O Sistema de Gerenciamento Dos Objetivos PDF

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LUIS ANTONIO ALVARENGA
O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS

DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO
TAUBATÉ – SP
2002
1
O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS

DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO
Projeto de Monografia apresentada para

obtenção do Certificado de Especialização
pelo Curso de MBA do Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e
Secretariado da Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Gerência de

Produção.
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de

Araújo Querido de Oliveira.
TAUBATÉ – SP
2002
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O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS DAS

CÉLULAS DE PRODUÇÃO.
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ/SP.
Data:
Resultado:
COMISSÃO JULGADORA
Prof.:
Assinatura:
Prof.:
Assinatura:
Prof.:
Assinatura:
3
Dedico esta monografia à minha

família, em especial para a minha
esposa Edna e minha filha Rafaela.
4
AGRADECIMENTOS
Ao excelentíssimo Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira, pela

paciência, dedicação e afinco que demonstrou na orientação e organização do
trabalho.
Á Volkswagen do Brasil pelo investimento em seus funcionários, fornecendo-lhes

estruturas para um desenvolvimento mútuo.
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ALVARENGA, Luis. O Sistema de Gerenciamento dos Objetivos das Células de

Produção. 2002. 57 f. Monografia (Especialização em MBA – Gerência de Produção)
– Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado,
Universidade de Taubaté, Taubaté/SP.
RESUMO
Para manter a competitividade dentro de uma economia globalizada foram
incorporados conceitos modernos de processo de produção. O principal deles foi o
trabalho organizado em Células de Produção, onde os trabalhadores multifuncionais
cumprem toda uma etapa do processo de produção. O objetivo das empresas é o de
aperfeiçoar continuamente sua organização e os métodos de trabalho para torná-las
mais competitivas, com custos reduzidos e alta qualidade em seus produto. E para isto
todos os seus colaboradores devem estar envolvidos em técnicas e procedimentos
inovadores, onde a qualidade tem que ser garantida em todas as fases do processo e
cada células de produção tem que funcionar como se fosse uma pequena empresa,
com metas definidas, compromissos e autonomia. Este trabalho sobre o Sistema de
Gerenciamento dos Objetivos das Células de Produção, tem como objetivo aprimorar
o Sistema de Produção da Volkswagen do Brasil, proporcionando um gerenciamento
mais uniforme das Células de Produção, conceituando-as realmente como uma
unidade de negócio, isto se dará através de um sistema denominado Orbital, o qual
visa facilitar e direcionar as tomadas de decisões dos Líderes das Células para buscar
de maneira mais rápida a solução dos problemas das Células. A busca incessante
pela qualidade contínua é um dos princípios das Células de Produção; para isto tem
que se buscar insistentemente satisfazer plenamente seus clientes internos e
externos, mantendo este ciclo até o produto final.
Palavras-chave:- Células de Produção, Sistema Orbital, Indicadores, Sistema de

Produção.
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ALVARENGA, Luis. Sistema Orbital 2002. 57 f. Monografia (Especialização em MBA

– Gerência de Produção) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração
e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté/SP.
ABSTRACT
In order to keep competitiveness position in a global economy, modern

production process terms were introduced the main one was the work organized in the
production cells, where the multi-funcional’ workers carry out one step of the production
process. The enterprise’s target is to improve continuously its organization and working
methods to turn them more competitive, whith low costs and high quality in their
products. For this target, all the workers must be involved in new techniques and
innovating procedures, where the quality level needs to be guaranted in all phases of
the process and each production cells needs to work as a little interprise, having
defined goals commitments and autonomy. This study about the production cells
management system, has as its objective to improve Volkswagen Production System
providing a more regular management of the production cells, defining these ones as
real business units, through a system called “Orbital” which aims for facilitating and
managing the decisions made by the cell’s leaders to get the soluction of the cells’
problems more quickly. The incessant search for continued quality is one of the
production cell’s principles and for this it’s necessary the insistent search to satisfy its
internal and external clients fully, keeping this cicle to the final product.
Key words :- Production Cells, Orbital System, Indicators, Production System.

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Lay out da Distribuição das Células da Montagem Final .................. 35
Figura 2 - Regelkreis Nível 2 (R2) ..................................................................... 37
Figura 5 - Boletim de Rendimento da Produção ............................................... 40
Figura 6 - Balanceamento de Linha .................................................................. 41
Figura 7 - Sistema Orbital ................................................................................. 44
Figura 8 - Matriz de Objetivos e Responsabilidades ........................................ 47
Figura 9 - Sistema de Avaliação ....................................................................... 48
Figura 10 - Rugas ............................................................................................... 49
Figura 11 - Diagrama de Causa e Efeito ............................................................ 50
Figura 12 - Plano de Ação .................................................................................. 51
Figura 13 - Certificação do Processo .................................................................. 52

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LISTA DE SIGLAS
BRP - Boletim de Rendimento da Produção
CEP - Controle Estatístico do Processo
FIFO - First In, First Out (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai)
FMEA - Failure Mode Effect and Analysis (Análise do Modo de Falha e

seus Efeitos)
FTD - Folha de Tempos e Deslocamentos
PDCA - Plan, Do, Chec, Act (Planejar, Fazer, Checar, Agir)
PMC - Processo de Melhoria Contínua
QAPC - Qualidade Assegurada de Peças Compradas
RDA - Reichsuerband der Deutschen Automobilindustrie (Associação

da Industria Automotiva Alemã)
SPVW - Sistema de Produção Volkswagen
TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

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SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................................ 05
ABSTRACT ............................................................................................................ 06
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. 07
LISTA DE SIGLAS ................................................................................................. 08
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 11
1.1 Sistema Toyota de Produção .................................................................. 11
1.2 Como as Pessoas Aprendem a Melhorar ............................................... 14
1.3 Quem são os Agentes das Melhorias ..................................................... 15
1.4 Como os Trabalhadores da Toyota Aprendem as Regras ...................... 16
2 HISTÓRICO DA VOLKSWAGEN ................................................................... 18

2.1 A História da Fundação ........................................................................... 18
2.2 Produção de Armamentos e Trabalho Forçado ...................................... 19
2.3 A História da Volkswagen no Brasil ........................................................ 20
3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO VOLKSWAGEN ............................................. 22

3.1 Trabalho em Equipe ................................................................................ 23
3.1.1 Tarefas e Responsabilidades dos Monitores ............................. 24
3.1.2 Gestão e Resultados .................................................................. 24
3.2 Gerenciamento Visual ............................................................................. 25
3.3 Organização do Posto de Trabalho ........................................................ 26
3.4 Solução de Problemas ............................................................................ 26
3.5 Processo de Melhoria Contínua (PMC²) ................................................. 27
3.6 Trabalho Padronizado ............................................................................. 28
3.7 Sistema de Materiais ............................................................................... 29
3.8 Processo Padronizado de Qualidade ..................................................... 30
3.9 Manutenção Produtiva Total (TPM) ........................................................ 30
3.10 Qualificação e Treinamento .................................................................... 31
4 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DA CÉLULAS DE PRODUÇÃO .. 33

4.1 Configuração Básica das Células de Produção ...................................... 34
4.2 Os Indicadores das Células de Produção ............................................... 35
4.2.1 Os Indicadores de Qualidade ..................................................... 35
4.2.2 O Regelkreis Nível Três (R3) ...................................................... 37
10
4.2.3 O Regelkreis Nível Quatro (R4) ................................................. 38

4.3 Os Indicadores da Produtividade ............................................................. 39
4.3.1 O Boletim de Rendimento da Produção (BRP) .......................... 39
4.3.2 O Balanceamento de Linha ........................................................ 40
4.4 Os Indicadores de Custos ....................................................................... 41
4.5 Os Indicadores do Meio Ambiente ........................................................... 42
5 O SISTEMA ORBITAL ................................................................................... 43

5.1 Matriz de Objetivos e Responsabilidades ................................................ 46
5.2 Gestão de Desempenho da Área Suporte ............................................... 48
5.3 Aplicação do Sistema Orbital ................................................................... 49
CONCLUSÃO .................................................................................................. 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 55
AUTORIZAÇÃO PARA REPRODUÇÃO ........................................................ 57

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1 INTRODUﾇﾃO
Este trabalho foi desenvolvido a partir das dificuldades que as Células de

Produção dentro da Volkswagen do Brasil, na área da Montagem Final, enfrentavam
diariamente para resolver os problemas que as impediam de atingirem seus objetivos
os quais eram a elas designados.
A falta de comprometimento com estes objetivos, pelos setores que davam o
suporte técnico para as Células, foi o grande fator que resultou na implantação de um
sistema que revertesse este quadro. Este sistema, denominado “Sistema Orbital”,
propiciou a integração total de todas as áreas suportes aos objetivos das Células de
Produção, dando inclusive, autonomia para que estas pudessem avaliar o grau de
comprometimento e atuação de cada membro destes setores perante os objetivos das
Células de Produção.
Este sistema foi incorporado ao SPVW (Sistema de Produção Volkswagen) e
resultou em uma importante ferramenta para avaliar também as Células como
unidades de negócios.
1.1 Sistema Toyota de Produção
Como as atividades, conexões e fluxos de produção são rigidamente

padronizados na Toyota e, ao mesmo tempo, as operações da Toyota são
enormemente flexíveis e adaptáveis?
O conceito principal dentro do Sistema Toyota de Produção é

compreender que a Toyota criou uma comunidade de cientistas, ou seja, todos
usam o método científico para definir as especificações e um processo rigoroso
de solução de problemas para realizar qualquer mudança. Este sistema tão
enraizado na Toyota, não foi imposto, ou sequer adotado conscientemente.
Conforme consulta realizada em um artigo na internet, FILGUEIRAS, Carlos

(http:\\www.kmpress.com.Br\porabr01.htm), procura explicitar o que é implícito no
Sistema Toyota através de um sistema de quatro regras, sendo três de projeto e uma
de melhoria. Estas regras mostram como a companhia organiza todas suas operações
como experimentos e como é ensinado o método científico a todos os trabalhadores,
em todos os níveis da organização:
Ø Regra 1: todo trabalho deve ser altamente especificado quanto ao
conteúdo, seqüência, andamento e resultado;
12
Ø Regra 2: cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e deve

existir um processo não ambíguo de fazer solicitações e
receber respostas;
Ø Regra 3: o caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e
direto;
Ø Regra 4: qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método
cientifico, sob a orientação de um instrutor, no nível
organizacional mais baixo possível.
Os dirigentes na Toyota reconhecem que as falhas existem nos detalhes, é por
isso que eles se certificam de que todo o trabalho seja altamente especificado quanto
ao conteúdo, seqüência, andamento e resultado. Quando se instala o assento em um
carro, por exemplo, os parafusos são sempre apertados na mesma ordem e o tempo
requerido para cada parafuso é o mesmo e também o torque aplicado. Tal exatidão é
aplicada não apenas aos movimentos repetitivos dos trabalhadores na produção, mas
também ás atividades de todas as pessoas, independente de sua especialidade ou
grau hierárquico. A exigência de que cada atividade seja assim especificada é a
primeira regra não escrita do sistema.
A regra parece simples, o tipo de coisa que se espera que qualquer pessoa
entenda e seja capaz de cumprir sem dificuldade, mas na realidade, usualmente não
se toma essa abordagem fora da Toyota, mesmo que se pense estar fazendo.
Essa padronização rigorosa permite que seja visível, imediatamente, quando
um executante tem problemas, quer seja pela inversão de atividades, quer seja pelo
atraso visível em cada etapa. Assim que se detecta um desvio, o executante e seu
supervisor podem toma r providências imediatamente e decidir se é preciso retreinar o
executante ou modificar o padrão.
Exigindo que as pessoas façam seu trabalho seguindo uma seqüência
altamente especificada, a primeira regra as força a testar hipóteses pela ação. A
execuçã o da atividade testa as duas hipóteses implícitas em seu projeto, primeira, que
a pessoa que está realizando a tarefa é capaz de executá-la corretamente e, segunda,
que a execução da mesma produz realmente o resultado esperado.
Enquanto a primeira regra explica como as pessoas realizam seu trabalho de
forma individual, a segunda mostra como se conectam aos outros. A segunda regra é
expressa da seguinte maneira: cada conexão deve ser padronizada e direta,
especificando de maneira inequívoca as pessoas envolvidas, a forma e quantidade
dos bens ou serviços a fornecer, a maneira como cada cliente faz as requisições e o
“time” esperado para que a entrega se realize. A regra cria uma relação cliente
13
fornecedor entre cada pessoa e aquele responsável por fornecer á essa pessoa cada
bem ou serviço específico.
Como resultado, não há dúvidas na hora de decidir quem fornece o quê a
quem e quando. Quando um trabalhador requisita peças, não há confusão sobre quem
é o fornecedor, o número de unidades pedidas ou o tempo para entrega. Da mesma
forma, quando uma pessoa precisa de assistência não há confusão sobre quem a
providenciará, como a ajuda será iniciada e que serviços serão fornecidos.
Na Toyota, a interação das pessoas é diferente em relação às outras
companhias. A requisição é feita através do Kanban, um cartão que especifica a peça
desejada, a quantidade, a localização do fornecedor e do usuário que instalará a peça.
É através do Kanban e de outros meios similares que se estabelecem ás ligações
entre os clientes e os fornecedores. Tal conexão é suave, como a passagem do
bastão nas melhores equipes olímpicas de revezamento, porque é treinada e
executada com o mesmo cuidado.
As linhas de produção na Toyota são projetadas de forma que cada produto
siga por um caminho específico e otimizado, o qual não deve mudar, a menos que a
linha de montagem seja expressamente reprojetada. A princípio, não existem
bifurcações ou voltas para complicar o fluxo em qualquer das linhas de suprimento na
Toyota, esta é a terceira regra.
A terceira regra vai contra o senso comum sobre as linhas de montagem e
compartilhamento de recursos, e mesmo contra o que muitos pensam ser o sistema
Toyota. De acordo com esse senso comum, à medida que o produto segue pela linha
de montagem, é passado para a próxima pessoa ou máquina disponível.
Similarmente, a maior parte das pessoas pensa que a ajuda deve vir do primeiro que
esteja disponível e não de um ajudante específico.
Ao exigir que cada produto siga um caminho específico, a regra garante que
um experimento ocorrerá à cada vez que o caminho for usado. Existem hipóteses
implícitas em cada caminho projetado conforme a terceira regra. Cada fornecedor
conectado à linha é necessário e cada fornecedor não necessário não está conectado.
Se os operários se encontram com vontade de encaminhar as peças para outra
máquina, ou se começam a procurar ajuda com outra pessoa além daquela indicada,
eles concluem que sua capacidade, ou demanda real, não corresponde às suas
expectativas. E não haverá ambigü idade sobre quais as máquinas envolvidas, então o
projeto da linha poderá ser revisto, assim a regra três, como a anterior, permite à
Toyota realizar seus experimentos e permanecer flexível.
Identificar os problemas é apenas o primeiro passo para fazer, de maneira
consistente, mudanças efetivas. As pessoas precisam saber como mudar e quem são
14
os responsáveis por fazer as mudanças. A Toyota ensina explicitamente às pessoas

