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MEMOIRE DE COMMUNICATION

3ème année – Marketing & Communication


Le succès est un mauvais professeur. Il pousse les gens intelligents à
croire qu'ils sont infaillibles.

Bill Gates

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TABLE DES MATIERES

1. APPROCHE GENERALE DE LA COMMUNICATION DE CRISE .................................. 5

11. Principes et caractéristiques ........................................................................................ 5


Tentatives de définitions ........................................................................................ 5
Caractéristiques ..................................................................................................... 6
12. Gestion de la crise ....................................................................................................... 8
Mieux vaut prévenir que guérir ! ............................................................................. 8
Stratégies de communication ................................................................................10
Relations médiatiques / communication et medias ................................................12
Nouveaux enjeux (internet, rumeur) ......................................................................13

2. LA CRISE DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE .....................................................................14

21. Le groupe Société Générale .......................................................................................14


22. La crise de Janvier 2008 .............................................................................................15
Les internautes s’amusent de l’affaire Kerviel .......................................................17

3. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE .........20

31. Ce que la Société Générale a bien fait .......................................................................20


32. Ce que la Société Générale a mal fait ........................................................................21

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE I : Note explicative concernant la fraude exceptionnelle


ANNEXE II : Communiqué de presse du conseil d’administration

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Un article dans la presse, un accident technique, le rappel d’un produit
défectueux etc. peut suffire aux medias pour lancer ou relancer un sujet sensible :
une crise. C’est à ce moment précis que les entreprises ont recours à la
communication de crise pour gérer au mieux le problème.
Une des dernières crises françaises en date concerne l’affaire Kerviel ou
l’affaire de la banque Société Générale. La perte par la Société Générale de 4,9
milliards d’euros constitue à ce jour la plus grande perte qu’une banque ait dû subir.

Comment la Société Générale gère sa crise après les agissements


frauduleux d’un trader qui lui a fait perdre 4,9 milliards d’euros ?

Ce mémoire contient une partie théorique sur la communication de crise en


général, une partie descriptive sur la communication de la Société Générale et sa
gestion, et enfin une partie analytique à propos de cette communication.

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1. APPROCHE GENERALE DE LA COMMUNICATION DE CRISE

11. Principes et caractéristiques

Tentatives de définitions

Qu’est-ce qu’une crise ? C’est une question pour laquelle il semble compliqué
de donner une seule et unique définition dans la mesure où les crises peuvent revêtir
différentes formes et affecter n’importe quel domaine.
Revenons à l’étymologie du terme « crise ». La notion de crise trouve son
origine dans l’Antiquité. Du Grec « krisis » (décision, jugement), l’étymologie renvoie
à l’idée d’un moment clé. Pour Aristote, la crise se développe fondamentalement
dans une temporalité qui règle les décisions prises par un sujet. Elle possède un
avant et un après, des causes et des conséquences. Elle constitue le moment
critique où il faut faire des choix, prendre des décisions avec discernement. Le terme
désigne indifféremment le phénomène et ses résultats, la nécessité de la décision et
les conséquences de cette décision, le moment critique comme acmé, et la période
qui l’entoure. Le mot latin « crisis » renvoyait à une phase décisive d’une maladie.
Plus récemment, Otter Lerbinger1 définit la crise comme un évènement
inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation. On
peut retenir l’effet de surprise provoqué par la crise et la mise en danger de la
réputation, de l’image. Aujourd’hui, les crises sont souvent anticipées et on peut
compter sur les retours d’expérience. Le côté imprévisible est donc à relativiser.
Il convient de souligner qu’une crise ne représente pas systématiquement un
danger. C’est un évènement normal, une accélération de restructuration. Une bonne
gestion de la crise peut s’avérer être une réelle opportunité2. « Ici, s’éclaire le double
visage de la crise : risque et chance, risque de régression, chance de progression.
C’est que la crise met en œuvre, et nécessairement l’une par l’autre, désorganisation
et réorganisation ; toute désorganisation accrue porte effectivement en elle le risque
de mort, mais aussi la chance d’une nouvelle réorganisation, d’une création, d’un
dépassement. » (d’après le sociologue Edgar Morin, 1984).

