Peter Drucker:

Ocupación: Abogado y tratadista, también se

desempeñó como escritor, consultor, empresario
y periodista.
Escuela: Neoclásica
Aportes:
• Management: administración o gestión en
todas las actividades empresariales y
organizaciones humanas es simplemente el acto
de unir las personas para lograr las metas y
objetivos deseados. Comprende planificar,
organizar, asesorar, liderar o dirigir, y controlar
una organización con el propósito de lograr una
meta. (Dirección, organización, asignación,
control, planificación, activación, animación)
• Conceptos como "privatización",
"emprendimiento", "dirección por objetivos", "sociedad del conocimiento" o
"postmodernidad".
Datos:
• Para Drucker no era una ciencia ni un arte sino una profesión, que, como la
medicina o la abogacía, debía aspirar a extraer lo mejor de las personas.
• Si bien es considerado el “padre fundador” de la disciplina del management,
prefirió ser catalogado como escritor y “ecologista social”.
• Managing for Results, aparecido en 1964, es una obra que explica por qué es
necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para
hacer que una organización prospere.
• Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en
afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo.
• Planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse
sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador —según él, el mayor de los
recursos de la empresa—, y no convertirse en una máquina de lucro.
• Como autor, produjo más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad,
la política, la economía y el management, que fueron traducidos a más de 20
idiomas.
Frederick Winslow Taylor:
Ocupación: Ingeniero

Escuela: Teoría científica

Aportes:

• Organización científica del trabajo.

1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del

improvisado del obrero, por métodos basados en
procedimientos.

2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus

aptitudes y habilidades para producir más y mejor.

3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté

ejecutando correctamente.

4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que

la ejecución del trabajo sea disciplinada.

5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

Datos:
George Elton Mayo:
Ocupación: teórico social, sociólogo y psicólogo industrial
especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
Escuela: Escuela humanista
Aportes:
• Estudios de Hawthorne: Llevó a cabo un experimento en la
Western Electric Company que tenía como objetivo determinar la
relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la
producción.
Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se
siente bien, es más productivo a la hora de trabajar.
• Efecto péndulo: el aumento de la productividad se debía a factores sociales
como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones
entre los miembros de un grupo de trabajo y la eficacia de la administración: un
tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades
interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación
Datos:
• Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción.
• Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no
son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
• La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano.
• Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el
hombre rendiría en su trabajo.
Henry Ford:
Ocupación: Empresario, fundador de Ford Motor Company
Escuela: Teoría Científica
Aportes: Fordismo
Datos: La diferencia que tiene con el taylorismo, es que esta
innovación no se logró principalmente a costa del trabajador, sino a través de una
estrategia de expansión del mercado.

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista
de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases
subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie.
 Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la maquinaria y las
materias primas y la distribución acelerada de sus productos.
 Aumento de la producción debido a la especialización del trabajo y al empleo de la línea
de producción.
 Salario mínimo por día y hora y jornada máxima laboral de 8 horas.
 Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y horizontal
(desde la manufactura hasta la distribución).
 Líneas propias de crédito para la financiación de los vehículos.
 Cedió acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores, con el fin de incrementar los
ingresos de los empleados
Abraham Maslow:
Ocupación: Psicólogo
Escuela: Escuela humanista
Aportes: “Jerarquía de Necesidades” consiste en una pirámide
que contiene las necesidades humanas, psicológicas y físicas.
Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la
autorrealización
Datos:

Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las

personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán
sobre las superiores.
Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de
un ciclo más largo.
Wilfredo Pareto:
Ocupación: ingeniero, sociólogo, economista y filósofo
Escuela:
Aportes:
• “Principio de Pareto” Pareto estudió la propiedad de la
tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20 % de los
propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que
el restante 20 % de los terrenos pertenecía al 80 % de la
población restante.
El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los
ámbitos de la política y la Economía. Se describió cómo una población en la que
aproximadamente el 20 % ostentaba el 80 % del poder político y la abundancia
económica, mientras que el otro 80 % de población, lo que Pareto denominó «las
masas», y tenía poca influencia política. Así sucede, en líneas generales, con el
reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.
• Curvas de indiferencia
• Eficiencia de Pareto
Frank B. Gilbreth:
Ocupación: ingeniero industriales y experto en eficiencia
Escuela: Clásica
Aportes: Eficientismo productivo
Datos:
• El símbolo del Taylorismo fue el cronómetro; ya que la
prioridad para Taylor era reducir el tiempo de los procesos.
Por otra parte, los Gilbreth optaron por hacer los procesos
más efectivos al reducir los movimientos involucrados.
• A diferencia de Taylor, también trabajaron mucho con los estudios de tiempos y
movimientos, pero consideraron siempre al elemento humano, aspecto que
Frederick Taylor no le dio tanta importancia, pues siempre consideró al elemento
humano como parte del recurso técnico
• Influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su época.
• Desarrollan la ergonomía (ingeniería humana).
• El trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (Therbligs,
anagrama de Gilbreth al revés).
• Con los Therbligs se puede descomponer y analizar cualquier tarea.
• Insiste en el uso de estadísticas.
• El elemento humano juega un papel importante en la planeación del trabajo.
Enrique Fayol:
Ocupación: Economista, emprendedor e ingeniero en
minas.
Escuela: Clásica
Aportes: • Funciones de la administración
• Proceso administrativo
• Principios de administración
Datos: mientras Taylor concentra sus estudios en el
taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección, creando lo que algunos
llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles
administrativos.
Max Weber:
Ocupación: filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo
y sociólogo
Escuela: Estructuralista/ Burocrática
Aportes:
• La autoridad: De la cual distingue tres tipos fundamentales: la
tradicional, la racional- legal y la carismática.
•La burocracia: De la cual surge el modelo burocrático, el cual
presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus
defensores, como así también aspectos negativos referentes a la opinión pública.
Datos: El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija
entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus
comportamientos.

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones. Las funciones están asignadas y
cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.
2. Jerarquía de autoridad: Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores
y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos
específicos.
5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor para lograr la
uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. El desempeño
del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales,
susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.
6. Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin
afección ni entusiasmo.
7. Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones
debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por
méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios
deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.
8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organización.
9. No existen relaciones informales
10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse
ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos,
lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer
y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
Henry Laurence Gannt:
Ocupación: Ingeniero industrial

Escuela: Científica

Aportes: “Diagrama de Gannt” consiste en un diagrama

en el cual el eje horizontal representa las unidades de
tiempo, y en el vertical se registran las distintas
funciones, las que se representan por barras
horizontales, indicando los diversos tiempos que cada
una de ellas exige.

Datos:

• Colaboró con Taylor durante catorce años.

• Aportó la "grafica de balance diario" hoy conocida como "gráfica de Gantt"

utilizada para la planeación del trabajo.

• Sistema de bonificaciones por tarea.

• Aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.

• Considera esencial el adiestramiento del empleado.

• La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio.

• Aunque no contribuyó con conceptos fundamentales, su obra permitió que se

diera más importancia a la administración científica en esa época.
Amitai Etzioni:
Ocupación: sociólogo

Escuela: Estructuralista

Aportes:

• Tipología de las organizaciones

Lo más destacado que aporta Etzioni es su tipología de las organizaciones,

distingue cuatro tipos de organizaciones:

1. Las altamente coactivas. Son aquellas en que la cabeza de la organización

ejerce todo el poder.

2. Las utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad,

apoyándose en una autoridad racional-legal.

3. Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto
de valor objetivo como subjetivo e intrínseco.

4. Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o más de las anteriores.

• Tipología del comportamiento en las organizaciones

Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones:

1. Alienante. Este tipo no se halla implicado psicológicamente, sino que se siente y

está obligado a pertenecer a la organización.

2. Calculador. Es aquel que trabaja por un salario, pero no está obligado a

pertenecer a la organización.

3. Moral. Este tipo valora intrínsecamente la misión de la organización y su tarea

se involucra principalmente por razones morales.
Victor Vroom:
Ocupación: profesor y licenciado en psicología

Escuela:

Aportes: “Teoría de las expectativas” es una

motivación de trabajo, es una manera en la cual las
personas inicialmente se sienten motivadas para
realizar o alcanzar un fin determinado con la
esperanza de que su labor en el proceso de
realización obtenga el resultado esperado.

Comprende tres relaciones las cuales son:

1. Nexo entre esfuerzo y desempeño: Probabilidad

que siente una persona de que si se esfuerza lograra
un desempeño.

2. Nexo entre desempeño y recompensa: Persona piensa que el desempeñarse

bien lograra el resultado deseado.