como melhorar, não esperando que elas aprendam com a própria experiência.
Especificamente, a regra quatro estipula que, qualquer melhoria nas atividades de
produção com conexões entre pessoas ou máquinas ou em fluxos de processo deve
ser feita conforme o método científico, sob a orientação de um instrutor, no nível
organizacional mais baixo possível.
1.2 Como as Pessoas Aprendem a Melhorar
Em uma subsidiária da Toyota criou-se, em 1986, uma linha para fabricar

colchões, com a finalidade de absorver o excesso de capacidade da fábrica. Desde
1986, a variedade de produtos cresceu de duzentos para oitocentos e cinqüenta tipos
de colchões, o volume de produção cresceu de cento e sessenta para quinhentos e
cinqüenta por dia e a produtividade dobrou; isto aconteceu da seguinte maneira:
Um grupo de trabalhadores estava sendo ensinado a melhorar sua habilidade
em resolver problemas pelo reprojeto de seu próprio trabalho. Inicialmente, eles eram
responsáveis apenas por fazer seu trabalho conforme os padrões; não eram
responsáveis por resolver problemas. Então receberam um líder que os treinou para
estruturar melhor seus problemas e a formular e testar hipóteses, em outras palavras,
os ensinou como usar o método científico para projetar o trabalho da equipe de acordo
com as três primeiras regras.
Os resultados para projetar o trabalho da equipe de acordo com as regras
foram impressionantes. Uma das realizações da equipe, por exemplo, foi re-projetar a
maneira como a fita de canto era afixada ao colchão, reduzindo a taxa de defeitos em
90%. Para se fazer mudanças, espera-se que as pessoas apresentem, explicitamente,
a lógica de suas hipóteses. Por exemplo, um consultor interno ajudava os empregados
de uma fábrica e seu supervisor a reduzir o tempo de espera de uma linha de
produção, quando receberam a visita do Gerente Geral, para avaliar o progresso do
grupo.
O grupo iniciou sua apresentação descrevendo os passos pelos quais
passaram, delineando todos os problemas que identificaram quando iniciaram o
estudo do processo de mudar uma máquina da fabricação de uma peça para outra.
Explicaram que mudanças específicas foram feitas em resposta a cada um desses
problemas, e concluíram dizendo que no início, o tempo de mudança era de quinze
minutos. A meta era reduzi -lo para cinco minutos. Devido às modificações feitas
alcançaram o tempo de mudança de sete minutos e meio, ou seja, uma redução de
54%.
15
Depois da apresentação o Gerente perguntou porque não haviam alcançado a

meta inicial de cinco minutos. O grupo argumentou sobre a complexidade da máquina,
dificuldades técnicas e custos de upgrade do equipamento. Foram apresentadas mais
questões, cada uma com a intenção de levar o grupo e o consultor a expressar e
desafiar suas premissas mais básicas sobre o que poderia e o que não poderia ser
modificado, premissas que tanto guiaram quanto limitaram o mo do como resolveram o
problema. Ao fazer a pergunta não houve questionamento sobre o resultado da
equipe, ao contrário, estavam tentando levá -los a compreender que não haviam
explorado todas as oportunidades de melhoria por não terem questionado suas
premissas com profundidade suficiente.
Há uma segunda razão para a persistência do executivo. Ele tentava mostrar
ao grupo que sua atividade de melhoria não estava sendo realizada como um
experimento, sem maiores compromissos. Eles haviam estabelecido uma meta
baseada na premissa de que mudanças rápidas e lotes menores são melhores que
mudanças lentas e lotes maiores. Mas aqui eles confundiram metas com predições
baseadas nas hipóteses.
A meta não é uma predição do que se acredita ser possível alcançar através
dos passos que se planejou tomar. Como resultado, eles não haviam planejado
esforços de melhoria como um experimento, com hipóteses claras, verificáveis,
explícitas. Ainda que se tenham conseguido reduzir consideravelmente o tempo de
adaptação da máquina, não haviam testado as hipóteses implícitas em seu trabalho.
Neste contexto, era crítico que os trabalhadores e o supervisor compreendessem que
o modo como faziam a mudança era tão importante quanto à mudança em si.
1.3 Quem são os Agentes das Melhorias
Os trabalhadores da linha de produção fazem as melhorias em seu próprio

trabalho, e seus supervisores fornecem orientação e assistência, como instrutores. Se
algo está errado com a maneira como um trabalhador se comunica com um fornecedor
em particular, dentro da área de montagem, os dois fazem as melhorias necessárias,
com a assistência do supervisor. Quando as mudanças são em uma escala maior, o
Sistema Toyota providencia a criação de times de melhoria compostos pelas pessoas
diretamente afetadas e pelo responsável por supervisionar os fluxos envolvidos.
Assim, o processo é sempre o mesmo, inclusive nos níveis mais altos. Na
fábrica de colchões, por exemplo, o Gerente Geral liderou a mudança de três para
duas linhas de produção (haviam aumentado para três devido a um aumento de tipos
de produtos). Ele se envolveu não apenas em uma mudança maior, mas porque tinha
16
a responsabilidade operacional de supervisionar a maneira como o trabalho fluia das

linhas de alimentação até a montagem final.
Assim, a Toyota garante que a solução de problemas e o aprendizado
aconteçam em todos os níveis da companhia. Naturalmente utiliza-se das prestações
de serviços de especialistas externos, se necessário, para garantir a qualidade do
processo de aprendizado.
A longo prazo, as estruturas organizacionais das empresas que adotam o
Sistema Toyota mudarão para adaptar-se à natureza e freqüência dos problemas que
encontram. Uma vez que as mudanças organizacionais acontecem, usualmente, em
um nível hierárquico muito baixo, pode ser difícil para pessoas de fora perceberem.
Isto porque a natureza dos problemas é que determina quem deve resolvê-los e como
a estrutura deve se organizar. Uma conseqüência disso é que estruturas
organizacionais diferentes coexistem, sem problemas, dentro de uma mesma fábrica.
1.4 Como os Trabalhadores na Toyota Aprendem as Regras
Se as regras do sistema de produção Toyota não são explícitas, como são

transmitidas? Os gerentes da empresa não dizem especificamente aos trabalhadores
e supervisores como fazer seu trabalho. Usam abordagem de ensino e aprendizagem
que permite aos trabalhadores descobrir regras como conseqüência da resolução de
problemas. Por exemplo, o supervisor que está ensinando a uma pessoa os princípios
da primeira regra irá ao local do trabalho e, enquanto a pessoa estiver fazendo seu
trabalho, perguntará uma série de questões.
Todas as regras são ensinadas similarmente, de uma maneira socrática, de
perguntas interativas com resolução de problemas. Embora este método seja
particularmente eficiente para ensinar, leva a um conhecimento que fica implícito.
Conseqüentemente, o Sistema de Produção da Toyota só é implantado com sucesso
quando os gerentes são capazes e têm o desejo de se engajar em tal processo de
questionamento, para facilitação da “aprendizagem pelo fazer”.
Através da aplicação do método científico em todos os níveis da força de
trabalho, a Toyota garante que as pessoas expressarão claramente as expectativas
que estarão testando enquanto implementarem as mudanças que planejaram. Mas,
além disso, foi descoberto que as pessoas nas companhias que adotam o Sistema
Toyota compartilham um objetivo.
Quando falam do ideal, os trabalhadores na Toyota não se referem a algo
filosoficamente abstrato. Eles têm uma definição concreta em mente e tal definição é
consistente por toda a companhia.
17
Segundo SHINGO (1989, p. 291) este sistema vem demonstrando

historicamente se constituir em uma potente estratégia dentro da competição
intercapitalista, cujo objetivo central visa capacitar as organizações para responder
com rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado, através do alcance
efetivo das principais dimensões da competitividade, flexibilidade, custo, qualidade
atendimento e inovação.
O autor deixa transparente que o Sistema de Produção da Toyota foi
construído utilizando-se, simultaneamente, uma teoria geral de produção e uma
testagem empírica da teoria, através de uma lógica do tipo tentativa e erro.
Neste capitulo estudou-se o Sistema de Produção da Toyota, cujo sistema
utiliza-se dos conceitos de Células de Produção, o qual assemelha-se ao Sistema de
Produção da Volkswagen.
18
2 HISTÓRICO DA VOLKSWAGEN
A primeira referência a um Volkswagen, ou literalmente “carro do povo”, surge

na Alemanha em 1904. Mesmo naquela época, havia um consenso entre os
engenheiros de que o futuro da indústria automobilística estaria na eficiente produção
em massa de carros pequenos e baratos.
O surpreendente desenvolvimento na América, onde um mercado de massa
para automóveis foi gradualmente tomando forma, parece ter impulsionado a idéia, e
todavia, o debate envolvendo o carro do povo, desencadeado pelo modelo Americano,
vinha permeado por um certo grau de ceticismo.
O motivo era que na Alemanha o carro de passageiros era tido como um item
absolutamente de luxo, e como tal, sua carga tributária era muito alta. Ao mesmo
tempo, a difícil tecnologia de manutenção intensiva representava um obstáculo
adicional a qualquer popularização do carro a motor.
O primeiro “carro do povo” foi construído a partir de 1908, nos Estados Unidos
da América, onde o poder aquisitivo da massa e a nova tecnologia de produção
abriram caminho para a motorização do cidadão comum. A Ford Motor Company
produziu o modelo T, projetado pelo fundador, o empresário Henry Ford.
2.1 A História da Fundação
Em 22 de Junho de 1934 a Reichsverband der Deutschen Automobilindustrie –

