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PLANO DE ENSINO
PLANO DE ENSINO
CURSO/ CÓDIGO DA MBA Gestão Estratégica de Pessoas – BH

TURMA
Código: 021.2018.0003
DISCIPLINA Liderança e Desenvolvimento de Equipe
PROFESSOR (A) Amyra Moyzes Sarsur

CARGA HORÁRIA ANO
DO CURSO 424 h DA DISCIPLINA 24h 2019
EMENTA:
 Transformação de Grupos em Equipes de trabalho. Integração e ação sobre os membros das equipes.
Abordagens conceituais de liderança. Estilos e perfil de liderança. Liderança e sua interação com as
equipes. A intervenção dos comportamentos humanos na relação líder - liderado: motivação, conflito,
percepção, comunicação - principais abordagens e aplicações.
OBJETIVO:
 Propiciar a reflexão sobre o papel da liderança no contexto contemporâneo, comprometida com a
otimização de processos de gestão de pessoas e resultados organizacionais, por meio do
desenvolvimento de equipes.
 Desenvolver conceitos e visão analítica referente à dinâmica organizacional envolvendo indivíduos,
grupos e seu contexto
 Discutir analiticamente a interface da díade líder – liderado frente ao comportamento organizacional a
partir da abordagem da motivação, conflito, percepção, comunicação.
COMPETÊNCIAS:
 Capacidade analítica e crítica sobre os conteúdos que envolvem a liderança: gestão versus liderança e
formação/desenvolvimento de equipes
 Habilidade de agir a partir do domínio de um conjunto amplo de informações e conteúdos próprios da
gestão
 Saber decidir e priorizar ações relativas ao direcionamento das equipes a partir do conhecimento e
troca de experiências e da possibilidade de auto reconhecer-se no papel profissional
1
PLANO DE ENSINO
CRONOGRAMA DE AULAS
CONTEÚDO INDICAÇÃO DE ATIVIDADE RECURSOS TEMPO

DATA
PROGRAMÁTICO LEITURA DIDÁTICA DIDÁTICOS PREVISTO
Gestão empresarial: SARSUR, A.M. Líder Aula Data-show 3h35

16/04/19 papel do líder e Liderado: uma expositiva Material para
díade baseada na dialogada vivência
identidade. In: Vivência em Texto para
Nelson, R.E. & trios discussão
Sant’Anna., A.S. Discussão em
Liderança: entre a grupos
tradição, a modernidade e
a pós-modernidade. Rio
de Janeiro: Elsevier,
2010. (Cap.11)
Tempo acumulado: 3h35

Elementos do FERREIRA, André; Aula Data-show 3h35
22/04/19 Comportamento FUERTH, Leonardo expositiva Material para
Organizacional Ribeiro; ESTEVES, dialogada jogo
(comunicação; Rodrigo Clebicar Discussão em empresarial
motivação) Pereira Mota. Fatores grupos
de Motivação no Jogo
Trabalho: O Que empresarial
Pensam os Líderes.
In: XXX Enanpad –
Encontro Nacional
dos Programas de
Pós-Graduação em
Administração.
Anais..., Salvador,
setembro 2006.
2
PLANO DE ENSINO
Elementos do ARAÚJO, Wagner Aula Data-show 3h35
23/04/19 Comportamento Silva de; expositiva Caso para
Organizacional GUIMARÃES, dialogada estudo
(percepção e Tomás de Aquino; Estudo de
conflito) ROCHA, Cinara caso
Maria Carneiro.
Estilos de
Administração de
Conflitos
Intraorganizacionais:
uma análise
comparativa entre
Brasileiros e Norte-
americanos. In:
XXIX Enanpad –
Encontro Nacional
dos Programas de
Pós-Graduação em
Administração.
Anais..., Brasília - DF,
setembro 2005.
Liderança SCHERMERHORN Aula Data-show 3h35

29/04/19 Jr., John et al. expositiva Vivência
Fundamentos de dialogada (material
Comportamento Vivência diverso)
Organizacional. Porto sobre estilos Filme
Alegre: Bookman, de liderança (discussão)
1999. (Cap. 14 – Filme
“Liderança”).
Filme: link (listado

abaixo)
Desenvolvimento de MOSCOVICI, Fela. Aula Data-show 3h35

30/04/19 Equipes Equipes dão Certo: a expositiva
multiplicação do dialogada
Talento Humano. Rio Análise do
de Janeiro: José Processo de
Olympio, 1994. (cap. Desenvolvi-
“Transformação do mento de
Grupo em Equipe”). Equipes
3
PLANO DE ENSINO
Educação e SANT’TANNA, Aula Data-show 3h35

06/05/19 Desenvolvimento de A.S.; SOREL expositiva Atividade
Pessoas CAMPOS, M.; dialogada vivencial
LÓTFI, S. Liderança: Casos para Discussão
o que pensam Ensino em coletiva dos
executivos brasileiros Administração Casos para
sobre o tema? Revista Ensino em
de Administração Administração
Mackenzie - RAM,
vol. 13, n. 6, São
Paulo, nov. / dez.
2012.
MORAES, Liege
Viviane dos Santos
de; SILVA, Maria
Aparecida da;
CUNHA, Cristiano J.
C. A.. Aprendizagem
Gerencial: Teoria e
Prática. Revista de
Administração
Eletrônica – RAE-e,
v. 3, n. 1, art. 7,
jan./jun. 2004.
Casos para Ensino

em Administração
(listados abaixo)
Debate cruzado Debate cruzado: Resenha e Avaliação 3h35

07/05/19 utilização de toda Debate de final
Avaliação final bibliografia texto
Avaliação final: sem Avaliação
Encerramento consulta final
Tempo acumulado: 24h
4
PLANO DE ENSINO
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
PROCESSO DE AVALIAÇÃO: descrever o critério de avaliação sob a ótica de freqüência e nota.
ATIVIDADES
ETAPAS
AVALIAÇÃO TRABALHOS ESPECÍFICOS TOTAL
01 Discussão de texto ilustrativo Discussão sobre valores da
liderança
02 Atividade de grupo sobre a díade Atividade vivencial sobre liderança
líder-liderado
03 Jogo empresarial Simulação sobre a comunicação 30
04 Estudo de caso Discussão sobre desafios da
liderança
05 Vivência em liderança Análise dos estilos de liderança
06 Análise do processo grupal: Vivência sobre desenvolvimento de
vivência e filme equipes e discussão de filme
07 Casos para Ensino em Leitura individual e respostas às
Administração – leitura e questões questões sobre o caso (extra-classe) 10
(5) e discussão em grupo (5) e discussão coletiva em classe
07 Resenha de artigo e caso – Resenha individual de artigo e caso
individual (10) e discussão em (extra-classe) e discussão coletiva 20
grupo (10) em classe
08 Atividade final Avaliação individual final, sem 40
consulta
TOTAL 100
BIBLIOGRAFIA BÁSICA (Mínimo 3, Máximo 5)

BITENCOURT, Cláudia (Org.). Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.
Porto Alegre: Bookman, 2010.
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes
como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier/Alta Books, 2013.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALLWOOD, Norm. Liderança Orientada para Resultados: como
líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (Mínimo 3, Máximo 5)

BOMFIN, David. Pedagogia no Treinamento: correntes pedagógicas no treinamento empresarial. Rio de
Janeiro: Qualitymark,1998.
CELESTINO, Silvio. O Líder Transformador: como transformar pessoas em líderes. São Paulo: Cengage
Learning, 2016.
HOUSEL, Debra J. Equipes: gerenciando para o sucesso. São Paulo: Cengage Learning: Editora Senac RJ,
2012.
REIS, Ana Maria Viegas; TONET, Helena; BECKER JR, Luiz Carlos. Desenvolvimento de Equipes. São
Paulo: FGV, 2005.
ULRICH, David; SMALLWOOD, Norm. Sustentabilidade da Liderança. São Paulo: HSM Editora, 2014.
5
PLANO DE ENSINO
CASOS PARA ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO

1. Duarte Jr., Antonio Marcos. Fordlândia e Belterra: as Cidades de Henry Ford na Amazônia. Revista
de Casos de Ensino em Administração – Gvcasos, FGV-EAESP, São Paulo, v. 5, n. 1, jan.-jun. 2015.
2. Ferreira, Fernando Coelho Martins; Menegon, Letícia Fantinato; Balian, José Eduardo Amato. Le
Chef Gatô: criação e expansão de uma Empresa de Doces e Chocolates Finos. Revista de Casos de
Ensino em Administração – Gvcasos, FGV-EAESP, São Paulo, v. 7, n. 2, jul.-dez. 2017.
3. Franco, Eduardo Ferreira. Implantação de Sistemas Empresariais: Um Caso de Resiliência ou
Teimosia? Revista de Casos de Ensino em Administração – Gvcasos, FGV-EAESP, São Paulo, v. 5, n. 1,
jan.-jun. 2015.
4. Marcelino, Rosilene M. A. (preparação); Gracioso, Francisco (orientação). Nestlé: o novo
“paternalismo” de Ivan Zurita: exemplo de gestão orientada para a liderança, Central de Cases, Escola
Superior de Propaganda e Marketing - ESPM RS, Porto Alegre, 2009.
5. Nassif, Vânia Maria Jorge; Andreassi, Tales. Senso e Contrassenso no Papel do Líder. Revista de
Casos de Ensino em Administração – Gvcasos, FGV-EAESP, São Paulo, v. 6, n. 2, jul.-dez. 2016.
6. Vasconcelos, Artur. Hospital Veterinário Lorenzoni: a busca pela excelência na prestação de
serviços de saúde veterinária. Central de Cases, Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM,
março 2009.
FILME
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=_z3KIuHdwU4
6
1
Liderança e
Desenvolvimento
de Equipe
MBA SENAC MG | Material de responsabilidade do professor

1
IMPORTANTE:
Esta apostila é utilizada exclusivamente
com fins didáticos na Pós-Graduação do
Senac em MG. Não deve ser considerada
como base para consulta bibliográfica, mas
como material orientativo. É proibida a
reprodução total ou parcial, de qualquer
forma ou por qualquer meio. A violação
dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é
crime estabelecido pelo artigo 184 do
Código Penal.

2
Minicurrículo do autor:
Pós Doutora pelo Departamento de Sociologia, da
Universidade do Porto - UP/Portugal (2017).
Doutora em Administração pela Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade – FEA,
da Universidade de São Paulo – USP (2007).
Mestre em Administração pela Universidade
Federal de Minas Gerais – UFMG (1999). Pós-
Graduada em Administração de Recursos
Humanos (1990). Graduada em Administração
(1987) e em Psicologia (1996). Atua como
Consultora, Professora, Pesquisadora e Coach.
Professora convidada pelo SENAC Minas, Instituto
de Educação Continuada - IEC PUC Minas,
Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG,
outras. Projetos de consultoria pela ComTexto
Desenvolvimento LTDA. e também em parceria
com outras instituições e Consultorias Associadas,
tais como Fundação Dom Cabral – FDC e Betania
Tanure Associados - BTA. Desenvolvimento de
projetos de pesquisa na área de relações de
trabalho, gestão de pessoas, gestão por
competências e retenção de talentos pelo CNPQ,
FAPEMIG e FAPESP. Atuação em projetos junto a
empresas nacionais e internacionais, públicas e
privadas, além de ONGs. Autora e coautora de
publicações acadêmicas e técnicas no Brasil e
exterior. Revisora de artigos em periódicos e
eventos. Atua principalmente nos seguintes temas:
gestão empresarial, gestão de pessoas,
comportamento organizacional, liderança e
desenvolvimento de equipes, processos de
recursos humanos, relações de trabalho, mudança
e cultura organizacional, consultoria e gestão por
competências.

3
Ementa
Transformação de grupos em equipes de trabalho. Integração e ação sobre os

membros das equipes. Abordagens conceituais de liderança. Estilos e perfil de
liderança. Liderança e sua interação com as equipes. A intervenção dos
comportamentos humanos na relação líder - liderado: motivação, conflito,
percepção e comunicação - principais abordagens e aplicações.

4
Sumário
Apresentação
Introdução - A díade líder – liderado
Capítulo 1 - Fatores de Motivação no Trabalho: o Que Pensam os Líderes
Capítulo 2 - Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais
Capítulo 3 - Liderança
Capítulo 4 - Aprendizagem Gerencial: teoria e prática
Referências

5
APRESENTAÇÃO
A disciplina “Liderança e Desenvolvimento de Equipe” tem como proposito

discutir as abordagens conceituais, estilos e perfil de liderança, bem como sua
interação com as equipes de trabalho.
Para isso, também são debatidos os conteúdos que tratam da
transformação de grupos em equipes de trabalho e a integração dos membros
das equipes. E, ainda, uma abordagem que alicerça a temática relativa à
intervenção dos comportamentos humanos na relação líder-liderado, passando
pelas aplicações, na vivência no mundo do trabalho, dos conteúdos de
motivação, conflito, percepção e comunicação.
Esta apostila está organizada de tal maneira a trazer conteúdos que
tratam sobre estas temáticas centrais (liderança e equipe), e abordagens de
comportamento organizacional, sustentando as conexões entre estes assuntos
e refletindo, a partir de aspectos conceituais, sobre suas práticas cotidianas.
O primeiro capítulo trata dos fatores de motivação no trabalho sob a
perspectiva do que pensam as lideranças. O capítulo seguinte aborda os estilos
de administração de conflitos intraorganizacionais estabelecendo uma
comparação entre os brasileiros e norte-americanos. O terceiro capítulo trata da
temática da liderança sob o olhar de executivos no Brasil e, finalmente, o capítulo
quarto, discute a aprendizagem gerencial, o que aprendem formal e
informalmente para sua vivência como líderes no mercado.
Há, ainda, para além das referências listadas ao longo da apostila,
bibliografias que constam ao final deste material, também constantes no Plano
de Ensino da disciplina.

6
INTRODUÇÃO - A díade líder-liderado 1
Líderes costumam ser considerados como aqueles responsáveis pela

disseminação e fixação dos valores organizacionais junto ao seu grupo
subordinado. Ao desempenhar tal função de mediação, ele estaria garantindo a
adesão dos indivíduos à empresa e reforçando o sentimento de pertença
almejado pelos que interagem neste ambiente empresarial. Complementar a
esta perspectiva, é preciso considerar as abordagens que reforçam a ideia de
que o liderado se identifica com o líder e não com a organização. Assim, a
relação entre o líder e o liderado baseia-se em uma identificação que serve como
elemento de atração e adesão do liderado a uma dada organização.
Os líderes tornam-se modelos a serem seguidos, servindo como
referência de sucesso, suprindo necessidades e interesses, e ajudando o
liderado na sua inserção no grupo. Este líder é capaz não apenas de atrair o
liderado para compor seu grupo de trabalho, mas de influenciá-lo em suas
posturas e decisões na vida pessoal e profissional. É assim que o sentimento de
compromisso e lealdade a este líder tenderá a ser maior do que o dirigido à
própria organização. A ação dos liderados baseia-se mais no que compreendem
ser a expectativa do líder, do que da empresa. Isso também faz pressupor que
uma eventual mudança do líder pode levar o liderado a uma dificuldade de
readaptação à uma nova liderança, a um sentimento de nostalgia quanto ao
antigo líder quando ele sai da empresa, e a um interesse em acompanhá-lo ao
invés de permanecer na posição, quando é possível.
Além disso, é preciso considerar que há uma relação de influência mútua
mantida entre líder e liderado no que se refere à identidade, com um
espelhamento do liderado na identidade do líder. Tal relação faria pressupor que
esta interação tem uma simétrica dupla direção, ou seja, tanto a identidade do
líder é influenciada pela do liderado, quanto vice-versa. No entanto, pela
observação cotidiana, o que se infere, é que tal relação ocorre de maneira
assimétrica em termos de reciprocidade: o líder, para manter-se como referência,
determina um certo distanciamento do liderado, reafirmando sua liderança e não
se confundindo com o Outro (subordinado). Neste sentido, o líder precisa buscar
em outras fontes de contato, o alimento para sua identidade, que é dinâmica.
Pressupõe-se aqui que ele faça isso por meio da integração com seus pares,
não com seus liderados (no âmbito profissional), e por meio de relações sociais
(no âmbito social e familiar). A dependência maior na relação de alteridade,
portanto, dá-se na via do liderado para com o líder e não o contrário, o que
garante ao líder manter-se na posição idealizada pelo liderado, atendendo à essa
expectativa.
Líderes têm sido cada vez mais considerados como modelos para seus
liderados e as biografias de líderes “exemplares” têm se tornado referência na
aprendizagem dos gestores. Isso pode ser constatado por meio de um conjunto
1
Extraído de capítulo escrito pela professora Amyra Sarsur, sob o título: “Líder e Liderado: uma díade
baseada na identidade”, do livro de Nelson, R.E. & Sant’Anna, A. S. Liderança: entre a tradição, a
modernidade e a pós-modernidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 (Cap.11).

7
de fontes que sinalizam por este caminho, como ocorre no contato com as
organizações em projetos de pesquisas e assessoria técnica, nos depoimentos
de profissionais em sala de aula, em bibliografias referentes ao tema ou em
biografias publicadas no âmbito da literatura em Administração. Motta (1996)2
reforça esta sinalização quando aborda o fato de que as biografias e
autobiografias sobre liderança gerencial estão se tornando lugar-comum na
literatura administrativa.
Neste sentido, liderança e identidade devem ser consideradas
abordagens integradas, ou seja, pode-se estabelecer a partir do estudo de
ambos os fenômenos, a interação possível entre eles. São adotados, para fins
deste ensaio, os conceitos de liderança e identidade, e a ênfase é
assumidamente na interface possível entre seus conteúdos. Portanto, o ensaio
não se aprofunda nas discussões isoladas sobre o conjunto de conteúdos
relativos a um e outro tema em separado, a saber, liderança e identidade.
Esse papel (líder) somente se concretiza na interação com os Outros
(liderados) e na possibilidade de colocar em prática desejos, anseios e
necessidades em determinadas situações. Nesse constructo, a liderança pode
ser concebida como a resultante de disposições, de qualidades e de atributos
pessoais daquele que ocupa a posição de autoridade (líder), que faz com que
ela suscite, para determinada comunidade, atração e adesão (LAPIERRE,
1995). Deve existir correspondência entre a visão e as ações que o líder propõe
e os desejos e interesses do liderado, em dado contexto, para que a liderança
seja validada e se legitime.
O poder do líder depende da congruência entre o líder e seus
subordinados e está atrelado à ressonância que se estabelece entre as
características pessoais do líder e as necessidades das pessoas e do grupo que
se reconhece naquele (Aubert, 1991)3, durante o processo de identificação que
se desenrola entre ambas as partes – líderes e liderados. A força das convicções
e suas ressonâncias no imaginário grupal e na identificação dos indivíduos é o
que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de sua influência.
A liderança é um fenômeno amplamente estudado no campo
organizacional para o qual existem conceitos e abordagens sobre as quais ainda
não há consenso (Kets de Vries, 1997)4. Adota-se, dentre as várias
possibilidades, o conceito de Lapierre (1995) 5 que a compreende como uma
direção dada a uma organização, grupo ou indivíduos, que tem origem na vida
interior do líder e que se manifesta no contexto organizacional. Esta abordagem
permite compreender a liderança a partir do líder que a “detém”, ou seja, como
algo que é apropriado por quem tem um conjunto de características que,
associadas ao contexto empresarial (cultura da empresa, perfil dos liderados e
peculiaridades do trabalho) fazem sentindo na discussão da relação identitária
existente entre líder e liderado.
2
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
3
AUBERT, N. “Leadership” dans AUBERT, N. et al. Management: aspects humains et organisationnels.
Paris: Presses Universitaires de France, 1991.
4
KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura
interna. São Paulo: Atlas, 1997.
5
LAPIERRE, L. Imaginário e Liderança. São Paulo: Atlas, 1995.

8
Esta abordagem, em sua essência, pode ser considerada similar à

colocação de Lindholm (1996)6, que aponta que as contribuições teóricas sobre
o tema costumam combinar uma percepção psicológica do líder e dos
seguidores e uma consciência do contexto, especialmente o organizacional, fator
este destacável nos processos relacionados com os modos pelos quais se
legitima e se exerce o poder.
A liderança pode ser compreendida a partir de quatro níveis de análise:
pessoal, díade, grupo e coletividade. O primeiro nível, pessoal, pressupõe que o
líder se diferencia pelas suas habilidades de visão de futuro e de transformação
e desenvolvimento das pessoas. Líderes carismáticos como Nelson Mandela ou
Mahatma Gandhi encontram-se neste nível. A segunda perspectiva diz respeito
à díade reconhecendo a importância das relações um a um entre o líder e cada
liderado de sua equipe. Cada díade é única e a relação interpessoal estabelecida
entre ambos também. A terceira perspectiva pressupõe o nível de análise da
relação entre o líder e um dado grupo que ele supervisiona e a interação pode
ser estabelecida com maior foco sobre as pessoas ou sobre os resultados a
alcançar pelo conjunto em interação. O quarto nível de análise da liderança é
coletivo, como se se considerasse grupos de grupos, ou seja, uma estrutura
hierárquica composta por grupos diferenciados, mas em rede. Esses múltiplos
níveis de compreensão da liderança formam um mosaico que precisa ser
analisado à luz de alguns elementos como os processos internos da empresa,
resultados esperados, regras e assim por diante (Yammarino et al., 2001)7.
Para além dos níveis de análise, a discussão em torno da liderança deve
considerar a evolução de sua teoria ao longo da história da gestão. Neste
sentido, pode-se dividir dois grandes blocos de abordagem, conforme afirma Hall
(1998)8, a de traços e a liderança situacional. A primeira sustentava-se nos
principais traços ou características que os líderes deveriam possuir. Ao longo do
tempo, essa perspectiva foi complementada pela situacional que estuda o
conjunto de situações do momento que definem por quem e de que modo a
liderança será exercida e que influenciam a atuação da liderança, dentre elas a
dimensão do próprio líder, da cultura da empresa, do trabalho em si e das
características do liderado.
A liderança situacional destaca a interação entre as quatro dimensões (o
próprio líder, a cultura da empresa, o trabalho em si e as características do
liderado), em especial, a relação líder-liderado sob a influência do contexto.
Davel et al. (2000)9 afirmam que a figura do líder é capaz, por meio do processo
de identificação, de qualificar as relações estabelecidas no cotidiano do trabalho
e garantir uma certa forma de proteção dos indivíduos sob sua subordinação.
Tal inferência traduz um aspecto já discutido por Bergamini (1994)10 da
capacidade que o líder deve ter de administrar o sentido que as pessoas dão
6
LINDHOLM, Charles. Carisma: êxtase de perda de identidade na veneração ao líder. Rio de Janeiro: Jorge
Zahar, 1993.
7
YAMMARINO, Francis J.; DANSEREAU, Fred; KENNEDY, Christina J. A Multiple-Level Multidimensional
Approach to Leadership: viewing leadership through an elephant´s eye. Organizational Dynamics, v. 29,
n. 3, p. 149-163, 2001.
8
HALL, S. A identidade cultural na pós-modernidade. Rio de Janeiro: DP&A, 1998.
9
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; GRAVE, Paulo. Identificação e Liderança nas Organizações
Contemporâneas: por uma abordagem complementar. Anais do XXIV Encontro da Anpad, Florianópolis -
SC, setembro de 2000.
10
BERGAMINI, C. W. Liderança. Administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

9
àquilo que estão fazendo. Os líderes, neste caso, configuram-se como pontos
de ligação entre o liderado e seu universo de atuação, entre os aspectos que
caracterizam o sujeito daqueles que são propostos pelo seu líder como forma de
organizar o entorno caracterizando, uma vez mais, a relação determinada na
díade líder-liderado.
Para Bennis (1995)11, o líder deve ser capaz de se adequar diante das
contingências e complexidades do contexto atual, especialmente de maneira a
manter as atividades cotidianas equilibradas e seus subordinados cientes do
direcionamento adotado e dos resultados a serem alcançados. Neste sentido,
lideres possuem algumas características relevantes no papel, a saber: visão
sistêmica, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade) e audácia,
dentre outras.
De toda forma, a maior parte dos estudos sobre liderança apresenta um
elemento comum que trata da capacidade do líder de conduzir um grupo de
pessoas, influenciando seus comportamentos, em prol do atingimento de metas
de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada
num conjunto coerente de ideias e princípios (Harbone e Johne, 200312;
Lacombe e Heilborn, 200313; Motta, 1996).
Motta (1996) sistematiza essa concepção mais atualmente utilizada de
liderança, afirmando que ela requer autoconhecimento e capacidade de
expressão e exige
habilidades interpessoais de tratar com grupos e indivíduos,
transferindo-lhes poder e iniciativa para que descubram a si
próprios e encontrem os melhores caminhos para a auto-
realização e desempenho de suas tarefas. Ademais, a
liderança requer conhecimento da organização e do
ambiente ao seu redor, para melhor conhecer a missão que
tem de desempenhar em função do público a que serve (p.
221).
Com base nesta lógica da relação da díade, pode-se também percorrer

parte do caminho que esclarece a polêmica distinção entre gestor e líder. O
gestor assume esse papel centrado numa necessidade externa a ele, ou seja,
ele é necessário à organização e sua permanência ocorre independente do
processo de identificação estabelecido com o liderado. Diferentemente do
gestor, no caso do líder, o papel assumido tem uma escolha feita pelo próprio
ego do sujeito, o que pressupõe um desejo de ocupar um lugar distinto na
relação a ser estabelecida com o liderado. As chances de que se estabeleça
uma relação de completude do liderado, aumentam. O liderado também pode
escolher o líder e colocá-lo nesta posição, o que amplia a defesa do argumento
de lealdade do liderado para com o líder assim eleito.
11
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida: reflexões sobre liderança e mudança. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
12
HARBONE, P.; JOHNE, A. Creating project climate for successful product innovation. European Journal
of Innovation Management, v. 6, n. 2, 2003, p. 118-132.
13
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

10
Capítulo 1
Fatores de Motivação no Trabalho: o Que Pensam os Líderes14
Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é criar um

ambiente de trabalho motivador para seus empregados. Se este ambiente não
trouxer para os trabalhadores a satisfação desejada, em contrapartida ao seu
nível de esforço, há uma tendência natural para a economia de esforços no local
de trabalho e alocação dessa energia em ações que realmente despertem o
interesse do indivíduo.
A pergunta inicial para este tema é: O que motiva? Em função de sua
importância para diversos aspectos da vida social e do trabalho, esta pergunta
tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos da Psicologia e da
Administração, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o ser
humano a ação. Mas, o que se observa é o que o público em geral tem uma
tendência a aceitar os conceitos mais simples, que tentam oferecer soluções
fáceis para problemas complexos. Essa tendência contribui apenas para desviar
atenção das pessoas sobre os reais problemas e assim retardar os esforços reais
e concretos de identificar um caminho melhor (HEIL et al, 2002) 15. Talvez este
fato justifique a aceitação da teoria das Hierarquias das Necessidades de
Maslow, que foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos
formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva e a facilidade de
compreensão desta teoria (BERGAMINI, 1997) 16.
Outro aspecto importante é que as diversas teorias de motivação não se
anulam umas às outras, pelo contrário, elas se complementam (BERGAMINI,
1997). Com referência a motivação para o trabalho, esta também é a posição de
Caudron (1997)17 que após uma pesquisa realizada com autores, teóricos,
consultores e treinadores, concluiu que não existe uma abordagem tipo panaceia
para obter a motivação. Ao contrário trata-se de um processo no qual os gerentes
bem-sucedidos empregam uma combinação de várias abordagens.
Para compreender o conceito de motivação, Archer (1997) 18 aporta uma
contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de
satisfação. Para ele um motivador nada mais é que um motivo – uma
necessidade, por outro lado um fator de motivação é alguma coisa que satisfaz
14
Extraído de FERREIRA, André; FUERTH, Leonardo Ribeiro; ESTEVES, Rodrigo Clebicar Pereira Mota.
Fatores de Motivação no Trabalho: O Que Pensam os Líderes. In: XXX Enanpad – Encontro Nacional dos
Programas de Pós-Graduação em Administração. Anais..., Salvador, setembro 2006.
15
HEIL, G., WARREN, B.; STEPHENS, D. Douglas McGregor em foco: Gerenciando o lado humano da
empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
16
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
17
CAUDRON, S. O que motiva os empregados. HSM Management, São Paulo, n. 1, p.82-86, março-abril
1997.
18
ARCHER, E. R. O mito da motivação. In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinâmica da vida
organizacional – Motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

11
uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma

necessidade humana (fator de satisfação), com a própria necessidade (fator de
motivação). Archer (1997) utiliza o exemplo da água para explicar esta confusão
de conceitos.
“Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma
necessidade denominada sede; todavia, sempre que a sede
é sentida, há a tendência de encarar a água como a
necessidade, em lugar da sede, em si mesma. Isto é
exemplificado por afirmações que referem ao fator de
satisfação, tomado no contexto da própria necessidade: “eu
necessito de água”. Esta é a expressão corriqueira que é
usada pela pessoa que está sentindo sede. Refletindo-se
mais sobre o assunto, torna-se óbvio que a água não pode
de forma alguma ser uma necessidade – é um fator de
satisfação da necessidade” (p. 24).
Outro ponto importante para motivação é a possibilidade de se motivar

alguém. Para Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto não é possível,
pois como a motivação é uma força que se encontra no interior de cada indivíduo,
uma pessoa não consegue jamais motivar ninguém, o que ela pode fazer é
estimular. Entende-se assim que a motivação seja um impulso que vem de
dentro e tem suas forças no interior de cada pessoa. O que para muitos é um
motivo de lamentação, para Handy (apud BERGAMINI, 1997) é um motivo de
alívio o fato de não se ter encontrado qualquer fórmula garantida de motivação,
pois se for possível prever os modos como as pessoas são motivadas, também
seria possível controlar o seu comportamento, sem que estas suspeitassem que
estão sendo manipuladas.
Como não é possível uma pessoa motivar outra, a alternativa é criar um
ambiente de trabalho que estimule a ação. Neste sentido, a tarefa da
administração não é a de motivar seus empregados, mas sobretudo induzir
comportamentos positivos por parte deles (ARCHER, 1997). O comportamento
positivo pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfação relacionados à
necessidade, que serve como centro de organização do comportamento do
empregado. A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de
motivação. Ela está presente em um bom número de teorias e as mais comuns
são: reconhecimento, responsabilidade, fisiológicas, realização, socialização,
materiais e poder (BERGAMINI, 1997).
Em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra característica
importante é que ela é individualizada. Para exemplificar, existem algumas
pessoas que se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas
e outras acham estas mesmas tarefas desinteressantes. Isto ocorre porque as
pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes,
formação profissional diferente, enfim, uma história de vida que condiciona suas
motivações (VERGARA, 2000). Isto implica que cada pessoa tem diferentes
necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender
estas necessidades (fatores de satisfação). Com isto a estratégia de se trabalhar
com pessoas motivadas exige mais dedicação das hierarquias, elas devem
conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados (BERGAMINI,

12
1997) e cabe a estas as chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a

motivação (VERGARA, 2000)19.
A complexidade do tema motivação talvez justifique a afirmativa de Vries
(1993)20 que o considera um dos temas mais abordados, mas um dos temas
menos compreendidos do comportamento organizacional e de Herzberg (1997) 21
para quem a psicologia da motivação é tremendamente complexa e, de fato, o
que se desenvolveu com algum grau de certeza é ainda muito pouco.
19
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
20
VRIES, M.K. A inveja, a grande esquecida dos fatores de motivação em gestão. In: CHANLAT, J.F. (Org.)
O Indivíduo nas organizações – dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993.
21
HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In: In: BERGAMINI, C., CODA; R.
(Org.). Psicodinâmica da vida organizacional – Motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.

13
Capítulo 2
Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais22
Apesar da quantidade de pesquisas já realizadas sobre conflito, Drenth

(1984)23 alerta que grande parte do conhecimento sobre psicologia
organizacional está baseado em pesquisas realizadas no passado, e que a
pesquisa continuada é necessária. Segundo o mesmo autor, muitas questões
receberam respostas incompletas, e outras tantas não foram profundamente
estudadas. Acrescenta-se a isso o fato de que o desenvolvimento social,
tecnológico e organizacional, ao longo dos anos, fez com que surgissem novos
problemas nas organizações. O conflito intraorganizacional, por exemplo, pode
ser mencionado como um desses problemas.
O conflito intraorganizacional pode ser conceituado como uma situação
envolvendo duas ou mais pessoas que trabalham numa mesma organização e
possuam diferenças de crenças, valores, ou objetivos que influenciam em sua
habilidade de trabalhar juntas e/ou afetam seu ambiente de trabalho (JAMESON,
1999)24. Essas situações são comuns nas organizações e, em geral, afetam o
seu desempenho e sua efetividade. O gestor, preocupado em garantir a
efetividade organizacional tende, em geral, a tentar eliminar ou minimizar as
situações de conflito. Como os conflitos são, no senso comum, compreendidos
como prejudiciais à organização, é bastante natural que as ações a serem
tomadas não sejam diferentes das que buscam simplesmente eliminar o conflito.
Entretanto, teóricos organizacionais defendem que o conflito teria
aspectos positivos à organização (BLAKE; MOUTON, 199725; FUSTIER, 198226,
LIKERT; LIKERT, 198027; RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 199228; THOMAS,
22
Extraído de ARAÚJO, Wagner Silva de; GUIMARÃES, Tomás de Aquino; ROCHA, Cinara Maria Carneiro.
Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais: uma análise comparativa entre Brasileiros e
Norte-americanos. In: XXIX Enanpad – Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em
Administração. Anais..., Brasília - DF, setembro 2005.
23
DRENTH, P.J.D. Research in work- and organizational psychology: principles and methods. Handbook of
Work and Organizational Psychology, p. 13-51, 1984.
24
JAMESON, J. K. Toward a comprehensive model for the assessment and management of
intraorganizational conflict: developing the framework. The International Journal of Conflict
Management, New York, v.10, n.3, p.268-294, July, 1999.
25
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O Grid Gerencial III, a chance para a liderança eficaz.
7.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
26
FUSTIER, M. Conflito na empresa. 3.ed. São Paulo: Martins Fontes, 1982.
27
LIKERT, R.; LIKERT, J. G. Administração de conflitos – Novas abordagens. São Paulo: McGraw-Hill do
Brasil Ltda., 1980.
28
RAHIM, M.A.; et al. A Model of Emotional Intelligence and Conflict Management
Strategies: a Study in Seven Countries. International Journal of Organizational Analysis, Bowling Green,
2002, v.10, Iss.4; p.302-327.

14
199229; SCHELLENBERG, 199630; RAHIM, 2001). Tais situações poderiam

constituir-se em oportunidades para o desenvolvimento organizacional. O
conflito, apesar de aparentemente prejudicial seria, caso corretamente
administrado, uma espécie de mola propulsora para atividades importantes
como a inovação, a mudança e a aprendizagem nas organizações.
Diversas abordagens vêm permeando o estudo do conflito organizacional
no âmbito das ciências sociais desde meados do século XIX (SCHELLENBERG,
1996). Essas abordagens podem ser relacionadas com as perspectivas de
estudos organizacionais, isto é, sistemas racionais, naturais ou sistemas abertos
(SCOTT, 199831). A abordagem mais atual de análise do conflito em
organizações, chamada interacionista (SCHELLENBERG, 1996) ou
contemporânea (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992 32), defende a existência
de conflitos limitados como essencial para o desenvolvimento organizacional,
devendo o fenômeno ser administrado (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992;
CHANLAT, 199633; SCHELLENBERG, 1996; RAHIM, 2001). Nesta abordagem,
o conflito pode ser classificado como funcional ou disfuncional, segundo sua
colaboração, ou não, para a efetividade organizacional (THOMAS, 1992; RAHIM,
2001). Muitos administradores, entretanto, não detém a competência necessária
para a administração do conflito. Em muitos casos não há sequer uma
consciência de que o conflito pode ser funcional, não se desenvolvendo outra
ação senão procurar eliminá-lo.
Considera-se que o conflito é inevitável – porém passível de ser
administrado e compreendido como algo positivo – e, por outro lado, que há
diferenças de tratamento do fenômeno conforme a perspectiva de análise das
organizações.
Os estudos sobre conflito tornaram-se mais comuns a partir de 1950,
quando diversos autores realizaram pesquisas sobre o assunto, tais como
Coser, em 1956, Simmel, em 1955 (SCHELLENBERG, 1996) e Blake e Mouton,
em 1964 (BLAKE; MOUTON, 199734). As conclusões da época, em geral,
apontaram o conflito como indesejado e maléfico à organização, diferentemente
das propostas atuais, que o consideram natural e necessário ao
desenvolvimento organizacional. Os conceitos e opiniões sobre o conflito
evoluíram nas últimas décadas, modificando-se conforme as diferentes
perspectivas dos estudos das organizações. De modo geral, estas análises
adotam uma perspectiva funcionalista da organização, que coloca em relevo a
contribuição particular de cada escola de pensamento administrativo sobre o
modo de conceber a organização e, portanto, de considerar o conflito
(CHANLAT, 1996).
29
THOMAS, K. W. Conflict and Negotiation Processes in Organizations. In Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, v. 3, Palo Alto: Consulting Psychologist Press, 1992.
30
SCHELLENBERG, J., A. Conflict Resolution – Theory, Research and Practice. New York: State University
of New York Press, 1996.
31
SCOTT, R. W. Organizations: Rational, Natural and Open Systems. New Jersey, 1998.
32
RAHIM, M. A.; GARRET, J. E.; BUNTZMAN, G. F. Ethics of managing interpersonal conflict in
organizations. Journal of Business Ethics, Dordrecht, v.11, n.5/6, p. 423-435, may 1992.
33
CHANLAT, J. Indivíduo na Organização: Dimensões Esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
34

15
Capítulo 3
Liderança35
A temática da liderança tem sido objeto de inúmeros estudos e pesquisas,

notadamente quando o crescimento e a expansão geográfica das organizações
passam a requerer, cada vez mais, estratégias diferenciadas para a conquista e
adesão das pessoas aos objetivos corporativos. Tais estudos acabaram por
resultar no desenvolvimento de uma série de teorias e abordagens, as quais
buscam melhor compreender o fenômeno, assim como propor formas mais
efetivas de seu desenvolvimento.
Neste século, ainda como desdobramento da ruptura do chamado “Ciclo
Virtuoso do Fordismo”, em meados dos anos 1970, registra-se a emergência de
novas arquiteturas organizacionais, com diferentes estruturas e vínculos de
trabalho. Em paralelo, os crescentes saltos tecnológicos têm propiciado
conexões, em tempo real, entre pessoas e empresas, em diferentes partes do
planeta, com interações multiculturais distintas. No âmbito político-social,
constata-se um aumento do ceticismo das pessoas em relação ao futuro e aos
empregos, assim como intensificação dos níveis de estresse, agravados pelo
aumento das horas de trabalho, pela competição e insegurança nos grandes
centros urbanos (GAULEJAC, 200736).
A tentativa de compreender a liderança constitui uma antiga empreitada
humana: Bass (1990)37 atribui aos egípcios, mais particularmente a Ptahhotep,
o primeiro registro escrito sobre o tema, datado de 2300 a.C. Nesse escrito, a
liderança deriva de algo transcendental ao ser humano e designa qualidades
superiores. Em uma tentativa mais pragmática de entendimento do fenômeno,
Maquiavel, em O príncipe (1513), descreve tipos de governo e formas como o
líder deveria conduzir-se diante de “amigos”, assim como procedimentos para se
manter no poder.
Já no século XIX, de forma mais sistemática, os estudos se orientam à
identificação de características e atributos de grandes personalidades, as quais
deveriam servir de modelo e base para as ações de formação de novos líderes.
Tais estudos acabaram por culminar na denominada Teoria dos Traços, que se
concentra na construção de listagens de aspectos gerais de personalidade que,
desenvolvidos, aumentariam o potencial da liderança (SETERS; FIELD, 1990)38.
35
Extraído de SANT’TANNA, A.S.; SOREL CAMPOS, M.; LÓTFI, S. Liderança: o que pensam executivos
brasileiros sobre o tema? Revista de Administração Mackenzie - RAM, vol. 13, n. 6, São Paulo, nov. / dez.
2012.
36
GAULEJAC, V. Gestão como doença social: ideologia, poder gerencialista e fragmentação social.
Aparecida: Ideias & Letras, 2007.
37
BASS, B. M. Handbook of leadership: survey of theory and research. New York: The Free Press, 1990.
38
SETERS, D. A.; FIELD, R. H. G. Leadership. Journal of Organizational Change Management, v. 3, Issue 3,
p. 29, 1990.

16
Bergamini (1994)39 observa, no período entre as duas grandes guerras mundiais

(1920-1950), ampla gama de estudos sob essa perspectiva. Com ênfase em
aspectos de inteligência e personalidade, tais estudos visavam distinguir
características do líder em uma perspectiva universalista, independentemente
da situação e das variáveis a que se encontravam submetidos. Tal abordagem
teórica, todavia, não viria a demonstrar consistência e consenso quanto a seus
resultados (STODGILL, 1974) 40. Achados cumulativos revelariam a inexistência
de tais traços universais.
Diante disso, estudos seguintes, inicialmente capitaneados por Kurt
Lewin, direcionaram-se à compreensão da dinâmica do comportamento dos
líderes, por meio do estudo de indivíduos em posição de liderança. O
pressuposto era que, conhecidos os comportamentos eficazes de liderança,
poder-se-iam treinar pessoas para manifestarem tais comportamentos
(BERGAMINI, 1994; HORNER, 199741).
Avançando nessa perspectiva, pesquisadores da Ohio University
(Estados Unidos) realizaram inúmeras investigações buscando articular o
desempenho de líderes com a eficácia empresarial. Dentre os resultados
encontrados, verificou-se que parte das atividades do líder encontrava-se ligada
a coisas ou tarefas, e outra parte, a pessoas, configurando-se duas
predisposições ou dimensões distintas da liderança.
Por meio de estudos paralelos, na Universidade de Michigan, Likert
(1961)42 chegou a resultados semelhantes, propondo estilos de liderança
denominados “orientação para o empregado” e “orientação para a produção”.
Para esse autor, uma maior eficácia estaria associada ao estilo de liderança que
envolvesse as pessoas no processo decisório e promovesse maior satisfação e
produtividade no trabalho, assumindo, dessa forma, notória inclinação para uma
liderança “democrática” (BERGAMINI, 1990).
Blake e Mouton (1964) 43 operacionalizaram esses estudos em programa
de treinamento gerencial e de desenvolvimento organizacional, por meio do
clássico Grid Gerencial, o qual consiste em uma matriz em que se classificam os
estilos de liderança segundo a orientação para pessoas e/ou para a produção,
propondo-se que a maior eficácia se concentraria em líderes que conseguissem
otimizar essas duas dimensões (“estilo 9,9”). Recebida com entusiasmo no meio
empresarial, a abordagem foi, todavia, fortemente criticada pela ausência de
fundamentação empírica.
Também com ênfase na realidade organizacional e em comportamentos e
estilos de liderança, porém com uma sustentação teórica mais refinada,
McGregor (1966)44 desenvolve as chamadas Teoria X e Y. Para o autor, as
práticas dos líderes e gestores são baseadas em uma série de pressupostos e
valores em relação à natureza humana, apresentando boa correlação com a
realidade organizacional. Partindo do pressuposto de que as pessoas são
competentes e criativas (Teoria Y), o autor propõe uma gestão que propiciasse
espaço ao desenvolvimento individual e a ambientes mais participativos.
39
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
40
STOGDILL, R. M. Handbook of leadership. New York: MacMillan, Free Press, 1974.
41
HORNER, M. Leadership theory: past, present and future. Team Performance Management, v. 3, n. 4,
p. 270-287, 1997.
42
LIKERT, R. New patterns of management. New York: McGraw-Hill, 1961.
43
BLAKE, R.; MOUTON, J. The managerial grid. Houston: Gulf Publishing, 1964.
44
MCGREGOR, D. Leadership and motivation. Cambridge: MIT Press, 1966.

17
Ampliando essa perspectiva, os trabalhos de Fiedler (1967), bem como de

Hersey e Blanchard (1969)45, apontam para o caráter contingencial da liderança,
em que não apenas o líder, mas também os liderados e a situação são variáveis
que determinam o processo da liderança.
Segundo Fiedler (1967)46, uma liderança orientada para tarefas seria mais
eficaz em situações de baixa ou alta aceitação dos subordinados, enquanto, em
casos de aceitação moderada, sugere-se uma gestão por relacionamentos. A
questão passa a ser, portanto, identificar o estilo mais eficaz para uma
determinada situação, em vez de o melhor estilo de liderar. Afinal, “o líder que
se desempenha bem 53 em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não
se sair bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condições”
(FIEDLER, 1967, p. 16).
Além das características de personalidade e de comportamentos
orientados para tarefa ou para pessoas, Fiedler (1967) destaca outra variável
importante no processo, por ele denominada de “favorabilidade”, a qual se
associa ao grau em que uma dada situação permite ao líder exercer seu controle
ou influência sobre o grupo. Três aspectos parecem determinar se dada situação
é favorável aos líderes: 1. as relações pessoais entre ele e os membros do grupo
(positivas, como lealdade e amizade, ou negativas, como falta de confiança e de
abertura); 2. posição de poder, relacionada à posição hierárquica do líder – forte
ou fraco – e sua condição de conferir recompensas ou punições; 3. natureza da
tarefa, que pode ser estruturada ou não.
Observa-se, nessa abordagem, as primeiras considerações quanto a
significativo fator interveniente no desempenho organizacional e, por
conseguinte, de suas lideranças: o ambiente interno. Afinal, “caso se queira
aumentar a eficácia organizacional e grupal, é preciso não só treinar mais
eficazmente os líderes, mas também construir um ambiente organizacional no
qual eles possam sair-se bem”. Tal abordagem inclui, também, considerações
quanto à motivação dos subordinados, na medida em que “o estilo de liderança
apropriado será determinado pelas necessidades que os indivíduos procuram
satisfazer” (BERGAMINI, 1994).
Ainda no âmbito da teoria contingencial, outros modelos incorporam outros
fatores à capacidade de influenciar e motivar os liderados, como a teoria
caminho-objetivo (Path-goal), de House e Mitchell (197447). Segundo o modelo
proposto por esses autores, o líder deve motivar seus liderados estimulando
expectativas positivas em relação aos objetivos da organização e suas
consequentes recompensas individuais. Os subordinados também precisam
estar confiantes de que os caminhos pelos quais os líderes os guiam são os mais
adequados. Assim, os fatores motivacionais dessa teoria apresentam-se
associados à percepção dos liderados sobre suas recompensas, quando do
alcance de metas (objetivos), bem como sua confiança de que os caminhos rumo
a tal ganho são os que apresentam as maiores chances de sucesso (HOUSE,
197148). House (1971) distingue, no mais, quatro tipos comportamentais de
45
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Management of organizational behavior. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1969.
46
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.
47
HOUSE, R. J.; MITCHELL, T. R. Path-goal theory of leadership. Contemporary business, n. 3, p. 81-98,
1974.
48
HOUSE, R. J. A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, v. 16, n. 3, p.
321, set. 1971.

18
liderança: 1. “liderança diretiva”, quando o líder estipula aquilo que se espera do

subordinado e dá orientações específicas de como chegar a isso, demarcando
ritmos e padrões de desempenho; 2. “liderança de apoio”, quando o
comportamento do líder demonstra sua preocupação com o bem-estar do
subordinado; 3. “liderança participativa”, quando o líder não apenas consulta
como solicita sugestões consideradas importantes no processo de tomada de
decisões; 4. “liderança orientada para realização”, quando coloca objetivos
desafiadores, demonstrando confiança na responsabilidade e esforço pelos
colaboradores. Seguindo um enfoque contingencial ou situacional, o líder irá
adequar seu comportamento, conforme aspectos da tarefa e dos colaboradores
(HOUSE; MITCHELL, 1974).
No que se refere ao desenvolvimento da liderança, observa-se que essas
teorias inspiraram diversos “pacotes” de treinamento de líderes. Entretanto,
nenhuma avaliação comprovou seus resultados. Na realidade, em muitos casos,
o que se viu foi uma tentativa de modificar pessoas, procurando transformá-las
em grandes líderes (BERGAMINI, 1994).
Não se deve, todavia, subestimar o valor das pesquisas sobre traços,
comportamentos, estilos de liderança e motivos, no percurso para maior
compreensão do processo de liderança, uma vez que, anteriormente, pouco
havia de sistemático no campo de estudos sobre o tema. Tais abordagens, pelo
menos, ofereceram uma descrição da figura do líder não se detendo, no entanto,
de forma mais profunda e crítica a respeito de variáveis que poderiam afetar seu
desempenho ou eficácia (FIEDLER, 1967; BERGAMINI, 1994).
Ressalva-se, também, que as teorias contingenciais, ao incluírem variável
associada à situação, tiveram como premissa a inexistência de estilo de
liderança universalmente válido, buscando associar fatores ligados aos liderados
e situacionais à análise do fenômeno, apresentando, por conseguinte, maior
abertura ao estudo da dinâmica da liderança.
Alguns críticos, todavia, mostram-se céticos quanto à aplicação das teorias
contingenciais, em especial, ao conferirem ênfase à mudança das pessoas,
esperando, desse modo, estabelecer estilos comportamentais que se
diferenciam frente à multiplicidade de situações organizacionais:
O enfoque situacional sustenta que quase tudo seja flexível e

possa adaptar-se às demandas das situações, incluindo o estilo
dos gerentes. De maneira extrema, esse enfoque resulta em um
comportamento no trabalho que foi polido, no qual o ator comporta-
se de formas que podem não ser consistentes com a
personalidade, os valores e a forma de pensar dessas pessoas
(BADARACCO; ELLSWORTH, 1989, p. 202 49).
Partindo de estudos de líderes políticos, James MacGregor Burns propicia

uma nova perspectiva ao campo da liderança, notadamente, ao enfatizar a
sensibilidade a pessoas como aspecto-chave da liderança. Burns, em essência,
propõe uma teoria que engloba dois tipos de líderes: transformacionais e
49
BADARACO, J.; ELLSWORTH, R. Leadership and quest for integrity. Boston: Harvard Business School
Press, 1989.

19
transacionais, a qual veio a ter grande influência em diversas abordagens

desenvolvidas no final do século XX, dentre elas a de Bennis e Nanus (1988)50.
Para Burns, a liderança não se refere à ação de uma pessoa sobre outra,
mas a um processo de influência de dupla direção, entre líder e seguidor. A lide-
55 rança transacional se localiza em um intercâmbio entre líder e seguidores,
com recompensas aos seguidores, por promoverem melhor desempenho nas
tarefas. A troca pode ser de ordem econômica, política ou psicológica, mas sem
ligação duradoura entre as partes.
Já a liderança transformacional tem como referência a sensibilidade às
próprias necessidades, bem como aos desejos e às expectativas dos demais,
mesmo sem uma consciência clara, como afirma Burns (1978, p. 40): “Mas o
processo fundamental, um pouco mais amplo, é, em larga escala, tornar
consciente aquilo que permanece inconsciente em seus seguidores”. O autor
destaca, ainda, o caráter mútuo da interação ou influência:
[...] o líder transformacional procura motivos potenciais nos

seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nível e
assume o seguidor como pessoa total. O resultado da liderança
transformacional é um relacionamento de estímulo mútuo e
elevação que converte os seguidores em líderes e pode convertê-
los em agentes morais (BURNS, 1978, p. 451).
Bass e Avolio (1990)52 conduziram pesquisas que indicaram maior

efetividade da liderança transformacional sobre a transacional: índices mais
baixos de rotatividade, produtividade maior, além de maior satisfação dos
funcionários.
Kouzes e Posner (1997)53, igualmente, calcaram-se no modelo
transformacional de Burns, assim como na abordagem da liderança visionária,
de Nanus (1992), ao proporem uma nova abordagem baseada em pesquisas
regulares com centenas de líderes e seguidores em organizações de diferentes
portes. Nesse modelo, os autores reservam papel relevante tanto ao líder,
quanto aos seguidores. Para eles, no relacionamento que se constrói entre as
partes, busca-se uma melhoria da situação atual em direção ao alcance de uma
visão. “Assim, definimos a liderança como a arte de mobilizar os outros para que
estes queiram lutar por aspirações compartilhadas” (KOUZES; POSNER, 1997,
p. 33).
Para Kouzes e Posner (1997), a ação do líder se pauta em ações e valores
que incluem, dentre outros: 1. desafiar o estabelecido, buscando oportunidades
de inovar e melhorar; 2. inspirar uma visão compartilhada; 3. permitir que os
outros ajam, incentivando a participação e promovendo a confiança e
fortalecimento das pessoas; 4. credibilidade, atuando como exemplo de prática
50
BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra,
1985.
51
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978.
52
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. The implications of transactional and transformational leadership for individual,
team and organizational development. Research in Organizational Change and Development, v. 4, p. 231-
272, 1990.
53
KOUZES, J. M.; POSNER, B. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

20
de valores; 5. reconhecimento das contribuições individuais e celebração regular

das conquistas.
No âmbito das organizações do século XXI, o estudo do processo de
liderança coloca em evidência a ampla diversidade e quantidade de variáveis a
que se submete a figura do líder. Diante disso, novas abordagens têm sido
propostas 56 visando conferir ao construto da liderança um caráter mais
processual, multinível e multidimensional, mais afins à complexidade dos atuais
ambientes de negócios e organizacionais.
Ilustrando tais perspectivas, Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001, p.
15254) propõem uma abordagem que compreende diversos níveis e dimensões
de análise. Mais precisamente, os autores destacam quatro níveis de análise do
fenômeno da liderança: individual, líder-liderado, grupal e coletivo. Segundo
eles, o nível individual (Person) compreende os fatores que explicariam as
diferenças no modo de as pessoas se posicionarem perante o fenômeno da
liderança. No nível da díade líder-seguidor (Dyad), destaca-se a distinção entre
o líder e cada seguidor: “cada uma das relações interpessoais da díade é o única
e não depende de outras relações no grupo ou time” (YAMMARINO;
DANSEREAU; KENNEDY, 2001, p. 150). O nível do grupo (Group) refere-se ao
tratamento do líder em relação à sua equipe considerada como uma unidade. No
nível coletivo (Collective), por sua vez, encontra-se a noção de que o coletivo é
formado por diversos grupos que se estruturam, hierarquicamente, em grupos
cada vez maiores: “Essas coletividades são sistemas, nos quais grande número
de pessoas está ligado umas às outras devido a um conjunto de expectativas
partilhadas ou comuns”.
O modelo incorpora, também, as dimensões: Fundamental Human
Process, Leadership Core Process, Leadership Outcomes, Other Multi-Level
Outcomes e Substitutes for Leadership, a qual contempla elementos que
poderiam substituir a liderança como fator de intervenção para alcance dos
objetivos organizacionais, tais como: a análise do cargo, pautado em
conhecimentos, habilidades e atitudes; relações informais; grupos de trabalho
que partilham responsabilidades e práticas de gestão que sustentem os valores,
a filosofia e a missão da organização.
Refletir sobre as diversas variáveis da ação de liderança sistematizadas
por Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001) permite constatar que o
desenvolvimento de liderança requer um esforço contínuo de autoconhecimento,
de conhecimento das outras pessoas, do ambiente interno e da sociedade em
seu entorno.
Relacionado a esse aspecto e na esteira dos recentes estudos sobre
sustentabilidade e responsabilidade social, registra-se recente preocupação com
os impactos da atuação do líder para além das fronteiras organizacionais e de
seu desempenho específico, compreendendo os impactos de suas ações sobre
diferentes stakeholders, assim como um entendimento mais amplo de como se
organiza a dinâmica de forças que lhes conferem poder (SMITH et al., 2004).
Há que se salientar, também, a importância de abordagens, como a
chamada Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), que, igualmente,
visam dar mais destaque às relações entre líderes e liderados, a fim de ampliar
a análise da liderança, incorporando perspectivas daqueles que são alvo da
54
YAMMARINO, F. J.; DANSEREAU, F.; KENNEDY, C. J. A multiple-level multidimensional approach to
leadership: viewing leadership through an elephant’s eye. Organizational Dynamics, v. 29, n. 3, p. 143-
163, 2001.