3. El atractivo: Recompensa que podría obtener de su trabajo. Se toman en cuenta

las necesidades de la persona.

Datos: Esta teoría, una de las ventajas que tiene es que no busca castigar a las
personas por hacer mal su trabajo, sino que trata de motivar a los colaboradores a
que se sientan bien y sigan mejorando en su trabajo e ir creciendo como
personas. Uno de los principales riesgos que existe es que la persona puede
sentirse mal e incómodo (a) cuando le indican que su trabajo no está siendo el
correcto, quizá en lugar de subir su desempeño lo podrían disminuirlo.
Igor Ansoff;
Ocupación: Matemático y economista

Escuela: Administración estratégica

Aportes: Estrategia de Ansoff

Datos:

Ansoff afirmó, a diferencia de Richard Cyert

y James G. March, que la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía
está funcionando, entonces es parte del ambiente, y que cuando un administrador
entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio,
entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones
futuras. Proponía varias categorías de estrategia, en cualquiera encajaba cada
empresa o puede hacer combinaciones cuando busque objetivos a largo plazo:

• Máximo rendimiento actual: la finalidad de la empresa es generar ganancias.

• Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.

• Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una

elevada flexibilidad patrimonial.

• Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas.

• Filantropía: la empresa desvía recursos a objetivos no económicos o a

instituciones sin finalidad lucrativa.

• Actitud ante los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzcan utilidades.

Michael Porter:
Ocupación: ostenta la cátedra Bishop William Lawrence en
la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y dirige el Institute
for Strategy and Competitiveness

Escuela: Estrategica

Aportes:

• Estrategia competitiva

• Competitividad e innovación: (Competitividad nacional, Clusters, Innovación.)

• El modelo de las cinco fuerzas: que actúen en contra de la rentabilidad del

sector; que afectan el grado de competencia/rivalidad, es decir, las posibilidades
de beneficio de un sector.

F1: Rivalidad entre competidores actuales

F2: Amenaza de competidores potenciales

F3: Poder de negociación de proveedores

F4: Poder de negociación de clientes

F5: Amenaza de los productos sustitutivos

• Responsabilidad social corporativa y valor compartido

Las relaciones entre las estrategias empresariales y las cuestiones sociales

importantes, como la pobreza, el entorno ambiental, la salud, son el tema de este
tercer bloque de trabajos de Porter, al que está dedicando atención preferente
estos años recientes.

• Índice de Progreso Social

Datos: Desde una orientación primera a temas de competitividad, con

innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco
fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja
competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el
entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación
competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus
aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido.
Kenneth Boulding:
Ocupación: Economista

Escuela: Sistemas

Aportes: “Teoria general de sistemas”

Boulding distingía 9 niveles distintos de sistemas,

ordenados de mayor a menor complejidad,
entendiendo por complejidad tanto el grado de
diversidado variabilidad de los elementos que
conforman al sistema como la aparicion de nuevas
propiedades sistemicas.

Datos:
Douglas Mc Gregor:
Ocupación: Economista y Psicólogo

Escuela: del comportamiento

Aportes: Teoría X y Teoría Y

• La teoría x lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor,

y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con
aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El director
piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la
seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar,
controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente, también
se considera necesario contar con una estructura jerárquica en la que cada nivel
cuente con un supervisor que esté al pendiente de los subordinados. En la teoría
X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que
todos los empleados solo piensan en sí mismos y no como en un todo dentro de la
organización, y normalmente la persona al mando siente que el único propósito del
trabajador es la obtención de dinero sin comprometerse con la empresa.

• La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el

activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan
su trabajo físico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como
algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores también poseen la habilidad para
resolver cualquier tipo de problema que se dé, de una manera creativa, pero este
tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas
las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al trabajador sin
libertad. La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando
cree que dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las
personas trabajarán bien y tendrán un buen desempeño. También cree que la
satisfacción que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de
fuerza, es un factor de motivación

Datos:
Kurt Lewin
Ocupación: Psicologo

Escuela: de las relaciones humanas

Aportes:

• Dinámica de grupos

La técnica de la dinámica de grupos se

basa fundamentalmente en la observación
de la existencia de ciertas fuerzas
especiales que solo se generan cuando
diversas personas se integran en un grupo. Esta diferencia entre el
comportamiento grupal e individual se debe al aumento de la susceptibilidad y de
las reacciones emocionales que se da en las personas cuando éstas forman parte
de un grupo.