1
Otter Lerbinger, Managing Corporate Crisis, Barrington Press, Boston, 1986.
2
Propos de Thierry Libaert, enseignant en science de l’information et de la communication à l’IEP Paris et au
Celsa, 2003.

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Caractéristiques

De manière habituelle, le déroulement des crises se fait selon quatre phases,


à savoir la phase préliminaire, la phase aiguë, la phase chronique, et la phase de
cicatrisation.

La phase préliminaire :
Elle correspond aux premiers signaux d’alertes qui peuvent apparaître. Il peut
s’agir de consommateurs qui se plaignent, de statistiques alarmantes, d’une situation
inquiétante intervenue chez un concurrent pour laquelle l’entreprise peut trouver des
points de similitudes, d’une information quelconque que les medias véhiculent et qui
peut se transformer en crise…

La phase aiguë :
C’est le moment où survient l’évènement et que la crise est déclenchée.
L’intensité hausse de façon très rapide mais elle peut être aussi plus lente lorsque le
cumul des effets augmente les conséquences de la crise.

La phase chronique :
A ce moment là, la crise a atteint le sommet le plus haut et petit à petit les
medias s’en détachent. Un sujet perd en attraction si l’information qui circule à son
propos semble être totale.

La phase de cicatrisation :
Il s’agit de la phase ultime où la crise disparaît et n’est plus médiatisée.
Souvent, les entreprises prennent mal en compte cette dernière phase en
repoussant l’idée de crise et des difficultés rencontrées. Cependant, une crise ne
s’efface jamais en totalité car :
- les effets matériels peuvent encore être visibles
- les moteurs de recherche sur la toile conservent les informations, elles sont
référencées
- les medias reviennent parfois sur les crises pour les comparer à des crises
actuelles ou bien pour faire le bilan des entreprises X temps après la crise
- sur un plan juridique, les affaires prennent beaucoup de temps

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- les consommateurs n’oublient pas les crises et le bouche à oreille est intense !

Intensité

Préliminaire Aiguë Chronique Cicatrisation

Pour déterminer la nature d’une crise et évaluer son importance, on retient


des critères quantitatifs et qualitatifs qui interagissent les uns avec les autres.
Parmi les critères quantitatifs, on trouve :
- la notion de durée :
Elle n’est pas facile à déterminer puisqu’il paraît délicat de connaître exactement le
moment où la crise débute et prend fin. Néanmoins, on peut penser qu’elle
commence au moment où les medias en parlent. Quand à la fin de la crise, la
question qui se pose est de savoir si elle a réellement une fin…
- le nombre de victimes :
La perception de la crise est fonction du nombre de victimes. Plus les victimes sont
importantes, plus la crise est grave.

Parmi les critères qualitatifs, on peut citer :


- le type de public affecté :
La grandeur de la crise dépend du type de public qui est affecté. La crise sera très
importante si le public touché est « innocent » et ne dépend pas du problème.
- le type de structure :
La structure de l’entreprise ou son organisation peuvent être à l’origine de crises.
- le type de secteur :
Une crise peut toucher n’importe quel secteur (innovation, financier, social et humain,
politique…). Certains secteurs peuvent être à plus haut risque dans un
environnement sensible.

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12. Gestion de la crise

Pour minimiser les dégâts d’une crise, il est primordial de bien l’anticiper.
Cette anticipation des risques et de la gestion s’articule sur plusieurs fronts : avant,
pendant, et après la crise.

Mieux vaut prévenir que guérir !

D’après une étude réalisée en 2001, il n’y aurait que 30% à 35% d’entreprises
préparées à une crise. Le reste des entreprises affirment maîtriser parfaitement leur
organisation. « Les crises de demain, c’est souvent le refus des questions
d’aujourd’hui » (Patrick Lagadec). Il semblerait que les entreprises ne prennent des
mesures préventives que si elles ont déjà dû faire face à des problèmes dans le
passé. Certaines situations ne doivent plus se reproduire. L’objectif est d’éviter une
crise. Quand ce n’est pas possible, on s’y prépare.

