociales
Entre los factores sociales más importantes tenemos:
Población
A partir del censo realizado en el 2010, la proyección poblacional estima que al 2018
existen 16'390.000 habitantes, en cuanto a la provincia de Pichincha el número de
habitantes es de 2'900.000
Durante septiembre 2016 a nivel nacional se tiene:
 De la población total, el 70,10% está en edad de trabajar
80
 El 69,20% de la población en edad de trabajar se encuentra económicamente
activa.
 De la población económicamente activa, el 94,80% son personas con empleo.
Gráfico 25: COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN
FUENTE Y ELABORACIÓN: En el mes de septiembre a nivel nacional: (INEC, pág. 19)En el trimestre
de diciembre2017 a nivel nacional: (INEC, pág. 12)
POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJAR (PET).- Comprende a todas las personas de

10 años y más.
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA).- La PEA está conformada por

las personas de 10 años y más que trabajaron al menos 1 hora en la semana de referencia,
o que no laboraron, pero tuvieron empleo (ocupados), o bien, aquellas personas que no
tenían empleo, pero estaban disponibles para trabajar y buscaban empleo (desocupados).
POBLACIÓN INACTIVA (PEI).- Se consideran personas inactivas todas las personas de

10 años y más, no clasificadas como ocupadas o desocupadas durante la semana de
referencia, como rentistas, jubilados, pensionistas, estudiantes, amas de casa, entre otros.
Interpretación:
Mediante la interpretación de los datos obtenidos se puede observar que aunque la

población tenga una tendencia de crecimiento y aumentado la PEA el desempleo se ha
incrementado considerablemente en los últimos tres años lo que ha repercutido en el
ámbito social y principalmente en el económico.
81
Migración
La migración de fines de los noventa vio su origen en una profunda crisis que vivió el
país, el gobierno de aquel entonces decidió aplicar la dolarización, esta medida afectó
prácticamente a todas las clases sociales pero en mayor proporción a la clase más
desposeída de la sociedad, provocando crecimiento de los niveles de pobreza e indigencia
en el país, además de esto se presentaron una serie de fenómenos económicos que
contrajeron la economía a nivel nacional, incrementando el desempleo, ocasionando que
el ingreso familiar no pueda cubrir ni la canasta básica.
Bajo este panorama caótico y desalentador, gran parte de los ecuatorianos no poseían un
ingreso fijo que les permita cubrir sus necesidades básicas, por lo que optaron por brindar
su fuerza laboral en países extranjero, puesto que en otros países se lograba recibir
remuneraciones más elevadas que las que se podrían esperar en nuestro país. Varios
países de Europa y los EEUU, empezaron a captar personal para realizar trabajos pesados,
y pese a que el viaje representaba muchos riesgos e inclusive ingresar como ilegales, se
endeudaron para viajar y arriesgaron lo poco que tenían con la finalidad de alcanzar
mejores ingresos económicos que les permita cubrir las necesidades básicas de su familia.
El fenómeno de la migración, ha tenido como consecuencia la desintegración del núcleo

familiar, que es la base de toda sociedad, ya que los niños y adolescentes hijos de
migrantes quedan al cuidado de sus abuelos, tíos y otros familiares, los que a pesar de sus
buenas intenciones y grandes esfuerzos no podrían llegar a brindar el cariño, afecto,
educación y guía que necesitan, derivado de esta falta de figuras paternas algunos jóvenes
se entregan a las drogas, el alcohol o integrándose a pandillas o refugiándose en otros
vicios. Pese a estos factores negativos en la sociedad, la migración ha tenido cierto efecto
positivo en el aspecto financiero, ya que gracias al dinero que ingresa al país por las
remesas, se ha aportado para que la economía no haya decaído por completo y sobre todo
se mantenga de pie para sobrevivir.
Las remesas de los emigrantes ya no muestran tasas de crecimiento como lo hacían antes;
no solo por efecto de la crisis financiera internacional sino también debido a la
reunificación familiar en los países de destino de los emigrantes, en vista de estas
82
situaciones el Gobierno ha aplicado planes de retorno para los migrantes que deseen
regresar, brindándoles facilidades de ingreso de sus pertenencias, además de con esto
buscar la reunificación del núcleo familiar.
Gráfico 26: REMESAS DE TRABJADORES
Interpretación:
Si bien las remesas han disminuido en cantidad, y aún no recuperan volumen, son un
importante aporte a la economía, para la empresa representan una oportunidad baja, ya
que, si existen los recursos, se requerirán bienes y servicios por parte de la población.
Pobreza
Se considera como la situación en la cual las personas no poseen la capacidad económica

para llevar un nivel de vida mínimo, es decir, no cuentan con los ingresos suficientes para
procurarse dicho nivel de vida.
La pobreza puede ser analizada como una determinada condición de vida que resulta de
la falta de recursos necesarios para atender las necesidades básicas, de igual forma puede
referirse a una situación de degradación en diversos aspectos, asimismo puede ser medida
83
de manera objetiva como subjetiva es decir que se puede definir que una persona es
pobre en base a ciertos criterios técnicos, así como también en base a la percepción de la
población.
En Ecuador el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) es la institución que

realiza las mediciones de pobreza, para ello utiliza indicadores como la pobreza por
consumo, NBI y pobreza por ingresos, para ello trabaja con la encuesta ENEMDU, que
es aplicada a una determinada muestra de hogares, la pobreza por ingresos es la de uso
general por la facilidad de comparación a nivel internacional.
Gráfico 27: POBREZA A NIVEL NACIONAL
FUENTE Y ELABORACIÓN: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos “INEC” (INEC, pág. 9)
Interpretación:
Según los indicadores presentados por las fuentes oficiales la pobreza se ha reducido, si
bien esta reducción no ha sido alta se puede inferir que se ha mantenido o no ha
empeorado de manera drástica, esto representa una oportunidad media para la empresa ya
que hay la capacidad económica en la sociedad para adquirir bienes y servicios.
84
Desempleo
Durante diciembre 2014, la tasa de empleo adecuado a nivel nacional es de 49,28% y la
tasa de desempleo es de 3,8%.
Gráfico 28: DESEMPLEO
FUENTE Y ELABORACIÓN: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos “INEC” (INEC, pág. 13)
DEFINICIONES ( Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC)
Empleo adecuado: Personas con empleo que, durante la semana de referencia, perciben
ingresos laborales iguales o superiores al salario mínimo, trabajan igual o más de 40 horas
a la semana, independientemente del deseo y disponibilidad de trabajar horas adicionales.
También forman parte de esta categoría, las personas con empleo que, durante la semana
de referencia, perciben ingresos laborales iguales o superiores al salario mínimo, trabajan
menos de 40 horas, pero no desean trabajar horas adicionales.
Empleo inadecuado: Personas con empleo que no satisfacen las condiciones mínimas de
horas o ingresos y, que durante la semana de referencia, perciben ingresos laborales
menores al salario mínimo y/o trabajan menos de 40 horas a la semana, y pueden o no,
desear y estar disponibles para trabajar horas adicionales. Constituyen la sumatoria de las
personas en condición de subempleo, otro empleo inadecuado y no remunerados.
Interpretación: El desempleo es un índice que según las cifras se ha venido manteniendo

en un porcentaje estable, pero según las apreciaciones de la población ha ido aumentando,
basándonos en las estadísticas podemos decir que representa una oportunidad baja por
85
cuanto de requerir personal adicional habrá las opciones suficientes para escoger el más
adecuado.
2.3.3.3. Factores Legales
El gobierno ecuatoriano es de origen democrático y como presidente actual tiene al Eco.

Rafael Correa Delgado quien impulso la última asamblea constituyente, donde por
consulta popular el pueblo acepto lo que la asamblea propuso, la moneda oficial es el
dólar y el idioma oficial es el español.
Los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las personas
y de las empresas, estas normas sirven para incentivar, en otros casos limitar, e incluso
prohibir determinadas actividades.
De esta forma debemos entender que el ambiente político y legal afecta directa o
indirectamente a la empresa, puede servir para crear un entorno de confianza o lo
contrario, según establezca reglas claras o no. La política se compone de un grupo
dinámico de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que confluyen y
resultado de su encuentro determinan limitantes para las actividades de las
organizaciones, empresas e incluso individuos de la sociedad.
La presencia de leyes y regulaciones cumple con ciertos propósitos, entre algunos

podemos mencionar; fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras;
asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores;
y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de
negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales
y a la sociedad.
La empresa está bajo la regulación del Servicio de Rentas Internas (SRI) bajo la figura de
Personas Naturales Obligadas a llevar contabilidad, cumple mensualmente con las
obligaciones, anualmente con el Municipio y demás entidades de control.
Entre otros debe cumplir los requerimientos de:
86
 Código de Trabajo
 Ley de Régimen Tributario Interno
 Ordenanzas Metropolitanas.
Interpretación: La empresa siempre ha buscado mantenerse apegada a las leyes y
reglamento estatales y locales que le atañen por lo que este aspecto representa una
amenaza baja, a menos que se susciten cambios drásticos en las leyes y reglamentos de
las instituciones a las que rinde cuentas.
2.3.3.4. Factores Políticos
El ambiente político ha tenido varias etapas que han marcado su historia económica, los
constantes cambios de presidentes para corregir en parte estos problemas se han creado
algunas estrategias, como crear y aumentar impuestos, y tarifas específicas a ciertos
sectores.
Para tener un gobierno estable en el Ecuador, no se depende únicamente del sector público
o de las altas esferas del quehacer político, sino más bien depende en gran parte del apoyo
que tiene por parte del pueblo, es así que el gobierno de turno ha logrado alcanzar la
estabilidad ya que el manejo de la economía ha sido el más apropiado para que las
acciones sectoriales, tanto públicas como privadas, se encaminen a obtener el máximo
beneficio en pro de un desarrollo integral.
En Ecuador el ambiente político enfrenta una clara etapa de cambios, desde que el actual
Presidente de la República comenzó funciones, con relación a muchas de sus propuestas
que buscan en gran medida mejorar la situación del país proponiendo entre otras, el
incremento de la carga fiscal, con lo que busca garantizar al país un mejor futuro
económico soportando mediante el pago de impuestos, los gastos que afronta el Estado;
sin embargo este es un tema que genera gran controversia dado que los impuestos
inevitablemente producen mayores costos para las empresas que deben cumplir con estos
tributos estipulados mediante leyes.
El gobierno del Ecuador busca que el estado asuma un nuevo rol, que conlleva asumir
plena y eficientemente su responsabilidad, particularmente se encamina al desarrollo
87
sostenible que contextualiza al crecimiento económico, la equidad social, la
gobernabilidad y desarrollo institucional e indudablemente lo que significa la
transformación productiva hacia un mejor desarrollo de las empresas.
El entorno fluctuante del sector político es un factor importante que puede afectar a la
organización en diversas formas: en lo tributario los controles de cambio, la propiedad
pública, por lo que es necesario que se genere un ambiente de seguridad jurídica,
estabilidad en las reglas de juego (económicas) que estas se mantengan por varios
periodos y no sean modificadas permanentemente.
Interpretación: Como se establece en el párrafo anterior, si bien hay un proyecto por

delante del gobierno, se siente cierta inestabilidad por su forma de llevar a cabo las
actividades y esto genera desconfianza, y representaría una amenaza media para la
empresa.
2.3.3.5. Factores Tecnológicos
En el mundo actual, el factor tecnológico es la fuente principal del desarrollo de los países,
es por eso que los países desarrollados, invierten miles de dólares en el desarrollo e
investigación en áreas de defensa, física, química, biofísica, computación,
telecomunicaciones.
Día a día la tecnología va presentando avances que se convierten en ventajas competitivas

y pueden ser utilizadas en las estrategias de la organización, se puede aplicar para alcanzar
mejoras en la operación y la administración e inclusive puede llegar a ser un requisito de
carácter indispensable para lograr alianzas que permitan alcanzar nuevos niveles de
comercialización, producción, etc.
La combinación adecuada entre capital humano y tecnología da como resultado

soluciones que aportan a la organización, ya que si la forma en que se conduce la
recolección de datos o las herramientas que se emplean para esto no son las correctas el
resultado sería información incorrecta y potencialmente dañina. Por tanto, el éxito de la
estrategia tecnológica de una empresa requiere el compromiso de todos los niveles de la
organización.
88
Al referirnos a la tecnología, se puede pensar en computadoras y tecnología de punta,
pero eso no lo es todo, necesitamos empezar a competir en aspectos que estamos muy
lejos de desarrollar, la tecnología es la aplicación del conocimiento y perfeccionarlo hasta
ponerlo en las actividades que realiza la organización.
Los cambios en el aspecto tecnológico podrían afectar las clases de productos o servicios
disponibles en una industria y las clases de procesos que se emplean para producir esos
productos o servicios.
En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo utilizada puede ser enorme. La
tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor.
Los productos o servicios de una empresa al llegar a su etapa de madurez, requieren

diferenciación con respecto al de los competidores, y esto se alcanza con innovaciones y
tecnología de vanguardia.
Interpretación: Este aspecto puede ser catalogado como una oportunidad baja, puesto
que, en cuanto a equipo tecnológico computacional, no se requiere mayor desarrollo o
tecnología de punta, en lo referente a maquinaria el desarrollo no es acelerado para este
sector, por lo que los equipos pueden continuar funcionales por un tiempo considerable.
2.3.3.6. Factores Ambientales
Los ftalatos son compuestos químicos altamente prevalentes en nuestro medio ambiente.
Los vinos y bebidas espirituosas fácilmente pueden estar en contacto con materiales que
contengan dichas sustancias. Los ftalatos presentan un grado de toxicidad variable en los
organismos vivos según la naturaleza de sus moléculas y distintas capacidades para
migrar. El problema de la toxicidad de estas moléculas está todavía en pleno debate.
89
Interpretación:
Se debe seguir normas de seguridad en cuanto a la fabricación, ya que en el caso de una

intoxicación puede afectar bastante la reputación de la empresa. Y se debe tener un
manejo de los residuos, para anular casos mencionadas anterior mente.
2.4. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta esencial que suministra los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, brindando la información requerida para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
El análisis FODA resulta apropiado para ordenar el pensamiento e información, ya que

facilita la compresión y evaluación de la situación inicial de la organización, para lo que
se trabaja con información recopilada de varias fuentes; publicaciones como libros,
prensa, revistas, artículos; miembros de la empresa, expertos, internet, público en general
y clientes; la información interna se la obtiene mediante resultados de auditorías de
gestión, así como de informes y publicaciones internas.
Esta matriz facilita la combinación de los aspectos positivos y negativos de la