21
liderança. Resultante de pesquisas de natureza situacional, a Teoria LMX, de

Dansereau, Graen e Haga (1975) 55, se propõe a explicar como a natureza dos
relacionamentos entre líde- 57 res e subordinados influencia o processo da
liderança (HORNER, 1997). A LMX desafia a suposição de que os líderes tratam
seus seguidores de forma coletiva, usando um estilo comportamental médio.
Segundo ela, os líderes desenvolvem relacionamentos distintos com cada um
dos liderados, e tais relacionamentos evoluem para diferentes direções, por meio
de uma série de trocas, destacando diferenças entre o líder e cada um de seus
liderados (NORTHOUSE, 2004)56.
Por conseguinte, estudar o fenômeno liderança implica considerá-lo além
do âmbito individual e empresarial. As perspectivas do indivíduo, do grupo e da
sociedade se integram ao campo da liderança, como formas de compreendê-lo
em suas várias facetas e interseções. Em decorrência, apresenta-se relevante o
delineamento de novos enfoques teórico-metodológico-conceituais capazes de
permitir uma compreensão mais ampla das múltiplas variáveis que afetam a
liderança e que levem em consideração a trama que articula e explicita tais
variáveis. Essa concepção orienta a realização deste estudo, que visa, sob uma
perspectiva problematizadora, investigar as principais questões e desafios que
marcam o estudo da liderança no contexto atual.
Delineado o contexto teórico-conceitual em que se situa este estudo, são
apresentados, a seguir, os aspectos metodológicos da pesquisa que subsidiou
seus resultados.
55
DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A vertical dyad linkage approach to leadership in formal
organizations, Organizational Behavior and Human Performance, v. 13, p. 46-78, 1975.
56
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: Sage, 2004.

22
Capítulo 4
APRENDIZAGEM GERENCIAL: TEORIA E PRÁTICA57
O mundo dos negócios muda de forma rápida, freqüente e inesperada

como conseqüência das forças que regem a sociedade e a economia. Neste
ambiente, os executivos não podem mais prever o futuro numa perspectiva de
longo prazo para, então, definir planos estáveis de ação. Ao invés disto, estes
profissionais precisam aprender rapidamente de modo a lidar com a necessidade
de mudanças súbitas que se devem, muitas vezes, a fatores adversos e
imprevisíveis.
No Brasil, um dos reflexos deste clima de mudança é a disseminação de
programas de educação para executivos, como os mestrados na modalidade
profissional ou mestrados executivos. Em contrapartida, cresce a preocupação
com a identidade destes programas e sua efetividade em garantir a aquisição de
competências gerenciais atuais (Antonello e Ruas, 200258; Ruas, 200259).
Em outros países, esta preocupação é antiga e originou esforços
significativos de pesquisa sobre o processo de aprendizagem gerencial, o que
levou mesmo as formas mais tradicionais de desenvolvimento gerencial, como
os MBA (Master in Business Administration), a buscar sistemas mais adaptáveis
e efetivos na tarefa de ajudar os executivos a aprenderem (Daudelin, 1996 60).
Essas pesquisas consolidam a aprendizagem gerencial como uma área
emergente de pesquisa e prática no campo das organizações que, como tal,
preocupa-se com o estudo dos mecanismos que contribuem para a prática da
gestão, onde a educação e o desenvolvimento gerencial são partes integrantes
deste processo (Burgoyne e Reynolds, 1997 61; Fox, 199762).
Tradicionalmente, a aprendizagem gerencial sempre foi vista como
produto da educação e do desenvolvimento gerencial formal. Nesta perspectiva,
a aprendizagem é concebida como um processo formal, que ocorre em ocasiões
isoladas e alheias ao dia a dia do executivo (Fox, 1997).
57
Extraído de MORAES, Liege Viviane dos Santos de; SILVA, Maria Aparecida da; CUNHA, Cristiano J. C. A..
Aprendizagem Gerencial: Teoria e Prática. Revista de Administração Eletrônica – RAE-e, v. 3, n. 1, art. 7,
jan./jun. 2004. *Texto adaptado de © Copyright - RAE- eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 7, jan./jun 2004 -
www.rae.com.br/eletronica. Editora: Fundação Getulio Vargas – Escola de Administração de Empresas de
São Paulo, 2004.
58
ANTONELLO, C.S.; RUAS, R. Formação gerencial: pós-grauação Lato Sensu e o papel das comunidades
de prática. XXVI ENANPAD, Salvador; Bahia, 2002.
59
RUAS, R. Mestrado executivo, formação gerencial e a noção de competências: provocações e desafios.
XXVI ENANPAD, Salvador, Bahia, 2002.
60
DAUDELIN, M. Learning from experience through reflection. Organization Dynamics. Winter, p. 3648,
1996.
61
BURGOYNE, J.; REYNOLDS, M. Management learning: integrating perspectives in theory and practice.
London: Sage Publications, 1997.
62
FOX, S. From management education and development to the study of management learning. In:
BURGOYNE, John and REYNOLDS, M. Management Learning: Integrating Perspectives in Theory and
Practice. Sage Publications, London, 1997, p. 21-37.

23
Esta concepção é decorrente da visão tradicional que se consolidou na

área da educação ao longo do tempo, onde a aprendizagem é vista como um
processo de transferência de conhecimento de uma fonte para o aprendiz, que
irá recebê-lo e armazená-lo para uso futuro (Richter, 199863; Gherardi, Nicolini e
Odella, 199864).
No campo das organizações, as críticas a esta concepção da
aprendizagem decorrem da dificuldade de adaptação e aplicação prática das
teorias que os programas de formação gerencial procuram ensinar (Livingston,
197165). Além disso, questiona-se se, mesmo quando aplicadas na prática, estas
teorias geram atitudes que garantam uma ação gerencial efetiva (Davies e
Easterby-Smith, 198466).
Acontece que os modelos de aprendizagem e ação originados com a
ciência da administração são deficientes em explicar como os executivos lidam
com os desafios diários do seu trabalho. A racionalidade técnica que deu base a
estes modelos não fomenta as habilidades reflexivas necessárias para que os
executivos tomem decisões sob a incerteza e em confronto com ambientes
turbulentos (Schön, 198367).
Assim, embora o modelo tradicional de aprendizagem gerencial valorize
apenas a educação e o desenvolvimento gerencial formal, ou seja, que ocorrem
em sala de aula (Fox, 1997), aumenta a crença de que os maiores ganhos
profissionais e organizacionais se originam da aprendizagem que ocorre no
próprio ambiente de trabalho (Carnevale, 198668).
Apesar disto e da dificuldade em mensurar os ganhos reais obtidos com
programas de formação gerencial, no Brasil os investimentos em treinamento e
desenvolvimento continuam sendo feitos sem uma avaliação sistemática
(Antonello e Ruas, 2002). É importante ressaltar que isto ocorre num momento
em que há uma disseminação destes programas, por um lado, como reflexo de
decisões da CAPES e, por outro, como reflexo do clima de mudança e de
pressão por resultados nas organizações (Ruas, 2002).
Considerando-se a baixa experiência desses programas no Brasil, “a
consolidação de sua própria identidade vai exigir uma série de avaliações e
redefinições, no curto e médio prazo. [...] Dependendo da cultura, objetivos,
condições e massa crítica da instituição proponente, a disposição final desses
programas pode ser um tanto diferenciada, embora atendendo o mesmo tipo de
demanda” (Ruas, 2002, p.1-2).
Isto faz com que, de forma crescente, pesquisadores brasileiros
demonstrem a preocupação com a “transmissão do que é aprendido em sala de
aula para atividade profissional e a sustentabilidade dos efeitos e repercussões
das experiências em educação executiva de curta duração” (Antonello e Ruas,
2002, p.1). Embora os programas nacionais de formação gerencial procurem
63
RICHTER, I. Individual and organizational learning at the executive level. Management Learning. v. 29,
n. 3, p. 299-316, 1998.
64
GHERARDI, S.; NICOLINI, D.; ODELLA, F. Toward a social understanding of how people learn in
organizations. Management Learning. v. 29, n. 3, p. 273-297, 1998.
65
LIVINGSTON, J. The myth of the well-educated manager. Harvard Business Review. 1971, v. 49, n. 1, p.
79-89.
66
DAVIES, J.; EASTERBY-SMITH, M. Learning and developing from managerial work experience. Journal of
Management Studies. v. 21, n. 2, p. 169-183, 1984.
67
SCHÖN, D. The reflective practitioner: how professionals think in action. London: Temple Smith, 1983.
68
CARNEVALE, A. P. The learning enterprise. Training and Development Journal. v. 40 n. 1, p. 18-26, 1986.

24
inserir inovações conceituais para aprimorar a aprendizagem gerencial, elas

ainda não representam uma perspectiva de desenvolvimento de competências
(Ruas, 200169).
Em outros países, o uso de recursos inovadores de aprendizagem, como
a reflexão e a experiência, são fruto de pesquisas sobre o processo de
aprendizagem gerencial e são consideradas “eventos críticos para o
desenvolvimento de competências gerenciais específicas” (Daudelin, 1996, p.
36).
Estas pesquisas fundamentam-se em diferentes teorias sobre
aprendizagem e educação de adultos, assim como em teorias sobre a
aprendizagem em ambientes de trabalho. Estas duas áreas têm contribuído para
a evolução do conceito da aprendizagem gerencial – o qual rompe com a visão
tradicional que vê a aprendizagem como transferência de conhecimento -, bem
como para a consolidação da aprendizagem gerencial como uma área
emergente de pesquisa e prática no campo das organizações.
Tendo origem com o ceticismo em relação à efetividade dos programas
de educação e desenvolvimento gerencial, o crescente interesse de pesquisa
sobre esta temática tem consolidando a aprendizagem gerencial como uma área
emergente de pesquisa e prática.
Em países como o Reino Unido, onde a educação de executivos faz parte
de uma longa tradição, a preocupação com a indústria da educação gerencial é
antiga e estimulou investigações com o intuito de explorar o paradoxo existente
entre o sucesso e crescimento dessa indústria e as contínuas críticas e dúvidas
sobre seus objetivos, métodos e efetividade.
Sendo assim, a aprendizagem gerencial preocupa-se com a investigação
dos “processos de aprendizagem que contribuem para a prática da gestão,
incluindo a educação e o desenvolvimento gerencial” (Fox, 1997, p. 34-35).
A aprendizagem gerencial refere-se tanto ao o que é adquirido quanto ao
o como essa aquisição ocorre quando indivíduos e grupos sociais adquirem a
habilidade de gerenciar. É uma área, tanto da prática profissional, quanto de
investigação teórica, cujo intuito é diminuir as lacunas existentes entre estes dois
domínios.
No campo da prática, a aprendizagem gerencial refere-se às atividades
como treinamento, educação e desenvolvimento gerencial e com toda gama de
aprendizagem natural, acidental e não deliberada que ocorre no dia a dia do
trabalho. Já a teoria dirige-se a “toda formulação conceitual que descreve,
interpreta ou cria essas atividades.
Para Fox (1997), como uma área de pesquisa e prática, a aprendizagem
gerencial procura suprimir a lacuna deixada pela visão tradicional que concebe
a aprendizagem dos executivos apenas através da educação e desenvolvimento
gerencial, cujas ênfases estão, respectivamente, na teoria e na prática.
Segundo este autor, o escopo da aprendizagem gerencial envolve três
domínios: o mundo da prática gerencial e os mundos da educação e do
desenvolvimento gerencial. A aprendizagem gerencial como área de pesquisa e
prática é uma interface entre a realidade concreta vivenciada pelo executivo no
dia a dia de trabalho e as atividades de desenvolvimento e educação gerencial
que estão à sua disposição para suprir suas necessidades de aprendizagem.
69
RUAS, Roberto. Mestrado executivo, formação gerencial e a noção de competências: provocações e
desafios. XXV ENANPAD, Campinas; São Paulo, 2001.

25
É assim que teorias procuram explicar a aprendizagem gerencial com

base nas mudanças de consciência que ocorrem na fase adulta. Essas teorias
baseiam-se no paradigma emancipatório da aprendizagem (Mezirow, 199670).
Entre elas, destacam-se as teorias de Freire e de Mezirow, ambas focadas
nas mudanças de consciência que ocorrem na fase adulta. A teoria
transformativa de Mezirow lida especificamente com o processo de
aprendizagem, enquanto a de Freire é uma teoria para a educação de adultos).
Sob essa perspectiva, acredita-se que a forma como o homem se
relaciona com o mundo designará a forma de sua consciência e de sua ação:
“Toda compreensão de algo corresponde, cedo ou tarde, a
uma ação. Captado um desafio, compreendido, admitidas as
hipóteses, o homem age. A natureza da ação corresponde à
natureza da compreensão. Se a compreensão é crítica, a
ação também será. Se é mágica a compreensão, mágica
será a ação” (Freire, 1982, p.10671).
A aprendizagem gerencial não ocorre apenas através do desenvolvimento

ou da educação gerencial, mas também no dia a dia do trabalho e, por isso,
pesquisa e prática nesta área devem envolver três domínios: Mundo da prática
do desenvolvimento gerencial, Mundo da prática da educação gerencial, Mundo
da prática gerencial.
70
MEZIROW, J. Contemporary paradigms of learning. Adult Education Quartely. v. 46, n. 3, spring, p. 158-
173, 1996.
71
FREIRE, P. Educação como prática da liberdade. 13ªed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1982.

26
REFERÊNCIAS
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conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2010.
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treinamento empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark,1998.
Celestino, Silvio. O Líder Transformador: como transformar pessoas em líderes.
São Paulo: Cengage Learning, 2016.
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desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Rio de Janeiro:
Elsevier/Alta Books, 2013.
Dutra, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.
Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
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Housel, Debra J. Equipes: gerenciando para o sucesso. São Paulo: Cengage
Learning: Editora Senac RJ, 2012.
Reis, Ana Maria Viegas; Tonet, Helena; Becker Jr., Luiz Carlos. Desenvolvimento
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Ulrich, Dave; Zenger, Jack; Smallwood, Norm. Liderança Orientada para
Resultados: como líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Ulrich, David; Smallwood, Norm. Sustentabilidade da Liderança. São Paulo:
HSM Editora, 2014.
CASOS PARA ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO

1. Duarte Jr., Antonio Marcos. Fordlândia e Belterra: as Cidades de Henry Ford
na Amazônia. Revista de Casos de Ensino em Administração – Gvcasos,
FGV-EAESP, São Paulo, v. 5, n. 1, jan.-jun. 2015.

27
2. Ferreira, Fernando Coelho Martins; Menegon, Letícia Fantinato; Balian, José

Eduardo Amato. Le Chef Gatô: criação e expansão de uma Empresa de
Doces e Chocolates Finos. Revista de Casos de Ensino em Administração –
Gvcasos, FGV-EAESP, São Paulo, v. 7, n. 2, jul.-dez. 2017.
3. Franco, Eduardo Ferreira. Implantação de Sistemas Empresariais: Um Caso
de Resiliência ou Teimosia? Revista de Casos de Ensino em Administração
– Gvcasos, FGV-EAESP, São Paulo, v. 5, n. 1, jan.-jun. 2015.
4. Marcelino, Rosilene M. A. (preparação); Gracioso, Francisco (orientação).
Nestlé: o novo “paternalismo” de Ivan Zurita: exemplo de gestão orientada
para a liderança, Central de Cases, Escola Superior de Propaganda e
Marketing - ESPM RS, Porto Alegre, 2009.
5. Nassif, Vânia Maria Jorge; Andreassi, Tales. Senso e Contrassenso no Papel
do Líder. Revista de Casos de Ensino em Administração – Gvcasos, FGV-
EAESP, São Paulo, v. 6, n. 2, jul.-dez. 2016.
6. Vasconcelos, Artur. Hospital Veterinário Lorenzoni: a busca pela excelência
na prestação de serviços de saúde veterinária. Central de Cases, Escola
Superior de Propaganda e Marketing - ESPM, março 2009.
FILME
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=_z3KIuHdwU4

28

Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais:
Uma Análise Comparativa entre Brasileiros e Norte-americanos
Autoria: Wagner Silva de Araújo, Tomás de Aquino Guimarães, Cinara Maria Carneiro
Rocha
Resumo
Este artigo discute estilos de administração de conflitos intraorganizacionais adotados por
brasileiros e norte-americanos, apresentando como base para a discussão abordagens do
conflito segundo diferentes perspectivas de estudos organizacionais. Inicialmente, discute-se
o conflito como fenômeno indesejado, na visão de organizações como um sistema racional.
Apresenta-se então as limitações desta visão segundo a perspectiva de organizações como
sistemas naturais. Por sua vez, a visão do conflito é novamente aprimorada, segundo a
perspectiva de organizações como sistemas abertos e o fenômeno passa a ser visto como
necessário e fundamental para o desenvolvimento organizacional. A partir dessa premissa,
discute-se a adoção de estilos de administração de conflitos intraorganizacionais por atores de
organizações brasileiras e norte-americanas, e são apresentados dados coletados por meio de
instrumento de pesquisa validado no Brasil e nos Estados Unidos. Conclui-se que há
diferenças relevantes nos estilos de administração de conflitos adotados por atores
organizacionais brasileiros e norte-americanos.
1. Introdução
Este artigo busca discutir os estilos de administração de conflitos intraorganizacionais

adotados por brasileiros e norte-americanos, apresentando como base para a discussão as
abordagens do conflito segundo diferentes perspectivas de estudos organizacionais. A partir
da apresentação de conceitos importantes, e de diferentes visões do fenômeno conflito, são
apresentados resultados de uma pesquisa que teve como objetivo diagnosticar estilos de
administração de conflitos intraorganizacionais adotados por brasileiros e compará-los com os
estilos utilizados por norte-americanos.
Apesar da quantidade de pesquisas já realizadas sobre conflito, Drenth (1984) alerta

que grande parte do conhecimento sobre psicologia organizacional está baseado em pesquisas
realizadas no passado, e que a pesquisa continuada é necessária. Segundo o mesmo autor,
muitas questões receberam respostas incompletas, e outras tantas não foram profundamente
estudadas. Acrescenta-se a isso o fato de que o desenvolvimento social, tecnológico e
organizacional ao longo dos anos fizeram com que surgissem novos problemas nas
organizações. O conflito intraorganizacional, por exemplo, pode ser mencionado como um
desses problemas.
O conflito intraorganizacional pode ser conceituado como uma situação envolvendo

duas ou mais pessoas que trabalham numa mesma organização e possuam diferenças de
crenças, valores, ou objetivos que influenciam em sua habilidade de trabalhar juntas e/ou
afetam seu ambiente de trabalho (JAMESON, 1999). Essas situações são comuns nas
organizações e, em geral, afetam o seu desempenho e sua efetividade. O gestor, preocupado
em garantir a efetividade organizacional tende, em geral, a tentar eliminar ou minimizar as
situações de conflito. Como os conflitos são, no senso comum, compreendidos como
prejudiciais à organização, é bastante natural que as ações a serem tomadas não sejam
diferentes das que buscam simplesmente eliminar o conflito.
Entretanto, teóricos organizacionais defendem que o conflito teria aspectos positivos à

organização (BLAKE; MOUTON, 1997; FUSTIER, 1982, LIKERT; LIKERT, 1980;
RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; SCHELLENBERG, 1996;
RAHIM, 2001). Tais situações poderiam constituir-se em oportunidades para o
desenvolvimento organizacional. O conflito, apesar de aparentemente prejudicial seria, caso
corretamente administrado, uma espécie de mola propulsora para atividades importantes
como a inovação, a mudança e a aprendizagem nas organizações.
Diversas abordagens vêm permeando o estudo do conflito organizacional no âmbito

das ciências sociais desde meados do século XIX (SCHELLENBERG, 1996). Essas
abordagens podem ser relacionadas com as perspectivas de estudos organizacionais, isto é,
sistemas racionais, naturais ou sistemas abertos (SCOTT, 1998). A abordagem mais atual de
análise do conflito em organizações, chamada interacionista (SCHELLENBERG, 1996) ou
contemporânea (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992), defende a existência de conflitos
limitados como essencial para o desenvolvimento organizacional, devendo o fenômeno ser
administrado (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; CHANLAT, 1996;
SCHELLENBERG, 1996; RAHIM, 2001). Nesta abordagem, o conflito pode ser classificado
como funcional ou disfuncional, segundo sua colaboração, ou não, para a efetividade
organizacional (THOMAS, 1992; RAHIM, 2001). Muitos administradores, entretanto, não
detém a competência necessária para a administração do conflito. Em muitos casos não há
sequer uma consciência de que o conflito pode ser funcional, não se desenvolvendo outra ação
senão procurar eliminá-lo.
Considera-se, neste trabalho, que o conflito é inevitável – porém passível de ser

administrado e compreendido como algo positivo – e, por outro lado, que há diferenças de
tratamento do fenômeno conforme a perspectiva de análise das organizações. Ao invés de
apresentar prescrições sobre como eliminá-lo, a idéia é desvendar os estilos adotados por
atores organizacionais ao lidar com situações de conflito, uma vez que estas podem ser
benéficas à organização quando diagnosticadas e administradas corretamente.
2. O estudo do conflito segundo três perspectivas de estudos organizacionais
Os estudos sobre conflito tornaram-se mais comuns a partir de 1950, quando diversos
autores realizaram pesquisas sobre o assunto, tais como Coser, em 1956, Simmel, em 1955
(SCHELLENBERG, 1996) e Blake e Mouton, em 1964 (BLAKE; MOUTON, 1997). As
conclusões da época, em geral, apontaram o conflito como indesejado e maléfico à
organização, diferentemente das propostas atuais, que o consideram natural e necessário ao
desenvolvimento organizacional. Os conceitos e opiniões sobre o conflito evoluíram nas
últimas décadas, modificando-se conforme as diferentes perspectivas dos estudos das
organizações. De modo geral, estas análises adotam uma perspectiva funcionalista da
organização, que coloca em relevo a contribuição particular de cada escola de pensamento
administrativo sobre o modo de conceber a organização e, portanto, de considerar o conflito
(CHANLAT, 1996).
O estudo das organizações é em geral desenvolvido sob três perspectivas: sistemas

racionais, sistemas naturais e sistemas abertos (SCOTT, 1998). Segundo esse autor, as
diferentes abordagens variam segundo três dimensões principais: especificidade de objetivos,
grau de formalização da organização, e a influência exercida pelo ambiente. Em cada uma das
perspectivas, várias escolas se desenvolveram, como por exemplo, a administração científica
de Taylor e a burocracia de Weber, dentro da perspectiva racional; a escola das relações
humanas de Elton Mayo e a abordagem institucional de Selznick, dentro da perspectiva
natural; a teoria da contingência de Galbraith e o modelo organizacional proposto por Weick,
dentro da perspectiva dos sistemas abertos. Em todos os modelos, escolas ou perspectivas de
2
estudo organizacional, bem como suas combinações, o conflito organizacional é abordado de
maneira diferente.
Segundo a perspectiva racional, o conflito seria subtraído das organizações a partir da

especificação de todos os componentes organizacionais que pudessem influenciar nas
tomadas de decisão, como posições, papéis, regras, procedimentos, regulamentos e valores.
Todas as funções deveriam canalizar o comportamento dos integrantes da organização a
serviço de objetivos pré-definidos, de modo que suas alternativas e escolhas estariam
limitadas pelo sistema (SCOTT, 1998). A perspectiva racional deu origem ao modelo racional
(CHANLAT, 1996), tradicional (ROBBINS, 2002) ou clássico (RAHIM; GARRET;
BUNTZMAN, 1992; SCHLEY, 2001) de administração de conflitos. Neste modelo, não
haveria a necessidade em se gerenciar conflitos, pois os mesmos não deveriam existir frente a
uma estrutura estabelecida, com níveis de formalização devidamente implementados. Chanlat
(1996, p.208) diz que no modelo racional, o conflito “é mau porque afeta a eficiência
organizacional devendo haver um esforço para reduzir, através de diferentes mecanismos
estruturais, as possibilidades de ocorrência do fenômeno no ambiente de trabalho”.
Scott (1998, p.54) diz que a racionalidade “reside na estrutura e não nos indivíduos,
em regras devidamente calculadas para o alcance de objetivos, em controles desenvolvidos
para uma melhor performance [...] e em critérios pelos quais os participantes são
selecionados, substituídos ou promovidos”. No caso de ocorrência de conflitos, haveria
deficiência na definição dos objetivos ou na formalização da organização, e não nas pessoas.
Esta perspectiva se mostraria incompleta, conforme colocado por alguns autores que então já
defendiam uma “racionalidade limitada” (SIMON, 1997). As limitações seriam impostas
pelas (limitadas) capacidades do gestor, “pela clareza e pela ausência de contradições nos
objetivos perseguidos, pela possibilidade de acesso aos recursos e à informação necessária,
entre outros” (CHANLAT, 1996, p.209).
A perspectiva natural aplicada às organizações demonstrou que a perspectiva racional,

de fato, apresentava limitações. Nesta perspectiva, fatores mais próximos do comportamento
humano começaram a ser analisados, e as organizações passaram a ser vistas como
coletividades. Além dos objetivos organizacionais, os objetivos próprios de seus integrantes
foram percebidos; paralelamente às estruturas formais, haviam as estruturas informais; e
passou-se a dar uma importância maior ao conflito social. Os autores que desenvolveram
teorias sob esta perspectiva “tendem a expandir a definição de comportamento organizacional
relevante para incluir cada vez mais atividades e atitudes dos indivíduos” (SCOTT, 1998,
p.81). A perspectiva natural deu origem ao modelo de relações humanas (CHANLAT, 1996;
ROBBINS, 2002) de administração de conflitos. Nesta perspectiva, o conflito passou a ser
considerado natural, fenômeno presente nas ações humanas dentro das organizações.
Neste modelo, o comportamento humano no trabalho não tem sua origem apenas em
uma lógica econômico-racional, mas a própria dimensão psicossocial do trabalho impõe suas
leis às relações organizacionais (CHANLAT, 1996). O conflito se consolida como fenômeno
inevitável, de modo que os gestores organizacionais deveriam procurar alternativas mais
refinadas do que simplesmente tentar evitá-los. Todavia, “os arautos desta escola consideram
o conflito essencialmente mau” (CHANLAT, 1996, p.209,210), preferindo e proclamando
ainda a redução dos conflitos pela implementação de mecanismos que favorecem a adesão e a
identificação dos indivíduos com o sistema de valores e da cultura da organização.
A terceira perspectiva apresenta as organizações como sistemas abertos. Parte das

teorias desenvolvidas sob as perspectivas racionais e naturais tratava as organizações como
sistemas fechados, sem a influência do ambiente no qual estão inseridas. O pressuposto desta
3
perspectiva é de que “todos os sistemas são caracterizados pela montagem ou combinação de
partes cujas relações os mantêm interdependentes” (SCOTT, 1998, p. 83). As organizações
tornam-se mais complexas, e sua coordenação e controle tornam-se problemáticos, uma vez
que os limites do sistema não estão bem definidos. Nesta perspectiva, “o ambiente é
percebido como uma fonte de material, energia e informação, todos vitais para a continuidade
do sistema” (SCOTT, 1998, p.100). A complexidade das organizações desenhadas sob tal
perspectiva facilita a ocorrência do fenômeno conflito, principalmente devido a dois fatores: a
tendência à existência de redes de organizações, trazendo o conflito interorganizacional, e a
influência do ambiente em seus sistemas internos, bem como em seus integrantes, catalisando
ou promovendo o conflito intraorganizacional.
A perspectiva dos sistemas abertos deu origem ao modelo interacionista (ROBBINS,

2002; SCHELLENBERG, 1996), sistêmico (CHANLAT, 1996) ou contemporâneo (RAHIM,
1992; SCHLEY, 2001) de administração de conflitos. Neste modelo, o conflito aparece ao
mesmo tempo como inevitável e funcional, pois a organização é submetida a um processo
constante de adaptação (CHANLAT, 1996). Enquanto a abordagem das relações humanas
aceita o conflito, a abordagem interacionista o estimula com base em que um grupo
harmonioso, calmo, tranquilo e cooperativo é inclinado a tornar-se estático, apático e não
responder às necessidades de mudança e inovação (ROBBINS, 2002). Os estilos de
administração de conflitos surgem com a intenção de manter níveis razoáveis de conflitos,
que são espécies de molas propulsoras para processos organizacionais importantes, como por
exemplo, a criatividade e a aprendizagem organizacional.
Neste artigo, o conflito é abordado segundo o modelo interacionista e contemporâneo,

o que justifica a necessidade de diagnosticar formas de administrá-lo, ao invés de solucioná-
lo. A partir do conceito de administração de conflitos, busca-se explorar estilos adotados por
atores organizacionais ao lidar com o fenômeno, no intuito de potencializar suas
características positivas procurando o desenvolvimento organizacional.
3. Solução versus Administração de Conflitos
As formas de tratamento do conflito incluem dois conceitos distintos: solução do

mesmo, ou a sua administração. A solução de conflitos pode ser entendida como redução,
eliminação ou sua extinção (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992). Por outro lado, a
administração de conflitos envolve o desenvolvimento de estratégias efetivas de minimizar
“disfunções”, e maximizar conflitos construtivos, que ajudam a aprimorar a aprendizagem e a
efetividade organizacional (RAHIM, 2000). Brown (apud RAHIM; GARRET;
BUNTZMAN, 1992) sugere que “o gerenciamento de conflitos requer intervenções para
reduzí-lo em caso de excesso, ou promovê-lo em caso de inexistência ou insignificância”.
A figura 1 representa a teoria apresentada por Rahim (2001), na qual defende existir
um ponto de equilíbrio para o nível de conflito organizacional. Segundo o autor, as
organizações devem desenvolver esforços para se localizarem no ponto “B” da função, que
seria o ponto ótimo entre os níveis de conflito e efetividade. Os pontos “A” e “C”
representariam, respectivamente, a organização estagnada e sob efeitos disfuncionais. O autor
ressalva que a relação positiva entre conflito substantivo e performance no trabalho foi
demonstrada apenas em tarefas não rotineiras, não sendo evidenciadas em tarefas
padronizadas ou rotineiras. Rahim (2001) considera conflitos substantivos os oriundos de
desacordos sobre tarefas, políticas, ou outras questões relacionadas ao desenvolvimento de
atividades organizacionais, diferenciando-os dos conflitos afetivos, isto é, os derivados de
aspectos emocionais.
4
B
(Alta)
Performance
de
Trabalho
A
Y1 C
(Baixa)
0
X1 X
(Baixo) (Moderado) (Alto)
Nível de Conflito Substantivo
Figura 1: Relação entre nível de conflito substantivo e performance de trabalho de Rahim (2001)
Para Likert e Likert (1980) existem razões para não abordar o conflito somente
buscando sua redução ou solução. Deve-se levar em conta a opção que os autores chamam de
“uma resolução construtiva” Apenas minimizá-los seria como abdicar da construção do
aprendizado ou até mesmo voltar atrás no processo de desenvolvimento organizacional. Uma
ação repressiva acarretaria em oneroso recuo. Segundo esses autores,
seria pouco realístico buscar a solução do conflito tentando voltar atrás no tempo e
negando direitos recentemente reconhecidos [...] Para muitos, se não para todos os
conflitos, o que se precisa é encontrar uma maneira de resolvê-los construtivamente,
sem eliminar as diferenças que levaram ao conflito. Diferenças e tensões muitas
vezes provocam um resultado produtivo. (LIKERT; LIKERT, 1980, p.5)
A alternativa proposta por vários autores contemporâneos a respeito do conflito

organizacional (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; HANDY, 1993;
JAMESON, 1999; RAHIM, 2000, SCHLEY, 2001) é a sua administração, uma vez que o
conflito mediado com eficiência pode trazer bons retornos aos gerentes e conseqüências
positivas às organizações. Quando tratado como integrante natural dos processos
organizacionais, como os de mudança e inovação, o conflito pode ser utilizado, para assegurar
cooperação entre grupos ou até mesmo fomentar um aumento de produtividade. Segundo esta
abordagem, “o ponto central no que diz respeito ao conflito organizacional é a gerência do
processo – fazer tudo que estiver ao alcance para garantir que seus efeitos positivos sejam
majorados, enquanto os negativos e potencialmente destrutivos, sejam anulados” (BARON,
1990, p.1).
Rahim (2001, p.7) enumera os possíveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou

disfuncionais, dos conflitos.
5
Efeitos Funcionais (Positivos)
. Conflitos podem estimular inovação, criatividade e crescimento;
. O processo decisório organizacional pode ser melhorado;
. Soluções alternativas para os problemas podem ser encontradas;
. Conflitos levam a sinergia em soluções para problemas comuns;
. Performance individual e grupal podem ser melhoradas;
. Indivíduos e grupos podem ser forçados a encontrar novas abordagens para os problemas;
. Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas;
Efeitos Disfuncionais (Negativos)
. Conflitos podem causar stress e insatisfação no trabalho;
. Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida;
. Um clima de falta de confiança pode ser desenvolvido no trabalho;
. Relacionamentos profissionais podem sofrer desgastes;
. A performance no trabalho pode ser reduzida;
. A resistência à mudança pode ser reforçada;
. O comprometimento e lealdade organizacionais podem ser afetados
Quadro 1: Efeitos Funcionais e Disfuncionais do Conflito Organizacional
Fonte: (Rahim 2001, p.7)
Segundo a abordagem da administração de conflitos baseada no modelo interacionista,

deve-se procurar encontrar o melhor ponto da relação entre performance organizacional e
nível de conflito na organização. Entretanto, a literatura existente é deficiente em estratégias
de gestão de conflitos (RAHIM, 2001). Segundo esse autor, é necessário o desenvolvimento
de estratégias de gestão de conflito de modo a alcançar a efetividade organizacional. As
estratégias propostas pelo autor são:
. Desenvolver e manter níveis moderados de conflitos substantivos em tarefas não

rotineiras;
. Minimizar conflitos substantivos em tarefas rotineiras;
. Minimizar conflitos afetivos, isto é, os derivados de aspectos emocionais, em tarefas
rotineiras e não rotineiras;
.Possibilitar que os membros da organização selecionem e usem estilos de
administração de conflitos interpessoais de modo que várias situações de conflitos possam ser
apropriadamente trabalhadas.
O ponto central da teoria de Rahim (2001) são os estilos de administração de conflitos

interpessoais, que o autor conceituou como “comportamento ao lidar com conflitos”
(RAHIM, 2001, p.24). Thomas (1992), precursor do trabalho de Rahim (2001), prefere a
utilização do termo “intenção estratégica” quando se refere ao modo de interagir com
situações de conflito. Blake e Mouton (1997) utilizam o termo “abordagem”, enquanto Rahim
(2002) sugere a utilização dos termos “estratégia” e “estilo” indistintamente. Tal sugestão
parece encontrar amparo em Mintzberg (2000, p.17) que apresenta um dos conceitos de
estratégia como “consistência em comportamento ao longo do tempo”, o que chamou de
“padrão”. No presente estudo o termo estilo será utilizado para a identificação de um padrão
de comportamento frente a episódios de conflito, adotado pelos integrantes da organização.
4. Estilos de administração de conflitos
Vários modelos com diferentes estilos de lidar com o conflito organizacional foram
propostos ao longo dos anos por teóricos organizacionais. O modelo de cinco estilos de
administração de conflitos foi primeiramente concebido por Blake e Mouton em 1964
(THOMAS, 1992; BLAKE; MOUTON, 1997; RAHIM, 2001), e foi baseado em duas
dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas (RAHIM, 2001).
Thomas (1992) propôs um modelo bastante próximo ao de Blake e Mouton (1997), também
6
derivado de duas dimensões, chamadas assertividade e cooperação. Segundo este autor,
assertividade é o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses, enquanto
cooperação é o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra. A variação
destas dimensões gera cinco “intenções estratégias” de lidar com o conflito: competição –
assertivo e não cooperativo; colaboração – assertivo e cooperativo; evasão – não assertivo e
não cooperativo; acomodação – não assertivo e cooperativo; e negociação – níveis
intermediários de assertividade e cooperação.
A proposta de Rahim (2001) é equivalente a de Thomas (1992), e também utiliza duas

dimensões para a determinação dos estilos de administração de conflitos. As dimensões
propostas por Rahim (2001) são “interesses próprios” e “interesses dos outros”. A
combinação desta dimensões produz cinco estilos de administração de conflitos. A figura 2
mostra a proposta de Rahim (2001).
Interesses dos Outros
Baixo Alto
Dominação Integração
Alto
Interesses Próprios
Negociação
Baixo
Evasão Acomodação
Figura 2: Modelo Bidimensional de Estilos de Administração de Conflitos (Rahim, 2001 – adaptado)
Estilo Dominação (RAHIM, 2001): o estilo corresponde a uma grande preocupação

com interesses próprios e baixa preocupação com interesses dos outros (RAHIM, 2001), onde
uma das partes procura satisfazer seus interesses às custas de uma segunda parte, segundo
Thomas (1992). Esse estilo é identificado por uma orientação do tipo “perder-ganhar”, onde é
imposto o ponto de vista de um dos lados. Uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao
limite a fim de alcançar seus objetivos e, como resultado, ignora as expectativas ou
necessidades das outras partes envolvidas. Segundo Rahim, Garret e Buntzman (1992), o
estilo é adequado quando as questões envolvidas no conflito são triviais e decisões rápidas são
esperadas, bem como quando ações impopulares necessitam ser implementadas.
Estilo Integração (RAHIM, 2001): predominante quando ambas as partes em conflito

desejam satisfazer totalmente os interesses de todas as partes (THOMAS, 1992). Esse estilo
corresponde a uma grande preocupação com interesses próprios e dos outros (RAHIM, 2001).
Segundo o autor, envolve abertura, troca de informação e exame das diferenças a fim de
alcançar uma solução efetiva e aceita por ambos os lados. Está associado à solução de
problemas por intermédio da implementação de soluções criativas. Quando as questões são
complexas, esse estilo é eficaz em utilizar os talentos e informações das diferentes partes
envolvidas no processo a fim de se formalizar soluções e implementações de sucesso. Esse
estilo pode ser apropriado para tratar questões relacionadas a objetivos, políticas,
planejamentos de longo prazo, entre outros (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992).
7
Estilo Negociação (RAHIM, 2001): marcado por ações de “dar e receber”, onde
ambas as partes abrem mão de algo a fim de encontrar um resultado aceitável para ambos.
Pode acontecer através da eliminação de diferenças, troca de concessões, ou a procura de um
ponto de equilíbrio das questões envolvidas. Pode ser apropriado quando os objetivos das
partes envolvidas no conflito são mutuamente excludentes, ou ainda, quando ambas as partes,
possuem um mesmo nível de poder.
Estilo Evasão (RAHIM, 2001): associado com a retirada, ignorância ou desatenção à

situação conflitante. Uma pessoa que evita o conflito falha em satisfazer seus próprios pontos
de vista, bem como os da outra parte envolvida. O estilo é útil quando a questão a ser
resolvida é trivial ou quando existe um potencial efeito de disfunção no confronto com o
oponente, cujas consequências seriam maiores que os benefícios de uma eventual solução do
conflito. Pode ser utilizado para administrar questões táticas de menor importância.
Estilo Acomodação (RAHIM, 2001): associado a minimizar as diferenças, ao

mesmo tempo que maximizam-se os fatores comuns, para que a parte oposta seja satisfeita. A
pessoa acomodada negligencia seu próprio ponto de vista em favor da outra parte. Esse estilo
é útil quando uma parte acredita que está errada, e a outra, correta; e a corretude é muito mais
importante que seu próprio ponto de vista. Pode ser usado como uma estratégia de “troca”,
quando uma parte abre mão de seu ponto de vista desejando que o mesmo seja feito pela outra
parte quando houver necessidade.
A seguir são apresentados os dados de pesquisa sobre administração de conflitos

intraorganizacionais, realizada no Brasil e sua comparação com dados de pesquisas
semelhantes realizadas nos Estados Unidos. É importante ressaltar que estudos utilizando a
teoria de Rahim vêm sendo desenvolvidos em diversos países, tais como EUA, Grécia, China,
Bangladesh, Macau, África do Sul, Turquia e Portugal (KOZAN, 2002; LEE, 2002; RAHIM
et al., 2002), permitindo a comparação de resultados.
5. Método de Pesquisa e Validação do Instrumento.
Utilizando a categorização de Drenth (1984) a pesquisa realizada é descritiva, uma

vez que procurou identificar a característica de um fenômeno, e classificar a relação entre
variáveis em uma dada população. Quanto ao método de pesquisa, foi adotado o método
quantitativo, visto sua frequente utilização em estudos descritivos, garantia de maior
precisão dos resultados e fidedignidade para sua interpretação (RICHARDSON, 1999). Além
disso, o método é compatível com o instrumento de pesquisa utilizado.
O instrumento utilizado foi o ROCI-II, Rahim Organizational Conflict Inventory – II,

desenvolvido a partir de 1983 (RAHIM, 2001). O ROCI-II se propõe avaliar cinco estilos de
administração de conflitos: Dominação, Integração, Negociação, Evasão e Acomodação.
Os estilos são avaliados por 28 itens em escala Likert, sendo sete para Integração, seis para
Acomodação, cinco para Dominação, seis para Evasão e quatro para Negociação. Escores
mais altos em determinado conjunto de itens significam maior utilização do estilo
correspondente.
A escolha do instrumento foi baseada em seus índices estatísticos, que se mostraram

superiores aos demais instrumentos de pesquisa de diagnóstico de estilos de gestão de
conflitos, disponíveis e aceitos pela comunidade acadêmica (THOMAS E KILMANN, 1978;
RAHIM, 2001). Os índices estatísticos para confiabilidade e consistência do ROCI-II estão
apresentados na tabela 1. A referida tabela mostra os coeficientes de consistência e
confiabilidade, incluindo o Alpha de Combrach, índice Spearman-Brown, Lambda de
8
Guttman e o teste de Kristof, para uma amostra de 1.219 sujeitos, integrantes de diversas
organizações norte-americanas.
Tabela 1: Índices de correlação e consistência interna do ROCI-II.

Consistência Interna e Coeficientes de Confiabilidade (n=1.219)
Estilos de Administração Correlação Alpha Índice Teste
Índice
de Conflitos (Pearson’s) De Guttman de
Spearman-Brown
n=119 Combrach Lambda Kristof
Integração 0,83 0,77 0,73 0,77 0,77
Acomodação 0,81 0,72 0,71 0,73 0,72
Dominação 0,76 0,72 0,71 0,73 0,72
Evasão 0,79 0,75 0,71 0,76 0,76
Negociação 0,60 0,72 0,67 0,73 0,73
Média 0,76 0,74 0,71 0,74 0,74
Fonte: RAHIM, 2003, p.18
Como não havia conhecimento de utilização anterior do ROCI-II em pesquisas

científicas no Brasil, foi realizada a validação prévia do instrumento. Inicialmente, o
instrumento foi traduzido e retro-traduzido por um comitê acadêmico, e em seguida validado
semanticamente. O instrumento foi então aplicado em uma amostra de 280 indivíduos, o que
possibilitou seguir as diretrizes de Tabachnich e Fidell (2000), que afirmam que uma análise
fatorial confiável deve ser realizada com um número de questionários dez vezes maior que o
número de itens do instrumento de pesquisa. Para análise estatística dos dados coletados
foram utilizados os aplicativos SPSS - Statistical Package for the Social Sciences for
Windows e Microsoft Excel.
Com o intuito de investigar a exatidão da entrada dos dados, a presença de casos

extremos, a distribuição dos casos omissos, a distribuição das variáveis e o tamanho das
amostras, foram realizadas análises descritivas e exploratórias. Para identificação dos casos
extremos univariados, todas as variáveis foram transformadas em escores Z. Foram excluídas
todas as respostas cujos escores padronizados eram iguais ou superiores a 3,29 (p < 0,001,
two-tailed). Os casos extremos multivariados foram identificados a partir da distância
Mahalanobis (α = 0,001) e, posteriormente, excluídos. As análises foram realizadas com e
sem a presença dos casos extremos uni e multivariados para todos os objetivos da presente
pesquisa.
Para validar empiricamente as escalas, algumas análises foram necessárias. O primeiro

passo foi realizar análises dos componentes principais (Principal Components - PC), para
estimar o número de fatores, detectar a ausência de multicolinearidade e analisar a
fatorabilidade da matriz de correlações. O passo seguinte foi obter estruturas fatoriais,
utilizando o método de fatoração dos eixos principais (Principal Axis Factoring - PAF).
Foram utilizados os seguintes critérios para facilitar a decisão referente à quantidade de
fatores a serem extraídos de cada instrumento: valores próprios superiores a 1; análise da
distribuição dos valores próprios (scree plot); porcentagem mínima de 3% de variância
explicada para cada fator a ser extraído; cargas fatoriais superiores a 0,40, de forma
semelhante à análise fatorial realizada originalmente por Rahim (2001); análise dos índices
de consistência interna dos itens (Alfa de Cronbach) e interpretabilidade das soluções
propostas. A extração final dos fatores do ROCI-II adaptado foi realizada por meio de análise
de fatoração dos eixos principais (PAF), com método de rotação oblíqua e tratamento
pairwise para os casos omissos.
As análises fatoriais dos eixos principais (PAF) foram realizadas para sete, seis, cinco,
quatro, três e dois fatores, obtendo-se melhores resultados na solução com quatro fatores:
Integração, Acomodação, Dominação e Evasão; diferente portanto da solução encontrada
9
por Rahim (2001), que continha cinco fatores. O fator Negociação não ficou evidente,
estatisticamente, para a amostra pesquisada. Para a solução de 4 fatores, nenhum dos itens
alcançou a carga fatorial mínima de 0,40 – mesma carga utilizada por Rahim na validação do
instrumento. Nas soluções com mais de 4 fatores os itens correspondentes ao fator ora não se
agrupavam nitidamente, estabelecendo-se em vários fatores; ora não alcançavam a carga
fatorial mínima. Outras vezes ainda agrupavam-se em fatores que não correspondiam a um
estilo semanticamente válido.
Os índices estatísticos de confiabilidade e consistência interna do ROCI-II aplicado em

amostra de 280 atores organizacionais brasileiros estão apresentados na tabela 2. A amostra é
composta de integrantes de uma organização pública, além de integrantes de uma
organização privada, do setor de telecomunicações. Os dados foram coletados no período de
outubro a novembro de 2003, no local de trabalho dos respondentes, por meio de
questionários convencionais.
Os fatores, ou estilos, Integração, Evasão, Dominação e Acomodação, obtiveram

índices Alpha de Crombach, superiores aos resultados encontrados por Rahim (2001),
demonstrando a confiabilidade do instrumento para avaliação e diagnóstico do uso desses
estilos pelos respondentes do instrumento. Os resultados correspondentes ao fator – e ao
estilo – de Negociação para a amostra brasileira serão comentadados à parte devido à sua
particularidade.
Tabela 2: Índices de confiabilidade e consistência interna do ROCI-II aplicado em amostra brasileira