RDA - (Associação da Industria Automotiva Alemã), contrata Ferdnand Porsche para
projetar um “carro do povo”. Entretanto, as companhias que representavam a RDA
tinham reservas quanto ao preço limite de novecentos Reichsmark (a moeda alemã da
época), estabelecido no governo de Adolf Hitler.
Nesse meio tempo, em 1937, surge o Deustche Arbeitsfront (Frente de
Trabalho Alemã), que procurava promover a imagem de sua organização para o lazer
Kraft durch Freude (Força através da alegria), desenvolvendo um projeto de prestigio
para os Socialistas. Em 28 de maio de 1937 é criada a Gesselchaft zur Vorbereitung
dês Deutschen Volkswagens mbH sociedade limitada para se preparar para o carro
do povo alemão que, em 16 de setembro de 1938, é renomeada Volkswagenwerk
Gmbh (Fábrica Volkswagen) e, em 13 de outubro de 1938, é registrada
comercialmente. O veículo desenvolvido por Ferdnand Porsche é chamado por Adolf
Hitler de KdF-Wagen, ou “Carro da Força Através da Alegria”.
19
No inicio de 1938 são iniciadas as construções da Fábrica Volkswagen que

haviam sido planejadas como um fábrica verticalizada, praticamente auto-suficiente.
Seu tamanho, o equipamento técnico básico e a extensão da produção interna foram
baseados na fábrica da Ford “Riger Range”, em Detroit, então considerada a fábrica
mais moderna do mundo. Escassez de mão-de-obra e de matérias-primas atrasaram a
construção, de forma que o prédio da Vorwerk (fábrica satélite) em Brunswick (cidade
da zona central do norte da Alemanha) fica pronto mais rapidamente. Esse era o lugar,
de acordo com os planos da Frente de Trabalho com Alegria, onde o núcleo da força
de trabalho da Volkswagen seria treinado. Em Outubro de 1938 tem início o
treinamento prático na oficina de treinamento e no final de 1938 começa a produção
de gabaritos e ferramentas para a ainda inacabada fábrica principal, perto da cidade
de Fallersleben.
2.2 Produção de Armamentos e Trabalho Forçado
Com a eclosão da II Guerra Mundial a Volkswagen vai, pouco a pouco, sendo

convertida em produtora de armamentos. Sob o comando da Luftwaffe (Força Aérea
Alemã) dá-se início aos reparos do “bombardeiro bimotor Junkers”, com o
fornecimento de tanques para combustível e asas dentre outros itens para a indústria
de aeronaves.
No início da motorização militar, uma segunda linha de produção é
estabelecida para a construção em série de veículos militares de passageiros tal com
o “Kubelwagen” (Veículo tipo Jeep) e o veículo anfíbio “Schuwimmwagen”. Em 1942 a
companhia detinha de fato o monopólio na produção de carros de passageiros no
“Reich” Alemão.
Como parte da economia de guerra do Partido Nacional Socialista, a partir do
verão de 1940, a Volkswagen completa suas necessidades de mão-de-obra para a
fabricação de armamentos, em franca expansão, com o trabalho forçado.
Em 11 de abril de 1945, as tropas norte-americanas ocupam a “Cidade do
Carro da Força Através da Alegria” (Stadt dês KdF – Wagens), libertam os operários
sob trabalhos forçados e instalam uma oficina de conserto para seus veículos militares
na fábrica da Volkswagen.
Em meados de Junho, a responsabilidade pela fábrica da Volkswagen é
transferida para o Governo Militar Britânico, que confisca a companhia de acordo com
a Lei N° 52 do conselho controlador, mantendo-a sob sua administração até seu
retorno ás mãos alemãs. Em agosto, o governo militar Britânico contrata a fábrica
Volkswagen para produzir 20.000 Volkswagen Saloon (Carro tipo Camionete) de forma
20
a atender suas necessidades de transporte, que haviam crescido proporcionalmente

ás suas tarefas de poder de ocupação.
A fábrica Volkswagen torna-se uma companhia estatal britânica, tendo o Major
Ivan Hirst como seu Diretor Sênior Residente. A função de principal administrador é
assumida por Hermann Munch que, em primeiro de agosto de 1945, assume também
o posto de diretor administrativo.
Em 27 de novembro, o órgão provisório de representação dos funcionários é
formado no segundo semestre de 1946 e torna-se a primeira representação
democraticamente eleita dos trabalhadores. Em Dezembro, com a montagem de
cinqüenta e cinco carros, o Volkswagen Saloon passa a ser produzido em série pela
primeira vez sob controle britânico. Em março de 1946 os operários comemoram a
conclusão do milésimo carro Volkswagen Sallon.
No Brasil, em 23 de março de 1953 é instalada a Volkswagen do Brasil Ltda,
com sede em São Paulo e, em 12 de julho de 1955, ela se transforma em sociedade
anônima. De acordo com as normas de importação do governo brasileiro, que buscava
impulsionar o estabelecimento de uma industria automotiva nacional, basicamente
conjuntos de peças e peças de reposição eram importadas.
A montagem final é inicialmente executada em instalações alugadas e, antes
do final de 1956, é transferida para a recém-construída fábrica de São Bernardo do
Campo. Com as novas restrições à importação, que exigiam 40% de produção local, a
partir de 1° de julho de 1957 a montadora é ampliada para uma companhia de
produção.
2.3 A História da Volkswagen no Brasil
Em 1949, pesquisas feitas no mercado latino-americano indicaram o Brasil

como o melhor lugar para receber a primeira fábrica da marca fora da Alemanha. Em
23 de março de 1953, em um pequeno armazém alugado no bairro do Ipiranga, em
São Paulo, nascia a Volkswagen do Brasil. De lá saíram os primeiros Fuscas, com
peças importadas da Alemanha e montados por apenas doze empregados. Entre 1953
e 1957, foram montados 2820 veículos.
Os planos da Volkswagen ganharam novo impulso quando, em junho de 1956,
o governo brasileiro criou condições para instalar no Brasil a indústria automobilística,
fixando as bases para o rápido desenvolvimento do setor. No mesmo ano a
Volkswagen decidiu produzir a Kombi, o primeiro VW fabricado no Brasil, com 50% de
suas peças e componentes produzidos no país. Lançado em 03 de janeiro de 1959, o
Fusca rapidamente tornou-se sucesso de mercado (o Brasil produziu e vendeu 3,3
21
milhões de Fuscas), numa época dominada pelos grandes automóveis importados. A

empresa iniciou um profundo trabalho de desenvolvimento de fornecedores e, em fins
de 1961, o índice de nacionalização do Fusca e da Kombi já era de 95%. O
aprimoramento na produção de veículos adequados ás condições e exigê ncias
brasileiras levou, em junho de 1974, ao lançamento do Passat, carro de tamanho
médio com motor de quatro cilindros, refrigerado a água e com tração dianteira,
completamente diferente dos modelos anteriores (com motor e tração traseiros e
refrigeração a ar) sendo sucesso no Brasil e no exterior, principalmente no Iraque,
para onde foram exportadas 200 mil unidades. Em 1975, a Volkswagen do Brasil
completava três milhões de carros produzidos no Brasil.
Em 1980, com o parque automobilístico brasileiro consolidado, a Volkswagen
decidiu entrar no mercado de caminhões e também no de ônibus. Para isto, em 1996
construiu uma nova fábrica em Resende, onde é aplicado o Consórcio Modular, no
qual os fornecedores fazem a montagem dos caminhões e dos ônibus. No início dos
anos 80, depois de construir uma nova fábrica de automóveis em Taubaté, no interior
do Estado de São Paulo, a Volkswagen iniciou a produção da chamada Família BX,
composta pelos automóveis Gol, Voyage, Parati e a picape Saveiro. Em 1987, em um
momento de queda do mercado, para reduzir os custos e ter melhor aproveitamento
dos recursos disponíveis, a Volkswagen e a Ford juntaram-se e criaram a Autolatina
Brasil.
O fim da Autolatina Brasil veio com a abertura da economia, em 1994, aliada a
um aquecimento do mercado interno, quando as duas marcas precisaram competir em
todos os segmentos do mercado, com produtos individualizados. Dois anos depois da
separação a Volkswagen inaugurou duas fábricas no Brasil e uma na Argentina.
Ao longo de quase 50 anos a Volkswagen sempre procurou a evolução
tecnológica e o aprimoramento de seus produtos. Seu Departamento de Engenharia e
Desenvolvimento do Produto reune aproximadamente 1500 engenheiros, designers e
especialistas, capazes de projetar e produzir automó veis de aceitação mundial.
Atualmente, com 28 mil empregados, a Volkswagen está entre as maiores empresas
privadas brasileiras e entre as maiores empregadoras do país. No próximo capítulo
será abordado o Sistema de Produção da Volkswagen.
22
3 O SIST E M A D E P R O D U ﾇﾃ O V O L K S W A G E N
O Sistema de Produção Volkswagen é um conceito organizacional padronizado

e sua filosofia está baseada especificamente na integração dos empregados dentro do
processo produtivo, ou seja o foco principal é o empregado que, através da aplicação
destes métodos, normas e as ferramentas de trabalho padronizado os tornam
integralmente agregados em seu ambiente de trabalho.
Este sistema visa assegurar a competitividade e a sobrevivência da empresa
dentro de um mercado globalizado cada vez competitivo e acirrado. Para isto é
necessário atuar constantemente no aperfeiçoamento dos produtos, serviços e de
todas as atividades.
Assim sendo, com a implantação deste sistema foram revistos e aperfeiçoados
todos os conceitos, métodos e também a forma de como se organizar na fabricação
dos produtos, visando sempre o melhor para os clientes, oferecendo produtos com
maior qualidade e preços competitivos dentro dos prazos pré -estabelecidos, com a
participação ativa de todos os funcionários da produção.
Este sistema tem como vantagens o foco no empregado fazendo com que haja
uma maior integração deste dentro do processo produtivo e tenha como conseqüência
uma maior motivação e satisfação, melhorando o aproveitamento do potencial dos
recursos humanos. Tudo isto contribui para uma melhoria acentuada na qualidade dos
produtos e também na produtividade, aumentando a eficácia e flexibilização do
processo produtivo.
De acordo com o Manual do Sistema de Produção da Volkswagen, este
sistema é dividido em dez módulos, cada qual com sua importância e características
definidas. O sistema, para funcionar globalmente, precisa que todos os módulos
estejam implantados e funcionando de acordo com os padrões pré-estabelecidos. Os
dez módulos do Sistema de Pr odução da Volkswagen são:
Ø Trabalho em equipe;
Ø Gerenciamento visual;
Ø Organização do posto de trabalho;
Ø Trabalho padronizado;
Ø Solução de problemas;
Ø Processo de melhoria continua (PMC2);
23
Ø Sistema de materiais;
Ø Processos Padronizados de Qualidade;
Ø TPM;
Ø Qualificação e treinamento.
3.1 Trabalho em Equipe
O Trabalho em Equipe é o trabalho conjunto de diversos empregados,

envolvidos em um mesmo grupo para a execução das atividades e a solução de
problemas pertinentes à estas atividades. Este módulo é um processo de organização
do trabalho, o qual aumenta a responsabilidade de todos os participantes com o
sucesso da empresa, contribuindo para o desenvolvimento e a melhoria dos postos de
trabalho. Tem como objetivo envolver todos os funcionários na consecução das metas
da empresa, considerando ao mesmo tempo, as metas dos empregados contribuindo
significativamente para a melhoria da competitividade, do aumento no grau de
satisfação para a realização no trabalho e principalmente no crescimento da
identidade de cada funcionário com a empresa.
As vantagens do Trabalho em Equipe são o aumento da competitividade e da
satisfação no trabalho. O aumento da competitividade é uma conseqüência da
melhoria contínua da qualidade, da produtividade e da otimização dos custos, dentro
de uma reação flexível e rápida às necessidades dos clientes, estruturando a
organização e dando as mesmas responsabilidades definidas e transparentes através
de uma forte identificação dos empregados com a empresa.
O aumento da satisfação no trabalho traz maiores responsabilidades e
versatilidade na execução das tarefas, dando melhores oportunidades de
aperfeiçoamento profissional e pessoal.
Para atingir o sucesso do trabalho em equipe, é necessário ter uma definição
clara da cadeia do processo produtivo, focada no produto e na Equipe, considerando a
seqüência de fabricação e do processo produtivo, também sendo necessário
considerar as respectivas estruturas da organização. Devem ser incluídas nos futuros
postos de trabalho as atividades como inspeção, manutenção e logística, planejando e
disponibilizando recursos necessários para o investimento, garantindo as capacitações
pessoais requeridas e uma maior fidelidade ao programa de produção e às
especificações de qualidade.
Os grupos de trabalho devem atender a um posicionamento geográfico que
favoreça o trabalho em equipe e que faça sentido como unidade, ou seja, ter a
fronteira bem definida. O trabalho em equipe deve abranger todos os empregados,
24
inclusive os monitores. Para um bom rendimento do rtabalho as equipes devem ser

compostas por 6 a 12 membros.
Para garantir a versatilidade dentro da equipe, cada membro da mesma deverá
dominar e executar, se possível, todas as atividades da própria equipe, através da
rotatividade planejada nos postos de trabalho, considerando as faixas salariais. O grau
de versatilidade praticado por cada equipe deverá encontrar-se definido na Carta de
Versatilidade, disponível na esquina do monitor que é o local onde estão disponíveis
todas as informações do Sistema.
A rotatividade da Equipe deve ser planejada semanalmente, através de um
formulário específico e baseado na Carta de Versatilidade da Equipe, considerando
apenas os funcionários treinados. O funcionário é considerado treinado após a
certificação da liderança, através do treinamento no posto de trabalho (Treinamento
On the Job).
3.1.1 Tarefas e Responsabilidades dos Monitores
Os monitores são membros ativos das Equipes, coordenando-as na