S’organiser avant une situation de crise suppose un diagnostic sérieux de


l’entreprise pour essayer de déceler les défaillances qui sont visibles. Une attitude de
veille des tendances sociétales, éthiques et environnementales doit s’instaurer.
L’anticipation suppose une organisation matérielle et une organisation de la
communication de crise. Il est nécessaire de se doter d’une logistique préparatoire
tant en personnes qu’en moyens.
L’organisation matérielle passe par le recensement de toutes les crises
possibles internes ou externes. Ensuite pour chaque crise, il faut déterminer la
probabilité d’occurrence, le risque (gravité), la maîtrise du sujet. Il faut ensuite
simuler les conséquences de chaque crise, puis créer une cellule de crise afin de la
gérer au mieux. Les informations concernant l’entreprise doivent être constamment
réactualiées.
L’organisation de la communication passe par un plan de communication
(objectifs, cibles, moyens, messages en fonction des cibles) définit pour chaque crise
répertoriée dans la phase d’organisation matérielle. En amont, il est non seulement
nécessaire de se constituer un capital image, de travailler sa réputation, mais
également de nouer des relations de confiance avec les interlocuteurs pour lesquels

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l’entreprise aura des comptes à rendre. Parmi ces interlocuteurs, on peut citer les
pouvoirs publics, les élus locaux, les medias, les associations (comme l’association
de consommateurs UFC Que Choisir, etc.).

S’organiser pendant une situation de crise suppose :


- de parler le premier pour être plus crédible ; il faut être sur place, être actif et
ne rien laisser au hasard. Etre le premier à parler positionne le débat. Il est
important de faire attention aux possibles discordances dans les discours, le
message doit être continu, fiable et cohérent.
- de miser sur la transparence, ce qui ne signifie pas que l’on peut tout dire.
Cela implique d’être à l’écoute, de la compréhension, de s’engager à donner
des réponses, d’ouvrir les portes et pourquoi pas de mettre en place un
numéro vert.
- d’assumer ses responsabilités.
- d’occuper le terrain et être présent sur tous les fronts.
- de commencer par informer l’interne avant l’externe. Le personnel de
l’entreprise est le premier à véhiculer l’image de l’entreprise. Il en est le porte-
parole.

Généralement, après une crise, on a plus envie d’en discuter or il apparaît


que cette phase soit tout aussi importante voire plus que les deux précédentes. Pour
commencer, il faut identifier la fin de la crise mais la tâche n’est pa facile. D’habitude,
elle se termine lorsque les medias n’en parlent plus ou lorsque les victimes sont
indemnisées, et qu’il n’y a plus d’agitation autour de l’entreprise. Mais attention car
elle peut aussi revenir brusquement. Après la crise, il faut prévoir un débriefing pour
analyser les remarques, les impressions, et les suggestions des participants de la
cellule de crise. Quant à la cellule de crise, il est préférable de ne pas la dissoudre
tout de suite car les medias aiment bien revenir sur les évènements à l’occasion
d’une enquête lors du premier anniversaire de la crise par exemple. La crise subite
est facteur d’apprentissage, on peut en tirer des leçons et faire basculer la situation
en notre faveur pour en dégager des opportunités. L’analyse de la crise aboutit à un
changement structurel, organisationnel, et/ou culturel.

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Stratégies de communication

Il faut savoir que 80% de la gestion de crise ressort de la communication d’où


l’importance de bien choisir sa stratégie de communication. Pour cela, il convient de
s’interroger au préalable sur les paramètres de choix d’une stratégie3.
On s’interrogera sur :
- le seuil de crise c'est-à-dire sur la gravité de la situation, si le problème est
surmontable ou pas.
- la connaissance du problème par rapport aux causes, aux conséquences.
- les risques qui menacent l’entreprise.
- le niveau de médiatisation du problème.
- la part de responsabilité de l’entreprise : si une organisation est responsable
de l’évènement, c’est le paramètre le plus important pour tout choix
stratégique.
- le jeu des acteurs : cela concerne la réaction des concurrents, vont-ils redorer
leur image en profitant de la situation ? les acteurs peuvent aussi être les
alliés de l’entreprise.
- le temps et l’urgence : lors de crises le temps s’accélère, il faut prendre une
décision rapidement, la pression monte. Il est plus difficile de faire la
différence entre ce qui est accessoire et ce qui est essentiel.