organización en el plano interno con los riesgos y posibilidades que enfrentaría en el plano
externo.
FORTALEZAS
Se refiere a capacidades especiales con las que la empresa cuenta, y que le brindan una
posición privilegiada en relación a la competencia. Recursos sobre los que se tienen
control, capacidades y habilidades con las que se cuentan, actividades que se desarrollan
positivamente, entre otras, es decir aquellos elementos positivos que permiten
diferenciarse de la competencia.
90
OPORTUNIDADES
Aquellos elementos que resultan favorables, positivos y explotables, que deben ser
identificados en el entorno en el que se desempeña la empresa y que le permitirán obtener
ventajas competitivas.
DEBILIDADES
Son los factores que llevan a obtener una posición desfavorable o de desventaja frente a
los competidores. Recursos que la empresa no tiene a disposición, habilidades que no se
poseen, actividades que se desarrollan de manera ineficiente o incorrecta, etc.
AMENAZAS
Son factores relacionados con el entorno en el que trabaja la empresa y no están bajo el
control de la organización y conllevan a situaciones que le dan a la empresa una posición
desfavorable frente a la competencia.
Gráfico 29: MATRIZ FODA
91
Fortalezas Oportunidades
EMPRESA
Debilidades Amenazas
Las organizaciones no existen por fuera del entorno que las rodea, no podría existir una
institución sin la influencia de factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos,
que afectan el medio donde se encuentra funcionando.
El siguiente cuadro muestra información formulada en base a la situación actual de la

empresa.
Tabla 14: FODA GENERICO VEZHA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Diseño propio de etiqueta Creación de sabores
Mecanismos de difusión Distribución de cargos
Calidad del producto Contratación de personal
Horarios flexibles Página web no amigable con el usuario
Publicidad bien organizada en redes sociales Mal uso de las estrategias publicitarias
Uso de fotos para mostrar productos Breve descripción de los productos que posee
Falta de actualización de información No posee publicidad física
Buen manejo de redes sociales (Ads) Catálogo de productos pequeño
92
Elaboración de sabores Fuerza de trabajo
Diseño de etiqueta de botella Distribución de tareas
Elaboración del licor Uso de capital de dos socios
Control del sabor y contenido Registro de actividades financieras
Entrega a domicilio Distribución de dinero
Reinversión de ganancias Personal contable
Venta con alta utilidad Control de procesos en la empresa
Costo de los productos es bajo Potenciar ventas
Ventas a personas naturales Personal capacitado para ventas
Selección del personal para trabajar Rendimiento del personal
Direccionamiento del personal
Control de medidas de seguridad a

empleados
Solución de problemas de empleados
Premios compensatorios
Permisos de funcionamiento
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Son perdonas naturales No son clientes frecuentes
Búsqueda de personas jurídicas como clientes Poca variedad de proveedores
Aumento de personas naturales como Gran variedad de competidores en el área de

clientes fabricación de licor artesanal
Gran variedad de competidores en el área de

Publicidad oral por parte de clientes
venta de licores
Contrato permanente con proveedores Precios más elevados de nuestro producto
Entrega a tiempo del producto por parte de Alta capacidad de venta de licores por parte
los proveedores de nuevas amenazas
Poca variedad de competidores en el área de Tiendas de licores con atención las 24 horas
entrega a domicilio de licores
Presentación llamativa de productos a Decisiones sobre la emisión de dinero

diferencia de la competencia
Atención de 24 horas Disminución de sueldos
93
Cobertura del producto a nivel nacional Migración
Calidad alta y verificada Concentrados de especiales
Valor agregado en el producto Regulación para la gestión de residuos
Creación de mezclas para degustación Normas INEN
Poca capacidad de elaboración de licores

Código orgánico laboral
artesanales por parte de nuevas amenazas
Venta de licores a domicilio con servicio de

bar tender
Consulta popular a favor de apoyo a PYMES
Equidad de género
Materiales de calidad
Fermentos sin alto grado de alcohol
Uso de maquinaria pequeña, no genera

residuos
Ley de propiedad intelectual
FUENTE: Empresa VAZHE

94
Tabla 15: MATRIZ FODA VEZHA

2.4.1. Matriz de Impacto

Nos permite conocer el impacto de las respuestas obtenidas para quienes están a cargo de
la organización, además permite analizar las posibles causas – efectos que se susciten al
contraponer las fortalezas con las oportunidades y las debilidades con las amenazas.
Una vez llevada a cabo la valoración preliminar, se consideró a criterio del autor según
los resultados, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y además la
respectiva ponderación subjetiva:
95
 Impacto alto 5
 Impacto medio 3
 Impacto bajo 1
Con esta información realizamos la matrices con el fin de conocer cuáles son las
fortalezas de la empresa y cuáles son las oportunidades que se deberán aprovechar, así
como también se pondrá a conocimiento las debilidades y amenazas a las que se enfrenta
la organización tanto internamente como en su entorno.
2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno
La matriz de impacto interno es la que sigue:
Tabla 16: MATRIZ DE IMPACTO INTERNO BRINKI DINQUI

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTOS
EJES
A M B A M B A M B
ÁREA ADMINISTRATIVA
Creación de sabores X 1D
Distribución de cargos X 3D
Contratación de personal X 3D
Diseño propio de etiqueta X 5F
Mecanismos de difusión X 5F
Calidad del producto X 3F
Horarios flexibles X 5F
ÁREA DE MERCADEO
Página web no amigable con el usuario X 5D
Publicidad bien organizada en redes sociales X 3F
Mal uso de las estrategias publicitarias X 5D
Breve descripción de los productos que posee X 3D
No posee publicidad física X 5D
Uso de fotos para mostrar productos X 1F
Catálogo de productos pequeño X 3D
Falta de actualización de información X 1F
Buen manejo de redes sociales (Ads) X 3F
ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA
Fuerza de trabajo X 3D
Distribución de tareas X 5D
Elaboración de sabores X 5F
Diseño de etiqueta de botella X 5F
Elaboración del licor X 5F
Control del sabor y contenido X 3F
96
Entrega a domicilio X 5F
ÁREA FINANCIERA
Uso de capital de dos socios X 3D
Registro de actividades financieras X 5D
Distribución de dinero X 5D
Personal contable X 5D
Reinversión de ganancias X 5F
Venta con alta utilidad X 5F
Costo de los productos es bajo X 5F
Ventas a personas naturales X 3F
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Selección del personal para trabajar X 5F
Direccionamiento del personal X 1F
Control de procesos en la empresa X 1D
Control de medidas de seguridad a empleados X 3F
Solución de problemas de empleados X 5F
Premios compensatorios X 3F
Potenciar ventas X 5D
Personal capacitado para ventas X 3D
Permisos de funcionamiento X 5F
Rendimiento del personal X 3D
Al revisar las fortalezas evidenciamos que la empresa tiene una puntuación alta en lo que
se refiere a fidelidad de los clientes, así como también una calidad en servicio apreciada,
también un adecuado manejo de cartera y obligaciones; dentro de calificación media se
encuentran la comunicación con el cliente, la organización y el personal.
En lo referente a debilidades las que se consideran fuertes son la publicidad deficiente y

la planificación empírica, esto último uno de los pilares fundamentales para poder
proyectarse a futuro, en debilidades medias se tienen la falta de transporte propio, algo
que se podría solventar y la débil situación de las promociones para los clientes, que
permitirían a la empresa posicionarse de mejor manera; dentro de debilidades
consideradas como bajas se tiene la inexistencia de un manual de funciones, la falta de
un software contable y la aplicación tenue del análisis financiero.
El análisis de esta matriz permite priorizar las fortalezas y debilidades que deben tomarse
con mayor importancia, será de mucha utilidad para establecer prioridades en los recursos
económicos a direccionar.
97
2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo
La matriz de impacto externo es la que sigue:
Tabla 17: MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA VEZHA
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTOS

EJES
A M B A M B A M B
CLIENTES
Son perdonas naturales X 1O
No son clientes frecuentes X 3A
Búsqueda de personas jurídicas como clientes X 5O
Aumento de personas naturales como clientes X 3O
Publicidad oral por parte de clientes X 5O
PROVEEDORES
Poca variedad de proveedores X 3A
Contrato permanente con proveedores X 5O
Entrega a tiempo del producto por parte de los
X 3O
proveedores
COMPETIDORES
X 5A
fabricación de licor artesanal
X 5A
venta de licores
Poca variedad de competidores en el área de
X 5O
Presentación llamativa de productos a
X 3O
diferencia de la competencia
Atención de 24 horas X 3O
Cobertura del producto a nivel nacional X 5O
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Precios más elevados de nuestro producto X 5A
Calidad alta y verificada X 5O
Valor agregado en el producto X 3O
Creación de mezclas para degustación X 3O
NUEVOS ENTRANTES
Poca capacidad de elaboración de licores
X 3O
artesanales por parte de nuevas amenazas
Alta capacidad de venta de licores por parte de
X 5A
nuevas amenazas
Tiendas de licores con atención las 24 horas X 3A
Venta de licores a domicilio con servicio de bar
X 5O
tender
FACTORES POLÍTICOS
Consulta popular a favor de apoyo a PYMES X 5O
Decisiones sobre la emisión de dinero X 1A
Disminución de sueldos X 3A
FACTORES ECONÓMICOS
98
Retiro de salvaguardias X 3A
Tasa de desempleo alta X 1A
Repartición de la riqueza X 3A
FACTORES SOCIALES – CULTURALES
Migración X 1A
Equidad de género X 3O
FACTORES TECNOLÓGICOS
Materiales de calidad X 3O
Fermentos sin alto grado de alcohol X 1O
Concentrados de especiales X 1A
Regulación para la gestión de residuos X 1A
FACTORES MEDIO AMBIENTALES
Normas INEN X 1A
Uso de maquinaria pequeña, no genera
X 3O
residuos
FACTORES LEGALES
Ley de propiedad intelectual X 5O
Código orgánico laboral X 3A
Las oportunidades que la empresa califica como altas son Precios competitivos dentro del
mercado de trabajo, la posibilidad de ampliar la red de proveedores lo que le permitiría
garantizar el adecuado cumplimiento de sus compromisos, otra oportunidad es la oferta
de créditos para el desarrollo empresarial, lo que le podría permitir realizar proyectos de
ampliación o mejora; las oportunidades medias son la publicidad débil de la competencia
y la capacitación externa para el personal; dentro de las oportunidades con ponderación
baja tenemos, la débil organización de la competencia y el apoyo estatal a proyectos
empresariales.
Para el caso de las amenazas tenemos con ponderación alta tenemos la posibilidad del
incremento del número de competidores, la competencia en precios de manera desleal y
el incumplimiento de proveedores o la variación de sus precios de venta; con impacto
medio tenemos el incremento de sueldos y salarios y el incremento de las tasas de interés;
para la ponderación baja se tiene principalmente el debilitamiento de la economía.
Esta matriz permite priorizar la posibilidad de ocurrencia de ciertos eventos que podrían
ser favorables o desfavorables para la empresa, tratando así de anticiparse mediante
herramientas de planificación.
99
2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad
El análisis de vulnerabilidad nos ayuda a identificar y priorizar las acciones estratégicas

a tomar y de esta manera impedir que las amenazas hagan impacto en la organización por
medio de las debilidades, está matriz permite elegir factores críticos de éxito, para generar
índices de medición que ayudan a evaluar a la organización en el tiempo, y tratar de
transformar las debilidades de la empresa en fortalezas.
Tabla 18: MATRIZ DE VULNERABILIDAD VEZHA
Registro de actividades financieras (5)

DEBILIDADES
Personal capacitado para ventas (3)

Catálogo de productos pequeño (3)
Breve descripción de los productos
No posee valores ni principios (5)
Página web no amigable con el
No posee publicidad física (5)
Rendimiento del personal (3)

Contratación de personal (3)
Mal uso de las estrategias
Distribución de dinero (5)

Distribución de cargos (3)
Distribución de tareas (5)

Creación de sabores (1)
Personal contable (5)

Fuerza de trabajo (3)
Potenciar ventas (5)

publicitarias (5)
que posee (3)

usuario (5)
TOTAL
AMENAZAS
No son clientes 49
1 3 5 3 1 3 3 1 3 1 5 5 5 5 3 1 1
frecuentes (3) (2)
Poca variedad de 27
1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1
proveedores (3) (11)
Gran variedad de
competidores en
el área de 17
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
fabricación de (13)
licor artesanal
(5)
Gran variedad de
competidores en 33
1 3 5 1 1 1 1 1 1 3 5 1 1 3 3 1 1
el área de venta (5)
de licores (5)
Precios más
elevados de 45
1 1 3 1 1 5 5 5 5 1 3 1 1 1 5 5 1
nuestro (3)
producto (5)
Alta capacidad
de venta de
29
licores por parte 1 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1
(7)
de nuevas
amenazas (5)
Tiendas de
licores con 29
1 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1
atención las 24 (8)
horas (3)
100
Decisiones sobre
29
la emisión de 1 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1
(9)
dinero (1)
Disminución de 17
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
sueldos (3) (16)
Retiro de 17
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
salvaguardias (3) (15)
Tasa de
17
desempleo alta 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
(12)
(1)
17
Emigración (1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
(14)
Concentrados de 41
5 1 1 5 1 1 5 5 3 1 1 1 3 1 1 5 1
especiales (1) (4)
Regulación para
53
la gestión de 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 3 3
(1)
residuos (1)
29
Normas INEN (1) 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 3 1 1
(10)
Código orgánico 33
5 1 3 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1
laboral (3) (6)
26 24 34 24 22 36 22 32 26 28 26 38 26 18
TOTAL 32 (7) 34 (4) 34 (3)
(9) (11) (5) (13) (14) (2) (15) (6) (12) (8) (10) (1) (11) (16)