• Resistencia al cambio

Las personas se resisten a que se cambie el color de las paredes, se resiste a las
nuevas tecnologías, afirmar una tarjeta de asistencias; y este fenómeno no
siempre se da en los niveles operativos, también se presenta en los altos niveles
de dirección.

En este proceso de resistencia al cambio, Kurt Lewin nos habla de la existencia de

dos fuerzas opositoras. Unas favorecen al cambio (la dirección, podría ser) y las
otras son las fuerzas que se oponen

• Estilos de liderazgo

Ofrece bases interesantes para analizar la conducta del líder dentro de un grupo
de trabajo. En un principio, Lewin manejó dos grupos: uno donde se manifestaba
un estilo de trabajo autocrático y otro estaba bajo el mando de líderes
democráticos, que analizaban colectivamente los asuntos relacionados con el
grupo.

Sin embargo, Lewin advirtió que uno de los líderes de este último grupo seguía un
estilo distinto de los demás. No ejercía control alguno sobre el grupo y permitía
que sus miembros trabajaran por sí mismos y desarrollaran sus propias soluciones
para las dificultades. El psicólogo le llamó a este grupo con un tercer nombre:
Laissez –faire (dejar ser, dejar hacer).
Chester Barnard
Ocupación: ejecutivo empresario, administrador público y destacado
economista

Escuela: Matemática

Aportes:

• Teoría de la cooperación

Barnard proporcionó los fundamentos de una conceptualización de la organización

como sistema social cooperativo, es decir, como sistema de actividades o fuerzas
sociales, biológicas y físicas conscientemente coordinadas, y cuyo balance tanto
interno como externo debe mantenerse en equilibrio. (Los objetivos generales van
por encima de los intereses particulares de los individuos)

• Concepto de organización informal

La organización informal difiere de la organización formal en que la cooperación

entre los individuos es más inconsciente y espontánea. De ninguna manera afirma
Barnard que en todo pueda sustituirse la organización formal por la informal, pero
enfatiza que el papel de esta última es muy importante ya que las cosas se hacen
con mucha mayor facilidad cuanto mejor se está convencido de ellas, cuando
parten del mismo que ha de realizarlas y cuando le son menos impuestas.

• Teoría de aceptación de la autoridad

Según Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la autoridad fluye desde la

base hacia el vértice de la organización. La teoría de aceptación de la autoridad
establece que la autoridad está personalizada en individuos que están deseosos
de ser controlados. Con ello, la realidad de la autoridad, desde el punto de vista de
Barnard, tiene menos que ver con los directivos que con los empleados. En vez de
que el directivo posea derechos formales otorgados por la organización que
fuerzan un control imperativo sobre los empleados, son los empleados realmente
los detentadores de la autoridad.

Datos: La organización informal, para Barnard, se genera como producto de las

interacciones inconscientes entre los miembros de la organización formal, quienes
tratan de proteger sus intereses individuales, en ocasiones contra los intereses de
la organización formal, por ello es importante para el dirigente influir en las
organizaciones informales y aprovecharlas ya que proveen cohesión, motivación y
facilitan el trabajo de equipo.
William Edwards Deming:
Ocupación: Físico-estadístico, consultor y gurú de la
calidad

Escuela:

Aportes: • Los 14 principios de Deming

• Las 7 enfermedades de la gerencia

• Además están los obstáculos:

Williams Ouchi:
Ocupación: profesor y autor en el campo de la gestión empresarial .

Escuela: del comportamiento

Aportes: “Teoría Z”

Datos: la Teoría Z se enfoca en incrementar la apropiación y amor del empleado

por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el
bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr.
William Ouchi, su principal defensor, la administración de la Teoría Z tiende a
promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los
empleados.

• Los valores que más se destacan en la Teoría Z son:

- Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar

correctamente, se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no
son tan exigentes y se promueve el autocontrol entre los trabajadores.

- Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda la

persona y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser
íntima).

- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los jefes
con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato
específico.
Ishikawa Kaoru:
Ocupación: químico industrial japonés, administrador de
empresas y experto en el control de calidad

Escuela:

Aportes: • Las 7 herramientas básicas para la

administración de la calidad.

• Principios de calidad de Ishikawa

• Diagrama de espina de pescado

Datos:

Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales.

De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la

participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio