CAPÍTULO 10 - 11 Pmbok

10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que las necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfagan a través del
desarrollo de objetos y de la implementación de actividades diseñadas para lograr un
intercambio eficaz de información. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto son:
 Planificar la Gestión, es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las

actividades de comunicación del proyecto basados en necesidades de información, activos
disponibles y en las necesidades del proyecto.
 Gestionar, es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución,

almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información
del proyecto sean oportunos y adecuados.
 10.3 Monitorear, Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de

información del proyecto y de sus interesados.
CONCEPTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
La comunicación es el intercambio intencionado o involuntario de información ya sea en forma

de ideas, instrucciones o emociones. Las comunicaciones describen los medios posibles
mediante los cuales puede enviarse o recibirse la información.
Los directores del proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto internos (en todos los niveles de
la organización) como externos.
Las actividades de comunicación tienen muchas dimensiones: interna, externa, formal,

informal, de enfoque jerárquico (ascendente, descendente u horizontal), oficial, no oficial,
escrita y oral.
La comunicación desarrolla las relaciones necesarias para que los resultados del proyecto y el
programa sean exitosos pues en el contexto de gestionar exitosamente las relaciones del
proyecto con los interesados, la comunicación incluye el desarrollo de estrategias y planes para
los objetos y actividades de comunicación adecuados y la aplicación de habilidades para
mejorar la eficacia de las comunicaciones planificadas.
La comunicación exitosa consta de dos partes. La primera parte implica desarrollar una
estrategia de comunicación adecuada en base a las necesidades del proyecto y los interesados
del proyecto. A partir de esa estrategia, se desarrolla un plan de gestión de las comunicaciones
para asegurar que los mensajes adecuados se comuniquen a los interesados. La segunda parte
consiste en llevar a cabo las actividades necesarias para implementar la estrategia de
comunicación. Las comunicaciones del proyecto son los productos del proceso de planificación,
abordados por el plan de gestión que define todo el proceso de estos objetos de comunicación.
Finalmente, la estrategia de comunicación y el plan de gestión de las comunicaciones
constituirán la base para monitorear el efecto de la comunicación.
Las comunicaciones se apoyan para evitar malentendidos y mala comunicación, los

malentendidos se pueden reducir, pero no eliminar, con el uso de las 5Cs de las
comunicaciones escritas al redactar un mensaje escrito o hablado tradicional (no en medios
sociales): correcto (gramática y ortografía correcta), conciso, claro, coherente y controlado.
A su vez estas 5Cs se apoyan en habilidades de comunicación, tales como: escuchar de forma
activa, conciencia de las diferencias culturales y personales, identificar, establecer y gestionar
las expectativas de los interesados, y mejora de las habilidades (Persuasión, motivación,
coaching, negociación y resolución de conflictos).
TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO
 Inclusión de interesados en las revisiones del proyecto. Una estrategia de comunicación

eficaz requiere revisiones periódicas y oportunas, y actualizaciones para gestionar
cambios en sus miembros y actitudes.
 Inclusión de interesados en las reuniones del proyecto. Las reuniones del proyecto
deberían incluir interesados externos al proyecto e incluso la organización, cuando sea
pertinente pues se discuten los logros e incidentes del día anterior, así como los planes
para el actual día de trabajo.
 Mayor uso de la computación social. La computación social ha cambiado el modo de
hacer negocios. Las herramientas de medios sociales apoyan el intercambio de
información y establecen relaciones de confianza y comunidad.
 Enfoques multifacéticos de la comunicación. La estrategia de comunicación estándar
respeta las preferencias culturales, prácticas y personales. Los enfoques multifacéticos
como estos son más eficaces para comunicarse con interesados de diferentes
generaciones y culturas.
CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN
Debido a que cada proyecto es único, el equipo del proyecto necesitará adaptarse siempre por
eso las consideraciones a seguir son: los interesados, la ubicación física, la tecnología de
comunicaciones, el idioma y la gestión del conocimiento.
10.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.
Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados con base en las necesidades

de cada interesado o grupo, en los activos disponibles y en las necesidades del proyecto. El
beneficio clave es involucrar a los interesados de manera eficaz y eficiente mediante la
presentación oportuna de información relevante periódicamente a lo largo del proyecto.
Tempranamente en el ciclo de vida del proyecto se desarrolla un plan eficaz de gestión de
las comunicaciones que reconoce las diversas necesidades de información de los
interesados del proyecto; que, en la mayoría de los proyectos se realiza muy
tempranamente, durante la identificación de los interesados y el desarrollo del plan para
la dirección del proyecto.
Si bien todos los proyectos tienen la necesidad de comunicar información; éstas, y los
métodos de distribución pueden variar ampliamente. Los resultados de este proceso de
planificación deben revisarse con regularidad a lo largo del proyecto y modificarse según
sea necesario.
10.1.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS
10.1.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Descrita en la Sección 4.1.3.1, identifica la lista de interesados clave,

información sobre los roles y responsabilidades.
10.1.1.2 PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Los componentes del plan incluyen: el plan de gestión de los recursos que
proporciona una guía sobre los recursos del equipo, y el plan de
involucramiento de los interesados que identifica las estrategias de gestión
necesarias para involucrar a los interesados de manera eficaz.
10.1.1.3 DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Documentación de requisitos, la que puede incluir comunicaciones con los

interesados del proyecto y el registro de interesados, utilizado para
planificar actividades de comunicación con los interesados.
10.1.1.4 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores que pueden influir en el proceso son: cultura, clima político y
marco de gobernanza de la organización, políticas de gestión de personal,
umbrales de riesgo de los interesados, canales, herramientas y sistemas de
comunicación establecidos, tendencias, prácticas o hábitos globales,
regionales o locales y distribución geográfica de instalaciones y recursos.
10.1.1.5 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos que pueden influir en el proceso: políticas y procedimientos de la

organización para, ética y seguridad, gestión de incidentes, riesgos, cambios
y datos; requisitos de comunicación de la organización, guías estandarizadas
para el desarrollo, intercambio, almacenamiento y recuperación de
información, información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas y
datos e información de proyectos anteriores acerca de los interesados y las
comunicaciones.
10.1.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
10.1.2.1 JUICIO DE EXPERTOS
Se debe tomar en cuenta la pericia de individuos o grupos especializados o

capacitados en: política y estructuras de poder, entorno y cultura, y otras
organizaciones de clientes; enfoque y prácticas de gestión de cambios,
industria o tipo de entregables del proyecto, tecnologías de comunicación,
políticas y procedimientos corporativos de, requisitos legales y de
seguridad; e interesados, clientes o patrocinadores.
10.1.2.2 ANÁLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIÓN
Este análisis determina las necesidades de información, estos requisitos se

definen combinando el tipo y el formato de la información necesaria.
Las fuentes utilizadas para identificar y definir requisitos son: requisitos de