implantação das tarefas comuns de trabalho e agindo como porta-vozes, para dentro e
para fora das mesmas. Em conjunto com os líderes e os demais componentes das
Equipes, garante o cumprimento de todas as tarefas pertinentes ao mesmo. Não
possuem autoridade disciplinar e, conforme a necessidade, trabalham com os demais.
Os monitores devem substituir os membros das Equipes em ausências
imprevistas ou planejadas, efetuando eventualmente retrabalhos de peças, conjuntos
ou agregados, participar do Regelkreis (meio para medir o rersultado produtivo),
assegurar o preenchimento e gerenciamento de todas as documentações do Sistema
de Produção da Volkswagen. A interpretação dos relatórios dos indicadores da
qualidade e a atuação junto ao grupo na busca de soluções, bem como fazer a retro-
alimentação dos problemas detectados no Regelkreis e o acompanhamento da
liberação do processo são as principais atividades dos monitores.
3.1.2 Gestão e Resultados
No módulo “Trabalho em Equipe” está o Sistema Volkswagen de Administração

dos Objetivos, que é o detalhamento dos macro-objetivos corporativos, buscando
promover a todos uma mentalidade voltada ao desenvolvimento organizacional.
25
Os objetivos das equipes são definidos através de reuniões entre o primeiro

nível de supervisão (líder de célula) e os membros da própria equipe, resultando em
objetivos realistas alcançáveis.
A base para a definição dos objetivos entre o primeiro nível de liderança (líder
de célula) e as equipes são os objetivos derivados da Gerência e Supervisão, ou seja,
através de um processo em cascata os objetivos são desenvolvidos com a
contribuição dos integrantes das equipes. Esta contribuição tem como meta à
obtenção de objetivos realistas que possam ser cumpridos e que influenciem o
comprometimento da equipe.
É de responsabilidade da liderança a divulgação e a captação das
contribuições da equipe. Os integrantes das equipes deverão ser mantidos
informados da evolução no cumprimento das metas.
3.2 Gerenciamento Visual
O gerenciamento visual do sistema de produção é responsável pela

padronização das Células de produção e suporta todos os demais elementos do
sistema tornando claro os padrões e também todas as evoluções das características
relevantes de cada Célula de produção.
A finalidade do gerenciamento visual é transmitir informações rápidas, simples
e claras através dos quadros de indicadores que ficam localizados em cada Célula de
Produção, onde é especificada a meta de cada grupo, as instruções, a identificação de
materiais, entre outros aspectos, objetivando auxiliar nos processos de gerenciamento.
As principais vantagens são:
Ø Os desvios são facilmente identificados;
Ø Padronização das informações;
Ø Promoção do senso de responsabilidade;
Ø Criação de um ambiente agradável na área de trabalho.
As informações aos grupos são exibidas em painéis, sendo padronizadas no
conteúdo e no posicionamento, para que em qualquer planta a identificação seja
imediata. Estas informações são colocadas em três posições no painel:
Ø Central – é o local destinado para os indicadores básicos definidos para os
grupos. Posicionando-se em frente ao quadro teremos, da esquerda para a
direita, Layout da área, Aptidão (Carta de Versatilidade), Controle de
Pessoal (Férias e Banco de Horas), Produção, Absenteísmo, Qualidade,
TPM, Solução de Problemas e, por último, Refugo.
26
Ø Laterais: é o local destinado para informações diversas, sendo que o

quadro superior esquerdo já está definido para a foto do monitor, ou
monitores do grupo, e o quadro abaixo para um plano de limpeza. O
posicionamento dos indicadores deve ser obedecido conforme o layout e o
quadro deve conter o nome do formulário na divisória correspondente.
3.3 Organização do Posto de Trabalho
A organização do posto de trabalho é a configuração e a manutenção dos

postos e do ambiente de trabalho de uma forma segura, limpa, ergonômica e clara,
tendo como objetivo a remoção de tudo aquilo que é desnecessário. Desta maneira,
este módulo tem como objetivo reduzir desperdícios, tanto no local de trabalho, quanto
na empresa, construindo ambientes de trabalhos seguros e agradáveis.
Esta organização possibilita a simplificação e a redução do tempo de
treinamento para os novos funcionários. Outra vantagem é a melhoria na visibilidade
do processo produtivo e o aumento da segurança no posto de trabalho, mantendo
qualidade, produtividade e principalmente a satisfação dos funcionários em níveis
elevados.
3.4 Solu鋏es de Problemas
Nos últimos anos, os níveis de qualidade esperados pelos consumidores têm

aumentado significativamente e os clientes querem produtos adequados, no momento
certo e com o menor preço. Para atender estes fatores, a empresa necessita reduzir a
quantidade de problemas e, com isto, reduzir também os custos e aumentar a
produtividade.
Varias técnicas, com enfoque em prevenção, têm sido adotadas para o
aumento da qualidade e, logicamente, para a redução dos problemas. Como
exemplos podemos citar a FMEA (Análise do Modo de Falha e seus Efeitos) e o CEP
(Controle Estatístico de Processo). Sabemos que, apesar de todos estes esforços,
problemas aparecem. Para garantir que o cliente receba o produto conforme solicitado
a empresa deve solucioná-los o mais rápido possível e de uma forma eficaz, ou seja,
identificando e eliminando a causa-raiz e implantando ações para evitar a reincidência.
A solução de problemas é uma metodologia estruturada de análise, que
permite a identificação da causa-raiz dos problemas encontrados pelas Células de
27
Produção e a implantação das ações corretivas eficazes e duradouras, através da

sistematização do processo, melhorando a performance das equipes e reduzindo o
tempo entre a identificação e a solução definitiva dos problemas. Estes que são
conceituados como uma alteração repentina no padrão do resultado, identificado pelo
próprio grupo ou identificado pelo cliente, ou ainda, dificuldade repentina ou
interrupção das ações de processamento, exigindo esforços adicionais para a sua
realização.
Os problemas mais graves são os crônicos, ou seja, aqueles que uma vez
solucionados, melhoram a condição da operação e do processo, tornando-o mais
robusto, isto é, menos sujeito às alterações de padrões dos fatores de produção e/ou
melhorando o resultado final com menor oferta de defeitos, menor variação. Após a
resolução de um problema crônico se estabelece um novo e melhor padrão de
resultado, quando comparado à condição anterior.
Os problemas crônicos podem ser causados por não-observância sistemática
de alguns padrões estabelecidos, padrões mal definidos dos fatores de produção, ou
melhor, com potencial para a definição que resulta em melhor resultado final, ou, ainda
por má manutenção de padrões.
3.5 Processo de Melhoria Contínua (PMC²)
O Processo de Melhoria Contínua (PMC²) na empresa é o processo no qual

cada operador questiona, analisa e implanta melhorias e aperfeiçoamentos em seu
grupo, de acordo com sua experiência e introduz novos padrões de trabalho. Este
promove, através do balanceamento, a otimização das operações e métodos, bem
como a melhoria da área de trabalho da equipe, promovendo também a criatividade
dos trabalhadores o que contribui para evitar os desperdícios, distribuindo melhor a
carga de trabalho e melhorando assim o potencial de competitividade da empresa.
A vantagem do PMC² é incentivar a criatividade dos funcionários explorando o
potencial de suas idéias, tornando um processo contínuo de aprendizado através da
conscientização dos problemas, da identificação dos potenciais, do conhecimento dos
métodos científicos e da aceitação da responsabilidade. Outro aspecto que deve ser
considerado é a implantação rápida de ações de aperfeiçoamento e de soluções de
problemas, visando sempre á exploração de potenciais em busca da qualidade, custos
e a fidelidade de prazos e datas.
Este processo classifica-se em duas categorias, ou seja, o PMC² operativo e os
Workshops de PMC², sendo que ambas as formas caracterizam-se como elementos
do Sistema de Produção da Volkswagen.
28
Entende-se por PMC² operativo o processo de melhoria em que o funcionário,

por si só, implanta as ações de forma eficiente no seu posto de trabalho, exemplos
típicos do desenvolvimento e análise das medidas de organização trabalho, como
também a solução técnica e organizacional dos problemas existentes, em nível de
equipe. Este processo se orienta na seqüência do PDCA (Plan,Do,Check, Act).
Por outro lado, os Workshops de PMC² são, basicamente, os métodos
padronizados para análise de problemas, eliminação de desperdícios, bem como para
a exploração de potenciais de racionalização. Está especialmente voltado à otimização
do processo presente e a solução de problemas complexos, considerando,
logicamente, a relação cliente e fornecedor, podendo ser aplicado nos pontos
importantes e nas soluções técnicas de problemas pertinentes aos elementos do
Sistema de Produção da Volkswagen.
3.6 Trabalho Padronizado
O Trabalho Padronizado é a uniformização do método de trabalho entre os

turnos de produção, reduzindo a variabilidade do processo, provocados pela mão-de-
obra, garantindo a execução segura e completa das atividades definidas.
O Trabalho Padronizado estabelece o método e também os meios que serão
utilizados na execução de cada atividade, auxiliando, orientando e permitindo a
flexibilidade, versatilidade e a rotatividade entre os postos de trabalho, permitindo que
cada operador saiba como deve trabalhar, utilizando o método de trabalho adequado,
para que isto reflita diretamente na produtividade e também na qualidade.
Um dos fatores relevantes deste módulo é a participação dos elementos das
equipes na elaboração da “seqüência padronizada de trabalho”, aumentando a
confiança dos funcionários na realização do trabalho devido à transparência das
seqüências determinadas, facilitando o treinamento inicial de todos os operadores e
minimizando erros e a insatisfação do grupo.
Planejar os postos de trabalhos desde a fase piloto é a base para o processo
de melhoria contínua e a redução dos desperdícios.
A seqüência das operações de um posto de trabalho deve ser documentada
pela Engenharia Industrial, com a participação do grupo e das demais Engenharias,
através da FTD (Folha de Tempos e Deslocamentos).
A FTD deve ser preenchida de forma legível, pois representará a real
seqüência de trabalho e a definição desta seqüência deve ser discutida abrangendo
29
todos os turnos. Esta deve ficar arquivada em pasta de fácil acesso, pois é a base
para o treinamento de novos funcionários e de funcionários transferidos.
A responsabilidade de preencher a FTD será dos monitores auxiliados pela
Engenharia Industrial, bem como a manutenção da mesma ou este documento deverá
ser representado a real seqüência de trabalho abrangendo todos os turnos, sendo que
qualquer modificação ou movimentação deverá também ser informada à Engenharia
Industrial, pois a FTD reflete o conteúdo e os tempos das tarefas seqüenciais a serem
realizadas conforme o boletim de estudo de tempos.
3.7 Sistema de materiais
Os Sistemas de Materiais são processo e métodos de suprimento de materiais

nas linhas de produção, assegurando o fluxo produtivo ininterrupto, evitando perdas
nas linhas de produção causadas por movimentação do pessoal ou pelo manuseio de
embalagens e peças. É através de um sistema de materiais, enxuto e padronizado,
que são reduzidos os custos de estoque, estabilizando o processo produtivo, evitando
os desperdícios, conseqüentemente, reduzindo os custos.
O objetivo deste sistema é manter o processo de manufatura visível e
organizado, padronizando o processamento de requisições de materiais, minimizando
o uso de empilhadeiras e detectando imediatamente os desvios e, principalmente,
garantindo o princípio do FIFO (First In, First Out).
As vantagens do sistema de materiais estão na organização dos postos de
trabalhos, tornando-os ergonômicos e seguros, mantendo os processos inequívocos,
visíveis, dando transparência em cada ponto da cadeia de suprimento, mantendo a
ordem e a limpeza, otimizando os equipamentos para a disposição dos materiais,
ganhando com isto espaço para a fabricação e aumentando a produtividade tanto na
fabricação quanto no suprimento de materiais.
Este sistema tem como característica conferir físicamente os materiais
entregues e comparar o resultado com os dados da documentação existente,
efetuando o controle das embalagens recebidas ou retiradas, padronizando as
embalagens para garantir a integridade dos materiais.
30
3.8 P r o c e s s o P a d r o n i z a do d e Q u a l i d a d e
Os Processos Padronizados de Qualidade são sistemas destinados a alcançar

e assegurar a qualidade especificada para o produto, durante o processo de
manufatura, para permitir o monitoramento dos resultados do trabalho. Possibilita a
emissão das Folhas de Instruções de Trabalho onde são especificados os processos e
métodos a serem seguidos no processo produtivo, para facilitar a detecção mais
rápida de não-conformidades, assegurando a identificação das causas das
reclamações e a implantação de ações corretivas permanentes. Este processo evita
desperdícios e refugos, simplificando o treinamento dos empregados e assegurando a
repetibilidade e uniformidade dos processos.
Através deste módulo os operadores conseguem obter uma maior flexibilidade,
dentro e fora das equipes, podendo estes operadores ser designados para diversas
equipes e células. Também permite avaliar objetivamente os resultados dos trabalhos
através de uma detecção mais rápida de eventuais não-conformidades, melhorando o
processo de identificação das causas das reclamações, pois garante a
reprodutibilidade do processo como um todo.
Portanto, as vantagens dos processos padronizados de qualidade são a maior
consciência e flexibilidade dos empregados voltados para os objetivos dos resultados
através de instruções claras, focando a prevenção de problemas e aumentando a
transparência nos processos permitindo a aperfeiçoamento contínuo do produto.
3.9 Manutenção Produtiva Total (TPM)
A gestão da Manutenção Produtiva Total é um sistema de gerenciamento que