Cargas Fatoriais
Indices Estatísticos Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5
KMO = 0,848 INTEGRAÇÃO EVASÃO DOMINAÇÃO ACOMODAÇÃO NEGOCIAÇÃO
Alpha de Crombach 0,869 0,793 0,865 0,834 N/A
N 276 279 277 272 N/A
Eigenvalue (Valor Próprio) 6,76 1,73 3,34 2,61 N/A
% Variância Explicada 24,14% 6,18% 11,93% 9,33% N/A
6. Estilos de administração de conflitos utilizados por brasileiros e norte-americanos
A validação do ROCI-II confirmou o uso de 4 estilos de gestão de conflitos por

componentes da amostra brasileira: Dominação, Integração, Evasão e Acomodação. Estes
estilos também são utilizados por norte-americanos, conforme pesquisa de Rahim (2001). Isso
permite avaliar as diferenças estatístivas de utilização desses estilos por componentes das
duas amostras.
No intuito de identificar diferenças nos índices de utilização desses estilos por

brasileiros e norte-americanos, procedeu-se análises de diferenças entre médias (Teste t).
Foram submetidos ao teste t os resultados obtidos na amostra da presente pesquisa com os
resultados obtidos por Rahim (2001), chamados pelo autor de grupo de referência nacional –
no caso, os Estados Unidos. A tabela 3 apresenta os resultados dos testes de diferenças entre
médias (Teste t) que comparam os índices de estilos adotados pela amostra da presente
pesquisa com os índices do grupo de referência de Rahim (2001).
O grupo de referência de Rahim foi estabelecido após 7 pesquisas com amostras não
randômicas. A partir do grupo de referência nacional, formado 1.219 atores organizacionais, a
escala de 5 fatores para avaliação do conflito organizacional foi consolidada pelo autor do
instrumento de pesquisa.
10
Tabela 3: Médias e diferenças entre médias de estilos
de administraçãode conflitos em estudos com brasileiros e norte-americados
Conflitos Intraorganizacionais
Amosta Norte-
Amostra Americana
Estilos Brasileira (Rahim,2001) T Gl P*
X σ X σ
Integração 4,29 0,53 4,11 0,46 5,73 279 0,00
Dominação 2,20 1,11 3,28 0,66 -16,1 279 0,00
Evasão 3,92 0,78 3,01 0,72 19,3 279 0,00
Acomodação 3,49 0,69 3,60 0,54 -2,44 279 0,01
Fonte: Rahim (2001) e dados da pesquisa realizada no Brasil.
* P<0,05
A média das respostas da amostra de brasileiros para o estilo Integração foi igual a
4,29 (σ=0,53), enquanto a média das respostas do grupo de norte-americanos foi igual a 4,11
(σ=0,46), resultados que levaram o teste t (t=5,73; g.l.=279) a apresentar um valor
estatisticamente significativo (p=0,00), demonstrando que brasileiros adotam em maior grau
este estilo que norte-americanos. De modo semelhante, a média das respostas da amostra
brasileira para o estilo Dominação foi igual a 2,20 (σ=1,11), enquanto os respondentes do
grupo de referência de Rahim (2001) foi igual a 3,28 (σ=0,66), resultados que levaram o teste
t (t=-16,1; g.l.=279) a apresentar um valor também significativo estatisticamente (p=0,00).
Isso demonstra que a brasileiros adotam em menor grau o estilo Dominação quando
comparados aos norte-americanos.
A média das respostas da amostra brasileira para o estilo Evasão foi igual a 3,92
(σ=0,78), enquanto os respondentes do grupo de referência foi igual a 3,01 (σ=0,72),
resultados que levaram o teste t (t=19,3; g.l.=279) a apresentar um valor significativo
estatisticamente (p=0,00), demonstrando que brasileiros adotam em maior grau este estilo que
norte-americanos. No que diz respeito ao estilo Acomodação, a média das respostas da
amostra de brasileiros (X=3,49; σ=0,69) apresentou diferenças estatisticamente relevantes da
média de respostas da pesquisa original (X=3,60; σ=0,54), resultados que levaram o teste t
(t=-2,44; g.l.=279) a apresentar um valor também significativo estatisticamente (p=0,01).
Em resumo, e observadas as limitações de tamanho da amostra analisada na presente

pesquisa (n=280), brasileiros adotariam em maior nível os estilos Integração e Evasão,
enquanto norte-americanos os estilos Dominação e Acomodação. Este resultado corrobora
afirmações de Rahim (2001), que diz que indivíduos oriundos de culturas individualistas
adotariam em maior escala estilos distributivos, como Dominação e Acomodação; enquanto
indivíduos oriundos de culturas coletivistas prefeririam estilos como Integração e Evasão. A
dimensão “individualismo-coletivismo” é uma das dimensões propostas por Hofstede (1984),
onde uma cultura individualista seria aquela onde seus integrantes dão maior valor aos
interesses próprios ou de suas famílias, enquanto em uma cultura coletivista indivíduos
dariam maior valor aos interesses do grupo que fazem parte. Na classificação de Hofstede
(1984), o Brasil se situaria como um país de cultura coletivista, enquanto os Estados Unidos,
individualista.
6. Compreensão do estilo de negociação por brasileiros e norte-americanos
A validação do instrumento de pesquisa para a amostra brasileira, detalhada

anteriormente, fundamenta outra importante conclusão do estudo: a de que brasileiros e norte-
11
americanos compreendem um dos estilos de administração de conflito – Negociação – de
modo distinto. A explicação do fato encontra amparo na estatística, especialmente na análise
fatorial, “um método analítico para determinar o número e a natureza das variáveis
subjacentes a um grande número de variáveis ou medidas.”(KERLINGER, 1980, p.203).
Segundo Tabachnick e Fidell (2000), essa análise é aplicada quando se deseja descobrir quais
variáveis são correlacionadas entre si, formando subconjuntos – fatores – que são
relativamente independentes entre si. Os itens correspondentes ao estilo Negociação não se
correlacionaram a ponto de formar um subconjunto de fatores que a destacasse claramente.
Não se procura afirmar que o brasileiro não adote o estilo Negociação, mas que talvez
brasileiros e norte-americanos o entendam de modo distinto. Talvez por isso os itens presentes
no ROCI-II original não despertem para o brasileiro valores ou interpretações que levem os
itens a serem entendidos da mesma forma. Por exemplo, o item “Eu uso a tática de ‘dar e
receber’ a fim de que uma opção intermediária seja alcançada”, pôde ter sido entendido por
brasileiros de maneira pejorativa devido à construção “dar e receber”, enquanto norte-
americanos podem entendê-lo como legítimo. Além deste, outro item referente ao fator
Negociação não se agrupou de forma que o fator fosse determinado. Neste caso, o não-
agrupamento pode ser explicado por razões fora do campo estatístico. Por ocasião da
tradução do item “Eu negocio com meus colegas de trabalho de forma que um ‘compromisso’
possa ser alcançado”, o termo “compromisso”, traduzido do original “compromise” –
seguindo uma reconhecida publicação acadêmica brasileira – poderia ter sido traduzido por
um termo que fosse mais adequado: “negócio”. Os demais 2 itens correspondentes ao fator
Negociação que integram o questionário original também não se agruparam em nenhum fator
durante a análise, nem mesmo representaram um fator adicional consistente. Nesses dois itens
não houve problemas de tradução ou termos dúbios, o que corrobora a tese de que brasileiros
que os responderam não o compreenderam como Negociação.
Uma possível explicação é a diferença cultural entre os integrantes das amostras das
duas pesquisas. Sob a ótica da estatística, é possível verificar que os itens entendidos por
norte-americanos como “negociação” não são compreendidos por brasileiros da mesma
forma, pelo menos como um único fator – ou estilo. Brasileiros e norte-americanos entendem
Negociação de modo distinto, e portanto, os itens do ROCI-II correspondentes ao estilo não
são entendidos da mesma forma por amostras dos dois países. Diferenças culturais entre
brasileiros e norte-americanos já foram evidenciadas em pesquisas no passado (HOFSTEDE,
1984), de forma que a opção pela explicação baseada nestas diferenças parece ser adequada.
As diferenças entre brasileiros e norte-americanos também foram evidenciadas no que diz
respeito aos índices de utilização dos demais estilos de administração de conflitos.
7. Conclusões
O presente artigo teve como objetivo principal identificar diferenças na adoção de

estilos de administração de conflitos por brasileiros e norte-americanos. Estatisticamente,
brasileiros adotam 4 estilos predominantemente: Integração, Acomodação, Dominação e
Evasão. Brasileiros adotam os estilos de Integração e Evasão em maior nível, enquanto
norte-americanos as de Dominação e Acomodação. Este resultado confirma as afirmações de
Rahim (2001), que diz que indivíduos oriundos de culturas individualistas adotariam em
maior escala estilos distributivos, como Dominação e Acomodação; enquanto indivíduos
oriundos de culturas coletivistas prefeririam estilos como Integração e Evasão.
Um quinto estilo, Negociação, embora presente em boa parte da literatura sobre

conflito organizacional não se mostrou, frente a análise estatística dos dados da amostra,
consistente para que fosse considerado um estilo diferente dos demais por atores
12
organizacionais. Uma explicação para este fato é a provável diferença cultural entre
brasileiros e norte-americanos, país onde a pesquisa de Rahim (2001) – que confirmou os 5
estilos – foi realizada. Sob a ótica da estatística, foi possível verificar que itens entendidos por
norte-americanos como Negociação não são entendidos por brasileiros da mesma forma.
Diferenças significativas também foram encontradas ao se comparar índices de adoção de
estilos por integrantes das amostras brasileira e norte-americana.
Apesar do número de sujeitos da amostra estudada não permitir generalizar o estudo,

sugere-se que o instrumento ROCI-II seja utilizado em pesquisas futuras, e sua validação
confirmada. Resultados adicionais confirmarão se as diferenças culturais entre brasileiros e
norte-americanos influenciam na adoção de estilos de administração de conflitos. O fato do
instrumento de pesquisa ser auto-referente não deve ser ignorado, pois pode ter levado a
distorções entre os resultados captados e estilos realmente adotados por respondentes. Nesta
pesquisa por exemplo, estilos de maior aceitação social (Integração) obtiveram scores
elevados em comparação com outros de menor aceitação (Dominação, por exemplo). Outras
limitações existem, mas não comprometem os resultados da pesquisa. Quaisquer esforços
realizados para pensar, discutir ou compreender componentes do comportamento
organizacional são válidos. Uma análise aprofundada do estilo Negociação ao administrar
conflitos organizacionais, relacionando-o com diferenças culturais entre brasileiros e norte-
americanos pode, e deve ser aprofundada.
Referências
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Conflict Management. Westport: Quorum Books, 1990. p.7-14.
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1996.
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Fatores de Motivação no Trabalho: O Que Pensam os Líderes
Autoria: Andre Ferreira, Leonardo Ribeiro Fuerth, Rodrigo Clebicar Pereira Mota Esteves
RESUMO
Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é criar um ambiente de trabalho
motivador para seus empregados. Se este ambiente não trouxer para os trabalhadores a
satisfação desejada, em contrapartida ao seu nível de esforço, há uma tendência natural para a
economia de esforços no local de trabalho e alocação dessa energia em ações que realmente
despertem o interesse do indivíduo. Em função do papel relevante das lideranças para criação
de um ambiente de trabalho motivador, este artigo irá verificar, através de estudo de caso, os
seguintes pontos: o grau de concordância e as preferências das lideranças em relação a seis
principais escolas de motivação: Expectativas, Fixação dos Objetivos, Equidade, Dois
Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas. Os resultados demonstraram que é
possível, na percepção das lideranças, realizar uma interação entre essas teorias, pois não
houve discordância quanto aos seus postulados teóricos. Com referência às preferências das
lideranças, a classificação final considerou a teoria ERG de Clayton Alderfer como a mais
adequada para se definir motivação, em seguida foram escolhidas: expectativa, fixação dos
objetivos, dois fatores, equidade e por último a teoria das necessidades socialmente
adquiridas.
Palavras chave: Liderança, Ambiente Organizacional, Remuneração.
1. - Introdução
O que motiva? Em função de sua importância para diversos aspectos da vida social e do
trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos da
Psicologia e da Administração, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o
ser humano a ação. Mas, o que se observa é o que o público em geral tem uma tendência a
aceitar os conceitos mais simples, que tentam oferecer soluções fáceis para problemas
complexos. Essa tendência contribui apenas para desviar atenção das pessoas sobre os reais
problemas e assim retardar os esforços reais e concretos de identificar um caminho melhor
(HEIL et al, 2002). Talvez este fato justifique a aceitação da teoria das Hierarquias das
Necessidades de Maslow, que foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos
formados na prática. Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva e a facilidade de compreensão
desta teoria (BERGAMINI, 1997).
Outro aspecto importante é que as diversas teorias de motivação não se anulam umas às
outras, pelo contrário, elas se complementam (BERGAMINI, 1997). Com referência a
motivação para o trabalho, esta também é a posição de Caudron (1997) que após uma
pesquisa realizada com autores, teóricos, consultores e treinadores, concluiu que não existe
uma abordagem tipo panacéia para obter a motivação. Ao contrário trata-se de um processo
no qual os gerentes bem sucedidos empregam uma combinação de várias abordagens.
Para compreender o conceito de motivação, Archer (1997) aporta uma contribuição
importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de satisfação. Para ele um
motivador nada mais é que um motivo – uma necessidade, por outro lado um fator de
motivação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem
aquilo que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfação), com a própria necessidade
(fator de motivação). Archer utiliza o exemplo da água para explicar esta confusão de
conceitos.
1
“Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade denominada sede; todavia,
sempre que a sede é sentida, há a tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da
sede, em si mesma. Isto é exemplificado por afirmações que referem ao fator de satisfação,
tomado no contexto da própria necessidade: “eu necessito de água”. Esta é a expressão
corriqueira que é usada pela pessoa que está sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto,
torna-se óbvio que a água não pode de forma alguma ser uma necessidade – é um fator de
satisfação da necessidade” (ARCHER, 1997, 24).
Outro ponto importante para motivação é a possibilidade de se motivar alguém. Para

Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto não é possível, pois como a motivação é
uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, uma pessoa não consegue jamais
motivar ninguém, o que ela pode fazer é estimular. Entende-se assim que a motivação seja um
impulso que vem de dentro e tem suas forças no interior de cada pessoa. O que para muitos é
um motivo de lamentação, para Handy (apud BERGAMINI, 1997) é um motivo de alívio o
fato de não se ter encontrado qualquer fórmula garantida de motivação, pois se for possível
prever os modos como as pessoas são motivadas, também seria possível controlar o seu
comportamento, sem que estas suspeitassem que estão sendo manipuladas.
Como não é possível uma pessoa motivar outra, a alternativa é criar um ambiente de
trabalho que estimule a ação. Neste sentido, a tarefa da administração não é a de motivar seus
empregados, mas sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER,
1997). O comportamento positivo pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfação
relacionados à necessidade, que serve como centro de organização do comportamento do
empregado. A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de motivação. Ela
está presente em um bom número de teorias e as mais comuns são: reconhecimento,
responsabilidade, fisiológicas, realização, socialização, materiais e poder (BERGAMINI,
1997).
Em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra característica importante é que
ela é individualizada. Para exemplificar, existem algumas pessoas que se sentem altamente
motivadas para realizar determinadas tarefas e outras acham estas mesmas tarefas
desinteressantes. Isto ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades
diferentes, interesses diferentes, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida
que condiciona suas motivações (VERGARA, 2000). Isto implica que cada pessoa tem
diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender estas
necessidades (fatores de satisfação). Com isto a estratégia de se trabalhar com pessoas
motivadas exige mais dedicação das hierarquias, elas devem conhecer as necessidades de cada
um de seus subordinados (BERGAMINI, 1997) e cabe a estas as chefias o papel de estimular,
incentivar e provocar a motivação (VERGARA, 2000).
A complexidade do tema motivação talvez justifique a afirmativa de Vries (1993) que o
considera um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendidos do
comportamento organizacional e de Herzberg (1997) para quem a psicologia da motivação é
tremendamente complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza é ainda
muito pouco.
É neste contexto descrito até aqui, que são analisadas o nível de concordância e as
preferências das lideranças quando buscam criar um ambiente de trabalho motivador para
seus subordinados, através da classificação de suas preferências frente às principais linhas de
pensamento da área de motivação, que são descritas a seguir.
2
2 - Teorias e estudos sobre motivação no trabalho
As teorias da motivação são muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se passa como se
cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria
teoria. Há a teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos dois fatores
- Herzberg, Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumentalidade - Vroom, a
teoria do reforço - Skinner, Connellan, a teoria dos objetivos – Locke, Bryan, a teoria da
equidade Homans e Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vária delas
terem embasamento científico apenas complica ainda mais a questão (ROBBINS, 2002). Mas,
quando uma teoria é considerada válida, isto não invalida automaticamente as demais. Na
verdade, muitas são complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender o seu inter-
relacionamento.
As seis principais teorias de motivação - Expectativas, Fixação dos Objetivos, Equidade,

Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente - no ponto de vista do pesquisador e de
alguns autores são analisadas a seguir, para que se possa posteriormente verificar o nível de
concordância e os caminhos preferenciais dos líderes nas organizações, quando buscam criar
um ambiente que motive sua equipe.
2.1 - Teoria da Expectativa
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre motivação é a teoria da
expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá
embasamento a esta teoria (ROBBINS, 2002). Ele desenvolveu um modelo contingencial de
motivação, baseando-se na observação que o processo motivacional não depende apenas dos
objetivos individuais, mas também o contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito
(QUEIROZ, 1996). Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa as escolhas
entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências
de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações
entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se em três
conceitos: a Expectância, a Instrumentalidade e a Valência assim descritas por Lévy-Leboyer
(1994): A Expectância é aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de fazer, após
empreender um esforço. A instrumentalidade é se o trabalho executado representa claramente
a possibilidade de se atingir um objetivo esperado e a Valência representa a ligação entre
objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é
relevante/ importante ou não.
Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender
um alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa
avaliação de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como
bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas
metas pessoais (ROBBINS, 2002).
De acordo com Vroom (apud Robbins, 2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por
que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo
necessário para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, Robbins examina as três
relações da teoria da expectativa, sendo que todas devem ser respondidas positivamente pelos
funcionários para que sua motivação seja maximizada:
3
“Primeiro: se eu der o máximo de meu esforço, isto será reconhecido em minha avaliação de
desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta é: não. Por quê? Sua capacidade pode deixar a
desejar, o que significa que, por mais que se esforcem, eles nunca terão um desempenho superior. Outra
possibilidade é o funcionário, justa ou injustamente, achar que seu chefe não gosta dele.
Conseqüentemente, sua expectativa é de uma avaliação ruim, não importa o quanto se esforce. Estes
exemplos sugerem que uma das possíveis causas da baixa motivação de um funcionário é que, não
importa o quanto se esforce, nunca receberá uma boa avaliação de desempenho.
Segundo: se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isto resultará em alguma recompensa
organizacional? Muitos trabalhadores percebem a relação desempenho-recompensa como fraca.
O motivo é que as organizações recompensam muitas outras coisas além do desempenho. Por
exemplo, quando a remuneração está de alguma forma ligada a fatores como tempo de casa,
capacidade de cooperação ou bajulação do chefe, os funcionários podem perceber a relação
desempenho – recompensa como fraca.
Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim? O funcionário
trabalha duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe somente um aumento de
salário. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e interessante, mas consegue algumas
palavras elogiosas. Estes exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas às
necessidades. Infelizmente, muitos executivos têm limitações quanto às recompensas que podem
oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualizá-las. Além disto, muitos executivos
assumem erroneamente que todos os funcionários querem as mesmas coisas, deixando de
perceber os efeitos motivacionais da diferenciação de recompensas. (Robbins, 2002, 168).
Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa é um modelo contingente ou

situacional, com isto não existe um princípio universal que explique as motivações de todas as
pessoas. Além disso, o fato de compreender que necessidades uma pessoa quer satisfazer, não
assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.
Essa é a principal crítica à Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de
estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter é
necessário: ter uma gama de informações, analisá-las e tirar conclusões, o que em termos
práticos, não é fácil realizar.
2.2 - Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas
Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas

descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, que são: a necessidade
de realização, necessidade de poder e necessidade de associação.
A necessidade de realização (do inglês nAch – Need of achivement) representa um
interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência. Os
indivíduos bem cotados neste motivo têm um forte desejo de assumir responsabilidade
pessoal por encontrar soluções para os problemas e preferem situações em que obtém
feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade
de ser bem sucedido em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor
ou de forma mais eficiente do que já feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que
as pessoas que tem a necessidade de realização como motivadora, primeiramente focalizam o
crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem
feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se
saindo. Um aspecto importante é que elas evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou
muito difíceis. Querem superar obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso
dependeu de suas próprias ações. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade
intermediária (ROBBINS, 2002).
A necessidade de poder (do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter impacto,
de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, vem da
necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente.
4
As pessoas que têm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a
influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se
preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz
(ROBBINS, 2002) e sentem-se atraídos por riscos elevados (REGO & JESUINO, 2002).
E finalmente a necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need of Affiliation) vem da
necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis e estar
bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a cooperação. Uma característica
das pessoas que possuem esta necessidade é que são mais propensas a fazerem concessão a
demandas particulares (McCLELLAND, 1997).
A grande contribuição da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas é colocar foco
sobre a importância de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizações há
um desperdício de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que não
exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar
errado. Esta situação causa problemas como baixo desempenho, stress, turnover e outras
conseqüências negativas, que poderiam ser amenizadas com uma análise mais detalhada do
perfil de necessidades do profissional com as características e atividades do cargo.
Desta forma, empregados com muita necessidade de realização prosperam em trabalhos
desafiantes, estimulantes e complexos e não se sentem atraídas por uma situação de rotina e
sem competição (SOUZA, 2001). Para McCLELLAND (1997), uma motivação de realização
não leva necessariamente para uma boa atuação como gerente, talvez impacte ao contrário. Já
as necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente relacionadas ao
sucesso gerencial. Os melhores executivos têm alta necessidade de poder e baixa necessidade
de associação. E por fim, os trabalhadores têm sido muito treinados para estimularem suas
necessidades de realização. Os instrutores têm sido muito eficazes em desenvolver a
necessidade de realização, ao ensinar as pessoas a pensarem em termos de conquistas, vitórias
e sucesso (ROBBINS, 2002).
2.3 - Teoria da Equidade
De acordo com a Teoria da Equidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é
oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas
semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como
colocam os teóricos, a busca da eqüidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretação de Robbins
(2002), os funcionários fazem comparações entre o seu trabalho - as entradas (esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos,
reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as
relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de equidade. Esse estado de tensão
negativa oferece motivação para uma ação corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002).
Conforme propõe Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais para
uma organização também esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse sentido, a
teoria da eqüidade fornece orientações úteis para que se possa compreender os diferentes tipos
de relacionamento social no ambiente de trabalho.
Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador
percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:
1. Modificar suas entradas (fazer menos esforço)

2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por peça
produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menos
qualidade).
5
3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo: “eu achava que trabalhava em um ritmo
moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros”).
4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: “o trabalho de Mike não é tão
interessante quanto pensei que fosse”).
5. Buscar outro ponto de referência (por exemplo: “posso não estar ganhando tão
bem quanto meu cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando
tinha minha idade.”).
6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo).
É importante observar que os funcionários parecem buscar a equidade na distribuição de

outras recompensas organizacionais. Por exemplo, os cargos de status e os escritórios
luxuosos funcionam como resultados na equação da equidade para alguns funcionários
(KING, MILES e DAY apud ROBBINS, 2002).
Em termos organizacionais, a Teoria da Equidade tem forte relação com a
remuneração e a distribuição de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionários. Estes
processos, se não forem bem conduzidos podem minar o clima social da organização,
contribuindo para a criação de um ambiente de trabalho onde haja percepção de injustiça e
consequentemente sem estímulos para a motivação para o trabalho.
2.4 - Teoria ERG
Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao
modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamento e
Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a
hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realização e estima em
crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence) (HAMPTON, 1992).
Na definição de Alderfer & Schneider (1973, pg. 490), estas três necessidades são
assim conceituadas:
- As Necessidades de Existência incluem todas as necessidades psicológicas e materiais, por

exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de
salário relacionado ao trabalho e a segurança física. As Necessidades de Existência são
caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais que garantam a
subsistência e secundariamente por uma satisfação pessoal ligada a competição por
recursos limitados, sendo que a satisfação vem das frustrações de outras pessoas em
conseguir estes recursos.
- As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas têm de ter
relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um
compartilhamento mútuo de idéias e sentimentos. A necessidade básica relacionamento é
diferente da necessidade de existência porque ela não pode ser satisfeita sem mutualidade.
Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfação (e frustração) tende a
ser correlacionadas.
- As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influência
criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfação da
necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas que
necessitam de utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. O
senso psicológico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento é
de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano.
Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses três objetivos existam também numa
relação seqüencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existência, que englobam
tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança; as necessidades de
6
relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal;
finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nível que
incluem a auto-estima e a auto-realização (BERGAMINI, 1997).
Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar ativa
ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer
outra de nível mais baixo aumentará. A teoria ERG não segue uma estrutura rígida. Por
exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que
necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas. Ou as três
categorias podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2004).
De uma maneira geral, a Teoria ERG é um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao
diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando os
conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países. Por exemplo,
algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às necessidades de
crescimento.
2.5 - Teoria dos dois fatores
Segundo Herzberg (1997, 61), criador da Teoria dos dois Fatores:

“Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e
distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar
fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no
trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no
trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o
oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de
satisfação”.
Esta teoria divide os fatores de motivação em higiênicos e motivadores, sendo que os

higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de
trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e
salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes fatores
estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas. Já os fatores motivadores, que
estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e
oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização e levam os funcionários
de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (PONTES, 2002). O Quadro 1,
demonstrado a seguir apresenta o modelo de Herzberg.
7
Quadro 1: Visão Herzberg
Comparações entre as Visões de Satisfação
Visão Tradicional
Motivacionais
Satisfação Insatisfação
Visão Herzberg
Motivacionais
Satisfação Não-Satisfação
Fatores Higiênicos
Não-Inatisfação Insatisfação
Fonte: Robbins, 2002, 56
Herzberg foi um ferrenho defensor da motivação intrínseca, enfatizando as limitações das

recompensas e castigos extrínsecos. Sua proposição é a motivação pelo próprio trabalho, a ser
conquistada através do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o
enriquecimento do cargo é a forma de aumentar a satisfação do funcionário, pois este
enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicológico do funcionário. É uma
proposição que não dever ser implantada de uma só vez, e sim de forma contínua. As
mudanças iniciais devem durar um período bastante longo e devem impulsionar o cargo para
cima, até o nível do desafio da habilidade contratada. Os que têm habilidade ainda maior
poderão demonstrar melhor esta habilidade e conseguirão promoções para postos mais
elevados.
As maiores contribuições da Teoria dos dois Fatores para a compreensão da motivação
para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionário ter maior autonomia para realização e
planejamento de seu trabalho, a valorização dos processos de enriquecimento de cargos e uma
abordagem diferenciada sobre papel da remuneração sobre a motivação para trabalho.
2.6 - Teoria da Fixação dos Objetivos
Esta teoria parte do princípio de que as pessoas concentram seus esforços em direção a
objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus
pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005).
8
As metas têm de possuir algumas características que podem provocar maior nível de
motivação: devem ser aceitáveis, de modo que façam sentido para os indivíduos e não entrem
em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos
funcionários torna mais provável sua aceitação, gerando maior comprometimento. As metas
também devem ser desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas; devem também ser
específicas e, se possível, quantificáveis e mensuráveis. Definir especificamente o que se
espera de um funcionário tende a produzir mais resultados do que demandar que ele dê o
máximo de si (CAVALCANTI, 2005).
A premissa subjacente à teoria das metas é que o comportamento é regulado por
valores e metas. Valor é a crença em algo muito importante para o indivíduo, como a
dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores criam nos indivíduos o desejo de se
comportar coerentemente com eles. Se um executivo valoriza a honestidade, ele irá
estabelecer uma meta de tentar contratar somente empregados honestos.
Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a intenção de lutar por um objetivo é a
maior fonte de motivação no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente
400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas específicas, e difíceis levam para
uma melhor performance do que metas específicas, fáceis, vagas (como “faça o seu melhor”)
ou a própria ausência de metas, confirmando positivamente a importância dos objetivos.
Esta teoria tem sido particularmente útil para a compreensão de como e por que as
pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participação
e as recompensas extrínsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivíduos
estabelecem (LAWLER, 1997).
A partir do referencial teórico, foi realizada uma pesquisa com lideranças, conforme
descrito a seguir.
3. - Metodologia
Foi realizado um estudo de caso buscando identificar o nível de concordância e as

preferências das lideranças com referência as seguintes Escolas de motivação: Expectativas,
Fixação dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas.
A pesquisa foi realizada em uma indústria multinacional européia, do segmento
metalúrgico, com número de empregados superior a 1.500 (um mil e quinhentos), localizada
no Estado do Rio de Janeiro. Ela é uma empresa centenária e instalou-se no Brasil na década
de 1990. É uma das maiores do mundo em seu segmento de atuação e possui políticas de
Marketing, Recursos Humanos e Processos Produtivos de classe mundial.
A população total de gestores nesta organização, que é o objetivo central da pesquisa, é de
144 (cento e quarenta e quatro) das seguintes áreas: Financeira, Produção, Engenharia,
Desenvolvimento de Produtos, Recursos Humanos, Compras e Informática. A estrutura
hierárquica da empresa é matricial, com cada Diretoria respondendo diretamente para suas
hierarquias na Europa. A empresa possui, em média, quatro níveis hierárquicos: Diretor,
Gerente, Coordenador/ Supervisor e Analista/ Operador.
Os níveis hierárquicos pesquisados foram: Gerência, Coordenação e Supervisão e o
número de respostas recebidas foi de 44 (quarenta e quatro), o que representa uma amostra de
aproximadamente 30% da população total de gestores desta unidade de produção.
A técnica para coleta de dados foi a pesquisa estruturada, utilizando um formulário, com
as seguintes questões:
Perguntas direcionadas: Agrupam-se as 18 perguntas sobre o nível de concordância com as
seis escolas de motivação pesquisadas, sendo três perguntas para cada escola, em uma escala
que varia de 1 a 4. Em seguida soma-se o total de pontos de cada escola e divide pelo número
9
de respondentes para encontrar a média de cada escola pesquisada. O objetivo destas
perguntas é verificar o grau de aceitação das teorias pelas hierarquias.
Hierarquização das preferências: Foi solicitado aos participantes da pesquisa que realizasse
uma classificação das escolas de motivação, a partir de resumos que extraem a essência de
cada uma delas, classificando de “1” (um), que significa maior concordância, até o “6” (seis),
que significa maior discordância. Após a tabulação, a classificação foi convertida em pontos,
conforme Quadro 2:
Quadro 2: Conceitos e pontos
Conceitos Pontos
1 6
2 4
3 2
4 0
5 0
6 0
O objetivo dessa distribuição de pontos foi privilegiar as três questões escolhidas como
mais próximas do conceito de motivação e desconsiderar as três últimas colocadas. O que se
busca é distinguir de forma clara os conceitos de motivação, que na percepção das lideranças,
são mais aceitos dos conceitos de motivação com menor nível de concordância junto aos
gestores.
4 - Resultados e Análise da Pesquisa
4.1 - Nível de concordância
A média geral dos conceitos recebidos pelas seis escolas de motivação foi de 2,99 (dois
vírgula noventa e nove), sendo que a escala de resposta foi distribuída em 4 (quatro) níveis:
1 – Discordo totalmente; 2 – Discordo; 3 – Concordo; 4- Concordo totalmente.
Observa-se que na média geral, há uma concordância com os conceitos apresentados.

Como validação da consistência das 3 (três) perguntas formuladas para cada escola, verificou-
se o coeficiente de variação das médias destas perguntas, e em todas as escolas o grau de
confiança ficou acima de 0,8 (zero vírgula oito) considerado estatisticamente como um
resultado satisfatório.
Analisando as médias individualmente, todas estão próximas do conceito 3, sendo que a
escola Teoria das Expectativas apresenta a menor média, 2,72 (dois vírgula setenta e dois),
mas ainda sim, mais próximo do conceito 3 (três). No Gráfico 1 é possível verificar a
uniformidade da distribuição das médias de cada uma das escolas de motivação:
10
Nível de Concordância com as Escolas de Motivação
Média de Pontos (escala de 1 a 4)
4
3,26
3,02 3,02 2,98 2,98
3 2,72
1
Fixação dos ERG Dois fatores Necessidades Equidade Expectativa
Objetivos (McClelland)
Gráfico 1 – Nível de concordância com as Escolas de Motivação

A primeira conclusão que se pode chegar é que na percepção das hierarquias há uma
concordância com os pressupostos das escolas de motivação analisada. Esta constatação vem
confirmar que um modelo integrado de motivação baseado nas teorias da expectativa,
necessidades socialmente adquiridas, equidade, fixação dos objetivos, ERG e dois fatores é
factível e pode ser desenvolvido.
4.2 - Preferências das hierarquias sobre as escolas de motivação
Definido o nível de concordância das hierarquias em relação às 6 (seis) escolas de

motivação, o passo seguinte é definir quais são, na percepção das lideranças, as linhas
preferenciais para criar um ambiente de trabalho motivador.
A metodologia de tabulação estabelecida para esta pesquisa, credita pontos de acordo com
a classificação que cada respondente dá a uma escola de motivação, conforme Quadro 2. A
primeira colocada recebe 6 pontos, a segunda colocada 4 pontos, a terceira colocada 2 pontos
e as posicionadas entre a quarta e a sexta posição não recebem pontos. Esta metodologia visa
valorizar as escolas de motivação que são indicadas como mais próximas ao conceito de
motivação.
Através do Gráfico 2, verifica-se que a Teoria ERG de motivação é a mais forte,
recebendo 27% dos pontos, seguida pela Teoria das Expectativas – 19%, Teoria da Fixação
dos Objetivos – 18%, Teoria dos Dois Fatores - 18%, Teoria da Equidade - 13% e Teoria das
Necessidades Socialmente Adquiridas – 6% .
11
Força Escolas de Motivação
Necessidades
Equidade ERG
Dois Fatores
Expectativa
Objetivos
Gráfico 2 – Força das Escolas de Motivação.
A seguir será analisada a teoria ERG, escolhida em primeiro lugar na pesquisa junto às
lideranças. Esta análise busca demonstrar como as lideranças podem implementar
efetivamente as concepções desta teoria.
4.3 - Análise da Teoria ERG
A teoria das necessidades de Maslow, do qual a teoria ERG representa uma evolução, é
uma das mais conhecidas formulação teórica sobre motivação, devida sua ampla difusão nos
meios organizacionais e acadêmicos a partir da década de 1960. Mesmo que alguns teóricos a
considerem incompleta ou válida somente para culturas que sejam semelhantes à cultura
norte-americana, esta pesquisa é um indicativo que seus ensinamentos ainda possuem grande
influência sobre estilos de gestão das lideranças nas organizações.
A teoria ERG de Alderfer também é baseada em necessidades, mas reduziu para 3 (três)
os níveis existentes e considerou que mais de uma necessidade pode estar atuando ao mesmo
tempo, tornando assim menos rígida a estrutura proposta por Maslow, que considerava que
uma necessidade de mais alto nível só estaria ativa quando a necessidade do nível abaixo
tivesse sido satisfeita.
Uma característica importante da teoria ERG consiste em considerar o processo de
motivação coletivo, ou seja, esta teoria parte do princípio de que os elementos que levam o
indivíduo a ação são os mesmos, independente da personalidade do indivíduo e da situação
em que ocorre o evento.
Na empresa pesquisada, mais de um terço dos pesquisados, conforme Gráfico 3,
classificou a teoria ERG como a melhor definição sobre o que motiva um empregado para o
trabalho. Independente do quanto este resultado tenha sido influenciado pela proeminência da
teoria de Maslow, é importante verificar quais são as conseqüências desta escolha no
ambiente de trabalho, analisando as características desta teoria e como as lideranças podem
utilizá-las para gerar um ambiente de trabalho de maior motivação ou até mesmo as possíveis
barreiras que ela pode impor.
12
Teoria ERG
15
15
Frequencia
8 9
10 4 3 5
5
1 2 3 4 5 6
Conceito
Gráfico 3 – Teoria ERG
A estrutura básica da teoria ERG, é que o processo de motivação dos indivíduos é ativado
quando ele precisa atender suas necessidades de existência, relacionamento e crescimento. A
seguir, analisaremos separadamente cada uma delas:
Existência: A primeira condição para se buscar atender esta necessidade é receber um

salário que possa garantir as necessidades básicas dos indivíduos, que seriam alimentação e
habitação, e posteriormente um local de trabalho no qual ele se sinta seguro quanto sua
estabilidade. Nas organizações, as hierarquias têm uma influência limitada sobre salários. Os
salários são estabelecidos a partir de uma avaliação de cargos e pesquisas salariais de mercado
(equidade externa). A interação da avaliação de cargos com a pesquisa salarial gera
informações suficientes para se gerar uma tabela salarial, que em última instância será
definida pela estratégia de posicionamento salarial da empresa, ou seja, pagará acima, igual
ou abaixo dos salários de mercado.
O papel das hierarquias neste caso está ligado à gestão dos méritos de desempenho, que
são aumentos anuais que podem ser dados ou não para o colaborador em função de seu
desempenho. Desta forma, são limitadas as possibilidades das hierarquias de influenciarem
decisivamente nas necessidades de sobrevivência de seus funcionários.
O aspecto segurança possui uma dependência maior das hierarquias, pois a continuidade
no emprego muito depende da opinião das chefias sobre o desempenho dos colaboradores de
sua equipe e também sob o clima que estes criam em suas respectivas áreas de trabalho. Para
exemplificar: Uma abordagem do tipo terrorista sobre a manutenção do emprego pode gerar
um estado de tensão tão forte que determinados colaboradores podem canalizar seus esforços
para conseguirem vaga em uma outra área ou empresa em que não se tenha desgastar tão
fortemente. Ao contrário, a existência de regras claras e justas sobre o desempenho e suas
conseqüências pode passar uma sensação de maior estabilidade e segurança aos
colaboradores, que se sentiriam motivados para buscar outros desafios. Mas não se pode
esquecer que no mundo de constantes mudanças que se vive, a estabilidade organizacional é
algo que não se pode mais predizer. Nenhuma empresa está a salvo de um processo de
incorporação, fusão ou de um novo concorrente que possam afetar de forma direta os
empregos de seus colaboradores. A segurança no ambiente de trabalho está muito mais
voltada para a contínua qualificação do trabalhador, que poderá propiciar um maior nível de
empregabilidade, do que das vontades das hierarquias e das organizações. Esta é uma
mensagem que pode ser administrada pelas hierarquias e ser um instrumento importante para
criação de ambiente motivador.
Relacionamento: Se caracteriza pelo compartilhamento mútuo de idéias e sentimentos,
do sentimento de pertencer e ser aceito em um grupo. Em suma, estar em um ambiente
agradável. Neste caso o papel da hierarquia tem uma maior relevância, tendo em vista que as
percepções dos funcionários sobre o local de trabalho muito se confunde com as percepções
que tem estes têm de suas hierarquias. Para exemplificar, podemos citar a frase conhecida nas
13
organizações que “as pessoas não pedem demissões das empresas e sim de seus chefes”. As
hierarquias podem fazer muito para criar esta atmosfera de interação ao estimular o processo
de socialização dos membros de sua equipe, estabelecer rotinas que, simultaneamente,
recompensem atitudes de companheirismo e atingimento de metas organizacionais. Neste
caso, a cultura organizacional pode ser um aliado ou um empecilho na busca desta harmonia.
Há a necessidade de se verificar quais são os valores da organização. Uma cultura que
valorize de forma exacerbada a competitividade pode minar todas as ações que as hierarquias
criem para criação de um clima social agradável.
Crescimento: O processo de crescimento é evidenciado quando o indivíduo utiliza
plenamente suas capacidades e também desenvolve novas capacidades. No ambiente de
trabalho este fator apresenta grandes desafios: nos níveis operacionais, por exemplo, é preciso
usar muita criatividade visando agregar às atividades mais simples do processo produtivo
possibilidades tangíveis de crescimento, onde o executor da tarefa possa ter a exata dimensão
de que está utilizando plenamente sua capacidade. A dificuldade é devido ao processo de
taylorização dos sistemas de produção, que simplificam ao máximo as tarefas dos
trabalhadores de base. Com isto o que se observa são atividades repetitivas e rotineiras sem
nenhum tipo de apelo ou glamour. Nos níveis intermediários o desafio é mudar a mentalidade
dos gestores, fazendo com que estes deleguem mais responsabilidades aos componentes de
suas equipes, forçando-os a usar de forma mais efetiva sua capacidade intelectual.
Aparentemente esta, questão não é problemática nos níveis superiores das organizações, onde
a imprevisibilidade e a necessidade de tomada de decisões constantes tornem cada dia um
novo dia de aprendizado contínuo.
Em resumo, a teoria ERG, escolhida como prioritária pelos participantes desta pesquisa,
pode ser aplicada no ambiente de trabalho pela interação de políticas empresariais, da cultura
organizacional e do estilo de gestão das hierarquias. Mas a conjunção destes três eixos não é
de fácil implantação, em função das diversas variáveis envolvidas.
5. - Conclusão
Os resultados ratificam que há um grau de concordância com as teorias de motivação

analisadas, ou seja, para os gestores não existe uma panacéia quando se fala de motivação,
uma conceituação chave que possa explicar todas suas facetas. Com isto torna-se factível a
complementaridade e conseqüente possibilidade de integração das Escolas de Motivação.
Assim sendo, devido à complexidade do tema motivação, faz-se necessário percorrer
várias escolas e, a partir dos seus pressupostos, buscar uma complementaridade entre seus
postulados. Essa interação de teorias é, provavelmente, a melhor forma para se criar
ambientes organizacionais motivadores.
Quanto aos resultados do mapeamento sobre a percepção dos gestores sobre os fatores que
criam um ambiente motivador nas organizações, se destacaram as escolas ERG (teoria das
necessidades), Expectativas e Fixação de Objetivos. Mas tão importante quanto este ranking,
é a possibilidade de verificar o nível de alinhamento das percepções das hierarquias com os
objetivos estratégicos das organizações. A partir deste mapeamento, é possível identificar
linhas de ação nas empresas que possam potencializar os esforços dos gestores na busca
destes objetivos, bem como identificar possíveis deficiências ou pontos fracos que precisam
ser reforçados ou estimulados no processo de gestão de pessoas.
.
14
6. - Referência Bibliográfica
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16
APRENDIZAGEM GERENCIAL: TEORIA E PRÁTICA*
Liege Viviane dos Santos de Moraes
Maria Aparecida da Silva
Cristiano J. C. A. Cunha
RESUMO
A literatura indica um crescente interesse por uma área emergente de pesquisa e prática
no campo das organizações: a aprendizagem gerencial. Tal área está preocupada com a
investigação dos processos de aprendizagem que contribuem para a prática da gestão, o
que inclui, embora não exclusivamente, a educação e o desenvolvimento gerencial.
Tendo em vista que, no Brasil, esta área de pesquisa é ainda incipiente, o propósito
deste artigo é apresentar uma revisão da literatura que consolida a aprendizagem
gerencial como uma área emergente de pesquisa e prática no campo das organizações.
ABSTRACT
The literature indicates an increasing interest in an emergent arena of research and
practice in the field of organizations: management learning. This area investigates the
learning process that contributes to the practice of management, which also includes
management education and development, though not exclusively. Inasmuch in Brazil
this area is incipient, the purpose of this paper is to present a review of the literature
that consolidate management learning as a new arena of theory and practice in the field
of organizations.
PALAVRAS-CHAVE
Executivo, adulto, aprendizagem, aprendizagem gerencial.
KEY-WORDS
Executive, adult, learning, management learning.
*Texto adaptado de © Copyright - RAE- eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 7, jan./jun 2004 - www.rae.com.br/eletronica. Editora: Fundação
Getulio Vargas – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, 2004.
A RAE-eletrônica é a revista on-line da FGV-EAESP, totalmente aberta e criada com o objetivo de agilizar a veiculação de
trabalhos inéditos. Lançada em janeiro de 2002, com perfil acadêmico, é dedicada a professores, pesquisadores e estudantes. Para
mais informações consulte o site www.rae.com.br/eletronica. ISSN 1676-5648
ORGANIZAÇÕES – APREDIZAGEM GERENCIAL: TEORIA E PRÁTICA
INTRODUÇÃO
Atualmente, o mundo dos negócios muda de forma rápida, freqüente e inesperada como
conseqüência das forças que regem a sociedade e a economia. Neste ambiente, os
executivos1 não podem mais prever o futuro numa perspectiva de longo prazo para,
então, definir planos estáveis de ação. Ao invés disto, estes profissionais precisam
aprender rapidamente de modo a lidar com a necessidade de mudanças súbitas que se
devem, muitas vezes, a fatores adversos e imprevisíveis.
No Brasil, um dos reflexos deste clima de mudança é a disseminação de programas de

educação para executivos, como os mestrados na modalidade profissional ou mestrados
executivos. Em contrapartida, cresce a preocupação com a identidade destes programas
e sua efetividade em garantir a aquisição de competências gerenciais atuais (Antonello e
Ruas, 2002; Ruas, 2002).
Em outros países, esta preocupação é antiga e originou esforços significativos de

pesquisa sobre o processo de aprendizagem gerencial, o que levou mesmo as formas
mais tradicionais de desenvolvimento gerencial, como os MBA (Master in Business
Administration), a buscar sistemas mais adaptáveis e efetivos na tarefa de ajudar os
executivos a aprenderem (Daudelin, 1996).
Essas pesquisas consolidam a aprendizagem gerencial como uma área emergente de

pesquisa e prática no campo das organizações que, como tal, preocupa-se com o estudo
dos mecanismos que contribuem para a prática da gestão, onde a educação e o
desenvolvimento gerencial são partes integrantes deste processo (Burgoyne e Reynolds,
1997; Fox, 1997).
Uma vez que no Brasil as investigações nesta área são incipientes, o propósito deste
artigo é apresentar uma revisão da literatura que consolida a aprendizagem gerencial
como uma área emergente de pesquisa e prática no campo das organizações.
Discutindo-se sobre o conceito de aprendizagem gerencial, o artigo possibilita aquecer o
debate sobre a problemática da identidade e efetividade dos programas de educação para
executivos (Antonello e Ruas, 2002; Ruas, 2002). Além disso, o conteúdo permite uma
ampliação do entendimento sobre os processos individuais de aprendizagem que são
necessários, embora não suficientes, para a aprendizagem no nível organizacional
(Ruas, 2001b; Elkjaer, 2001; Richter, 1998).
O artigo foi estruturado da seguinte maneira. Primeiramente, discute-se as raízes e a

evolução do conceito da aprendizagem gerencial. Após isso, apresentam-se as
influências teóricas que têm contribuído para teoria e prática na área da aprendizagem
gerencial. Em seqüência, apresenta-se uma revisão da literatura para consolida r a
aprendizagem gerencial como uma nova área no campo das organizações. Esta seção
expõe alguns comentários sobre as principais descobertas de pesquisas empíricas nesta
área. Por fim, são tecidas algumas considerações com base nas idéias apresentadas ao
longo do texto.
AS RAIZES E A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA APRENDIZAGEM GERENCIAL
Tradicionalmente, a aprendizagem gerencial sempre foi vista como produto da educação

e do desenvolvimento gerencial formal. Nesta perspectiva, a aprendizagem é concebida
como um processo formal, que ocorre em ocasiões isoladas e alheias ao dia a dia do
executivo (Fox, 1997).
Esta concepção é decorrente da visão tradicional que se consolidou na área da educação

ao longo do tempo, onde a aprendizagem é vista como um processo de transferência de
conhecimento de uma fonte para o aprendiz, que irá recebê-lo e armazená-lo para uso
futuro (Richter, 1998; Gherardi, Nicolini e Odella, 1998).
No campo das organizações, as críticas a esta concepção da aprendizagem decorrem da

dificuldade de adaptação e aplicação prática das teorias que os programas de formação
gerencial procuram ensinar (Livingston, 1971). Além disso, questiona-se se, mesmo
quando aplicadas na prática, estas teorias geram atitudes que garantam uma ação
gerencial efetiva (Davies e Easterby-Smith, 1984).
Acontece que os modelos de aprendizagem e ação originados com a ciência da

administração são deficientes em explicar como os executivos lidam com os desafios
diários do seu trabalho. A racionalidade técnica que deu base a estes modelos não
fomenta as habilidades reflexivas necessárias para que os executivos tomem decisões
sob a incerteza e em confronto com ambientes turbulentos (Schön, 1983; Marsick,
1988).
Assim, embora o modelo tradicional de aprendizagem gerencial valorize apenas a

educação e o desenvolvimento gerencial formal, ou seja, que ocorrem em sala de aula
(Fox, 1997), aumenta a crença de que os maiores ganhos profissionais e organizacionais
se originam da aprendizagem que ocorre no próprio ambiente de trabalho (Carnevale,
1986; Marsick e Watkins, 1997).
Apesar disto e da dificuldade em mensurar os ganhos reais obtidos com programas de

formação gerencial, no Brasil os investimentos em treinamento e desenvolvimento
continuam sendo feitos semuma avaliação sistemática (Antonello e Ruas, 2002). É
importante ressaltar que isto ocorre num momento em que há uma disseminação destes
programas, por um lado, como reflexo de decisões da CAPES e, por outro, como
reflexo do clima de mudança e de pressão por resultados nas organizações (Ruas, 2002).
Considerando-se a baixa experiência desses programas no Brasil, “a consolidação de

sua própria identidade vai exigir uma série de avaliações e redefinições, no curto e
médio prazo. [...] Dependendo da cultura, objetivos, condições e massa crítica da
instituição proponente, a disposição final desses programas pode ser uma tanto
diferenciada, embora atendendo o mesmo tipo de demanda” (Ruas, 2002, p.1-2).
Isto faz com que, de forma crescente, pesquisadores brasileiros demonstrem a

preocupação com a “transmissão do que é aprendido em sala de aula para atividade
profissional e a sustentabilidade dos efeitos e repercussões das experiências em
educação executiva de curta duração” (Antonello e Ruas, 2002, p.1). Embora os
programas nacionais de formação gerencial procurem inserir inovações conceituais para
aprimorar a aprendizagem gerencial, elas ainda não representam uma perspectiva de
desenvolvimento de competências (Ruas, 2001a).
Em outros países, o uso de recursos inovadores de aprendizagem, como a reflexão e a

experiência, são fruto de pesquisas sobre o processo de aprendizagem gerencial e são
consideradas “eventos críticos para o desenvolvimento de competências gerenciais
específicas” (Daudelin, 1996, p. 36).
Estas pesquisas fundamentam-se em diferentes teorias sobre aprendizagem e educação

de adultos, assim como em teorias sobre a aprendizagem em ambientes de trabalho.
Estas duas áreas têm contribuído para a evolução do conceito da aprendizagem
gerencial – o qual rompe com a visão tradicional que vê a aprendizagem como
transferência de conhecimento -, bem como para a consolidação da aprendizagem
gerencial como uma área emergente de pesquisa e prática no campo das organizações.
Os conceitos que definem a aprendizagem gerencial como uma área emergente no

campo das organizações e seus principais estudos serão apresentados de forma
detalhada na seção 4 deste artigo. A seguir, descrevem-se as influências teóricas sobre
tal área.
INFLUÊNCIAS TEÓRICAS DA ÁREA DA APRENDIZAGEM E EDUCAÇÃO NA

TEORIA E PRÁTICA DA APRENDIZAGEM GERENCIAL
Como ficará claro na seção 4, toda a teoria e prática na área da aprendizagem gerencial
têm recebido a influência, em maior ou menor grau, de diferentes abordagens da
educação e aprendizagem, especialmente no que refere-se à educação e aprendizagem
de adultos.
Para que se possa compreender estas influências é preciso, antes de mais nada, conhecer
as abordagens teóricas na área da educação e aprendizagem que originam essas
influências. Esta seção apresenta as diferentes orientações teóricas que procuram
explicar o fenômeno da aprendizagem.
As abordagens teóricas na área da aprendizagem e educação
A maioria dos psicólogos que estudavam o fenômeno da aprendizagem até 1950

definiam a aprendizagem como uma mudança no comportamento, o que é resultado de
uma visão da aprendizagem como produto (Merrian e Caffarella, 1991).
A aprendizagem vista como um processo, ao invés de um produto final, implica levar

em conta o que acontece quando ela ocorre. As explicações sobre este processo são
chamadas de teorias de aprendizagem e, de acordo com Merriam e Caffarella (1991),
podem ser classificadas de acordo com suas orientações teóricas, quais sejam: a
behaviorista, a cognitivista, a humanista e a social.
A classificação feita por essas autoras indica que, embora a aprendizagem possa ser
compreendida de diferentes maneiras, a “maioria das definições inclui os conceitos de
mudança de comportamento e experiência” (Merriam e Caffarella, 1991, p. 124).
A idéia principal da abordagem behaviorista é que a aprendizagem é manifestada
através de mudanças de comportamento, sendo determinada pelos elementos do
ambiente na qual o sujeito se insere.
Já a abordagem cognitivista considera que o homem não pode ser considerado um ser
passivo. Ele organiza suas experiências e procura lhes dar significado. Como resultado,
essa abordagem enfatiza a importância dos processos mentais do processo de
aprendizagem, os quais estariam sob o controle do aprendiz.
A terceira abordagem, a humanista -assume que o potencial humano para o crescimento