información y comunicación, cantidad de canales o vías de comunicación
potenciales, organigramas, organización del proyecto y responsabilidad,
relaciones e interdependencias de los interesados, enfoque de desarrollo
disciplinas, departamentos y especialidades, logística del número de
personas involucradas, necesidades de información interna y externa; y
requisitos legales.
10.1.2.3 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN
Los métodos utilizados pueden variar considerablemente, los más comunes

incluyen conversaciones, reuniones, documentos escritos, bases de datos,
medios sociales y sitios web.
Los factores que pueden influir en la selección de la tecnología son: la

urgencia de la necesidad de información, disponibilidad y confiabilidad de la
tecnología, la facilidad de uso, entorno del proyecto y la sensibilidad y
confidencialidad de la información.
10.1.2.4 MODELOS DE COMUNICACIÓN
Los modelos de comunicación pueden representar el proceso de

comunicación en su forma lineal más básica, en una forma más interactiva o
mediante un modelo más complejo que incorpore los elementos humanos e
intente reflejar la complejidad de cualquier comunicación que involucra
personas.
 Muestra de modelo básico emisor/receptor, describe la comunicación

como un proceso y consta de dos partes. La secuencia de pasos de un
modelo básico de comunicación es la siguiente:
 Codificar, en símbolos, tales como texto, sonido o algún otro

medio para la transmisión.
 Transmitir, el mensaje es enviado a través de un canal de
comunicación.
 Descodificar, los datos recibidos son traducidos de nuevo por el
receptor en una forma útil para este.
 Muestra de modelo interactivo, también describe la comunicación

como un proceso que consta de dos partes, el emisor y el receptor,
pero reconoce la necesidad de asegurar que el mensaje haya sido
comprendido. En este modelo los pasos adicionales son:
 Confirmar, una vez recibido un mensaje, el receptor puede
indicar la recepción del mismo.
 Retroalimentación/respuesta, una vez decodificado y
comprendido el mensaje recibido, el receptor codifica
pensamientos e ideas en un mensaje y posteriormente lo
transmite al emisor original. Si el emisor percibe que la
retroalimentación coincide con el mensaje original, la
comunicación ha sido exitosa.
Como parte del proceso, el emisor es responsable de la transmisión del

mensaje, asegurando que la información es clara y completa y que el
mensaje es interpretado correctamente; el receptor es responsable de
cerciorarse de que la información sea recibida en su totalidad, interpretada
correctamente y respondida adecuadamente.
La comunicación intercultural presenta desafíos para asegurar que el

significado del mensaje se haya comprendido.
El mensaje y la forma en que se transmite dependerán del estado emocional

actual, el conocimiento, la personalidad y la cultura del emisor. De modo
similar, éstos, influyen en la forma en que el receptor recibe e interpreta el
mensaje.
Este modelo de comunicación y sus mejoras pueden ayudar a las

comunicaciones persona a persona o de un grupo pequeño a otro. No es de
utilidad para otros objetos de comunicación.
10.1.2.5 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
Existen varios métodos para compartir la información, estos pueden

clasificarse en: comunicación interactiva, entre dos o más partes mediante
reuniones, llamadas, mensajería y videoconferencias; comunicación de tipo
push, enviada a receptores específicos que necesitan recibir la información
mediante prevista, cartas, memorandos, informes, faxes y comunicados de
prensa; comunicación de tipo pull, utilizada para audiencias grandes;
requiere que los receptores accedan al contenido por propio criterio,
portales web, intranet, e-learning o bases de datos.
Se deben aplicar diferentes enfoques para satisfacer las necesidades de
comunicación: comunicación interpersonal, intercambiada entre individuos;
comunicación en pequeños grupos, de tres a seis personas; comunicación
pública, un orador se dirige a un grupo de personas; comunicación masiva,
entre una persona o grupo hacia grupos grandes; y comunicación a través
de redes y computación social, comunicación de muchos a muchos, con el
respaldo de la tecnología.
Los métodos posibles para la comunicación son, entre otros: paneles

informativos, boletines informativos, revistas internas, revistas electrónicas,
cartas al personal, comunicados de prensa, informes, etc.
10.1.2.6 HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO
Pueden utilizarse en este proceso: la evaluación de estilos de comunicación,

utilizada para identificar el método, formato y contenido preferidos de la
comunicación, a menudo usada con interesados poco colaboradores, para
lograr un mejor involucramiento; conciencia política, ésta ayuda al director a
planificar en base al entorno del proyecto y político; conciencia cultural,
hace referencia a la comprensión de las diferencias entre individuos, grupos
y organizaciones y a la adaptación de la estrategia de comunicación del
proyecto. Así se minimiza los malentendidos y la mala comunicación que
resultan de las diferencias culturales.
10.1.2.7 REPRESENTACIÓN DE DATOS
La matriz de evaluación del involucramiento de los interesados, presenta las

brechas entre los niveles de participación actual y deseado de los
interesados individuales; la misma puede continuar analizándose para
identificar requisitos de comunicación.
10.1.2.8 REUNIONES
Pueden ser reuniones virtuales o cara a cara, y apoyarse con tecnologías de

colaboración en documentos. El proceso Planificación necesita de la
discusión con el equipo del proyecto a fin de determinar la mejor manera de
actualizar y comunicar información, y responder a las solicitudes de
información por parte de los diferentes interesados.
10.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: SALIDAS
10.1.3.1 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe la

forma en que se planificarán, estructurarán, implementarán y monitorearán
las comunicaciones para lograr la eficacia. El plan contiene la siguiente
información: requisitos de comunicación de los interesados, información a
comunicar, procesos de escalamiento, motivo de la distribución , plazo y
frecuencia para la distribución de la información y confirmación o respuesta;
persona responsable de comunicar la información, persona responsable de
autorizar la divulgación de información confidencial, persona o grupos que
recibirán la información, métodos o tecnologías para transmitir la
información, recursos asignados a las actividades de comunicación, método
para actualizar y refinar el plan de gestión conforme el proyecto avanza y se
desarrolla, glosario de terminología común, diagramas de flujo de la
información interna; y restricciones derivadas de la legislación o normativa
específica, de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.
El plan de gestión de las comunicaciones puede incluir guías y plantillas para

las reuniones sobre el estado del proyecto, las reuniones del equipo del
proyecto, las reuniones electrónicas y los mensajes de correo electrónico. Se
puede incluir el uso de un sitio web y de software de gestión de proyectos si
se han de utilizar en el marco del proyecto.
10.1.3.2 ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el

proceso de control de cambios de la organización mediante una solicitud de
cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de cambio son
entre otros el plan de involucramiento de los interesados, el cual se
actualiza para reflejar cualquier proceso, procedimiento, herramienta o
técnica que afecte el involucramiento de los interesados en las decisiones y
en la ejecución del proyecto.
10.1.3.3 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los documentos que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo

este proceso son: el cronograma del proyecto y el registro de interesados.
10.2 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES.
Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados. El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de
información eficaz y eficiente entre el equipo del proyecto y los interesados. Este proceso se
lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
El proceso Gestionar las Comunicaciones identifica todos los aspectos de una comunicación
eficaz, incluida la selección de tecnologías, métodos y técnicas adecuados. Además, debería
permitir que haya flexibilidad en las actividades de comunicación, permitiendo ajustes de los
métodos y técnicas para dar cabida a las necesidades cambiantes de los interesados y del
proyecto.
Este proceso va más allá de la distribución de información relevante y procura asegurar que la
información haya sido generada y formateada adecuadamente, y recibida por la audiencia
prevista. También proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de
información adicional, de aclaración y de discusión.
Las técnicas y consideraciones para lograr una gestión eficaz de las comunicaciones son:
modelos emisor-receptor, elección de los medios, estilo de redacción, gestión de reuniones,
presentaciones, facilitación y escuchar de forma activa.
10.2.1 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS
Los componentes del plan para la dirección del proyecto son: el plan de
gestión de los recursos, el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de
involucramiento de los interesados.
Los documentos del proyecto que son considerados como entradas son: el
registro de cambios, utilizado para comunicar cambios y solicitudes de
cambio aprobadas, aplazadas y rechazadas; el registro de incidentes, que se
comunica a los interesados afectados; el registro de lecciones aprendidas,
para que estas puedan aplicarse a fases más tardías del proyecto para
mejorar la eficiencia y la eficacia; el informe de calidad, esta información se
transfiere a aquellos que pueden tomar acciones correctivas a fin de lograr
las expectativas de calidad del proyecto; el informe de riesgos, presenta
información sobre las fuentes de riesgo generales e individuales del
proyecto; y el registro de interesados.
10.2.1.3 INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Los informes de desempeño del trabajo son distribuidos entre los

interesados del proyecto a través de este proceso. Los informes de
desempeño del trabajo pueden contener gráficos e información sobre el
valor ganado, líneas de tendencia y pronósticos, gráficas de consumo de
reservas, histogramas de defectos, información sobre la ejecución de los
contratos y resúmenes de riesgos. Pueden presentarse como tableros,
informes de calor (“heat reports”), cuadros de mandos tipo semáforo u
otras representaciones útiles para crear conciencia y generar decisiones y
acciones.
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en este proceso

son: cultura, clima político y marco de gobernanza; políticas de gestión de
personal; umbrales de riesgo de los interesados; canales, herramientas y
sistemas de comunicación; tendencias globales, regionales o locales; y
distribución geográfica de instalaciones y recursos.
Los activos de los procesos que pueden influir son: políticas y

procedimientos, ética y seguridad; políticas y procedimientos para la gestión
de incidentes; requisitos de comunicación; guías estandarizadas para
información; e información histórica procedente de proyectos anteriores,
incluido el repositorio de lecciones aprendidas.
10.2.2 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
10.2.2.1 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN
Los factores que influyen en la tecnología son: la ubicación del equipo, la

confidencialidad de cualquier información que necesite ser compartida, los
recursos disponibles y la cultura de la organización.
10.2.2.2 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
La selección de los métodos de comunicación debería permitir flexibilidad

en caso de que los miembros de la comunidad de interesados o sus
necesidades y expectativas cambien.
10.2.2.3 HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
Las técnicas que pueden utilizarse son: competencia, habilidades de

comunicación adaptadas; retroalimentación, apoya la comunicación
interactiva entre el director, el equipo y todos los demás interesados; No
verbal, el lenguaje corporal adecuado, gestos y expresiones faciales; y
presentaciones, la entrega formal de información y/o documentación. Las
presentaciones serán exitosas cuando el contenido y la forma de hablar
tengan en cuenta lo siguiente: la audiencia, sus expectativas y necesidades;
y las necesidades y objetivos del proyecto y el equipo del proyecto.
10.2.2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMIS)
Aseguran que los interesados puedan recuperar fácilmente información que

necesitan de manera oportuna. Esta se gestiona y distribuye mediante:
herramientas electrónicas, software de gestión, de soporte para reuniones y
oficinas virtuales, interfaces de red, portales y tableros especializados;
comunicaciones electrónicas, correo electrónico, fax y correo de voz; y
gestión de medios sociales, sitios y publicaciones web, blogs y aplicaciones.
10.2.2.5 GENERACIÓN DE INFORMES DEL PROYECTO
Es el acto de recopilar y distribuir información entre muchos grupos de

interesados y debe adaptarse para proporcionar información a un nivel,
formato y grado de detalle adecuados.
El formato puede variar de una comunicación sencilla a informes y
presentaciones a la medida, la información puede prepararse
periódicamente o de manera excepcional. Este proceso desarrolla informes
ad hoc, presentaciones del proyecto, blogs y otros tipos de comunicaciones.
Estas son: escuchar de forma activa; gestión de conflictos; conciencia

cultural; gestión de reuniones, preparar y distribuir la agenda, cerciorarse de
la participación y asistencia de invitados, permanecer centrados en el tema,
gestionar las expectativas y registrar todas las acciones; creación de
relaciones de trabajo y conciencia política.
10.2.2.7 REUNIONES
Las reuniones apoyan las acciones definidas en la estrategia de

comunicación y el plan de comunicaciones.
10.2.3 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: SALIDAS
10.2.3.1 COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Estos son: los informes de desempeño, el estado de los entregables, el

avance del cronograma, los costos incurridos, las presentaciones y demás
información requerida por los interesados.
Cualquier cambio pasa por el proceso de control de cambios de la

organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que
pueden actualizarse luego de este proceso son: el plan de gestión de las
comunicaciones, estos cambios se reflejan en el plan de las comunicaciones
del proyecto; y el plan de involucramiento de los interesados, los requisitos
y las estrategias acordadas se actualizan como resultado de este proceso.
Estos son: el registro de incidentes, el registro de lecciones aprendidas, el

cronograma del proyecto, el registro de riesgos y el registro de interesados.
10.2.3.4 ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse son:

los registros del proyecto, correspondencia, memorandos, actas de
reuniones y otros documentos; e informes y presentaciones del proyecto,
tanto planificados como ad hoc.
10.3 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES.
Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de

sus interesados. El beneficio clave de este proceso es el flujo óptimo de información tal como
se define en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de involucramiento de los
interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Monitorear las Comunicaciones determina si los objetos y actividades de comunicación