tem como objetivo otimizar o funcionamento de máquinas e instalações, através da
participação sistemática dos respectivos operadores, melhorando o índice de
ocupação das máquinas, evitando perdas de capacidade ou de volume de produção
em função de quebras ou ajustes. Reduz a variabilidade do processo provocada pelo
elemento máquina, adequando os ciclos de processo e, conseqüentemente
aumentando a produtividade.
Na era da competitividade não é o mais forte que vence o mais fraco, e sim o
mais veloz em responder as drásticas e rápidas mudanças na demanda e nas
expectativas do cliente, e para ser veloz, a Organização precisa ser “enxuta” (Lean) e
flexível, com autogestão em todas as áreas, em especial no “chão” da fábrica.
31
A TPM promove tanto a autogestão entre os grupos autônomos como também

a redução de perdas, quebras e acidentes, propiciando assim uma manufatura
“enxuta” (Lean).
Para o sucesso deste módulo dentro do Sistema de Produção da Volkswagen é
necessário que o mesmo seja implantado em etapas. A primeira etapa, denominada
de Etapa de Preparação, é a qual se estrutura e planeja toda a estratégia de
implantação, obtendo o comprometimento de todo o corpo executivo da planta,
mostrando que a estrutura hierárquica deve funcionar de forma integrada.
A conscientização dos Gerentes e Supervisores sobre a estrutura necessária
para o funcionamento do TPM dentro da planta e o movimento para o aperfeiçoamento
da empresa através do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos fazem parte
da segunda e terceira etapas de implantação do módulo, respectivamente.
A quarta etapa é criar uma estrutura matricial para promover a TPM, que junte
a estrutura horizontal, formada por comissões e equipes de projetos, com a estrutura
formal, hierárquica e vertical.
O estabelecimento dos princípios básicos e metas para a TPM é a quinta
etapa, tornando-a TPM parte integrante das diretrizes básicas da administração da
empresa. Além disso, a TPM deve fazer parte das metas anuais da empresa. A
próxima etapa é a criação de um plano piloto para o estabelecimento da TPM, sendo
que, nesta etapa, os treinamentos comportamentais e técnicos são elaborados,
visando criar uma estrutura sólida no chão de fábrica, a fim de iniciar as atividades de
manutenção autônoma. Após o encerramento destas etapas de preparação o
programa deverá estar ativado, tendo como desafio zerar as grandes perdas dos
equipamentos, procurando que cada funcionário da empresa compreenda as diretrizes
da Diretoria, conseguindo assim elevar a moral de todos para participar, desafiando as
condições dos limites para atingir as metas visadas.
3.10 Qualificação e Treinamento
O módulo de Qualificação e Treinamento é um diferencial do Sistema de

Produção da Volkswagen. O mesmo faz-se necessá rio para que haja uma
padronização de conceitos e procedimentos de Qualificação e Treinamento para
possibilitar um gerenciamento mais eficaz da qualificação da mão-de-obra.
Este módulo visa garantir que cada empregado tenha a qualificação básica
necessária para desempenhar suas funções, bem como melhorar a formação
profissional e cuidar do aperfeiçoamento contínuo dos empregados.
32
Também é objetivo deste, melhorar a formação profissional e cuidar do

aperfeiçoamento contínuo do empregado. Padronizar os conhecimentos teóricos e
práticos de todos os elementos do Sistema de Produção Volkswagen, também dos
processos, sistemas e tecnologias do posto de trabalho e de suas áreas, promover
interface baseando-se no conceito cliente e fornecedor. Treinar os empregados com
instruções práticas das tarefas do posto de trabalho, melhorando sua formação
profissional.
Através da qualificação e treinamento intenso da mão-de-obra se assegura as
metas e os resultados, pois é indispensável que haja uma padronização dos conceitos
e procedimentos de qualificação para possibilitar um gerenciamento mais eficaz da
qualificação da mão-de-obra.
As vantagens deste módulo estão, basicamente, na preparação dos
empregados, na melhoria do relacionamento dos membros das equipes com
mudanças de atitudes e de comportamento, criando um clima positivo no ambiente de
trabalho e, conseqüentemente, melhorando a eficácia da equipe e de seus elementos
através da correção dos desvios e da satisfação decorrente do incentivo ao
aperfeiçoamento profissional. Tudo isto reflete diretamente na melhoria da qualidade e
da produtividade, com a otimização dos custos, refletindo também na melhoria da
qualidade de vida e flexibilidade operacional devido à versatilidade dos empregados.
Neste capítulo foram abordados os dez módulos do Sistema de Produção da
Volkswagen, os quais são necessários para a padronização das Células de Produção,
e também para que as mesmas se fortaleçam como uma unidade de negócio, com
metas e objetivos a serem atingidos. Estas metas e objetivos serão abordados no
próximo capítulo.
33
4 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO
A parte aplicada deste trabalho será realizada em uma célula de produção da

área da Montagem Final. A área de Montagem Final realiza a última parte do processo
produtivo de montagem do veículo, complementando os processos de Estamparia,
Carroceria e Pintura. Esta área trabalha em regime de três turnos, em escala 5X2
(Trabalha 05 dias e folga 02 dias), com uma única linha de produção para todos os
modelos Gol e Parati, balanceada para uma capacidade de 1050 veículos/dia.
O processo na Montagem Final tem início com o recebimento da carroceria da
área de Pintura, na parte alta da linha de montagem (mezanino) onde ocorre
primeiramente, a seleção dos veículos, pois os veículos recebidos vêm divididos por
bloco de cores. As carrocerias devem ser separadas conforme a complexidade e
enviadas conforme seqüência determinada para apurar o mix ideal e assim utilizar
com maior eficiência os recursos de mão-de-obra, ou seja, de acordo com o
balanceamento de linha implantado.
Após o seqüenciamento na linha, as portas são retiradas para facilitar as
montagens internas, sendo as portas são enviadas por linha aérea até a célula de
montagem das portas. No mezanino sã o montados todos os frisos e logotipos, feita a
gravação de chassi e montagem dos chicotes elétricos e, na célula de portas são
montados os vidros, retrovisores, maçanetas, revestimentos e máquina dos vidros,
portanto fazem a montagem completa das portas e enviam à linha de montagem,
novamente por linha aérea.
Na seqüência, a carroceria desce a linha, saindo do mezanino, e, têm início as
montagens internas como o revestimento do teto, tapetes, montagem do farol e
lanternas traseiras. Por linha aérea recebe-se o painel de instrumentos e o monta no
veiculo, seguindo a montagem de revestimentos internos da coluna, da bateria e
montagem dos vidros vigias, laterais e pára-brisa, e também do cinto de segurança.
Continuando o fluxo produtivo, a próxima célula executa a pré-montagem,
montagem e fixação do conjunto motriz na carroçaria e do eixo veicular traseiro.
Depois, são montados os pára-choques, dianteiro e traseiro, mecanismos de direção,
sistema de freios e combustível, e finalizando, estão a montagem dos bancos,
escapamento, recolocação das portas, recebidas já montadas por linha aérea, e a
montagem dos pneus.
Ainda na linha de montagem, os veículos, já totalmente montados, são
abastecidos, e então é executada a regulagem da cambagem / convergência e
alinhamento da suspensão dianteira / regulagem dos faróis.
34
Então iniciam-se os testes de rodagem para a verificação do conjunto

mecânico e das funções do veículo denominado testor. Na seqüência são realizados
as regulagens do motor, e a checagem elétrica através do sistema Ecos (Sistema que
executa os testes dos componentes elétricos do carro). Após isto, o carro é enviado
para a checagem de infiltração de água, e depois deste ponto quaisquer problemas
apresentados nos testes são corrigidos na Oficina, e após estas correções os mesmos
são enviados para o pátio como prontos.
4.1 Configuração Básica das Células de Produção
A Volkswagen do Brasil S/A introduziu, à partir de Julho de 1996, o Sistema de

Produção em Células, buscando com esta nova forma de trabalho resultados
significativos de qualidade e produtividade nos mesmos níveis dos competidores
mundiais.
A tendência das empresas no Brasil e no mundo é de se tornarem
organizações enxutas, com trabalho desenvolvido através de Células de Manufatura e
um programa eficaz de melhoria contínua. O ideal da “produção enxuta”, nos moldes
japoneses, e os baixos investimentos necessários à sua implantação, movem a maior
parte das transformações dentro da empresa, visando obter flexibilidade e integração
na fábrica e alcançar padrões mais elevados de qualidade e produtividade, dando
competitividade nos mercados internos e externos.
A formação das Células de produção, constituindo-se em mini-fábricas as
tornam auto-suficientes e que passam a serem operadas através dos grupos semi -
autônomos de trabalho. As Células de Produção na Volkswagen do Brasil estão
distribuídas para assumir todas as responsabilidades dentro do conceito unidade de
negócio, tendo como objetivo o aprimoramento contínuo do Sistema de Produção.
Neste conceito, cada célula é compreendida como uma pequena unidade de
produção, com objetivos e metas a serem alcançados. Estes objetivos serão
desdobrados dos objetivos da gerência da fábrica até o nível dos líderes de célula,
fazendo com que todos os objetivos estejam direcionados para o objetivo maior da
fábrica, de maneira eficaz e produtiva.
Tanto a composição como o tamanho das células devem variar de acordo com
as características específicas de cada área. Em média as células devem ser
compostas por cinco grupos de trabalho, sendo que cada grupo é constituído de oito a
quinze membros, os quais devem contribuir na realização dos objetivos do grupo em
termos de qualidade, produtividade e melhorias no processo.
35
Cada grupo deverá ter um monitor, que será um membro do grupo com
capacidade para treinar novos operadores para as atividades do grupo, substituir
operadores ausentes e contribuir na realização dos objetivos da célula.
A Figura 1 mostra a distribuição das Células de Produção dentro da Montagem
Final.
Chicotes Teto e Tapete
Painel
FLUXO
Vidros
ÁREADE
LIBERAÇÃO
Para-choque Dress up
Bancos
ÁREADE ÁREADE
LIBERAÇÃO LIBERAÇÃO
Pneus
Pneus
ZP 8 ZP7
Door less
Oficina
Fonte:Volkswagen (2002)
Figura 1 - Layout da distribuição das Células da Montagem Final
4.2 Os indicadores das Células de Produção
As células de produção, como uma unidade de negócio, possuem objetivos

para serem alcançados. Estes objetivos são espelhados através de quatro
indicadores, os quais possibilitam uma avaliação global das atividades
desempenhadas pelas células.
Os indicadores pelos quais as células de produção devem ser avaliadas são,
especificamente, a qualidade, a produtividade, os custos e o meio ambiente.
4.2.1 Os Indicadores da Qualidade

Os Indicadores de Qualidade, denominados Regelkreis, são os meios utilizados
para medir o resultado do processo produtivo, os quais mostram o grau com que este
36
processo está atendendo as expectativas dos clientes. O Regelkreis tem como

objetivo informar, o mais rápido possível, o posto de trabalho que originou uma não-
conformidade, para que as ações corretivas sejam implementadas neste posto,
evitando deste modo uma “epidemia” dos problemas identificados nos processos
produtivos. Outro objetivo é identificar a não-conformidade o mais próximo possível do
local de trabalho, para diminuir o custo do re-trabalho, pois menos áreas estarão
envolvidas e as informações fluirão mais rapidamente, tendo como conseqüência a
identificação mais fácil da causa.
O primeiro nível do Regelkreis é o nível zero, denominado R0, cuja principal
finalidade é o tratamento imediato das não-conformidades exatamente no local onde
ela ocorreu. Este nível deve ser realizado pelo próprio operador, verificando se o
resultado do seu trabalho está ou não conforme. Para o sucesso deste nível será
necessário que os operadores estejam devidamente treinados em suas atividades e
possuam um critério de aceitação quanto ao resultado de seu trabalho, devendo
também saber reagir em casos de não-conformidade.
O Regelkreis nível um é denominado R1, cuja finalidade é o tratamento
imediato das não-conformidades detectadas pela própria Equipe de Trabalho ao
avaliar o resultado do seu processo em sua própria área. Através deste nível deve-se
monitorar a não-conformidade do nível anterior, não permitindo que as mesmas
cheguem até o próximo nível, denominado Regelkreis nível dois ou R2.
Neste ponto de controle, que tem como objetivo principal encaminhar a não-
conformidade, detectada na equipe ou célula cliente, para a área que originou esta
não-conformidade, permitindo deste modo que os responsáveis pela solução do
problema tomem as devidas providências e a situação seja normalizada. Este é o
ponto de controle no final de cada célula ou seja, no final de cada célula estão
alocados os reparadores, que são operadores com maior experiência dentro da célula,
capacitados para corrigir os defeitos apresentados no produto.
Cada um desses defeitos é apontado em um chart para que seja realizado um
controle dos defeitos produzidos pela célula. É através deste indicador que a Célula
pode mensurar a gama de defeitos que ela está produzindo e tomar as ações sobre os
aqueles de maior incidência ou de maior gravidade.
A Figura 2, na página a seguir, mostra os defeitos apontados neste indicador
em uma determinada Célula na Montagem Final.
37
VOLKSWAGEN do Brasil R2
Operações Montagem Final - TBT VIDROS
Àrea: VIDROS Data de Atualização:

