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No mundo dos negócios de hoje, a produção de bens e serviços não pode mais ser
desenvolvida por pessoas que trabalham isoladas e individualmente.
Quanto mais industrializada é a sociedade, tanto mais ela depende de organizações para
atender às suas necessidades e aspirações. Além disso, as organizações provocam um
tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas. A
razão é simples: as pessoas nascem, crescem, vivem, são educadas, trabalham e se
divertem dentro das organizações. Sejam quais forem os seus objectivos – lucrativos,
educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, económicos etc. -, as organizações
envolvem tentacularmente as pessoas, que se tornam mais e mais dependentes da
actividade organizacional.
Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de Relações Industriais que tentava
articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflituantes. O conceito de
Relações Industriais mudou radicalmente. Com o passar do tempo, sofreu uma formidável
ampliação. Por volta da década de 1950, passou a ser denominado Administração de
Pessoal. Já não se tratava de apenas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas,
sobretudo administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e
administrar os conflitos e interesses que surgiam continuamente.
Pouco mais adiante, na década de 1960, o conceito teve nova ampliação. A legislação
trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os
desafios das organizações cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser
consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos
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recursos vivos e inteligentes de que as organizações dispõem para enfrentar os desafios
pela frente.
A partir da década de 1970, surgiu o conceito de Recursos Humanos (RH). Porém, ainda
sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros
agentes passivos cujas actividades devem ser planejadas e controladas a partir das
necessidades da organização. Embora a área de RH envolva todos os processos de gestão
de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser
administradas pela organização ou por um órgão central de RH.
Aspectos Fundamentais
Enfoque Sistémico
O contexto da área de RH
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A convivência entre pessoas e organizações pode ser extremamente eficaz, útil, satisfatória
e sinergética dependendo da maneira como as organizações pretendem relacionar-se e
interagir com as pessoas que delas fazem parte.
Organização
De acordo com Chiavenato (2005, p.24) “uma organização é um conjunto de pessoas que
actuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um propósito comum.”
Ou seja, as organizações são instrumentos sociais nos quais muitas pessoas combinam
esforços e trabalham juntas para atingir objectivos que jamais poderiam fazê-los
isoladamente.
As organizações fazem parte tanto da sociedade como da vida particular de cada pessoa,
estamos sempre em contacto com as organizações, se não for como membros – trabalho,
escola, vida social e cívica, igreja – podemos ser afectados como clientes, pacientes,
consumidores ou cidadãos, sendo adequadas ou ajustadas às nossas necessidades.
O autor ainda afirma que as organizações são muito mais do que meros instrumentos para a
produção de bens e serviços, elas também criam ambiente em que muitas pessoas passam
grande parte da vida, sendo assim, tem grande influência sobre o comportamento humano.
Além disso, as organizações não são estáticas e nem inertes, elas têm vida própria, nascem,
crescem, vivem e morrem.
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As diferentes Eras da Organização
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia que passa. Seja
introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços,
seja alterando o comportamento das pessoas , seja mudando seus processos internos, as
organizações estão apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus
processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das
pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais que veremos a seguir:
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SISTEMAS ABERTOS
Ademais, assim como um sistema aberto, uma organização pode ser definida como uma
associação de grupos de interesses, sendo esses formados por elementos distintos, onde
cada um busca atingir seus objectivos no contexto do ambiente mais amplo.
As acções que definem o comportamento organizacional dependem também de uma
análise do ambiente em que ela se encontra e da maneira como a mesma se relaciona com
o ambiente externo, respondendo à pressões, estabelecendo relações ou até evitando
algumas Além disso, a teoria do sistema aberto também consiste em demonstrar o papel de
um funcionário dentro de uma organização, expressando o conceito de “Homem
Funcional”, ou seja, o homem tem um papel dentro das organizações, estabelecendo
relações com outros indivíduos, exactamente como prega um sistema aberto.
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Sobre suas ações, o próprio funcionário cria diversas expectativas, tanto para seu papel,
quanto para o papel de todos os outros elementos que fazem parte da organização como um
todo, e ainda transmitindo–as a todos indivíduos participantes. Apesar dessa relação ser
inevitável ela pode tanto alterar, como reforçar seu papel dentro da instituição. Logo, uma
organização pode ser definida então como um sistema de papéis, nos quais indivíduos (ou
no caso, funcionários), agem como verdadeiros transmissores de papel e pessoas focais.