planificados han tenido el efecto deseado de aumentar o mantener el apoyo de los interesados
y los resultados esperados del proyecto. El impacto y las consecuencias de las comunicaciones
del proyecto deben evaluarse y monitorearse cuidadosamente para asegurar que se entregue
el mensaje adecuado con el contenido adecuado a la audiencia adecuada, a través del canal
adecuado y en el momento adecuado.
Este proceso Monitorear las Comunicaciones puede desencadenar una iteración de los
procesos de planeamiento y gestión de comunicaciones a fin de mejorar la eficacia de la
comunicación. Dichas iteraciones ilustran la naturaleza continua de los procesos.
10.3.1 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS
Estos son: el plan de gestión de los recursos, el plan de gestión de las

comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados.
Los documentos que pueden considerarse como entradas son: el registro de

incidentes, el registro de lecciones aprendidas y las comunicaciones del
proyecto.
10.3.1.3 DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Estos contienen datos sobre los tipos y cantidades de comunicaciones que

efectivamente se han distribuido.
Influyen en el proceso Monitorear las Comunicaciones: la cultura, clima

político y marco de gobernanza de la organización; canales, herramientas y
sistemas de comunicación; tendencias, prácticas o hábitos globales,
regionales o locales; y distribución geográfica de instalaciones y recursos.
Estos son: las políticas y procedimientos, ética y seguridad; requisitos de

comunicación; guías estandarizadas para información; información histórica
y repositorio de lecciones aprendidas; y datos e información de proyectos
anteriores.
10.3.2 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Se debe tomar en cuenta la pericia de especialistas en: comunicaciones con

el público, la comunidad, los medios; y comunicaciones y sistemas de
dirección de proyectos.
Proporcionan un conjunto de herramientas estándar para que el director

recolecte, almacene y distribuya a los interesados la información que
necesitan.
Se utiliza la matriz de evaluación del involucramiento de los interesados,

que proporciona información sobre la eficacia de las actividades de
comunicación.
Las habilidades interpersonales y de equipo son: la observación/

conversación, la discusión y el diálogo. La observación y la conversación
permiten al director del proyecto identificar incidentes en el equipo,
conflictos entre personas o problemas de desempeño individual.
10.3.2.5 REUNIONES
Las reuniones cara a cara o virtuales se utilizan para tomar decisiones,

responder a las solicitudes de los interesados y mantener discusiones con
proveedores, vendedores y otros interesados del proyecto.
10.3.3 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES: SALIDAS
10.3.3.1 INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Información sobre el desempeño de la comunicación del proyecto,

mediante la comparación de las comunicaciones implementadas con las
planificadas. Asimismo, considera la retroalimentación en las
comunicaciones, como los resultados de encuestas de eficacia de la
comunicación.
10.3.3.2 SOLICITUDES DE CAMBIO
El proceso Monitorear las Comunicaciones conduce a la necesidad de ajuste,

acción e intervención; las solicitudes de cambio se procesan a través del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, estas pueden conducir a:
revisión de requisitos de comunicación de los interesados y nuevos
procedimientos para eliminar cuellos de botella.
Cualquier cambio en el plan para la dirección pasa por el proceso de control

de cambios mediante una solicitud de cambio. Los componentes que
pueden requerir una solicitud son: el plan de gestión de las comunicaciones
y el plan de involucramiento de los interesados.
Los documentos que pueden actualizarse son: el registro de incidentes, el

registro de lecciones aprendidas y el registro de interesados.
11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO.
La gestión de los riesgos del proyecto, son procesos en los cuales se llevan a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación
de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto. La gestión de los riesgos del proyecto
es de vital importancia porque tiene como finalidad optimizar las posibilidades de éxito del
proyecto, aumentando el impacto de los riesgos positivos y disminuyendo el impacto de los
riesgos negativos.
Los procesos de la gestión de los riegos del proyecto son: planificar, identificar, realizar el
análisis cualitativo, realizar el análisis cuantitativo, planificar la respuesta, implementar la
respuesta y monitorear.
CONCEPTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Riesgos del Proyecto tiene como objetivo identificar y gestionar los riesgos
que no estén contemplados en los demás procesos de la dirección de proyectos. Cuando no
se manejan, estos riesgos tienen el potencial de hacer que el proyecto se desvíe del plan y no
logre los objetivos definidos para el mismo. En consecuencia, la efectividad de la Gestión de
los Riesgos del Proyecto está directamente relacionada con el éxito del mismo.
El riesgo existe en dos niveles dentro de cada proyecto: el riesgo individual, cuando es un
evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos del proyecto; y el riesgo general, que es el efecto de la incertidumbre
sobre el proyecto en su conjunto, que representa la exposición de los interesados a las
implicancias de las variaciones en el resultado del proyecto, tanto positiva como negativa.
Los riesgos seguirán surgiendo durante la vida del proyecto, por lo que los procesos de
Gestión de los Riesgos del Proyecto deben llevarse a cabo de manera iterativa.
TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

 Riesgos no relacionados con eventos, la mayoría de los proyectos se centran sólo en
riesgos que sean eventos futuros inciertos, que pueden o no ocurrir.
 Riesgo de variabilidad: Existe incertidumbre acerca de algunas características clave de

un evento planificado, una actividad o una decisión.
 Riesgo de ambigüedad: Existe incertidumbre acerca de lo que podría suceder en el
futuro. Las áreas del proyecto donde el conocimiento imperfecto podría afectar la
capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos.
 Capacidad de recuperación del proyecto, la existencia de un riesgo emergente es cada

vez más clara, con una conciencia cada vez mayor de las variables desconocidas-
desconocidas. Esto requiere que cada proyecto tenga:
 El nivel correcto de contingencia del presupuesto y del cronograma para riesgos
emergentes, además de un presupuesto de riesgo específico para los riesgos
conocidos.
 Procesos de proyecto flexibles que puedan hacer frente a los riesgos emergentes,
manteniendo la orientación general hacia las metas del proyecto.
 Revisión frecuente de los signos de alerta temprana a fin de identificar los riesgos
emergentes lo más pronto posible.
 Gestión integrada de los riesgos, Un enfoque coordinado en toda la empresa garantiza la

alineación y la coherencia en el modo en que el riesgo. Esto incorpora eficiencia ante los
riesgos en la estructura de los programas.
CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN
Estas son: tamaño, complejidad e importancia del proyecto, y enfoque de desarrollo.
La adaptación de los procesos a fin de cumplir con estas consideraciones es parte del proceso
de planificación y los resultados se registran en el plan de gestión de los riesgos.
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos.
Es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto,

este proceso debe iniciarse tan pronto como se conciba el proyecto y debe completarse
tempranamente durante el mismo. Puede que sea necesario volver a examinar este
proceso posteriormente en el ciclo de vida del proyecto
11.1.1 Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas
11.1.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Documenta la descripción de alto nivel del proyecto y sus límites, los
requisitos de alto nivel y los riesgos.
Plan para la Dirección del Proyecto, al planificar la Gestión de los Riesgos del
Proyecto se deben tener en cuenta todos los planes secundarios de gestión
aprobados, de manera que el plan de gestión de los riesgos resulte
consistente con ellos.
Documentos del Proyecto, el registro de interesados contiene detalles de los

interesados en el proyecto y proporciona una visión general de sus roles en
el proyecto y su actitud hacia el riesgo en este proyecto.
Factores Ambientales de la Empresa, los factores ambientales de la empresa

que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de los Riesgos
incluyen, entre otros, los umbrales generales de riesgo establecidos por la
organización o los interesados clave.
Los activos que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de los