Líder: 1° , 2° e 3° turnos
R2
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2002 Junho Julho KW26 KW27 KW28 KW29 KW30
Retrabalho 10,7 11,8 9,7 19,7 12,6 8,1 12,1
R2 10,7 11,8 9,7 19,7 12,4 8,1 12,1
Prognóse
Ocorrências Junho Julho KW26 KW27 KW28 KW29 KW30

Cinto segurança inferior 0,0259 0,0274 0,0321 0,0275 0,0186 0,0135 0,0474
Cinto segurança superior 0,0087 0,0094 0,0070 0,0112 0,1250 0,0065 0,0098
Cinto segurança assoal. 0,0039 0,0039 0,0052 0,0066 0,0061 0,0026 0,0027
Revestimento lateral tras 0,0096 0,0171 0,0057 0,0199 0,0189 0,0160 0,0161
Fonte: Volkswagen, 2002

Figura 2 – Regelkreis Nível 2 (R2)
4.2.2 O Regelkreis Nível três (R3)
A principal finalidade do R3 é o tratamento imediato das não-conformidades

detectadas nos pontos de liberações parciais ou mesmo em outros pontos de
verificação localizados em trechos específicos do processo. O resultado esperado com
o R3 é identificar todas as não-conformidades não detectadas nos níveis R1 e R2, no
entanto, neste momento, o custo de reparo e complexidade na solução é muito maior,
por isto é necessário praticar corretamente os níveis R0, R1 e R2. As células de
produção devem receber todas as informações detectadas no R3 para que sejam
tomadas as ações de contenção para impedir a liberação de mais produtos não-
conformes.
Estas ações são de responsabilidades dos líderes das Células e dos monitores,
conduzindo o tratamento dos problemas crônicos com o auxílio de especialistas e
monitorando as ações corretivas dos planos de ação para a solução das não-
conformidades do dia-a-dia e das crônicas, informando ao cliente sobre o status da
solução do problema. A Figura 3, na página a seguir, mostra as principais não
conformidades detectadas pelo R3 em uma determinada célula de produção.
38
VOLKSWAGEN do Brasil BOLETIM DE RENDIMENTO
Àrea: VIDROS Data de Atualização: 5/dez/02

Líder: 1° turno, 2° turno e 3° turno
R3
5,5
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
Média
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2002
Objetivo
R3 2,9 3,9 5,4 3,5 2,2 2,2 3,5 3,2 2,1
PROGNOSE
Ocorrências / Defeito JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Revestimento Lat. Tras. / Riscado / Não ajusta 0,0104 0,0004 0,0036
Alça de Segurança / Deslocada 0,0036 0,0047 0,0025
Soleira Interna / Solta / Não ajusta 0,0014 0,0056 0,0017

Figura 3 - Regelkreis Nível 3 (R3)
4.2.3 O Regelkreis (R4)
O ponto de controle R4, também denominado Audit, tem como finalidade tratar
as não-conformidades detectadas no ponto de liberação final do veículo completo,
permitindo, deste modo, que os envolvidos com o problema atuem de modo sistêmico,
evitando a detecção do problema no cliente final. Este é um indicador que classifica o
produto final através de uma lista padronizada de defeitos, classificando estes defeitos
em “Classes de defeitos”. Existem quatro classes de defeitos, que são:
Ø Classe A1: veículos que não podem ser vendidos;
Ø Classe A: cliente reclama de imediato;
Ø Classe B: qualquer cliente reclama;
Ø Classe C: somente clientes criteriosos reclamam.
Cada classe de defeito possui pontuações específicas e quanto mais alta estas
pontuações, maior a gravidade do defeito. A Figura 4, na página a seguir, ilustra os
defeitos apontados por este indicador.
39
VOLKSWAGEN do Brasil Audit Veículo Completo


Líder: 1° Turno, 2° Turno e 3° turno
PPUs
GOL 4P GIII
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2001 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
OBJETIVO 10,46 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77 7,77
GOL 4P. Glll 9,80 7,80 2,60 3,60 2,90 7,30 3,60 5,71 3,64 6,50
Prognóse 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Ocorrências JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Cobertura soleira 0,00 0,00 0,00 0,40 0,00 0,00 1,90 0,00 0,40
Cob. soleira Folga 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,40 0,50 0,00 0,40
Rev. Inferior Col. C solto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00
Vidro janela traseira 0,00 0,00 0,00 0,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,40
Cobertura porta malas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,40 1,30
Rev. lateral tras. Posição 0,00 0,00 0,00 0,60 0,50 5,70 1,40 0,00 0,80

Figura 4 - Regelkreis Nível 4 (R4)
4.3 Os indicadores da Produtividade
Estes indicadores medem a eficiência das Células de Produção quanto à sua

produtividade. A produtividade é medida através do Boletim de Rendimento da
Produção e pelo Balanceamento de linha de cada célula. Estes indicadores podem
indicar, de maneira global, se realmente uma determinada Célula de Produção está
atuando como uma unidade de negócio, indicando também a eficiência administrativa
dos líderes em controlar os gastos de acordo com a sua disponibilidade financeira ou a
sua criatividade em manter a sua produtividade com os problemas tais como: faltas em
excesso, ou seja o absenteismo.
4.3.1 O Boletim de Rendimento da Produção (BRP)
Este indicador mostra a eficiência produtiva de cada célula, onde são

apontados todos os gastos em horas para a execução da produção mensal contra o
volume de produção, também em horas. Seu objetivo principal é demonstrar, de forma
precisa, o desenvolvimento dos tempos efetivamente gastos com a produção, em
40
relação ao total de horas realizadas no período. Dentro do Boletim de Rendimento de

Produção é que são analisadas as horas efetivas, outros rendimentos, tempos a mais
de produção e perdas oriundas de pessoal, máquinas e fornecedores, possibilitando
assim a avaliação do desempenho de cada Célula de Produção, onde são apontados
os eventuais desvios transcorridos durante o mês.
A Figura 5 mostra que uma determinada Célula no mês de Junho está com um
rendimento abaixo do objetivo, ou seja, gastou bem mais do que foi permitido. Neste
caso o líder da Célula deve analisar todas as colunas do Boletim de Rendimento de
Produção e diagnosticar o que realmente aconteceu e tomar as devidas providê ncias
para corrigir os desvios.
VOLKSWAGEN do Brasil BOLETIM DE RENDIMENTO


Líder: 1° Turno, 2° Turno e 3° Turno
BRP
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Objetivo 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0
BRP 75,4 83,6 70,6 69,8 76,0 67,2 60,8
Prognóse 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0 85,0
Figura 5 - Boletim de Rendimento da Produção
4.3.2 O Balanceamento de Linha
O Balanceamento de Linha de produção é uma técnica que tem o objetivo de

otimizar a utilização dos recursos (homens e meios de produção), através da
distribuição equilibrada das operações entre os postos de trabalho. O trabalho
realizado em linhas de produção é um processo seqüencial, ligado cronologicamente,
no qual homens e meios de produção estão fixos ao local, enquanto o objeto de
trabalho é movimentado entre os postos de trabalho por meio de um transportador
contínuo.
41
Diminuir os movimentos desnecessários, eliminar os estoques desnecessários,

gerando baixa no custo de transporte e gerar um processo produtivo ordenado com
baixo custo de controle e de supervisão são algumas das vantagens do
Balanceamento de Linha. A maior desvantagem apresentada pela organização da
produção em linha é a sua dependência dos volumes de produção, pois uma alteração
nas quantidades pode tornar necessário um novo balanceamento da linha.
O Balanceamento de Linha é realizado com base no tempo de ciclo, que é o
tempo no qual uma unidade é produzida e no fator de eficiência da linha de
montagem. Este processo mostra a diferença de ciclo de cada operador dentro da
célula de produção e, conseqüentemente, as perdas geradas de acordo com o volume
de produção. A Figura 6 mostra a evolução da redução da diferença de ciclo de uma
determinada célula.
VOLKSWAGEN do Brasil BALANCEAMENTO
Àrea: CÉLULA VIDROS Data de Atualização: 11/dez/02

Líder: 1°Turno, 2°Turno e 3° Turno
50,0 Balanceamento
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Objetivo 16,00 14,00 15,00 15,00 15,00 16,30 16,30 16,30 16,30 16,30 16,30 16,30 16,30
Balanceamento 23,00 23,00 19,00 19,50 19,90 16,32 16,41
Prognose 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
Figura 6 - Balanceamento de Linha
4.4 Os indicadores de Custos
Estes indicadores são importantes para as células de produção, pois como

uma unidade de negócio, as células têm que administrar todas as suas despesas e
gerar lucro como uma pequena fábrica. Os indicadores que podem avaliar os custos
são os refugos, que refletem os problemas no processo ou de autocontrole dos
operadores que a célula enfrenta, pois mostra o número de peças refugadas durante o
42
mês no processo produtivo; os gastos com ferramentas utilizadas no processo

produtivo e os suprimentos, que são os gastos realizados com os materiais de
segurança e vestuários para os operadores.
Dentro deste indicador também está alocado o gasto com as horas extras,
mostrando quanto a célula gastou; é um fator que pode ser denominado também como
o termômetro do desenvolvimento da célula como uma unidade de negócio, pois o
excessivo número de horas extras pode diagnosticar falhas no processo produtivo,
excesso de refugos etc.
4.5 Os indicadores do Meio Ambiente
Este indicador demonstra a situação das células no que se refere ao

absenteísmo, acidentes de trabalho e o treinamento de todo o efetivo da célula. Estes
indicadores estão ligados diretamente à performance da célula quanto à qualidade e
ao comprometimento da mão-de-obra no dia-a-dia, ou seja, estes indicadores
possuem influencia direta na análise periódica de desempenho dos empregados,
realizada junto ao líder da célula e podem ser, indiretamente, motivos de
acompanhamento mais detalhado de determinado caso, e até mesmo de demissão.
Todas as células possuem um objetivo pré -determinado para manter o absenteísmo
dentro do objetivo da Montagem Final. Este objetivo visa manter o absenteísmo em
2,3% ao mês em relação ao efetivo total da área. Desdobrando este objetivo para a
célula, passa a representar 2,3% do efetivo da célula.
Dentro do indicador do Meio Ambiente também é controlado o número de
acidentes ocorridos na Célula. E este índice é administrado pela Área de Segurança
de Trabalho e está subdividido em dois objetivos a serem administrados pela célula
que são: a taxa de freqüência e a taxa de gravidade.
O treinamento dos operadores também é controlado dentro deste indicador que
é estabelecido pela área de Recursos Humanos da Empresa. Todas as células
possuem um objetivo pré-determinado pelo RH, referente à quantidade de horas
mínimas mensais que cada funcionário sob responsabilidade da célula deve obter, o
padrão necessário para manter o objetivo da célula é de seis horas por mês de
treinamento para cada operador.
Após abordar neste capítulo os objetivos das Células de Produção através dos
indicadores, no próximo capítulo será focado o Sistema Orbital, o qual tem por objetivo
facilitar as tomadas de decisão e ações dos líderes das Células para atingir tais
objetivos.
43
5 O SISTEMA ORBITAL
O objetivo das empresas é aperfeiçoar continuamente sua organização e os