Quand l’entreprise aura fait le point sur ces préalables, elle pourra faire le
choix d’une orientation stratégique. On distingue trois grandes stratégies : les
stratégies de reconnaissance, du projet latéral, et du refus. *

Les stratégies de la reconnaissance :


L’entreprise met en place cette stratégie lorsque son statut est assumé. Cette
stratégie se fonde sur la possibilité d’acquérir des circonstances atténuantes et
d’accroître son capital image. Pour être efficace, la stratégie de la reconnaissante
doit être ferme et expliquée afin de ne pas faire croire à de la manipulation. Elle doit
également être rapide. Avant la reconnaissance, il est nécessaire de prévoir un
argumentaire. Généralement, l’entreprise n’accepte que partiellement ses
responsabilités en faisant preuve de bonne foi et naïveté, ou en élargissant le cercle

3
Thierry Libaert, La communication de crise, Editions Dunod, 2001.

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des coupables, ou encore en dissociant l’entreprise de ses salariés (le problème est
rangé dans la vie privée des salariés ; le problème est extérieur). En bref, la stratégie
de reconnaissance ou d’acceptation apparaît être celle qui fonctionne le mieux mais
c’est aussi la plus rare.

Les stratégies du projet latéral :


Elles consistent à contourner le problème en y plaçant un nouveau point de
vue. Il y a trois sous-stratégies :
- le déplacement du lieu de débat : il s’agit de déplacer la communication sur un
thème positif pour l’image de l’entreprise.
- la stratégie de la contre-attaque et la rhétorique du complot : elle consiste à
détourner les attaques vers les acteurs qui profitent de la crise (comme les
concurrents). Cette stratégie du complot renverse les rôles, l’accusé devient
victime.
- l’accusation externe, qui consiste à détourner l’attention sur un tiers. Soit
l’entreprise tend à minimiser son rôle pour mettre en avant celui qui est
réellement coupable ; soit elle oriente les medias vers un sujet plus
intéressant ; soit elle ouvre un nouveau front en élargissant le champ des
interlocuteurs concernés ; soit elle met en place la stratégie de l’évitement du
pire « cela aurait pu être plus grave ».

Les stratégies du refus :


Ces stratégies se caractérisent par la non-reconnaissance de sa
responsabilité. On trouve cinq stratégies de refus :
- la dénégation : cette stratégie est risquée et dangereuse, il faudrait être
certain que les accusations sont fausses. Elle consiste à nier ses
responsabilités, à rejeter les accusations.
- le silence : l’entreprise se tait et ne communique pas sur le problème. Si on
n’alimente pas le feu, celui-ci s’éteindra… C’est une stratégie dangereuse
mais qui peut-être envisagée si l’actualité est pleine d’évènements extérieurs
très importants par exemple.
- le bouc émissaire : l’entreprise désigne un coupable.
- le changement : par exemple changer de dénomination.

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- le chaînon manquant : l’entreprise affirme qu’elle n’avait pas assez
d’information, qu’elle connaissait mal les enjeux. L’ignorance doit être prouvée
car il y a quelques années est apparue la notion de principe de précaution qui
sert à protéger contre des risques potentiels.

Relations médiatiques / communication et medias

Les medias sont un des acteurs qui jouent un rôle prépondérant dans les
crises et qui plus est, ils peuvent même être la naissance de la crise. Les crises sont
perçues de manière différente selon les intérêts de chacun. Ainsi, pour les medias,
c’est une véritable opportunité de faire augmenter l’audience et d’améliorer son
image. En situation de crise, les entreprises et les medias sont bien souvent des
adversaires. Toutefois, les journalistes ne sont ni des ennemis, ni des alliés mais ils
sont incontournables.
Les medias ont pour objectif de travailler sur des évènements, d’informer le
public et transmettre l’actualité. 5 éléments caractérisent le traitement médiatique de
la crise :
- la rapidité de réaction
- la personnalisation : on attribut le problème à une personne, un peu comme
un bouc émissaire. C’est notamment le cas de la Société Générale avec
Jérôme Kerviel.
- l’alarmisme : les propos peuvent être déformés pour être plus amplifiés.
- la simplification : l’enjeu pour les medias est de traduire de façon simple les
informations concernant la crise qui touche l’entreprise pour qu’elles soient
compréhensibles par tous. Le public souhaite simplement savoir qui est
responsable, pourquoi, comment…
- l’internationalisation : elle est accentuée par la diffusion de l’évènement sur
des nouveaux moyens de communication comme Internet.

Tout ce que dira l’entreprise aux journalistes est susceptible d’être diffusé d’où
la nécessité de bien mesurer ses propos.

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Nouveaux enjeux (internet, rumeur)

Depuis quelques années, la communication de crise a évolué. Maintenant, elle


doit faire face à un enjeu actuel majeur : Internet. Les tendances actuelles sont aussi
marquées par le bouche à oreille et les rumeurs qui en découlent4.
Internet peut jouer plusieurs rôles. Cet outil peut être à la source de la crise à
cause d’intrusion sur les sites web, de piratage informatique. Internet est un moyen
de communication rapide qui n’a pas de frontière et où l’anonymat prime. N’importe
qui peut y véhiculer des messages véridiques ou erronés, faire passer des
informations susceptibles de créer la confusion, de dégrader l’image d’une
entreprise. Une des caractéristiques principales concernant Internet est la
permanence des informations, l’information reste disponible. Internet permet
également de rendre une crise plus intense à travers des forums, des blogs, des
mails ou encore par la création de sites de contestation.
Mais cet outil peut aussi servir de gestion et de prévention de crises
notamment grâce à la veille sur Internet afin de détecter les premiers signaux
d’alertes. L’entreprise a la possibilité de communiquer sur la toile, c’est un media qui
a de l’ampleur et l’information circule rapidement.
Les rumeurs quant à elles, ne sont pas à négliger non plus. La rumeur est
omniprésente dans l’entreprise. Grâce aux bruits de couloirs générés par le
personnel, elle devient la première source d’informations interne. D’ailleurs, elle est
souvent citée par les entreprises comme facteur de crise d’où l’importance de savoir
communiquer en interne. Principale caractéristique de la rumeur : elle est orale ou
alors diffusée sur Internet, et il est très difficile de pouvoir la prouvée. Généralement,
on ne sait pas qui a commencé à la transmettre. Le message de la rumeur est très
souvent déformé, cela varie en fonction de l’ampleur de sa circulation (un peu
comme le jeu enfantin : « le téléphone arabe »). Elle se transmet rapidement grâce
aux bruits de couloirs. Les rumeurs ne sont jamais positives et sont équivoques. Une
anecdote quelconque peut faire l’objet d’une rumeur. La rumeur procure à la
personne qui la colporte un support de valorisation.

4
Thierry Libaert, La communication de crise, Editions Dunod, 2001.

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2. LA CRISE DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

21. Le groupe Société Générale

Repères historiques
Création 4 mai 1864, date du décret d'autorisation
signé par Napoléon III
Date clé 29 juillet 1987, privatisation
Identité
Nationalité Française
Forme juridique Société Anonyme
Siège social 29, boulevard Haussmann
75008 Paris
Activités Banque, assurance, finance, conseil
Valeurs Professionnalisme, esprit d'équipe,
innovation
Effectif 151 000 collaborateurs dans 82 pays
Nombre de clients 27 millions de particuliers dans le monde
Nombre d’agences 2997 en France, 2795 à l’international
PDG Daniel Bouton

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22. La crise de Janvier 2008

Le jeudi 24 janvier 2008 la Société Générale diffuse un communiqué de


presse qui fait l’effet d’une bombe. La banque annonce une perte de 7 milliards
d’euros parmi lesquels 4,9 milliards sont dus aux agissements frauduleux d’un
trader de trente et un ans, Jérôme Kerviel. Avec ces 4,9 milliards de perte, l’affaire
de la Société Générale représente sans doute la plus importante perte financière à
laquelle ait du faire face une banque. Les 2 milliards d’euros de pertes restant sont la
conséquence de la crise des crédits immobiliers américains à risque ou crise des
subprimes qui a débuté durant l’été 2007. C’est la perte de près de 5 milliards
d’euros qui retient l’attention. Cette fraude est une crise de contrôle interne, des
dispositifs n’ont pas été respectés.