é ponto de partida para a compreensão do processo de aprendizagem. Considera que as
pessoas podem controlar seu próprio destino, possuem liberdade para agir e que o
comportamento delas é conseqüência da escolha humana. Os princípios que regem tal
abordagem são a autodireção e o valor da experiência no processo de aprendizagem.
Por fim, a abordagem social assume que as pessoas aprendem observando outras
pessoas no interior do contexto social. Nessa abordagem a “aprendizagem é uma função
da interação da pessoa, do ambiente e do comportamento” (Merriam e Caffarella, 1991,
p. 139).
Segundo Mezirow (1996), o significado da aprendizagem para as diversas teorias

depende dos pressupostos que fundamentam seus paradigmas, bem como das
suposições referentes à sua natureza e função. Para esse autor, a compreensão de tais
pressupostos pode levar ao entendimento das diversas vertentes de pesquisa na área.
Para tanto, ele identificou três paradigmas distintos na área da educação e
aprendizagem: o radicalismo ocidental, o paradigma interpretativo e o paradigma
emancipatório.
No primeiro, a realidade existe independentemente das representações mentais ou

lingüísticas no mundo. Sob este paradigma entende-se que o conhecimento é objetivo e
não depende nem deriva de atividades subjetivas; sua lógica e a racionalidade são
formais e de causa-efeito (Mezirow, 1996).
O paradigma interpretativo é marcado pela obra de Vigotsky e oferece uma nova

concepção sobre aprendizagem e educação. Baseando-se no argumento de que as
categorias cognitivas são sociais em origem, Vigotsky advoga que a compreensão é
inerentemente social, ao invés de um ato biológico. Segundo Mezirow (1996) o
paradigma interpretativo teve a contribuição de diversas abordagens de vertente
humanista como a fenomenologia, a hermenêutica, o interacionismo simbólico e a
etnometodologia.
Por fim, o paradigma emancipatório baseia-se na concepção de Sócrates de que existe

um tipo de autoreflexão que pode libertar os indivíduos da tirania e da dependência de
falsas opiniões. Fundamenta-se, ainda, na proposta de Habermas de que o entendimento
e a aprendizagem se estruturam por meio da comunicação humana (Mezirow, 1996).
O desenvolvimento dessas diferentes teorias indica uma evolução no entendimento

sobre a educação e aprendizagem, isto é, a descoberta de novos conceitos sobre o
processo de aprendizagem e, como conseqüência, a utilização de diferentes formas de
ensino. No que se refere especificamente à aprendizagem e educação de adultos, essas
teorias consagram diferentes aspectos da aprendizagem na fase adulta como a natureza:
autodirecionada, social e emancipatória. Estes aspectos serão exposto a seguir.
A natureza autodirecionada da aprendizagem na fase adulta
Um dos conceitos que mais tem influenciado a teoria e prática da aprendizagem

gerencial é aquele que concebe a aprendizagem de adultos como um processo
autodirecionado. Tal conceito decorre de uma corrente pragmática da educação de
adultos que acredita que o adulto autodireciona sua aprendizagem de modo a encarar
melhor as mudanças que fazem parte de sua vida diária. Sob esta perspectiva, o
componente fundamental da aprendizagem é a autodireção que determina que ela pode
ocorrer sem a ajuda de um instrutor, onde o adulto “tem a responsabilidade primária
pelo planejamento, execução e avaliação de suas próprias experiências de
aprendizagem” (Merriam e Caffarella, 1991, p.41).
A autodireção foi inicialmente concebida por Knowles, em 1975, ao propor uma

abordagem andragógica para a educação de adultos. Por muito tempo, a autodireção foi
considerada um elemento central da aprendizagem de adultos (Tough, 1971; Cranton,
1996), utilizado amplamente como base para programas de treinamento e
desenvolvimento gerencial (Marsick, 1988; Marsick e Watkins, 1998).
O que a autodireção procura demonstrar é que cabe ao adulto escolher os diferentes

caminhos para atingir diferentes propósitos de aprendizagem. Isso gerou a idéia de que a
aprendizagem de adultos pode ocorrer em duas modalidades: formal e informal.
Cervero, Miller e Dimmock (1986) citam como exemplos de atividades formais de
aprendizagem cursos de especialização e seminários. Como atividades informais, a
leitura de livros, revistas e a consulta a especialistas.
Na área da aprendizagem gerencial é este conceito que sustenta a crença de que os

executivos aprendem apenas através de atividades formais ou informais. Contudo,
estudos nesta área têm recebido importantes contribuições de uma corrente teórica que
legitima a natureza social da aprendizagem na fase adulta, como pode ser visto a seguir.
A natureza social da aprendizagem na fase adulta
Mesmo que se aceite as características individualistas que marcam a idéia da

aprendizagem de adultos como um processo autodirecionado, a maior parte dessa
aprendizagem depende e deriva de um contexto social particular e das experiências que
este proporciona.
De acordo com Candy (1991), a autodireção não deve obscurecer que a aprendizagem
“ocorre em grupos antes que em isolamento completo; mesmo aqueles que começam
suas aprendizagens sozinhos, procuram outros aprendizes para mensurar seus
progressos e para compartilhar suas experiências” (p. 301).
Essa noção tem origem em teorias que se fundamentam no paradigma interpretativo da

aprendizagem, também conhecido como revolução cognitiva. Assim, cognição e
aprendizagem estão, “intimamente relacionadas ao contexto material, simbólico e social
na qual ocorrem. Para entender as competências cognitivas e sua aquisição, é necessário
explorar os contextos específicos de atividade e práticas sociais na qual eles ocorrem”
(Gherardi, Nicoline e Odella, 1998, p. 275).
A aprendizagem refere-se, então, à tentativa dos adultos em se apropriar e utilizar um

corpo de conhecimentos já legitimados por um grupo social, envolvendo “a aceitação de
regras sociais que governam determinada área ou domínio de conhecimento” (Candy,
1991, p. 302). É neste sentido que a natureza da aprendizagem na fase adulta é
dependente do contexto, ou seja, “a maioria da aprendizagem de adultos ocorre em
contextos sociais e deriva de pressões sociais de vários tipos” (Candy, 1991, p. 301).
Essa perspectiva se opõe à abordagem behaviorista que é “compatível com o modelo

mecânico de organização, quando o treinamento e desenvolvimento gerencial
emergiram como um campo da prática” (Marsick, 1988, p. 187). Esta abordagem passou
a ser questionada porque se percebeu que as práticas tradicionais de educação não
fomentam as habilidades reflexivas necessárias ao trabalho na atualidade (Marsick,
1988) e que os maiores ganhos de aprendizagem ocorrem no ambiente de trabalho e não
em decorrência de programas formais (Carnevale, 1986).
Embora no Brasil haja uma carência de pesquisas que revelem dados quantitativos sobre
os resultados de programas de educação e treinamento (Antonello e Ruas, 2002), em
outros países pesquisas indicam que “apenas 15% dos ganhos individuais podem ser
atribuídos à programas de aprendizagem formais em instituições, enquanto 85% resulta
da aprendizagem no ambiente de trabalho” (Carnevale, 1986, p.24).
No que se refere especificamente aos programas de formação gerencial, prevalece a

dúvida de que eles de fato ensinam aos gerentes o que eles precisam saber. Na maioria
das vezes estes programas enfatizam modelos racionais de decisão, distorcendo a
habilidade de aprender enquanto se ganha experiência no trabalho (Richter, 1998;
Marsick, 1988; Livingston, 1971).
Disto decorre que “bons aprendizes em salas de aula várias vezes tornam-se lentos
aprendizes entre executivos” (Livingston, 1971, p. 79). No entender de Richter (1998),
o principal aspecto negligenciado pela visão tradicional refere-se ao poder que os
gerentes têm de influenciar as relações sociais dentro do trabalho e a utilização disso
para aumentar seus conhecimentos e melhorar seu desempenho.
Ocorre que, a aprendizagem profissional não é exclusivamente uma atividade individual

nem formal, mas que
“(...) em organizações de trabalho, pessoas e grupos criam conhecimento, negociando o

significado de palavras, ações, situações e artefatos materiais [...] o conhecimento não é
o que reside na cabeça de uma pessoa, em livros ou em bancos de dados. Conhecer é ser
capaz de participar com os requisitos de competência em uma rede complexa de
relacionamentos entre pessoas e atividades” (Gherardi, Nicolline e Odella, 1998, p.
274).
Esta concepção surge de uma corrente teórica que acredita que a realidade é socialmente
construída, sendo que os significados são negociados por meio da linguagem e das
interações sociais (Lave e Wenger, 1991; Brown, Collins e Douguid, 1989). Nela a
aprendizagem vista como uma atividade totalmente individual, principalmente em
ambientes de trabalho, é uma visão limitada. Ao invés de o aprendiz ser considerado um
ator que apenas processa informações, deve-se considerar que ele aprende por meio de
interações sociais, dentro de determinado ambiente sociocultural.
A crença que predomina nesta perspectiva teórica é que ser detentor de determinado
conhecimento não é o que leva à perícia; ao contrário, é o processo de participação em
atividades sociais que “conecta o indivíduo primeiro ao relacionamento social e então,
como conseqüência, às habilidades e conhecimentos da perícia prática no interior
daqueles relacionamentos” (Eisenhart, 1995, p. 35).
Com base nestes conceitos, teorias como a de Lave e Wenger (1991) têm sido
desenvolvidas para explicar a aprendizagem que ocorre em ambientes de trabalho. Estes
autores afirmam que, nestes ambientes, a aprendizagem ocorre no interior de
comunidades de prática2, ou seja, agremiações informais definidas não só pelos seus
membros, mas pela maneira compartilhada na qual eles fazem as coisas, interpretam as
experiências e perpetuam uma prática.
A diferença entre estas comunidades e redes de aprendizagem3 é que, na primeira a

aprendizagem evolui a partir de relações sociais espontâneas, isto é, não planejadas, que
permitem ao adulto tornar-se membro de um grupo de profissionais e na segunda as
relações são planejadas com o propósito explícito de aprendizagem (Richter, 1998).
É sobre este caráter não planejado da aprendizagem que Marsick e Watkins (1997)
procuraram desenvolver seu modelo para facilitar a aprendizagem gerencial. Estas
autoras sugerem que existe um tipo de aprendizagem que ocorre de forma acidental, ou
seja, não premeditada pelo aprendiz, no dia a dia de trabalho. Esta é uma releitura das
autoras da perspectiva teórica de Dewey e Lewin sobre o papel da experiência na
aprendizagem que, segundo elas, tem sido mal interpretada por autores como Kolb
(1976) e Munford (1997) que simplificam as idéias originais daqueles autores.
O modelo das autoras concebe que o entendimento da aprendizagem gerencial deve

considerar a relação entre o contexto social, o executivo e suas experiências. Isto
favorece o entendimento de dimensão fundamental da aprendizagem na fase adulta: a
reflexão. Esta dimensão, que tem influenciado significativamente a teoria e prática da
aprendizagem gerencial, será exposta a seguir.
A natureza emancipatória da aprendizagem na fase adulta
Diversas teorias procuram explicar a aprendizagem gerencial com base nas mudanças
de consciência que ocorrem na fase adulta. Essas teorias baseiam-se no paradigma
emancipatório da aprendizagem (Mezirow, 1996).
Entre elas, destacam-se as teorias de Freire e de Mezirow, ambas focadas nas mudanças
de consciência que ocorrem na fase adulta. A teoria transformativa de Mezirow lida
especificamente com o processo de aprendizagem, enquanto a de Freire é uma teoria
para a educação de adultos (Merriam e Caffarella, 1991).
Sob essa perspectiva, acredita-se que a forma como o homem se relaciona com o mundo
designará a forma de sua consciência e de sua ação:
“Toda compreensão de algo corresponde, cedo ou tarde, a uma
ação. Captado um desafio, compreendido, admitidas as hipóteses,
o homem age. A natureza da ação corresponde à natureza da
compreensão. Se a compreensão é crítica, a ação também será. Se
é mágica a compreensão, mágica será a ação” (Freire, 1982,
p.106).
Para Mezirow (1991), "a aprendizagem de adultos envolve a projeção imaginativa de

modelos simbólicos de valores em nosso senso de percepções para construir o
significado das experiências. Este processo imaginativo é filtrado por perspectivas de
significado – conjunto de pressuposições psicoculturais aprendidas que funcionam
como códigos reguladores da percepção e cognição" (p. 188).
Através da definição de nossas expectativas, as perspectivas de significado ordenam

seletivamente o que e como aprendemos. Cada perspectiva contém um número de
esquemas de significado, que “são conhecimentos, crenças, valores de julgamento e
sentimentos particulares que se articulam em uma interpretação” (Ibid., p. 44). São estas
perspectivas que sustentam nos adultos seus critérios de julgamento ou de avaliação
para o certo e o errado, o belo e o feio, o mal ou o bem. Elas são modeladas por fatores
sociolingüísticos, epistêmicos e psicológicos (Cranton, 1996). Freire (1982) dá um bom
exemplo de como isso ocorre ao explicar como a cultura do silêncio molda a
consciência do brasileiro de uma forma ingênua e mágica desde a infância.
Essa noção é especialmente importante tendo em vista o papel e influência dos

executivos na sociedade moderna, pois é com base em sua consciência que o adulto age.
Mas o adulto pode transformar suas perspectivas de significado e, com isso, a sua ação.
Isso só é possível, pois a aprendizagem na fase adulta possui um domínio que lhe
permite obter mudanças de consciência que podem alterar seus padrões de ação.
De acordo com La Paro (1991) essa é a área mais negligenciada por educadores e
treinadores, o que é uma pena, pois através dessa capacidade o adulto pode explorar
"como forças psicológicas e culturais têm sido assimiladas de forma não crítica, para
vislumbrar como elas têm restringido sua ação pessoal" (p. 25).
É neste sentido que tem se criticado o uso exclusivo de abordagens baseadas no

conceito de autodireção para guiar a aprendizagem gerencial. Embora muito utilizadas
em programas de desenvolvimento gerencial, essas abordagens se fundamentam em
perspectivas humanistas e andragógicas -como as de Carl Rogers ou Malcom Knowles -
que não garantem aos executivos da capacidade de análise crítica necessária à ação
gerencial na atualidade (Marsick, 1988).
De forma similar, Reynolds (1998) sugere que, embora essas abordagens sejam
utilizadas como metodologias para moldar a ação gerencial, “é duvidoso que na prática
elas vinculem o exame crítico de processos sociais e políticos” (p.185). Para o autor, tal
exame se faz necessário tendo em vista que os executivos são responsáveis pelas formas
de organizar o trabalho que podem dar origem a problemas econômicos, sociais e
ecológicos.
É essa capacidade – de refletir criticamente -que leva à aprendizagem de double loop
proposta por Argyris (1977), sendo que sua ausência explica as reações defensivas dos
executivos em situações que deveriam mudar suas concepções e aprender.
Segundo Reynolds (1998), refletir criticamente significa reconhecer os aspectos sociais,

políticos e históricos da realidade que se vivencia. Considerando que a atividade
gerencial é permeada por valores, crenças e pressuposições o executivo pode, por meio
da reflexão crítica, questionar pressupostos culturais e psicológicos mudando sua ação.
Para este autor, os executivos tornam-se criticamente reflexivos quando percebem que
aquilo que fazem pode ser modificado ou melhorado. Os profissionais que atingem este
nível de aprendizagem levam em conta questões morais, éticas e epistemológicas sobre
o trabalho e não apenas as questões instrumentais.
A seguir, serão apresentados alguns conceitos que da aprendizagem gerencial, bem

como comentários sobre estudos realizados nesta área.
UMA NOVA ÁREA DE PESQUISA E PRÁTICA NO CAMPO DAS

ORGANIZAÇÕES
Os conceitos teóricos apresentados na seção anterior têm fundamentado as pesquisas

sobre a aprendizagem gerencial que, por sua vez, fundamentam modernas práticas de
educação e desenvolvimento gerencial.
Tendo origem com o ceticismo em relação à efetividade dos programas de educação e

desenvolvimento gerencial, o crescente interesse de pesquisa sobre esta temática tem
consolidando a aprendizagem gerencial como uma área emergente de pesquisa e prática.
Em países como o Reino Unido, onde a educação de executivos faz parte de uma longa
tradição, a preocupação com a indústria da educação gerencial é antiga e estimulou
investigações com o intuito de explorar o paradoxo existente entre o sucesso e
crescimento dessa indústria e as “contínuas críticas e dúvidas sobre seus objetivos,
métodos e efetividade” (Burgoyne e Reynolds, 1997, p. 7).
Sendo assim, a aprendizagem gerencial preocupa-se com a investigação dos “processos

de aprendizagem que contribuem para a prática da gestão, incluindo a educação e o
desenvolvimento gerencial” (Fox, 1997, p. 34-35).
Burgouyne e Reynolds (1997) afirmam que a aprendizagem gerencial “refere-se tanto

ao o que é adquirido quanto ao o como essa aquisição ocorre quando indivíduos e
grupos sociais adquirem a habilidade de gerenciar” (p.5). Para estes autores, a
aprendizagem gerencial é uma área, tanto da prática profissional, quanto de investigação
teórica, cujo intuito é diminuir as lacunas existentes entre estes dois domínios.
No campo da prática, a aprendizagem gerencial refere-se às atividades como

treinamento, educação e desenvolvimento gerencial e com toda gama de aprendizagem
natural, acidental e não deliberada que ocorre no dia a dia do trabalho. Já a teoria dirige-
se a “toda formulação conceitual que descreve, interpreta ou cria essas atividades”
(Ibid., p. 5).
Para Fox (1997), como uma área de pesquisa e prática, a aprendizagem gerencial
procura suprimir a lacuna deixada pela visão tradicional que concebe a aprendizagem
dos executivos apenas através da educação e desenvolvimento gerencial, cujas ênfases
estão, respectivamente, na teoria e na prática.
Segundo este autor, o escopo da aprendizagem gerencial envolve três domínios: o

mundo da prática gerencial e os mundos da educação e do desenvolvimento gerencial.
Como proposto na Figura 1, a aprendizagem gerencial como área de pesquisa e prática é
uma interface entre a realidade concreta vivenciada pelo executivo no dia a dia de
trabalho e as atividades de desenvolvimento e educação gerencial que estão à sua
disposição para suprir suas necessidades de aprendizagem.
A aprendizagem gerencial não ocorre apenas através do desenvolvimento ou da

educação gerencial, mas também no dia a dia do trabalho e, por isso, pesquisa e prática
nesta área devem envolver três domínios: Mundo da prática do desenvolvimento
gerencial, Mundo da prática da educação gerencial, Mundo da prática gerencial.
Esta noção consolidou-se através de uma série de pesquisas empíricas interessadas no

processo de aprendizagem gerencial. A próxima seção apresenta alguns comentários
sobre o escopo e as descobertas destas investigações.
As pesquisas empíricas internacionais sobre a aprendizagem gerencial
Embora influenciadas por diferentes perspectivas teóricas e abordagens metodológicas,

as investigações sobre aprendizagem gerencial trazem descobertas similares e
reveladoras sobre o processo pelo qual os executivos aprendem.
Uma das primeiras pesquisas na área foi realizada por Burgoyne e Hodgson (1983), que
analisaram trinta e sete episódios de aprendizagem do dia a dia de trabalho de oito
gerentes. A abordagem de pesquisa utilizada foi a fenomenologia com foco na
“aprendizagem natural dos gerentes, isso é, a aprendizagem que acontece fora de
ambientes de ensino” (p.391). Como resultado, esses autores descobriram três níveis de
aprendizagem: aquela decorrente da assimilação de uma informação ou dado para
aplicação imediata; a que advêm da transferência de um conhecimento obtido em uma
experiência passada e aquela que ocorre quando o gerente “torna-se consciente sobre
suas concepções do mundo em geral, como são formadas, ou como ele pode mudá-las”
(p.395).
Davies e Easterby-Smith (1984) realizaram um estudo sobre a aprendizagem de 60

gerentes com preocupação de saber se “de fato os gerentes aprendem e se desenvolvem
tanto quanto poderiam através de suas experiências diá rias de trabalho” (p.169). Este
estudo utilizou uma perspectiva de longo prazo sobre a aprendizagem, mas ateve-se
apenas àquela que ocorria através da experiência. Descobriram uma relação entre o
ambiente de negócio da organização e a aprendizagem e o desenvolvimento gerencial.
Concluíram que a experiência de trabalho “é a chave para o desenvolvimento de
gerentes” (p. 180) e que os executivos “se desenvolvem primariamente por meio de
confrontos com situações e problemas novos em que o repertório de comportamentos
deles é inadequado e onde eles têm que desenvolver novas maneiras de tratar essas
situações” (p. 180).
Preocupado com a seriedade no desenvolvimento do talento gerencial, Zemke (1985)
descreveu um estudo realizado pelo departamento de recursos humanos da Honeywell
Corp. Tal estudo objetivava diminuir as “inadequações nos programas de
desenvolvimento gerencial da empresa e de delinear novas abordagens para o
abastecimento de novos gerentes” (p.46). Representando uma revelação inédita na
época, este estudo constatou que os executivos aprendiam pelas experiências de
trabalho, relacionamentos e treinamentos numa proporção, respectivamente, de 50%,
30% e 20% (Zemke, 1985).
De forma similar, Lowy, Kelleher e Finestone (1986) investigaram a aprendizagem de

gerentes de sucesso e revelaram que tal processo é resultado da combinação de
características do indivíduo na realização de certas tarefas, em contextos particulares.
Constataram que em sua maior parte, a aprendizagem dos gerentes ocorria
informalmente, por meio das experiências vivenciadas no trabalho. Tanto que
associaram o grau de aprendizagem ao tipo de experiências vivenciadas pelos gerentes
no trabalho.
Fundamentada na Teoria Transformativa (Mezirow, 1991), La Paro (1991) conduziu o

estudo empírico com 20 gerentes médios de uma organização do setor da saúde,
buscando compreender como e o que eles aprendem. Verificou que a aprendizagem era
guiada pelas experiências de trabalho que ofereciam novidades, adversidades,
diversidades e responsabilidades. Recursos formais e informais foram relatados, mas
nenhum gerente considerou as atividades de treinamento e educação como formas
significativas de aprendizagem.
A aprendizagem através de relacionamentos foi considerada a mais importante, pois

provinham os executivos de informações, feedback, conselhos, críticas e suporte para a
ação. La Paro identificou ainda formas emergentes de aprendizagem, como: reflexão,
tentativa e erro e observação. Verificou que "o conteúdo de aprendizagem consistia em
mais do que apre ndizagem instrumental" (La Paro, 1991, p. 177), ou seja, de
conhecimentos técnicos.
De forma parecida, Akin (1993) também investigou como e o que aprenderam 60

gerentes de sucesso de organizações hospitalares. Seu objetivo era contribuir para a
construção de teorias sobre a aprendizagem gerencial, já que “teorias e modelos da
prática gerencial são bastante elaborados, enquanto teorias da aprendizagem gerencial
são em sua maioria simplistas” (p. 161).
Grande parte dos gerentes relacionou suas experiências de aprendizagem à observação

de mentores pessoas possuidoras de uma visão de mundo coerente e bem desenvolvida.
Outras formas identificadas foram: a adoção de modelos; solução de problemas; a
validação e antecipação, e a aprendizagem científica.
Akin (1993) identificou que os executivos aprendiam: habilidades interpessoais;

habilidades analíticas e de comunicação; sobre o trabalho, as normas organizacionais e
profissionais. Além disso, o autor destaca que os executivos pesquisados tinham
autoconfiança.
Em sua tese de doutorado, Ahmad (1994) buscou identificar os padrões de

aprendizagem utilizados por nove diretores de universidades americanas. Utilizou como
base a nomenclatura desenvolvida por Cervero, Miller e Dimmock (1986). Ahmad
(1994) investigou também o contexto cultural relacionado aos padrões de
aprendizagem. Como resultado, constatou que a maior parte da aprendizagem dos
diretores pesquisados ocorreu através de atividades informais, como os atos de imitar os
outros, de refletir, de tentativa e erro, de fazer o trabalho e de observar.
Embora não seja objetivo deste artigo a discussão de conceitos, é preciso destacar que
as atividade informais citadas acima, que não são deliberadas ou planejadas pelo
executivo -como refletir e relacionar-se - vêm sendo caracterizadas por autoras como
Marsick e Watkins (1997), como aprendizagem acidental para definir a natureza não
premeditada desta aprendizagem.
Com base num estudo realizado pelo Center for Creative Leadership, Daudelin (1996)
conduziu uma pesquisa co m 48 executivos de grandes empresas, procurando responder
qual tipo de reflexão é mais efetivo para ajudar os executivos a aumentar sua
aprendizagem a partir das experiências de trabalho. O objetivo era diminuir a lacuna
entre o “entendimento da natureza da reflexão e nossa habilidade de recomendar
ferramentas para aumentar a aprendizagem gerencial” (p.43). Tal estudo ressaltou o
potencial de aprendizagem existente nas experiências, sugerindo que se os executivos
“despendessem apenas uma hora de reflexão sobre aspectos de uma situação desafiante
[...] poderiam aumentar significativamente a aprendizagem daquela situação” (p. 45).
Por outro lado, explorando a transferência de conhecimentos e habilidades dentro das

organizações, dos peritos para os novatos, Gherardi, Nicolini e Odella (1998) realizaram
um estudo de caso com um gerente de uma empresa italiana de construção civil. Por
meio da observação de campo e de perguntas semi-estruturadas, procuraram explorar as
diferentes maneiras pelas quais certas habilidades práticas e tácitas eram transferidas
dentro de comunidades de prática. Concluíram que a linguagem foi o principal meio
para tornar-se competente nas tarefas do dia a dia e que a competência é definida
tacitamente pelas relações de poder que só podem ser modificadas pela comunicação.
Por sua vez, Richter (1999) realizou uma pesquisa com sete executivos seniors de
diferentes segmentos para explorar a existência de comunidades de prática. Constatou
que os executivos faziam parte de comunidades de prática nas quais ocorriam grande
parte de sua aprendizagem, de forma não intencional.
Entre os estudos sobre aprendizagem profissional genérica das pessoas nas

organizações, ou seja, não especificamente a aprendizagem de executivos, destacam-se
os trabalhos de Cervero, Miller e Dimmock, (1996) e de Rigano e Edwards (1998). Eles
têm dado suporte às investigações sobre a aprendizagem gerencial e demonstram o
crescente interesse em compreender a aprendizagem nas organizações.
Cervero, Miller e Dimmock (1986) realizaram um survey com profissionais de

engenharia, constatando que os métodos informais de aprendizagem são mais utilizados
pelos profissionais do que os métodos formais.
Já o estudo de Rigano e Edwards (1998) fazia parte de um programa de

autodesenvolvimento de uma empresa, cujos objetivos eram: acessar conhecimentos
práticos pessoais; melhorar a performance através da ação e reflexão; encorajar novas
formas de estratégias de pensamento no ambiente de trabalho. Utilizando como base de
pesquisa a hermenêutica e a fenomenologia, estes pesquisadores demonstraram como
um engenheiro inseria a reflexão na prática do trabalho diário como forma de aumentar
sua performance. A próxima seção expõe comentários de estudos sobre a aprendizagem
de executivos brasileiros.
Pesquisas empíricas nacionais sobre a aprendizagem gerencial
Como exposto anteriormente, as investigações na área da aprendizagem gerencial são

incipientes no Brasil. Entre as pesquisas realizadas, destacam-se aquelas empreendidas
por um grupo de pesquisadores do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção/PPGEP da Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC (Silva, 2000;
Moraes, 2000; Gottwald, 2001; Lucena, 2001).
Sendo parte de um mesmo grupo de pesquisa, a abordagem metodológica utilizada por

eles tem características em comum. Entre elas, a influência do paradigma
interpretativista na construção da pesquisa. Sob esta influência, estes pesquisadores
buscaram interpretar e compreender o fenômeno da aprendizagem gerencial através da
perspectiva dos sujeitos, seguindo as orientações da pesquisa qualitativa na condução de
seus estudos de caso (Merriam, 1998).
Estes estudos adotaram recursos metodológicos da Grounded Theory para a análise e

categorização dos dados. Esta abordagem metodológica visa a construção de teorias em
pesquisa qualitativa. Assim, utilizaram-se os métodos de comparação constante e de
codificação dos dados para captar a essência dos fenômenos estudados dando sentido
aos dados (Strauss e Corbin, 1990).
Silva (2000) foi quem deu início às pesquisas sobre aprendizagem gerencial no PPGEP.
Interessada primeiramente no processo de mudança organizacional e de aprendizagem
organizacional, a autora ‘viu’ na aprendizagem gerencial um passo anterior, ou seja, o
start dos processos em que estava inicialmente interessada. Assim, certa do papel dos
executivos na ação organizacional, realizou o estudo empírico de sua tese de doutorado
sobre aprendizagem de professores que se tornaram dirigentes universitários.
Sua pesquisa procurou responder: como os diretores aprendem a exercer suas atividades
administrativas; o que aprendem ao se tornarem diretores e como as culturas do meio
acadêmico influenciam o processo de aprendizagem. Tendo entrevistado os onze
diretores das Unidades Universitárias da UFSC, descobriu que eles aprendiam já no
exercício do cargo, sob a influência de suas experiências passadas e da cultura
acadêmica da unidade que administravam. Constatou que eles autodirecionavam sua
aprendizagem através de recursos informais e que havia uma ênfase no
desenvolvimento de habilidades voltadas para a prática e para o conhecimento pessoal,
bem como de habilidades referentes à administração do tempo, trabalho em equipe e
relacionamentos (Silva, 2001, 2002).
Buscando aprofundar os conhecimento na área, a dissertação de mestrado de Moraes

(2000) deu continuidade ao estudo de Silva (2000) procurando explorar a agenda de
pesquisa proposta por Burgoyne e Hodgson (1983) e Richter (1998) relativa as questões
da reflexão e dos relacionamentos no processo de aprendizagem. O objetivo geral deste
estudo foi compreender o processo de aprendizagem dos executivos de uma organização
hospitalar diante dos desafios diários do trabalho. A pesquisa empírica foi realizada em
um hospital de excelência de Porto Alegre/RS e, através da amostragem intencional,
cinco executivos foram entrevistados.
O estudo concluiu que a aprendizagem gerencial não pode ser classificada apenas como
formal e informal, pois não ocorre apenas em momentos isolados e planejados.
Verificou-se que a aprendizagem ocorria também no dia a dia do trabalho de forma não
planejada, através dos relacionamentos que se estabeleceram na trajetória de
participação dos gerentes. Uma descoberta relevante de Moraes (2000) é que as
mudanças de consciência que se originaram da reflexão crítica sobre a prática destes
profissionais, levou os executivos à aprendizagem. Por fim, esta autora identificou que a
aprendizagem não se limita a aquisição de habilidades analíticas, mas inclui a
aprendizagem sobre si mesmos, sobre a organização e sobre o ambiente externo da
mesma.
Em sua dissertação de mestrado, Gottwald (2001) desenvolveu um estudo com cinco

executivos do setor automobilístico, procurando compreender o processo de
aprendizagem destes sujeitos. Como a empresa pesquisada era uma multinacional
instalada no Brasil, esta pesquisadora buscou compreender como os executivos
aprendiam a cultura da organização. Como resultado, esta autora concluiu que os
contextos que mais propiciavam o aprendizado eram aqueles que envolviam novas
responsabilidades, bem como o confronto com um contexto organizacional
desconhecido. Sobre a aprendizagem da cultura organizacional, constatou que ela era
aprendida, principalmente, através da oportunidade da vivência na matriz, sendo que a
falta do domínio do idioma alemão é um fator que prejudica muito a aprendizagem
gerencial.
Lucena (2001) realizou a pesquisa empírica de seu doutorado sobre a aprendizagem

profissional de gerentes-proprietários do setor de varejo de vestuário de
Florianópolis/SC. Seu estudo levou à conclusão de que os fatores que motivavam a
aprendizagem dos sujeitos eram as demandas no trabalho, causalidades e recompensas.
Verificou que a aprendizagem ocorria em grande parte por meio de relacionamentos
sociais e se baseava mais no desempenho e na reflexão das atividades de trabalho do
que em treinamento e educação. O conteúdo de aprendizagem dos executivos
pesquisados estava relacionado com a organização e com o autoconhecimento.
Demonstrando o interesse crescente de pesquisadores brasileiros sobre a aprendizagem

nas organizações, Loiola e Rocha (2002) realizaram um estudo de caso qualitativo que
investigou os determinantes da aprendizagem dos indivíduos no processo de seleção de
ferramenta CASE para o Estado da Bahia. A pesquisa foi realizada com nove dos dez
membros da comissão do processo citado, os quais são funcionários de diversas
instituições governamentais da Bahia. As principais conclusões deste estudo referem-se
à descoberta de que a aprendizagem nas organizações é um processo tanto intra como
interpsíquico, que depende da comunicação e onde a interação social é lugar para a
negociação de significados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A aprendizagem vista como transferência de conhecimento pode ser equacionada como

o ato de comer, onde o conhecimento é a comida e o aprendiz é o catalisador que deve
ingerir o tipo de certo de alimento para obter um resultado esperado. Nesta concepção,
educação e treinamento são considerados formas de instrução específicas e orientadas
para certos objetivo s, provendo os profissionais com conhecimentos e habilidades para
que possam desempenhar seus papéis.
Essa perspectiva é simplista para que se possa compreender como os adultos aprendem,
em geral, e nas organizações, de forma específica. Essa visão passou a ser questionada
na medida em que se percebeu as deficiências das práticas tradicionais de educação e
desenvolvimento profissional.
A consolidação da aprendizagem gerencial como uma área de pesquisa e prática no

campo das organizações está relacionada, principalmente, com a necessidade de criar-se
sistemas mais eficientes e responsáveis na árdua tarefa de ajudar os executivos a
aprender, de modo a que eles possam lidar com os desafios diários de seus trabalhos.
Por outro lado, a amadurecimento deste campo de estudos também deve -se ao
desenvolvimento de novos conceitos na área da educação e aprendizagem de adultos, os
quais possibilitam uma releitura do conceito tradicional da aprendizagem gerencial.
Conhecer as recentes descobertas empíricas desta área é extremamente relevante tendo

em vista a recente difusão, no Brasil, dos programas de educação para executivos, como
os mestrados executivos e os MBA. Esses programas tornaram-se sinônimo de
aprendizagem gerencial no país, mas não refletem um esforço proporcional em
pesquisas que busquem compreender como os executivos de fato aprendem.
A compreensão do processo pelo qual os executivos aprendem têm possibilitado a

utilização de ferramentas mais adequadas ao ato de ensinar a gestão, facilitando a
absorção e aplicação, por parte dos alunos, dos conhecimentos que os programas de
educação e desenvolvimento gerencial procuram transmitir.
Além disso, compreender como os executivos aprendem potencializa a utilização, por

parte destes profissionais, de recursos de aprendizagem situados no dia a dia do trabalho
gerencial. Estes recursos de aprendizagem são extremamente úteis para o
desenvolvimento de competências gerenciais e, por serem inerentes ao gerente, não
necessitam necessariamente ocorrer através de programas de formação gerencial. A
aprendizagem gerencial não é apenas um produto, decorrente da transferência do
conhecimento em ocasiões planejadas e isoladas. Aprendizagem gerencial é um
processo que ocorre ao longo da trajetória profissional, que deriva e depende de um
contexto social particular.
As diversas pesquisas na área indicam a existência de padrões na aprendizagem dos

executivos, independentemente de serem brasileiros ou não. A existência destes padrões
sugere que este processo é definido, em grande parte, pela característica inerente a todos
os executivos, independente de sua nacionalidade: o fato de serem adultos, profissionais
que compartilham uma forma de ação particular.
As diferentes pesquisas na área demonstram que os relacionamentos são uma peça

fundamental para o processo de aprendizagem gerencial. Grande parte do conhecimento
necessário para a prática da gestão encontra-se disseminado entre os membros da
organização de forma tácita e vão sendo abstraídos através da trajetória de participação
do executivo nesta prática.
Da mesma forma, a reflexão aparece como uma forma significativa para a
aprendizagem gerencial em diferentes pesquisas, já que o executivo é um adulto e,
como tal, a natureza de sua aprendizagem é emancipatória, ou seja, possui uma
dimensão que lhe permite questionar os pressupostos que guiam e restringem sua ação
profissional.
A análise mais detalhada dos referenciais apresentados neste artigo demonstra que o que
diferencia o processo de aprendizagem dos executivos, no Brasil e no exterior, são
aspectos relacionados às características do ambiente em que suas organizações atuam,
por exemplo a competitividade do setor.
Além disso, a cultura organizacional também influencia a aprendizagem dos executivos

na medida que ela pode facilitá-la ou dificultá-la, inibí-la ou incentivá-la.
Notas:
1 Utiliza-se como base o conceito de executivo de Mintzberg (1973), para quem este profissional é a
pessoa encarregada pela administração “de uma organização ou uma de suas unidades. Assim,
presidentes, bispos, chefes de uma seção e técnicos de futebol seriam exemplos de executivo pois a
autoridade formal leva à uma posição especial de status na organização” (p. 56).
2 Para explorar mais este conceito ver Lave e Wenger (1991), Richter (1998), Gherardi, Nicolini e Odella
(1998) e Antonello e Ruas (2002).
3 Utiliza -se como base do conceito descrito por Brookfield (1990), que define redes de aprendizagem
como atividades informais que resultam da reunião de grupos de pessoas com o mesmo nível de status,
que se agregam para trocar informações, idéias, habilidades e conhecimentos.
4 Baseado em Habermas, Mezirow (1981) propõe a existência de três domínios da aprendizagem na fase
adulta, os quais estão relacionados com áreas de interesse cognitivo. O primeiro domínio - aprendizagem
instrumental – indica o interesse pelo trabalho relacionando-se à solução de problemas e aos ‘como
fazer’. O segundo -aprendizagem comunicativa relaciona-se com o interesse prático; refere-se às normas
consensuais que definem expectativas recíprocas sobre comportamento. O terceiro - aprendizagem
autoreflexiva ou emancipatória - envolve o interesse pelo autoconhecimento e pelas restrições
psicológicas e culturais que influenciam a forma pela qual o indivíduo vê a si próprio.
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• RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 13, N. 6, Ed. Especial • SÃO PAULO, SP • NOV./DEZ. 2012 • ISSN 1518-6776 (impresso) • ISSN 1678-6971 (on-line) •
Submissão: 4 dez. 2010. Aceitação: 26 jun. 2012. Sistema de avaliação: às cegas dupla (double blind review).
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. Yeda Swirski de Souza (Ed. convidada), p. 48-76.
L liderança: o que pensam executivos

brasileiros sobre o tema?
ANDERSON DE SOUZA SANT’ANNA

Doutor em Administração pela Faculdade de Ciências Econômicas da
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).
Professor do Departamento de Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).
Avenida Princesa Diana, 760, Alphaville Lagoa dos Ingleses, Nova Lima – MG – Brasil – CEP 34000-000
E-mail: anderson@fdc.org.br
MARLY SOREL CAMPOS

Mestre em Engenharia de Produção pela Faculdade de Engenharia da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Professora do Departamento de Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).
E-mail: msorel@fdc.org.br
SAMIR LÓTFI
Mestre em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo (USP).
Professor do Departamento de Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).
E-mail: samir@fdc.org.br
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o nome da revista, a edição, o ano e as páginas nas quais o artigo foi publicado originalmente, mas sem sugerir que a
RAM endosse a reutilização do artigo. Esse termo de licenciamento deve ser explicitado para os casos de reutilização ou
distribuição para terceiros. Não é permitido o uso para fins comerciais.
• liderança: o que pensam executivos brasileiros sobre o tema? •
RESUM O
Este artigo tem como objetivo central apresentar resultados de estudo destinado
a investigar as principais questões e desafios em torno da temática da liderança
e seu desenvolvimento, na contemporaneidade, segundo a perspectiva de altos
executivos de grandes empresas brasileiras. Considerando tal propósito, seus
objetivos específicos podem ser assim descritos: 1. investigar sentidos atribuídos
e estilos de liderança articulados à vivência e prática dos executivos investigados;
2. investigar temas-chave ao desenvolvimento de lideranças no atual contexto
dos negócios e das organizações; 3. identificar tendências, novos temas e desa-
fios em torno da temática da liderança, no contemporâneo. Como referencial
teórico cabe salientar revisão de literatura envolvendo descrição evolutiva dos
estudos sobre a temática, com destaque para as principais correntes e aborda-
gens teórico-metodológico-conceituais. Em termos metodológicos, a pesquisa
que subsidiou os resultados deste estudo pode ser caracterizada como de nature-
za qualitativa e caráter descritivo, tendo seus dados primários derivados de entre-
vistas semiestruturadas e em profundidade realizadas com 13 altos executivos
de grandes corporações, nacionais e internacionais, situadas nos estados de São
Paulo e Minas Gerais. Após tratamento dos dados, com o auxílio do software de
tratamento qualitativo NVivo 8, foi possível agrupar os principais temas e desa-
fios identificados em torno da liderança em três temas-chave: Sentidos, Compe-
tências, Estilos e Desafios associados à Liderança no Contemporâneo; Desenvol-
vimento de Lideranças; Liderança e Contexto Capacitante. O estudo possibilitou,
também, identificar atributos de competência e estilos de liderança requeridos
como respostas ao atual contexto dos negócios e das organizações, segundo a
perspectiva dos executivos entrevistados. Concomitantemente, foi possível cons-
tatar novos desafios e preocupações em relação à temática da liderança, como, 49
por exemplo, lidar com as novas gerações – em especial a chamada Geração Y –
que, em breve, deverão assumir posições-chave nas organizações, em decorrên-
cia da aposentadoria dos Baby Boomers. Em suma, os achados permitem, a partir
da perspectiva dos próprios atores diretamente envolvidos na problemática da
• RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 13, N. 6, Edição Especial •

SÃO PAULO, SP • NOV./DEZ. 2012 • p. 48-76 • ISSN 1518-6776 (impresso) • ISSN 1678-6971 (on-line)
• ANDERSON DE SOUZA SANT’ANNA • MARLY SOREL CAMPOS • SAMIR LÓTFI •
liderança, no contexto empresarial, a emergência de questões e desafios a serem

contemplados em novas agendas de desenvolvimento e linhas de pesquisa sobre
o tema.
PA L AV RAS - CH AVE
Liderança; Desenvolvimento de Liderança; Desenvolvimento de Executivos; Esti-
los de Liderança; Competências em Liderança.
1 INT RO D UÇÃO
A temática da liderança tem sido objeto de inúmeros estudos e pesquisas,
notadamente quando o crescimento e a expansão geográfica das organizações
passam a requerer, cada vez mais, estratégias diferenciadas para a conquista e
adesão das pessoas aos objetivos corporativos. Tais estudos acabaram por resul-
tar no desenvolvimento de uma série de teorias e abordagens, as quais buscam
melhor compreender o fenômeno, assim como propor formas mais efetivas de
seu desenvolvimento.
Neste século, ainda como desdobramento da ruptura do chamado “Ciclo
Virtuoso do Fordismo”, em meados dos anos 1970, registra-se a emergência de
novas arquiteturas organizacionais, com diferentes estruturas e vínculos de tra-
balho. Em paralelo, os crescentes saltos tecnológicos têm propiciado conexões,
em tempo real, entre pessoas e empresas, em diferentes partes do planeta, com
interações multiculturais distintas. No âmbito político-social, constata-se um
aumento do ceticismo das pessoas em relação ao futuro e aos empregos, assim
como intensificação dos níveis de estresse, agravados pelo aumento das horas de
trabalho, pela competição e insegurança nos grandes centros urbanos (GAULE-
JAC, 2007).
Nesse contexto, vários questionamentos têm sido endereçados aos líderes
em geral e, em particular, àqueles de organizações empresariais: “Como mobi-
lizar pessoas em um ambiente tenso e tumultuado por contínuas mudanças?”,
“Como liderar pessoas ‘relutantes’ que dispõem de informações em tempo
real?”, “Como liderar em um terreno competitivo em que os talentos são dispu-
50
tados tanto por concorrentes quanto por parceiros?”, “Como promover ambientes
internos de entusiasmo e de desenvolvimento contínuo?”, “Como conquistar cre-
dibilidade pessoal e promover compromisso dos diversos membros da equipe?”.
Tendo por base tais problemáticas, este trabalho tem como propósito cen-
tral apresentar resultados de estudo desenvolvido por grupo multidisciplinar

e multi-institucional de pesquisa, reunido em torno do Núcleo Vale de Desen-

volvimento de Liderança, da Fundação Dom Cabral, que, sob a coordenação do
professor Anderson de Souza Sant’Anna, tem se dedicado a investigar questões
e desafios associados à temática da liderança e seu desenvolvimento, no contem-
porâneo. Dentre as iniciativas desenvolvidas no âmbito desse núcleo, inserem-se
pesquisas, laboratórios e grupos de discussão, envolvendo acadêmicos, execu-
tivos e especialistas de diferentes instituições, áreas do conhecimento, campos
de atuação e países. Neste artigo, são apresentados resultados de levantamento
empírico de dados realizado com altos executivos de grandes empresas atuan-
tes no Brasil, com o intuito de investigar suas percepções quanto às principais
questões e desafios atuais da liderança e seu desenvolvimento. Vale salientar a
compreensão, para fins deste estudo, de questões e desafios da liderança, como
aspectos internos e externos ao ambiente organizacional que influenciam as prá-
ticas de gestão, assim como relações dessas instituições/organizações com os
diferentes atores sociais intervenientes em sua atuação.
Considerando o objetivo central deste estudo, seus objetivos específicos
podem ser assim descritos: 1. investigar sentidos atribuídos e estilos de liderança
articulados à vivência e prática dos executivos investigados; 2. investigar temas-
-chave associados ao desenvolvimento de lideranças no atual contexto dos negó-
cios e das organizações; 3. identificar tendências, novos temas e desafios em
torno da temática da liderança, no contemporâneo.
Como referencial teórico, cabe salientar revisão de literatura que busca
abranger a evolução dos estudos sobre liderança, com destaque para as prin-
cipais correntes e abordagens teórico-metodológico-conceituais desenvolvidas
sobre o tema.
Em termos metodológicos, a pesquisa que subsidiou os resultados deste estu-
do pode ser caracterizada como de natureza qualitativa e caráter descritivo, tendo
seus dados primários derivados de entrevistas semiestruturadas e em profun-
didade, realizadas com 13 altos executivos de grandes corporações, nacionais e
internacionais, situadas nos estados de São Paulo e Minas Gerais. Para o trata-
mento dos dados optou-se pela abordagem qualitativa, por meio de análise de
conteúdo por categoria, realizada a partir da transcrição de entrevistas semiestru-
turadas e em profundidade, tratadas com o auxílio do software NVivo 8.
No que tange à sua relevância, o estudo se justifica, em termos teóricos, ao
ampliar a compreensão sobre o estágio, as questões e os desafios que marcam os 51
estudos sobre a Liderança, no Brasil. Justifica-se, ainda, ao propiciar subsídios
a problematizações que permitam o delineamento de novas perguntas, aborda-
gens teórico-metodológicas e linhas de pesquisa, assim como novos desenhos de
programas e disciplinas sobre o tema.

Isso posto, apresenta-se, a seguir, uma revisão de literatura sobre o constru-

to liderança, seguido de tópico abrangendo aspectos metodológicos da pesquisa.
Na sequência, procede-se à descrição e análise dos dados obtidos. Finalmente,
é apresentada uma síntese dos resultados e as principais conclusões do estudo.
2 FU N D AM E N TAÇÃ O T E Ó R I C A
2.1 O M OVIMEN TO EM TOR N O DA L I D E RA N ÇA
A tentativa de compreender a liderança constitui uma antiga empreitada

humana: Bass (1990) atribui aos egípcios, mais particularmente a Ptahhotep,
o primeiro registro escrito sobre o tema, datado de 2300 a.C. Nesse escrito, a
liderança deriva de algo transcendental ao ser humano e designa qualidades
superiores. Em uma tentativa mais pragmática de entendimento do fenômeno,
Maquiavel, em O príncipe (1513), descreve tipos de governo e formas como o
líder deveria conduzir-se diante de “amigos”, assim como procedimentos para
se manter no poder.
Já no século XIX, de forma mais sistemática, os estudos se orientam à
identificação de características e atributos de grandes personalidades, as quais
deveriam servir de modelo e base para as ações de formação de novos líderes.
Tais estudos acabaram por culminar na denominada Teoria dos Traços, que se
concentra na construção de listagens de aspectos gerais de personalidade que,
desenvolvidos, aumentariam o potencial da liderança (SETERS; FIELD, 1990).
Bergamini (1994) observa, no período entre as duas grandes guerras mundiais
(1920-1950), ampla gama de estudos sob essa perspectiva. Com ênfase em aspec-
tos de inteligência e personalidade, tais estudos visavam distinguir característi-
cas do líder em uma perspectiva universalista, independentemente da situação e
das variáveis a que se encontravam submetidos. Tal abordagem teórica, todavia,
não viria a demonstrar consistência e consenso quanto a seus resultados (STOD-
GILL, 1974). Achados cumulativos revelariam a inexistência de tais traços uni-
versais (ROBBINS, 2002).
Diante disso, estudos seguintes, inicialmente capitaneados por Kurt Lewin,
direcionaram-se à compreensão da dinâmica do comportamento dos líderes, por
meio do estudo de indivíduos em posição de liderança. O pressuposto era que,
52
conhecidos os comportamentos eficazes de liderança, poder-se-iam treinar pessoas
para manifestarem tais comportamentos (BERGAMINI, 1994; HORNER, 1997).
Avançando nessa perspectiva, pesquisadores da Ohio University (Estados
Unidos) realizaram inúmeras investigações buscando articular o desempenho

de líderes com a eficácia empresarial. Dentre os resultados encontrados, verifi-

cou-se que parte das atividades do líder encontrava-se ligada a coisas ou tarefas,
e outra parte, a pessoas, configurando-se duas predisposições ou dimensões dis-
tintas da liderança.
Por meio de estudos paralelos, na Universidade de Michigan, Likert (1961)
chegou a resultados semelhantes, propondo estilos de liderança denominados
“orientação para o empregado” e “orientação para a produção”. Para esse autor,
uma maior eficácia estaria associada ao estilo de liderança que envolvesse as
pessoas no processo decisório e promovesse maior satisfação e produtividade no
trabalho, assumindo, dessa forma, notória inclinação para uma liderança “demo-
crática” (BERGAMINI, 1990).
Blake e Mouton (1964) operacionalizaram esses estudos em programa de
treinamento gerencial e de desenvolvimento organizacional, por meio do clás-
sico Grid Gerencial, o qual consiste em uma matriz em que se classificam os
estilos de liderança segundo a orientação para pessoas e/ou para a produção,
propondo-se que a maior eficácia se concentraria em líderes que conseguis-
sem otimizar essas duas dimensões (“estilo 9,9”). Recebida com entusiasmo no
meio empresarial, a abordagem foi, todavia, fortemente criticada pela ausência
de fundamentação empírica.
Também com ênfase na realidade organizacional e em comportamentos e
estilos de liderança, porém com uma sustentação teórica mais refinada, McGregor
(1966) desenvolve as chamadas Teoria X e Y. Para o autor, as práticas dos líderes
e gestores são baseadas em uma série de pressupostos e valores em relação à
natureza humana, apresentando boa correlação com a realidade organizacional.
Partindo do pressuposto de que as pessoas são competentes e criativas (Teoria Y),
o autor propõe uma gestão que propiciasse espaço ao desenvolvimento indivi-
dual e a ambientes mais participativos.
Ampliando essa perspectiva, os trabalhos de Fiedler (1967), bem como de
Hersey e Blanchard (1969), apontam para o caráter contingencial da liderança,
em que não apenas o líder, mas também os liderados e a situação são variáveis
que determinam o processo da liderança.
Segundo Fiedler (1967), uma liderança orientada para tarefas seria mais efi-
caz em situações de baixa ou alta aceitação dos subordinados, enquanto, em casos
de aceitação moderada, sugere-se uma gestão por relacionamentos. A questão
passa a ser, portanto, identificar o estilo mais eficaz para uma determinada situa-
53
ção, em vez de o melhor estilo de liderar. Afinal, “o líder que se desempenha bem
em um grupo ou sob um conjunto de condições pode não se sair bem em outros
grupos, em outras tarefas ou sob outras condições” (FIEDLER, 1967, p. 16).
Além das características de personalidade e de comportamentos orientados
para tarefa ou para pessoas, Fiedler (1967) destaca outra variável importante no

processo, por ele denominada de “favorabilidade”, a qual se associa ao grau em

que uma dada situação permite ao líder exercer seu controle ou influência sobre
o grupo. Três aspectos parecem determinar se dada situação é favorável aos líde-
res: 1. as relações pessoais entre ele e os membros do grupo (positivas, como
lealdade e amizade, ou negativas, como falta de confiança e de abertura); 2. posi-
ção de poder, relacionada à posição hierárquica do líder – forte ou fraco – e sua
condição de conferir recompensas ou punições; 3. natureza da tarefa, que pode
ser estruturada ou não.
Observa-se, nessa abordagem, as primeiras considerações quanto a signifi-
cativo fator interveniente no desempenho organizacional e, por conseguinte, de
suas lideranças: o ambiente interno. Afinal, “caso se queira aumentar a eficácia
organizacional e grupal, é preciso não só treinar mais eficazmente os líderes, mas
também construir um ambiente organizacional no qual eles possam sair-se bem”.
Tal abordagem inclui, também, considerações quanto à motivação dos subordina-
dos, na medida em que “o estilo de liderança apropriado será determinado pelas
necessidades que os indivíduos procuram satisfazer” (BERGAMINI, 1994).
Ainda no âmbito da teoria contingencial, outros modelos incorporam outros
fatores à capacidade de influenciar e motivar os liderados, como a teoria cami-
nho-objetivo (Path-goal), de House e Mitchell (1974). Segundo o modelo propos-
to por esses autores, o líder deve motivar seus liderados estimulando expectativas
positivas em relação aos objetivos da organização e suas consequentes recom-
pensas individuais. Os subordinados também precisam estar confiantes de que
os caminhos pelos quais os líderes os guiam são os mais adequados. Assim,
os fatores motivacionais dessa teoria apresentam-se associados à percepção dos
liderados sobre suas recompensas, quando do alcance de metas (objetivos), bem
como sua confiança de que os caminhos rumo a tal ganho são os que apresen-
tam as maiores chances de sucesso (HOUSE, 1971). House (1971) distingue, no
mais, quatro tipos comportamentais de liderança: 1. “liderança diretiva”, quando
o líder estipula aquilo que se espera do subordinado e dá orientações específicas
de como chegar a isso, demarcando ritmos e padrões de desempenho; 2. “lide-
rança de apoio”, quando o comportamento do líder demonstra sua preocupação
com o bem-estar do subordinado; 3. “liderança participativa”, quando o líder não
apenas consulta como solicita sugestões consideradas importantes no processo
de tomada de decisões; 4. “liderança orientada para realização”, quando coloca
objetivos desafiadores, demonstrando confiança na responsabilidade e esforço
54
pelos colaboradores. Seguindo um enfoque contingencial ou situacional, o líder
irá adequar seu comportamento, conforme aspectos da tarefa e dos colaborado-
res (HOUSE; MITCHELL, 1974).
No que se refere ao desenvolvimento da liderança, observa-se que essas teo-
rias inspiraram diversos “pacotes” de treinamento de líderes. Entretanto, nenhu-

ma avaliação comprovou seus resultados. Na realidade, em muitos casos, o que

se viu foi uma tentativa de modificar pessoas, procurando transformá-las em
grandes líderes (BERGAMINI, 1994).
Não se deve, todavia, subestimar o valor das pesquisas sobre traços, compor-
tamentos, estilos de liderança e motivos, no percurso para maior compreensão
do processo de liderança, uma vez que, anteriormente, pouco havia de sistemáti-
co no campo de estudos sobre o tema. Tais abordagens, pelo menos, ofereceram
uma descrição da figura do líder não se detendo, no entanto, de forma mais
profunda e crítica a respeito de variáveis que poderiam afetar seu desempenho
ou eficácia (FIEDLER, 1967; BERGAMINI, 1994).
Ressalva-se, também, que as teorias contingenciais, ao incluírem variável
associada à situação, tiveram como premissa a inexistência de estilo de liderança
universalmente válido, buscando associar fatores ligados aos liderados e situacio-
nais à análise do fenômeno, apresentando, por conseguinte, maior abertura ao
estudo da dinâmica da liderança.
Alguns críticos, todavia, mostram-se céticos quanto à aplicação das teorias
contingenciais, em especial, ao conferirem ênfase à mudança das pessoas, espe-
rando, desse modo, estabelecer estilos comportamentais que se diferenciam
frente à multiplicidade de situações organizacionais:
O enfoque situacional sustenta que quase tudo seja flexível e possa adaptar-se às
demandas das situações, incluindo o estilo dos gerentes. De maneira extrema,
esse enfoque resulta em um comportamento no trabalho que foi polido, no qual
o ator comporta-se de formas que podem não ser consistentes com a personalida-
de, os valores e a forma de pensar dessas pessoas (BADARACCO; ELLSWORTH,
1989, p. 202).
Partindo de estudos de líderes políticos, James MacGregor Burns propicia

uma nova perspectiva ao campo da liderança, notadamente, ao enfatizar a sensi-
bilidade a pessoas como aspecto-chave da liderança. Burns, em essência, propõe
uma teoria que engloba dois tipos de líderes: transformacionais e transacionais,
a qual veio a ter grande influência em diversas abordagens desenvolvidas no final
do século XX, dentre elas a de Bennis e Nanus (1988).
Para Burns, a liderança não se refere à ação de uma pessoa sobre outra,
mas a um processo de influência de dupla direção, entre líder e seguidor. A lide- 55
rança transacional se localiza em um intercâmbio entre líder e seguidores, com
recompensas aos seguidores, por promoverem melhor desempenho nas tarefas.
A troca pode ser de ordem econômica, política ou psicológica, mas sem ligação
duradoura entre as partes.