Até meados dos anos 50 a teoria administrativa clássica pouco considerava o ambiente
externo das organizações. Não eram consideradas tanto questões de flexibilidade das
organizações quanto as mudanças do ambiente extra-empresa. As organizações eram
definidas com sistemas bastante fechados, sendo que a eficiência operacional era tida como
o único meio para a empresa obter êxito e de se tornar eficaz.
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente
compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas
variáveis internas e externas, que afectam seu comportamento. Tal como os organismos
vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita
relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.
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a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma
maneira. Para assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos
para suprirem outras funções e manter a energia.
c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua
sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu
ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As
alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanças face ao
mercado).
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a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis
externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e
incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e
não-determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas
são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão a administração não pode
esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de
acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e
nem sempre previsível;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de
sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas
interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela
simples investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre
grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na Sociologia, Antropologia
ou Economia (económico e cultural);
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e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o
que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente,
(fronteiras permeáveis) sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;
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Missão e visão organizacional
Objectivos organizacionais
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Um objectivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta
atingir; um objectivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui.
pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização
procura seguir;
os objectivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de
uma organização;
os objectivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;
os objectivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações
que tenta verificar e comparar a sua produtividade.
2. Modelos de eficiência: desenvolve objectivos que lhe permitem não apenas existir, mas
também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência.
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2. Objectivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a
organização. Ex: serviços a empresas.
5. Objectivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz do poder
originado na consecução de outros objectivos. Ex: serviços comunitários.
Níveis Organizacionais
Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis
organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de como é o
enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os administradores são
classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, táctico e operacional.
Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula (presidentes,
directores, etc.) decidem os temas que afectam a organização de modo global. As
tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos
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concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura
organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas
que são trabalhados por estes administradores.
Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo
conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio
prazo.
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Antes de mais, importa salientar a dificuldade em explicar o conceito de eficácia
organizacional, devido à inexistência de consenso e por conseguinte à diversidade de
perspectivas.
De acordo com Balser & McClusky (2005:295), consideram que as organizações podem
ser apreendidas como eficazes quando têm capacidade de responder às necessidades do
público-alvo, quando disponibilizam uma rede de informação sobre as actividades
desempenhadas, e quando atingem os objectivos propostos. Por seu turno, Grant (1999)
acrescenta que para uma organização ser eficaz, esta deve usufruir de uma grande
flexibilidade organizacional, gerar uma contínua inovação e ter sentido de
responsabilidade.
Parnell & Bell (1994) consideram que a participação dos trabalhadores nos processos de
decisão conduz a resoluções de maior qualidade e produtividade, promovendo
concomitantemente a liderança democrática e a comunicação entre os agentes envolvidos.
Na mesma linha de pensamento Schmitt & Pulakos (1985:104), afirmam que, a satisfação
dos colaboradores é um indicador que está patentemente interligada com a eficácia
organizacional, pois este é um factor determinante numa instituição influenciando a
prestação do serviço. na perspectiva de Sudeshna (2001), a eficácia organizacional
depende do desenvolvimento de uma cultura organizacional.
De acordo com Carvalho (2005), a eficácia está relacionada com o grau de cumprimento
das metas e objectivos. Nas organizações sem fins lucrativos os objectivos passam pela
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obtenção de mudanças comportamentais que garantam uma maior qualidade de vida às
populações-alvo, bem como para todos os envolvidos nestas actividades, gerando um
aumento do bem-estar geral da sociedade.
No entanto, para que uma organização alcance eficácia, deve concomitantemente valer-se
dessas três condições essenciais.
Assim, para o trabalho, a eficácia se consolida pela ocorrência dos seguintes aspectos:
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De acordo com Georgopoulos (19701) citado por Chiavenato (1989:74-75), o alcance
da eficácia esbarra na complexidade dos requisitos que uma organização como um
sistema aberto possui. Essa complexidade provoca pelo menos sete problemas
organizacionais básicos, a saber:
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Georgopoulos, B. S. (1970). An open-system theory model for organization research. In: Neghandi, A. R.
& Schwitter, J. P. Org. organizational behavior models. Kent: comparative administrative research institute,
Bureau of Economic an Bisiness Research, Kent State University.
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que servem para proporcionar um universo comum para o desenvolvimento dos diferentes
grupos e membros, e para socializar e ligar firmemente os membros ao sistema.
5. A capacidade de minimizar e resolver as tensões e conflitos que surgem dentro da
organização, particularmente fricções e confrontações entre os grupos integrantes e
membros e entre participantes de igual status, e de administrar e controlar tensões e
pressões dentro do sistema.