Dès lors, les dirigeants de la banque travaillent sur l’image et la réputation. Ils
mettent rapidement en place une communication de crise. Tout d’abord, il convient
de détecter la crise. Pour certains, la fraude aurait été détectée vendredi 18 janvier.
Le président directeur général quant à lui, affirme qu’il s’agit du dimanche 20 janvier.
Dès cette étape franchie, la banque a mis en place une cellule de crise avec son
agence de communication : Harrisson & Wolf. L’enjeu est de contrôler l’information et

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de maîtriser la communication. Pour cela, la Société Générale décide de dévoiler
l’affaire le jeudi. Il est préférable que se soit-elle qui lance la communication plutôt
que les journalistes qui découvrent eux-mêmes le scandale et l’amplifient. Elle
commence par envoyer une lettre à ses clients et aux actionnaires. Sur le site web
de la Société Générale, n’importe qui pourra trouver une « note explicative
concernant la fraude exceptionnelle5 » (27 janvier 2008). Sur cette note, la Société
Générale décrit les activités d’arbitrage, le mode opératoire de la fraude, les
conditions dans lesquelles la fraude a été découverte, le débouclage de la position
frauduleuse et les actions immédiates engagées. Le PDG Daniel Bouton organise
également une conférence de presse. La première réaction de la Société Générale a
été de se poser en victime bien que les vraies victimes soient les clients et les
collaborateurs.
En décidant de dévoiler elle-même la fraude, la banque n’a jouer la
transparence qu’à moitié dans la mesure où au début ni l’Elysée, ni Matignon n’avait
été mis au courant. Les concurrents de la banque ne se sont pas gênés pour
accuser ce manque de transparence de faute professionnelle grave. Ce n’est que le
mercredi 23 janvier que le gouvernement ainsi que le ministère de l’économie et des
finances sont contactés.
Peu à peu, la compassion laisse place à la suspicion, c’est ce qu’on entend
sur certaines radios économiques. Il semblerait que la communication de crise de la
Société Générale s’essouffle. L’année avait mal commencé ; il y a non seulement la
perte due à la crise des subprimes, celle due à la fraude du trader et en février
Daniel Bouton comparaissait pour blanchiment aggravé dans le procès du « Sentier
II6 ».
Les medias ne sont pas oubliés par la banque, et il est temps de faire taire les
rumeurs qui circulent à propos de Jérôme Kerviel : aurait-il agi seul ? Est-ce que
cette affaire en cache une beaucoup plus grave ? Certains ont affirmé que cette
fraude avait été montée de toute pièce par le PDG Daniel Bouton pour dissimuler les
pertes dues à la crise immobilière des subprimes… On pense qu’il n’y a pas eu de
complicités mais des accords implicites dans la validation des risques.

5
Annexe I
6
L'affaire du Sentier II est le nom donné à un circuit de blanchiment d'argent centré sur la France et permettant à
des personnes ou à des commerçants de dissimuler un délit initial comme par exemple une fraude fiscale en
échangeant, moyennant une rétribution, des chèques contre de l'argent liquide. Les sommes en jeu atteignent
plusieurs milliards d'euros. La Société Générale est renvoyée en correctionnel.

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Le 11 février 2008, la Société Générale lance une recapitalisation de 5,5
milliards d’euros pour faire face à la perte de 4,9 milliards d’euros et ainsi revaloriser
le capital.

Trois semaines après la découverte de la fraude, Daniel Bouton affirme que le


moral des troupes est bon, et l’entreprise est « plus soudée que jamais ». Les clients
soutiennent la banque qui fait preuve de solidité.