Já a liderança transformacional tem como referência a sensibilidade às pró-

prias necessidades, bem como aos desejos e às expectativas dos demais, mesmo
sem uma consciência clara, como afirma Burns (1978, p. 40): “Mas o processo
fundamental, um pouco mais amplo, é, em larga escala, tornar consciente aqui-
lo que permanece inconsciente em seus seguidores”. O autor destaca, ainda, o
caráter mútuo da interação ou influência:
[...] o líder transformacional procura motivos potenciais nos seguidores, no sen-

tido de satisfazer necessidades de alto nível e assume o seguidor como pessoa
total. O resultado da liderança transformacional é um relacionamento de estímu-
lo mútuo e elevação que converte os seguidores em líderes e pode convertê-los
em agentes morais (BURNS, 1978, p. 4).
Bass e Avolio (1990) conduziram pesquisas que indicaram maior efetivi-

dade da liderança transformacional sobre a transacional: índices mais baixos de
rotatividade, produtividade maior, além de maior satisfação dos funcionários.
Kouzes e Posner (1997), igualmente, calcaram-se no modelo transforma-
cional de Burns, assim como na abordagem da liderança visionária, de Nanus
(1992), ao proporem uma nova abordagem baseada em pesquisas regulares com
centenas de líderes e seguidores em organizações de diferentes portes. Nesse
modelo, os autores reservam papel relevante tanto ao líder, quanto aos seguido-
res. Para eles, no relacionamento que se constrói entre as partes, busca-se uma
melhoria da situação atual em direção ao alcance de uma visão. “Assim, defini-
mos a liderança como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar
por aspirações compartilhadas” (KOUZES; POSNER, 1997, p. 33).
Para Kouzes e Posner (1997), a ação do líder se pauta em ações e valores
que incluem, dentre outros: 1. desafiar o estabelecido, buscando oportunidades de
inovar e melhorar; 2. inspirar uma visão compartilhada; 3. permitir que os outros
ajam, incentivando a participação e promovendo a confiança e fortalecimento das
pessoas; 4. credibilidade, atuando como exemplo de prática de valores; 5. reconhe-
cimento das contribuições individuais e celebração regular das conquistas.
No âmbito das organizações do século XXI, o estudo do processo de lide-
rança coloca em evidência a ampla diversidade e quantidade de variáveis a que
se submete a figura do líder. Diante disso, novas abordagens têm sido propostas
56 visando conferir ao construto da liderança um caráter mais processual, multi-
nível e multidimensional, mais afins à complexidade dos atuais ambientes de
negócios e organizacionais.
Ilustrando tais perspectivas, Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001, p. 152)
propõem uma abordagem que compreende diversos níveis e dimensões de aná-

lise. Mais precisamente, os autores destacam quatro níveis de análise do fenô-

meno da liderança: individual, líder-liderado, grupal e coletivo. Segundo eles, o
nível individual (Person) compreende os fatores que explicariam as diferenças no
modo de as pessoas se posicionarem perante o fenômeno da liderança. No nível
da díade líder-seguidor (Dyad), destaca-se a distinção entre o líder e cada segui-
dor: “cada uma das relações interpessoais da díade é o única e não depende de
outras relações no grupo ou time” (YAMMARINO; DANSEREAU; KENNEDY,
2001, p. 150). O nível do grupo (Group) refere-se ao tratamento do líder em rela-
ção à sua equipe considerada como uma unidade. No nível coletivo (Collective),
por sua vez, encontra-se a noção de que o coletivo é formado por diversos grupos
que se estruturam, hierarquicamente, em grupos cada vez maiores: “Essas cole-
tividades são sistemas, nos quais grande número de pessoas está ligado umas às
outras devido a um conjunto de expectativas partilhadas ou comuns”.
O modelo incorpora, também, as dimensões: Fundamental Human Process,
Leadership Core Process, Leadership Outcomes, Other Multi-Level Outcomes e Subs-
titutes for Leadership, a qual contempla elementos que poderiam substituir a lide-
rança como fator de intervenção para alcance dos objetivos organizacionais, tais
como: a análise do cargo, pautado em conhecimentos, habilidades e atitudes;
relações informais; grupos de trabalho que partilham responsabilidades e prá-
ticas de gestão que sustentem os valores, a filosofia e a missão da organização.
Refletir sobre as diversas variáveis da ação de liderança sistematizadas por
Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001) permite constatar que o desenvolvi-
mento de liderança requer um esforço contínuo de autoconhecimento, de conhe-
cimento das outras pessoas, do ambiente interno e da sociedade em seu entorno.
Relacionado a esse aspecto e na esteira dos recentes estudos sobre susten-
tabilidade e responsabilidade social, registra-se recente preocupação com os
impactos da atuação do líder para além das fronteiras organizacionais e de seu
desempenho específico, compreendendo os impactos de suas ações sobre dife-
rentes stakeholders, assim como um entendimento mais amplo de como se orga-
niza a dinâmica de forças que lhes conferem poder (SMITH et al., 2004).
Há que se salientar, também, a importância de abordagens, como a chamada
Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), que, igualmente, visam dar
mais destaque às relações entre líderes e liderados, a fim de ampliar a análise da
liderança, incorporando perspectivas daqueles que são alvo da liderança. Resul-
tante de pesquisas de natureza situacional, a Teoria LMX, de Dansereau, Graen e
57
Haga (1975), se propõe a explicar como a natureza dos relacionamentos entre líde-
res e subordinados influencia o processo da liderança (HORNER, 1997). A LMX
desafia a suposição de que os líderes tratam seus seguidores de forma coletiva,
usando um estilo comportamental médio. Segundo ela, os líderes desenvolvem
relacionamentos distintos com cada um dos liderados, e tais relacionamentos

evoluem para diferentes direções, por meio de uma série de trocas, destacando
diferenças entre o líder e cada um de seus liderados (NORTHOUSE, 2004).
Por conseguinte, estudar o fenômeno liderança implica considerá-lo além
do âmbito individual e empresarial. As perspectivas do indivíduo, do grupo e da
sociedade se integram ao campo da liderança, como formas de compreendê-lo em
suas várias facetas e interseções. Em decorrência, apresenta-se relevante o deli-
neamento de novos enfoques teórico-metodológico-conceituais capazes de per-
mitir uma compreensão mais ampla das múltiplas variáveis que afetam a lide-
rança e que levem em consideração a trama que articula e explicita tais variáveis.
Essa concepção orienta a realização deste estudo, que visa, sob uma perspectiva
problematizadora, investigar as principais questões e desafios que marcam o
estudo da liderança no contexto atual.
Delineado o contexto teórico-conceitual em que se situa este estudo, são
apresentados, a seguir, os aspectos metodológicos da pesquisa que subsidiou
seus resultados.
3 A S PE CT O S M E T O D O L Ó G I C OS
Este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa descritivo-analítica.

O estudo pode, também, ser caracterizado como uma pesquisa de campo, de
caráter qualitativo.
Os dados primários consistiram em entrevistas semiestruturadas e em pro-
fundidade, realizadas com 13 ocupantes de posições estratégicas (diretores ou
presidentes) em empresas de grande porte, nacionais e internacionais, locali-
zadas em São Paulo e Minas Gerais. Todos os executivos possuem mais de 12
anos de experiência em cargos de gestão, sendo a quase totalidade deles do sexo
masculino (12 dos 13 entrevistados). Os entrevistados foram escolhidos por con-
veniência e por possibilidade de contribuição teórica, buscando-se executivos em
posições-chave em empresas de diferentes setores: Brasken, Adler, Companhia
Energética de Minas Gerais (Cemig), Suzano Papéis e Celulose S.A., Merial,
Woodbridge, Villares Metals e Usiminas. Os sujeitos de pesquisa apresentam,
portanto, características que se enquadram no escopo do estudo e nos requisitos
necessários ao alcance de seus objetivos.
Cabe salientar que as entrevistas foram gravadas e transcritas para poste-
58
rior análise, por meio da técnica de análise de conteúdo, por categoria. Esse
procedimento busca avaliar material oriundo de diversas fontes, com o prin-
cipal objetivo de sintetizar e analisar o material colhido, utilizando para isso,
categorias (FLICK, 2009). O roteiro de entrevistas utilizado contemplou dez

questões visando investigar aspectos, tais como: definição e entendimento

acerca do construto liderança; desafios vivenciados pelos líderes na atualidade;
recursos pessoais – habilidades, conhecimentos, atitudes, experiências – reque-
ridos às lideranças ante os desafios e as demandas do atual e futuro contexto
dos negócios e das organizações; liderança e formas de seu desenvolvimento;
possibilidades e desafios quanto à construção de ambientes organizacionais
favoráveis à liderança.
O tratamento dos dados coletados contou com auxílio do software de análise
qualitativa de dados NVivo 8, seguindo o processo de codificação e categorização,
conforme indicado por Flick (2009). Com o auxílio desse software, buscou-se, pri-
meiramente, a geração exaustiva de categorias mutuamente exclusivas (MILES;
HUBERMAN, 1994), representadas por um conjunto de códigos referentes a
diversas impressões, críticas e fatores convergentes sobre o tema. Desse conjun-
to de códigos, descritos como de primeira ordem, foram estabelecidas relações
de proximidade, causa e efeito, o que possibilitou a identificação de categorias de
segunda ordem, baseadas em descrições mais abrangentes (GIOIA; THOMAS,
1996), as quais se constituíram nos principais temas (dimensões-chave) em lide-
rança, segundo os pesquisados.

4 A P RE S E N TAÇÃO E A NÁ L I S E DOS
RE S ULTAD O S
Conforme mencionado no item anterior, por meio da análise do conjunto

dos dados obtidos com os executivos pesquisados, foi possível agrupar as princi-
pais questões e desafios contemporâneos em torno da noção de liderança em três
grandes temas (dimensões-chave): Sentidos, Competências, Estilos e Desafios da
Liderança no Contemporâneo; Desenvolvimento de Lideranças para o Contexto
Atual; Liderança e Contexto Capacitante.
4.1 S EN TID OS, COMPETÊN CIA S, E S T I L OS E D E S A F I OS DA

L I D ERAN ÇA N O CON TEM P ORÂ N E O
A primeira das categorias observadas diz respeito aos sentidos conferidos

ao termo liderança, o que abrange atributos, estilos, funções e desafios ao seu 59
exercício.
Os relatos revelam diversos atributos de competências associados à figura
do líder no contexto atual. O Quadro 1 descreve os atributos mais amplamente
enfatizados.

Quadro 1
ATRIBUTOS DE COMPETÊNCIAS ASSOCIADOS
À FIGURA DO LÍDER NO CONTEXTO ATUAL
Atributos de
Relatos associados
competência
Capacidade
“O líder tem a tendência de chamar a responsabilidade para si, ser um
de assumir
pouco mais autocrático e tal, essa coisa toda. Isso é do perfil, nasce.”
responsabilidades
“Ele [o líder] tem que ter como característica a curiosidade. Você pode
Curiosidade ter uma pessoa extremamente inteligente, extremamente racional, mas
se ele não tem curiosidade para entender ele nunca vai ser um líder.”
“Ou seja, eu acho que isto é a melhor escola de líderes que pode
Capacidade de
existir. E eu me tornei, vendo lideranças fortíssimas, e vendo as formas
lidar com o erro
tranquilas com que as pessoas lidam com o erro.”
“Visão de longo prazo, prever o futuro, interpretar um cenário, perceber

Capacidade a importância estratégica de uma decisão para a empresa.”
de inspirar e “Acho que a capacidade de você, a partir das informações que tem,
criar uma visão conseguir tomar decisões que motivem – não sei se aqui precisa motivar
compartilhada alguém – que consiga dar norte para as pessoas agirem. De fato, não
acredito que exista como característica de liderança, ou o que seja a
liderança, a ação em si. Mas, sim, a mobilização para levar o grupo.”
“É um cara que transmite energia, que motiva, que chora junto, que ri
junto, que seja coerente e que não esconda as coisas. O cara não pode
Credibilidade
ver no líder um cara que enganou de alguma forma, o discurso dele não
é bem o que ele pratica.”
“Eu acho que para você ser líder, você tem que passar por aí também,
Pioneirismo você tem que desbravar, você tem que acreditar, você tem que ser
pioneiro, você tem que ser vanguarda.”
“E o desenvolvimento da liderança requer que você tenha coragem

Postura firme de se posicionar, e de dizer coisas que as pessoas eventualmente não
querem ouvir. Ou prefeririam não ouvir.”
“Então, ela tem que se reconhecer enquanto líder, em uma dessas

60
categorias e buscar o seu aprimoramento individual mediante disciplina.
Disciplina e
Porque, às vezes, a gente começa muito bem, mas chega uma hora que
equilíbrio
aflora o seu rompante natural. Então, isso, a disciplina também é uma
questão que é necessária.”
(continua)

Quadro 1 (Continuação)
Atributos de
Relatos associados
competência
“Então, a visão holística, ou seja, você tentar ter uma visão 360º de
todas as questões, leva-o a fazer um tipo de liderança talvez mais
Visão sistêmica efetiva. Muitas vezes, alguns líderes nossos insistem em fazer mais
do mesmo, quando na verdade a gente precisa, às vezes, fazer uma
ruptura, fazer diferente.”
“Uma coisa é o seguinte, no momento em que a equipe está preparada,

Capacidade de
ser líder é delegar, para que as pessoas tenham o poder de decisão e
delegar funções
pratiquem isso.”
“É a capacidade de buscar o entendimento. Então, ele é um negociador

Capacidade de
nato e, para isso, você precisa exercitar a liderança na plenitude,
negociação
organizar todos esses aspectos.”
Capacidade de “As qualidades do líder, eu diria assim, são exatamente de agregar

agregação pessoas em torno de si, essa é talvez a maior.”
“Ele verifica quais são os atores que estão em torno, e busca construir
Capacidade de esse objetivo, essa causa comum, de tal forma que, ao final, todos
alinhar interesses concordem de que aquela solução é a melhor que foi apresentada até o
momento.”
“É muito importante que o líder não tenha medo de tomar risco. Ele
Capacidade de compartilha a decisão, ele escuta a decisão, mas ele não tem medo de
assumir riscos tomar risco. E cada vez mais essa função, essa palavra, esse aspecto de
liderança, é cobrada do líder essa responsabilidade de tomar risco.”
“Bom, outra coisa que eu vejo na liderança, que é fundamental, é ter

alegria. É contagiar as pessoas. É, de trazer uma energia positiva para
Otimismo e bom
dentro. Porque, por mais que você reconheça, se você está com aquela
humor
carga pesada, você contagia muito as pessoas. Um ambiente mais leve é
muito mais fácil de trabalhar do que um ambiente mais contaminado.”
“Mas eu gosto de dar aos meus supervisores, técnicos e tudo, liberdade

61
para fazer a sua gestão de área. Eu faço muito pouca ingerência e
Capacidade de
controlo os resultados. Do contrário acaba tirando a criatividade das
mobilização
pessoas, as pessoas acabam ficando muito restritas na forma da sua
criatividade.”
(continua)

Quadro 1 (Conclusão)
Atributos de
Relatos associados
competência
“O mais importante para mim, o fundamental é: às vezes, as pessoas

querem lidar com pessoas e nem sempre elas sabem lidar com as
Capacidade de pessoas. O perfil dos líderes não é o mesmo, você tem pessoas que
lidar com pessoas já nascem, aí sim, talvez com um perfil mais de ouvinte, mais de
ponderação, menos arroubo, são pessoas mais ponderadas e tudo
mais.”
Fonte: Elaborado pelos autores.
Vale ressaltar que tais atributos resultam de menções de pessoas que pos-
suem perspectivas diferentes sobre características do “líder eficaz”. Não se obser-
vando, todavia, consenso acerca do que constitui a liderança, em si. Observam-se,
de qualquer modo, similaridades e/ou complementaridades em vários dos atri-
butos relatados pelos diferentes respondentes. Ao final, tais atributos puderam
ser agrupados em quatro conjuntos, que representam estilos de liderança, bem
aos moldes dos preconizados por Blake e Mouton (1964) e Kouzes e Posner
(1997), e sintetizados no Quadro 2.
Quadro 2
PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANÇA
SEGUNDO OS EXECUTIVOS PESQUISADOS
Estilo de liderança Principais atributos de liderança
Líder orientado para

Saber lidar com pessoas, saber lidar com o erro, ser agregador.
pessoas
Ter visão holística e de longo prazo, ser pioneiro, ter curiosidade,

Líder visionário
ser mobilizador.
Saber alinhar interesses, ser mobilizador, ter boa capacidade de

Líder mobilizador
62 negociação.
Manter disciplina e equilíbrio, ter postura firme,

Líder ambivalente
saber lidar com pessoas, ter boa capacidade de negociação.

Pelo Quadro 2, as categorias dispostas na coluna da esquerda representam

os principais comportamentos pelos quais os líderes se apresentam e conside-
ram ser percebidos por seus liderados. Já a coluna da direita apresenta os atri-
butos mais comumente associados aos estilos de liderança relatados. Deve-se
ressaltar, no entanto, que os atributos de liderança indicados não podem ser
definidos como exclusivos de um único estilo de liderança. Em outros termos,
um “líder mobilizador” pode ser reconhecido por sua “postura firme”, ou um
“visionário” apresentar “boa capacidade de negociação”.
De qualquer forma, o líder orientado para pessoas é aquele que se concentra
no relacionamento com liderados, praticando o diálogo e dando feedback constan-
te. A interação entre ambos é baseada na confiança. Além da predisposição para
tratar com pessoas, esse tipo de líder entende que todos são passíveis ao erro.
Ele tem que ter tempo para ouvir as pessoas. E quando eu digo ouvir as pessoas,
é tempo mesmo, é dedicar um tempo. Não é fazer uma conversa de dez minutos
e achar que ouviu alguém. É dar atenção. Um passo além. Dar feedback, um líder
tem que fazer isso.
Eu tento fazer isto com as pessoas que trabalham comigo. Significa escutar,
orientar, ajudar, ajudar também, não só no trabalho, mas também quando as
pessoas precisam de ajuda.

O estilo de liderança visionário, por sua vez, analisa diferentes perspectivas e
tendências do ambiente interno e externo da organização para desenvolver uma
visão clara de onde se quer chegar. Essa visão orienta as ações dos liderados, mas
como ela tende a antever tendências que rompem com o status quo prevalecente,
ele precisa motivá-los e ter boa aptidão em convencimento. Em muitos casos, a
formação dessa visão depende do pioneirismo e curiosidade do líder.
E no caso, é a chamada disruptura mesmo, então você deixa o que é antigo para
trás e faz um, começa um novo.
Vimos mais ou menos fazendo um percurso juntos desde 1995, e o que me
impressionou nele é a visão que ele teve. A maior expressão da liderança dele é
na visão.
63
Já o estilo de liderança mobilizador é reconhecido por levar liderados com
diferentes interesses a compartilhar objetivos comuns. Seu desempenho inspira
as pessoas a agir, é orientado para a ação. Ele visualiza na negociação o meio de
cativar as pessoas na busca por resultados. Depende, portanto, de sua grande
capacidade de convencimento.

Ele é sedutor. Eu acredito na força das palavras. Ele acredita mais no jeito de se
pronunciar.
Cada vez mais mobilizador e ser mobilizador sem, digamos, sem a chave da porta
da hierarquia.
O líder é o que consegue fazer a mágica e deixar, pelo menos, todas as partes
satisfeitas alcançando o projeto para o qual ele foi colocado como líder.
Finalmente, o líder ambivalente concilia a orientação para pessoas com a

busca por resultados. Isso exige que tenha disciplina e equilíbrio para utilizar sua
boa capacidade de relacionamento em prol da negociação e avaliação de desem-
penho com os liderados. Esse processo exige, em muitos casos, que o líder adote
uma postura firme.
É buscar resultado, é sentar na reunião de negociação e ser duro o quanto for

necessário, mas nunca esquecer que tem que ter um lado gentil também, que é
você aprender a lidar com as pessoas, ter certo grau de suavidade com as pessoas
e com você mesmo. Você precisa conseguir equilibrar essa balança, ser o forte e
o gentil. E a gente busca isso com afinco.
As quatro posturas de liderança que emergiram da análise das entrevistas

demonstram a importância de novos atributos de liderança. Afinal, o líder “deve
se modificar conforme evoluem as demandas das organizações e orientação das
pessoas”. Algumas dessas demandas, no entanto, também lhes impõem novos
desafios, conforme os destacados no Quadro 3.
Quadro 3
DESAFIOS E ATRIBUIÇÕES DO LÍDER NA CONTEMPORANEIDADE
Desafios Evidências
“Cada executivo tem que flexibilizar o modus operandi onde ele vá realizar
este valor por cada país [...] Não adianta tentar mudar a cultura do país
porque é bater com a cara na porta. O que eu preciso é formar líderes,
Desenvolver que sabem quais são os valores, e que saiba trilhar este caminho com toda
líderes capazes realidade cultural onde que a empresa opera naquele momento.”
de lidar com a “Aí, tem outra coisa do líder, eu acho. O líder não é aquele que coloca
64
multiculturalidade todo mundo igual. Ele tem que colocar pessoas diferentes para trabalhar
com ele e saber ouvi-las. Eu falo isso para todos os gerentes nossos. Não
adianta você formar um clone e deixa que a gente faz com árvore, que é
o nosso negócio.”
(continua)

Quadro 3 (Conclusão)
DESAFIOS E ATRIBUIÇÕES DO LÍDER NA CONTEMPORANEIDADE
Desafios Evidências
Desenvolver
“É porque a sociedade é um plural de indivíduos, assim como as
líderes capazes
organizações são um plural de esforços de indivíduos que ali estão para
de lidar com a
compor esses objetivos.”
multiculturalidade
“Então, o grande desafio de um líder é ter uma equipe com pessoas

novas, porque você nunca vai ter uma equipe formada a vida inteira,
você perde as pessoas com o tempo, e é natural. Daqui a pouco já
vamos falar de um outro grupo de pessoas. Então, você perde, ganha,
então, tem que ter um grupo de pessoas muito bem preparadas,
Formar e
maduras, um grupo de pessoas novas, que estão entrando, que você
desenvolver
tem que fazer aprender e uns 70% no auge de capacidade. E esse
equipes
conjunto é que tem que ser um conjunto vencedor.”
com elevada
“Acredito sinceramente que, cada vez menos, o papel do gestor em
diversidade
si vai ser tão importante dentro da empresa. Porque cada vez mais as
pessoas estão trabalhando em equipe, em células interdependentes [...]
Então de repente, vai ter que ser muito mais valorizado, mais valorizado
do que hoje dentro da equipe, dentro das empresas, aquela pessoa que
tem o perfil de liderar grupos distintos por objetivos pontuais.”
“É, e a outra coisa é ter uma visão da rede, quer seja interna, na empresa;
quer seja externa, as redes estratégicas e as redes que fazem as coisas
Desenvolver
acontecerem. Então ter uma dimensão dessa rede, de montar essa rede
redes de
estratégica, o que é importante nessa rede estratégica, investir tempo
relacionamentos
nisso, desenvolver essa rede estratégica. Porque ela vai dar dimensão de
sustentabilidade para a sua empresa, internamente e externamente.”
“Acredito que tem que ser um líder que pense muito rápido, que ele vai
ter pouco tempo, cada vez menos tempo para tomar decisões. Então,
Liderar em ele vai ter que pensar rápido e estar confortável de tomar as decisões
ambientes com menos informações. Vai ter que ser um líder que tenha uma leitura
dinâmicos muito precisa das pessoas. As pessoas vão emitir, como sempre emitiram,
alguns sinais, e esse líder vai ter que, rapidamente, captar esses sinais e
entender qual é a melhor maneira de lidar com aquilo.”
65
A partir do conjunto dos dados disponibilizados no Quadro 3, destaca-se a

relevância de preparar lideranças para a atuação em diferentes contextos geográ-

ficos e culturais, com capacidade de conviver e assimilar valores e culturas dis-

tintos. Tal demanda, associada ao caráter altamente dinâmico do mundo atual,
requer, por conseguinte, atributos como sensibilidade para tomada de decisões
rápidas, porém baseadas em “sinais” emitidos pelo ambiente e pelos liderados.
Demanda, igualmente, “líderes mais próximos”, isto é, que tenham habilidade
de se relacionar com as pessoas, construindo múltiplas redes de relacionamento.
A capacidade de trabalho em equipes e projetos representa outra competência
bastante enfatizada ao longo dos relatos obtidos. Nesse sentido, merece destaque a
consideração de que o líder deve ter “a incumbência de garantir a complementari-
dade de competências e diversidade das características dos membros de suas equi-
pes”. Mais que isso, deve mostrar-se apto a liderar inúmeros “times de liderados”,
compostos para os mais variados fins e com os mais diversos perfis profissionais.
4.2 D ESEN VOLVIMEN TO D E L I D E RA N ÇA S
Outro tema abordado pelos executivos entrevistados refere-se a valores,

experiências e relacionamentos capazes de influenciar o processo de desenvolvi-
mento de lideranças.
Ainda que muitas características do líder sejam apontadas como inatas,
alguns dos entrevistados assinalam a contribuição das primeiras experiências no
ambiente sociofamiliar como fundamentais ao processo de formação do líder.
Nessa direção, a figura dos pais, professores e familiares próximos funcionou como
suporte para identificação ou modelos estruturadores do imaginário da liderança:
Então partiu da minha família que também tem aquela mineirice. E, às vezes, eu
acho que a mineirice atrapalha um pouco esta coisa. O mineiro tem um traço de
humildade, que é positivo por um lado, mas às vezes fica tacanho, fica um pouco
“medíocre”. Então a gente vê grandes líderes mineiros, mas a sociedade mineira,
ela não apoia as lideranças fortes, ela quer a mediana. Ela força muito, ela empur-
ra muito as pessoas para um padrão médio de conduta.
Então evidentemente o meu pai sempre foi um líder muito forte, filho mais velho
de pai militar, e então ele replicou aquela conduta do pai dele. E muito carismáti-
co no relacionamento pessoal. Então é aquela figura simbólica muito presente e
muito forte [...]. Com aquela idolatria toda eu fui, então, forjando uma dada visão
66 de liderança.
No entanto, quando abordados sobre suas trajetórias profissionais, diversos

respondentes salientam a relevância de suas carreiras como base para o desen-
volvimento da liderança.

Constata-se, por exemplo, que nem todas as características de liderança ina-

tas e/ou adquiridas mostraram-se aderentes às primeiras experiências de tra-
balho, para eles, momentos importantes de desconstrução e ressignificação de
valores e conhecimentos. Em tais processos, as principais referências são as figu-
ras de superiores imediatos, diretores ou presidentes de empresas de sucesso ou
a que se vincularam pessoalmente ou mesmo pessoas públicas, tais como líderes
governamentais:
Depois eu tive pessoas dentro das próprias empresas que eu passei a ter como
inspiração. Eu tive dois chefes maravilhosos. Um era o diretor florestal, que me
deixou como sucessor, e com ele eu aprendi exatamente isso: como fazer suces-
são. Um outro, um espanhol, foi um presidente, um senhor com quem eu con-
versava a cada 40 dias. Ele delegava todas as responsabilidades para mim, mas
sabia me apoiar. Eu aprendi isso com ele.
E isso é interessante, porque eu sou advogado em empresas que sempre eram
dominadas pelos engenheiros. Então talvez, isso foi uma mistura, um blend bem
interessante, porque eu aprendi a entender cartesiano, mas conversando de uma
forma menos cartesiana. Então eu consegui entender até que ponto ser cartesia-
no era importante para me alavancar e conseguia misturar algumas coisas que o
cartesiano não conseguia enxergar. Isso foi muito bom.
O meu exemplo de um líder que eu conheci é de um líder nato, é um homem
pronto e acabado, pronto para uma função até maior do que a que ocupa. Ele é
uma liderança em que a gente se inspira bastante. Pelo comedimento, pela prati-
cidade e principalmente pela forma como ele consegue orquestrar uma série de
entendimentos, ele é um agregador de equipes.
Interessante notar, pelos depoimentos obtidos, que as experiências mais

marcantes se deram em momentos de dificuldades e frustrações. Tais circuns-
tâncias envolveram incertezas quanto a, por exemplo, resultados de processos
de seleção para funções mais desafiadoras, exposição ao risco, dificuldades no
relacionamento com superiores, atuação em novos ambientes e incapacidade de
contribuições para um maior desempenho da empresa:
Não, o líder é forjado mais no fracasso que na vitória. A gente tem que apanhar
muito para, no momento seguinte, saber como lidar com as situações. Então a
experiência é algo fundamental. 67
E eu tinha que escolher o meu diretor de planejamento e desenvolvimento de
pessoas e colocá-los em casa para preparar e planejar uma operação na Líbia, e
isto para mim foi uma experiência que por vários momentos eu pensava assim:
“Será que eu estou com as pessoas certas? Será que eles vão dar conta do recado?”.

Soma-se a isso a compreensão pelos executivos pesquisados que o desenvol-

vimento de competências em liderança é um processo contínuo, em que se lida
permanentemente com novos gaps e barreiras a serem superados. A prioridade
dada às atividades rotineiras (gerenciais), por exemplo, é apontada como obstácu-
lo à construção de uma ambiência organizacional em que se favoreçam o desen-
volvimento e a aplicação de atributos de competências mais afins ao exercício e
desenvolvimento da liderança. Outro obstáculo é a dificuldade de tempo para
ações de aprendizagem contínua e para participação em programas e atividades
que estimulem o desenvolvimento de novos atributos de liderança. Além disso,
registra-se a demanda por atributos de liderança ainda pouco consolidados.
Eu acho que cada pessoa tem qualquer ponto fraco, eu gostaria de ter maior co-
nhecimento, conhecimento técnico. Porque não entendo técnico de engenharia e
escritório, mas eu falo de cultura própria.
Então eu gostaria de ter mais tempo para investir no novo, sabe? Tecnologia nova,
trazer, de fazer mais isso. Quando falo que eu sou ligado ao fato de que eu não
consigo administrar sem saber o que o concorrente está fazendo, muitas vezes
vai a equipe e eu queria eu mesmo estar lá, sabe? Queria eu mesmo estar indo lá.
4.3 LID ERA N ÇA E CON TEXTO CA PACI TA N T E
Além da análise da liderança sob a perspectiva da pessoa do líder e de sua

relação com seus times de liderados, os executivos também analisaram o tema sob
o prisma organizacional, em referência à cultura e ao ambiente interno das orga-
nizações, e suas implicações sobre o desenvolvimento da liderança. Igualmente,
foram abordadas políticas e práticas de gestão capazes de estimular a construção
de contextos capacitantes mais afins à noção contemporânea de liderança.
Nessa direção, merece destaque a importância atribuída à disseminação da
estratégia e da visão de negócios da empresa. Diversos relatos indicam tal fator
como elemento fundamental do processo de liderança, na medida em que, por
meio dele, as pessoas se sentem mais motivadas, atribuindo maior sentido ao
seu trabalho e papel na organização. Para eles, uma atribuição central da lideran-
ça contemporânea é garantir a inclusão das pessoas nos processos de formulação
estratégica, com estímulos a uma gestão efetivamente participativa.
68 Tal prática, inclusive, contribui para o fomento à construção de uma cultura
organizacional que favoreça o pensamento estratégico, o compartilhamento de
informações, conhecimentos e valores, fundamentais aos processos de renova-
ção e transformações continuamente requeridos às organizações atuais, como
fruto do atual contexto dos negócios, relatam.

Concomitantemente, tal processo é apontado como elemento importante ao

desenvolvimento de líderes ao propiciar maior engajamento e autonomia para
aproveitar oportunidades dos ambientes interno e externo:
Agora, isso só é possível se você tem essa liderança coletiva consolidada na cabeça
de cada um. Ninguém aqui ficou com medo.
Tem empresa que tem orientação, tem estratégia. Então eu acho que, primeira-
mente, é importante que o líder se inteire do pipeline da empresa, significa que
pega no seu corpo, na cabeça com toda a estratégia da empresa e traz em mente
junto com esta estratégia as pessoas que trabalham junto com ele. E significa
também que as pessoas que trabalham com o líder aceitam a decisão do líder,
porque entendem que esta decisão é uma decisão certa, para ele, para o colabora-
dor ou colega, e logicamente pela empresa também.
Outro aspecto evidenciado pelos respondentes diz respeito à coerência do

relacionamento da organização com seus diferentes stakeholders. Para alguns
dos entrevistados, não basta concatenar esforços internos que orientem a ação e
desenvolvimento de líderes, é necessário, além disso, inspirar esses indivíduos a
levar em conta clientes, parceiros e fornecedores. Dessa forma, maior ênfase se
estabelece ao papel da liderança, como elemento que extrapola os limites da orga-
nização e de seus negócios, incorporando uma visão externa que garanta a legiti-
midade de suas ações e a sustentabilidade de seus negócios em si, em longo prazo.
Vale ressaltar, entretanto, que tal compromisso com a dimensão social e de
sustentabilidade, em longo prazo, não ignora a dimensão do desempenho ime-
diato da organização: nota-se, pelos relatos analisados, significativa associação
entre cumprimento de metas e objetivos à imagem do líder bem-sucedido.
Mas você tem que saber liderar quem não é da sua equipe também, você tem
que saber liderar o seu cliente, você tem que saber liderar os seus parceiros.
Então você empurra a pessoa, a gente se empurra numa direção correta. A gente
se empurra numa direção de como conduzir os processos, como liderar, como
focar, como priorizar, como rever estratégia.
Então o objetivo maior da liderança é transformar a organização em uma orga-
nização líder, e transformar essa organização líder em uma líder sustentável ao
longo do tempo. Para isso, ele precisa instituir políticas, precisa instituir visões e, 69
mais do que isso, ele precisa instituir nas organizações, a ideia de compromisso.
Compromisso com o resultado é um dos pontos, tem outros compromissos que
precisam vir junto: compromisso com as pessoas e o compromisso com a socie-
dade. Senão, a organização em si, vai achar que ela se basta.

É nesse ambiente, repleto de contradições e ambiguidades, que se visa for-

jar as condições para atração e retenção das novas gerações de líderes, preten-
samente, mais preocupadas com a questão da sustentabilidade e de maior atri-
buição de sentido à suas vidas, bem como ao seu trabalho. Consequentemente,
há que se mencionar os desafios e preocupações quanto a como lidar com as
novas gerações, em particular com a chamada Geração Y, que, em breve, deverá
assumir posições-chave nas organizações, em decorrência da aposentadoria dos
Baby Boomers.
E as características que eu vejo, em um ambiente desse tipo, é um ambiente que

consiga atrair as pessoas dispostas a se identificar com outras dentro da organi-
zação. E essa coisa funciona como uma bola de neve. Eu consigo ter uma pessoa
que cria identidade. Essa pessoa traz dois, três que vão se espelhar nele, desen-
volver características próprias a partir daquele ambiente, que vão atrair outros e,
daqui a pouco, está todo mundo comentando que aquele ambiente é um ambien-
te bom para se desenvolver liderança, e é uma empresa, que fez um ambiente
qualquer, que exporta líderes.
Ele acaba sendo um ímã, um ímã no geral, no mercado. E aí, eu passo a criar, a
partir da atração eu começo a criar essa ambiência favorável ao desenvolvimento
de liderança. Esse é o passo, o passo que talvez demande menos energia.
Na perspectiva de grande parte dos entrevistados, tal atração e retenção de

novos líderes passarão pela reestruturação das áreas de pessoas das empresas,
com maior ênfase em práticas baseadas, por exemplo, na avaliação de desempe-
nho e na gestão participativa.
Então, a gente deu o passo nesse sentido também, que é conseguir colocar nas
áreas de recursos humanos pessoas que acreditem no desenvolvimento de pes-
soas e que consigam dar esse ferramental para todas as pessoas que nós quere-
mos desenvolver. Uma coisa é dar ferramental e a outra coisa é você ir peneiran-
do esse grupo, para identificar: Puxa, esse é líder. Puxa, esse é líder, esse é líder, esse
é líder. Esse daqui não é líder, desloca para outro tipo de atividade. Esse é líder, vamos
colocar na berlinda. Então a gente está caminhando com essas três, quatro coisas
ao mesmo tempo.
70 Depois, vem um outro processo, que eu acho que é muito bom na formação do
líder que aí já é um pouco mais prático, que é agenda, a gente chama de progra-
ma de ação aqui. É o balanced scorecard que você tem que ter de uma forma muito
pragmática e muito dentro do dia a dia. Então você forma uma cadeia quando
você consegue implementar essa metodologia empresarial, quando você consegue

praticar isto aí, aí você está, ao mesmo tempo, fazendo uma escola de líderes,
uma escola de empresários como a gente chama aqui. Quando você atinge os
objetivos que sejam pragmáticos, você está atingido um objetivo intangível que
é a formação de uma pessoa conceitual, pragmática, focada em concentrações
específicas, estrategista, reflete-se sobre estas estratégias.
Delineado o panorama dos principais temas, questões e desafios que carac-

terizam a agenda de preocupações estratégicas dos executivos pesquisados em
relação à temática da liderança, apresenta-se, no tópico a seguir, uma síntese dos
resultados e conclusões.
5 CO N S I D E RAÇÕ E S F I NA I S
A partir do conjunto dos relatos dos executivos brasileiros pesquisados, foi

possível agrupar as principais questões e desafios em torno da liderança, em três
dimensões-chave: Sentidos, competências, Estilos e Desafios associados à Lide-
rança no Contemporâneo; Desenvolvimento de Lideranças; Liderança e Contexto
Capacitante. Tais achados permitem constatar certa aderência entre as preocupa-
ções estratégicas relatadas pelos respondentes e as principais questões e desafios
à liderança e seu desenvolvimento, conforme preconizados pela literatura mais
contemporânea sobre o tema. Um deles é o caráter polissêmico e contingen-
te desse construto, o qual compreende múltiplas definições e abordagens, que
se modificam conforme as alterações no contexto. Outro corresponde à impor-
tância e aos desafios atribuídos à instância do desenvolvimento de lideranças,
incluindo a construção de ambiências organizacionais que favoreçam a atração
e retenção de líderes com a amplitude de atributos individuais requeridos pelo
atual contexto dos negócios e das organizações.
Merece destaque, inclusive, a relação de características, apontadas pelos exe-
cutivos entrevistados, como esperadas de um líder nesse atual contexto: capaci-
dade de assumir responsabilidades; curiosidade; capacidade de lidar com o erro;
capacidade de inspirar e criar uma visão compartilhada; credibilidade; pioneiris-
mo; postura firme; disciplina e equilíbrio; visão sistêmica; capacidade de delegar
funções; capacidade de negociação; capacidade de agregação; capacidade de ali-
nhar interesses; capacidade de assumir riscos; otimismo e bom humor; capaci-
71
dade de mobilização; capacidade de lidar com pessoas. Tal achado não deixa de
remeter à síndrome de construção de um super-homem identificada por Gitahy e
Fischer (1996), em pesquisa realizada em subsidiária de corporação multina-
cional que opera no país, assim como estudo conduzido por Luz (2001), com a
grande empresa nacional do setor de telecomunicações.

Esse amplo conjunto de atributos, ao final, pôde, todavia, ser agrupado em

quatro conjuntos, que representam os seguintes estilos de liderança: Líder orien-
tado para pessoas; Líder visionário; Líder mobilizador e Líder ambivalente, em
conformidade àqueles relatados por Blake e Mouton (1964) e por Kouzes e
Posner (1997).
Como desafios à liderança no atual contexto, os respondentes destacam
aspectos tais como: desenvolver líderes capazes de lidar com diversidade cultu-
ral; formar e desenvolver equipes com elevada diversidade; desenvolver redes de
relacionamentos e liderar em ambientes dinâmicos. Outro desafio diz respeito
aos valores, às experiências e aos relacionamentos que o líder deve construir,
vivenciar e compartilhar, de modo a influenciar positivamente o processo de
desenvolvimento de lideranças. Nessa direção, para além da ampla disseminação
da liderança transformacional, é sintomático o crescente interesse por abordagens
que enfatizam aspectos multidimensionais e multiníveis, capazes de capturar,
de forma mais sistêmica, inter-relações entre variáveis múltiplas, que marcam a
dinamicidade e complexidade dos atuais ambientes organizacionais e de negó-
cios, como a abordagem proposta por Yammarino, Dansereau e Kennedy (2001).
Além disso, os achados apontam a relevância de abordagens que conside-
ram, de forma mais sistemática, como a chamada Teoria LMX, relações entre
líderes e seus liderados. Adicionalmente à análise da liderança sob a perspecti-
va da pessoa do líder e de sua relação com seus times de liderados, destaca-se,
também, a ênfase atribuída à relevância da cultura e da construção de contextos
capacitantes que permitam sustentar os processos de atração, desenvolvimento,
assim como promover a retenção de lideranças, em particular, de futuras lide-
ranças. Quanto a esse aspecto, foi possível constatar a preocupação quanto a
como lidar com as novas gerações, em especial com a chamada Geração Y, que,
em breve, deverá assumir posições-chave nas organizações, em decorrência de
fatores demográficos, dentre eles a aposentadoria dos Baby Boomers. A questão
geracional, evidenciada aqui como exemplo de desafio à liderança em contextos
de maior complexidade e diversidade de variáveis intervenientes – ou melhor, de
diversidades (no plural): geracional, cultural, geográfica, de stakeholders – reque-
rendo revisitas sistemáticas a outros elementos do comportamento organiza-
cional – motivação, comprometimento, valores, comunicação – quanto às suas
relações com a liderança, em particular, considerando o domínio cada vez mais
amplo das noções de gestão e de business (GAULEJAC, 2007).
72 Em suma, os achados permitem, a partir da perspectiva de atores diretamen-
te envolvidos na problemática da liderança, no contexto empresarial, subsídios
ao aprofundamento do debate, assim como à formulação de novas agendas e
linhas de pesquisas sobre o tema.

LEADERSHIP FROM THE PERSPECTIVE OF

BRAZILIAN EXECUTIVES
A BST RACT
This article aims to present results of a study designed to investigate major issues
and challenges related to the theme of leadership and its development, in the
contemporary world, from the perspective of senior executives of large Brazilian
companies. With respect to this purpose, its specific objectives may be described
as: 1. to investigate both assigned meanings and leadership styles connected to
experience and practice of the interviewed executives; 2. to investigate key themes
to leadership development in the current context of businesses and organiza-
tions; 3. to identify present-day tendencies, new themes and challenges surroun-
ding leadership. As a theoretical framework, a literature review was conducted to
describe the evolution of studies on the subject, especially its major theoretical,
methodological and conceptual trends and approaches. In methodological terms,
the research underlying the results may be characterized as qualitative in natu-
re and descriptive in character, its primary data being derived from semi-struc-
tured, in-depth interviews carried out with thirteen senior executives of large
national and international corporations operating in the states of São Paulo and
Minas Gerais (Brazil). Data were subsequently treated with the help of NVivo
8 software application and the major leadership-related themes and challen-
ges identified were grouped into three key themes: Meanings, Competencies
and Styles associated with Leadership in the Contemporary World, Development
of Leaderships, Leadership and Enabling Context. The study has also allowed
identification of the major competence and leadership style attributes required
to respond to the current context of businesses and organizations, according to
the interviewees’ viewpoint. Concurrently, new challenges and concerns related
to leadership were also disclosed, such as how to deal with new generations –
especially the so-called Y-Generation –, who will soon be holding key positions
in organizations, following retirement of the baby boomers. In brief, from the
standpoint of players involved with leadership in business contexts, the finds
enabled the emergence of questions and challenges to be included in new agen-
das or addressed by new research lines on the subject.
73
KEYWO RD S
Leadership; Leadership Development; Development of Executives; Leadership
Styles; Leadership Competencies.

LIDERAZGO: ¿QUÉ PIENSAN LOS EJECUTIVOS

BRASILEÑOS SOBRE EL TEMA?
RESU M E N
Este artículo tiene como objetivo presentar resultados de estudio realizado con el
intuito de investigar las principales cuestiones y desafíos en torno de la temática del
liderazgo y su desarrollo, en la contemporaneidad, desde la perspectiva de altos eje-
cutivos de grandes empresas brasileñas. Considerando tal propósito, los objetivos
específicos son: 1. Investigar sentidos atribuidos y estilos de liderazgo articulados
a la vivencia y práctica de los ejecutivos investigados; 2. Investigar temas clave al
desarrollo de liderazgos en el actual contexto de los negocios y de las organizacio-
nes; 3. Identificar tendencias, nuevos temas y desafíos en torno de la temática del
liderazgo, en lo contemporáneo. Como referente teórico, cabe resaltar la revisión
de literatura involucrando descripción evolutiva de los estudios sobre la temática,
con destaque para sus principales corrientes y enfoques teórico-metodológico-con-
ceptuales. En términos metodológicos, la investigación que subsidió los resultados
de este estudio se la puede caracterizar como de naturaleza cualitativa y carácter
descriptivo, teniendo sus datos primarios derivados de entrevistas semiestructu-
radas y, en profundidad, realizadas junto a trece altos ejecutivos de grandes cor-
poraciones, nacionales e internacionales, ubicadas en São Paulo y Minas Gerais.
Tras el tratamiento de los datos, con el auxilio del software de tratamiento cualita-
tivo NVivo 8, fue posible agrupar los principales temas y desafíos identificados en
torno del liderazgo en tres temas clave: Sentidos, Competencias, Estilos y Desafíos
asociados al Liderazgo en lo Contemporáneo; Desarrollo de Liderazgos; Liderazgo
y Contexto Capacitador. El estudio posibilitó, también, identificar los principales
atributos de competencia y estilos de liderazgo requeridos como respuesta al actual
contexto de los negocios y organizaciones, según la perspectiva de los ejecutivos
entrevistados. Concomitantemente, fue posible constatar nuevos desafíos y preo-
cupaciones con relación a la temática del liderazgo como, por ejemplo, cómo
actuar con las nuevas generaciones que pronto deberán asumir posiciones clave
en las organizaciones. En resumen, los resultados permiten, desde la perspectiva
de los propios actores directamente implicados en la problemática del liderazgo en
el contexto empresarial, la emergencia de cuestiones y desafíos a ser contemplados
en nuevas agendas de desarrollo y líneas de investigación sobre el tema.
74
PA L ABRAS CL AV E
Liderazgo; Desarrollo de Liderazgo; Desarrollo de Ejecutivos; Estilos de Liderazgo;
Competencias en Liderazgo.

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76

Volume 5
Número 1
Jan/Jun 2015
Doc. 1
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X

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DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv5n1c1
FORDLÂNDIA E BELTERRA: AS CIDADES DE HENRY FORD NA AMAZÔNIA

Fordlândia and Belterra: Henry Ford’s cities in the Amazon
ANTONIO MARCOS DUARTE JR. – antoniomarcosdj@uerj.br

Faculdades Ibmec/RJ e Universidade do Estado do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Submissão: 05/06/2014 | Aprovação: 29/10/2014

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Resumo
Ao final de 1945, a Ford Motor Company apresenta sérios problemas de gestão. Nesse contexto,
Henry Ford II precisa decidir o que fazer com Fordlândia e Belterra, as duas problemáticas cidades
construídas por seu avô na Amazônia brasileira.
O caso foi elaborado para utilização em disciplinas na área de finanças corporativas, abordando
temas relacionados a análise econômica e de riscos presentes em projetos de investimento. Pode ser
interessante também em diferentes disciplinas que tratem de temas como cultura organizacional,
tomada de decisão, gestão internacional de empresas, operações e liderança. Em um momento de
internacionalização de várias empresas brasileiras, o caso ilustra alguns problemas que os gestores
brasileiros podem enfrentar quando implantando projetos no exterior.
Palavras-chave: Finanças corporativas, Análise econômica, Análise de riscos, Internacionalização,

Henry Ford.
Abstract
At the end of 1945, Ford Motor Company had serious management problems. Within this particular
context, Henry Ford II needed to decide what to do with Fordlândia and Belterra, the two
problematic cities built by his grandfather in the Brazilian Amazon region.
The case was prepared for use in disciplines in the corporate finance area, dealing with topics related
to the economic and risk analysis present in investment projects. It might also be interesting for use
in different disciplines that deal with topics like organizational culture, decision-making,
international business management, operations and leadership. At a time when various Brazilian
companies are internationalizing the case illustrates some of the problems that Brazilian managers
may face when introducing projects abroad.
Keywords: Corporate Finance; Economic Analysis; Risk Analysis; Internationalization; Henry Ford.
Ao final de 1945, a Ford Motor Company havia investido na Amazônia brasileira mais de
US$ 500 milhões 1 para o estabelecimento da maior plantação de seringueiras do mundo, algo
determinado pessoalmente por seu acionista controlador, Henry Ford. Entretanto, ele agora estava
afastado da empresa, em função da idade. Seu único filho, Edsel Ford, nunca havia demonstrado
interesse pelos investimentos que o pai fizera na Amazônia e, subitamente, havia falecido em 1943,
1
Valores de 2014.
©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 5 | n. 1 | jan-jun 2015 www.fgv.br/gvcasos
2
Antonio Marcos Duarte Jr.
aos 49 anos, forçando a transição rápida de poder na empresa para seu primogênito, Henry Ford II,
com apenas 28 anos.
A Ford Motor Company apresentava sérios problemas internos de gestão ao final de Segunda
Grande Guerra. Naquele momento, a concorrência havia capturado parte substancial do mercado de
automóveis, até então dominado pela empresa nos EUA, o que requereria do novo presidente uma
atuação ágil e firme. Implicava, portanto, pouco tempo para Henry Ford II se dedicar aos antigos
empreendimentos da empresa na distante Amazônia brasileira.
Era chegado o momento de Henry Ford II decidir o que fazer com Fordlândia e Belterra, as
duas cidades construídas por seu avô na Amazônia brasileira.
Hevea brasiliensis
A seringueira (Hevea brasiliensis) é uma árvore originária da Amazônia. É do látex da
seringueira que se fabrica a borracha natural (ver Anexo 1).
Apesar de utilizada pelos índios da Amazônia para diversos fins, o primeiro relato
descrevendo na Europa as características da borracha natural ocorreu somente em 1774, após viagem
pela Amazônia (brasileira e peruana) do naturalista francês Charles Marie de La Condamine. Ele
descreveu a borracha natural como um material flexível, que se deformava quando achatado, mas
que recuperava a forma original quando descomprimido, além de possuir ótima capacidade de
vedação. A descrição de La Condamine chamou a atenção de vários industriais na vanguarda da
Revolução Industrial. Chamou também a atenção de vários oportunistas.
Henry Wickham, britânico, era um desses oportunistas. Ele não foi o primeiro a tentar levar
sementes e mudas de seringueiras para fora do Brasil sem o conhecimento dos brasileiros, seguindo
ordens do diretor do Real Jardim Botânico de Kew, Sir William Hooker. Entre 1869 e 1872,
Wickham viajou por toda a região do rio Tapajós, até conseguir enviar para o Reino Unido quase 70
mil sementes de seringueiras para estudo e aclimatação. O envio dos primeiros 2.500 pés de
seringueiras do Real Jardim Botânico de Kew para o efetivo plantio nas colônias britânicas do
sudeste asiático ocorreu em agosto de 1876. Nunca se soube o quanto o Real Jardim Botânico de
Kew pagou a Wickham por seu trabalho de biopirataria, mas ele foi devidamente recompensado com
um título nobiliárquico: Sir Henry Wickham. Ele, como a maioria dos oportunistas, acabou se
atrapalhando com o sucesso e dinheiro repentinos, e morreu pobre em Londres.
Primeiro Ciclo da Borracha