6. A capacidade de alcançar e manter altos níveis (em termos de quantidade,
qualidade e custo) de resultado (outputs). Isto envolve a capacidade de maximizar
desempenho eficiente e confiável em todos os departamentos, grupos e membros, em todos
os níveis, e em turno dependente da maximização pelo sistema de oportunidades para o
alcance de objectivos pessoais e satisfação no trabalho por parte dos membros.
7. A capacidade da organização em preservar sua identidade e integridade como um
sistema solucionador de problemas distinto, ou de manter a si mesmo e seu carácter básico,
e viabilidade com relação às mudanças que estão constantemente ocorrendo dentro e fora
do sistema, incluindo confusão e ameaças para sua sobrevivência ou bem-estar da
organização.
Segundo Bio (1996:22), a eficácia depende não somente, do acerto das decisões
estratégicas e das acções tomadas no ambiente externo, mas também do nível de eficiência.
Assim, de acordo com Lacombe & Heilborn (2008:165), a eficiência visa, portanto, ao
melhor uso de recursos disponíveis pela organização para obtenção de seus objectivos ou
resultados. A eficiência busca a melhor relação custo/resultado, avaliando o processamento
dos mesmos e procurando atingir altos níveis de qualidade naquilo que está sendo feito.
De acordo com Oliveira (2010:8), a eficiência se consolida pela ocorrência dos seguintes
aspectos:
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Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver os problemas que surgem;
Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;
Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
Reduzir os custos.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer correctamente as coisas. Fazer as coisas correctas.
Resolver problemas. Atingir objectivos.
Salvaguardar os recursos. Optimizar a utilização dos recursos.
Cumprir as tarefas e obrigações. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Proporcionar eficácia aos subordinados.
Manter as máquinas. Máquinas disponíveis.
Presença nos templos. Prática dos valores religiosos.
Rezar Ganhar o céu.
2
Reddin, W. J. (1978). Administração por objectives; o método 3-D. Editora Atlas: São Paulo.
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então ele está se voltando para eficiência (alcance dos objectivos através dos recursos
disponíveis). Uma organização pode ser eficiente em suas operações e não ser eficaz, ou
vice-versa. Pode ter eficiência em suas operações e, apesar disso ser eficaz, muito embora
a eficácia fosse bem maior quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem
eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, (Chiavenato,
2009:26).
Eficiência
(optimização na realização dos recursos disponíveis)
Baixa Alta
Baixo retorno de Elevado retorno do investimento,
investimento, pois os pois os resultados são utilizados
recursos são precariamente intensiva e racionalmente, sem o
utilizados (desperdício de menor desperdício (graças a métodos
materiais, equipamentos, e procedimentos bem planificados e
Baixa mão-de-obra e de tempo, organizados), redundando em baixos
com elevados custos custos operacionais.
Eficácia operacionais).
(alcance dos A pesar disso, há dificuldades no
objectivos Dificuldades no alcance dos alcance dos objectivos
organizacionais) objectivos organizacionais organizacionais. Apesar de as coisas
(redundando em perda de serem bem-feitas dentro da
mercado, baixo volume, organização, o sucesso da
vendas reclamações dos organização é precário.
consumidores, prejuízo
elevado).
A actividade operacional é A actividade é bem executada e o
deficiente e os recursos são desempenho individual e
precariamente utilizados. Os departamental é bom, pois os
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métodos e procedimentos métodos e procedimentos são
conduzem a um desempenho racionais. As coisas são bem-feitas,
inadequado e insatisfatório. executadas da melhor maneira, com
um menor custo e ao menor tempo e
Alta A pesar disso, os objectivos espaço.
organizacionais são
alcançados, embora o A actividade produz resultados
desempenho e os resultados vantajosos para a organização, pois
pudessem ser melhor. A ela é estratégica ou táctica para a
organização obtém obtenção dos objectivos que a
vantagens de seu ambiente empresa se propõe a alcançar. As
(através da manutenção ou coisas são feitas para alcançar
ampliação, da satisfação do resultados visados pela empresa e lhe
consumidor, da lucratividade asseguram sobrevivência,
pretendida). estabilidade ou crescimento.
Portanto, Lawson (2001), afirma que, as organizações devem possuir folga suficiente que
permita contrabalançar as pressões da eficiência do curto prazo com a procura da eficácia
de longo prazo. A folga confere a flexibilidade que permite a inovação e adaptação
organizacionais tão necessárias às organizações do futuro.
O QUE É MOTIVAÇÃO
Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter.
Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros,
segurança da família e de saúde.
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superioridade.
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Referencias bibliográficas
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