Les internautes s’amusent de l’affaire Kerviel

Après le lancement de la nouvelle campagne de pub de la banque Société


Générale, les commentaires allaient bon train sur l'évocation du fameux pouce des
spots télé. Tout ce buzz autour de la fraude du trader Jérôme Kerviel a donné des
idées aux internautes. Ci-dessous, vous trouverez quelques dessins humoristiques
les plus diffusés sur la toile à propos de l’affaire Jérôme Kerviel.

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Une parodie du spot publicitaire a même été créée. Voici le scénario : « Vous
vous demandez certainement où la Société Générale cache l’argent que vous lui
avez confié. Et bien un homme s’en est chargé (piquer l’oseille). Et maintenant cet
homme fait une sacré teuf parce qu’il suffit parfois d’un petit coup de pouce pour
ramasser un maximum de blé (se remplir les fouilles) et partir au soleil. La Société
Générale a mis à votre disposition 5 milliards d’euros (se casser très vite) à utiliser
comme bon vous semble. Société Générale, la générosité c’est notre métier. »

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Sur Facebook (site web de réseau social rassemblant principalement des
étudiants dans le monde entier ; le site compte 67 millions d’inscrits), les membres
ont l’habitude de créer ou de se joindre à des groupes pour soutenir des causes. On
recense à ce jour 189 groupes en lien avec la fraude du trader à la Société Générale.
On peut citer comme groupe :
- les étudiants de Lyon 2, fiers de leur ancien camarade Jérôme Kerviel,
- pour que Jérôme Kerviel devienne PDG de la Société Générale,
- pour que Jérôme Kerviel soit homologué par le Guiness des Records,
- if 5 billion persons join this group and give 1€, we will save Jérôme Kerviel
Career,
- etc.
Les groupes créés à propos de l’affaire Kerviel sont d’un ton humoristique et
moqueur.

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3. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE DE LA SOCIÉTÉ
GÉNÉRALE

Dans cette dernière partie, nous analyserons la communication de crise que la


banque a mise en place pour gérer le problème.
La communication de la Société Générale a tellement de qualité qu’elle
pourrait très bien devenir un cas d’étude dans les universités et citée en exemple
dans les manuels. La banque a tout à fait maitrisé (et c’est ce mot « maitriser » qui
est important lors d’une crise) sa communication et a su adapter un discours pour
chaque cible. Toutefois, une trop grande maîtrise peut éveiller des suspicions, c’est
trop parfait. Et les rumeurs s’enchaînent, les scénarios sont différents.
D’abord, l’histoire semble extraordinaire. On a du mal à croire que quelqu’un
puisse faire perdre autant d’argent sans que personne ne se doute de quelque chose
et tente de stopper ses gestes. Il est d’ailleurs difficile d’imaginer que les systèmes
de gestion de la banque n’aient pas détecté d’erreur. Ici, c’est toute la confiance en
la banque qui est sur le fil du rasoir. Par ailleurs, les pertes dues à la crise des
subprimes posent encore plus le doute quant à la fiabilité de la banque. Car là non la
Société Générale n’a pas vu venir le danger (ni les autres banques).

31. Ce que la Société Générale a bien fait

Elle a su détecter la fraude avant que les medias ne s’emparent de l’affaire et


diffusent des informations qui seraient plus scandaleuses si ce sont eux qui le font à
la place de la banque. On aurait pu croire que la banque cherchait à dissimuler
l’information espérant éviter un « choc ».
La Société Générale a parfaitement su s’entourer de professionnels de la
communication tels que Harrisson & Wolf, Image 7 (une des deux agences de
communication préférées du CAC 40), Jean de Belot (ancien journaliste, directeur de
la rédaction du Figaro entre 2000 et 2004)… Ces collaborations ont pour missions de
maîtriser le discours afin d’éviter une amplification, une déformation et le non
contrôle de l’information.
La banque a eu l’initiative et a pris les choses en main. Elle a adressé une
lettre clients, et une à ses actionnaires. Elle a invité la presse au siège de

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l’entreprise. Elle a su exposer les faits en faisant preuve de transparence. C’est ainsi
que la banque adopte la stratégie du bouc émissaire : elle dénonce le trader Jérôme
Kerviel que Daniel Bouton qualifie de timide, plutôt terne, sans génie, trader de base,
terroriste, être fragile.
La Société Générale n’a pas nié sa responsabilité. Ainsi, Daniel Bouton écrit
dans la lettre aux actionnaires : « Je comprends parfaitement votre déception, voire
votre colère. Cette situation est parfaitement inacceptable. Je n’ignore pas ce que
représente pour vous la chute du cours de l’action. Je vous prie d’accepter mes
excuses et mes profonds regrets ». Le PDG a même proposé sa démission qui lui a
été refusée. Il a également décidé de ne pas recevoir de salaire pendant 6 mois.
Néanmoins, les responsables du trader sont invités à quitter l’entreprise.
Grâce à cet intense impact médiatique, la Société Générale en a profité pour
montrer que la crise était gérée, qu’elle n’a pas cédé à la panique, qu’elle a évité le
pire. Et en pour couronner le tout, la banque annonce des résultats bénéficiaires.

32. Ce que la Société Générale a mal fait

Avec leur stratégie de communication, la Société Générale en a sûrement fait


« trop » et des effets pervers sont apparus.
En peu de temps, la société générale a annoncé presque à la fois, la fraude,
la démission, le nom du « coupable », la hausse de capital. Cela a sans doute semé
le trouble dans l’esprit des lecteurs (trop d’informations).
La stratégie du bouc émissaire a ces limites. Les intérêts économiques et
financiers sont si importants que l’on peut penser que la banque n’a trouvé comme
unique solution que d’accuser un individu : le trader Jérôme Kerviel, présenté comme
l’ennemi public numéro 1. Très vite des photos de lui circulent sur les chaînes de
télévision et dans la presse. Pourtant l’opinion publique est en faveur du trader qui
reçoit de la compassion. En ayant focalisé l’attention sur son salarié, la banque s’est
implicitement exonérée de toute responsabilité sur le « débouclage » des positions
risquées prises par le trader.
On peut également suspecter la trop grande exposition du PDG Daniel Bouton
qui est sur tous les fronts.

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CONCLUSION

L’affaire Kerviel montre que même si les banques ont comme priorité le
contrôle bancaire, les meilleurs systèmes informatiques sont faillibles. Plusieurs
raisons expliquent cela. Ce n’est pas parce qu’on sait qu’on agit, souvent il y a un
décalage entre la perception et la réaction. Aussi, le fait d’être la troisième banque
française et une des meilleures banques mondiale confère à la Société Générale de
la confiance, du prestige, et de la croissance. Hors, toutes ces qualités font que la
banque n’est pas attentive à certaines choses comme il a été le cas pour les
systèmes de contrôle dans cette affaire. Et c’est peut-être également parce que la
banque a confiance en ces systèmes qu’elle a oublié qu’ils pouvaient dysfonctionner.
La communication de crise n’est pas une tâche facile et nécessite prudence.
Jusqu’à aujourd’hui, il semblerait que la communication de la Société Générale ait
été trop parfaite pour que le public y croie. Quoi qu’il en soit, c’est dans les prochains
mois que l’on verra la phase finale de l’enquête et le réel impact de cette
communication de crise. Pour l’instant, d’après les sondages, l’image de la banque
aurait perdu quelques points.

Affaire à suivre…

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BIBLIOGRAPHIE

Sites web

Société Générale
www.societegenerale.fr

Le Nouvel Observateur
- La Société Générale n'a pas vu venir le scénario noir.
http://tempsreel.nouvelobs.com/

Le Monde
- L'électrochoc de la Société générale. 26/01/08
- Daniel Bouton : "A chaque crise, la Société générale en est ressortie plus
forte" 12/02/08
www.lemonde.fr

Les Echos
- Société Générale : ignorance et déséquilibres. Christophe Roux-Dufort,
21/02/08
- Comment la Société Générale gère sa crise. Véronique Richebois, 31/01/08
www.lesechos.fr

Livres

Otter Lerbinger, Managing Corporate Crisis, Barrington Press, Boston, 1986.

Propos de Thierry Libaert, enseignant en science de l’information et de la


communication à l’IEP Paris et au Celsa, 2003.

Thierry Libaert, La communication de crise, Editions Dunod, 2001.

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