O interesse internacional na borracha natural mudou a vida econômica da região amazônica
na segunda metade do século XIX e início do século XX. Da Europa e da América do Norte,
partiram visionários, empreendedores e oportunistas; do Oriente Médio e norte da África, partiram
sírios, libaneses, turcos e judeus para o mercado de varejo de bens diversos, nas margens dos rios e
pequenas cidades; e, do nordeste brasileiro, partiram os que estavam fugindo das secas.
Paradoxalmente, os únicos que nunca se mostraram interessados no látex da seringueira foram os
governantes brasileiros baseados no Rio de Janeiro, em parte pela distância e pelo ambiente político
conturbado do País, em outra parte pela falta de visão econômica e desenvolvimentista.
O Primeiro Ciclo da Borracha é também conhecido como a Belle Époque Amazônica, época
de desenvolvimento da região sem precedentes. Dois dos teatros mais belos existentes no Brasil
foram inaugurados naquela época: um em Belém, o Teatro da Paz, em 1876, e o outro em Manaus, o
Teatro Amazonas, em 1896. Outras duas construções importantes para o desenvolvimento da região
foram os portos de Manaus e Belém, ambos inaugurados em 1909, sendo o de Manaus até hoje o
maior porto flutuante do mundo. Belém e Manaus vivenciaram outros avanços, nas áreas de
saneamento e transportes urbanos (com bondes elétricos), o surgimento de linhas regulares de navios
diretamente para a Europa, assim como se tornaram dois dos principais centros de negócio de
diamantes no mundo no início do século XX, rivalizando diretamente com Londres e Nova Iorque.
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GVcasos | São Paulo | V. 5 | n. 1 | jan-jun 2015 www.fgv.br/gvcasos
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Por fim, o crescimento populacional das duas maiores cidades da região foi elevado, com a
população de Belém multiplicada por quatro nas duas primeiras décadas do século XX.
O Primeiro Ciclo da Borracha acabou de maneira abrupta, ao final da segunda década do
século XX, quando as plantações dos britânicos no sudeste asiático passaram a oferecer borracha
natural ao mercado internacional em escala crescente, a preços menores que o Brasil, derrubando os
preços internacionais e levando à estagnação econômica da região amazônica. Por exemplo, no auge,
as exportações brasileiras de borracha natural superaram 40 mil toneladas/ano em meados da
primeira década do século XX, caindo para menos da metade desse valor em 10 anos, e para menos
de um quarto em 20 anos. Quanto aos preços, entre 1910 e 1920, despencaram quase 70%.
Henry Ford
Henry Ford nasceu em Dearborn, subúrbio de Detroit, Michigan, EUA, durante a Guerra
Civil Americana. Seu interesse por veículos começou na fazenda da família, onde reparava os
motores dos tratores. Aos 24 anos, construiu seu primeiro motor a explosão de gasolina e, aos 40
anos, com 11 sócios e US$ 28 mil, fundou a Ford Motor Company em Dearborn, Michigan, no ano
de 1903. (Ver Anexo 2 para um resumo das operações da Ford do Brasil entre o seu estabelecimento
no País, em 1919, e o final de Segunda Grande Guerra, em 1945.)
Henry Ford é considerado um dos empresários que levaram os EUA à posição de potência
mundial no início do século XX. Ele revolucionou a indústria norte-americana e mundial em vários
aspectos.
Henry Ford não gostava das cidades, e sempre dizia que somente conseguia respirar no
campo. Ele se manifestou publicamente em várias oportunidades no sentido de seus funcionários
trabalharem durante o dia nas suas fábricas e, após o serviço, plantarem e produzirem seus próprios
alimentos, em vez de buscarem bebidas, cigarros, jogos de azar e prostitutas.
Mais que ideias, sua proposição de uma vida que combinasse o trabalho nas fábricas e a
agricultura familiar foi testada nas chamadas “aldeias industriais” na região dos Grandes Lagos,
EUA. Essas aldeias eram mantidas sempre limpas, floridas, calçadas e com toda a infraestrutura
julgada necessária, como bons professores, dentistas e médicos. Em outras palavras, Henry Ford não
se preocupava apenas com a vida profissional de seus funcionários, mas gostava de interferir na vida
pessoal de cada um.
Henry Ford acreditava que seus funcionários deveriam receber salários que permitissem a
compra dos produtos que eles mesmos fabricavam, motivo pelo qual, em 1914, criou o Dia de Cinco
Dólares. Nem todos os funcionários da Ford Motor Company, entretanto, eram elegíveis ao Dia de
Cinco Dólares: somente “aqueles que se mantivessem sóbrios... e não desperdiçassem o dinheiro em
uma vida mundana”. Para aqueles elegíveis, era necessário o testemunho de um membro do
Departamento Sociológico da Ford Motor Company, que visitava a casa dos funcionários para
verificar como dormiam, gastavam o dinheiro recebido, o que comiam, se possuíam contas bancárias
e investimentos, chegando a questionamentos relacionados à vida afetiva e sexual do casal.
Na segunda década do século XX, a dependência da Ford Motor Company quanto à produção
de borracha natural dos britânicos atingiu o ponto máximo, incomodando substancialmente Henry
Ford, que passou a considerar ter a sua própria plantação de seringueiras. Mas onde as plantar? Que
tal na região de onde as sementes das plantações do sudeste asiático haviam sido furtadas pelos
britânicos?
Henry Ford determinou a um de seus principais colaboradores, Ernest Liebold, que enviasse
uma missão exploratória à região do rio Tapajós, Pará. Mais de um ano depois, quando o botânico
Carl La Rue retornou a Dearborn, após subir o rio Tapajós desde o encontro com o rio Amazonas,
até a região habitada pelos índios Mundurucus, a expectativa era enorme. A descrição feita pelo
botânico sobre o rio Tapajós e a Floresta Amazônica foi de exuberância: água limpa e morna,
elevado potencial hidroelétrico, árvores gigantescas com enorme capacidade de exploração
comercial, solo rico e vegetação luxuriante. La Rue descreveu também as condições de vida dos
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ribeirinhos: alimentação pobre baseada na mandioca, casas de chão batido que, durante a época das
chuvas, ficavam enlameadas, pessoas com hepatite, malária e febre amarela sem tratamento médico,
nenhum serviço odontológico, crianças com vermes que se vendiam (trabalho e prostituição) por um
prato de comida, trabalhadores explorados pelos latifundiários locais e por estrangeiros que detinham
o comércio ao longo do rio.
O homem mais rico do mundo podia, finalmente, tomar a decisão quanto ao local onde
estabeleceria aquela que seria a maior plantação de seringueiras do mundo.
O planejamento de Fordlândia
O governador do Pará, Dionísio Bentes, recebeu a notícia dos prováveis investimentos de
Henry Ford no estado com felicidade incontida. Bentes cogitou oferecer gratuitamente à Ford Motor
Company um terreno de 10 milhões de hectares2, localizado próximo à atual cidade de Belterra. La
Rue acabou sugerindo outro terreno, localizado subindo o rio Tapajós, conhecido então como Boa
Vista, depois rebatizado Fordlândia, com um milhão de hectares, entre os atuais municípios
paraenses de Itaituba e Aveiro.
A seguir, Henry Ford enviou funcionários para detalhar contratos e tomar posse do terreno.
Todos foram muito bem recebidos por Bentes, que, para facilitar o processo de vinda da Ford Motor
Company, sugeriu que os próprios norte-americanos escrevessem o texto que deveria ser submetido
e aprovado na Assembleia Legislativa do Pará – o que de fato ocorreu, rapidamente, por influência
direta de Bentes. A Companhia Ford Industrial do Brasil teve a sua escritura pública aprovada em 10
de outubro de 1927 pela Junta Comercial do Pará, sob o número 271, sendo nomeado seu presidente
Edsel Ford, filho único de Henry Ford.
Os funcionários da Ford Motor Company solicitaram tudo que puderam imaginar aos
governantes brasileiros, com todas as reivindicações aceitas: isenção total de tarifas de exportação e
importação, direito de exploração de todos os recursos existentes no terreno, construção de qualquer
obra de engenharia ao longo do rio Tapajós sem consulta aos brasileiros, abertura de bancos e
representações comerciais em seu terreno, constituição de força policial etc. Em troca de todas as
solicitações feitas, a Ford Motor Company se comprometeu a cumprir alguns poucos pontos, sendo o
mais difícil plantar, em até dois anos, seringueiras em 400 hectares do terreno cedido (ou seja, 0,04%
da área total), mais 400 hectares no terceiro ano e, por fim, mais 400 hectares no quarto ano.
Com tudo acertado com os governantes brasileiros, as obras podiam começar em Fordlândia.
Vários funcionários da Ford Motor Company partiram dos EUA. Entre os enviados, não havia
nenhum engenheiro florestal, botânico, biólogo, entomologista ou agrônomo. A maior plantação de
seringueiras do mundo seria estruturada por pessoas que nada entendiam de botânica, de engenharia
florestal, da Amazônia e que desconheciam a seringueira.
Construção de Fordlândia
Dois navios foram enviados dos EUA diretamente para Fordlândia. Os porões dos navios
continham tudo o que se podia imaginar para a construção de uma cidade: tratores, geradores,
enxadas, pás, machados, máquinas para estradas, britadeiras, equipamentos hospitalares e para a
produção de concreto, material de escritório, roupas de trabalho, comida, uma fábrica de gelo etc.
Todo o planejamento foi feito pelos norte-americanos, em Dearborn, sem conhecimento da
realidade amazônica. Por exemplo, os dois navios enviados chegaram a Santarém na época da
estiagem, quando a navegação pelo rio Tapajós até a localidade de Fordlândia não era possível para
navios daquele calado. Foi necessário, portanto, desembarcar todo o material em Santarém e levá-lo
até o local das obras em pequenas quantidades, em barcos menores, dificultando sobremaneira o
início da plantação e aumentando os custos de transporte. Por exemplo, sem as serras elétricas e
equipamentos pesados (como tratores), a remoção da floresta foi feita com querosene e fogo, o que
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A área do estado de Santa Catarina é de aproximadamente 10 milhões de hectares.
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causou danos ao solo (pelo uso excessivo de querosene) exatamente onde seriam plantadas as
seringueiras.
Os enviados iniciais de Henry Ford não possuíam conhecimento sobre urbanismo e
saneamento, o que resultou em um acampamento sem higiene, causando grande quantidade de
moscas no refeitório (dado que não havia telas de proteção) e de mosquitos nos dormitórios (também
pela falta de telas de proteção), entre outros pontos negativos. Naturalmente, as doenças típicas da
região amazônica (por exemplo, malária) atingiram vários trabalhadores, incluídos os norte-
americanos.
Para complicar ainda mais a situação, a docilidade demonstrada inicialmente pelos
trabalhadores brasileiros evaporou dada a qualidade ruim da comida servida (diferente da servida aos
norte-americanos), atrasos nos pagamentos e tratamento cada vez mais insultuoso (gritos,
humilhações etc.). Os trabalhadores brasileiros se revoltaram e ameaçaram os norte-americanos com
facões e machados, sem feridos ao final de tudo.
Diante da revolta, os diretores norte-americanos foram substituídos, algo que ocorreria mais
três vezes nos próximos dois anos, sempre em função de problemas com os trabalhadores brasileiros
e da falta de planejamento adequado por parte dos norte-americanos.
O processo de recrutamento de mão de obra também ia muito mal naquele momento. Não
havia na região homens em quantidade suficiente e com experiência profissional para operar e
realizar a manutenção de máquinas em geral (tratores, serras elétricas, caldeiras etc.). Pior, para os
poucos que iam para Fordlândia, o nível de retenção era baixo, por motivos diversos, sendo o
principal o tratamento insultuoso dispensado aos brasileiros.
Àquela altura o calor, os mosquitos, as moscas, a umidade e as doenças tropicais haviam
vencido vários norte-americanos, causando seu retorno aos EUA, mas o trabalho seguia adiante, sem
restrições financeiras, apesar da Crise de 1929, que havia atingido duramente a Ford Motor
Company, com a redução de quase 50% de sua produção nos EUA.
Fordlândia pronta
Ao final de 1930, finalmente, Fordlândia tinha a aparência de uma pequena cidade norte-
americana em plena Amazônia, com suas casas com jardins na frente, seus hidrantes vermelhos nas
calçadas, esgotos, uma estação de captação e tratamento da água do rio Tapajós, uma escola bilíngue,
o hospital (que se tornaria referência não somente regional, mas nacional), a serraria, a usina de força,
assim como a caixa d’água (que se tornaria referência para os navegantes no rio Tapajós), sem
esquecer a ferrovia, com cinco quilômetros de extensão.
Os norte-americanos viviam em casas confortáveis, teladas e com varandas. A chamada Vila
Americana era iluminada e ornamentada com jardins e mangueiras. A principal diversão dos homens
norte-americanos era matar jacarés, peixes-boi e felinos. Suas esposas viviam vidas completamente
diferentes daquelas nos EUA, onde tinham várias tarefas domésticas, como cozinhar, limpar as casas
e cuidar das crianças – em Fordlândia, elas tinham babás, faxineiras e cozinheiras, o que as fazia
ociosas e dificultava sua adaptação ao local. Pior, nunca se dispuseram a aprender o português para
conversar com suas empregadas domésticas, o que atrapalhava a execução dos trabalhos, e, quando
algo errado acontecia, gritavam com as brasileiras, em inglês, sem que as locais as entendessem. Se
as esposas dos enviados de Henry Ford se entediavam rapidamente em Fordlândia, o mesmo não
podia ser dito das crianças, que se divertiam em brincadeiras, passeios de bicicleta, jogos de futebol
e de beisebol. Ao contrário de suas mães, as crianças norte-americanas aprendiam o português e se
comunicavam muito bem com suas companheiras brasileiras.
As riquezas imaginadas por Henry Ford e seus funcionários não se concretizaram, o que
gerou insatisfações em Dearborn e dúvidas sobre a viabilidade do projeto entre os norte-americanos
em Fordlândia. Naquele momento, as seringueiras não produziam borracha, os minérios e pedras
preciosas não haviam sido encontrados, e a madeira seguia sendo o único produto rentável produzido.
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Tantas dúvidas e insatisfações se traduziram em pior tratamento dispensado aos brasileiros, o que
sairia caro para os norte-americanos em pouco tempo.
Os estrangeiros achavam os brasileiros preguiçosos e fracos, e passaram a se dirigir de
maneira discriminatória, com apelidos pejorativos usualmente relacionados à cor da pele, menor
estatura e eventuais deficiências físicas. Impuseram aos brasileiros o mesmo horário de trabalho de
Dearborn, com controle de ponto, onde longas filas se formavam, estando os trabalhadores na
Amazônia acostumados a começar a trabalhar antes do nascer do sol e terminar após o pôr do sol,
com parada para sesta no horário mais quente do dia. Pior, os brasileiros estavam acostumados a
trabalhar mais na época da estiagem e menos na época das chuvas intensas, algo que os norte-
americanos escolheram ignorar também, seguindo as determinações vindas de Dearborn.
O Departamento Sociológico da Ford Motor Company tentou educar os brasileiros, impondo
várias restrições ao modo de vida dos trabalhadores. Por exemplo, os funcionários do Departamento
Sociológico visitavam as residências dos brasileiros para verificações de como estavam vivendo:
condições de higiene nas casas, como a comida estava armazenada e era preparada, se as roupas
eram limpas e secas em varais, se tomavam banho nos banheiros (em vez de no rio Tapajós), se as
vacinas estavam em dia e se os remédios estavam sendo tomadas regularmente. Ao final, se algo
estivesse errado, o trabalhador e sua família eram repreendidos.
O principal ponto que incomodava os brasileiros era a obrigatoriedade de comer comida
norte-americana, conforme as preferências de Henry Ford. Por exemplo, o peixe e a farinha não se
encontravam disponíveis, mas derivados de soja (leite, hambúrgueres, doces, margarinas etc.),
vindos diretamente dos EUA, eram frequentes nos cardápios do refeitório. O que mais incomodava
os norte-americanos eram as constantes visitas dos brasileiros solteiros à Ilha da Fantasia, na
margem oposta do rio Tapajós, local onde todos podiam beber, fumar e pagar por sexo.
Ao final de 1930, os norte-americanos decidiram alterar a rotina do refeitório, o que gerou
ainda mais irritação entre os brasileiros. O refeitório havia sido reconstruído, com material trazido de
Dearborn (metal galvanizado, concreto, amianto etc.), o que resultava em um ambiente quente e
pouco arejado, especialmente nos dias de maior calor, ao meio-dia, durante o almoço.
No dia 22 de dezembro de 1930, um trabalhador brasileiro faminto, após longo tempo na fila
do refeitório, cansado de ficar diretamente exposto ao sol, forçou a entrada no refeitório e acabou
agredido fisicamente por um norte-americano. O estopim da segunda revolta dos brasileiros estava
aceso: Fordlândia seria destruída na chamada Revolta Quebra-Panela.
Revolta Quebra-Panela
Vários norte-americanos foram ameaçados por trabalhadores brasileiros portando porretes,
facões e machados. Alguns norte-americanos correram em direção à floresta e outros tomaram
pequenos barcos e atravessaram o rio Tapajós para buscar refúgio na outra margem. Ao final, não
houve mortos.
No que se refere às instalações de Fordlândia, o prejuízo foi enorme. Tratores, caminhões e
carros foram jogados no rio Tapajós, os vidros das instalações industriais foram quebrados, louças
no refeitório foram jogadas no chão e pisoteadas até se tornarem apenas cacos, a máquina de
marcação de ponto foi destruída, e o estridente apito que havia sido colocado no topo da estrutura da
caixa d’água, e que regia a vida do todos naquela região do rio Tapajós, arrancado e quebrado a
golpes de marreta.
Para controlar a revolta dos trabalhadores brasileiros, o Exército Brasileiro foi solicitado pelo
representante da Ford Motor Company em Belém, chegando apenas no terceiro dia, quando a
situação já estava calma. Com os soldados ao redor, os norte-americanos demitiram praticamente
toda a força de trabalho de Fordlândia (mantendo menos de duas centenas de um total de três mil), e
aproveitaram para destruir várias das instalações que existiam ao redor do projeto (como a Ilha da
Fantasia), assim como expulsar vários proprietários brasileiros que tinham terras próximas a
Fordlândia (os quais foram obrigados pelas autoridades locais a “vender” as suas terras para os
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norte-americanos). Fordlândia caiu em depressão após a revolta, como o resto do mundo, no início
de 1931. Em particular, os norte-americanos ficaram assustados com o ocorrido, e nunca mais se
sentiram confortáveis ao lidar com os trabalhadores brasileiros.
Como a força de trabalho remanescente não era suficiente para reconstruir Fordlândia, surgiu
a dúvida entre abandoná-la ou reinvestir para torná-la produtiva no futuro. A decisão tomada por
Henry Ford em Dearborn foi pela reconstrução completa da cidade, com o envio de novo dirigente
para Fordlândia, Archibald Johnston, o quinto em pouco mais de dois anos. Além de reconstruir as
instalações depredadas pelos revoltosos, Johnston se concentrou em tentar produzir látex e
recontratar a força de trabalho necessária.
Johnston se provaria o melhor gestor indicado por Henry Ford. Ele se preocupou com o lazer
dos moradores de Fordlândia. Por exemplo, foram construídas quadras de tênis e um campo de golfe
de 18 buracos para os norte-americanos, conforto inimaginável até mesmo para os moradores de
Belém e Manaus, sendo o de Fordlândia o único na Amazônia brasileira naquela época. Um clube
foi erigido para os norte-americanos, com piscina, restaurante e hotel, no qual várias festas e bailes
passaram a ocorrer, seguindo o calendário dos EUA.
Várias atividades foram também desenvolvidas para a diversão dos trabalhadores brasileiros,
com o segundo objetivo de civilizá-los. Todos deviam frequentar bailes e dançar músicas
tipicamente norte-americanas, ouvir poesias (traduzidas) de autores norte-americanos, assistir filmes
sobre os parques nacionais norte-americanos (como Yellowstone) e sobre viagens de exploradores
norte-americanos à Antártida, assim como ouvir explicações sobre a aerodinâmica dos novos
modelos produzidos pela Ford Motor Company nos EUA. Cursos de jardinagem foram oferecidos
aos brasileiros, até mesmo com a instituição de concursos nos quais as famílias com os jardins mais
bonitos passaram a receber prêmios em dinheiro. Os gestores em Dearborn decididamente não
sabiam com quem estavam lidando: pessoas que nunca haviam visto montanhas, não sabiam o que
era neve e temperaturas negativas, nunca haviam plantado roseiras e cuja maioria era analfabeta.
Em 1932, o fungo Microcyclus ulei atacou as seringueiras e causou o chamado mal das
folhas, destruindo praticamente toda a plantação naquele momento. As folhas das seringueiras
secaram e as árvores definharam. Em adição, percevejos e lagartas atacaram as seringueiras já
fragilizadas com grande apetite.
Johnston, cansado pelos seguidos fracassos, solicitou a presença de um botânico – o primeiro
que seria enviado pela Ford Motor Company desde o início da construção de Fordlândia – que os
pudesse auxiliar naquele momento crítico. O escolhido foi James Weir, então trabalhando na
Indonésia para a Goodyear Tire & Rubber Company, que foi enviado para Fordlândia para tentar
resolver o problema.
A recomendação final de Wier foi replantar as seringueiras no terreno que havia sido
inicialmente oferecido pelo governador do Pará em 1927 (onde hoje se localiza Belterra), em vez de
no terreno sugerido por La Rue (onde hoje se localiza Fordlândia), dado que, no segundo, as
condições para a plantação de seringueiras eram consideradas mais difíceis do que no primeiro.
O auge da infestação em Fordlândia ocorreu em 1934, com a consequente decisão final pelo
abandono da plantação naquele local e concentração de todo o esforço na nova plantação, na região
de Belterra. Até aquele momento, não havia produção de látex e exportação de borracha natural.
Mudança de planos: rumo a Belterra

Johnston comunicou a Dearborn seus planos para construir Belterra de maneira mais
econômica quando comparada a Fordlândia, quando recebeu uma reprimenda, lembrando que Henry
Ford tinha também uma visão social em sua iniciativa e que, portanto, não deveria haver economia
para o conforto, educação e saúde dos moradores de Belterra.
Diante das ordens recebidas dos EUA, Johnston construiu Belterra com casas ainda mais
confortáveis que as de Fordlândia, ruas planejadas, hidrantes vermelhos, um hospital de qualidade,
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outro campo de golfe, uma casa para receber Henry Ford, três escolas para as crianças brasileiras e
norte-americanas, entre outras instalações.
No que se refere ao tratamento dispensado aos brasileiros, muitos dos erros cometidos em
Fordlândia não foram repetidos. Os costumes continuaram sendo monitorados, entretanto, como
aqueles relacionados à higiene. Açougues, padarias, alfaiates e outros pequenos comércios foram
estimulados pelos norte-americanos, que permitiram até mesmo o estabelecimento de uma sucursal
das Casas Pernambucanas na cidade. É importante também mencionar que em Belterra, em 1938,
exceto pelos 10 cargos de chefia dos norte-americanos e de dois holandeses especialistas em
enxertos em seringueiras, todos os demais cargos de maior senioridade eram exercidos por
brasileiros. O controle de fumos e bebidas seguia como em Fordlândia, mas agora os caboclos
conseguiam mais facilmente traficar cachaça no interior de melancias e melões. Por fim, a presença
de religiosos católicos nunca foi bem vista pelos norte-americanos, embora alguns freis viessem de
barco de Santarém, por conta própria, para evangelizar, de modo clandestino, principalmente os
seringueiros e operários brasileiros mais humildes. Nunca ocorreu uma revolta em Belterra como as
duas de Fordlândia.
Johnston seguia preocupado com a produção de borracha natural para envio aos EUA, e
buscou concentrar-se na plantação de seringueiras. Por exemplo, no início de 1937, havia mais de
700 mil seringueiras plantadas em Belterra, com um viveiro com mais de 5 milhões de mudas. O mal
das folhas reapareceu em Belterra e, embora pudesse ser mais bem controlado, dado que o terreno da
plantação era plano e facilitava a pulverização (contra fungos e insetos), acabou por elevar os custos
e multiplicou dificuldades para os norte-americanos. Apesar de todos os problemas, a plantação de
Belterra progredia, ao contrário do ocorrido em Fordlândia.
Johnston e Weir mantinham aberta a discordância entre eles sobre vários pontos no que se
referia às seringueiras e às cidades de Fordlândia e Belterra. O relacionamento dos dois chegou a tal
ponto que Weir decidiu retornar aos EUA sem comunicar a ninguém em Belterra, tendo
simplesmente tomado um navio de volta aos EUA, abandonando, assim, o projeto no início de 1938.
Johnston solicitou um substituto (para Weir) a Dearborn, mas nunca o recebeu, tendo que se
contentar com os assistentes que Weir deixou.
Àquela altura, no início de 1938, o governo norte-americano passou a se interessar pelas
plantações de seringueiras no continente americano, onde sua influência política e seu poder naval
garantiriam um fluxo contínuo do produto em um mundo casa vez mais próximo de outra grande
guerra. As plantações da Ford Motor Company seriam alternativas interessantes, assim como novas
plantações no Panamá e na Costa Rica. Como opção, seria possível também incentivar o Brasil a
produzir mais borracha por contra própria, o que resultaria no Segundo Ciclo da Borracha.
Belterra produziu mil toneladas de borracha natural para envio aos EUA em 1941. Era a
primeira vez que as seringueiras de Henry Ford produziam borracha natural em quantidade suficiente
para justificar o envio para Michigan.
Dúvidas sobre Fordlândia e Belterra

Quando tudo parecia caminhar na direção correta, os EUA foram forçados a entrar na
Segunda Grande Guerra (após o ataque japonês a Pearl Harbor, no final de 1941) e, no ano seguinte,
outra infestação do mal das folhas ocorreu nos seringais dos norte-americanos em Belterra (no final
de 1942). O desânimo ficou patente em Johnston e seus colaboradores norte-americanos, todos
preocupados com os EUA lutando em duas frentes (Europa e Ásia) em plena guerra.
A Ford Motor Company agora produzia grandes quantidades de veículos militares e aviões,
sem recursos humanos e materiais para serem enviados de Dearborn para a Amazônia nem capital
para dedicar aos projetos do agora senil Henry Ford.
Em 1945, o governo norte-americano atuava diretamente em Fordlândia e Belterra. As ações
do governo norte-americano incluíam a propaganda, como o envio de Walt Disney a Fordlândia e
Belterra (em 1943) para a produção de um documentário – The Amazon Awakens – mostrando como
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a Ford Motor Company havia transformado o padrão de vida dos amazônidas. Em função da
emergência da URSS no cenário político mundial, manter o Brasil (e, por consequência, o restante
da América do Sul) sob a influência norte-americana era importante, logo a decisão sobre o que fazer
com Fordlândia e Belterra não cabia mais somente a uma pessoa, Henry Ford II, mas envolvia
interesses estratégicos dos EUA.
Não seria uma decisão fácil quando os cinco principais pontos favoráveis à manutenção do
projeto em Fordlândia e Belterra (ver Anexo 3) fossem contrapostos aos cinco principais pontos
favoráveis ao seu abandono (ver Anexo 4) na próxima reunião de diretoria da Ford Motor Company
em Dearborn. O que Henry Ford II proporia para as cidades que seu avô havia construído ao longo
dos últimos quase 20 anos na Amazônia brasileira? Abandonar as duas cidades ou investir ainda
mais para produzir borracha natural no continente americano? Como a sua decisão poderia impactar
as relações bilaterais Brasil-EUA?
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Anexo 1
Informações sobre o mercado de borracha natural
Duas Possibilidades A origem da borracha pode ser natural ou sintética. No primeiro caso,
para a Produção da sua origem é o látex das árvores da borracha, enquanto, no segundo
Borracha caso, é produzida como um derivado do petróleo. O primeiro a
produzir borracha sintética foi o químico alemão Fritz Hofmann, que
patenteou o processo em 1909. O maior impulso para a produção de
borracha sintética ocorreu durante a Segunda Grande Guerra, após a
conquista dos seringais britânicos, franceses e holandeses no sudeste
asiático pelos japoneses. Existem características que favorecem cada
tipo de borracha, motivo pelo qual as duas seguem sendo produzidas
no mundo. Nos últimos 15 anos, o consumo mundial de borracha
natural oscilou em torno de 40% do consumo mundial de borracha
sintética. Estimou-se em cerca de 40 mil o número de produtos
fabricados com a borracha natural no final de 2013.
Maiores Produtores Os cinco maiores produtores de borracha natural no mundo em 2012
de Borracha Natural foram: Tailândia (31%), Indonésia (27%), Malásia (8%), Índia (7%) e
Vietnã (6%). A produção total mundial ficou em 11.300 mil toneladas
no mesmo ano.
Maiores Os quatro maiores consumidores de borracha natural no mundo em
Consumidores de 2012 foram: China (33%), Comunidade Europeia (11%), EUA (10%)
Borracha Natural e Japão (7%). O consumo total mundial ficou em 11.100 mil
toneladas no mesmo ano.
Principal Uso da A produção de pneus consumiu quase 75% da produção mundial de
Borracha Natural borracha natural em 2012. Desse total, 55% foram utilizados por
apenas três produtoras de pneus: Michelin, Bridgestone e Goodyear.
Borracha Natural no No início do século XX, o Brasil era o maior produtor de borracha
Brasil natural no mundo, com sua produção tendo atingido 40 mil
toneladas/ano. O Brasil produziu 172 mil toneladas de borracha
natural em 2012 e consumiu 343 mil toneladas. A produção de
borracha natural no Brasil vem crescendo anualmente nas últimas
duas décadas, subindo de 48 mil toneladas (em 1995) para 172 mil
toneladas (em 2012). Em 2012, a produção de borracha natural no
Brasil se concentrou em São Paulo (55%), Mato Grosso (25%) e
Bahia (13%). Até 1990, a região norte era a maior produtora de
borracha natural no País, mas, hoje, encontra-se amplamente superada
pelas plantações paulistas. Duas regiões se destacam em São Paulo na
produção de borracha natural: São José do Rio Preto e Barretos.
Fontes: International Rubber Study Group, ABIARB, ANIP e APABOR
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Anexo 2
Dados sobre a produção e venda de veículos da Ford no Brasil de 1919 a 1945
1909 O primeiro veículo produzido pela Ford Motor Company a rodar no

Brasil foi importado por um rico fazendeiro paulista: um Modelo T. O
veículo havia sido produzido pela Ford Motor Company nos EUA.
1919 São Paulo se tornou a segunda cidade na América Latina a receber
uma unidade de montagem da Ford Motor Company. A filial
brasileira foi aberta com recursos (humanos e financeiros) vindos da
unidade de Buenos Aires, a primeira da América Latina. Nesse
primeiro ano, foram montados automóveis Modelo T e caminhões
Ford TT. No final do ano, foram contabilizadas 2.447 unidades
vendidas.
1920 As instalações da Ford do Brasil passaram por melhorias. No final do
ano, mais de 4 mil unidades foram vendidas.
1921 A Ford do Brasil construiu nova unidade em São Paulo, ampliando
sua atuação no País para a produção também de tratores.
1923 A filial brasileira atingiu a capacidade de produção anual de 4.500
veículos e caminhões, assim como 360 tratores Fordson.
1924 Foram vendidos 24.250 veículos Modelo T, recorde para um modelo
que somente foi atingido mais de 40 anos depois, com a venda do
modelo Ford Corcel.
1925-1927 Novas unidades da Ford do Brasil foram abertas no Rio de Janeiro,
Recife e Porto Alegre. O Modelo A substituiu o Modelo T como o
veículo mais vendido no Brasil, algo que se manteve nos anos
seguintes.
Década de 1930 As unidades de produção no Rio de Janeiro, Recife e Porto Alegre
foram fechadas, fruto da recessão econômica causada pela Crise de
1929.
Segunda Grande Dificuldades de importação forçaram a nacionalização de boa parte da
Guerra (1939-1945) produção na Ford do Brasil, algo que seria atingido em sua quase
plenitude nas duas décadas seguintes.
Fonte: Ford Motor Company
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Anexo 3
Pontos favoráveis à manutenção de Fordlândia e Belterra
1 O mercado mundial de borracha experimentaria grande crescimento após a

Segunda Grande Guerra. Naquele momento, não era fácil prever como seria a
demanda pela borracha natural versus borracha sintética ao longo das próximas
décadas, em função dos novos desenvolvimentos surgidos ao final da guerra. Por
exemplo, a borracha natural era útil para a produção de artigos que necessitavam
de maior elasticidade e maior resistência, enquanto a borracha sintética era
melhor nos casos onde havia necessidade de menor sensibilidade à ação de
produtos químicos (como solventes).
2 Os norte-americanos haviam aprendido a conviver com as diferenças em relação
aos amazônidas, motivo pelo qual não havia ocorrido nenhuma revolta em
Belterra, ao contrário de Fordlândia. Em outras palavras, o ambiente de trabalho
de norte-americanos e brasileiros havia melhorado substancialmente.
3 A atuação de uma empresa norte-americana na América Latina com a dimensão
econômico-social de Fordlândia e Belterra reforçava a presença dos interesses dos
EUA nos desenvolvimento dos países da região, mantendo-os, por conseguinte,
longe da esfera de influência da URSS.
4 Por sua proximidade em relação a Santarém, a cidade de Belterra havia se
provado uma escolha superior quando comparada a Fordlândia. Por exemplo, era
possível acessá-la com navios de grande calado durante o ano todo, algo que não
era possível no caso de Fordlândia durante a estiagem na região. O fluxo de
norte-americanos estava facilitado também, após a criação de uma linha aérea
regular com hidroaviões ligando Belém a Manaus, com escala em Santarém.
5 As infraestruturas de Belterra e Fordlândia já estavam totalmente montadas, com
bairros residenciais, escolas, hospital, ruas, comércio, portos, oficinas, esgotos,
água clorada e encanada etc. Não haveria necessidade de mais investimentos em
infraestrutura no médio prazo.
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Anexo 4
Pontos favoráveis ao abandono de Fordlândia e Belterra
1 A expectativa era de que fosse mais fácil produzir borracha sintética do que
borracha natural no futuro3, embora a demanda por energia para a produção de
uma tonelada da primeira superasse a demanda de energia relacionada à mesma
quantidade da segunda entre seis e 10 vezes (dependendo do processo utilizado,
qualidade do petróleo etc.).
2 Dificuldade para a contratação e manutenção de mão de obra brasileira em
quantidade e qualidade suficientes. A importação de mão de obra de outros países
americanos não era do agrado das autoridades brasileiras e, portanto, dificilmente
seria concedida.
3 O custo de operação de Fordlândia e Belterra era elevado em função da
infraestrutura que havia sido montada. Por exemplo, os hospitais das duas cidades
eram considerados pelos próprios médicos brasileiros muito superiores a qualquer
outro hospital no norte do Brasil.
4 O mal das folhas seguia sem possibilidade de controle total, mesmo em Belterra,
onde as pulverizações eram mais fáceis e o clima, propício para a plantação de
seringueiras próximas umas das outras.
5 O desejo de Henry Ford sempre foi unir, em Fordlândia e Belterra, a dimensão
econômica e a dimensão social, ao construir duas cidades idílicas na Amazônia,
com infraestruturas que em muito superavam as das cidades da região norte
brasileira. Por exemplo, foi o desejo pessoal de Henry Ford que permitiu recursos
para reconstruir Fordlândia após a Revolta Quebra-Panela, mesmo com o mundo
vivendo a recessão decorrente da Crise de 1929.
3
Por exemplo, o acesso ao petróleo estava facilitado em comparação ao trabalho demandado pela coleta manual de
borracha natural em florestas tropicais ou plantações.
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HOSPITAL VETERINÁRIO LORENZONI:
A busca pela excelência na prestação de
serviços de saúde veterinária
Preparado pelo Prof. Artur Vasconcellos, da ESPM-RS1.
Recomendado para as disciplinas de: Marketing de serviços, Fator humano como diferencial
competitivo, Comportamento organizacional e endomarketing.
RESUMO
O mercado brasileiro de pets é o segundo maior do mundo, perdendo apenas para os Estados
Unidos. Em 2008, movimentou R$ 9 bilhões, entre venda de alimentos, serviços veterinários,
medicamentos e acessórios. Dentro deste contexto, o Hospital Veterinário Lorenzoni, pioneiro
em Porto Alegre, se encontra numa fase de retomada de crescimento, após uma etapa difícil
de troca de gestão e melhoria de aspectos internos. Entre os desafios nessa retomada, o princi-
pal e mais complexo está associado às dificuldades de alinhamento e engajamento da equipe
em relação à visão estratégica e planos do sócio-diretor.
PALAVRAS-CHAVE
Mercado pet. Serviços. Atendimento. Gestão de pessoas. Endomarketing.
Março/2009
1 Este caso foi escrito inteiramente a partir de informações cedidas pela empresa e outras fontes
mencionadas no tópico “Referências”. Não é intenção do autor avaliar ou julgar o movimento estratégi-
co da empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica,
sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais
sujeitará o infrator às penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.
| Central de Cases 1
APRESENTAÇÃO
Cada vez que retorna de São Paulo, onde está realizando um curso de extensão sobre
marketing e negócios para o mercado veterinário, Rodrigo Lorenzoni volta cheio de ideias e
pensando no avião sobre a aplicação de tudo o que viu no hospital veterinário que dirige e que
leva seu sobrenome, em Porto Alegre. Ciente de que sua atividade, hoje como gestor, demanda
qualificação e capacitação na área de negócios, já que sua faculdade de medicina veterinária foi
estritamente técnica, Rodrigo vem há bastante tempo participando de congressos, palestras e
agora do curso citado, aliando a tudo isso muita leitura sobre marketing e gestão empresarial.
Em razão dessa busca por informação e por um perfil com uma crença em foco no cliente e
empresa orientada para o mercado, Rodrigo vê sua cabeça fervilhando com novas diretrizes e
estratégias mercadológicas para o seu negócio. Contudo, diferentemente da mudança na es-
trutura física, feita recentemente, a mudança na cultura e no modo de pensar e agir da equipe é
mais complexo de se realizar. Principalmente, quando se tem um quadro predominantemente
técnico. Assim, entre os compromissos como membro do Conselho Regional de Medicina Ve-
terinária e a gestão daquele que já foi o maior e melhor hospital veterinário da capital gaúcha,
Rodrigo se vê no dilema de quem tem nos colaboradores um diamante bruto a ser lapidado,
ou seja, o potencial do seu maior tesouro, mas também a sua maior dor de cabeça. Como fazer
com que profissionais altamente capacitados tecnicamente, mas não em relacionamento com
clientes, compartilhem da visão estratégica e atendam os clientes (donos) tão bem quanto os
pacientes (cães e gatos)?
CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA
Para melhor compreensão das dificuldades atuais de Rodrigo, é importante conhecer
e entender, não só a história da criação e essência do hospital, mas as questões sucessórias da
empresa por sua família. O avô de Rodrigo, Dr. Reno Lorenzoni, se formou em medicina vete-
rinária aos 40 anos, numa das primeiras turmas do curso da UFRGS. Antes disso, foi pedreiro e
jogador de futebol, e, com bastante dificuldade, montou um consultório veterinário em 1953
no porão da casa dele na Avenida Getúlio Vargas. Também dando aula na UFRGS para ampliar
a renda, contava com a Dona Dalva, sua esposa, treinada para dar suporte aos animais que
ficavam internados, além de manter a limpeza e organização do estabelecimento. Tão logo se
aposentou na universidade, Dr. Reno se focou no consultório. Na época, a profissão era nova,
não era regulamentada (nem existia CRMV) e as atividades do consultório eram generalistas
Com um ambiente bastante caseiro e pessoal que, se por um lado pode nos parecer pouco
profissional para os dias de hoje, na época era bem visto, a clínica foi crescendo e conquistando
mais clientes, ainda com a mesma estrutura da fundação.
Em 1975, foi construído o prédio atual, pois o Dr. Reno teve a visão de seguir na área
de clínica, numa época em que havia poucos concorrentes, até porque o mercado era muito
pequeno. Sendo assim, ou o veterinário dava aulas ou iria para o serviço público.
Durante muito tempo, a clínica teve só mais um concorrente na cidade, logo, a “ca-
chorrada toda acabava no Lorenzoni”, principalmente os animais das famílias ricas de Porto
Alegre. O Dr. Reno teve habilidade pessoal para cativar esses clientes, pois era simpático e já via
a importância das relações humanas. Em 1976, o filho Onyx Lorenzoni formou-se no mesmo
curso do pai e trouxe à empresa a organização e práticas de gestão. Entre elas, a criação de
um cadastro de clientes, os controles de vacina, além da diversificação dos serviços oferecidos,
como laboratório de análises clínicas e raio X, setorizando e aumentando a equipe, enfim, pro-
fissionalizando a empresa. Assim, o hospital passou a ser visto como referência na área, aten-
dendo inclusive aos circos que visitavam Porto Alegre, ainda com uma grande mistura de tipos
e portes de animais sendo atendidos. Na década de 80, a empresa passou a se focar em cães e
gatos, que além de ser a especialidade dos veterinários que atuavam, iniciou o seu crescimento
de mercado. Importante salientar, que a mudança nas relações entre os donos e os seus ani-
mais (muitas vezes se comportando como pais e não donos), colaborou para o crescimento
dos atendimentos, e também do nível de exigência por serviços médicos comparados com os
de saúde humana. Ainda na década de 80, houve um estouro de exposições de gatos, princi-
palmente no Shopping Iguatemi, o maior da cidade, cabendo ao hospital, a responsabilidade
técnica pelas mesmas. Em 1989, morreu o Dr. Reno, e o Dr. Onyx assumiu a administração dos
negócios, após término de um curso de pós-graduação em cirurgia ortopédica, na Califórnia.
Ao mesmo tempo em que assumia a administração do hospital, evoluíam as suas atividades
como líder de entidades de classe, até mesmo em nível nacional. A colaboradora Solange Hart-
mann, que já havia há 5 anos entrado como estagiária, assim que Onyx assumiu, já era veteriná-
ria do hospítal e se tornou sócia em 2003. O hospital seguiu crescendo até que, em 1992, Onyx
se envolveu totalmente com a vida político-partidária, deixando o hospital de lado. Quando se
elegeu deputado estadual em 1994, dedicou-se ao hospital somente dois turnos por semana,
até que, em 1996, afastou-se totalmente, cabendo a Solange assumir a gerência do hospital.
De 1996 a 2000, Solange ficou responsável pela gestão operacional e Onyx, de longe, ainda
tratava das questões mais estratégicas. Durante esse período, o mercado passou a se alterar
rápida e profundamente, crescendo, aumentando o número de concorrentes, laboratórios, me-
dicamentos, enfim, configurando um cenário totalmente diferente e muito mais competitivo.
Nessa época o hospital não evoluiu junto com o mercado, não realizando nenhuma mudança,
nenhuma melhoria na estrutura, processos, relações com clientes ou comunicação, o que levou
a perda de muitos clientes. Foi quando, a partir de 2001, Rodrigo Lorenzoni, filho de Onyx, co-
meçou a participar do dia-a-dia dos negócios, mesmo ainda no final da faculdade de medicina
veterinária. Em 2004, com um ano de formado, Rodrigo assumiu de maneira plena a adminis-
tração do hospital, após período de resistência dos funcionários, por conta de sua idade e inex-
periência. Sempre muito preocupado com a satisfação do cliente, a gestão de Rodrigo procura
relacionar-se com os mesmos de maneira mais adequada, preocupando-se com os mesmos
depois da saída do hospital (pós-venda), controlando melhor as carteiras de vacinas, buscando
aumentar o comprometimento dos veterinários, melhorando o aspecto físico e o conforto das
instalações, entre outros aspectos. A principal dificuldade de Rodrigo era valorizar, motivar e
engajar a equipe, principalmente de veterinários, para resgatar o nível de qualidade de serviço,
a imagem, e consequentemente a carteira de clientes do hospital. A partir de 2007, Rodrigo
alicer- çado e mais seguro na gestão, passou a imprimir seu estilo na cultura organizacional,
criando uma série de ações que levaram ao crescimento de 300% no faturamento de 2003 para
2009. Contudo, o grande dilema de como gerenciar os talentos continuava.
CONTEXTUALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
O mercado pet pode ser mais bem compreendido ao analisarmos algumas mudanças
sociais e culturais dos últimos tempos. Com a diminuição na taxa de natalidade, os bichinhos
tornaram-se alternativa de convivência para um número cada vez maior de casais que preferem
ter um só filho, esperar mais para ter filhos ou até mesmo não tê-los. Soma-se a isso o aumento
dos lares habitados por uma só pessoa, chamados uni parentais ou de singles, principalmente
formados por pessoas da terceira idade, em função do aumento da longevidade. Esses movi-
mentos sociais acarretam em mudanças no papel do animal na sociedade, tornando sua função
cada vez mais relevante. O carinho e os cuidados dispensados aos animais aumentam, à medi-
da que a relação dos seus donos migra cada vez mais de proprietário para amigo ou até mes-
mo pai e mãe. Numa edição da revista Veja, por exemplo, em matéria intitulada “30 dicas para
viver mais e melhor”, uma das dicas apresentada é: “tenha um animal de estimação”. Com todo
esse cenário, estima-se, conforme pesquisa do IBGE, que 60% dos domicílios brasileiros pos-
suem algum animal doméstico, número que coloca o Brasil como segundo mercado mundial
de produtos para pet, perdendo somente para os Estados Unidos. Em Porto Alegre o número
de domicílios com animais é superior à média nacional, representando 70% dos lares. A maioria
desse total é representada por cachorros (73%) e gatos (18%) segundo recente levantamento
do Instituto Methodus.
Esse ambiente de mudança no papel dos animais de estimação é acompanhado pelo
setor de hospitais veterinários, clínicas e petshops com serviços médicos, que dia após dia,
apresentam avanços significativos na área da medicina, o que gera uma gama maior de trata-
mentos e medicamentos. Com o crescimento do número de animais e o desenvolvimento cada
vez maior de produtos e serviços para o mercado pet, o setor registra consequentes taxas de
aumento de faturamento ao passar dos últimos anos. Em 2009, mesmo com os impactos da cri-
se econômica o mercado faturou 6% a mais em relação ao ano de 2008, segundo levantamento
da ANFALPET (Associação Nacional dos Fabricantes de Produtos para Animais de Estimação).
Contudo, é importante salientar que o crescimento do número de empresas que prestam esses
serviços também é muito significativo, aumentando a competitividade e o poder dos clientes.
FATOS
Diante da mudança de cenário do mercado e da estagnação do hospital em 2004,
quando assumiu a gestão, Rodrigo procurou qualificar a empresa a partir dos elementos do
composto mercadológico de serviços:
- PRODUTOS: O Lorenzoni tem como premissa oferecer ao paciente/cliente todos os
recursos clínicos para que se identifique o problema/doença/diagnóstico e que se busque atra-
vés dos veterinários próprios ou especialistas parceiros, a resolução do problema sem que o
animal precise sair do hospital. Em poucos casos e mais complexos, o diagnóstico não é feito
no próprio hospital, mas providenciado através de algum parceiro. O tratamento é feito no
hospital, tanto nas intervenções cirúrgicas, quanto em tratamentos como acupuntura e fisio-
terapia. Assim, pode-se dizer que os produtos oferecidos pelo hospital (consulta – diagnóstico
– tratamento) são realizados dentro do conceito de “one stop shop”. Isso faz com que além da
conveniência para o dono do animal, a eficácia do tratamento possa ser maior, dependendo do
caso, em função da rapidez. Esses serviços são prestados com a preocupação de uma experi-
ência diferente, considerando e se preocupando com as questões de apego dos donos com os
animais (pais, muitas vezes). Ao dar importância para essas relações, e entender que ficar com
os donos próximos durante o tratamento pode inclusive ajudar no mesmo, o Lorenzoni criou
uma sala especial para o dono ficar com o animal enquanto eles estão em algum processo do
tratamento, como fazendo soro, por exemplo. Houve um caso específico de uma proprietária
de uma cadela que entrou em trabalho de parto, levou a para o hospital e ficou a acompa-
nhando, tendo sido isolada uma área e criado um ambiente propício para a cadela parir. Em
relação a equipamentos, o destaque é para a bomba de infusão que faz contagem precisa de
soro aplicado ao paciente, com tecnologia igual aos melhores hospitais humanos. As soluções
oferecidas pelo Lorenzoni se completam na farmácia veterinária e nas rações superpremium
comercializadas.
- DISTRIBUIÇÃO: o hospital está localizado na Av. Getúlio Vargas, a principal via do bair-
ro Menino Deus, tradicional e residencial em Porto Alegre, próximo ao centro da cidade. Ao
verificar que muitos clientes vinham de bairros distantes, por priorizar a confiança e qualida-
de do serviço, o Lorenzoni implantou a telebusca, numa caminhonete própria e adequada ao
transporte seguro e carinhoso dos animais.
- PREÇO: O hospital aceita cheques, cartões de crédito e débito das bandeiras VISA,
MASTERCARD e BANRICOMPRAS, com flexibilidade nas formas de pagamento, de acordo com
o valor da conta. Os preços estão no patamar dos estabelecimentos diferenciados e mais altos
do mercado porto-alegrense.
- COMUNICAÇÃO: Foi criado um site com interatividade, apresentando dicas de saúde,
fotos de alguns animais, newsletters, além dos conteúdos tradicionais de estrutura e serviços.
O Lorenzoni buscou também se aproximar mais dos seus clientes, criando vínculos. Lançou
também um jornalzinho que circula a cada dois meses, sendo enviado para a casa de 350 clien-
tes, distribuído para 150 estudantes de medicina em uma universidade e 600 disponibilizados
na sala de espera. No sentido de gerir o relacionamento com o cliente fazendo pós-venda que
agregue valor, a cada 15 dias envia uma carta para os clientes que têm vacinas vencendo. Como
forma de divulgar a marca e os serviços, possui um anúncio no Hagah, grande portal comercial
do grupo RBS, no site da Publicar, empresa dona da Listel (páginas amarelas) e guiamais.com.
br. Faz ainda anúncio no jornal pet do bairro Menino Deus, chamado: “Você e seu pet”. Colocou
placas nas esquinas da Av. Getúlio Vargas com Av. Érico Veríssimo e com Av. Ipiranga, dois cru-
zamentos com grande tráfego de veículos, próximos do Hospital, mas também com fluxo de
trânsito para a zona sul da cidade. Somam-se a isso ações pontuais em datas comemorativas,
como a entrega de uma cenourinha de papel com biscoitinho pra cachorro e pra gato na Pás-
coa, e no Natal de mini panetones para cães.
- EVIDÊNCIA FÍSICA: Rodrigo tomou bastante cuidado e deu importância para a ques-
tão da evidência física, para não parecer hospital. O conceito é se aproximar ao máximo das
clínicas humanas, já que, normalmente, não há cuidado em termos de decoração e ambiente
agradável por parte das veterinárias. Foi feita uma reforma, tornando os consultórios com ilu-
minação diferenciada, paredes pintadas com cores vibrantes, quadros na parede, telas de LCD
nos computadores, e mobiliário novo. Tudo para ficar no mesmo patamar da referência dos
clientes, que acaba sendo os estabelecimentos de medicina humana. A ideia era criar no am-
biente um diferencial na experiência do serviço, com conforto, climatização, garantindo assim
o bem-estar ao animal, mas também ao seu proprietário.
- PROCESSOS: Os processos administrativos e financeiros são formalizados e bem de-
finidos no hospital. Há todo um processo de formalização das internações, autorizações para
procedimentos e contratos com direitos e deveres. Contudo, existem sérios problemas no pro-
cesso de atendimento, como a entrega do animal sem algum material, equipamento ou ração,
ou a demora para se fazer o “check out” e levantar o valor da conta do cliente.
- PESSOAS: O quadro funcional é composto por três recepcionistas, uma faxineira, um
motorista e nove veterinários e possui baixa rotatividade, tendo nos últimos 5 anos a saída de
um veterinário apenas, entrando quatro para integrar o time que precisava aumentar. A equipe
tem alta competência técnica, porém baixa competência emocional, de relacionamento inter-
pessoal. Talvez o próprio curso de veterinária peque por não abordar isso, como pensa Rodrigo.
O profissional é formado para atender ao animal e não ao dono do animal. Os colaboradores
têm dificuldade de internalizar a filosofia da direção que é fugir do feijão-com-arroz do aten-
dimento e encantar o cliente com uma experiência diferenciada de serviço. Este é, segundo
Rodrigo, um momento de mudança, de buscar o encantamento, de melhorar, mas claro que
bate de frente na zona de conforto e de alguns aspectos culturais da equipe. A comunicação
interna está longe de ser a ideal, contando com um mural, que não é muito usado e atualizado
e reuniões operacionais mensais.
Desde 2007 foi dado um salto de qualidade em estrutura física, e o atendimento téc-
nico (diagnóstico e tratamento do animal) continua sendo o principal diferencial do hospital,
mas o atendimento humano ainda precisa melhorar bastante. Rodrigo procurou montar uma
equipe com boa apresentação e postura, e altamente capacitada, mas tem dificuldade de ins-
tilar seus valores e convicções de encantamento e de tratar bem o animal e o dono do ani-
mal. Ao realizar uma série de ações, faltou à empresa cuidar do endomarketing e capacitação
comportamental da equipe. Como líder, Rodrigo tem dificuldades de cobrar, principalmente os
veterinários, por serem seus colegas, profissionais técnicos, e também, por terem passado um
período grande sem cobranças. Sua sócia, Solange Hartmann, que possui um perfil bastante
sóbrio, continua como responsável técnica, enquanto ao Rodrigo, cabem as questões de ges-
tão da empresa.
Dilemas
A situação é comum a empresas de serviços, que dependem de pessoas, que têm nelas
um ponto de contato fundamental para a experiência e satisfação com o serviço. E aqui está
Rodrigo, voltando mais uma vez de São Paulo, olhando pela janela do avião e pensando em
reorganizar a equipe. Como fazer com que as suas crenças, visão e estratégias sejam implemen-
tadas e entendidas pela equipe? Além disso, com o seu estilo de liderança muito democrático
(por ter assumido muito jovem), sem querer se indispor, como garantir que as coisas não virem
“bagunça”? Como engajar na nova filosofia e fazer com que cumpram regras e determinações?
Como evitar choques com alguns integrantes da equipe? Como fazer isso sem trocar a equi-
pe para não perder a qualidade técnica? O Hospital Lorenzoni possui hoje ótima estrutura e
atendimento técnico, mas Rodrigo quer mais, quer ser referência, encantar. Queria que todos
atuassem como ele, no caso em que uma cliente recebeu o seu gato com a caixa urinada, ficou
muito irritada e xingou a todos os colaboradores do hospital. Rodrigo mandou uma flor com
uma carta se desculpando e agradecendo por ela ter reportado o problema. A equipe achou
um absurdo, tamanha a grosseria da cliente. A mesma respondeu que não adiantava mandar
flores, mas aceitou as desculpas, continuou vindo ao hospital, e recentemente deixou um de-
poimento elogioso sobre o Lorenzoni no Orkut. Como fazer veterinários entenderem a impor-
tância disso?
REFERÊNCIAS
ZEITHAML, V. A. BITNER, M.J. Marketing de Serviços: A empresa com foco no cliente. Bookman,
Porto Alegre, 2003.
Pesquisa de Mercado Instituto Methodus – Nossos Pets – Característica das residências com
pets em Porto Alegre, 2009.
Relatório Anual ANFALPET- Associação Nacional do Fabricantes de Produtos para Animais de

Estimação, 2009.
Valor Econômico – Animais Domésticos estão cada vez mais “humanos” nos gastos. 2007.
Pesquisa de Mercado SINDAN – Sindicado Nacional da Indústria de Produtos de Saúde Animal,

2009.
Pesquisa de Mercado ABMA - Associação Brasileira do Mercado Animal, 2009.
Entrevistas em profundidade com Dr. Rodrigo Lorenzoni.
Volume 7
Número 2
Jul/Dez 2017
Doc. 10

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LE CHEF GATÔ: CRIAÇÃO E EXPANSÃO DE UMA EMPRESA DE DOCES E CHOCO-

LATES FINOS
Le Chef Gatô: creation and expansion of a sweets and chocolate company
FERNANDO COELHO MARTINS FERREIRA – fcoelho@espm.br

Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas e Escola Superior
de Propaganda e Marketing – São Paulo, SP, Brasil
LETÍCIA FANTINATO MENEGON – lmenegon@espm.br

Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas e Escola Superior
de Propaganda e Marketing – São Paulo, SP, Brasil
JOSÉ EDUARDO AMATO BALIAN – jbalian@espm.br

Escola Superior de Propaganda e Marketing – São Paulo, SP, Brasil

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Resumo
Fundada em 2011, a Le Chef Gatô tornou-se um sucesso comercial produzindo doces e chocolates
finos. Desde então, a empresa tem mantido uma trajetória consistente de crescimento e começa a
pavimentar o caminho para um novo ciclo de expansão. Esse novo estágio, no entanto, requererá
mudanças fundamentais na forma como a empresa gerencia suas operações e demais processos, sob
o risco de não se alcançarem as metas desenhadas para os próximos.
Palavras-chave: chocolates, operações, gestão, crescimento, franquia
Abstract
Founded in 2011, Le Chef Gatô has become a commercial hit through its fine sweets and chocolates.
Since then, the company has been keeping a consistent growth trajectory, and starts to pave the road
for a new expansion cycle. This new stage, however, will require fundamental shifts in the way the
company manages its operations and other processes, under the risk of not achieving the goals
outlined for the company for the coming years.
Keywords: chocolate, operations, management, growth, franchising
Introdução
O ano de 2015 foi bastante difícil para a economia do Brasil, apresentando um recuo de 3,8%
no Produto Interno Bruto (PIB) em relação ao ano anterior. O patamar da economia brasileira, em
valores reais, chegou ao nível do primeiro trimestre de 2011, segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE).
Apesar dos dados negativos da economia, Ednei e sua esposa e sócia, Claudia, vivenciavam
um momento diferente: o crescimento de seu negócio, a doceria Le Chef Gatô. Nesse ano, já
contavam com três lojas próprias, sendo duas gerenciadas por pessoas de sua confiança num contrato
de concessão. Os empreendedores sabiam que ainda havia muito espaço para o crescimento de seu
negócio, já que concentravam suas atividades somente na cidade de São Paulo. Entretanto,
enfrentavam alguns problemas para crescer: escassez de capital e capacidade de expansão limitada
por dificuldades operacionais e administrativas.
©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 7 | n. 2 | jul-dez 2017 www.fgv.br/gvcasos
2
LE CHEF GATÔ: CRIAÇÃO E EXPANSÃO DE UMA EMPRESA DE DOCES E CHOCOLATES FINOS
Fernando Coelho Martins Ferreira, Letícia Fantinato Menegon, José Eduardo Amato Balian
A expansão do negócio era um assunto recorrente na vida dos dois. Sabiam que não
poderiam esperar muito para esse processo acontecer, mas tinham dificuldade para tomar a decisão.
Background: da concepção à criação

Os laços de Ednei Fernando Bruno, fundador da Le Chef Gatô, com a fabricação de
brigadeiros e outros doces de chocolate remontam à sua adolescência. Nascido na cidade paulista de
Birigui, aos 12 anos de idade, Ednei cuidou da organização de sua própria festa de aniversário, na
qual se responsabilizou pela produção de brigadeiros para mais de 100 convidados, deixando o bolo
sob os cuidados de uma das confeiteiras da cidade.
Entre essa primeira experiência com o público e a criação de sua empresa, houve, contudo,
um hiato de décadas, período no qual a ideia de abrir um negócio relacionado à produção de doces e
bolos foi amadurecendo. Durante essa fase, enquanto se dedicava à vida corporativa, trabalhando na
área de investimentos de um banco, Ednei começou a fazer, como hobby, brigadeiros e bombons de
morango para as festas de seus amigos. Tamanho era o sucesso de seus doces que os amigos
passaram a fazer encomendas para outros eventos. O êxito entre amigos e a ascensão bem-sucedida
da Brigaderia, empresa especializada na produção de brigadeiros gourmet, criada em 2007, foram os
fatores que levaram Ednei a abrir seu próprio negócio.
Ednei decidiu deixar o universo corporativo para dar vazão à sua vertente empreendedora.
Assim, em 2011, antes das celebrações da Páscoa, Ednei iniciou as atividades da Le Chef Gatô. O
nome, um evidente trocadilho entre as palavras gato e gâteau (bolo, em francês), é uma referência à
paixão de sua esposa, Claudia, por gatos, de modo que tal tributo se refletiu diretamente no logotipo
da empresa (Apêndice 1). O uso do “Le Chef” vem da admiração de ambos pela França,
especialmente pelos doces franceses e todo o cuidado que o país tem com a doceria.
Fazendo uso de sua receita especial, de autoria própria, Ednei planejou a abertura da Le Chef
Gatô para a Páscoa de 2011. Entretanto, o empreendedor teve de enfrentar um importante revés: sua
primeira loja, no Paraíso (bairro de classe média alta situado próximo à Avenida Paulista), não ficou
pronta a tempo. Como alternativa, começou a vender os doces e ovos pela internet. A primeira
experiência de vendas ao público, com entregas realizadas por um motoboy, foi considerada um
sucesso.
Em junho de 2011, a loja finalmente foi inaugurada, comercializando 10 tipos diferentes de
brigadeiros e ovos de Páscoa com recheio de brigadeiro. Curiosamente, os bolos (gâteaux) que dão o
nome à empresa só apareceram no final de 2011.
Todos esses itens eram produzidos em uma cozinha montada no mesmo espaço físico em que
se encontrava a loja. O ponto de 40 m2 de área foi dividido entre loja, produção e escritório. Ednei
chefiava a cozinha – contando com dois funcionários –, e toda a operação da loja, que contava com
mais dois atendentes.
A propaganda boca a boca

A inauguração da loja física não foi seguida de qualquer campanha de marketing. O único
meio de promoção com que contaram foi o apelo visual do ambiente e dos doces expostos nas
vitrines. Não surpreende, portanto, que o perfil dos clientes nos primeiros meses da loja fosse muito
restrito, circunscrito à vizinhança e aos amigos do casal. Ainda assim, a propaganda boca a boca
começou a surtir efeito; indicações da vizinhança e dos restaurantes no entorno, e um networking
com empresas próximas, fizeram com que o movimento da loja aumentasse gradativamente.
No entanto, o grande ponto de virada veio com a mídia espontânea feita pelo jornal O Estado
de S. Paulo e pela Revista Veja, após a visita da jornalista do Estadão e da editora-chefe do
suplemento gastronômico da Veja São Paulo à loja, em ocasiões diferentes. Em ambos os casos, as
duas profissionais vieram à loja sem se identificar, gostaram muito do ambiente e dos doces e,
alguns dias depois, ligaram perguntando se poderiam fazer matérias a respeito do Le Chef Gatô, que
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GVcasos | São Paulo | V. 7 | n. 2 | jul-dez 2017 www.fgv.br/gvcasos
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vieram a ser publicadas algumas semanas depois. A promoção nesses meios de comunicação fez
crescer de maneira significativa as vendas da empresa, expandindo seu público para além do bairro
Paraíso e seu entorno.
Por fim, a introdução dos bolos no portfólio de produtos do Le Chef Gatô ao fim de 2011
consolidou a reputação da empresa no mercado. Para surpresa dos proprietários, esse produto trouxe
à loja um novo público: os descendentes de japoneses. Nisseis e sanseis, culturalmente habituados a
consumir bolos com frequência, foram, em boa parte, responsáveis pelo grande crescimento das
vendas desse produto, tão logo ele foi lançado. Mais uma vez, o efeito da propaganda boca a boca se
fez sentir de maneira forte.
Os primeiros desafios do crescimento

Com o aumento do volume de vendas da loja, Claudia decidiu sair da empresa em que
trabalhava no ano de 2012, a fim de se dedicar integralmente às atividades do Le Chef Gatô. Dessa
maneira, Ednei ficava totalmente dedicado à função de chocolatier, responsável pela produção e
desenvolvimento de novos produtos, enquanto Claudia passou a assumir a maior parte das funções
administrativas e de suporte operacional.
Foi durante esse ciclo de crescimento inicial da empresa que os primeiros desafios
relacionados à gestão do negócio começaram a surgir. Apesar do perfil empreendedor de Ednei, as
demandas relacionadas ao processo de gerenciamento do Le Chef Gatô não eram amplamente
compreendidas. As rotinas burocráticas foram uma das primeiras dificuldades sentidas com a
abertura da empresa, principalmente no que diz respeito ao processo de recolhimento dos impostos e
de todas as taxas relacionadas à atividade.
Outro desafio envolvido dizia respeito à precificação. Como estabelecer os preços de
produtos que usam materiais importados de primeira linha, de modo que (i) as despesas fixas e
variáveis fossem cobertas, (ii) fosse obtido um certo lucro para se reinvestir na empresa e (iii) uma
remuneração para os proprietários fosse fixada? A solução encontrada pelo casal passou pelo método
da tentativa e erro, de modo que os preços eram reajustados de acordo com a demanda e pela análise
da concorrência, onde verificavam o preço e qualidade dos produtos concorrentes e analisavam o
perfil das lojas com produtos mais baratos e mais caros.
O problema relacionado à mão de obra tornou esse primeiro ciclo ainda mais difícil. Não
bastasse o recorrente problema de baixa qualificação, comum ao contexto nacional, os proprietários
ainda tiveram que lidar com situações relacionadas ao controle inadequado de estoque e a faltas de
funcionários. A solução encontrada ao longo do tempo passou por um processo de seleção mais
rígido feito pelos próprios donos da empresa e um treinamento constante dos funcionários, visando
garantir o atendimento adequado dos clientes e qualificar os funcionários para executar funções
distintas dentro da empresa, seja de atendimento, de pagamento, de manutenção ou de limpeza da
loja.
O crescimento gradual das vendas também foi acompanhado de uma enorme expansão na
oferta de produtos ao longo dos primeiros anos. No caso dos brigadeiros, por exemplo, as 10 opções
do produto pularam para mais de 70. Tanta variedade, no entanto, trouxe problemas, tornando o
processo de precificação mais difícil e aumentando o desperdício de matéria-prima e produtos
acabados. Além disso, uma variedade sensivelmente menor de brigadeiros era responsável por de
70% a 80% do faturamento da empresa com esse produto.
Expansão e consolidação
O ano de 2013 foi especialmente bom para a Le Chef Gatô. Em maio de 2013, receberam o
convite para a abertura de uma loja, em parceria, no shopping D&D, centro de compras paulistano
em que predominam as classes média alta e alta, composto principalmente de lojas de decoração e
móveis para o lar. Em setembro e outubro desse mesmo ano, receberam convites semelhantes de
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frequentadores assíduos e abriram mais duas lojas em bairros com alto poder aquisitivo, na Zona
Oeste de São Paulo: Itaim e Pinheiros.
A ambientação das lojas mais recentes assemelha-se muito à da primeira (Apêndice 2),
localizada bairro do Paraíso: espaços relativamente pequenos, porém modernos e aconchegantes,
para que os clientes possam degustar, eventualmente acompanhados de um café, os doces, bolos e
brigadeiros concebidos por Ednei. O maior chamariz das lojas, no entanto, está nas vitrines,
fartamente decoradas e coloridas pelos produtos recém-fabricados. Pode-se afirmar que essas lojas
refletem de maneira apropriada a missão da empresa: “Proporcionar aos clientes uma experiência
gustativa diferente, marcante e única”.
Dentro do conjunto de serviços oferecidos pela empresa, podem-se citar a venda on-line, que
disponibiliza uma menor variedade produtos, soluções customizadas para eventos empresariais e
sociais (festas de fim de ano, casamentos etc.) e o sistema de delivery com pedidos feitos diretamente
às lojas.
A expansão da empresa veio também acompanhada pelo aumento dos tipos de doces
produzidos (Apêndice 3) pela Le Chef Gatô, entre os quais se destacam:
 brigadeiros: são o carro-chefe da empresa e também o produto mais barato e o de maior margem
de contribuição para a Le Chef Gatô. São oferecidas regularmente de 20 a 25 variedades, entre as
quais se destacam o brigadeiro tradicional, o de frutas vermelhas, pistache, limão-siciliano,
caramelo. Essa quantidade ofertada pode variar em função de algumas matérias-primas
disponíveis em determinadas épocas do ano;
 coxinha de morango: um dos grandes sucessos de venda, trata-se de uma variedade de brigadeiro
em formato de coxinha, recheada com morango;
 bolos: com alta demanda, é um dos produtos que requerem maior destreza para ter o belo
acabamento que possuem. Destacam-se nesse grupo os bolos de morango, três leites e limão-
siciliano;
 doces especiais: trata-se, essencialmente dos potinhos de chocolate e os verrines, que são potes
recheados de brigadeiro disponíveis nas opções tradicional e frutas vermelhas;
 produtos de época: tais como os ovos de Páscoa, ricamente recheados e com ampla gama de
opções, e os panetones e pães de mel, mais comuns nas festividades de fim de ano.
Além desses doces, acessórios associados à marca, tais como aventais infantis e adultos e
cordões com os pingentes do gato símbolo da empresa, também são comercializados.
Concorrência
A proposta de valor da Le Chef Gatô, uma “experiência gustativa” caracterizada por produtos
de alta qualidade, a posiciona de maneira muito distinta das duas maiores franquias nacionais de
chocolate: a Brasil Cacau e a Cacau Show. Não caindo no mérito da qualidade do que produzem, o
enfoque dessas empresas está muito mais no produto do que no serviço em si. Os proprietários da Le
Chef Gatô consideram a Brigaderia, a São Brigadeiros e a Kopenhagen suas principais concorrentes,
por apresentarem componentes de produto e de serviço mais semelhantes aos da empresa. As duas
primeiras, evidentemente especializadas na produção de brigadeiros, possuem uma atuação mais
circunscrita à cidade de São Paulo e à região metropolitana, enquanto o escopo de atuação da
Kopenhagen é nacional.
Relativamente novas, com ambiente e decoração de estilo mais clássico, Brigaderia e São
Brigadeiros oferecem uma variedade muito maior de brigadeiros do que a Le Chef Gatô, mas a linha
de produtos não se estende muito além disso. Por outro lado, a Kopenhagen, fundada em 1928, não
possui produtos que se assemelhem muito aos da Le Chef Gatô, mas a qualidade dos itens
produzidos, a experiência de serviço e o reconhecimento da marca pelo mercado a tornam uma forte
concorrente, principalmente no que diz respeito às lojas localizadas em shopping centers.
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Reestruturando as operações
A expansão dos pontos de venda e do portfólio de produtos da Le Chef Gatô não permitia
mais que a produção se mantivesse concentrada exclusivamente na cozinha da loja do bairro Paraíso.
Para lidar com a demanda crescente e a maior complexidade dos produtos, decidiu-se alugar uma
ampla casa na Zona Leste de São Paulo, distante da loja do Paraíso, para convertê-la em uma linha
de produção dos principais doces da Le Chef Gatô. Trata-se de uma unidade de produção com
poucos funcionários, localizada distante dos pontos de venda, mas com custo de locação
relativamente baixo.
Apesar de o espaço permitir o uso de equipamentos maiores e a produção mais acelerada e
padronizada de alguns itens, muito do processo produtivo ainda preserva o caráter artesanal, para
garantir a qualidade e o acabamento dos produtos. Dessa forma, enquanto uma moderna máquina
modela e garante que todos os brigadeiros tenham o mesmo tamanho, acelerando e padronizando a
fabricação desse item, a finalização com os confeitos e a embalagem são feitos na própria loja.
Quanto aos bolos, não há tecnologia disponível para conferir a eles o acabamento refinado que
possuem. A solução encontrada foi delegar à fábrica somente a fabricação da massa dos bolos,
enquanto as lojas cuidam de recheá-los e dar o acabamento apropriado. A delegação da fase final de
produção do bolo para as lojas também evita o risco de danificá-los durante o transporte para os
pontos de venda, caso fossem integralmente produzidos na fábrica.
Matéria-prima e o processo de compras

No processo de produção de doces, a garantia de sabor e qualidade diferenciados passa
necessariamente pela seleção das matérias-primas. No caso da Le Chef Gatô, o cacau origem, item
que é base para a fabricação de quase todos os seus produtos, é importado. A Barry Callebaut,
empresa de origem suíça, é a principal fonte dos granulados e confeitos para a doceria. Chocolates de
origem belga e francesa também são adquiridos com outros fornecedores. Já o leite condensado e o
açúcar encontram variantes nacionais que atendem às exigências da empresa.
Independentemente de onde venha o produto, a Le Chef Gatô não possui contratos vantajosos
de compra e venda com as empresas que são as fontes primárias de suas matérias-primas, tampouco
com os distribuidores dessas empresas. A política de compras funciona da seguinte maneira: a
nutricionista da Le Chef Gatô faz o levantamento dos itens e quantidades que precisam ser
adquiridos, procede-se à cotação desses produtos em várias empresas e, finalmente, a compra é
efetuada. São, portanto, compras de médio volume realizadas regularmente, sem fidelidade a
nenhum fornecedor do mercado. Varejistas como a Chocolândia, Casa Santo Antônio e Central do
Sabor são exemplos de empresas com as quais a Le Chef Gatô realiza compras regularmente.
A embalagem
Na Le Chef Gatô, a embalagem é considerada componente fundamental para transmitir
credibilidade ao consumidor e influenciar sua percepção de valor. As embalagens são concebidas de
modo que os doces sejam vistos como um presente. As caixas de brigadeiro talvez sejam os
melhores exemplos desse princípio. As versões originais dessas caixas foram desenvolvidas pelo
mesmo designer que elaborou o logotipo da Le Chef Gatô. Mais tarde, uma empresa especializada
no desenvolvimento de embalagens para presentes elaborou uma variante dessas caixas, capaz de
acomodar brigadeiros e uma pequena bebida ao lado. Todas elas são fabricadas por uma única
gráfica e uma pequena empresa de embalagens especiais. Já para as forminhas de brigadeiros, a
empresa utiliza uma marca premium italiana que, além de ser mais bem elaborada que as versões
nacionais, não deixa passar a gordura do brigadeiro, o que comprometeria o aspecto final do produto.
Ainda assim, os gestores da Le Chef Gatô acreditam que a empresa necessita se
profissionalizar mais no âmbito das embalagens. Desde a criação da empresa, estas não sofreram
grandes mudanças ou atualizações, inclusive as sacolas que os clientes utilizam para carregar o
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produto. Visando melhorar esse e outros aspectos mercadológicos, uma empresa de marketing foi
contratada no ano de 2016.
Reduzindo o desperdício
Para boa parte das empresas que atuam no setor alimentício, os produtos perecíveis são a
maior fonte de desperdício, em função do risco de obsolescência. No caso da Le Chef Gatô, os
estoques de matérias-primas e de produtos acabados são os pontos em que há maior exposição a esse
risco.
Nos primeiros anos de atuação da empresa, o estoque de matéria-prima sofria essencialmente
com dois problemas básicos: quantidade excessiva de alguns itens e eventual stockout (falta) de
outros. Em outras palavras, esse processo de gerenciamento era muito deficiente, trazendo risco de
desperdício e comprometendo boa parte do capital da empresa.
O gerenciamento do estoque passou por um processo de profissionalização a partir da
contratação de uma nutricionista, uma ex-funcionária da Le Chef Gatô que saiu temporariamente da
empresa para concluir seus estudos em Nutrição. A ela, foram incumbidas as tarefas de (i) mensurar
adequadamente a quantidade de matéria-prima que cada produto da Le Chef Gatô demandava, (ii)
verificar a quantidade disponível no estoque da fábrica e (iii) coordenar o processo de compras
dessas matérias-primas. A atuação da nutricionista foi fundamental no dimensionamento e na
composição apropriados do estoque da empresa. Todo o controle é realizado em uma planilha de
Excel e um sistema integração de informações das lojas entre si, bem como das lojas com a fábrica,
porém subutilizado.
Em relação aos produtos acabados, os proprietários da Le Chef Gatô adotam uma rígida
política: boa parte dos produtos tem o prazo de validade muito pequeno, para garantir que os
consumidores tenham acesso a um produto fresco e com suas propriedades preservadas. Os bolos,
por exemplo, têm validade de um dia. Já os bombons feitos de chocolate maciço têm um prazo de
validade mais extenso. De qualquer forma, se a validade dos produtos expirar, não resta opção a não
ser o descarte.
Para evitar o desperdício dos produtos que ainda se encontram frescos, mas próximos do
prazo de vencimento, a Le Chef Gatô transforma esse risco em oportunidade, oferecendo sessões de
degustação aos clientes, permitindo-lhes conhecer outros produtos. Não existe a prática de oferecer
descontos a produtos próximos da validade, para não comprometer a imagem e a reputação da
empresa perante seus clientes.
Com essas ações, a Le Chef Gatô consegue manter uma baixa taxa de desperdício:
praticamente nula nas matérias-primas, cerca de 2% nos produtos que contêm morango e 3% nos
demais produtos.
Os processos da qualidade
A verificação da qualidade dos doces é de responsabilidade tanto dos funcionários da Le
Chef Gatô quanto de seus proprietários. De um lado, os funcionários têm autonomia para dizer se um
doce está dentro dos parâmetros de qualidade (sabor, textura, volume, acabamento etc.) estabelecidos
por Ednei. O confeiteiro, entre todos os funcionários, tem a maior responsabilidade nesse processo.
Por outro lado, os proprietários realizam visitas frequentes à fábrica para verificar as condições em
que os doces são produzidos e a conformidade com esses parâmetros, mas eles entendem que a
melhor referência para a determinação da qualidade dos produtos são os clientes.
A durabilidade dos produtos pode influenciar a percepção de qualidade pelo cliente. Dessa
maneira, os funcionários são orientados a registrar o prazo de validade em todos os produtos, por
meio da colocação manual de etiquetas. Para produtos muito perecíveis, tais como os bolos, a
orientação é que os funcionários comuniquem aos clientes que o consumo do produto não deve
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tardar, dentro de no máximo um dia, e este deve ser conservado em geladeira enquanto não for
consumido.
O relacionamento com o cliente

O nível de satisfação dos clientes da Le Chef Gatô é sensivelmente influenciado pela forma
como eles e os funcionários de linha de frente (front office) se relacionam. Os clientes têm uma
relação de fidelidade em função do atendimento que a empresa proporciona, segundo os
proprietários. Nesse sentido, os funcionários são qualificados a dar a sugestão mais apropriada de
doce aos clientes, quando solicitado. O fato de trabalharem com um público mais exigente também
demanda que sejam discretos na abordagem e falem português corretamente, sem erros de expressão,
de concordância e tampouco uso de gírias. Se os clientes desejarem conversar com os funcionários,
eles são orientados a ouvi-los educada e pacientemente, dando a eles a atenção que demandam.
Parcialmente em função de seu porte, a Le Chef Gatô ainda não possui uma estrutura de
sistemas e tecnologias que lhe permita gerenciar o relacionamento com o cliente de modo mais
eficaz, visando soluções específicas e aumento de rentabilidade da empresa. Os proprietários
afirmam que a taxa de clientes recorrentes é alta, superior a 60%, mas não há como aferir a precisão
dessa taxa.
A criação de um programa de fidelidade em 2015, na qual se oferecem prêmios e condições
especiais para os clientes frequentes, pode ser considerado um passo importante no estreitamento da
relação entre empresa e cliente. Quanto à prospecção de novos clientes, a Le Chef Gatô tem se
valido da indicação de seus clientes que trabalham em empresas para oferecer produtos de época
(panetones, ovos de Páscoa etc.) e soluções adaptadas para eventos.
A gestão da empresa
A expansão da Le Chef Gatô levou o casal Ednei e Claudia a cuidar de atividades distintas da
empresa. Enquanto Ednei se dedicou mais ao desenvolvimento e fabricação dos produtos, Claudia
deu maior enfoque às funções administrativas e burocráticas. Toda essa divisão de tarefas, no entanto,
não os afastou da linha de frente. Eles ainda se colocam à disposição para atender antigos e novos
clientes nos pontos de venda da Le Chef Gatô.
Ambos são responsáveis pela maior parte dos processos de gestão; apenas alguns são
delegados a funcionários ou terceiros, como o processo de compras, que foi delegado à nutricionista,
mas ainda sob forte supervisão de Claudia, e as atividades de marketing, que têm suporte de uma
empresa especializada. Os processos financeiros estão sob total responsabilidade do casal. Isso,
evidentemente, traz a eles uma sobrecarga.
A quantidade de demandas que recaem sobre eles impede, por exemplo, que Claudia conclua
um importante projeto de mapeamento dos processos da Le Chef Gatô. Ambos acreditam que uma
gestão mais eficiente dos Recursos Humanos, em todos os níveis organizacionais, aprimoraria muito
os processos organizacionais.
A gestão da propriedade intelectual

As receitas de cada um dos produtos da Le Chef Gatô, todas formuladas por Ednei Bruno,
fruto de anos de processos de tentativa e erro, são um dos maiores ativos à disposição da empresa.
Entretanto, o atual processo de produção, tal como foi concebido, deixa expostas as fórmulas de
alguns desses itens, dando margem às atitudes oportunistas.
O ano de 2015
O ano de 2015 foi especialmente difícil na gestão da Le Chef Gatô, sofrendo alguns reveses
inesperados. A loja do shopping D&D foi fechada após a desistência, por parte do parceiro, de
continuidade da gestão das operações. Ednei e Claudia assumiram, inicialmente, a loja. Mas, diante
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dos altos custos do ponto, bem como da atividade-fim do shopping e da distância dele em relação à
matriz, decidiram fechá-la.
Em pouco tempo, os parceiros das lojas de Pinheiros e Itaim, que estavam atuando sob
concessão da marca e uso exclusivo dos produtos Le Chef Gatô, desistiram de continuar participando
do negócio por motivos pessoais.
Ednei e Claudia assumiram rapidamente a gestão de uma das lojas, ficando ainda mais
sobrecarregados. Paralelamente, sabiam que estavam perdendo uma ótima oportunidade de expansão
de seus negócios.
Apêndice 1. Logotipo da Le Chef Gatô
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Apêndice 2. Ambiente das lojas da Le Chef Gatô
Atendimento
Acomodações
Vitrine
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Apêndice 3. Amostra da linha de produtos da Le Chef Gatô
Brigadeiros
Bolos
Potinhos e verrines
Caixas especiais
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Apêndice 3 (continuação)
Ovos de Páscoa
Bonbonnières, aventais e pingentes
Coxinha de morango
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Nestlé
O novo “paternalismo” de Ivan Zurita:

exemplo de gestão orientada para a
liderança
Preparado por Rosilene M. A. Marcelino, sob a orientação do Prof. Francisco Gracioso;

com base na entrevista cedida por Ivan Zurita à Revista da ESPM de julho/agosto de 2008.
Colaboraram também os Professores Frederico Araujo Turolla, José Francisco Vinci de
Moraes e Maria Fernanda Freire de Lima., da ESPM1.
2009
1 Este caso foi escrito inteiramente a partir de informações cedidas pela empresa e outras fontes
mencionadas no tópico “Referências”. Não é intenção dos autores avaliar ou julgar o movimento estra-
tégico da empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmi-
ca, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos auto-
rais sujeitará o infrator às penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.
“O barulho do liquidificador misturava-se ao som da TV e ao falatório
vindo da sala. Era noite. Uma quinta-feira. Noite especial para a família.
Dia de ficar todo mundo junto. Acontecesse o que fosse, naquele dia da semana,
todos se reuniam à frente da TV para assistir ao seriado preferido da família.
Mas o seriado não seria o mesmo sem uma guloseima que agradasse
às três filhas e à esposa. E a guloseima não era qualquer coisa.
Era leite batido com chocolate. E o chocolate não era qualquer um.
Era o Chocolate dos Padres. O pai, esmerado, demonstrava orgulho
em protagonizar aqueles momentos felizes. Com um largo sorriso no rosto,
adentrava a sala equilibrando sua bandeja. Euforia. Interjeição.
Pouco tempo depois, copos vazios e silêncio! Chegara a hora de ver o filme...
Boas lembranças. Sentimentos tão bons que ainda hoje,
ao fechar os olhos e lembrar a cena, o aroma do chocolate toma
conta do ambiente. É como se estivesse lá”
Depoimento de uma consumidora Nestlé
Este é um pequeno recorte da história de uma família brasileira, dentre tantas, influen-
ciada pela Nestlé ao longo de seus 87 anos de presença no País.
Conheça, a seguir, a trajetória de crescimento, transformação e desafios da filial brasi-
leira do maior grupo mundial de nutrição.
Nestlé Brasil: um pouco de história

A Nestlé aportou no Brasil ainda no século XIX, quando o País passou a importar a Fari-
nha Láctea, produto precursor da empresa. Quarenta e cinco anos depois de realizar as primei-
ras importações, em 1921, foi inaugurada em Araras, no interior de São Paulo, a primeira fábrica
em território nacional, com a produção do leite condensado Milkmaid (mais tarde rebatizado
de Leite Moça).
De forma dinâmica, a Nestlé pulverizou sua operação no País (abriu sucursais em vá-
rios Estados logo nos primeiros anos de atuação no mercado brasileiro); inaugurou fábricas e
ampliou a linha de produção nas já existentes; adquiriu empresas nacionais (as primeiras delas
foram a Sociedade Anonyma Companhia de Laticínios Santa Rita e Indústria de Laticínios Santa
Ritense, ainda no ano de 1927), inovou em ações de relacionamento com consumidor (as pri-
meiras ações foram o Almanaque Nestlé, a Brochura para Mamães, a degustação de produtos
em feiras e eventos) e diversificou seu portfólio de produtos (atualmente, tem 18 categorias:
águas, alimentos à base de soja, alimentos infantis, balas, bebidas achocolatadas, biscoitos, ca-
fés, cereais infantis, cereais matinais, cereais Nestlé, chocolates, coffee-mate, culinários, lácteos,
nutrição de performance, refrigerados, sorvetes, suplementos alimentares).
Orientada, principalmente, pela qualidade, inovação e distribuição, a Nestlé avançou.
Avançou tanto que o primeiro prédio ocupado pela empresa em São Paulo, ao transferir para
cá sua sede, apesar de modular, logo se mostrou pequeno demais para um rápido crescimento
da companhia.
Do prédio da Rua da Consolação, a Nestlé mudou-se para a então incipiente Avenida
Engenheiro Luís Carlos Berrini, no bairro do Brooklin.
No novo endereço, Ivan Zurita, diretor geral da Nestlé, concentrou todo o grupo e foi
responsável por introduzir mudanças radicais nos processos de produção e vendas, nas linhas
de produtos e na filosofia empresarial como um todo, objetivando a redução de custos e o
crescimento das vendas e dos resultados.
Atualmente, a empresa conta com 28 fábricas, 1.800 colaboradores e está presente em
mais de 270.000 pontos de venda.
Agora, com o olhar voltado para o futuro e frente ao cada vez mais dinâmico mercado
brasileiro, como a Nestlé deve enfrentar o desafio de não se tornar uma corporação grande e
lenta demais? Que estratégia adotar? Que estilo de gestão seguir? Que tipo de produto poderia
ser oferecido ao crescente número de pessoas que faz refeição fora de casa?
O risco é a oportunidade
“... Você tem que levar em conta o risco dos países. O Brasil tem um risco, a Europa
outro. Numa reunião com assessores externos em que se discutia o Risco Brasil, eu perguntei:
“Se vocês tivessem um bilhão de dólares, colocariam aqui na Europa”? Eles responderam “claro
que não” e eu retruquei “mas aqui não tem risco!”. E eles: “mas também não tem negócio”. Até
o conceito e a definição de risco mudaram. Se não existe risco, não existe oportunidade”. Ivan
Zurita em entrevista cedida à Revista da ESPM jul/ago 2008.
A medida mais difundida de risco no Brasil é conhecida como risco país, e uma de suas
formas mais conhecidas é o EMBI+BR do Banco JPMorgan. É estimado e mensurado, no merca-
do internacional de capitais, a partir do diferencial de rendimento entre os títulos brasileiros e
americanos, mas apresenta utilidade somente para os investidores financeiros cujo horizonte
é de curtíssimo prazo e realizam opções de altíssima liquidez. Seus maiores riscos são os de
crédito e de conversibilidade da moeda. Ao menor sinal de crise, podem sair do País.
No entanto, pode ser totalmente inadequada como forma de percepção do risco para
o investidor direto. O horizonte desse investidor, também chamado produtivo, é de longo pra-
zo, pois realiza investimentos de baixa liquidez, de difícil reversão. Assim, seu processo de to-
mada de decisão é totalmente diverso do processo do investidor financeiro.
O investidor direto visa a projetos de ampliação de seus negócios ou de implantação
de novos negócios e o que mais lhe importa é sua taxa de retorno, esta sim, sujeita ao risco. E,
por ter pouca mobilidade frente aos riscos, o investimento direto está sujeito a diversos fatores.
Entre eles, as crises e as tendências econômicas e políticas, a instabilidade e/ou mudanças das
regras tributárias, a desvalorização cambial, o estado da rede de infraestrutura e sua evolução,
os gargalos existentes, a qualidade da regulação setorial e ambiental, mudanças tarifárias e
acordos comerciais, e até problemas de segurança física e patrimonial. São essencialmente ris-
cos de origem operacional e regulatória, mas concernem fortemente seu negócio e raramente
são acurados e mensurados com facilidade.
O investidor direto, muitas vezes, analisa o custo Brasil que se refere aos problemas
estruturais da produção no país, problemas estes inerentes a segmentos como os de logística
e infraestrutura; a elevada complexidade tributária e a carga de burocracia na vida cotidiana
das empresas; as características do sistema legal e judiciário, com dificuldades frequentes na
resolução de disputas; e, por vezes, de um grau sensível de informalidade dos negócios, além
da ineficiência produtiva de alguns setores.
Essa lista não esgota os riscos que são peculiares a uma operação no Brasil, mas evi-
dencia que eles não são desprezíveis. Porém, são justamente esses riscos (inerentes e peculia-
res), que foram colocados por Ivan Zurita como uma fonte de oportunidades. Ainda mais agora,
um momento em que, finalmente, os riscos do investimento direto no Brasil parecem estar
diminuindo, e o país está crescendo de forma mais sustentada (cenário anterior à atual crise
financeira global).
A combinação de melhora do risco com um mercado em ritmo mais acelerado traz
oportunidades ainda mais atrativas. Porém, o êxito frente a essas oportunidades não depende
apenas de se acreditar no Brasil, mas principalmente da capacidade de dar respostas rápidas ao
mercado. As melhores possibilidades não ficam disponíveis por muito tempo e exigem esforços
rápidos.
Velocidade de decisão emerge, portanto, como grande imperativo desse cená- rio.
Esse viés pode explicar como Ivan Zurita se tornou, provavelmente, o presidente da Nestlé com
mais autonomia no Grupo.
Nestlé: uma multinacional de sabor local

Para dar resposta às mais variadas demandas do consumidor local, o plano da Nestlé
Brasil consistiu em investimentos em várias frentes. Uma delas é o foco na inovação. Hoje, o
Centro de Desenvolvimento de Produtos trabalha em 92 projetos. A cada dia, praticamente,
nasce um projeto novo; sempre com o objetivo de compreender e antecipar tendências de
nutrição e buscar produtos que atendam às necessidades de hoje e de gerações futuras.
Outra frente fortemente trabalhada pela Nestlé é a distribuição, considerada pela em-
presa uma das variáveis mais competitivas. Atualmente, a companhia conta com três centros
de distribuição (CD) no Brasil. Antes eram 19. Hoje, há uma semana de estoque apenas para
caminhões (são quatro mil carretas transportando produtos) e uma semana nos CDs. “Qualquer
companhia que aqui chegue vai ter de aprender sobre logística” – afirmou Zurita.
A tecnologia também é uma frente essencial. Antigamente, cada unidade da empresa
operava por centros de custos. Hoje, tudo é on-line e centralizado e os investimentos em tec-
nologia chegam a quatro bilhões de reais por ano.
Tais decisões elevaram a Nestlé Brasil ao segundo lugar em volume mundial de ven-
das, atrás apenas dos Estados Unidos; e colocaram-na em quarto lugar no faturamento global,
à frente da Grã-Bretanha e próxima à França.
De forma ágil, com capilaridade e compreensão do jeitinho do consumidor brasileiro,
a Nestlé – uma multinacional de sabor local – conquistou espaço e, hoje, seus produtos estão
presentes em 98% dos lares do País.
Marketing e comunicação em função do novo consumidor

O mercado brasileiro – aberto, relativamente estável e competitivo como se encontra –
impulsiona companhias e, neste cenário, o consumidor desponta como um dos protagonistas.
Com uma gama cada vez maior de opções, o consumidor está mais informado (acesso
à tecnologia e regulação), protegido (Código de Defesa do Consumidor), seletivo (pode esco-
lher melhor), ativo (ganha voz por meio das organizações da sociedade e está atento ao com-
portamento das empresas) e crítico (sente-se cada vez mais à vontade para colocar seu ponto
de vista às empresas).
Esse perfil do consumidor impõe às companhias dos mais variados setores o desafio
de estarem constantemente atentas para compreender e antecipar as transformações de seus
públicos-alvo.
Inserida neste contexto, sem lançar mão de sua credibilidade, tradição e preocupação
com a qualidade, a Nestlé avança com um trabalho contínuo de rejuvenescimento de marca.
“(...) É um trabalho (...) de (...) atualização porque, caso contrário, morremos junto com as mar-
cas, adentramos num túnel de nostalgia”, comenta Zurita.
Um exemplo de rejuvenescimento de marca é Ninho. Quando lançado, há 100 anos,
o leite era uma solução de conservação frente à falta de geladeira; hoje, representa fonte de
nutrição para as variadas fases de alimentação de crianças. Atualmente, há o Ninho 1+, 3+, 6+
com complexos vitamínicos específicos para cada etapa do desenvolvimento. “Ele leva ao con-
sumidor vantagens que não existiam. Essa dinâmica é muito importante”, destaca Ivan Zurita.
Em contrapartida, há momentos em que retroceder também é fator chave. Há pouco
tempo, foi criada uma organização de ex-consumidores de Nescau; um grupo que não havia
aprovado o novo sabor do achocolatado. Em contato direto com o presidente, esses consumi-
dores foram os responsáveis por trazer de volta às gôndolas o sabor antigo de Nescau. “(...) Não
haviam gostado. Imediatamente aceitamos, voltamos, ajustamos, e o recolocamos no merca-
do...”, afirmou Zurita.
O comportamento multifacetado do novo consumidor influi também nas ferramentas
de marketing. A Nestlé, por exemplo, passou a fazer lançamento de produtos pela internet.
Hoje, a empresa tem consumidores criando suas campanhas via on-line e – com tamanha aber-
tura para colaboração e interatividade – chegou a registrar em seu site dois milhões de visitas
por semana durante a campanha de Nescau. O celular também é um importante elemento
de comunicação para a empresa, com esta ferramenta pode chegar a atingir os 100 milhões
de celulares distribuídos em todo território nacional. “Se não fizermos isso, não estamos nos
comunicando com a nova geração”, declara Zurita.
Todas as investidas acima resultam da preocupação da organização em conhecer seu
consumidor; demonstram foco no foco do público-alvo. Uma das primeiras investidas nesse
sentido foi registrada ainda em 1938, quando um anúncio trouxe elementos do que mais tarde
viria a se tornar Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC): “A Nestlé tem no Brasil, agentes
nas principais praças, e 7 sucursaes, podendo atender às necessidades dos comerciantes, con-
sumidores e do público de qualquer localidade. Cada uma das sucursaes abrange uma zona.
Caso V. S. encontre qualquer dificuldade em obter os nossos produtos, ou deseje informações
ou propaganda, queira dirigir-se à sucursal de sua zona, procurando-a na lista abaixo[...]” (www.
nestle.com.br).
Em meados de 2002, a Nestlé registrava duas mil ligações diárias de consumidores de
todas as partes do país. Hoje, passados 70 anos daquele anúncio precursor do SAC, a empresa
faz dez mil atendimentos por dia. Este número ascendente demonstra empenho em estreitar
o relacionamento com o consumidor, conhecer suas expectativas e, a partir daí, trabalhar o
desenvolvimento nas mais diversas frentes.
Foram estes alguns dos ingredientes da receita que deram sabor, textura e forma à
Nestlé no Brasil. Mas, agora, ao voltar seu olhar para o futuro, novos desafios despontam.
Segundo Ivan Zurita (Revista da ESPM, jul/ago 2008), a classe C no País passou de 42%
para 54%; 19% da população de São Paulo mora sozinha; sete milhões de mulheres que antes
não trabalhavam, agora fazem parte do mercado de trabalho. Como resultado dessas transfor-
mações, a alimentação em casa limita-se muitas vezes aos finais de semana; ou nem isso, pois
muitos preferem comer fora.
Ante esta nova configuração, o que a Nestlé poderia fazer para incrementar o con-
sumo e a frequência de uso de seus produtos? Que estratégias de marketing e comunicação
adotar?
O estilo de gestão de Ivan Zurita
“Liderar o mercado não é faturar mais.

O importante é fazer melhor aquilo que a gente se propõe
a fazer e essa é uma luta diária. Se somos uma empresa
globalizada, temos de nos comparar com o mundo”.
Ivan Zurita em entrevista cedida à Revista da ESPM jul/ago 2008.
Há sete anos à frente da direção geral da Nestlé, Ivan Zurita enfrenta uma jornada diá-
ria de pelo menos 12 horas de trabalho e, dependendo do dia, uma caixa de e-mails com cerca
de 600 novas mensagens, o que exige do executivo velocidade para priorizar os mais variados
temas.
“(...) Enquanto estamos aqui conversando, estou conectado com a companhia no
mundo inteiro; a Nestlé Brasil está, neste momento, conectada com o mundo. Há dias em que
recebo 600 e-mails.”
Para administrar sua rotina intensa, Zurita conta com a tecnologia. Durante sua gestão,
toda a operação da companhia foi centralizada e as informações foram disponibilizadas de for-
ma on-line. Para garantir a integridade e atualização dos recursos tecnológicos, o aporte à área
chega aproximadamente a dois e meio a três por cento da cifra do negócio.
A decisão de criar as Unidades de Negócios (UN) também fluiu a favor da gestão de
Zurita. Antes, a empresa era analisada como um todo e, com essa mudança, foi possível ajustar
o foco e comparar cada UN com seus respectivos concorrentes no mercado. Pelas palavras do
próprio executivo, “não se compara Nestlé com Danone; compara-se iogurte Nestlé com Dano-
ne; sorvete Nestlé com Kibon”.
Organograma – Nestlé
Fonte: Nestlé
A abertura é outra característica de Zurita. Ele recebe e responde mensagens de qual-

quer funcionário da empresa por meio do correio que criou chamado ‘O Presidente e Você’; nas
visitas às fábricas, conhece muito colaborador pelo nome; no escritório, acabou com o andar
exclusivo da diretoria. Essa abertura reflete, em certa medida, uma visão do paternalismo mo-
derno. É uma forma de estar próximo, receber sugestões, saber os anseios, cuidar e administrar
as pessoas. “O paternalismo de hoje é sentir-se confortável, ter horário, segurança, um serviço
médico que atenda bem. Antigamente, era uma zona de conforto; hoje é muito mais cuidar das
pessoas e administrar o nível de estresse na organização”.
A sensibilidade humana toma lugar central quando Zurita aponta as qualidades do
líder do futuro: “Na minha função, por exemplo, compartilho pressões com o primeiro nível de
uma maneira; com o segundo de outra, e assim por diante”. A transparência é outro elemento
fundamental destacado pelo gestor: “Todos sabem quanto ganha a companhia, se vai bem ou
se vai mal; (...) [e isso] é fundamental para que todos participem”. A transparência, segundo Zuri-
ta, deve permear todas as decisões, mesmo as mais difíceis como o fechamento de uma fábrica:
“Algumas vezes somos obrigados a tomar decisões das quais não gostaríamos, mas tudo é feito
abertamente, somos transparentes...”.
Dinamismo, abertura, transparência, sensibilidade humana são algumas característi-
cas de liderança retratadas nesta seção. Mas grandes companhias como a Nestlé enfrentam
não apenas a dificuldade de encontrar líderes com essas qualidades, mas também o dilema de
fazer com que essas pessoas desenvolvam suas carreiras e permaneçam na empresa por mais
tempo. “O jovem que entra aqui tem pressa; se eu disser que ele vai passar dois anos estagiando
antes de almejar um cargo, ele não fica. (...) A nossa sensibilidade, em função da cultura que ab-
sorvemos na companhia, não se aplica mais ao pessoal jovem. (...) Há pessoas excepcionais que
saem da companhia, e eu pergunto: ‘O que você está buscando: a formação ou a oportunidade
imediatista?’”
Planejando o futuro
O processo de administração estratégica da empresa passa pela avaliação de como a
empresa pretende obter as vantagens competitivas no mercado escolhido; envolve a análise
sistemática da situação de forma a reduzir ao máximo a probabilidade de se cometer erros.
Assim, o processo de administração estratégica de uma organização é um conjunto sequencial
de análises e escolhas, que podem aumentar sua probabilidade de tomada de boas decisões e
de estratégias que lhe gere vantagens competitivas, ou seja, maior valor econômico que a de
suas concorrentes.
Esse processo se inicia, de fato, logo na definição da missão da empresa, isto é, seu
propósito de longo prazo, e seus objetivos, alvos específicos e mensuráveis. Após, são defini-
dos missão e objetivos, as análises externa e interna. A análise externa identifica as principais
ameaças e oportunidades existentes no mercado e ambiente competitivo no qual está inserida.
Esse exame concerne igualmente à evolução provável desse ambiente e quais as implicações
prováveis decorrentes para a empresa. O exame dos fatores internos identifica as fraquezas e
as forças internas da organização, assim como quais seus recursos e capacidade de enfrentar
os problemas, a forma de usar o máximo de suas eficiências como fonte, sobretudo, de suas
vantagens competitivas, mas também de mudanças e melhorias em suas deficiências.
Depois de elaborada esta análise microeconômica, de forma profunda e detalhada, a
empresa realiza suas escolhas estratégicas. Estas se dão basicamente em dois níveis. O primeiro,
no de negócios, i.e., que diz respeito às ações praticadas para a obtenção de vantagens com-
petitivas em um mercado ou setor específico como a liderança de custos e a diferenciação do
produto. O segundo, no nível corporativo, que diz respeito às ações praticadas pela empresa
para obtenção de vantagens competitivas operando em diversos mercados ou setores simul-
taneamente, como, por exemplo, a integração vertical, a diversificação, as alianças estratégicas,
as fusões e aquisições.
De toda a maneira, o planejamento estratégico da empresa deve respaldar a missão
da empresa, ser consistente com seus objetivos, explorar por meio de seus pontos fortes as
oportunidades e neutralizar as ameaças existentes, assim como mitigar seus pontos fracos.
Por fim, mas não menos importante, a implementação da estratégia é fundamental
para a realização do processo de gestão estratégica. Concerne as políticas adotadas e práticas
organizacionais, i.e, a estrutura organizacional formal da empresa, seus sistemas formais e in-
formais de controle gerencial e sua política de remuneração que devem ser consistentes com
a estratégia escolhida. Só com essa consistência, a probabilidade de êxito em sua implementa-
ção aumenta.
Até o momento, a estabilidade do mercado brasileiro possibilitou à Nestlé desenvolver
um plano master de 10 anos.
Este planejamento é revisado anualmente com o objetivo de responder de forma ágil
às transformações do cenário competitivo. “O Brasil está mais estável, então se pode planejar
melhor. No Brasil, cada aumento de três por cento leva-me a construir uma fábrica nova. (...) Se
quiser me manter, na posição que tenho hoje – num país que cresça cinco por cento ao ano –
tenho de construir duas fábricas por ano, para manter o status quo.”
Outros movimentos significativos da Nestlé denotam sua cultura de preocupação com
a alimentação, como a compra da parte de nutrição da Novartis e a associação à L´Oréal. Ambas
iniciativas visaram a aquisição de tecnologias importantes para imprimir um ritmo ainda mais
veloz aos projetos. “Nossa obrigação não é ser um laboratório, mas, através da alimentação,
contribuir para o aumento da longevidade”.
Questões para discussão
1. O que você acha do estilo de gestão do entrevistado? Você crê que ele interpreta correta-
mente as mudanças que estão ocorrendo no mercado brasileiro?
2. A filosofia “neo-paternalista” de Ivan Zurita, em resumo, consiste em integrar e oferecer con-

forto e perspectivas de progresso pessoal aos funcionários, mas não promete estabilidade e
segurança no emprego. Você concorda com isso?
3. Ivan Zurita fala com franqueza do desafio que representa o perfil dos jovens executivos, cada
vez mais inquietos e apressados. Dê sua própria opinião sobre o assunto. O que a Nestlé
deveria fazer?
4. A atual política de marketing e comunicação da Nestlé é rica em inovações orientadas para as

novas arenas da comunicação, principalmente o universo digital. Ivan Zurita não fala muito
da propaganda, quando se trata de manter relacionamento com os consumidores. Faça uma
análise deste panorama.
5. Ivan Zurita diz que o seu “benchmarking” de hoje é o mundo, pois a Nestlé é globalizada.
Defina com suas próprias palavras o sentido desta globalização para uma empresa moderna.
6. O entrevistado destaca também a importância da logística como fator de redução de custos

no marketing de hoje. Procure aprofundar-se nos problemas de distribuição que as empre-
sas estão enfrentando hoje no Brasil e faça um breve relatório a respeito.
7. Finalmente, como será o futuro da Nestlé, em termos de novos produtos/serviços oferecidos

ao consumidor. Você crê no predomínio dos atuais produtos? Como a Nestlé poderia apro-
veitar melhor as oportunidades que surgem nas grandes cidades, onde há cada vez mais
pessoas que fazem refeição fora de casa?
REFERÊNCIAS
GRACIOSO, Francisco. Marketing estratégico: planejamento estratégico orientado para o mer-

cado. São Paulo: Atlas, 2005, 5ª Ed.
GRACIOSO, Francisco. As novas arenas da comunicação com o mercado. São Paulo: Atlas, 2008.
LEITURA COMPLEMENTAR
Revista da ESPM – volume 15 – ano 14 – Edição 4 – julho/agosto 2008. Entrevista com Ivan
Zurita. p. 8-19.
Volume 6
Número 2
Jul/Dez 2016
Doc. 16

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SENSO E CONTRASSENSO NO PAPEL DO LÍDER

Sense and countersense in the leader’s role
VÂNIA MARIA JORGE NASSIF – vania.nassif@gmail.com

Universidade Nove de Julho – São Paulo, SP, Brasil
TALES ANDREASSI – tandreassi@gmail.com

Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP,
Brasil

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Resumo
Maria Cláudia, proprietária da de uma escola de idiomas, enfrenta um problema decorrente da
contaminação de vírus no site da escola, que poderia causar constrangimentos entre grupos de
alunos, professores e mercado em geral. Ela associa o problema à recente contratação de um
professor, que poderia estar envolvido por apresentar comportamentos não usuais na escola. Após
averiguar a situação e constatar o envolvimento do professor, precisa decidir se o demite
silenciosamente, se o demite e torna pública a situação ou se monitora os computadores da escola e
resolve o problema.
Palavras-chave: líder, estilos de liderança, comportamento, empreendedorismo
Abstract
Maria Cláudia, owner of a language school, faces a problem related to a virus contamination on the
school website. She associates the problem to the recent hiring a teacher, who could be involved due
to its unusual behavior at the school. After checking out the situation and being sure of the
involvement of the teacher, she must decide between firing the teacher silently, firing him and
rendering the issue public, or simply monitoring the school computers and thus solving the problem.
Keywords: leader, leadership styles, behavior, entrepreneurship
O começo do empreendimento
No ano de 2005, Gabriel Spinelli Salaro trabalhava em uma escola de franquia como
professor de espanhol. Cansado de uma metodologia engessada para ensinar idiomas, decidiu dar
aulas particulares em seu apartamento. Transformou o seu quarto em uma sala de aula, equipado
com carteiras, televisão e aparelho de DVD, além de uma DVDteca com quase 500 títulos de filmes
e livros para emprestar aos alunos. Como ainda não dispunha de computador e internet, já que era
algo não tão acessível na época, passou a comprar livros de vocabulário, observando a demanda e
necessidades dos alunos.
Gabriel já demonstrava um espírito empreendedor, por diferentes ações, sempre buscando
novas oportunidades, querendo algo original e inovador. Tinha uma inquietação em relação ao
processo de aprendizagem de línguas, acreditando que era possível aprender idiomas de maneira
mais dinâmica e divertida, saindo dos modelos e metodologias tradicionais oferecidos na época.
Queria um ensino de idiomas que motivasse os alunos e que pudesse agregar no seu dia a dia.
Veio, então, a ideia de montar uma escola de idiomas com ênfase no vocabulário técnico,
pois a necessidade mais urgente era por vocabulário de áreas específicas, como direito, secretariado,
©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 6 | n. 2 | jul-dez 2016 www.fgv.br/gvcasos
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Tales Andreassi, Vânia Maria Jorge Nassif
engenharia, logística, turismo, hotelaria, entre outras. Gabriel já lecionava espanhol, francês e
italiano, necessitando de alguém que pudesse suprir a lacuna do inglês. Atendendo ao convite de
Gabriel, Maria Cláudia virou sua sócia.
Nesse meio-tempo, Gabriel estava pensando em um nome diferente para a escola, já que
teria os quatro idiomas, além das aulas de português para estrangeiros. Então, decidiu escolher uma
palavra do idioma esperanto, língua universal, criada em 1887 por Ludwig Lazarus Zamenhof (1859-
1917), oculista e filósofo polonês. A intenção desse filósofo era gerar maior entendimento entre os
povos, e a adoção de uma língua única pela humanidade seria uma solução para a desarmonia entre
as nações. Então surge a palavra “Saluton”, que significa “Olá” em esperanto. E assim, em 2007,
nascia a Escola de Idiomas Saluton.
A criação da Saluton: uma conquista e seu diferencial

Com a necessidade de ter uma pessoa que entrasse como sócia, e a proximidade e
envolvimento visando ao estabelecimento de uma parceria, decidiram formar uma sociedade.
Contudo, os laços entre Gabriel e Maria Cláudia foram se estreitando e, assim por acaso, ou
pelo destino, os dois se apaixonaram e se casaram.
A Saluton começou em um endereço prestigiado no bairro do Gonzaga, Santos, em uma casa
com quatro salas, recepção e equipamentos para dar apoio às aulas. Receberam, inicialmente, seis
alunos, e isso foi o suficiente para dar início à escola. Com o desenrolar de um pequeno negócio
começando, visualizaram a necessidade de dar-lhe um caráter mais profissional, já que a escola
estava crescendo com o boca a boca. O primeiro passo foi contratar uma agência de publicidade para
criar o logotipo, cartão de visita, materiais de papelaria e desenvolver o primeiro folder.
Como a situação financeira ainda não estava consolidada, Maria Cláudia resolveu vender sua
moto Honda Bis, além de dispor de um dinheiro que havia economizado ao longo dos anos, para
arcar com esses primeiros investimentos. Gabriel, sempre muito organizado, deu início ao
planejamento da escola, começando pela secretaria, administração e coordenação da metodologia
dos cursos. O foco principal era dar aulas particulares ou em grupo in-company.
Criaram a missão da escola, que passou a seguir o lema de ensinar línguas de maneira
dinâmica e divertida. O objetivo da escola era o de ensinar algo a mais que um idioma. Ou seja,
oferecer o idioma no contexto do dia a dia, por meio de um vocabulário técnico dentro da área
profissional do aluno. Aos poucos, a Saluton foi crescendo, passando dos seis alunos, em 2007, para
40 alunos, em 2008. E assim foram...
Os insights de uma empreendedora em busca de crescimento

Em 2009, por uma iniciativa e liderança de Maria Cláudia, a Saluton se inscreveu em um
projeto do grupo Pequenas Empresas, Grandes Negócios, chamado Extreme Makeover. Esse projeto
escolhia anualmente, entre os inscritos, três empresas no Brasil que ganhariam suporte tecnológico e
financeiro de duas grandes empresas, como o Itaú e Microsoft, e nesse ano a Saluton foi uma das
escolhidas.
Ao longo de quase oito meses, após ter sido contemplada com o prêmio, a Saluton se
reestruturou, modernizou seus equipamentos, tecnologia, processos, e alinhou seu financeiro.
Passaram a ter cobrança eletrônica, foram pioneiros em receber o Windows 7, além de aprenderem,
por meio de cursos e treinamentos oferecidos, a trabalhar melhor todo o processo de gestão da escola.
Como resultado, estiveram presentes em seis edições da Revista PEGN, no Programa PEGN da Rede
Globo, blogs da Microsoft, conquistando muitos novos alunos.
Em 2010, sempre em busca de conhecimento, Maria Cláudia inscreveu-se em um programa
do Rotary Internacional chamado Group Study Exchange (GSE) e foi selecionada para ir para Hong
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Kong estudar como os chineses ensinam inglês em universidades e escolas. Por 45 dias, dedicou-se
às atividades e trouxe para o Brasil o que havia de mais moderno em termos de ensino de idiomas.
Em 2011, foi a vez de Gabriel ir para a Espanha, e lá conquistou dois diplomas internacionais,
um de espanhol nos negócios e outro de espanhol no turismo. É o primeiro e único brasileiro, até o
presente momento, a ter esses dois certificados internacionais, fornecidos pela Universidade de
Granada.
Comportamentos de liderança de Maria Cláudia

Maria Cláudia acredita que um líder não tem um único estilo de liderança. Para cada situação,
procura se comportar da melhor maneira possível, e busca que as decisões assumidas levem à
resolução dos problemas. Defende que a comunicação é essencial e se preocupa muito em achar as
palavras certas e as atitudes corretas para cada situação.
Acredita que as atitudes, a postura e a comunicação são fundamentais e que vão diferenciar
um líder de um não líder. Procura agir de maneira a conquistar a confiança das pessoas. Mas acredita,
também, que há episódios que a fazem se comportar de maneira diferente, e isso pode causar
estranheza nos liderados, pois cada cena vivida pode transformar seu estilo costumeiro de liderança.
A cada dia que passa, vivencia diferentes episódios que a fazem ter ações específicas para cada
situação, e, por conta disso, afirma que um líder precisa desenvolver diferentes estilos de liderança.
Mas eis uma dúvida: se eu alterar meu estilo de liderança em função da situação vivenciada,
as pessoas podem interpretar mal? Podem achar que Maria Cláudia tem "duas caras"? Como explicar
isso para os liderados?
Algumas lições de liderança

Desde que assumiu a gestão da Escola de Idiomas Saluton, Maria Cláudia procura se
relacionar com seus colaboradores (funcionários e professores), como também com os alunos, de
maneira colaborativa e participativa. Para tanto, valoriza o diálogo, o bom relacionamento, a
transparência, procura traduzir coisas complexas em situações simples, desenvolver as ações com
criatividade. Mas considera que isso nem sempre é fácil, pois lidar com pessoas é uma arte. Afirma
que, para desenvolver uma boa gestão e ser reconhecida como líder, precisa, além de ordenar,
controlar e visualizar o futuro, saber cultivar e coordenar as pessoas para, então, ganhar confiança.
Esse repertório de conduta de Maria Cláudia é convergente com os princípios da liderança
participativa. O dia a dia dessa líder é organizado por uma agenda controlada pela sua secretária no
Outlook. Por meio dela, faz os agendamentos das aulas, reposições, reuniões, aulas experimentais,
além de visitas a empresas, palestras e outros compromissos. Esse tipo de controle resolveu parte de
suas ações, pois, até 2009, tudo era feito por meio de um livro de controle. Sentiu a necessidade de
implantar esse sistema, pois estava vivenciando situações conflituosas e constrangedoras, com
sobreposição de atividades.
A implantação do sistema eletrônico facilitou não apenas sua agenda, mas também a dos
professores, simplificando a reposição de aulas, novos agendamentos, reuniões, sempre com o
intuito de atender as necessidades dos alunos. Vale a pena ressaltar que a implantação do
gerenciamento on-line não foi uma ação óbvia, como na atualidade. Na época de sua implantação,
foi uma ideia inovadora e, para que a ideia fosse adiante, era preciso contar com a presença de uma
líder diretiva e determinada, preocupada com a qualidade dos atendimentos, mas, sobretudo, voltada
à atenção de seus colaboradores.
Essa mudança, que hoje parece ser simples, na época exigiu de Maria Cláudia muita atenção,
pois, no início, mais parecia um controle do que uma ação facilitadora. Após a implantação, os
professores levaram um bom tempo para assimilar a nova prática, pois não tinham o costume de,
rotineiramente, verificar suas agendas on-line.
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Maria Cláudia afirma que precisou de muita conversa e realizar treinamentos até tornar essa
rotina uma cultura da escola. Para que esse comportamento se tornasse uma tarefa natural para todos,
foi preciso trabalhar muito com o emocional das pessoas. Esse sistema, que intitulou “Dito e Feito”,
além de organizar dia e hora das aulas, ajuda a controlar o conteúdo das aulas e o que cada aluno ou
turma já aprendeu. Maria Cláudia afirma que esse é ainda um aspecto de difícil controle, pois nem
todos os professores realizam essa tarefa no momento em que finalizam suas aulas, e há a
necessidade de uma supervisão direta para que todo o conteúdo esteja no sistema, cuja proposta é
socializar as mesmas informações para todos os professores. Ao se descuidar dessas ações
administrativas, pode-se desencadear uma série de problemas na escola, mesmo quando há pessoas
que a operacionalizam. Assim, sua postura de explicar e reexplicar nunca cessa.
O dia a dia de Maria Cláudia não gira em torno do “Dito e Feito”, já que compartilha essa
tarefa com a secretária da escola, e nem sempre a liderança participativa é a mais indicada para a
ocasião. Há situações em que precisa ser bem autocrática e autoritária, principalmente quando alguns
colaboradores dificultam o atendimento de algo relevante para o bom andamento da escola. Maria
Cláudia alega que alguns dos motivos que a levam a exercer a liderança autocrática são decorrentes
da pressa de seus colaboradores em encerrar o expediente mais cedo, pois, para cumprirem as
atividades, eles precisam preencher o “Dito e Feito”, e isso os faz perder alguns minutos. Mas a líder
tem como lema para essas situações: "Pessoal, a busca da eficiência deve ser constante, então vamos
buscar a todo custo, ou faz ou faz...”, e ressalta: “Não existe time de uma só pessoa”.
Esse não é o estilo de liderança preferido de Maria Cláudia, mas, quando tem que exercê-lo, o
faz sem hesitar. Considera que essa é uma etapa de sucesso no processo administrativo, com adesão
de 85% dos colaboradores. Os 15% que faltam, e que ainda não entraram no padrão, causando
diferentes problemas, monitora individualmente, pois quer a qualquer custo preservar a imagem de
uma escola organizada.
Estar líder é desenvolver a capacidade de convencimento e de diálogo. Para
isso, é preciso estar aberta e saber dominar o diálogo. Procuro chegar a
acordos sempre que possível, até dos mais problemáticos, porque considero
que tenho o que em inglês chamam de fair play – jogo de cintura para
convencer, persuadir e chegar a negociações win-win, onde todos ganham e
saem satisfeitos.
Maria Cláudia acredita que é pelo diálogo aberto e franco que conquistamos a confiança das
pessoas. O segredo está em nunca usar meias palavras e sempre tentar achar a melhor forma de
expressão com educação e respeito, mas com firmeza. Assim, crê que a pessoa que a ouve não vai
dizer que ela não tentou todos os caminhos antes de uma saída final, e completa:
Levo comigo uma passagem bíblica, não que eu seja muito religiosa, mas essa
passagem sempre me guiou na hora em que tive que conversar com minha
equipe: O que faz mal não é o que entra pela boca, mas o que sai dela... E até
agora tem dado certo.
Uma situação, várias alternativas: O que fazer?

A palavra-chave é confiança. Maria Cláudia afirma que, independentemente da alternativa
assumida, principalmente quando a mesma é conflituosa, se o líder passa confiança, sempre encontra
adeptos. Mas todo cuidado é pouco, pois cada pessoa tem uma maneira diferente de interpretar a
mesma situação. Assim, procura estar à frente do negócio sempre inspirando pessoas e, para isso,
precisa sentir que o grupo confia nela. Argumenta que a confiança é um componente fundamental da
liderança. Assim, agir com ética, de modo transparente, consistente entre seu discurso e suas ações e
demonstrando lealdade, ajuda a sustentar seus argumentos e suas atitudes.
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Sempre que tem que tomar uma decisão, procura se colocar no lugar do outro para sentir a
situação, entender melhor as dificuldades e, assim, conseguir encontrar alternativas justas, porém
nem sempre agradáveis para o grupo, mas que tragam um resultado adequado e eficaz para a escola.
Relata um exemplo ocorrido no início de agosto de 2012, ilustrando uma decisão tomada em
relação à mudança do local da escola para outro endereço. A princípio, os professores ficaram
resistentes. Não estava claro para o grupo o motivo da mudança, e esse episódio começou a gerar um
desconforto e muito ti-ti-ti, levando o grupo a pensar em possíveis cortes de pessoal ou outra
situação similar. No entanto, a situação era mais simples do que parecia, pois o imóvel que
ocupavam tinha se tornado obsoleto, já que 95% dos alunos da escola eram e são in-company e on-
line.
Tomar a decisão da mudança não foi fácil, por vários motivos. Por outro lado, como afirma
Maria Cláudia, “o líder aprende todos os dias”, e foi buscar ajuda sobre o que fazer e como fazer. Por
meio das orientações recebidas e com um planejamento focado, a decisão de mudar de prédio e de
endereço lhe trouxe segurança e tranquilidade. Tomada essa decisão, era preciso “apagar o fogo”
entre os colaboradores. Foi então que, mais uma vez, liderou o grupo com simplicidade, participando
a todos a decisão, explicando os reais motivos, desfazendo comunicações deturpadas e acolhendo
sugestões o tempo todo. Por ter agido com transparência e clareza, mas determinada, conquistou
adesão dos colaboradores, além de contar com a ajuda de todos na transição do local.
O início de tudo!
Maria Cláudia é uma das integrantes de um grupo de professores da Georgia State University
em Atlanta – USA, que tem por objetivo contribuir com o desenvolvimento do método de ensino da
língua inglesa e da dinâmica a ser oferecida nos cursos técnicos de idiomas, fomentado pelo projeto
Ciências sem Fronteiras do governo brasileiro. Sempre que há demanda, ela viaja para se reunir com
o grupo e trazer os resultados para o Brasil.
A situação
Quando voltou de uma dessas viagens, a Saluton, empresa de idiomas de sua propriedade
juntamente com Gabriel, seu esposo, tinha aumentado o número de alunos consideravelmente e
precisava contratar um novo professor. A expectativa era contratar um docente com expertise em
aulas de inglês para negócios e para reuniões e apresentações em empresas. Iniciou a busca pelo
profissional por meio de seu network e recebeu a indicação de um professor que havia se desligado
de uma escola de grande porte.
Contatou o professor, que se mostrou interessado pela vaga. Maria Cláudia nem acreditou no
profissional que estava entrevistando, pois havia encontrado um perfil muito adequado, disponível
para assumir o posto de trabalho, preenchendo todos os requisitos da vaga. Contratou imediatamente
o professor!
Dada a urgência de ter o professor atuando, não fez nenhuma pesquisa sobre ele, se
contentado apenas com a indicação recebida. Contratou o profissional “a peso de ouro” e, logo nos
primeiros seis meses, já recebia feedbacks positivos dos alunos, criando, inclusive, uma situação
muito difícil para a escola, pois os alunos só queriam ter aulas com ele, gerando ciúmes no grupo de
professores. Os alunos argumentavam que suas aulas eram inteligentes, inéditas e criativas. Essa
situação causou um enorme estresse na equipe, pois a ideia que ia se formando era a de que a Saluton
só queria passar as aulas para o professor recém-contratado e não mais para os outros, chegando a ter
até um pedido de demissão de um dos professores enciumados.
Após esse período de euforia dos alunos, situação razoavelmente contornada com os demais
colaboradores, o professor contratado já estava mais ambientado na escola. No entanto, Maria
Cláudia começou a estranhar o fato de que ele ficava horas fechado na sala em frente ao computador.
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Ao ser questionado, argumentava que estava pesquisando e preparando aulas criativas e inéditas.
Como os resultados que apresentava eram excelentes, não havia como contra-argumentar.
Mas uma nova situação surgiu no contexto: havia um excesso de pedidos para o setor de TI
relativo a consertos e manutenções nos computadores, com a justificativa de terem sido infectados
por muitos vírus que estavam colocando em risco o sistema da escola. Então o responsável pelo TI
ligou para Maria Cláudia e perguntou se ela tinha informações sobre se alguém estava utilizando
inadequadamente o sistema em páginas de internet, o que poderia trazer vírus de alto calibre para o
sistema.
Maria Cláudia ficou muito preocupada com a situação, pois poderia comprometer todas as
aulas, controles administrativos, relacionamento com os alunos e professores, além de todo o
conteúdo que havia sido criado e desenvolvido no site da escola, resultado de anos de pesquisa e
dedicação da proprietária da escola.
Assim, começou a observar e procurar a origem do problema. Após uma profunda pesquisa
realizada no servidor e nos computadores, contando com o apoio da equipe e dos funcionários do
administrativo, veio a inacreditável constatação de que o professor contratado estava acessando
conteúdos impróprios nos computadores da escola. Não apenas acessando, mas também estava
usando o servidor para armazenar tais conteúdos.
Maria Cláudia viu-se em apuros, pois estava correndo um grande risco de esses conteúdos
chegarem aos alunos e professores ao acessarem o conteúdo da Saluton. Ficou imaginando que
poderia ser processada, pois sua escola não deveria, de maneira alguma, deixar vazar esse tipo de
conteúdo impróprio. Seu temor era de que algum aluno tivesse acesso a tal conteúdo, podendo gerar
um grande escândalo e destruir a reputação e imagem da escola.
Mas o dilema surge na medida em que uma simples demissão não resolveria o problema, pois
como explicaria para os alunos o desligamento do professor mais amado e animado da escola? Tinha
dúvidas sobre se conseguiria provar tal comportamento na Justiça. E se explodisse um escândalo?
Como isso poderia repercutir na mídia, com alunos, pais de alunos e escolas concorrentes? Qual
seria a melhor saída: demitir ou ficar com o professor, que trazia muito lucro para a escola, além de
uma grande quantidade de novos alunos?
O dilema levou-a a perder noites de sono, tomar calmantes, pois, sempre que Maria Cláudia
encontrava com o professor, ficava a cada dia mais difícil ignorar a inexistência de uma situação tão
grave. Difícil também contornar a situação com os alunos para que não percebessem e descobrissem
o episódio.
Questões
De acordo com o cenário apresentado no caso da Escola de Idiomas Saluton, Maria Cláudia
tinha três alternativas: a) demitir o professor silenciosamente; b) demitir e processar o professor,
tornando a situação pública, ou c) continuar com o professor e monitorar os computadores.
Com base nas características, perfil e histórico da Maria Cláudia, ressaltadas ao longo do
caso, qual seria a melhor decisão para lidar com a questão do professor que utiliza os computadores
da escola para outros propósitos? E o que você, como líder e gestor de uma escola, teria como
opções possíveis?
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Anexo 1
Reunião do Prêmio Extreme Makeover do projeto do grupo Pequenas Empresas,
Grandes Negócios
Fonte: Cedida pela protagonista
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Anexo 2
Treinamento de equipe
Fonte: Cedida pela protagonista
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Volume 5
Número 1
Jan/Jun 2015
Doc. 6

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IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS: UM CASO DE RESILIÊNCIA OU

TEIMOSIA?
Introducing business systems: a case of resilience or stubbornness?
EDUARDO FERREIRA FRANCO – eduardo.franco@gmail.com

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil

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Resumo
A sobrevivência de uma empresa familiar de grande porte depende do sucesso de um processo de
reestruturação. Apesar disso, a iniciativa foi até aqui conduzida como um projeto da área de TI e não
da empresa.
O caso aborda um contexto comum vivenciado por empresas de diferentes portes e segmentos que
decidem lançar-se no desafio de aumentar sua eficiência e competitividade, tendo como um dos
pilares desse processo a implantação ou revitalização de sistemas de informação.
Palavras-chave: Empresa familiar, Gestão de empresas, Tecnologia da informação, Estratégia

empresarial, Sistemas de informação.
Abstract
The survival of a large family enterprise depends on the success of a restructuring process. Despite
this, the initiative has so far been conducted as an IT area project and not a company project.
The case deals with a common context experienced by different size companies and segments that
decide to launch themselves headfirst into the challenge of increasing their efficiency and
competiveness, having as one of the pillars of this process the introduction or revitalization of its
information systems.
Keywords: Family Enterprise; Business Management; Information Technology; Business Strategy;

Information Systems.
Contexto inicial
A Edifícios S.A. é uma empresa de grande porte que atua no segmento de construção civil,
mais especificamente na construção de empreendimentos imobiliários residenciais populares, e com
atuação em toda a extensão territorial brasileira. Ela foi fundada em meados da década de 1970 e, ao
longo dos seus 40 anos, manteve uma estrutura familiar de administração com seus fundadores ainda
no comando executivo.
No ano de 2011, após quatro décadas de atuação, a diretoria tomou a decisão de iniciar um
processo de transição do comando da empresa para uma segunda geração. Em uma reunião entre
acionistas e diretores, decidiu-se por iniciar um processo de reestruturação ampla que se estenderia
pelos anos subsequentes.
©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 5 | n. 1 | jan-jun 2015 www.fgv.br/gvcasos
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IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS: UM CASO DE RESILIÊNCIA OU TEIMOSIA?
Eduardo Ferreira Franco
Para eles, a empresa precisaria enfrentar alguns problemas crônicos para conseguir perenizar
o negócio e conduzir a transição desejada com sucesso. Por exemplo:
 Inchaço administrativo sem melhora da qualidade dos controles e serviços;
 Promoções desatreladas de méritos, que conduziram profissionais sem qualificação a cargos de
liderança;
 Contratação de profissionais, sem critérios de avaliação definidos e adequados, que não
produzem resultados desejados;
 Transferência de profissionais para outros setores quando deveriam ser substituídos, uma vez que
já demonstraram incapacidade;
 Empresa defasada quando comparada aos concorrentes com relação a rotinas administrativas e
utilização de sistemas de informação;
 Diminuição do comprometimento de setores importantes na hierarquia e camadas mais baixas,
dificultando a implantação de inovações e melhorias e tornando frequentes os casos de
complacência.
O início desse processo ocorreu ainda em 2011, quando foi contratada uma consultoria para
iniciar um diagnóstico da situação da empresa, identificar as fraquezas, consolidar as boas práticas
referentes ao conhecimento tácito do planejamento e gestão dos empreendimentos (construído ao
longo das quatro décadas pelos atuais diretores e, com a saída da atual diretoria, este conhecimento
precisaria ser mantido na empresa), propor ações e elaborar um planejamento de médio e longo
prazos para executar as mudanças necessárias.
Os objetivos principais traçados nesse planejamento eram:
 Empresa com alto grau de comprometimento geral de seus funcionários;
 Escritório central enxuto;
 Equipe qualificada, focada em inovações tecnológicas e organizacionais, implantações,
orientações, treinamento e controles;
 Canteiro de obras assumindo o máximo possível das tarefas administrativas para reduzir o custo
fixo;
 Política de ganhos e incentivos baseada em metas e resultados;
 Descentralização e informatização da empresa.
Esses desafios demandariam alterações estruturais em todas as áreas da empresa e
contemplariam: alteração no organograma, criação de novos departamentos, criação de novos cargos
e novos níveis hierárquicos para preencher uma lacuna da média gerência na estrutura administrativa
(até o momento, havia apenas encarregados que respondiam diretamente aos diretores),
desenvolvimento de novas competências (liderança, comunicação etc.) e a contratação de novos
profissionais.
Entre as posições que seriam preenchidas com contratações de profissionais vindos do
mercado, estava a posição de gerência da área de Informática. Nesse contexto, inicia-se este caso de
ensino.
Início dos trabalhos

No início de 2012, após meses de entrevistas e muita reflexão, Francisco, com então 40 anos,
aceitou o desafio de assumir o cargo de gerente de TI na empresa Edifícios S.A. e enfrentar os
desafios propostos pelos diretores para a reestruturação da empresa. A área de TI era subordinada à
diretoria administrativa e financeira, que tinha Pedro como diretor e a quem Francisco responderia.
Apesar de ter conhecido grande parte da diretoria da empresa durante o período de entrevistas e
conversado sobre as expectativas com relação aos resultados esperados, a equipe que lideraria, o
contexto e a situação atual da empresa, Francisco ainda não sabia ao certo o que encontraria no seu
primeiro dia de trabalho.
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3
Em seu primeiro contato, sua percepção foi de uma empresa com um quadro de funcionários
com muito tempo de casa, e a maioria deles tinha na empresa a única experiência profissional.
Muitas pessoas começaram a carreira na empresa como auxiliares nos canteiros de obras e foram
“crescendo” com o passar do tempo.
A configuração do escritório também chamou sua atenção. Era um espaço físico bastante
segmentado, com divisórias entre departamentos, existia pouca ou nenhuma comunicação entre as
áreas e as pessoas. O organograma da empresa era verticalizado, caracterizando uma estrutura
organizacional funcional (apresentado no Anexo 1), com cada departamento respondendo a uma
diretoria específica e pouca colaboração e projetos entre os departamentos.
Também chamou-lhe a atenção o fato de que grande parte da comunicação era feita por
circulares em papel, que tramitavam pela empresa por meio de mensageiros. Esse mesmo sistema de
“malote” era utilizado como meio de comunicação entre os processos com a circulação de
informações impressas entre obras e departamentos do escritório central.
Francisco vislumbrou diversas oportunidades de melhorias e desafios que aquele cenário
proporcionava para a área de TI e, somando com o apoio que havia recebido da diretoria da empresa
para realizar as transformações necessárias, o cenário de trabalho parecia promissor.
O contato com a área de TI também foi interessante. A empresa como um todo via o
departamento como um centro de manutenção de microinformática. Qualquer dispositivo eletrônico
que apresentasse algum problema era remetido para a área. Essas atividades consumiam a maior
parte do tempo da equipe e a impediam de dedicar-se a outras atividades, o que era desmotivador. A
equipe até então era composta de quatro pessoas, dois analistas e dois assistentes; com a chegada de
Francisco, seriam cinco.
Uma parte do desafio seria transformar a área de TI de uma área técnica e operacional em
uma área estratégica, que atendesse as novas demandas da empresa e das áreas de negócio. Francisco
precisaria alterar o foco da equipe para trabalhos de maior valor agregado, aquilo que traria valor
para a empresa e reconhecimento para a área.
Seriam necessárias mudanças na estrutura do departamento de TI, como contratação de novos
profissionais, desenvolvimento da equipe, revisão de políticas e procedimentos, criação de células
especializadas (infraestrutura, projetos, segurança etc.) e terceirização de algumas rotinas.
O primeiro sistema de gestão integrado

Antes da chegada de Francisco à Edifícios S.A., havia ocorrido, em meados de 2000, uma
iniciativa para implantar o primeiro sistema de gestão integrada (ERP). Essa iniciativa não decorreu
de uma necessidade de integrar a empresa e buscar eficiência das áreas, mas como uma alternativa
para substituir o sistema utilizado pelo departamento de Contabilidade, que seria descontinuado
devido ao “bug do milênio”.
A implantação desse sistema não veio acompanhada de uma revisão sistemática dos
processos, controles, pessoas ou até mesmo uma reflexão das oportunidades que surgiriam. Esse
projeto foi percebido e conduzido pela empresa meramente como uma substituição da ferramenta de
trabalho da área de Contabilidade.
Após a entrada em operação do ERP e com o crescimento acelerado da empresa, o
departamento de Contabilidade começou a ficar sobrecarregado. Esse departamento era responsável
por todos os lançamentos de documentos fiscais, movimentações financeiras, conciliações e
consolidação de declarações legais. Para evitar tornar-se um gargalo, a contabilidade começou a
transferir algumas atividades feitas no sistema para outras áreas, como os lançamentos de notas
fiscais, que foram repassados para o departamento Financeiro, e posteriormente para os
empreendimentos.
Com o passar do tempo, o sistema foi crescendo de maneira desorganizada e desestruturada.
Não houve uma preocupação com padronização de processos, com a qualificação dos usuários, nem
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mesmo com a infraestrutura para suportar o sistema. Todo o conhecimento havia sido adquirido e
transmitido informalmente, com base na observação de outros usuários mais experientes trabalhando.
Esse crescimento desestruturado ocorreu durante 10 anos. Ao longo desse período, o sistema era
utilizado meramente para fins regulatórios e apenas por pessoas ligadas às rotinas operacionais da
empresa. As informações gerenciais eram feitas com relatórios paralelos elaborados pelo próprio
diretor administrativo e financeiro, Pedro.
Até o momento, a diretoria não via necessidade de realizar investimentos em TI, nem mesmo
no seu ERP. Nesse período, a empresa vinha apresentando resultados positivos que atendiam as
expectativas com relação a margem e geração de caixa, assim, aquilo que existia até então bastava
para a empresa funcionar.
Reconhecendo o ambiente
Os seis primeiros meses de trabalho de Francisco foram dedicados a um processo de
integração para conhecer e ambientar-se ao contexto em que estava sendo inserido. Nesse período,
ele também elaborou o planejamento das atividades que levaria adiante para atuar em um dos pilares
identificados pela diretoria no processo amplo de reestruturação da empresa, que consistia na
modernização e informatização das rotinas.
Para isso, visitou todos os departamentos e alguns empreendimentos, observou as rotinas,
tentou identificar os controles e informações importantes em cada área, a interação dos usuários com
o sistema, registrou expectativas, críticas e sugestões em relação ao departamento de TI e o atual
sistema utilizado.
Não existiam processos formalmente padronizados e documentados, eles eram regidos pelo
uso, costume e conhecimento tácito dos funcionários mais antigos. Essas características dificultavam
o treinamento de novos funcionários, impediam iniciativas de melhoria continua, perpetuavam vícios
e deficiências e, além de tudo, constituíam um obstáculo para implantação de qualquer sistema
integrado.
Chamou a atenção de Francisco o fato de os controles gerenciais da empresa serem feitos
com ferramentas e informações paralelas, ignorando aquelas existentes no sistema utilizado até então.
Existiam planilhas para controle e apuração de retenções de pagamento de fornecedores, ficha de
contratação de novos funcionários, planilha de apuração de cartão de ponto dos funcionários, notas
fiscais e pagamentos eram lançados no sistema e em um controle paralelo que gerava o controle de
movimento diário de pagamento, ordens de pagamentos eram inseridas manualmente no site do
banco etc.
Quanto aos empreendimentos, eles funcionavam como filiais da empresa. Grande parte deles
tinha CNPJ próprio e reportavam para o escritório central mensalmente um relatório gerencial com
seu desempenho. Esse relatório continha informações referentes ao avanço físico, fluxo de caixa,
prestação de contas do fundo fixo, previsões etc.
Esses relatórios eram alimentados com dados provenientes de controles paralelos realizados
nas obras. Não existia uniformidade e padrão nos conceitos adotados para a consolidação desses
indicadores gerenciais, e cada obra adotava um critério próprio (existiam desencontros relacionados a
conceitos como: regime de caixa, competência, fato gerador, antecipação e retenções de impostos,
adiantamentos, mútuos etc.).
O departamento de Planejamento do escritório central era responsável por consolidar as
informações fornecidas pelos empreendimentos e elaborar um relatório de desempenho da carteira de
obras. Essa compilação consistia nos indicadores de desempenho da diretoria de obras, que tinha
como diretor Ernesto, e era responsável pelos empreendimentos e departamento de Planejamento.
A diretoria administrativa financeira, que tinha Pedro como responsável, compilava seus
indicadores com os demonstrativos de fluxo e disponibilidade de caixa que o departamento
Financeiro construía com base no controle paralelo que mantinha dos pagamentos e extratos
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bancários, e os balancetes e demonstrativos de resultado de exercício (DRE), preparados pelo
departamento Contábil com base nas informações conciliadas disponíveis no sistema.
Como esses indicadores, tinham fontes e conceitos diferentes, representavam controles
gerenciais divergentes e muitas vezes incoerentes. Os sócios e executivos da empresa não tinham
segurança nas informações que recebiam para tomar decisões estratégicas para novos investimentos.
Essas divergências também traziam reflexos no dia a dia dos departamentos da empresa.
Muitos conflitos ocorriam na tentativa de encontrar os “culpados” pelos erros frequentes que eram
identificados. Os atritos faziam com que as rotinas da empresa ficassem truncadas, fossem pouco
eficientes e eliminavam qualquer tipo de cooperação e sinergia que pudesse existir.
Francisco notou grande resistência em dois departamentos que eram chave para o sucesso da
reestruturação do sistema de informação: Contabilidade e Suprimentos. O primeiro recebia
informações de todas as áreas da empresa e consolidava demonstrativos com finalidades fiscal e
gerencial. O segundo controlava toda a estrutura de produtos e serviços para realizar a solicitação de
materiais, pedidos de compras, recebimento de materiais, controle de estoque, histórico de preços
para elaboração de orçamentos de novos empreendimentos e ainda continha o elo de ligação para
gerar as informações de acordo com o plano contábil.
Quando esteve nesses dois departamentos, ele notou que eram os que tinham a maior
predominância de pessoas com muito tempo de casa e que estavam acomodadas com a atual
estrutura e rotina de trabalho. Durante as visitas, essas pessoas demonstraram pouco interesse em
compartilhar informações, conhecimentos, críticas e sugestões. A impressão que Francisco teve era
de que pairava a vontade de manter as coisas como estavam, afinal de contas, estavam confortáveis
com a situação e tinham domínio das rotinas e informações com que trabalhavam. A permanência do
status quo constituía a manutenção da posse das informações e políticas e, por consequência, da
estrutura de poder da empresa.
Além das informações coletadas até então, Francisco decidiu realizar uma pesquisa junto aos
funcionários da empresa para levantar a percepção que eles tinham com relação ao sistema utilizado e
tirar suas próprias conclusões. Foram distribuídos formulários com perguntas fechadas e abertas, e o
preenchimento era realizado de maneira anônima.
O público atingido pela pesquisa contemplou aproximadamente 40% de todo o efetivo
administrativo da empresa e contou com representantes de todos os níveis hierárquicos (estratégico,
tático e operacional). O Anexo 2 apresenta alguns resultados obtidos nessa pesquisa.
Por meio dessa pesquisa, ficou claro para Francisco que o sistema era visto como algo
importante pelos usuários para o desempenho das atividades diárias (75%), mesmo atendendo
parcialmente as necessidades (69%) e com grande parte dos usuários não tendo sido treinada
adequadamente (75%). Mas seria preciso atender as expectativas deles quanto à necessidade de ter
acesso às informações (26% falta de relatório) e desenvolver um fluxo contínuo de treinamento (16%
complexidade e 32% conhecimento).
Começo das mudanças

Passado o período de integração, Francisco iniciou, no segundo semestre de 2012, diálogos
com o atual fornecedor do ERP e com empresas que atuavam no mesmo segmento e utilizavam
sistemas de informação. Em paralelo, ele também começou a prospectar outros fornecedores de
sistemas ERP.
Era preciso identificar se os problemas enfrentados pela Edifícios S.A. eram um caso
particular, consistiam em uma fase de maturação e transição pela qual outras empresas também
passaram, eram causados pela baixa qualidade e aderência do software adquirido, por erros
cometidos no projeto de implantação ou até mesmo pelos escassos investimentos realizados durante
o ciclo de vida do sistema já em operação.
Após a fase investigatória, Francisco, Pedro e os demais diretores decidiram trocar o atual
sistema utilizado, mas manter o fornecedor, que detinha uma grande participação do mercado
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brasileiro de ERPs. Diversas construtoras que Francisco visitou e que utilizavam esse novo sistema
demonstraram ter obtido êxito na implantação e estavam satisfeitas com o desempenho pós-
implantação. O próprio fornecedor posicionava o novo sistema para o segmento de construção civil,
enquanto o sistema utilizado até então era voltado principalmente para o segmento manufatureiro.
Outro fator que influenciou a decisão foi a viabilidade da empresa em arcar com o valor previsto
para o investimento direto no primeiro ano, que representava por volta de 10% do overhead de 2013,
mas estava coerente com os valores que as empresas visitadas informaram ter investido em suas
iniciativas.
Francisco, juntamente com Pedro, conduziu as negociações com o fornecedor, e iniciaram os
preparativos para o projeto de substituição do ERP. Esses preparativos, a articulação com as demais
áreas para disponibilizarem recursos para o projeto e a sensibilização da empresa estenderam-se ao
longo dos quatro primeiros meses de 2013.
Nesse período, foi criada uma estrutura de governança composta por um núcleo de
gerenciamento do projeto, onde participavam Francisco, como gerente do projeto por parte da
Edifícios S.A., em conjunto com um representante da equipe de implantação do fornecedor, líderes
das áreas impactadas pelo projeto, e Pedro, que atuaria como o representante da alta administração e
sponsor do projeto. Esse grupo se reuniria semanalmente para analisar o andamento e os riscos do
projeto.
Uma segunda estrutura, o comitê executivo, composta pelos diretores da empresa (incluindo
Pedro e Ernesto), Francisco e o representante do fornecedor, também foi criada. Esse comitê se
reuniria mensalmente para avaliar o andamento do projeto e tratar as questões que não foram
resolvidas pelo núcleo de gerenciamento do projeto.
Com a data de início definida, o projeto foi, então, comunicado de maneira ampla para toda a
empresa pelo próprio presidente. Em linhas gerais, os objetivos diretos do projeto de implantação do
novo sistema consistiam em:
 Definir um modelo de operação, administrativo e financeiro;

 Revisar, modelar e formalizar os fluxos dos processos;
 Recomendar indicadores de desempenho dos processos;
 Melhorar a qualidade e confiabilidade das informações;
 Melhorar a integração e interface dos processos;
 Evitar customizações no sistema; e
 Trazer mais eficiência operacional para a empresa.
A partir daí, foi alocada uma equipe exclusivamente para o projeto que era composta por
representantes de todas as áreas afetadas, tanto no escritório central quanto nas obras. Algumas
dessas pessoas estariam alocadas em tempo integral (a grande maioria), e outras parcialmente.
O kick-off do projeto da TI ocorreu no fim de abril de 2013, e os trabalhos foram divididos em cinco
fases, conforme apresentado no Anexo 3.
A fase de modelagem e revisão dos processos foi dividida em duas frentes de trabalho, que
eram compostas por seis e sete grupos de processos cada (Anexo 4). Cada grupo de processo tinha
como responsável o líder da área, em conjunto com seu respectivo diretor, e participava uma equipe
de trabalho formalmente nomeada que era composta por representantes das áreas que faziam
interface com os processos. Essas equipes reuniam-se periodicamente para debater e revisar os 120
processos e definir os futuros indicadores de monitoramento do desempenho.
Um segundo grupo de atividades foi conduzido paralelamente pelo núcleo de Recursos
Humanos, que também estava em fase embrionária na empresa. Ele atuaria nas ações voltadas a
gestão da mudança organizacional decorrentes da revisão de processos e implantação do novo
sistema. O cronograma resumido das fases identificadas no Anexo 3, acrescidas das atividades desse
segundo grupo, é apresentado no Anexo 5.
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O projeto envolveu diretamente uma equipe de 20 consultores externos e 50 funcionários do
quadro da empresa. A estimativa do esforço empregado no projeto foi de aproximadamente 25 mil
homens-hora (sem contabilizar o tempo destinado ao treinamento dos usuários finais).
Com os processos definidos e aprovados pelos responsáveis e pelos diretores das áreas, teve
início a etapa da análise da aderência ao novo sistema. Uma das diretrizes pactuadas no início do
projeto foi evitar as customizações no sistema. Essa diretriz foi estabelecida para evitar que o sistema
virasse uma “colcha de retalhos” e que vícios e práticas ineficientes do passado fossem incorporadas
ao novo sistema.
Dessa análise, resultou uma relação de customizações que era composta por relatórios
gerenciais e algumas rotinas específicas da empresa. Em reunião do comitê executivo do projeto, foi
tomada a decisão de incorporar o desenvolvimento dos relatórios ao escopo do projeto e deixar as
demais modificações para uma segunda fase, pois concluíram que elas não impactariam a operação
da empresa, mas poderiam colocar em risco a viabilidade do prazo do projeto.
No início de agosto de 2013, foi iniciada a fase de implantação do sistema. Francisco dividiu
o trabalho da área de TI em duas frentes: a migração dos dados do antigo sistema e a parametrização
do novo sistema. A migração dos dados foi uma frente conduzida exclusivamente pela área de TI
(depois de definido pelas áreas de negócio o que deveria ser migrado), enquanto a parametrização foi
conduzida pelos consultores do fornecedor e usuários-chave das áreas de negócio, mas acompanhada
por um recurso da área de TI.
Nessa etapa, os consultores capacitavam aqueles que atuariam como usuários-chave das áreas
para que eles realizassem as configurações e, ao mesmo tempo, validassem o comportamento do
sistema conforme as especificações dos processos desenhados nas etapas anteriores. Havia uma
preocupação para que o conhecimento fosse transferido e absorvido pelas pessoas que operariam o
sistema no dia a dia e que, após a entrada em operação do sistema, seriam responsáveis pela
manutenção e suporte aos usuários finais.
Apesar do cronograma apertado e alguns atrasos na fase de implantação, no início de
dezembro, todos os cadastros e configurações haviam sido realizados, os dados selecionados do
sistema antigo haviam sido migrados e os testes preliminares realizados pelos usuários-chave,
concluídos.
Em dezembro de 2013, foram realizados os últimos testes integrados. Durante esse período,
as áreas executaram em paralelo as rotinas críticas da empresa que não poderiam sofrer qualquer tipo
de interrupção, como folha de pagamento, declarações fiscais etc.
Além dos testes, foi elaborado um plano de contingência descrevendo os procedimentos
alternativos que deveriam ser adotados caso ocorresse algum problema ou situação para a qual não
houvesse solução.
No primeiro dia de trabalho de 2014, tanto o escritório central como todos os canteiros de
obras estavam operando o novo sistema. Nas primeiras semanas, houve problemas de todas as
naturezas, mas nenhum deles foi crítico a ponto de parar as rotinas da empresa.
Tempestades à vista
Passadas as primeiras semanas de 2014, a frequência dos incidentes foi diminuindo e a
situação, ficando sob controle. Francisco, então, propôs a Pedro dar continuidade ao projeto com o
início da segunda fase para não deixar a equipe mobilizada se dissipar. Era preciso tratar os assuntos
que foram postergados para depois da virada do sistema e aparar arestas que foram identificadas.
Pedro aceitou a proposta, e, assim, iniciou-se a segunda fase do projeto, juntamente com um
programa de melhoria contínua dos processos recém-implantados.
Os dois imaginavam que, com o uso e conhecimento do sistema, outras melhorias ainda
surgiriam e essa iniciativa manteria as decisões tomadas até então na pauta das discussões diárias que
permeavam a empresa toda.
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Nessa segunda etapa, o núcleo do gerenciamento do projeto foi mantido com reuniões
quinzenais para avaliar o andamento das ações e analisar as necessidades emergentes, mas o quórum
foi formado apenas por representantes do escritório central. A diretoria, por sua vez, não viu a
necessidade de manter o comitê executivo. Quando necessário, os assuntos seriam tratados na reunião
de diretoria, na qual participavam Pedro e Ernesto.
Ainda no primeiro semestre de 2014, alguns problemas crônicos começaram a aparecer.
Muitos usuários estavam reticentes em mudar a forma de trabalho a que estavam habituados e adotar
os novos processos. Os treinamentos previstos inicialmente acabaram não sendo conduzidos da
forma adequada. Muitos usuários foram treinados por telefone e outros aprenderam pela observação
do trabalho dos então usuários-chave.
Devido a essa resistência, muitos começavam a atribuir erros e problemas operacionais ao
sistema como justificativa para voltarem a trabalhar na sistemática antiga. Entrava em operação o
modelo: “criar dificuldades para vender facilidades”.
A implantação do sistema eliminou algumas flexibilidades que existiam quando as atividades
e processos não eram formalizados ou eram executados em ferramentas paralelas. Com a automação
e a informatização, alguns processos ficaram engessados e desapareceram os “jeitinhos”.
As mudanças introduzidas faziam com que a irritação por parte dos usuários crescesse
sensivelmente, principalmente nas obras. Alguns processos começaram a ser abandonados sob a
alegação de que o sistema não funcionava, era lento, a burocracia era excessiva e que a carga de
trabalho havia crescido exageradamente.
Os recebimentos de mercadorias, que deveriam ser precedidos por ordens de compra,
passaram a ser recebidos pelos almoxarifados das obras sem nenhuma formalização prévia. As
solicitações de pagamentos de fornecedores chegavam ao escritório central no dia do vencimento. O
processo de faturamento, que no redesenho havia sido integrado ao orçamento da obra com o intuito
de permitir que controles gerenciais comparassem receita e despesa, não funcionou como esperado.
Os responsáveis pelas rotinas delegaram suas atividades para terceiros que desconheciam o assunto, o
que quase causou a interrupção do faturamento da empresa e deu origem à “crise das faturas”.
Apesar dos esforços de Francisco para manter o foco e interesse dos envolvidos na segunda
fase do projeto para mantê-la na pauta da alta administração, a equipe começou a se dispersar com o
surgimento de outras prioridades. As atenções estavam voltadas para o aumento da concorrência, a
desaceleração do setor e a piora dos resultados da empresa (Anexos 6, 7 e 8).
Com a mudança de foco, começava a se consolidar na empresa o entendimento de que a
responsabilidade pelo projeto e a operação do sistema era exclusivamente da área de TI. Essa visão
aumentava a pressão sobre a área, principalmente Francisco e Pedro, para que provesse soluções para
todos os problemas que surgiam (sendo eles relacionados ao sistema, definições de negócio, falta de
treinamento ou resistência dos usuários).
O momento mais traumático do primeiro ano de operação do novo sistema ocorreu no
segundo semestre de 2014, quando as expectativas criadas junto à diretoria de obras (Ernesto) e aos
gerentes dos empreendimentos não viraram realidade no prazo esperado. Francisco e Pedro haviam
subestimado o risco associado à fragilidade dos recém-criados processos de orçamento,
planejamento e controle de obras e da área de planejamento. Esses processos ainda não tinham
maturidade suficiente para ser informatizados e estavam em uma fase de aprendizagem, adaptação e
acomodação dentro da empresa.
Para implantação dos novos processos de planejamento, foram selecionadas quatro obras para
atuarem como pilotos. O critério para seleção dessas obras foi estabelecido por Ernesto e consistia
naquelas que ainda estavam na fase inicial e eram localizadas na mesma cidade do escritório central (o
que facilitaria qualquer necessidade de deslocamento para treinamento e apoio).
Existia a expectativa, por parte de Ernesto e alguns gerentes de obra, de que o sistema faria o
trabalho relativo ao planejamento e controle de obras de maneira quase autônoma. Para realizar o
reporte mensal ao escritório central, bastaria clicar um botão do novo sistema para extrair os
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relatórios gerenciais. Mesmo que implícita, existia a visão de que a responsabilidade das pessoas
seria reduzida e o sistema assumiria parte da inteligência do negócio. A automação dessas atividades
tornaria possível atingir, em um curto prazo, o objetivo de reduzir os custos fixos da empresa.
O resultado foi desastroso: ao invés de facilitar, o sistema passou a ser um tormento para os
usuários das obras. Os orçamentos, que consistiam em um dos principais componentes do sistema,
foram feitos sem critério. Sob a pressão de Ernesto para cumprir o prazo estabelecido para entrega,
as obras pilotos terceirizaram sua elaboração sem levar em consideração as especificações técnicas e
os projetos executivos. A intenção era cumprir o prazo independentemente da qualidade para se
eximir da responsabilidade pelo eventual atraso do projeto.
As previsões referentes aos histogramas de mão de obra, materiais, serviços, custos, receitas e
fluxo de caixa eram calculadas com base em informações incorretas contidas nos orçamentos. Essas
previsões, em conjunto com os dados de receitas e despesas que não tinham conceitos importantes
alinhados, abasteciam os relatórios gerencias com informações incoerentes, tornando-os de certo
modo inúteis.
Quando esses novos relatórios começaram a ser extraídos e enviados ao departamento de
Planejamento para consolidar os indicadores da diretoria de obras, um princípio de conflito surgiu
entre Pedro e Ernesto. A diferença entre os indicadores das duas diretorias, ao invés de se reduzir,
como era a expectativa inicial de todos, cresceu vertiginosamente.
Ernesto, sob pressão dos demais diretores, devido à divergência dos indicadores,
argumentava que o sistema não funcionava, que ele não foi parametrizado da forma que havia sido
especificado na fase de revisão de processos, e os departamentos Financeiro e Contábil estavam
consolidando relatórios equivocados. Os números entregues pelas obras, mesmo com as dificuldades
encontradas e sacrifício de sua equipe, estavam corretos.
Nesse momento, Pedro comprou a briga de Francisco e contra-argumentou que a qualidade
daquilo que era inserido no sistema determinava a qualidade de suas saídas, mas sua opinião foi
ofuscada no calor das discussões.
As alterações introduzidas pela diretoria administrativa financeira para implementar as travas
orçamentárias sistêmicas dos orçamentos de obras e buscar a descentralização do escritório central,
que eram um desejo antigo da empresa, exigiam um dinamismo para o qual ela não estava preparada.
Era preciso ter equipes nas obras para revisar qualquer alteração no cronograma e orçamento a fim de
evitar que os controles se tornassem obsoletos e restringissem o andamento da obra (uma vez que
qualquer estouro de custo ou prazo bloquearia novos lançamentos de pedidos ou notas fiscais).
Como não era possível, muito trabalho administrativo começou a acumular-se nas obras (por
exemplo, ordens de compras, lançamentos de notas, admissão de funcionários etc.), o que gerou
gargalos operacionais que começaram a impactar o dia a dia do escritório central.
Nesse momento, foi a vez de Pedro pressionar Ernesto para que as equipes de obras atendessem
os processos e políticas estabelecidos. As áreas de escritório central estavam sobrecarregadas devido ao
grande volume de trabalhos de “última hora” que surgiam diariamente. Essa sobrecarga demandava
seguidos dias de trabalhos em jornadas extraordinárias para atender os prazos (inclusive nos finais de
semana).
Ernesto tentava argumentar que os problemas e gargalos eram causados pelo sistema, pelas
novas burocracias criadas e rotinas repassadas do escritório central para as obras, mas dessa vez foi
Pedro quem não deu ouvidos.
Nesse impasse, Ernesto convocou uma reunião com sua equipe de gerentes solicitando que eles
elaborassem um relatório retratando como o novo sistema não atendia suas necessidades e os problemas
que vinham enfrentando diariamente em suas obras. Ele pediu também que eles levantassem outros
sistemas utilizados por empresas do mesmo segmento por onde trabalharam anteriormente ou tivessem
conhecidos que trabalhassem.
Com essas informações, Ernesto consolidou uma proposta solicitando a substituição do sistema
implantado e apresentou-a em uma reunião de diretoria.
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Nesse cenário de conflito, a percepção do presidente era de que faltavam parcerias, não
existia trabalho colaborativo, nem mesmo compromisso com o resultado coletivo para a empresa
superar os desafios que surgiam nesse momento de transição. O ano de 2014 foi caracterizado por
muitos conflitos na empresa que não eram apenas originados pela substituição do ERP. Existiam
outros fatores que contribuíam para a tensão e estresse no ambiente, como áreas recém-criadas, como
Planejamento e Recursos Humanos, que introduziram novas rotinas, a desaceleração do setor (Anexo
7) fazia crescer a pressão sobre as obras para apresentar melhores resultados e o próprio resultado da
empresa nos últimos exercícios (Anexo 8).
O presidente da empresa resolveu, então, solicitar à área de Recursos Humanos uma pesquisa
de engajamento e clima organizacional, onde foram coletados relatos anônimos de funcionários da
empresa (Anexo 9).
Momento de decisão
Em janeiro de 2015, o presidente da empresa decidiu convocar uma reunião para tratar o
assunto que vinha crescendo e ganhando repercussão na empresa entre a diretoria administrativa e
financeira e a diretoria de obras: trocar o sistema recém-implantado ou realizar novos investimentos
no sistema atual? Independentemente da decisão tomada, a discussão das mudanças necessárias na
condução do projeto também seria abordada nessa reunião.
Além do presidente da empresa, participariam dessa reunião o diretor de obras (Ernesto), o
diretor administrativo e financeiro (Pedro), os gerentes das áreas do escritório central (inclusive
Francisco) e os responsáveis pelas quatro obras que atuaram como pilotos nesse primeiro ano.
Ao receber a convocação, Francisco reuniu-se com Pedro para alinhar o material que
levariam para a reunião. Desse encontro, Francisco ficou incumbido de consolidar uma apresentação
contendo as diferentes alternativas que discutiram, juntamente com uma análise dos pontos fortes e
fracos de cada uma delas, e a recomendação pela decisão que acordaram.
Como era de se esperar, instantes antes de a reunião começar, o clima era de tensão, e um
princípio de discussão entre Ernesto e Pedro teve de ser contido pelos demais presentes. Com a
chegada do presidente, teve início a reunião e, junto com ela, a discussão calorosa foi retomada.
Cada lado buscava defender sua posição, apresentando justificativas, apontando problemas do outro
e identificando culpados, mas nenhuma proposta efetiva era apresentada. Ao perceber que a reunião
estava saindo do controle, o presidente, em um tom de voz mais elevado, pediu que fosse seguida a
pauta da reunião e, pela sequência preestabelecida, seria a vez de Francisco iniciar a sua exposição e
defender sua proposta de trabalho...
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Anexo 1
Organograma simplificado da empresa Edifícios S.A.
Presidência
Diretoria de Diretoria Diretoria de

Diretoria
Administrativa Recursos
Comercial Obras Financeira Humanos
Anexo 2
Resultado da pesquisa realizada junto aos usuários do sistema
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Anexo 3
Fases do projeto de substituição do sistema de gestão
Anexo 4
Divisão das frentes de trabalho da fase de modelagem de processos
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Anexo 5
Resumo consolidado do cronograma do projeto de implantação do ERP
Anexo 6
Número de estabelecimentos na construção civil (Brasil e grandes regiões)
Fonte: RAIS 2000-2013/MTE. Elaboração: Banco de Dados – CBIC.

* De acordo com a nova Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) 2.0 de
novembro/2006.
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Anexo 7
Nível de atividade efetivo em relação ao usual
Fonte: Sondagem da Construção Civil – CNI/CBIC.

Indicador varia no intervalo de “0” a “100”.
Valores acima de “50” indicam atividade acima do usual.
Nota: na edição n. 6, ano 5, de julho de 2014 da Sondagem da Construção Civil do CNI em parceria com o
CBIC1, o seguinte retrato foi descrito:
Os três setores da construção registraram queda na atividade em junho. Contudo, a

queda foi mais disseminada nas empresas do setor Obras de infraestrutura: indicador
de 41,7 pontos, contra 46,3 para Construção de edifícios e 43,0 para Serviços
especializados.
Esse é também o setor mais desaquecido. O indicador do nível de atividade efetivo
em relação ao usual situou-se em 39,1 pontos, enquanto que em Construção de
edifícios o indicador foi de 42,6 pontos e em Serviços especializados foi de 41,3
pontos.
Com relação aos indicadores financeiros, a situação é negativa nos três setores. A
margem de lucro e a situação financeira foram avaliadas como insatisfatórias no
trimestre, sendo essa percepção mais intensa em Serviços especializados e Obras de
infraestrutura.
O acesso ao crédito foi avaliado como difícil no trimestre também pelos três setores.
No setor Serviços especializados o indicador situou-se em 34,9 pontos, sendo o setor
que percebe maior dificuldade. O setor Construção de edifícios apresentou indicador
de 38,7 pontos, enquanto que Obras de infraestrutura apontou indicador de 37,4
pontos.
1
Acessado pelo endereço http://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes-e-estatisticas/publicacoes/ em
1/10/2014.
________________________________________________________________________________________________
15
Anexo 8
Indicadores anuais da Edifícios S.A.
500 0
450 0 45,00%
35,00%
400 0
Receita
350 0
300 0
25,00%
250 0 Despesa
15,00%
Funcionário
200 0
150 0
5,00%
100 0
Margem
500
-5,00%
0
-15,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015* * Previsão
Anexo 9
Amostra de respostas da pesquisa de engajamento e clima organizacional
Exemplos de declarações coletadas anonimamente dos funcionários da empresa Edifícios S.A.,

referentes à percepção do clima existente na empresa no momento em que foi realizada a pesquisa.
Existem alguns departamentos, principalmente aqueles em que os líderes são

funcionários mais antigos na empresa, os quais, por diferentes razões
(vaidades, inseguranças), entendem que o nível de colaboração necessário
para determinada tarefa é determinado por eles próprios, ou seja, não
compreendem que a empresa está passando por um processo de profunda
transformação em que as pessoas terão que abrir mão de vontades (vaidades)
próprias para atingir objetivos comuns.
Primeiramente, os problemas têm que ser reconhecidos. Independentemente

do que a pessoa contribuiu no passado ou tempo de casa, quando houver um
determinado problema com ela, esse problema não deve ser enviado
diretamente para baixo do tapete. Esse tipo de atitude desmotiva o interesse
na melhoria da empresa. Tem que ser demonstrado que o melhor para
empresa não é o que ela acha, e sim o que toda corporação ACREDITA.
Como sugestão, os departamentos devem ser tratados de forma igual, pois

todos têm sua importância dentro da organização. O procedimento de
lançamento de notas deve ser revisto. Existe reunião de Diretoria, na minha
opinião devemos criar reuniões gerenciais a fim de discutir necessidades e
interface, com a presença de um diretor, para melhor aproximação.
Percebo que as pessoas têm uma resistência enorme as mudanças e novidades,

como se tudo que fosse novo fosse ruim. Existem também muitas pessoas que
têm privilégios e benefícios que outros não têm, o que acaba gerando
desmotivação e falta de engajamento.
________________________________________________________________________________________________

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PLANO DE ENSINO

CURSO/ CÓDIGO DA MBA Gestão Estratégica de Pessoas – BH

PROFESSOR (A) Amyra Moyzes Sarsur

CONTEÚDO INDICAÇÃO DE ATIVIDADE RECURSOS TEMPO

Gestão empresarial: SARSUR, A.M. Líder Aula Data-show 3h35

Tempo acumulado: 3h35

Tempo acumulado: 7h10

Tempo acumulado: 10h45

Liderança SCHERMERHORN Aula Data-show 3h35

Filme: link (listado

Tempo acumulado: 14h20

Desenvolvimento de MOSCOVICI, Fela. Aula Data-show 3h35

Tempo acumulado: 17h55

Educação e SANT’TANNA, Aula Data-show 3h35

Casos para Ensino

Tempo acumulado: 21h30

Debate cruzado Debate cruzado: Resenha e Avaliação 3h35

Tempo acumulado: 24h

BIBLIOGRAFIA BÁSICA (Mínimo 3, Máximo 5)

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (Mínimo 3, Máximo 5)

CASOS PARA ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO

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Transformação de grupos em equipes de trabalho. Integração e ação sobre os

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Introdução - A díade líder – liderado

Capítulo 1 - Fatores de Motivação no Trabalho: o Que Pensam os Líderes

Capítulo 2 - Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais

Capítulo 4 - Aprendizagem Gerencial: teoria e prática

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A disciplina “Liderança e Desenvolvimento de Equipe” tem como proposito

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INTRODUÇÃO - A díade líder-liderado 1

Líderes costumam ser considerados como aqueles responsáveis pela

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Esta abordagem, em sua essência, pode ser considerada similar à

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Com base nesta lógica da relação da díade, pode-se também percorrer

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Fatores de Motivação no Trabalho: o Que Pensam os Líderes14

Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é criar um

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uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma

Outro ponto importante para motivação é a possibilidade de se motivar

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1997) e cabe a estas as chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a

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Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais22

Apesar da quantidade de pesquisas já realizadas sobre conflito, Drenth

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199229; SCHELLENBERG, 199630; RAHIM, 2001). Tais situações poderiam

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A temática da liderança tem sido objeto de inúmeros estudos e pesquisas,

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Bergamini (1994)39 observa, no período entre as duas grandes guerras mundiais

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Ampliando essa perspectiva, os trabalhos de Fiedler (1967), bem como de

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liderança: 1. “liderança diretiva”, quando o líder estipula aquilo que se espera do

O enfoque situacional sustenta que quase tudo seja flexível e

Partindo de estudos de líderes políticos, James MacGregor Burns propicia