Riesgos incluyen, son: política de riesgos; categorías de riesgo, posiblemente
organizadas en una estructura de desglose de riesgos; las definiciones
comunes de conceptos y términos del riesgo; los formatos de declaración de
riesgos; las plantillas para el plan de gestión de los riesgos, registro de
riesgos e informe de riesgos, roles y responsabilidades; niveles de autoridad
para la toma de decisiones; y repositorio de lecciones aprendidas
procedentes de proyectos anteriores y similares.
11.1.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Se debe tomar en cuenta la pericia de individuos o grupos que tengan

conocimientos especializados o capacitación en: familiaridad con el enfoque
de la organización para el manejo del riesgo, adaptación a las necesidades
específicas y tipos de riesgo que pueden ser encontrados en la misma área.
11.1.2.2 ANÁLISIS DE DATOS
Las técnicas que pueden utilizarse son: un análisis de los interesados para
determinar el apetito al riesgo de los interesados en el proyecto.
11.1.2.3 REUNIONES
El plan puede ser desarrollado como parte de la reunión de lanzamiento del
proyecto o se puede celebrar una reunión específica de planificación.
11.1.3 Planificar la Gestión de los Riesgos: Salidas
Es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe el modo en
que se estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de gestión de riesgos.
El plan de gestión de los riesgos puede incluir algunos o todos de los siguientes
elementos:
 Estrategia de riesgos.
 Metodología.
 Roles y responsabilidades.
 Financiamiento.
 Calendario.
 Categorías de riesgo.
 Apetito al riesgo del interesado.
 Definiciones de la probabilidad e impactos de los riesgos.
 Matriz de la probabilidad e impacto.
 Formatos de los informes.
 Seguimiento.
11.2 Identificar los Riesgos.
Es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de
riesgo general del proyecto y documentar sus características.
Identificar los Riesgos toma en cuenta tanto los riesgos individuales del proyecto como las
fuentes de riesgo general del proyecto.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo, ya que pueden surgir nuevos riesgos
individuales del proyecto a medida que el proyecto avanza a través de su ciclo de vida, y el
nivel de riesgo general del proyecto también cambiará.
11.2.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: ENTRADAS
Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen: el plan
de gestión de los requisitos, del cronograma, de los costos, de los riesgos,
de la calidad y de los recursos; y Línea base del alcance, del cronograma y
de costos.

Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como entradas
para este proceso son: el registro de supuestos, estimaciones de costos y
duración, registro de incidentes, registro de lecciones aprendidas,
documentación de requisitos, y Requisitos de recursos y de interesados.
11.2.1.3 ACUERDOS
Si el proyecto requiere la contratación externa de recursos, los acuerdos

podrían tener información tal como fechas de hitos, tipo de contrato,
criterios de aceptación, premios y sanciones que pueden representar
amenazas u oportunidades.
11.2.1.4 DOCUMENTACIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Si el proyecto requiere la contratación externa de recursos, la

documentación inicial de las adquisiciones debe ser revisada, ya que la
adquisición de bienes y servicios fuera de la organización puede aumentar
o disminuir el riesgo global del proyecto.
Los factores que pueden influir son: material publicado, investigaciones

académicas, resultados de estudios comparativos y estudios de la industria
sobre proyectos similares.
Estos son: archivos del proyecto, incluidos los datos reales; controles de
los procesos de la organización y del proyecto; formatos de declaración de
riesgos; y listas de verificación de proyectos similares anteriores.
11.2.2 Identificar los Riesgos: Herramientas y Técnicas
Se debe tomar en cuenta la pericia de individuos con conocimiento

especializado de proyectos o áreas de negocio similares.
11.2.2.2 RECOPILACIÓN DE DATOS
Las técnicas de recopilación de datos pueden ser: tormenta de ideas, listas

de verificación y entrevistas.
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse son:
Análisis de causa raíz, se utiliza para descubrir las causas subyacentes que
ocasionan un problema, y para desarrollar acciones preventivas.
Análisis de supuestos y restricciones, cada proyecto y su plan para la
dirección del proyecto son concebidos y desarrollados en base a un
conjunto de supuestos y dentro de una serie de restricciones.
Análisis FODA, esta técnica examina el proyecto desde cada una de las
perspectivas de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).
Análisis de documentos, los riesgos pueden ser identificados a partir de

una revisión estructurada de documentos como, planes, supuestos,
restricciones, archivos de proyecto anteriores, contratos, acuerdos y
documentación técnica.
La facilitación mejora la efectividad de muchas de las técnicas utilizadas

para identificar riesgos individuales del proyecto y las fuentes de riesgo
general del proyecto.
11.2.2.5 LISTAS DE IDEAS RÁPIDAS
Es una lista predeterminada de categorías de riesgos que podrían dar lugar

a riesgos individuales del proyecto y que también pueden actuar como
fuentes de riesgo general del proyecto.
11.2.2.6 REUNIONES
La mayoría de los talleres de riesgos incluyen alguna forma de tormenta de

ideas, pero se pueden incluir otras técnicas de identificación de riesgos
dependiendo del nivel del proceso de riesgo.
11.2.3 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: SALIDAS
11.2.3.1 REGISTRO DE RIESGOS
Puede contener información sobre riesgos limitada o detallada en función

de las variables del proyecto, tales como el tamaño y la complejidad.
Una vez finalizado el proceso Identificar los Riesgos, el contenido del

registro de riesgos puede incluir, entre otros: lista de riesgos identificados,
dueños de riesgo potencial y lista de respuestas potenciales a los riesgos.
11.2.3.2 INFORME DE RIESGOS
La información en el registro de riesgos puede incluir: las fuentes de riesgo

general del proyecto y la información resumida sobre los riesgos
individuales del proyecto identificados.

Los documentos que pueden actualizarse son: el registro de supuesto, el
registro de incidentes y el registro de lecciones aprendidas.
11.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.
Es el proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción
posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos individuales del
proyecto que hayan sido identificados usando su probabilidad de ocurrencia.
El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos se lleva a cabo de manera regular a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
11.3.1 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: ENTRADAS
En este proceso son los roles y responsabilidades para llevar a cabo la

gestión de riesgos, los presupuestos para la gestión de riesgos, las
actividades del cronograma para la gestión de riesgos, las categorías de
riesgo, las definiciones de probabilidad e impacto, la matriz de
probabilidad e impacto y los umbrales de riesgo de los interesados.
Los documentos que pueden ser considerados como entradas son: los
registros de supuestos, el registro de riesgos y registro de interesados.
Los factores ambientales que pueden influir en el proceso son: los estudios
de la industria sobre proyectos similares, y el material publicado,
incluyendo bases de datos de riesgos comerciales o listas de verificación.
Los activos que pueden influir en el proceso son: la información de

proyectos similares completados.
11.3.2 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Se debe tomar en cuenta la pericia de los individuos o grupos que tengan

conocimientos especializados o capacitación en los siguientes temas:
proyectos similares anteriores, y análisis cualitativo de riesgos.

Las técnicas que pueden utilizarse son: las entrevistas; estructuradas o
semi-estructuradas, para evaluar la probabilidad y el impacto de los
riesgos individuales del proyecto, así como otros factores.
Las técnicas que pueden utilizarse son: evaluación de la calidad de los

datos sobre riesgos, que, valora el grado en que los datos sobre los riesgos
individuales del proyecto son precisos y confiables; evaluación de
probabilidad e impacto de los riesgos, que toma en cuenta la probabilidad
de ocurrencia de un riesgo específico; y evaluación de otros parámetros de
riesgo.
las habilidades interpersonales y de equipo son: la facilitación La

facilitación mejora la efectividad del análisis cualitativo de los riesgos
individuales del proyecto.
11.3.2.5 CATEGORIZACIÓN DE RIESGOS
La agrupación de riesgos en categorías puede llevar al desarrollo de

respuestas a los riesgos más efectivas al centrar la atención y el esfuerzo
sobre las áreas de mayor exposición al riesgo, o mediante el desarrollo de
respuestas genéricas a los riesgos a fin de hacer frente a grupos de riesgos
relacionados.
Las técnicas que pueden utilizarse durante son: la matriz de probabilidad e

impacto, para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con su
impacto sobre los objetivos del proyecto; y los diagramas jerárquicos,
cuando los riesgos han sido clasificados utilizando más de dos parámetros,
no se puede utilizar la matriz de probabilidad e impacto y se requieren
otras representaciones gráficas.
11.3.2.7 REUNIONES
El equipo del proyecto puede llevar a cabo una reunión especializada

dedicada a la discusión de los riesgos individuales del proyecto.
11.3.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: SALIDAS
Los documentos que pueden actualizarse son: registro de supuestos,

registro de incidentes, registro de riesgo, y el informe de riesgos.
11.4 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.
Es el proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales

del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos
generales del proyecto.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no es necesario para todos los proyectos. La
realización de un análisis profundo depende de la disponibilidad de datos de alta calidad
sobre los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre, así como de
una sólida línea base del proyecto subyacente para el alcance, el cronograma y el costo.
11.4.1 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS: ENTRADAS
Los componentes del plan para la dirección del proyecto son: el plan de
gestión de los riesgos, la línea base del alcance, la línea base del
cronograma y la línea base de costos.
Los documentos que pueden ser considerados como entradas son: el

registro de supuestos, la base de las estimaciones, estimaciones de costos
y duración, pronósticos de costos, lista de hitos, requisitos de recursos,
registro e informe de riesgos, y pronósticos del cronograma.
Los factores que pueden influir en el proceso son: los estudios de la

industria sobre proyectos similares, y el material publicado, incluyendo
bases de datos de riesgos comerciales o listas de verificación.
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir incluyen

la información de proyectos similares completados.
11.4.2 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

conocimientos especializados o capacitación en: la traducción de la
información sobre los riesgos individuales y otras fuentes de
incertidumbre; la selección de la representación más apropiada de la
incertidumbre; las técnicas de modelado más apropiadas; la identificación
de qué herramientas serían las más adecuadas; y la interpretación de los
resultados.

Las entrevistas se pueden utilizar a fin de generar entradas para el análisis
cuantitativo de riesgos. Esto es particularmente útil cuando se requiere
información procedente de los expertos.
Las habilidades en este proceso incluyen, entre otras, la facilitación. Un

facilitador experto es útil para la recopilación de datos de entrada durante
un taller de riesgos que involucre a los miembros del equipo del proyecto y
a otros interesados.
11.4.2.4 REPRESENTACIONES DE LA INCERTIDUMBRE
El análisis cuantitativo de riesgos requiere entradas a un modelo de

análisis cuantitativo de riesgos que refleje los riesgos individuales del
proyecto y otras fuentes de incertidumbre.
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse son: la simulación,

el análisis de sensibilidad, un análisis mediante árbol de decisiones y
diagramas de influencias.
11.4.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS: SALIDAS
El informe de riesgos se actualizará para reflejar los resultados del análisis

cuantitativo de riesgos. Este suele incluir: una evaluación de la exposición
general a los riesgos del proyecto, posibilidades de éxito del proyecto y el
grado de variabilidad inherente restante dentro del proyecto; un análisis
probabilístico detallado del proyecto; una lista priorizada de riesgos
individuales del proyecto; tendencias en los resultados del análisis
cuantitativo de riesgos; y respuestas recomendadas a los riesgos.
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS.
Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para

abordar la exposición general al riesgo del proyecto, así como para tratar los riesgos
individuales del proyecto.
Las respuestas efectivas y adecuadas a los riesgos pueden reducir al mínimo las amenazas
individuales, maximizar las oportunidades individuales y reducir la exposición global al
riesgo del proyecto. Las respuestas inadecuadas a los riesgos pueden tener el efecto
inverso.
Las respuestas a los riesgos deben adecuarse a la importancia del riesgo, ser rentables con
relación al desafío a cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por
todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable
11.5.1 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: ENTRADAS
Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre
otros: el plan de Gestión de los Recursos, el plan de gestión de los riesgos y
la línea base de costos.
Los documentos que pueden ser considerados como entradas son: el

registro de lecciones aprendidas, el cronograma del proyecto, las
asignaciones del equipo del proyecto, calendarios de recursos, el registro
de riesgos, un informe de riesgos y un registro de interesados.
Los factores ambientales que pueden influir en el proceso incluyen, entre

otros, el apetito al riesgo y los umbrales de los interesados clave.
Los activos de los procesos que pueden influir en el proceso son: plantillas
para el plan de gestión de los riesgos, registro de riesgos e informe de
riesgos; bases de datos históricas; y repositorios de lecciones aprendidas.
11.5.2 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

conocimientos especializados en: estrategias de respuesta a amenazas,
estrategias de respuesta a oportunidades, estrategias de respuesta a
contingencias, y estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto.
La técnica que puede utilizarse para este proceso es la entrevista. El

desarrollo de respuestas a los riesgos individuales del proyecto y el riesgo
general del proyecto puede llevarse a cabo durante las entrevistas
estructuradas o semiestructuradas.