métodos de trabalho para torná-las mais competitivas, com custos reduzidos e alta
qualidade nos seus produtos, e para isto, todos os seus colaboradores devem estar
envolvidos em técnicas e procedimentos inovadores.
A qualidade tem que ser garantida em todas as fases do processo e cada
célula tem que funcionar como se fosse uma pequena empresa, com metas traçadas,
compromissos e autonomia. A busca da qualidade contínua é um dos objetivos das
células de produção, por isto as mesmas devem buscar insistentemente satisfazer
plenamente seus clientes internos e externos e este ciclo deve funcionar até o produto
final.
No início da implantação do sistema de células de produção na Volkswagen, no
ano de 1996, o impacto inicial foi exatamente a dificuldade de administrar os objetivos
das células, como se elas fossem uma pequena fábrica, sendo parte integrante e
fundamental para o cumprimento dos objetivos da fábrica de um modo geral.
Tais dificuldades eram encontradas principalmente por parte da liderança das
células, que sabiam dos objetivos que deveriam alcançar, porém não possuíam um
direcionamento ou mesmo um caminho lógico para percorrer e atingir tais objetivos.
Talvez a falta de comprometimento ou mesmo as metas diferentes impostas
para os setores de apoio ou auxiliares, fossem os espinhos que impediam as células
em atingir todos os seus objetivos que foram traçados previamente. O objetivo deste
sistema é dotar as células de produção e seus líderes de autonomia para as tomadas
de decisões no que se refere ao seu processo produtivo para buscar atingir todos os
seus objetivos.
O Sistema Orbital é um sistema que compromete todos os setores auxiliares
com os objetivos das células de produção, ou seja, cada setor auxiliar indicará os
apoios conceituais para ser parte integrante de todos os objetivos das células de
produção, participando ativamente na solução dos problemas causados pelo seu setor
de origem.
A Figura 7 ilustra a estrutura deste sistema, semelhante à um sistema solar,
onde no centro está a estrela principal e em toda a sua volta existem planetas que
vivem em função da estrela principal, e que a participação de cada um destes planetas
dentro deste sistema é de fundamental importância para o desenvolvimento e
crescimento da estrela principal.
44
VOLKSWAGEN do Brasil
O B J E T I V O S D A C É L U L A
ABSENTEÍSMO PRODUTIVIDADE CUSTOS QUALIDADE
Absenteísmo 2,40 BRP 85% Horas Extras 0 AUDIT - 4P 7,77 PPU
VDA 6.3 90% Treinamento 6 h / homem AUDIT - Parati 6,45 PPU
SPVW 90% Refugo (R$ 000) 3,51 AUDIT - 2p GIII 6,31 PPU
Acidentes - Taxa 34 Suprimentos (R$ 000) 4,14 AUDIT - 2p GII 7,19 PPU
Frequência Ferramentas (R$ 000) 0,48 FUNKTIONS
GERENTE
FÁBRICA
G ERENTE
MONT. FINAL
SUPERVISOR
M. FINAL
APOIO
GERENTE
CÉLULAS
SUPERVISOR APOIO LOGÍSTICA
M. FINAL
MANUTENÇÃO SUPORTE MF
APOIO
QUALIDADE SUPERVISOR
ENGª
LOGÍSTICA
PROCESSO
APOIO
APOIO
L Í D E R E S LOGÍSTICA
MANUTENÇÃO 1° TURNO
FERRAMENTARIA 2° TURNO
3° TURNO
GERENTE
APOIO SUPERVISOR RH
MONITORES
RECURSOS RH
1o.T - GR1
HUMANOS
APOIO GR2
ENGª
SUPERVISOR GR3
INDUSTRIAL
ENGª IND. GR4 (CPM)
2o.T - GR1
APOIO
GR2 CONTROLLER
GER. ENG.IND.
M.SITE APOIO GR3
MANUTENÇÃO SITE GR4 (CPM)
3o.T - GR1 SUPERVISOR
CONTROLLER
SUPERVISOR GR2 GERENTE
MANUT. SITE GR3 CONTROLLER
APOIO GR4 (CPM) APOIO
QUALIDADE ARMAÇÃO
ASSEGURADA
APOIO APOIO SUPERVISOR

ENGª PINTURA ARMAÇÃO
PRODUTO
GMF REV.
COLUNAS GERENTE
ARMAÇÃO
SUPERVISOR SUPERVISOR
QA PINTURA
GERENTE GERENTE
QA PINTURA
Figura 7 - Sistema Orbital
Na parte superior do orbital deverão constar todos os objetivos da célula para

que todos os integrantes tenham sempre a visão dos objetivos a serem alcançados e
no centro deverão constar os nomes dos lideres dos três turnos e também o nome de
cada monitor por grupo e turno.
Na primeira órbita deverá constar o nome, ramal e setor de cada integrante dos
setores de apoio da célula. É nesta camada que o objetivo das células começa a ser
tratado como prioridade, pois todos os objetivos da célula passam a ser o objetivo de
cada um destes integrantes, pois para cada um destes integrantes dos setores
auxiliares haverá um Chart (planilha) na célula denominado “Certificação do Processo”
45
que servirá para que os líderes das células registrem todas as pendências de cada
um destes integrantes. Após o preenchimento deste chart o responsável deverá anotar
o plano de ação para solucionar o problema.
Cada líder de célula deverá fazer reuniões semanais para tratar dos assuntos
mais relevantes e que precisam de métodos específicos de tratamento. Estas reuniões
deverão ser registradas em uma ata para certificar o histórico do problema e também
do Sistema Orbital.
Mensalmente o líder deverá se reunir com todos os integrantes da primeira
órbita para expor todos os objetivos da célula, os quais foram atingidos e os quais não
foram e também traçar e direcionar um plano de ação para atingí-los.
Na segunda órbita deverá constar o setor, nome e ramal dos supervisores
imediatos dos integrantes da primeira órbita. Se um dos integrantes da primeira órbita
não estiver atendendo as expectativas para o cumprimento dos objetivos, o líder da
célula deverá solicitar ao supervisor imediato deste integrante a substituição do
mesmo, ou se um problema está dificultando à célula para atingir seus objetivos e este
problema foge da alçada tanto do líder quanto dos integrantes dos setores auxiliares, o
supervisor do setor de apoio que está diretamente ligado ao problema deverá ser
acionado e então fazer parte do grupo para atuar na solução do mesmo.
Na terceira órbita deverá constar o setor, nome e ramal dos gerentes de cada
integrante da primeira órbita e conseqüentemente do supervisor deste integrante. A
regra é a mesma, ou seja, se alguém que estiver alocado nas camadas inferiores não
estiver atendendo ou mesmo um problema que não tenha sido solucionado com o
auxílio das camadas inferiores, o supervisor deverá solicitar ajuda para a camada
gerencial.
Desta maneira, o Sistema Orbital torna-se um sistema fechado tendo no seu
núcleo o corpo central das Células de Produção, ou seja, os Líderes e os Monitores e
em toda a sua volta um time definido, com grande potencial técnico e com um enorme
respaldo dos superiores imediatos.
Este sistema tem uma característica própria no seu funcionamento, ou seja,
tem que funcionar como se fosse uma explosão, de dentro para fora, explorando todos
os recursos oferecidos por todas as camadas que cercam o seu núcleo, por isto será
muito importante a atuação, o empenho, a dedicação e principalmente o
comprometimento de todas as pessoas em prol deste sistema e, conseqüentemente,
os objetivos serão alcançados.
46
5.1 Matriz de Objetivos e Responsabilidades
Define, grupo a grupo, a aplicabilidade de cada elemento, em função da área,

do processo de fabricação, do índice de automatização, do nível de especialização e
tecnologia, do arranjo físico da área e, principalmente, da vocação de cada área de
trabalho.
A função principal da Matriz é possibilitar que sejam consideradas as
diferenças existentes, de um grupo de trabalho para outro, permitindo a concentração
de foco em itens relevantes, de modo a potencializar o resultado global.
A Matriz de Objetivos e Responsabilidades determina os elementos de
aplicação obrigatória em cada grupo e especifica, ainda, no caso de aplicação parcial,
quais os itens do manual que deverão estar incorporados no sistema.
Itens não obrigatórios, implantados por decisão da área, deverão ser tratados
com o mesmo rigor que os obrigatórios, com relação aos processos de padronização,
metodologia, conceitos e, também, no tocante às auditorias.
A Matriz de Objetivos e Responsabilidades é item obrigatório no painel de
indicadores do grupo de trabalho, para que todos possam visualizar e se certificar de
suas funções perante o Sistema Orbital.
Dentro do Sistema Orbital, o qual incorpora de maneira global o gerenciamento
dos objetivos das Células de Produção, a Matriz de Objetivos e Responsabilidades
tem importância fundamental, pois será através dela que todos os integrantes
envolvidos com os objetivos das Células terão seus limites de responsabilidades,
sabendo de forma clara e objetiva o que se deve fazer e quais são as suas obrigações
para atingir os objetivos das células, tendo consciência que as Células, como uma
Unidade de Negócios possuem seus objetivos e que cada integrante pertencente a
Matriz de Objetivos e Responsabilidades de uma determinada célula, possui também
seus objetivos individuais para serem atingidos.
A Figura 8 exemplifica a Matriz de Objetivos e Responsabilidades de uma
determinada Célula da Montagem Final. Esta Figura está dividida em tópicos de
responsabilidades de acordo com os principais indicadores das Células de Produção,
ou seja, dentro de cada indicador estão alocadas as obrigações de cada um dos
integrantes do Sistema Orbital de acordo com a sua área de atuação.
47
Figura 8 - Matriz de Objetivos e Responsabilidades
48
5.2 Gestão de Desempenho da Área Suporte
Os apoios conceituais ou os integrantes dos setores de apoio serão

bimestralmente avaliados pelos líderes das células de produção. Esta avaliação
deverá ser enviada para o setor de Recursos Humanos.
O objetivo desta avaliação é de não deixar o sistema se acomodar e fazer com
que todos os integrantes estejam voltados para só um objetivo, que é o objetivo global
das células de produção. Será através desta avaliação que o líder da célula de
produção poderá substituir ou não um integrante dos setores de apoio. Será neste
formulário que estará espelhada a participação de cada integrante, como um todo,
dentro do sistema e também se o sistema não está funcionando devido à ausência de
algum destes integrantes.
Este sistema de avaliação influenciará diretamente na avaliação individual que
é realizada anualmente pela companhia. Abaixo, a Figura 9 mostra o exemplo de
avaliação que os líderes deverão fazer de cada integrante do sistema.
GESTÃO DE DESEMPENHO DA ÁREA SUPORTE
ÁREASUPORTEAVALIADA_____________________ Rate NíveisdeDesempenho

1 Insuficiente
CÉLULA_____________________________________ 2 Aceitável
3 Atingiu as expectativas
AVALIADOR__________________________________ 4 Superouasexpectativas
AVALIAÇÃO DE RESULTADO / DESEMPENHO NOTA COMENTÁRIO/JUSTIFICATIVA
Participa das reuniões de análise das

necessidades da célula?
Contribui nas ações que possibilitam

atingir os objetivos da célula?
Resolve as pendências relativas a sua área

de forma rápida e eficaz
Pratíca follow-up nas ações implementadas

sob sua responsabilidade visando a correção
de possiveis desvios
MédiaFinal Período de Avaliação Bimestral
Figura 9 - Sistema de Avaliação
49
5.3 Aplicação do Sistema Orbital
Para que este sistema realmente contribua para facilitar as tomadas de

decisão, em prol dos objetivos das Células de Produção, é de suma importância que
todos os integrantes que compõem todas as camadas do Sistema Orbital estejam
comprometidos e empenhados em buscar, como uma equipe, as soluções dos
problemas que impedem que as Células consigam definitivamente atuar como uma
unidade de negócio, administrando e controlando na íntegra todos os objetivos
previamente traçados em todos os seus indicadores. Será demonstrado um caso de
quebra de qualidade de um produto em uma determinada Célula e como o Líder deve
usar o Sistema Orbital para resolver este problema, que neste caso influenciou
diretamente no indicador Refugo, que é um indicador de Custos.
Este desvio no processo foi detectado pelo Regelkreis nível 2 (R2), ou seja, é
um desvio que a própria célula conseguia detectar através dos reparadores, porém
como a freqüência deste desvio era muito alta, os reparadores ficavam concentrados
somente neste defeito, prejudicando um controle mais eficiente dos carros. O
problema ocorre na vedação do vidro lateral do modelo Gol geração II, que apresenta
rugas no lábio interno na região de acabamento com o revestimento do teto. A Figura
10 exemplifica este defeito.
Figura 10 - Rugas
50
Neste caso, o Líder deverá convocar uma reunião com os integrantes dos
setores de apoio do Sistema Orbital de sua Célula, direcionando este convite para os
integrantes das áreas que realmente estejam envolvidas neste tipo de problema, ou
seja, não adianta convocar para este tipo de reunião o integrante do setor de Relações
Humanas, deve-se verificar na Matriz de Responsabilidade e Abrangência as pessoas
específicas de acordo com o problema. Nesta primeira reunião o Líder deverá expor
para o grupo o problema e o que este problema está afetando o seu indicador, no caso
o R2.
Para atacar os problemas de maneira eficaz o grupo deverá usar os métodos
científicos disponíveis dentro do Sistema de Produção da Volkswagen. A Figura 11
mostra o diagrama de causa e efeito aplicado no caso.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

1- Nº 6475 / Vidro Lateral - Rugas na Vedação
Meio
Ambiente Máquina Medida
Guarnição Dimensional do
dimensional NEO vidro NEO
Dimensional da lateral ext.
Flange amassada pelo NEO (forma Irregular )
tromel
Forma irregular da Revest. do teto NEO Rugas na
(dimensional)
guarnição na reg. Col. B Veação
Processo de mont
Retrabalho das
Flange irregular diferente entre os
flanges NEO
turnos.
dureza das
Abertura de flanges Aplicação da
vedações Vaselina no vão do
diferente Deformação no raio entre chapa int. e ext.
vidro, irregular
inf./sup. Col B
Matéria-prima Pessoal Método
CAUSAS
Figura 11 - Diagrama de causa e efeito
Com base no Digrama de Causa e Efeito, o Líder deverá solicitar á todos os

integrantes do grupo de acordo com a sua respectiva área de atuação todos os
relatórios pertinentes às peças envolvidas neste processo, para que o grupo possa
analisá-los e tomar as ações cabíveis para eliminar a causa raiz.
Após esta análise, o grupo deverá montar o plano de ação no qual deverá
especificar o problema a ser atacado, a ação para resolvê-lo, podendo ser definitiva ou
de contenção, o prazo para a execução e o responsável pela mesma.
A Figura 12 mostra o plano de ação para o problema em questão.
51
Item Causa Ação Área Resp. Prazo Status
Guarnição dimensional não Corrigir o dimensional da

1 QAPC Diego LW31 OK
em ordem guarnição
Forma irregular da
2 Corrigir forma QAPC Diego LW30 OK
guarnição na coluna "B"
Dimensional do vidro não Solicitar correção na fita

em ordem para corrigir desvio
Revestimento do Teto Substituir material do

excesso de dureza revestimento do teto
Dureza diferente das

5 vedações
Corrigir e padronizar dureza QAPC Diego LW31 OK
Flange amassada pelo Corrigir o programa das

6 Tromel placas do Tromel
Armação João LW30 OK
Dimensional da lateral
7 externa não em ordem
Corrigir dimensional Armação João LW31 OK
Controlar processo de
8 Flange irregular
rebarba da flange
Armação João LW30 OK
Processo diferente de Padronizar o processo de Produção

9 Rodrigo LW30 OK
montagem entre os turnos montagem entre os turnos M.Final
Aplicação irregular de Corrigir processo de Produção

10 Arildo LW30 OK
vaselina na flange aplicação de vaselina M.Final
Fonte: Volkswagen (2002)

Figura 12 - Plano de Ação
Como para toda ação deverá ter um responsável, esta ação deverá constar no
chart da Certificação do Processo da área de responsabilidade deste responsável, ou
seja, o chart da Certificação neste caso será uma réplica do plano de ação.
Este procedimento serve também para que todos possam visualizar, com
extrema facilidade, quem é que não está colaborando de maneira eficaz com as
atribuições designadas, e na reunião mensal na qual deverá participar todos os
integrantes do Sistema Orbital pertencentes a esta Célula, na qual o grupo analisará
todos os objetivos atingidos e também o porque daqueles que não foram atingidos, e
cobrar neste momento um melhor empenho do integrante inadimplente com suas
pendências e prazos.
52
A Figura 13 mostra o exemplo da Certificação do Processo da área de QAPC

(Qualidade Assegurada de Peças Compradas), na qual demonstra que o integrante
responsável está cumprindo plenamente suas tarefas em prol dos objetivos da Célula.
Montagem Final Célula Vidros
Certificação do Processo
Setor de
apoio
Qualidade Assegurada Peças Compradas Resp: Diego R 6286
Item Causa Ação Área Resp. Prazo Status
Guarnição dimensional não Corrigir o dimensional da

1 em ordem guarnição
QAPC Diego LW31 OK
Forma irregular da
2 guarnição na coluna "B"
Corrigir forma QAPC Diego LW30 OK
Dimensional do vidro não Solicitar correção na fita

em ordem para corrigir desvio
Revestimento do Teto Substituir material do

excesso de dureza revestimento do teto
Dureza diferente das

5 Corrigir e padronizar dureza QAPC Diego LW31 OK
vedações
Colunas de direção com Solicitar ao fonecedor

6 acabamento errado imediata correção
QAPC Diego LW35 OK
Figura 13 - Certificação do Processo
Será através de uma vigilância diária na Certificação do Processo que os

Líderes das Células de Produção terão o domínio completo de tudo o que está
ocorrendo nas suas Células, ou seja, a Certificação do Processo será de fundamental
importância dentro do Sistema Orbital, desde que esteja sempre atualizada e que seus
responsáveis cumpram todas as suas pendências e prazos determinados.
O Sistema Orbital vem de encontro com o sistema de Produção em Células,
dando suporte e apoio para que estas sejam realmente como uma pequena fábrica
dentro do sistema produtivo como um todo. Com certeza o uso correto do Sistema
Orbital por parte dos Líderes das Células e o comprometimento de todos os
integrantes dos setores de apoio farão com que todos os objetivos sejam cumpridos
em toda as suas totalidades.
Outro fator importante dentro deste sistema, que o concretiza como uma
ferramenta de apoio é o apoio, irrestrito das camadas hierarquicamente superiores;
isto fortalece todo o sistema e motiva a todos a dar o melhor de si para o cumprimento
dos trabalhos e, conseqüentemente, atingir os objetivos.
53
O sistema de avaliação dos integrantes do Sistema Orbital que deve interferir

na avaliação anual de todos, se constitui, de maneira direta, em dar autonomia aos
Líderes das Células para agir ou tomar decisões que possam alterar o time de apoio,
ou seja, com o passar do tempo, se os Líderes realmente cumprirem todas as etapas
do Sistema Orbital estarão formando um time muito forte ao seu redor, que o apoiará
perante os obstáculos, contribuindo assim para facilitar as tomadas de decisão, bem
como para cumprir as metas estabelecidas para as Células.
54
6 CONCLUSÃO
Os Sistemas de Produção devem estar em constantes evoluções, para que

possam ser, realmente, instrumentos de grande valor para as empresas buscarem a
competitividade e a produtividade dentro de um mercado que exige constantes
melhorias, tanto no processo produtivo quanto no processo administrativo. Dentro
deste contexto, este trabalho procurou abordar um novo instrumento que, se for
aplicado corretamente e com o comprometimento de todos, será de grande utilidade e
importância para que as Células de Produção passem definitivamente a se comportar
como uma unidade de negócio, abraçando todas as suas responsabilidades e
objetivos com a finalidade de ser produtiva, competitiva e, principalmente, ativa.
Mostrar que existe um instrumento facilitador, o qual deverá auxiliar a liderança
das Células de Produção nas tomadas de decisões e soluções dos problemas, foi o
foco principal deste trabalho, demonstrando como é que se deve explorar todas as
vantagens de um sistema novo e que será incorporado dentro do Sistema Volkswagen
de Produção.
Caberia também, dentro deste trabalho, a demonstração de métodos ou
caminhos para que as lideranças não tentassem buscar as soluções sem o uso dos
métodos científicos adequados, ou seja, mostrar em todos os aspectos que, através
destes métodos, chega-se mais rapidamente à causa raiz dos problemas, porém este
assunto é muito extenso e poderia ser um tema para um novo trabalho. Seria muito
importante também que tivesse sido voltado para o colaborador dentro das Células de
Produção propriamente dito, ou seja, aquele que executa a operação e que é o
primeiro a saber o que está certo e o que está errado, isto daria a oportunidade de se
aprofundar dentro do autocontrole, porém se este trabalho der frutos da maneira como
foi feito terá sido dado um grande passo para futuros desenvolvimentos dentro deste
aspecto. Fica a oportunidade de se pesquisar a motivação dos integrantes do Sistema
Orbital, já que o mesmo permite um estilo de avaliação diferente das tradicionais. Este
assunto pode ser muito polêmico e interessante, pois no Sistema Orbital abordado
neste trabalho os responsáveis por fazer as avaliações dos integrantes são os Líderes
das Células e estes são profissionais capacitados e preparados para o processo
produtivo e não para fazer avaliações do desempenho individual, podendo trazer
conseqüências negativas e desestimulantes para os integrantes de apoio.
Portanto, este trabalho abordou uma fatia deste sistema que foi como atingir os
objetivos das Células de Produção, certamente existe ainda uma gama muito grande a
ser pesquisada e que com certeza resultará no desenvolvimento e na elaboração de
grandes trabalhos.
55
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FILGUEIRAS, Carlos. Decodificando o DNA do Sistema Toyota – Informações á

respeito do Sistema Toyota de Produção. Disponível em
<http://www.kmpress.com.br/porabr01.htm> acessado em 17/04/2000.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção – Do ponto de vista da

engenharia de produção. Porto Alegre: Bookmann, 1989.
SISTEMA DE PRODUÇÃO DA VOLKSWAGEN. Apostila Módulo Trabalho em

Equipe. Volkswagen do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.
_____________. Apostila Módulo Gerenciamento visual. Volkswagen do Brasil.

São Bernardo do Campo: 2001.
_____________. Apostila Módulo Organização do Posto de Trabalho. Volkswagen

do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.
_____________. Apostila Módulo Trabalho Padronizado. Volkswagen do Brasil.

_____________. Apostila Módulo Solução de Problemas. Volkswagen do Brasil.

_____________. Apostila Módulo Processo de Melhoria Contínua (PMC²).

Volkswagen do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.
_____________. Apostila Módulo Sistema de Melhorias. Volkswagen do Brasil. São

Bernardo do Campo: 2001.
_____________. Apostila Módulo Processos Padronizados de Qualidade.

Volkswagen do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.
_____________. Apostila Módulo Manutenção Total Produtiva (TPM). Volkswagen

do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.
56
SISTEMA DE PRODUÇÃO DA VOLKSWAGEN. Apostila Módulo Qualificação e

Treinamento. Volkswagen do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.
57
Autorizo copia total ou parcial desta

obra, apenas para fins de estudo e
pesquisa, sendo expressamente
vedado qualquer tipo de reprodução
para fins comerciais sem previa
autorização especifica do autor.
Luis Alvarenga.
Taubaté, janeiro/2003.
58

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LUIS ANTONIO ALVARENGA

O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS

LUIS ANTONIO ALVARENGA

O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS

Projeto de Monografia apresentada para

Área de Concentração: Gerência de

Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de

LUIS ANTONIO ALVARENGA

O SISTEMA DE GERENCIAMENTO DOS OBJETIVOS DAS

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ/SP.

Dedico esta monografia à minha

Ao excelentíssimo Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira, pela

Á Volkswagen do Brasil pelo investimento em seus funcionários, fornecendo-lhes

ALVARENGA, Luis. O Sistema de Gerenciamento dos Objetivos das Células de

Palavras-chave:- Células de Produção, Sistema Orbital, Indicadores, Sistema de

ALVARENGA, Luis. Sistema Orbital 2002. 57 f. Monografia (Especialização em MBA

In order to keep competitiveness position in a global economy, modern

Key words :- Production Cells, Orbital System, Indicators, Production System.

Figura 2 - Regelkreis Nível 2 (R2) ..................................................................... 37

Figura 3 - Regelkreis Nível 3 (R3) ..................................................................... 38

Figura 4 - Regelkreis Nível 4 (R4) ..................................................................... 39

Figura 5 - Boletim de Rendimento da Produção ............................................... 40

Figura 6 - Balanceamento de Linha .................................................................. 41

Figura 7 - Sistema Orbital ................................................................................. 44

Figura 8 - Matriz de Objetivos e Responsabilidades ........................................ 47

Figura 9 - Sistema de Avaliação ....................................................................... 48

Figura 10 - Rugas ............................................................................................... 49

Figura 11 - Diagrama de Causa e Efeito ............................................................ 50

Figura 12 - Plano de Ação .................................................................................. 51

Figura 13 - Certificação do Processo .................................................................. 52

BRP - Boletim de Rendimento da Produção

CEP - Controle Estatístico do Processo

FMEA - Failure Mode Effect and Analysis (Análise do Modo de Falha e

FTD - Folha de Tempos e Deslocamentos

PDCA - Plan, Do, Chec, Act (Planejar, Fazer, Checar, Agir)

PMC - Processo de Melhoria Contínua

QAPC - Qualidade Assegurada de Peças Compradas

RDA - Reichsuerband der Deutschen Automobilindustrie (Associação

SPVW - Sistema de Produção Volkswagen

TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

2 HISTÓRICO DA VOLKSWAGEN ................................................................... 18

3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO VOLKSWAGEN ............................................. 22

4 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DA CÉLULAS DE PRODUÇÃO .. 33

4.2.3 O Regelkreis Nível Quatro (R4) ................................................. 38

5 O SISTEMA ORBITAL ................................................................................... 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 55

AUTORIZAÇÃO PARA REPRODUÇÃO ........................................................ 57

Este trabalho foi desenvolvido a partir das dificuldades que as Células de

1.1 Sistema Toyota de Produção

Como as atividades, conexões e fluxos de produção são rigidamente

O conceito principal dentro do Sistema Toyota de Produção é

Conforme consulta realizada em um artigo na internet, FILGUEIRAS, Carlos

Ø Regra 2: cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e deve

os responsáveis por fazer as mudanças. A Toyota ensina explicitamente às pessoas

1.2 Como as Pessoas Aprendem a Melhorar

Em uma subsidiária da Toyota criou-se, em 1986, uma linha para fabricar

Depois da apresentação o Gerente perguntou porque não haviam alcançado a

1.3 Quem são os Agentes das Melhorias

Os trabalhadores da linha de produção fazem as melhorias em seu próprio

a responsabilidade operacional de supervisionar a maneira como o trabalho fluia das

1.4 Como os Trabalhadores na Toyota Aprendem as Regras

Se as regras do sistema de produção Toyota não são explícitas, como são