De esta matriz se puede identificar el orden en que sus elementos son ubicados en el
FODA pues la columna de la derecha e inferior se ubica la posición, los números indican
el orden en que estos elementos son colocados según su jerarquía
2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad
Es el análisis de fortalezas más importantes que tiene la empresa con el fin de optimizarlas
para aprovechar las oportunidades que en el entorno se presentan.
Esta confrontación se realiza tomando las Fortalezas, desde el punto de vista de la
organización pues desde estas se llega a la toma de decisiones.
Los elementos considerados como oportunidades, hay que considerar que están presentes
y que hay que aprovecharlos para desarrollar estrategias que permitan a la organización
crecer.
Por tanto, se ha creado la siguiente matriz de aprovechabilidad:
101
TOTAL
(14)
(13)
(12)
(11)
(18)
(10)
(5)
(1)
(4)
(2)
(9)
(7)
33
47
33
57
35
37
31
47
41
53
41
41
Materiales de calidad (3)
3
1
Consulta popular a favor de apoyo a PYMES
3
1
(5)
1
1
bar tender (5)
Creación de mezclas para degustación (3)
1
3
Valor agregado en el producto (3)
5
3
Tabla 19: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD VEZHA
3
bar tender (5)
Calidad alta y verificada (5)
3
3
Atención de 24 horas (3)
1
3
Presentación llamativa de productos a
1
3
diferencia de la competencia (3)
Cobertura del producto a nivel nacional (5)
1
102
1
3
entrega a domicilio de licores (5)
Son perdonas naturales (1)
1
Entrega a tiempo del producto por parte de
1
los proveedores (3)
Aumento de personas naturales como
3
clientes (3)
Contrato permanente con proveedores (5)
3
Publicidad oral por parte de clientes (5)
3
Búsqueda de personas jurídicas como clientes
3
Fortalezas (5)
Horarios flexibles (5)
Elaboración del licor

organizada en redes
Entrega a domicilio
Diseño de etiqueta
Control del sabor y

redes sociales-Ads
Buen uso de fotos

Diseño propio de
Buen manejo de
Mecanismos de
Oportunidades
Publicidad bien
Elaboración de
productos (1)
contenido (3)
de botella (5)
para mostrar
producto (3)
etiqueta (5)
difusión (5)
sociales (3)
sabores (5)
Calidad del
(3)
(5)
(5)
Reinversión de 51
5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 1 1
ganancias (5) (3)
Venta con alta 41

1 5 5 3 3 1 3 3 5 3 1 1 1 1 3 1 1
utilidad (5) (8)
Ventas a personas 43
1 3 3 5 3 1 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3
naturales (3) (6)
Selección del
29
personal para 5 1 1 1 3 5 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1
(19)
trabajar (5)
Solución de
31
problemas de 5 1 1 1 3 5 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1
(17)
empleados (5)
Permisos de 31
3 3 3 3 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
funcionamiento (5) (16)
Control de medidas
27
de seguridad a 5 1 1 3 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
(20)
empleados (3)
Premios 33
3 1 1 3 3 3 1 1 1 1 3 3 1 1 1 3 3
compensatorios (3) (15)
Direccionamiento 25
5 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
del personal (1) (21)
33 41 31 57 35 49 37 33
TOTAL 53 (9) 59 (2) 59 (3) 61 (1) 55 (8) 59 (4) 31 (17) 57 (7) 57 (6)
(15) (11) (16) (5) (13) (10) (12) (14)

De acuerdo a esta matriz de aprovechabilidad las fortalezas principales son la Calidad y

originalidad en el servicio, la fidelidad de los clientes con la reputación que ello conlleva
las oportunidades a aprovechar son los precios competitivos y la posibilidad de fortalecer
la imagen institucional, la matriz de aprovechabilidad nos ayuda al posicionamiento
correcto de las fortalezas y debilidades.
2.4.4. Hoja de trabajo FODA

Consiste en listar las actividades, atributos, hechos, eventos o tendencias que se
relacionan con la situación actual de la empresa.
Para el desarrollo de la Hoja de Trabajo se procede de la siguiente manera:
103
El ambiente interno será contemplado en base a capacidades de la empresa y se establecen
las actividades o atributos que pueden considerarse como fortalezas o amenazas de la
misma.
El ambiente externo se analiza tanto el macro ambiente como el micro ambiente de la

empresa y se formulan situaciones que ocurren en el ambiente externo y que representan
oportunidades o amenazas a la organización
Tabla 20: HOJA DE TRABAJO FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1 Aumento de personas naturales como clientes 1 Calidad del producto
2 Publicidad oral por parte de clientes 2 Elaboración del licor
3 Contrato permanente con proveedores 3 Reinversión de ganancias
4 Son personas naturales 4 Elaboración de sabores
5 Calidad alta y verificada 5 Mecanismos de difusión
6 Valor agregado en el producto 6 Ventas a personas naturales
7 7 Control del sabor y contenido
tender
Entrega a tiempo del producto por parte de los
8 8 Venta con alta utilidad
proveedores
9 Búsqueda de personas jurídicas como clientes 9 Entrega a domicilio
10 10 Diseño de etiqueta de botella
tender
Presentación llamativa de productos a diferencia de
11 11 Buen manejo de redes sociales-Ads
la competencia
12 Consulta popular a favor de apoyo a PYMES 12 Publicidad bien organizada en redes sociales
13 Creación de mezclas para degustación 13 Horarios flexibles
14 Materiales de calidad 14 Diseño propio de etiqueta
15 Cobertura del producto a nivel nacional 15 Premios compensatorios
16 Atención de 24 horas 16 Permisos de funcionamiento
17 17 Solución de problemas de empleados
18 Buen uso de fotos para mostrar productos
19 Selección del personal para trabajar
20 Control de medidas de seguridad a empleados
21 Direccionamiento del personal
DEBILIDADES AMENAZAS
1 Potenciar ventas 1 Regulación para la gestión de residuos
2 No posee publicidad física 2 No son clientes frecuentes
3 Catálogo de productos pequeño 3 Precios más elevados de nuestro producto
4 Breve descripción de los productos que posee 4 Concentrados de especiales
104
Gran variedad de competidores en el área de venta de
5 Contratación de personal 5
licores
6 Fuerza de trabajo 6 Código orgánico laboral
Alta capacidad de venta de licores por parte de nuevas
7 Mal uso de las estrategias publicitarias 7
amenazas
8 Distribución de dinero 8 Tiendas de licores con atención las 24 horas
9 No posee valores ni principios 9 Decisiones sobre la emisión de dinero
10 Personal contable 10 Normas INEN
11 Personal capacitado para ventas 11 Poca variedad de proveedores
12 Registro de actividades financieras 12 Tasa de desempleo alta
13 Creación de sabores 13
fabricación de licor artesanal
14 Página web no amigable con el usuario 14 Emigración
15 Distribución de tareas 15 Retiro de salvaguardias
16 Rendimiento del personal 16 Disminución de sueldos
2.4.5. Determinación de acciones estratégicas
La estrategia es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la

empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dicha meta, es decir, la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al
contexto y lograr sus objetivos.
Se obtiene cuatro estrategias alternativas distintas que mediante su combinación se puede
diseñar estrategias de solución a los distintos problemas detectados a través del
diagnóstico situacional de la empresa.
 Estrategia FO (Fortalezas - Oportunidades).- Significa el uso de las fortalezas

internas de la empresa con el fin de aprovechar las oportunidades del entorno en
que se desenvuelve la misma.
 Estrategia DA (Debilidades – Amenazas).- Su fin es neutralizar las debilidades
para que las amenazas no afecten a la empresa y pueda hacerla más vulnerable a
los problemas.
 Estrategia FA (Fortalezas – Amenazas).- busca maximizar fortalezas internas de
la empresa mientras minimiza las amenazas con la finalidad de evitar
repercusiones del entorno.
105
 Estrategia DO (Debilidades – Oportunidades).- Se intenta determinar
oportunidades que se hallan en el entorno de la empresa con las cuales se pueda
disminuir las debilidades internas.
La determinación de una matriz de estrategias establece mecanismos a realizarse

mediante el proceso resultado de la confrontación de los factores positivos y negativos
encontrados en la institución.
2.4.5.1. Matriz de Estrategias
Tabla 21: MATRIZ DE ESTRATEGIAS COSOLIDADO VEZHA
F1 Costos de producción bajos D1 Potenciar ventas
F2 Publicidad oral por parte de
D2 No posee publicidad física
clientes
F3 Contrato permanente con D3 Catálogo de productos
proveedores pequeño
F4 Consumo mayor por parte de D4 Breve descripción de los
personas naturales. productos que posee
F5 Licores con calidad alta y
D5 Contratación de personal
verificada
F6 Licores con valor agregado D6 Poca cantidad de empleados
F7 Venta de licores a domicilio D7 Mal uso de las estrategias
con servicio de bar tender publicitarias es su sitio web
F8 Entrega a tiempo del producto
D8 Distribución de dinero
por parte de los proveedores
F9 Búsqueda de personas jurídicas
D9 No posee valores ni principios
como clientes
F10 Ventas con alta utilidad. D10 No poseen personal contable
F11 Presentación llamativa de
D11 No posee personal capacitado
productos a diferencia de la
para ventas
competencia
F12 Buen manejo de la cartera de D12 Leve registro de las
proveedores actividades financieras
F13 Creación de mezclas para
D13 Creación de sabores
degustación
F14 Uso y empleo de Materiales
D14 Página web no amigable con
de calidad para la fabricación de
el usuario
licores.
106
F15 Cobertura del producto a nivel
D15 Distribución de tareas
nacional
F16 Atención de 24 horas D16 Rendimiento del personal
F17 Buen uso de fotografía de los D17 Mala estructuración del
organigrama empresarial (Todo
productos como fuente de
mundo hace de todo dentro de la
promocionamiento publicitario empresa)
F18 Elaboran sus propios sabores
Área Administrativa
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 Nuevos insumos que
mejoran la calidad del O9 O14 F16 F15 F14 F8 D9 D6 D17 O15
producto.
O2 Sistemas que facilitan Contratar y evaluar al personal cada
Adquirir nuevos servicios tecnológicos
la entrega a tiempo del mes para ver su desenvolvimiento
que nos permita la facilidad de
producto por parte de los dentro de la empresa y el mejor
administrar bien nuestros productos
proveedores empleado tendrá su aprecio de
al momento de su elaboración de
compensación
licores para que los clientes se
satisfagan
O3 Sistemas de inversión
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
de reinversión de ganancias
O4 Nuevas recetas en la
elaboración de sabores para
A8 A10 A13 A11 F3 F12 D9 D17 A10
licores, con alcohol o sin
alcohol.
Patrocinar e incentivar convenios a Generar e implementar modelos
nuestros proveedores para que nos estructurales con sus respetivas
O5 Nuevos mecanismos de visiten permanentemente y podamos normas para una buena organización
difusión a través del uso de evaluar a nuestro producto de calidad dentro de la empresa
las redes sociales.
O6 Estrategias de
fidelización de clientes
Estrategias FO Estrategias DO
naturales por medio de
Área Producción/Logística
muestras gratis
O7 Nuevos sistemas de
F18 F13 O2.- Crear más sabores de D6 O22 O13.- Contratar personal con
control del sabor y
licores que sean agradables para los capacidad de manejo de automóviles
contenido de licores
clientes para entrega de licores
caseros.
O8 Alto consumo de
licores por parte de
Estrategias FA Estrategias DA
personas adultas (19 a 35
años)
107
F18 A13.- Continuar con la venta del O13 A16 A12.- Buscar financiamiento
O9 Nuevo servicio basado licor a precios expuestos según la ley, que nos ayude contratar más
en la Entrega a domicilio buscando más clientes en base a personal especializado para
degustaciones o muestras gratis producción de licores
O10 Nuevos ingredientes

que permiten mejorar la Estrategias FO Estrategias DO
calidad del producto
F17 O5.- Realizar una sección
O6 D5.-Contratar a modelos que
Área de Mercadeo
O11 Buen manejo de redes fotográfica de los productos con
promocionen los licores de la
sociales-Ads modelos, con el fin de promocionarlos
empresa en bares y discotecas.
en las redes sociales.
O12 Publicidad bien

organizada en redes Estrategias FA Estrategias DA
sociales
A5 D3 D7.- Implementar acuerdos
F7 A8.- Impetrar servicio de entrega a
O13 Sistemas de trabajo con otros competidores con el fin de
domicilio gratuito a partir de ciertos
con Horarios flexibles generar mayor variedad de
horarios.
productos.
O14 Sistemas inteligente
en diseño de etiqueta para Estrategias FO Estrategias DO
botellas
F1 F10 F3 O1.- Mantener contratos D10 D12 O1 O2.- Contratar un
O15 Sistema
con los proveedores actuales, junto contador que registre actividades
Área Financiera
administrativos basados en
con la utilidad de más del 50% del financieras y aumentar capital de
premios compensatorios
producto socios mediante préstamos al banco
O16 Disminución de
permisos de Estrategias FA Estrategias DA
funcionamiento
F3 F4 A4.- Aumentar formas de cobro D4 A4 A15.- Disminuir el precio del
O17 Soluciones de
en la empresa, como el dinero licor, realizando los pagos de salarios
problemas de empleados
electrónico y tarjetas de crédito a tiempo
018 Buen uso de fotos para

mostrar productos
O19 Sistemas de selección

del personal para trabajar
O20 Nuevas
procedimientos que
permite un mejor control
de medidas de seguridad a
empleados
108
O21 Direccionamiento del
personal
O22 Sistemas que facilitan
la entrega a tiempo del
producto por parte de los
proveedores
AMENAZAS
A1 Regulación para la
gestión de residuos
A2 No son clientes
frecuentes
A3 Precios más elevados
de nuestro producto
A4 Aumento de
Ecuatorianos que comprar
en colombia
A5 Gran variedad de
competidores en el área de
venta de licores
A6 Código orgánico
laboral
A7 Alta capacidad de venta
de licores por parte de
nuevas amenazas
A8 Tiendas de licores con
atención las 24 horas
A9 Decisiones sobre la
emisión de dinero
A10 Implementación de
Normas INEN al 100%
A11 Poca variedad de

proveedores especializados
A12 Tasa de desempleo

alta
A13 Gran variedad de
competidores en el área de
fabricación de licor
artesanal
A14 Emigración
A15 Retiro de
salvaguardias
109
A16 Aumento de los
sueldos
CAPÍTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico se refiere al conjunto de acciones que orientan la

organización hacia el futuro, a través de este se da enfoque a los esfuerzos y se logra la
solidaridad y compromiso de todas las personas hacia propósitos comunes.
Una vez analizada la situación actual de la empresa y que responde a la primera etapa de
la planeación estratégica, se debe establecer una visión o meta en un determinado tiempo
y espacio en el que la empresa deberá transformarse estableciendo para ello sus objetivos
estratégicos.
La meta de la empresa es obtener posicionamiento en el mercado, siendo uno de los

primeros objetivos alcanzar la preferencia de los clientes frente a la competencia
mejorando los servicios ofertados y fortaleciendo la imagen empresarial.
Para el cumplimiento de la meta se debe especificar qué tipo de estrategias se van a

desarrollar a corto, mediano y largo plazo para lo que se debe establecer en primer lugar
el enfoque estratégico de la empresa:
El direccionamiento estratégico se fundamenta en la obtención de un aspecto común de

la empresa; que permite unificar criterios y prosperar, a su vez que permite aprovechar
las oportunidades futuras apoyándose en el razonamiento y la experiencia.ˈ
El análisis se compone principalmente de dos partes que son:
 Definición del Negocio y