Las habilidades que pueden utilizarse en este proceso son: la facilitación.
El uso de la facilitación mejora la efectividad de la elaboración de las
respuestas a los riesgos individuales del proyecto y el riesgo general del
proyecto.
11.5.2.4 ESTRATEGIAS PARA AMENAZAS
Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para hacer frente a las

amenazas, de la siguiente manera: escalar, cuando el equipo o el
patrocinador del proyecto está de acuerdo en que una amenaza se
encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta
excedería la autoridad del director del proyecto; evitar, cuando el equipo
actúa para eliminar la amenaza; transferir, implica el cambio de titularidad
de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y para que soporte
el impacto si se produce la amenaza; mitigar, en la mitigación de riesgos se
toman medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto
de una amenaza; y aceptar, reconoce la existencia de una amenaza, pero
no se toman medidas proactivas.
11.5.2.5 ESTRATEGIAS PARA OPORTUNIDADES
Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para hacer frente a las

oportunidades, de la siguiente manera: escalar, es apropiada cuando el
equipo de proyecto o el patrocinador del proyecto están de acuerdo en
que una oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto;
explotar, se puede seleccionar para oportunidades con alta prioridad,
cuando la organización quiere asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad; compartir, implica la transferencia de la propiedad de una
oportunidad a un tercero para que éste comparta algunos de los
beneficios si se produce la oportunidad; mejorar, se utiliza para aumentar
la probabilidad y/o el impacto de una oportunidad; y aceptar, la
aceptación de una oportunidad reconoce su existencia, pero no se toman
medidas proactivas. Esta estrategia puede ser apropiada para las
oportunidades de baja prioridad, y también puede ser adoptada cuando
no es posible o rentable hacer frente a una oportunidad.
11.5.2.6 ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A CONTINGENCIAS
Algunas estrategias de respuesta se diseñan para ser usadas únicamente si

se producen determinados eventos. Para algunos riesgos, resulta
apropiado elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas, cuando se prevé que habrá
suficientes señales de advertencia para implementar el plan.
11.5.2.7 ESTRATEGIAS PARA EL RIESGO GENERAL DEL PROYECTO

Las respuestas a los riesgos deberían ser planificadas y ejecutadas no sólo
para los riesgos individuales del proyecto, sino también para hacer frente
al riesgo general del proyecto:
Evitar, cuando el nivel de riesgo sea significativamente negativo y

fuera de los umbrales de riesgo acordados para el proyecto, puede
ser adoptada una estrategia de evasión.
Explotar. Cuando el nivel de riesgo sea significativamente positivo y

fuera de los umbrales acordados de riesgo para el proyecto, puede
ser adoptada una estrategia de explotación.
Transferir/compartir. Si el nivel de riesgo es alto, pero la organización

es incapaz de hacerle frente de manera efectiva, puede ser
involucrado un tercero para manejar el riesgo en nombre de la
organización.
Mitigar/mejorar. Estas estrategias involucran el cambio del nivel de

riesgo general del proyecto para optimizar las posibilidades de lograr
los objetivos del mismo. La estrategia de mitigación se utiliza cuando
el riesgo global del proyecto es negativo, y cuando es positivo se
aplica la de mejora.
Aceptar. Cuando no es posible una estrategia de respuesta proactiva a

los riesgos para enfrentar el riesgo general, la organización puede
optar por continuar con el proyecto tal como está definido
actualmente.
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para seleccionar

una estrategia preferida de respuesta a los riesgos son: análisis de
alternativas y análisis costo-beneficio.
11.5.2.9 TOMA DE DECISIONES
Las técnicas que pueden utilizarse son: el análisis de decisiones con

múltiples criterios, los criterios para la selección de la respuesta a los
riesgos pueden incluir: el costo de la respuesta, la probable efectividad de
la respuesta para cambiar la probabilidad y/o el impacto, la disponibilidad
de recursos y las restricciones en tiempo.
11.5.3 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: SALIDAS

Las respuestas planificadas a los riesgos pueden dar lugar a una solicitud
de cambio de las líneas de costos o cronograma. Las solicitudes de cambio
se procesan por medio de Control Integrado de Cambios
Los componentes que pueden requerir una solicitud de cambio para el

plan incluyen, entre otros: el plan de gestión del cronograma, el plan de
gestión de los costos, el plan de gestión de la calidad, el plan de Gestión de
los Recursos, el plan de gestión de las adquisiciones, la línea base del
alcance, la línea base del cronograma y la línea base de costos.

pronósticos de costos, registro de lecciones aprendidas, cronograma del
proyecto, asignaciones del equipo del proyecto, informe de riesgos y
registro de riesgos.
Las actualizaciones al registro de riesgos pueden incluir, entre otras:

estrategias de respuesta acordadas; acciones específicas para implementar
la estrategia de respuesta seleccionada; condiciones desencadenantes,
síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia de un riesgo;
presupuesto y actividades del cronograma necesarios; planes de
contingencia y desencadenantes de riesgos; planes de reserva; riesgos
residuales; y riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la
implementación de una respuesta a los riesgos.
11.6 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS.
Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos. El beneficio clave de

este proceso es que asegura que las respuestas a los riesgos acordadas se ejecuten tal como se
planificaron, a fin de abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, minimizar las
amenazas individuales del proyecto y maximizar las oportunidades individuales del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Una adecuada atención al proceso garantizará que las respuestas acordadas a los riesgos se
ejecuten realmente. Sólo si los dueños de los riesgos acometen el nivel requerido de esfuerzo
para implementar las respuestas acordadas, se manejarán de forma proactiva la exposición
general al riesgo del proyecto y las amenazas y oportunidades individuales.
11.6.1 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: ENTRADAS

otros, el plan de gestión de los riesgos. Esta información es utilizada en la
asignación de los dueños para las respuestas acordadas a los riesgos. El
plan de gestión de los riesgos también define el nivel de detalle de la
metodología de gestión de riesgos para el proyecto.
Los documentos que pueden considerarse como entradas para este

proceso son: registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos e
informe de riesgos.
Los activos de los procesos de organización que pueden influir en el

proceso Implementar la Respuesta a los Riesgos incluyen, entre otros, el
repositorio de lecciones aprendidas de proyectos terminados y similares
que indican la efectividad de determinadas respuestas a los riesgos.
11.6.2 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Se debería tomar en cuenta la pericia de individuos o grupos con

conocimientos especializados en validar o modificar respuestas a los
riesgos y decidir cómo ponerlas en práctica de manera más eficiente.
Puede utilizarse en este proceso, la influencia. El director del proyecto o la

persona responsable de facilitar el proceso de riesgo puede precisar influir
para alentar a los dueños de los riesgos nominados a tomar las medidas
necesarias cuando se requiera.
Pueden incluir software para programación, recursos y costos a fin de