 Valores Corporativos.
3.1. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
110
Tiene por objeto definir el enfoque actual de la empresa, su negocio actual; para definir
el negocio es importante responder a interrogantes básicas y factores de definición:
Tabla 22: FACTORES DE DEFINICIÓN DE UN NEGOCIO
Interrogantes Factores de
VEZHA
Básicos Definición
¿Cuál es nuestro ¿Qué necesidad Brindar licores 100% nacional con un

negocio? satisfacemos? proceso de elaboración artesanal.
¿Cuál será nuestro Expender licores y elabóralos, para los

negocio en el ¿Cuál es nuestro clientes de la ciudad de Quito. Donde será
futuro? mercado objetivo? enviados a domicilio.
¿Cuál deberá ser ¿Nuestras ventajas Producto 100% artesanal, originalidad,

nuestro negocio? competitivas son? calidad, precios competitivos
En síntesis, la definición del negocio para la empresa sería:

VEZHA es una empresa dedicada a la elaboración de licores donde se eexpenderá para
los clientes de la ciudad de Quito. Y su producto será enviados a domicilio con un
Producto 100% artesanal, originalidad, calidad, precios competitivos.
3.2. FILOSOFÍA CORPORATIVA
Podemos definirla como la concepción global de la organización establecida para

alcanzar los objetivos de la compañía; los principios básicos de la organización, las
creencias, valores y pautas de conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir
las metas fijadas.
Suelen ser elementos propios de cada negocio y corresponden a su cultura organizacional,
es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus
grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados.
111
MATRIZ AXIOLOGICA
Es una herramienta útil para dar a conocer los valores y principios de la empresa, permite
identificar la posición de la empresa ante los grupos de interés y las obligaciones y
compromisos que pretende adquirir.
Podemos identificar ciertos beneficios de la matriz axiológica:
Beneficios Internos
 Motivar a los empleados ya que un código ético clarifica las normas de acción y
los valores que sirven de referencia a la hora de tomar decisiones
 Presentan sólidas líneas de actuación que orientan en una dirección y sentido
determinado.
 Los códigos no limitan sólo las actuaciones de los trabajadores, sino también
ponen niveles al poder del empresario o del directivo
 Lograr una homogeneización cultural dentro de una empresa en proceso de
cambio.
 Obtener mayor rentabilidad reduciendo costes funcionales.
Beneficios Externos
 Anticiparse a situaciones problemáticas antes de que estén reguladas por la ley

 Mejorar la confianza de los inversores
 Atraer a personas de alta cualificación
 Mejorar la imagen corporativa
El desarrollo de la ética repercute en el interés de la economía misma. Presenta una cara

más humana del capitalismo y de la organización.
Los principios y valores permiten reconocer los medios y los fines de la organización ante
la comunidad, los trabajadores y ante sí misma. Este efecto de auto reconocimiento y
112
comprensión es un factor decisivo para el desarrollo de una determinada cultura
corporativa y filosofía empresarial.
La Matriz Axiológica sirve como guía para formular la escala de valores de una
organización, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro, la misma que es de
gran importancia para las instituciones, debido a que permite evidenciar el significado de
los principios y valores corporativos para los diferentes grupos de Referencia.
Pasos que se van a seguir para realizar la matriz axiológica
a) VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Se debe establecer cuál es el grupo

de valores y principios alrededor de los que se establecerá la vida de la organización.
b) IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE REFERENCIA O DE INTERÉS: Un

grupo de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la
empresa en la operación y logro de sus objetivos, pueden ser por ejemplo el estado, la
sociedad, las leyes, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la
organización interactúa y sus comportamientos y calidad de interacción deben estar
regidos por un principio corporativo.
c) FORMATO DE LA MATRIZ: Se debe identificar horizontalmente a qué grupo de

referencia o interés se puede aplicar determinado principio o valor.
d) ELABORAR LA MATRIZ AXIOLÓGICA: Se basa en la formulación de los valores

y principios corporativos, se debe explicar éstos como se aplican o se aplicarán.
En la representación gráfica se asigna una ponderación a los principios de interés de cada

grupo de referencia en particular.
113
Gráfico 30: GRUPOS DE REFERENCIA
Estado
Empleados Cliente
VEZHA
Directivo Proveedor
Sociedad

3.2.1. Análisis de los principios y valores
Los principios son un conjunto de reglas o normas de conducta que orientan la vida del
ser humano, y a su vez regulan la vida de una empresa u organización. Están
profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los
destinos de la empresa. Son elementos éticos aplicados que guían las decisiones de la
empresa, definen el liderazgo de la entidad.
Los valores de la empresa constituyen los pilares de cualquier organización, Con ellos se
define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Son aquellos juicios éticos sobre
114
situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de
utilidad personal y social.
Es de suma importancia que se elijan valores verdaderos ya que solo estos pueden
conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades, y puede afirmarse que
en el campo moral un valor verdadero en función de su capacidad para hacer más humano
al hombre.
VEZHA no tiene definido sus principios ni sus valores, por lo cual se identifican
considerando la opinión de directivos y personal.
Tabla 23: MATRIS DE ANALISIS DE LOS PRINCIPIOS/VALORES EMPRESARIALES
PROCESO DE ORGANOS
PROCESO DE AGREGADOR PROCESO DE DE OTRAS
GOBERNANTE DE VALOR APOYO CLIENTE PROVEEDOR COMPETENCIA CONTROL SOCIEDADES TOTAL
PRINCIPIOS A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B
1 Eficacia 5 5 3 5 5 1 3 3 30
2 Imparcialidad 3 3 3 3 5 1 5 5 28
3 Transparencia 3 3 3 1 3 1 1 3 18
4 Seleridad 5 3 3 3 3 1 5 3 26
5 Uniformidad 5 3 5 5 5 3 3 3 32
6 Innovación 3 5 3 1 3 3 1 1 20
7 Fiabilidad 3 3 3 5 3 1 1 3 22
8 Compromiso 5 5 5 3 3 1 3 3 28
9 Simplicidad 5 5 5 1 5 3 3 3 30
10 Superación 5 5 5 3 5 3 5 3 34
11 Integridad 3 3 3 3 5 1 5 5 28
12 Rectitud 3 3 3 1 3 1 1 3 18
13 Diálogp 5 3 3 3 3 1 5 3 26
14 Severidad 5 3 5 5 5 3 3 3 32
15 Unidad 3 5 3 1 3 3 1 1 20
16 Dedicación 3 3 3 5 3 1 1 3 22
17 Productividad 5 5 5 3 3 1 3 3 28
18 Proactividad 5 5 5 1 5 3 3 3 30
19 Trabajo en Equipo 5 5 5 3 5 3 5 3 34
115
20 Perseverancia 3 3 3 5 5 3 3 3 28
VALORES
1 Respeto 5 5 3 5 5 1 5 3 32
2 Superación 3 3 3 3 5 1 5 5 28
3 Solidaridad 3 3 3 1 3 1 1 3 18
4 Sinceridad 5 3 3 3 3 1 5 3 26
5 Servicio 5 3 5 5 5 3 3 3 32
6 Serenidad 3 5 3 1 3 3 1 1 20
7 Sensibilidad 3 3 3 5 3 1 1 3 22
8 Sencillez 5 5 5 3 3 1 3 3 28
9 Sacrificio 5 5 5 1 5 3 3 3 30
10 Responsabilidad 5 5 5 3 5 3 5 3 34
11 Puntualidad 5 5 5 3 3 3 5 3 32
12 Calidad 5 3 5 3 3 5 5 1 30
13 Flexibilidad 3 3 3 5 5 3 3 3 28
14 Justicia 3 3 1 3 3 1 3 3 20
15 Comunicación 3 3 5 5 5 3 5 3 32
16 Libertad 3 3 3 3 3 5 3 3 26
17 Lealtad 5 3 3 3 3 1 5 1 24
18 Confianza 5 5 5 5 5 3 3 3 34
19 Decencia 3 3 3 5 3 3 5 3 28
20 Honestidad 5 5 5 5 5 3 5 3 36
FUENTE: Empresa Brinki

Los principios estratégicos identificados para la empresa son los siguientes:
Tabla 24: PRINCIPIOS Y VALORES EMPRESARIALES
VALORES Y LO QUE
SIGNIFICADO
PRINCIPIOS OBTENEMOS
capacidad de desarrollar las capacidades
Mejorar, aumentar
de las personas a fin de que sean más
Superación útiles para sí mismas y para la
capacidades, ganar
confianza
comunidad de la que forman parte.
condición o la característica de severo: Responsabilidad,

Severidad aquel o aquello que es estricto en el cumplimento,
cumplimiento de las normas o que puntualidad
resulta duro, inflexible o crudo.
116
Confianza, rapidez,
Trabajo en Potenciar la participación entre todos,
proactividad,
donde se cumplen todas las metas
Equipo planteadas. productividad
hace referencia a un conjunto de

atributos personales, como la decencia, Confianza, dignidad,
Honestidad el pudor, la dignidad, la sinceridad, la rectitud, honradez
justicia, la rectitud y la honradez en la
forma de ser y de actuar.
cumplimiento de las obligaciones, o el Cumplimiento,
Responsabilidad cuidado al tomar decisiones o realizar puntualidad, rapidez.
algo.
la seguridad en nosotros mismos, la

esperanza de que algo se desarrolle
conforme nuestras expectativas, o la Honestidad, lealtad,
Confianza respeto.
familiaridad que tenemos en el trato con
alguien. Como tal, es un sustantivo que
deriva del verbo confiar
FUENTE: Empresa VEZH
3.3. MISIÓN
La misión es la formulación de “propósitos de una organización que la distingue de otros negocios

en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta
el logro de estos propósitos”. (Serna Humberto)
Lo que se pretende es que la empresa refleje mediante la misión su objetivo social para
que, tantos los clientes internos como los externos tengan claro lo que la empresa busca
y puede ofrecer.
La declaración de la misión sirve en los niveles de funcionamiento institucional.
 A nivel directivo, potencia la capacidad de respuesta de la organización ante las

oportunidades, que se generan en las diferentes dimensiones del medio.
 A nivel administrativo, permite orientar sus programas de trabajo en una dirección
clara y conocida lo que mejora el rendimiento de los recursos humanos,
financieros, materiales, técnicos aplicado en la organización...
117
 A nivel operativo facilita comprender su papel protagónico, en los procesos de
trabajo y la importancia que reviste su participación creativa en el desarrollo de
su actividad diaria.
Responde elementos claves como:
 Razón de ser
 Mercado meta
 Características generarles del servicio
 Principios
 Valores
Determinando las respuestas de la empresa ante cada uno de estos elementos tenemos:
Tabla 32: ELEMETOS DE LA MISION
MISIÓN DE LA EMPRESA VEZHA

¿Qué soy? Una empresa pequeña privada
¿Qué hago? Producimos licores
¿Cómo lo hago? Con procesos de producción
¿Con qué lo Maquinaria especial
hago?
¿Con quién lo Personal de empresa
hago?
¿Para qué lo Para obtener un beneficio
hago?
¿Para quién lo Para las personas que degustan o ingieren alcohol
hago?
¿Con que Respeto, responsabilidad, confianza
principios y
valores lo hago?
Esto nos permite esbozar la misión propuesta para la empresa.
 MISIÓN PROPUESTA PARA VEZHA

Somos una empresa pequeña de propiedad privada, que se dedica a la
elaboración y distribución de licores que se realizan con procesos
118
cuidadosamente realizados, utilizando tecnología de punta y un personal
altamente calificado; con la finalidad de buscar beneficio para consumidores y
la misma empresa teniendo en cuenta el respeto al cliente, la responsabilidad con
el mismo y no perder su confianza
3.4. VISIÓN
La visión es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas pueden ser abstractas que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y lo que quiere ser en el futuro,
y la que orienta y da sentido estratégico a las decisiones, planes, programas, proyectos y
acciones.
Responde elementos claves como:
 Tiempo
 Mercado meta
 Servicios
 Características generarles del servicio
 Principios
 Valores
Dando respuesta a cada uno de estos aspectos tenemos:

Tabla 33: ELEMENTOS DE LA VISION
VISIÓN DE LA EMPRESA VEZHA

¿Hacia dónde vamos? Realizar más cantidad de productos y
distribuirlos en locales de mayor aceptación y
conocimiento en el país
¿Cómo nos verían en el Pasar de empresa PYMES a una grande
futuro?
¿Con qué tecnología? Componentes para fabricación de licor de
alta calidad
¿Con que talento Capacitación constante a personal
humano?
¿Es alcanzable o medible? Es alcanzable dentro de 5 años
119
Con esta información podemos elaborar la visión de la empresa
 VISIÓN PROPUESTA PARA VEZHA

Dentro de 5 años llegar a ser productores de altas cantidades y variedades de
licores, así también distribuirlos en locales de mayor aceptación y conocimiento
en el país, dejando de ser una PYMES y convirtiéndonos en una empresa grande,
mediante la adquisición de componentes para la fabricación de licor de primera
calidad, manteniendo el nivel de técnico del personal mediante capacitación.
3.5. OBJETIVOS
Los objetivos se pueden definir como los resultados que una empresa pretende alcanzar,
o situaciones hacia donde pretende llegar. Establecer objetivos es de suma importancia
para el éxito de una empresa, éstos indican un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para todos los miembros de la empresa.
Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución

de su visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la
estrategia de la organización. (Martínez Daniel, 2005, pág. 211)

Aumentar nuestras utilidades un 5% sobre el promedio generala del anterior año, durante
el periodo del 2018 al 2022 en la localidad de Quito.

 Seleccionar el nuevo servicio tecnológico de calidad para instalar controlar y
evaluar nuestros licores de manera más rápida y entrega y distribución para
satisfacer a nuestros clientes.
 Desarrollar el talento humano a través de capacitaciones a nuestros empleados con
el fin de motivar a que realicen su trabajo eficientemente y mostrar resultados con
nuestros clientes.
120
 Organizar y categorizar a nuestras áreas estructurales para mantenimientos
continuos en los procesos de elaboración y distribución de licores de manera
rápida y segura para nuestros clientes.
 Incrementar las ventas un 15% más del promedio, en el Distrito Metropolitano de
Quito entre los periodos del 2018 al 2019.
 Ser una marca conocida de en los sectores del mariscal y américa en el Distrito
Metropolitano de Quito del 2018 al 2019.
 Aumentar la cartera de clientes, un 5% más sobre el promedio total, entre los
periodos del 2018 al 2019.
 Seleccionar el nuevo servicio tecnológico de calidad para instalar controlar y
evaluar nuestros licores de manera más rápida y entrega y distribución para
satisfacer a nuestros clientes.
 Desarrollar el talento humano a través de capacitaciones a nuestros empleados con
el fin de motivar a que realicen su trabajo eficientemente y mostrar resultados con
nuestros clientes.
 Organizar y categorizar a nuestras áreas estructurales para mantenimientos
continuos en los procesos de elaboración y distribución de licores de manera
rápida y segura para nuestros clientes.
 Establecer una política adecuada de selección de personal.
 Mejorar la productividad del personal colocándolo en el área más adecuada.
3.6. ESTRATEGIAS
Las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de
los objetivos de la organización y de las diferentes unidades de trabajo, y así hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
La estrategia no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio, debiendo formularse para
explotar las oportunidades, evitar amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las
debilidades y contribuir al logro de la visión en el futuro y los objetivos de la misión.
(Dapozo G., 2008)
Las estrategias son las que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.
121
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.
a. Estrategias del proveedor de bajo costo.

Atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo.
La base de un líder de bajo costo para conseguir ventaja competitiva es tener costos totales
inferiores a los de los competidores.
b. Estrategia de Diferenciación Amplia.

Tratar de diferenciar la oferta de los servicios de la hostal al de los rivales en manera que
atraigan un amplio número de compradores.
c. Estrategias del proveedor con mejor costo.

Dar a los clientes más valor por el dinero incorporando atributos de los servicios de
buenos a excelentes a un costo más bajo que los rivales; el objetivo es tener los costos y
precios más bajos en comparación con los rivales que ofrecen servicios con atributos
comparables.
d. Una estrategia basada en el costo más bajo.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo
a los miembros del nicho a un costo más bajo que la competencia.
e. Una estrategia basada en la diferenciación.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, ofreciendo
a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos
mejor que los productos de los rivales.
Según lo identificado en la matriz FODA se establece los siguientes tipos de estrategias

Tabla 25: ESTRATEGIAS
122
OPORTUNIDADES Estrategias Ofensivas Estrategias Reordenación
(maxi-maxi) (mini-maxi)
AMENAZAS Estrategias Defensivas Estrategias Supervivencia
(maxi-mini) (mini-mini)
Estrategias Ofensivas FO: (maxi-maxi) maximizar fortalezas y oportunidades,

destinadas a emprender, partiendo de las potencialidades
Estrategias Defensivas FA: (maxi-mini) maximizar las fortalezas y minimizar las

amenazas, destinadas a afrontar, partiendo de los riesgos.
Estrategias Reordenación DO: (mini-maxi) minimizar debilidades y maximizar

oportunidades, encaminadas a modificar, partiendo de los desafíos.
Estrategias Supervivencia DA: (mini-mini) minimizar debilidades y amenazas,

destinadas a corregir, partiendo de las limitaciones.
Tabla 26: ACCIONES ESTRTÉGICAS
PLAZO
ACCIONES ESTRATÉGICAS
CORTO MED. LARGO
ESTRATEGIAS FO
Adquirir nuevos servicios tecnológicos que nos permita la

facilidad de administrar bien nuestros productos al
X
momento de su elaboración de licores para que los
clientes se satisfagan
Crear más sabores de licores que sean agradables para

X
los clientes
Realizar una sección fotográfica de los productos con

modelos, con el fin de promocionarlos en las redes X
sociales.
Mantener contratos con los proveedores actuales, junto X

con la utilidad de más del 50% del producto
123
ESTRATEGIAS FA
Patrocinar e incentivar convenios a nuestros proveedores

para que nos visiten permanentemente y podamos X
evaluar a nuestro producto de calidad
Continuar con la venta del licor a precios expuestos según

la ley, buscando más clientes en base a degustaciones o X
muestras gratis
Impetrar servicio de entrega a domicilio gratuito a partir

X
de ciertos horarios.
Aumentar formas de cobro en la empresa, como el dinero

X
electrónico y tarjetas de crédito
ESTRATEGIAS DO
Contratar y evaluar al personal cada mes para ver su

desenvolvimiento dentro de la empresa y el mejor X
empleado tendrá su aprecio de compensación
Contratar personal con capacidad de manejo de

automóviles para entrega de licores X
Contratar a modelos que promocionen los licores de la

empresa en bares y discotecas. X
Contratar personal con capacidad de manejo de

X
automóviles para entrega de licores
Contratar un contador que registre actividades

financieras y aumentar capital de socios mediante X
préstamos al banco
ESTRATEGIAS DA
Generar e implementar modelos estructurales con sus

respetivas normas para una buena organización dentro X
de la empresa
Buscar financiamiento que nos ayude contratar más

X
personal especializado para producción de licores
Implementar acuerdos con otros competidores con el fin

X
de generar mayor variedad de productos.
Disminuir el precio del licor, realizando los pagos de

X
salarios a tiempo
124
3.7. POLÍTICAS
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones y son elaboradas conforme a los lineamientos de la
dirección y la estrategia; auxilian en el logro de objetivos y facilitan la implementación
de las estrategias, habiendo sido establecidas en función de estas.
En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas
son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que
deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de una empresa; de tal manera
que, mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles.
Los factores internos más relevantes que influyen en la formulación de políticas son:
 La cultura de la empresa
 Los recursos disponibles
Los factores externos más relevantes que influyen en la formulación de políticas son:
 Económicos
 Sociales
 Tecnológicos
 Políticos legales
 La competencia
Importancia
Es importante establecer políticas en una organización ya que son de ayuda a todo el

personal, y proporciona soluciones rápidas para administradores.
Las políticas en una organización son de carácter imprescindible para obtener un plan de
éxito por los siguientes aspectos:
125
 Facilitan la delegación de autoridad.
 Motivan y estimulan al personal, sobre designación de funciones.
 Permiten tomar decisiones en determinadas actividades.
 Aportan para lograr objetivos de la empresa.
 Proporcionan estabilidad en las decisiones.
 Sirven de guía al personal en sus actuaciones.
 Facilitan la integración del nuevo personal.
Características
Para que una política cumpla con su finalidad debe tener las siguientes características:
 Debe ser flexible.

 Redactada claramente y precisión.
 Debe concordar con los objetivos de empresa.
 Toda política debe estar establecida por escrito.
 Coordinar con las demás políticas de la empresa.
 Ser aplicable a la práctica.
 Debe darse a conocer en todos los niveles que se vaya a aplicar.
Es indispensable que la empresa para lograr los objetivos propuestos desarrolle políticas
como: políticas de compras, políticas de atención al cliente, políticas de personal.
126

127

128
3.8. MAPA ESTRATÉGICO
La construcción de un mapa estratégico obliga a la empresa a aclarar la lógica de cómo

creará valor y para quién. Por lo que el mapa:
 Representa visualmente los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos.

 Identifica los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la
estrategia.
 Comunica la estrategia y motivar al personal.
 Alinea y enfocar a toda la organización hacia la estrategia.
Siendo así se busca:
Mejorar los Ingresos, mediante una ampliación de las ventas y mejorando el aspecto de
servicio al cliente; para ello se buscará la confianza y satisfacción del mismo, mediante
un mejoramiento del servicio brindado a través de la innovación y procesos
administrativos eficientes, producto del incremento de la capacidad del personal que se
apoya en tecnologías, estructura administrativa y desarrollo de habilidades; también se
espera alcanzar la satisfacción e incremento de clientes, además de todo esto se reforzará
la publicidad de la empresa para abarcar mayor cantidad de mercado.
129
130
Gráfico 31: MAPA ESTRATÉGICO

131
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE PLAN TÁCTICO PARA LA EMPRESA BRINKI DINQUI
4.1. ELABORACIÓN DEL PLAN TÁCTICO
Los planes tácticos traducen los planes estratégicos en metas específicas para áreas
particulares de la organización. Por consiguiente, sus marcos temporales tienden a ser
más breves y su alcance de alguna forma es más reducido. Es decir, en vez de enfocar
toda la organización, los planes tácticos por lo general centran su atención en un solo
negocio dentro de la organización. (Hitt & Pérez, 2006, pág. 271)
El plan táctico es un instrumento que permite ver rápidamente las acciones que tenemos
en un tiempo determinado, además ayuda a la distribución de responsabilidades, tanto
individual como colectivamente, de presentarse alguna falla en la ejecución puede ser
corregida a tiempo.
El plan táctico presenta las siguientes características: (Thompson, 2004, pág. 390)
1. Proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en el simple

montaje de un plan de acción.
2. Tiene orientación hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión,
aunque no debe confundirse con ella.
3. Se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al establecer
esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso
decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre adyacente
en cualquier toma de decisiones.
4. Selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en
cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización. iuyt
5. Sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento, división,
etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como por
las relaciones internas y externas.
132
6. Iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible para
aceptar ajustes y correcciones. Debe ser iterativa porque presupone avances y
retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que
ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.
7. Técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación. Se debe
reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los recursos de
que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.
8. Técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se ejecuta,
para efectuar una planeación con información y perspectivas más seguras y
correctas.
9. Función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás funciones
administrativas (organización, dirección y control), a su vez ejerce y recibe
influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la empresa.
10. Técnica de coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los
objetivos deseados, dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es
necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se
integren y sincronicen para lograr los objetivos finales.
4.1.1. Elementos del Plan Táctico
Los elementos que deben ser tomados en cuenta para la elaboración del plan táctico son los
siguientes:
1. Propósitos
2. Investigación
3. Objetivos
4. Estrategias
5. Políticas
6. Programas
7. Presupuestos
8. Procedimientos
 Propósitos.- Representan las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que se persigue en forma permanente o semipermanente.
133
 Investigación.- Consiste en la determinación de todos los factores que influyen en
el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
 Objetivos.- Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
 Estrategias.- Son los cursos de acción general o alternativas que muestran la

dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
 Políticas.- Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.
 Programas.- Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que

habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
 Presupuestos.- Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente
de la realización de dicho plan.
 Procedimientos.- Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades

que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
No todos los planes establecidos permiten alcanzar los resultados propuestos, por diversas
motivos que pueden radicar en su concepción o implementación, al omitirse algo,
considerarse aspectos demás o no anticiparse y coordinarse las actividades. La planeación
puede fallar por los siguientes motivos:
 No llevar a cabo algunas acciones fundamentales o todo el plan.

 La lista de actividades es muy reducida
134
 No se toma en cuenta que para algunos objetivos hay actividades simultáneas.
 No se hace una revisión minuciosa del plan cuando no se alcanzan objetivos.
 Se omiten actividades claves.
 No se verifica el proceso.
 Las actividades se definen con vaguedad.
 No se programa el plan.
 No se toman en cuenta todos los aspectos para su implantación y dirección.
4.1.2. Objetivos
Los objetivos se desarrollan desde los siguientes puntos de vista:

 Marketing
 Recursos Humanos
 Producción
 Financiero
Los objetivos que se desea cumplir son los siguientes:
Tabla 27: OBJETIVOS Y FUNDAMENTOS DE VEZHA
FUNDAMENTOS OBJETIVOS
Marketing Incrementar las ventas un 15% más del promedio, en el Distrito
Metropolitano de Quito entre los periodos del 2018 al 2019.
Recursos Humanos Poseer en el período 2018 - 2022 un equipo de trabajo profesional

estable con altas cualidades morales y profesionales
Producción Aumentar la variedad de sabores para poder competir en un mercado

más amplio, en el periodo 2018 al 2020.
Aumento de personal para manejo de la contabilidad y financiamiento
Financiero
de la empresa de manera permanente.
Administrativo Seleccionar el nuevo servicio tecnológico de calidad para instalar, controlar,
evaluar nuestros licores de manera rápida para satisfacer a los clientes
4.1.3. Tácticas
135
Las actividades que se realizarán para el cumplimiento del direccionamiento estratégico en
relación a las tácticas para el desarrollo del proyecto se describen a continuación:
TÁCTICA # 1: ÁREA DE MARKETING

Incrementar las ventas un 15% más del promedio, en el Distrito Metropolitano de Quito
entre los periodos del 2018 al 2019.
 Contratar a modelos para el promociona miento de los licores de la empresa

VEZHA S.A. en bares y discotecas.
La empresa buscara una agencia de modelos, también crear acuerdos con los respectivos
centros de entretenimiento para la respectiva actividad. En donde se
 El promociona miento, de los productos nos permitirá que los nuevos clientes
puedan fidelizar.
 Las modelos permitirán llamar la atención al público que este transitando.
 Crear acuerdos con los centros de entreteniendo, nos permitirá encontrar nuevos
acuerdos con los competidores.
 Realizar una sección fotográfica de los productos con modelos, con el fin de
promocionarlos en las redes sociales de los licores de la empresa VEZHA S.A.
A través de la sección fotográfica, podremos mejorar la publicidad de la empresa. Ya que

esta posee, una publicidad muy deficiente.
 Impetrar servicio de entrega a domicilio gratuito a partir de ciertos horarios, por la

compra de los productos de la licorería VEZHA S.A
A través de esta estrategia, podemos aumentar el nivel de ventas, siempre y cuanto se

controle el coste de la entrega a domicilio de los productos en ciertos sectores. Pero en el
caso de pedidos al por mayor, se cubriría este coste a la perfección.
 Implementar acuerdos con otros competidores con el fin de generar mayor variedad
de productos.
En la realización de esta estrategia se debe cumplir los siguientes requerimientos:
136
 Los competidores deben formar parte de la PYMES.
 Debe ser expedidores de licor nacional.
 Deben cumplir todos los permisos legales de venta y elaboración de licores.
TÁCTICA # 2: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Poseer en el período 2018 - 2022 un equipo de trabajo profesional estable con altas
cualidades morales y profesionales.
 Establecer convenios con las principales bolsas de trabajo de la ciudad de Quito
para la selección del personal.
Gracias a la gran demanda que existe en el mercado laboral debido al desempleo que
perdura en la actualidad, un gran grupo de personas están acudiendo a las Bolsas de
Valores de la ciudad para acceder a un empleo y estas entidades buscan realizar alianzas
para facilitar la intermediación entre el aspirante y el empleador.
 Desarrollar un test psicológico como requisito para ser parte del equipo de trabajo
de Vezha en el que se mida sus actitudes y personalidad
Actualmente podemos encontrar asesoría por medio de la web en la cual encontramos un

sin número de test para medir las actitudes de una persona, así podemos descartar en gran
porcentaje personas inadecuadas en la selección del personal.
 Evaluar al personal periódicamente a fin de determinar en que segmento de la

producción desarrolla sus máximas capacidades.
Al no contar con áreas determinadas dentro de la empresa notamos cierta desorganización

y desaprovechamiento de las capacidades del personal lo cual se corregirá con una
evaluación para ubicar en un plazo de un año en su correspondiente segmento.
 Utilizar redes sociales para captación de personal a fin de conocer por medio de la
página parte de la socialización de la persona interesada en ser parte de la empresa
para obtener un mejor perfil de ella.
Gracias al gran avance tecnológico y el posicionamiento de las redes sociales a nivel

mundial es una gran opción al momento de captar personal para una empresa o negocio
ya que nos permite conocer parte del perfil social del aspirante dándonos una visión previa
de cómo será la persona que conformará parte de nuestro equipo de trabajo.
137
TÁCTICA # 3: ÁREA DE PRODUCCION
Aumentar la variedad de sabores para poder competir en un mercado más amplio, en el
periodo 2018 al 2020.
 Realizar un plan de proyección a un nuevo mercado de clientes en base a

degustaciones o muestras gratis.
La empresa buscara una financiación para poder entregar muestras gratis, para que
degusten los clientes. En donde se
 El probar los productos nos permitirá aumentar clientela por el sabor y calidad de
los licores.
 Es una forma útil de hacer conocer el producto.
 Ofrecer licor en ferias y de muestras gratis permitirá ampliar el mercado al que
vamos dirigidos.
 Crear más sabores de licores que sean agradables para los clientes.
Aumentando el catálogo de licores que realizamos se atraen más clientes, los cuales
poseen diferentes gustos e ingresos dependiente de como laboran.
 Buscar financiamiento que nos ayude contratar más personal especializado para
producción de licores.
Al aumentar el personal de producción nos enfocamos a realizar mayor cantidad de

licores, los cuales son necesarios para nuestra empresa y consumidores. El financiarse
ayudará a realizar una inversión a corto plazo que así mismo se devolverá en lo que
produce y vende la empresa.
 Realizar la contratación de personal con capacidad de manejo y reparación de la

maquinaria con la que se produce el licor.
 Técnico disponible las 24 horas del día.
138
 Conocimiento de maquinaria especializada de licores.
TÁCTICA # 4: ÁREA FINANCIERA

Aumento de personal para manejo de la contabilidad y financiamiento de la empresa de
manera permanente.
 Implementar nuevas formas de cobro en la empresa, como el dinero electrónico y

tarjetas de crédito.
La empresa buscara nuevas formas de cobro para poder atender a una mayor cantidad de
clientes. En donde se utilizarán varios sistemas como
 Efectivo al instante
 Tarjetas de crédito
 Dinero electrónico
 Mantener la relación de compra a los proveedores actuales y así continuar con la

utilidad obtenida de más del 70% del producto.
Firmar un contrato de año entero con los proveedores actuales, para así tener asegurada
la mercadería que se va a necesitar sin perder el tiempo y gastando dinero de más.
 Realizar una disminución en el precio del licor, obteniendo una utilidad del 50%
como mínimo.
La empresa gana más del 70% de utilidades en la venta de los licores, los cuales se
deberán disminuir para poder entrar en el mercado y tener mayor cantidad de pedidos.
Esta medida se la tomará hasta que el producto sea conocido, cuando ya tenga fama en el
mercado se aumentará el precio hasta volver a lo que se inició.
 Realizar la contratación de contadores que registren las actividades financieras que

se realizan en la empresa.
 Persona con título de contador.

 Conocimiento de contabilidad avanzada.
139
 Tiempo de trabajo 8 horas.
TÁCTICA # 5: ÁREA ADMINISTRATIVA
Seleccionar el nuevo servicio tecnológico de calidad para instalar, controlar, evaluar

nuestros licores de manera rápida para satisfacer a los clientes
Patrocinar e incentivar convenios con nuestros proveedores para que nos visiten
permanentemente y podamos evaluar a nuestro producto de calidad
La empresa buscara a los mejores proveedores que nos entregan a tiempo y completo
especialmente en buenas condiciones el producto para ser procesados evaluados y
controlados antes de salir al mercado para distribuir al público y satisfacer a nuestros
clientes
Adquirir nuevos servicios tecnológicos que nos permita la facilidad de administrar

bien nuestros productos al momento de su elaboración de licores para que los
clientes se satisfagan.
A través de este servicio nos facilitara la rapidez confiabilidad y seguridad en nuestros

productos de las áreas laborables y sobre todo pérdida de tiempo o merma, en donde nos
facilitara un proceso de control efectivo
Evaluar al personal cada mes para ver su desenvolvimiento dentro de la empresa y

el mejor empleado tendrá su aprecio de compensación
A través de esta estrategia, podemos aumentar el nivel de calidad de nuestros productos

elaborados y distribuidos de la manera eficiente con el fin de obtener ganancias a un
periodo determinado proyectado a los 5 años
Generar e implementar modelos estructurales con sus respetivas normas para una
buena organización dentro de la empresa
En la realización de esta estrategia se debe cumplir que los socios deben ser responsables
y tener 5 años trabajando en la empresa para poder estar en condiciones de establecer y
formar parte de la estructura organizacional que se está llevando cabo con la planificación
de la misma.
140
4.2. DETERMINACIÓN DE PROYECTOS
Tabla 28: PROYECTOS DE VEZHA
Prioridad
Área Objetivo Estrategia Proyecto DPTO. Responsable
CP MP LP
Contratar a modelos para el
promociona miento de los licores de la
Marketing RRHH Gerente X
empresa VEZHA S.A. en bares y
discotecas.
Realizar una sección fotográfica de los
Incrementar las productos con modelos, con el fin de
ventas un 15% más promocionarlos en las redes sociales Marketing Mercadeo Gerente X
Marketing
del promedio, en el de los licores de la empresa VEZHA

Distrito S.A.
Metropolitano de
Quito entre los Impetrar servicio de entrega a
periodos del 2018 domicilio gratuito a partir de ciertos Marketing
G.
Gerente X
al 2019. horarios, por la compra de los General
productos de la licorería VEZHA S. A
Implementar acuerdos con otros
Convenio G.
competidores con el fin de generar Gerente X
Proveedores General
mayor variedad de productos.
Objetivo
Área Estrategias Proyecto DPTO. Responsable CP MP LP
General
Establecer convenios con las
principales bolsas de trabajo
G. General G. General Gerente X
de la ciudad de Quito para la
selección del personal.
Desarrollar un test psicológico

como requisito para ser parte
del equipo de trabajo de RRHH G. General Jefe RRHH X
Poseer en el
Vezha en el que se mida sus
período 2018 - actitudes y personalidad.
2022 un equipo
de trabajo Evaluar al personal
RRHH
profesional periódicamente a fin de

estable con determinar en que segmento G. General RRHH Jefe RRHH X
altas de la producción desarrolla
cualidades sus máximas capacidades.
morales y
profesionales. Utilizar redes sociales para
captación de personal a fin de
conocer por medio de la
página parte de la
RRHH RRHH Jefe RRHH X
socialización de la persona
interesada en ser parte de la
empresa para obtener un
mejor perfil de ella.
141
Prioridad
CP MP LP
Realizar un plan de
proyección a un nuevo
Elaboración del
mercado de clientes en base a Operaciones Gerente X
producto
degustaciones o muestras
gratis.
Aumentar la
Crear más sabores de licores
variedad de Aumento de
que sean agradables para los Operaciones Gerente X
Producción
sabores para sabores

clientes.
poder competir
Buscar financiamiento que
en un mercado
nos ayude contratar más Contrato de trabajo
más amplio, en Financiero Gerente X
personal especializado para a producción
el periodo 2018
producción de licores.
al 2020
Realizar la contratación de
personal con capacidad de
Mantenimiento de Recursos
manejo y reparación de la Operaciones X
maquinaria humanos
maquinaria con la que se
produce el licor.
Prioridad
CP MP LP
Implementar nuevas formas de
Aumento de
cobro en la empresa, como el
formas de Financiero Gerente X
dinero electrónico y tarjetas de
cobranza
crédito
Aumento de
Mantener la relación de compra a
personal para Mantener
los proveedores actuales y así
Financiero
manejo de la compras con Financiero Gerente X

continuar con la utilidad obtenida
contabilidad y proveedores
de más del 70% del producto
financiamiento
de la empresa de Realizar una disminución en el Reducción de
manera precio del licor, obteniendo una Financiero Gerente X
utilidad en licor
permanente utilidad del 50% como mínimo
Realizar la contratación de
contadores que registren las Contratación de Recursos Recursos
X
actividades financieras que se personal contable Humanos humanos
realizan en la empresa
Prioridad
Áre Responsabl
Objetivo Estrategia Proyecto DPTO. M
a e CP LP
P
AD Seleccionar el 1. Adquirir nuevos servicios
DIRECTOR
MIN nuevo servicio tecnológicos que nos permita la
ADMINIS ORGANIZA
IST tecnológico de facilidad de administrar bien nuestros LOGISTI
TRATTIV CIÓN X
RA calidad para productos al momento de su CA
O LOGISTIC
CIO instalar, controlar, elaboración de licores para que los
A
N evaluar nuestros clientes se satisfagan
142
licores de manera 2. patrocinar e incentivar convenios DIRECTOR
rápida para con nuestros proveedores para que ADMINIS ORGANIZA
satisfacer a los LOGISTI
nos visiten permanentemente y TRATTIV CIÓN X
clientes CA
podamos evaluar a nuestro producto O LOGISTIC
de calidad A
DIRECTOR
3. Evaluar al personal cada mes para
ADMINIS ORGANIZA
ver su desenvolvimiento dentro de la LOGISTI
TRATTIV CIÓN X
empresa y el mejor empleado tendrá CA
O LOGISTIC
su aprecio de compensación
A
DIRECTOR
4. Generar e implementar modelos
ADMINIS ORGANIZA
estructurales con sus respetivas LOGISTI
TRATTIV CIÓN X
normas para una buena organización CA
O LOGISTIC
dentro de la empresa
A
4.3. PRIORIZACIÓN DE PROGRAMAS

Con los objetivos planteados y con la determinación de estrategias, se concluyó que es
necesario elaborar los siguientes programas:
Proyecto 1 (P1) = Programa de Mercadeo
Proyecto 2 (P2) = Programa de Personal
Proyecto 3 (P3) = Programa de Producción
Proyecto 4 (P4) = Programa Financiero
Proyecto 4 (P5) = Programa Administrativo
Tabla 29: PRIORIZACIÓN DE PROGRAMAS
Nº PROGRAMA P1 P2 P3 P4 PUNTAJE PRIORIDAD

P1 Programa de Mercadeo 1 5 5 11 1
P2 Programa de Personal 3 1 1 5 4
P3 Programa de Producción 3 3 1 7 3
P4 Programa Financiero 3 3 3 9 2
P5 Programa Administrativo 3 3 3 9 3

143
4.4. PRESUPUESTOS
Los presupuestos comprenden la cuantificación monetaria de los planes y programas
establecidos.
“Un presupuesto es una estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de operación y
resultados a obtener en un período determinado”. (Burbano Jorge)
Un presupuesto no es:
 Una decisión inamovible, debe ser flexible, cuando se requiere puede ajustarse.
 Un simple registro de los ingresos o egresos añadido un % extra para cubrir la
inflación
 Un requerimiento administrativo y financiero de control o mero formalismo.
 Una estimación optimista e irreal de costos de recursos a adquirir o acciones a
desarrollar en el tiempo que se desarrolla el plan.
El presupuesto busca:
 Que se dé uso racional a los recursos para el cumplimiento de los planes.
 Optimizar el logro de resultados
 Facilitar la detección de fallas o desviaciones en el cumplimiento de los objetivos
o metas.
 Posibilitar toma de decisiones, realizar ajustes y o reformular los planes según
resultados obtenidos.
 Ser un parámetro para medir el cumplimiento de las metas de la entidad o la
gestión de cada unidad.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización. (Burbano Jorge, Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control
de Recursos, pág. 23)
Tabla 30: PRESUPUESTOS
144
Programa Proyecto Actividades 2018 2019 2020 2021 2022
Contratar a modelos $780,00 $ - $ - $ - $ -
Marketing Realizar una sección fotográfica de los
Marketing
$500,00 $ - $ - $ - $ -
productos con modelos
Costeo del servicio de entrega a
Producción $375,00 $ - $ - $ - $ -
domicilio.
Producción Acuerdos con los competidores $ 50,00 $50,00 $50,00 $50,00 $50,00
Contratar capacitadores $400,00 $ - $200,00 $ - $ -

Capacitación
Humanos
Recursos
Viaje al programa de capacitación $200,00 $ - $ - $200,00 $ -

Asesoría Asesoría psicológica $300,00 $ - $ - $ - $ -
Incentivos Bonos al personal $100,00 $100,00 $100,00 $100,00

$100,00
Producción Dar degustaciones $ - $ -

$233,33 $233,33 $233,33
Producción
Producción Aumentar variedad de sabores de licores $ - $ - $ -

$200,00 $200,00
Financiero Aumento de personal al área productiva
$360,00 $360,00 $360,00 $360,00 $360,00
Producción Revisión diaria del estado de la maquinaria
$360,00 $360,00 $360,00 $360,00 $360,00
$ $ $ $
Financiero Cobrar con dinero no efectivo
$200,00 50,00 50,00 50,00 50,00
Firmar contratos permanentes con $ $ $ $
Financiero
Financiero $ -
proveedores actuales 70,00 70,00 70,00 70,00
$ $ $ $ $
Financiero Disminuir utilidad
50,00 50,00 50,00 50,00 50,00
Recursos
Aumentar personal contable
Humanos $500,00 $500,00 $500,00 $500,00 $500,00
Adquirir nuevos servicios

$880,00 $ - $ - $ - $ -
ADMINST tecnológicos
RATIVO patrocinar e incentivar convenios con
$400,00 $ - $ - $ - $ -
ADMINST nuestros proveedores
RACION ADMINST
Evaluar al personal cada mes $1200,00 $1200,00 $1200,00 $1200,00 $ 1200,00
RACION
ADMINIST implementar modelo estructural con
$ 355,00 $ - $ - $ - $ -
RACION sus respetivas norma
145
Tabla 31: COSTO POR PROGRAMA
Programa Costo 2018 2019 2020 2021 2022

Programa de Mercadeo $ 1.905,00 $ 1.705,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00
Programa de
$ 1.000,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
Capacitación
Programa de
$ 2.393,33 $ 953,33 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00 $ 50,00
Operaciones
Programa Financiero $ 2.820,00 $ 820,00 $ 670,00 $ 670,00 $ 670,00 $ 600,00
Programa de
$ 7635 $ 2835,00 $ 1200,00 $ 1200,00 $1200,00 $ 1200,00
Administrativo
$
TOTAL 15.753,33 $ 6.513,33 $ 2.170,00 $ 2.170,00 $ 2.170,00 $ 2.100,00

Por consiguiente se ha presupuestado que el costo total para la implementación del plan
será de $15.753,33; Este valor se utilizará en 5 años como muestra la tabla.
146
4.5. ACTIVIDADES A REALIZAR
Tabla 32: ACTIVIDADES A REALIZAR
Programa Objetivo Proyecto Actividades

Incrementar las ventas un Contratar a modelos
Marketing
15% más del promedio, Marketing Realizar una sección fotográfica de los productos con
en el Distrito modelos
Metropolitano de Quito
entre los periodos del Producción Costeo del servicio de entrega a domicilio.
2018 al 2019. Producción Acuerdos con los competidores
Contratar capacitadores
Recursos Humanos
Poseer en el período
Capacitación
2018 - 2022 un equipo Viaje al programa de capacitación
de trabajo profesional
estable con altas
Asesoría Asesoría psicológica
cualidades morales y
profesionales.
Incentivos Bonos al personal
Producción Dar degustaciones
Aumentar la variedad de Producción Aumentar variedad de sabores de licores

Producción
sabores para poder

competir en un mercado
más amplio, en el periodo Financiero Aumento de personal al área productiva
2018 al 2020
Producción Revisión diaria del estado de la maquinaria
Financiero Cobrar con dinero no efectivo
Firmar contratos permanentes con proveedores

Aumento de personal para Producción actuales
Financiero
manejo de la contabilidad
y financiamiento de la
empresa de manera Financiero Disminuir utilidad
permanente
Recursos
Aumentar personal contable
humanos
Seleccionar el nuevo Adquirir nuevos servicios tecnológicos

ADMINIS servicio tecnológico de ADMINS
TRATACI calidad para instalar, TRATIV
ON controlar, evaluar O patrocinar e incentivar convenios con nuestros
nuestros licores de proveedores
147
manera rápida para ADMINS
satisfacer a los clientes. TRACIO Evaluar al personal cada mes
N
ADMINS
implementar modelo estructural con sus respetiva
TRACIO
norma
N

4.5.1. Plan de acción
Cuando ya se ha determinado las estrategias a seguir en un proyecto es cuando se debe

concretar el plan de acción. Los principales problemas y fallas de los planes se presentan
en la definición de los detalles concretos. Para la elaboración del plan es importante
identificare las grandes tareas y de aquí desglosar las pequeñas.
El Plan de Acción es aquel documento que tiene los siguientes propósitos:
 Identificar con claridad lo que se necesita hacer para asegurar el compromiso y su

ejecución.
 Facilitar el control.
 Valida las acciones estratégicas.
Los planes operativos para los años 1-5 de VEZHA son:
148
Tabla 33: PLANES DE ACCIÓN ANUAL
Plan de accion 2018 Periodo

Programa Proyecto Actividades 2018 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Contratar capacitadores $ 400,00 $- $ - $- $ - $200,00 $- $ - $ - $200,00 $- $ - $ -
Capacitación
RRHH
Viaje al programa de capacitación $ 200,00 $- $ - $- $ - $200,00 $- $ - $ - $ - $- $ - $ -

Asesoría Asesoría psicológica $ 300,00 $- $150,00 $- $ - $ - $- $ - $ - $ - $- $ - $150,00
Incentivos Bonos al personal $ 100,00 $- $ - $- $ - $ - $- $ - $ - $100,00 $- $ - $ -

ELABORACIÓN: Grupo LOS DALTONS
149
Contratar capacitadores $ - $- $ - $- $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Capacitación
RRHH
Viaje al programa de capacitación $ - $- $ - $- $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Asesoría Asesoría psicológica $ - $- $ - $- $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Incentivos Bonos al personal $ 100,00 $- $ - $- $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $100,00

150
Contratar capacitadores $ 200,00 $ - $ - $ - $ 66,67 $ - $- $ 66,67 $- $ - $- $ 66,67 $ -
Capacitación
RRHH
Viaje al programa de capacitación $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $- $ - $- $ - $ -

Asesoría Asesoría psicológica $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $- $ - $- $ - $ -
Incentivos Bonos al personal $ 100,00 $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $- $ - $- $ - $100,00

151
Contratar capacitadores $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $- $ - $- $ - $ -
Capacitación
RRHH
Viaje al programa de capacitación $ 200,00 $ - $ - $ - $ - $200,00 $- $ - $- $ - $- $ - $ -

152
Contratar capacitadores $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $- $ - $- $ - $ -
Capacitación
RRHH
Viaje al programa de capacitación $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $- $ - $- $ - $ -


153
4.6. INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto
o una organización; se usan para evaluar el desempeño y los resultados del proyecto, estos
indicadores suelen estar ligados con resultados cuantitativos que obtiene la empresa.
Para que un indicador de gestión sea útil debe cumplir con las siguientes características:
 Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización
 Claramente Definido: asegurar su correcta recopilación y justa comparación.
 Fácil de Comprender y Usar, Comparable: Es necesario que se pueda comparar
sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo
 Verificable
 Costo-Efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo.
Poner en marcha estos indicadores es responsabilidad total del Gerente de la empresa

pues él debe determinar que indicadores utilizar, como utilizarlos y sobre todo que hacer
con ellos.
Un indicador puede ser de:

• Eficacia • Eficiencia
• Calidad • Costo
• Economía • Cronograma
• Cantidad • Logro (Impacto, Efecto, producto, resultado)
Los indicadores para BRINKI DINQUI se desarrollan desde los siguientes puntos de vista
los cuales fueron establecidos al determinar los objetivos:
- Marketing - Producción
- Recursos Humanos - Financiero
154
Tipos de Indicadores de Gestión
 Indicadores de gestión corporativos

 Indicadores de gestión por unidades estratégicas del negocio
 Indicadores de gestión por unidades operativas
4.6.1. Indicadores de Gestión Corporativos

Tabla 34: INDICADORES DE GESTIÓN CORPORATIVOS
Área Objetivo Indicador Medida Cumplimiento
Incrementar las ventas un

Marketing
Participación en el Volumen de
15% más del promedio, en el 0%
mercado ventas
Distrito Metropolitano de
Quito entre los periodos del
2018 al 2022. Imagen de la
N° Clientes 0%
empresa
Poseer en el período 2018 -

2022 un equipo de trabajo Nivel de
No de personal 0%
RRHH profesional estable con profesionalismo
altas cualidades morales y
profesionales.
Imagen de la empresa N° Clientes 0%
Menos del 3% de
Calificación de clientes con
Servicios de calidad
clientes reclamos y 97%
Producción
Aumentar la variedad de
sabores para poder competir satisfechos
en un mercado más amplio, en Aceptación de
el periodo 2018 al 2020
nuevos Incremento del 40%
Diversificación
productos y en las ventas
complementos
155
Nivel de liquidez
Manejo óptimo frene a deudas de
Aumento de personal Liquidez
del efectivo corto plazo
Financiero para manejo de la
contabilidad y (1,14;1)
financiamiento de la Endeudamiento
empresa de manera Máximo 20% con
usado para
permanente Apalancamiento instituciones
financiar
financieras
adquisiciones
Seleccionar el nuevo servicio

Efectividad en el
tecnológico de calidad para Seguridad del
cumplimiento de sus 0%
ADMINIST instalar, controlar, evaluar sistema
compromisos
RACION nuestros licores de manera
rápida para satisfacer a los
clientes. Eficiencia en el uso
Control de calidad 0%
del recurso

4.6.2. Indicadores de Gestión por Unidades Estratégicas de Negocio
Tabla 35: INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDADES DE NEGOCIO
Área Indicador Medida Cumplimiento
Participación en el
Volumen de ventas 0%
mercado
Marketing
Imagen de la empresa N° Clientes 0%
Nuevos Clientes N° Clientes Nuevos 0%
Preparación No de
0%
empleados Empleados
RRHH
Imagen de la
N° Clientes 0%
empresa
N° Clientes
Nuevos Clientes 0%
Nuevos
156
Calificación de Menos del 3% de clientes con reclamos y
Servicios de calidad
clientes 97% satisfechos
Aceptación de nuevos
Diversificación productos y Incremento del 40% en las ventas
Producción
complementos
Sugerencias aplicadas vs sugerencias

Sugerencias de clientes Sugerencias aplicadas
totales
N° de reclamos de Menos del 4% de clientes con reclamos y

Relación con proveedores
proveedores 96% satisfechos
Manejo óptimo del Nivel de liquidez frene a deudas de corto

Liquidez
efectivo plazo (1,14;1)
Financiero
Endeudamiento
Máximo 20% con instituciones
Apalancamiento usado para financiar
financieras
adquisiciones
Utilidad Neta ganada

Utilidad Neta Estancamiento con la misma utilidad
en el periodo
Efectividad en el
cumplimiento de sus Seguridad del sistema 0%
compromisos
ADMINISTRACION
Eficiencia en el uso del
Control de calidad 0%
recurso
Índices de satisfacción del
Atención, buen trato 0%
cliente
157
4.6.3. Indicadores de Gestión por Unidad Operativa
Tabla 36: INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDAD OPERATIVA
INDICADORES DE GESTIÓN POR UNIDADES OPERATIVAS
ÁREA INDICADOR MEDIDA CUMPLIMIENTO
Participación de Incremento de al menos

Volumen de ventas
mercado 30% en ventas
Trabajar al menos con

Nº clientes
Imagen empresa 30% de clientes
permanentes
frecuentes
Marke ting
Nº de nuevos
Nuevos clientes 20% del total de clientes
clientes
Canales publicitarios Nº clientes Canal que capta mas

eficientes captados por canal clientes
Capacitaciones Tiempo empleado Al menos 4h trimestrales
Integración y Menos del 10% de

Clima laboral
compromiso colaboradores con quejas
Cantidad de Al menos 40% del

Nivel de capacitacion personal personal capacitado el
capacitado primer año
Re cursos Humanos
Nº trabajadores Menos del 10% de
Rotación
retirados trabajadores retirados
Disminución de al menos
Calidad de procesos Tiempo empleado 5% y reducción de
tiempos muertos
Procesos repetidos Máximo 5% de procesos

Reprocesos
por errores errados
Menos del 5% de clientes

Calificación de
Servicios de calidad con reclamos y 95 %
clientes
satisfechos
Aceptación de
Incremento de al menos
Diversificación nuevos productos y
15% en las ventas
complementos
Producción
Sugerencias Sugerencias aplicadas vs

Sugerencias de clientes
aplicadas sugerencias totales
Menos de 5% de
Relación con Nº de reclamos de
reclamos por parte de
proveedores proveedores
proveedores
Nivle de liquidez frente a

Manejo óptimo del
Liquidez deudas de corto plazo
efectivo
(1,5:1)
Endeudamiento
usado para Máximo 20% con
Financie ro Apalancamiento
financiar instituciones financieras
adquisiciones
Utilidad Neta Incremento de al menos
Utilidad Neta genrada en el 30% respecto al periodo
periodo anterior
FUENTE: Empresa Brinki ELABORACIÓN: El Autor
158
4.7. DESARROLLO DE PROYECTOS
Tabla 37: PROGRAMAS
Programa N° 1
Programa N° Programa de Mercadeo
Área Marketing
Responsable Gerente General - Gerente de RRHH
Responsabilidades
Gerente: Realizara la búsqueda de las agencias de modelos y los respectivos análisis de costeo.
Objetivo General Incrementar las ventas un 15% más del promedio, en el Distrito Metropolitano de Quito entre los
periodos del 2018 al 2022.
Metas Incrementar las ventas un 15%, aumentar la clientela un 5%, promocionar los productos.
Indicadores de Gestión Volumen de ventas - Imagen de la empresa - Número de Clientes
Valor 1905
Se financiera a traces de recursos propios (50% de los aportes) - Financiamiento (50% a través de
Financiamiento
un prestamos)
Periodo
Proyecto Actividades Responsable Financiamiento
2018 2019 2020 2021 2022 Total, por Proyecto
Contratar a $ $ $ $
Gerente $ 780,00
modelos - - - -
50% a
Realizar una
través de
sección
Marketing los aportes
fotográfica $ $ $ $
Gerente $ 500,00 de los
de los - - - -
propietarios
productos
con modelos $ 1.905,00
Costeo del
servicio de $ $ $ $
Producción Gerente $ 375,00 50% a
entrega a - - - -
través de un
domicilio.
préstamo
Acuerdos
$ $ $ $ bancario
Producción con los Gerente $ 50,00
50,00 50,00 50,00 50,00
competidores
Programa N° 2
Programa N° Programa de Mejoramiento de las condiciones del personal
Área Recursos Humanos
Responsable Gerente General - Gerente de RRHH
Responsabilidades
Gerente: Buscar a un profesional en el área para la capacitación del personal.
Objetivo General Mejorar el rendimiento del personal con incentivación y preparación.
Metas Aumentar la productividad y el bienestar del personal
Indicadores de Gestión Preparación empleados – Imagen de la empresa – Nuevos Clientes
Valor $1600
159
Financiamiento Se financiera a traces de recursos propios
Periodo Total, por
2018 2019 2020 2021 2022 Proyecto
Contratar
Gerente $400,00 $ - $ - $ -
capacitadores $200,00
40% a través de los
Capacitación Viaje al aportes de los
programa de Jefe RRHH $200,00 $ - $ - $ - propietarios
$200,00
capacitación $
1.600,00
Asesoría
Asesoría Jefe RRHH $300,00 $ - $ - $ - $ -
psicológica 60% a través de un
préstamo bancario
Bonos al
Incentivos Gerente
personal $100,00 $100,00 $100,00 $100,00 $100,00
Programa N° 3
Programa N° Programa de Producción
Area Operaciones
Responsable Gerente General - Supervisor
Supervisor: Revisar procesos de cotización y contacto con empresas, Ajustarse a los
presupuestos establecidos, Elaborar informe de equipos a adquirir con beneficios y costos.
Responsabilidades Gerente: Analizar informe presentado para la adquisición de equipos, Revisar la
disponibilidad de efectivo para la adquisición, Dar la aprobación para la compra,
Seguimiento al proceso de compra.
Aumentar la variedad de sabores para poder competir en un mercado más amplio, en el
Objetivo General
periodo 2018 al 2020
Metas Aumentar sabores de licores, Competir en un mercado más amplio
Indicadores de Gestion Servicio de calidad - Diversificación
Valor 2393,33
Se financiera a traces de recusos propios (80% de los aportes) - Finaciamiento (20% a traves
Finaciamiento
de un prestamos)
Periodo Total por
2018 2019 2020 2021 2022 Proyecto
Dar $ $ $
Gerente $ - $ -
degustaciones 233,33 233,33 233,33
80% a traves de
Aumentar
Marketing los aportes de los
variedad de $ $
Gerente $ - $ - $ - propietarios
sabores de 200,00 200,00
$ 2.393,33
licores
Aumento de
personal al $ $ $ $ $ 20% a traves de un
Producion Gerente
área 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00 prestamo bancario
productiva
160
Revisión
diaria del Recursos $ $ $ $ $
Producion
estado de la humanos 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00
maquinaria
Programa N° 4
Programa N° Programa de Financiamiento
Área Financiera
Responsable Gerente Financiero - Contador
Contador: Búsqueda de empresas proveedoras de software/asesoría financiera, cotización,

Elaboración de informe con precios y características, Asistir a las capacitaciones para el uso del
sistema, Cargar la información necesaria para manejar la contabilidad únicamente desde el sistema
Responsabilidades
Gerente: Revisión de informe de cotización, Elaboración de una propuesta para la adquisición a ser
presentada ante el Gerente General, Una vez aprobado se realiza el contrato con la empresa
proveedora, Evaluación de posibilidades de financiamiento.
Aumento de personal para manejo de la contabilidad y financiamiento de la empresa de manera
Objetivo General
permanente
Metas Mejorar sistema financiero, Aumento de personal contable, Toma de decisiones correctas
Indicadores de Gestión Liquidez - Apalancamiento
Valor 2820,00
Financiamiento
un préstamos)
Periodo Total por
Proyecto Actividades Responsable
2018 2019 2020 2021 2022 Proyecto Financiamiento
Cobrar con
$ $ $ $ $
Financiero dinero no Gerente
200,00 50,00 50,00 50,00 50,00
efectivo
Firmar 80% a través de
contratos los aportes de
permanentes $ $ $ $ los propietarios
Financiero Gerente $ -
con 70,00 70,00 70,00 70,00 $
proveedores 2.820,00
actuales
Disminuir $ $ $ $ $
Financiero Gerente
utilidad 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 20% a través de
Aumentar un préstamo
Recursos Recursos $ $ $ $ $
personal bancario
Humanos humanos 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
contable
161
Programa N° 5
Programa N° Programa de control
Área ADMINISTRACION
Responsable DIRECTOR DE ORGANIZACIÓN LOGISTICA
Responsabilidades ADMINISTRADOR: Experiencia en el servicio al cliente y administración, encargado de diseñar y
organizar mecanismos de difusión de vezha
Objetivo General Seleccionar el nuevo servicio tecnológico de calidad para instalar, controlar, evaluar nuestros licores
de manera rápida para satisfacer a los clientes.
Metas Llegar a controlar de la manera eficiente y tecnológica todas nuestras áreas de trabajo
Indicadores de Gestión Efectividad en el cumplimiento de sus compromisos - Control de calidad - Atención, buen trato
Valor 7635
Financiamiento
un prestamos)
Responsabl Periodo Financiamient
Proyecto Actividades o
e 2018 2019 2020 2021 2022 Total, por Proyecto
DIRECTOR
Adquirir
ORGANIZA
nuevos $ $ $ $
CIÓN $ 880,00 50% a
servicios - - - -
LOGISTIC través de
tecnológicos
ADMINST A los aportes
RATIVO patrocinar e DIRECTOR de los
incentivar ORGANIZA propietario
$ $ $ $
convenios CIÓN $ 400,00 s
- - - -
con nuestros LOGISTIC
proveedores A
DIRECTOR $ 7635,00
ADMINIS . Evaluar al ORGANIZA
$ $ $ $
TRRACIO personal CIÓN $ 1200,00
1200 1200 1200 1200
N cada mes LOGISTIC 50% a
A través de
implementar un
DIRECTOR
modelo préstamo
ORGANIZA
ADMINIS estructural bancario
CIÓN $ 355,00 $- $ - $ - $ -
TRACION con sus
LOGISTIC
respetivas
A
norma
162
4.8. SEGUIMIENTO
Una vez realizada y en cuanto empiece a ejecutarse la planificación estratégica se deberá

verificar el cumplimiento de objetivos, el cual debe ser evaluado por un comité o una
persona encargada de analizar el avance de los mismos, e identificar si los objetivos se
están cumpliendo o no y tomar medidas correctivas para encaminarse en la consecución
de los mismos.
Medir el Desempeño Organizacional
Consiste en comparar los resultados esperados con los reales, el investigar las
desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado
para alcanzar los objetivos establecidos. Los criterios para evaluar las estrategias deben
ser mesurables y fáciles de verificar.
Para medir el desempeño organizacional se utilizará indicadores, los mismos que son
relaciones matemáticas, tanto financieras como no financieras, que permitan hacer un
seguimiento a temas de interés, con el fin de permitir a la organización avanzar hacia el
proceso de identificación, medición, monitoreo y control del comportamiento de la
organización.
Tomar acciones correctivas

Esta actividad trata de la necesidad de tomar acciones correctivas inmediatas para
encaminar nuevamente a la organización en la senda de una posición competitiva. Entre
algunos ejemplos de cambios que se podrían necesitar tenemos:
Modificar la estructura de la organización

Reemplazar una o varias personas claves
Reorganizar un área
Establecer nuevos objetivos o modificar los existentes
Elaboración de nuevas políticas
163
Modificar la asignación de recursos
Tomar medidas correctivas no siempre significa que se abandonen las estrategias

existentes o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas.
En base a la información descrita por los indicadores es posible identificar con bastante
claridad los niveles de vulnerabilidad de la empresa y de esta manera orientar el proceso
de toma de decisiones correctivas.
El Gerente de la empresa deberá monitorear constantemente que se cumplan los objetivos

por medio del análisis de los indicadores establecidos.
Para esto a continuación se muestra un tablero de control que permitirá mantener control
por cada objetivo establecido y por área
164
Tabla 38: TABLEROS DE CONTROL

Tablero de comando área de recursos humanos

Fundamientos Caracteristicas del Indicador Medicion
Cumplimiento Cumplimiento
Objetivo General Estrategias Metas Indicadores Respons. Frecuancia Fuente Linea Base CP MP LP Incumplimiento moderado satifescho
Establecer convenios con las Gerente
Filtrar al Informe Incremento
principales bolsas de trabajo de Volumen de General -
mejor Trimestral Bolsa de % de X 50% 50% 0%
la cuidad de Quito para la Citas Gerente de
personal Empleo empleo
selección del personal. RRHH
Desarrollar un test psicológico
Medir Gerente
como requisito para ser parte Incremento
actitudes del Volumen de General - Asesoría
del equipo de trabajo de Vezha Semestral % personal X 100% 0% 0%
posible Pruebas Gerente de Psicológica
Poseer en el en el que se mida sus actitudes apto
personal RRHH
y personalidad.
período 2018 -
Evaluar al personal
2022 un equipo de Gerente Incremento
periódicamente a fin de Medir Bases
trabajo profesional No de General - del % de
determinar en que segmento de capacidad Bimestral Internas de X 100% 0% 0%
estable con altas personal Gerente de productivida
la producción desarrolla sus del personal datos
cualidades morales RRHH d
máximas capacidades.
y profesionales.
Utilizar redes sociales para
captación de personal a fin de Incremento
Conocer el No de Gerente
conocer por medio de la página del
perfil del aplicaciones General - Redes
parte de la socialización de la Trimestral conocimient X 50% 50% 0%
posible a la Gerente de Sociales
persona interesada en ser parte o acerca del
aspirante publicación RRHH
de la empresa para obtener un invividuo
mejor perfil de ella.

165

166
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se platean las principales conclusiones producto de la investigación, sobre las que se han
realizado las respectivas recomendaciones, para que puedan ser acogidas y mediante el
apoyo de los involucrados poder mejorar el desarrollo de las actividades a las que se
dedica la empresa y alcanzar un desarrollo sostenido en el tiempo:
5.1. CONCLUSIONES
 En la respectiva elaboración de las matrices para el análisis, existió problemas en
la generación de datos debido a que la empresa no cumple con los seguimientos
y ha veces la empresa no poseía la información necesaria, para completar algunos
análisis.
 En el análisis de matrices se hallaron dificultades debido a la falta de organización
en la parte de procesos de la empresa y a la falta de áreas para facilitar el trabajo
de los empleados
 La empresa se dedica en su mayoría a la producción del producto, por lo que este
es el área más completa y con mayor cantidad de aporte en la empresa. La
producción se la realiza de manera diaria y continua, y se mantiene un sistema de
clasificación adecuado a los estándares que se requieren para la realización y
distribución de los productos.
 El área de finanzas tiene varios problemas, los cuales se resumen en que está
desorganizada la información con respecto a ventas, gastos, costos y acciones
referentes a la contabilidad; mala facturación y poco conteo de productos
restantes y elaborados, además de la falta de personal contable que realice este
tipo de transacciones.
 Para la empresa VEZHA S.A, el hecho de establecer un proceso
ADMINISTRATIVO-FINANCIERO- RR.HH. Y MERCADEO constituye un
esfuerzo coordinado entre los directivos y el personal colaborador de la
institución, pues la finalidad es optimizar los recursos y lograr los objetivos
institucionales, que permitan mejorar el funcionamiento del proceso del plan
táctico de control creado internamente en la organización.
167
5.2. RECOMENDACIONES
 Se recomienda aplicar, un plan estratégico para empresas que posea una
estructuración organización completa. Para facilitar un diagnostico completo.
 Se recomienda organizar al personal por áreas para tener un mejor
aprovechamiento y una mayor productividad
 Mejorar la distribución del personal en lo que respecta al lugar de trabajo y
mantener un orden lo que es la sala de producción para mayor facilidad de la
realización del producto.
 Implementar el plan estratégico de mayor urgencia el de contratar el contador que
ayude a organizar, realizar, y mejorar el sistema de ventas y costos de los
producto que se realizan.
 Adoptar el sistema automatizado tecnológico, que permita centralizar la
información generada actualizada en cada departamento de la empresa VEZHA
S.A, para facilitar un completo proceso evolutivo en ventas para la institución.
168
6. BIBLIOGRAFÍA
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Tobar Oviedo, & Hurtado Parreño. (2012).
Vasquez Victor Hugo. (s.f.). Organización Aplica. 3era. Edición.
INTERNET:
 Instituto Nacional de Estadística y Censos INEC

 Banco Central del Ecuador BCE
170
7. ANEXOS
ANEXO 1: Evidencias de la realización del plan estratégico en empresa VEZHA
171

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TESIS DE LA CÁTEDRA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA VEZHA,

ING. LENIN TOBAR CAZARES MSC

ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................................... ii

ÍNDICE DE ANEXOS ......................................................................................................... vi

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... vi

ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................... viii

RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... x

1. PLAN DE TESIS ........................................................................................................... 1

1.1. IDENTIFICACÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 1

1.2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 2

1.3. IMPORTANCIA ..................................................................................................... 3

1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 4

1.4.1. Espacial ............................................................................................................ 4

1.4.2. Temporal .......................................................................................................... 5

1.5. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 5

1.5.1. Marco Teórico ................................................................................................. 5

1.5.2. Marco Conceptual.......................................................................................... 11

1.6. OBJETIVOS ......................................................................................................... 14

1.6.1. Objetivo General............................................................................................ 14

1.6.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 14

1.7. HIPÓTESIS .......................................................................................................... 14

1.7.1. Hipótesis General .......................................................................................... 15

1.7.2. Hipótesis Específicas ..................................................................................... 15

1.8.1. Métodos ......................................................................................................... 15

1.8.2. Técnicas ......................................................................................................... 17

1.9. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................ 18

1.10. PLAN ANALÍTICO ............................................................................................. 18

2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ............................................. 23

2.1. ANTECEDENTES ............................................................................................... 23

2.2. ANÁLISIS INTERNO .......................................................................................... 24

2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa ................................................................. 25

2.2.1.1. Capacidad Administrativa..................................................................................25

2.2.1.2. Capacidad Directiva ...........................................................................................27

2.2.1.3. Dirección General ..............................................................................................27

2.2.1.4. Dirección de Organización y logística ................................................................27

2.2.1.5. Departamento Técnico ......................................................................................27

2.2.1.6. Departamento Diseño .......................................................................................27

2.2.1.7. Departamento de Distribución..........................................................................27

2.2.1.8. Capacidad Financiera ........................................................................................28

2.2.1.9. Capacidad Logística ...........................................................................................51

2.2.1.10. Capacidad de Recursos Humanos .....................................................................51

2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor ..................................................................... 54

2.2.2.1. Actividades Primarias ........................................................................................54

2.2.2.2. Actividades de Soporte......................................................................................55

2.2.2.3. El Margen ..........................................................................................................55

2.2.2.4. Adaptación de la Cadena de Valor al sector servicios .......................................56

2.2.2.5. Gráfico de la Cadena de Valor ...........................................................................59

2.3. ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................... 60

2.3.1.1. Clientes ..............................................................................................................61

2.3.1.2. Proveedores ......................................................................................................62

2.3.1.3. Competencia .....................................................................................................64

2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter ................................................................ 65

2.3.2.1. Rivalidad de los competidores ..........................................................................66

2.3.2.2. Amenaza de nuevos competidores ...................................................................66

2.3.2.3. Amenaza de productos sustitutos .....................................................................67

2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores ........................................................68

2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes ................................................................68

2.3.3. Macroambiente .............................................................................................. 71

2.3.3.1. Factores Económicos .........................................................................................71

2.3.3.2. Factores Sociales ...............................................................................................80