asegurar que se integren en el proyecto los planes acordados de respuesta
a los riesgos, junto con otras actividades de proyectos.
11.6.3 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: SALIDAS
La implementación de las respuestas a los riesgos puede dar lugar a una

solicitud de cambio de las líneas base de costos o del cronograma o de
otros componentes del plan para la dirección del proyecto.
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de

llevar a cabo este proceso son: registro de incidentes, registro de lecciones
aprendidas, asignaciones del equipo del proyecto, registro de riesgos e
informe de riesgos.
11.7 MONITOREAR LOS RIESGOS.
Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los

riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y
evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que permite que las decisiones del proyecto se basen en la
información actual sobre la exposición al riesgo del proyecto en general y los riesgos
individuales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Para garantizar que el equipo del proyecto y los principales interesados estén conscientes del
actual nivel de exposición al riesgo, el trabajo del proyecto debería ser monitoreado
continuamente en busca de riesgos individuales nuevos, cambiantes y obsoletos y de cambios
en el nivel de riesgo general del proyecto mediante la aplicación del proceso Monitorear los
Riesgos. El proceso Monitorear los Riesgos utiliza la información de desempeño generada
durante la ejecución del proyecto para determinar si:
 Las respuestas a los riesgos implementadas son efectivas

 El nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado
 El estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado
 Han aparecido nuevos riesgos individuales del proyecto
 El enfoque de gestión del riesgo sigue siendo adecuado
11.7.1 MONITOREAR LOS RIESGOS: ENTRADAS
otros, el plan de gestión de los riesgos. Este proporciona orientación sobre
cómo y cuándo se deben revisar los riesgos, procedimientos que deberían
seguirse, los roles y las responsabilidades en el proceso de seguimiento y
los formatos de los informes.
Los documentos que deberían ser considerados son: registro de

incidentes, registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos e informe
de riesgos.
11.7.1.3 DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Contienen datos sobre el estado del proyecto, tales como respuestas a los
riesgos que se hayan implementado, los riesgos que se han producido, los
riesgos que están activos y aquellos que han sido cerrados.
11.7.1.4 INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Suministran datos de las mediciones del desempeño, que pueden ser

analizados para brindar información de desempeño del trabajo del
proyecto. Esta información podría ser relevante en el seguimiento de los
riesgos relacionados con el desempeño.
11.7.2 MONITOREAR LOS RIESGOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Las técnicas que pueden utilizarse para este proceso son: análisis del
desempeño técnico y análisis de reserva.
11.7.2.2 AUDITORÍAS
Las auditorías de riesgos son un tipo de auditoría que puede ser utilizado
para considerar la efectividad del proceso de gestión de riesgos. El director
es el responsable de asegurar que las auditorías de riesgos se realicen con
una frecuencia adecuada, tal y como se definiera en el plan de gestión de
los riesgos. Las auditorías se pueden incluir en las reuniones de rutina, o
pueden ser parte de una reunión de revisión de riesgos, o pueden
celebrarse reuniones específicas de auditoría de riesgos si el equipo así lo
decide.
11.7.2.3 REUNIONES
Las revisiones de los riesgos son programadas periódicamente y deberían

examinar y documentar la efectividad de las respuestas a los riesgos. Las
revisiones de riesgos también pueden dar lugar a la identificación de
nuevos riesgos individuales del proyecto, la reevaluación de los riesgos
actuales, el cierre de los riesgos obsoletos, incidentes que han surgido
como consecuencia de los riesgos que se han producido, y la identificación
de lecciones a ser aprendidas.
11.7.3 MONITOREAR LOS RIESGOS: SALIDAS
11.7.3.1 INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Da información sobre cómo se lleva a cabo la gestión de los riesgos,

mediante la comparación de los riesgos individuales que se han producido
con la expectativa de cómo iban a producirse. Esta información indica la
efectividad de los procesos de planificación de la respuesta y de
implementación de la misma.
El proceso de Monitorear los Riesgos puede dar lugar a una solicitud de

cambio del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio
se procesan por medio del Control Integrado de Cambios.
Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas y preventivas

recomendadas para hacer frente al actual nivel de riesgo general del
proyecto o para hacer frente a los riesgos individuales del proyecto.
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el

proceso de control de cambios mediante una solicitud. Esto puede afectar
a cualquier componente del plan para la dirección del proyecto.

registro de incidentes, registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos
e informe de riesgos.
11.7.3.5 ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos son actualizados como resultado del proceso Monitorear los
Riesgos incluyen, entre otros: plantillas para el plan de gestión de los
riesgos, registro de riesgos e informe de riesgos; y estructura de desglose
de riesgos.

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10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.

 Planificar la Gestión, es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las

 Gestionar, es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución,

 10.3 Monitorear, Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de

CONCEPTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

La comunicación es el intercambio intencionado o involuntario de información ya sea en forma

Las actividades de comunicación tienen muchas dimensiones: interna, externa, formal,

Las comunicaciones se apoyan para evitar malentendidos y mala comunicación, los

TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

 Inclusión de interesados en las revisiones del proyecto. Una estrategia de comunicación

CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN

10.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.

Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados con base en las necesidades

10.1.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS

10.1.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Descrita en la Sección 4.1.3.1, identifica la lista de interesados clave,

10.1.1.2 PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

10.1.1.3 DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Documentación de requisitos, la que puede incluir comunicaciones con los

10.1.1.4 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

10.1.1.5 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos que pueden influir en el proceso: políticas y procedimientos de la

10.1.2.1 JUICIO DE EXPERTOS

Se debe tomar en cuenta la pericia de individuos o grupos especializados o

10.1.2.2 ANÁLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIÓN

Este análisis determina las necesidades de información, estos requisitos se

Las fuentes utilizadas para identificar y definir requisitos son: requisitos de

10.1.2.3 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN

Los métodos utilizados pueden variar considerablemente, los más comunes

Los factores que pueden influir en la selección de la tecnología son: la

10.1.2.4 MODELOS DE COMUNICACIÓN

Los modelos de comunicación pueden representar el proceso de

 Muestra de modelo básico emisor/receptor, describe la comunicación

 Codificar, en símbolos, tales como texto, sonido o algún otro

 Muestra de modelo interactivo, también describe la comunicación

Como parte del proceso, el emisor es responsable de la transmisión del

La comunicación intercultural presenta desafíos para asegurar que el

El mensaje y la forma en que se transmite dependerán del estado emocional

Este modelo de comunicación y sus mejoras pueden ayudar a las

10.1.2.5 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN

Existen varios métodos para compartir la información, estos pueden

Los métodos posibles para la comunicación son, entre otros: paneles

10.1.2.6 HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO

Pueden utilizarse en este proceso: la evaluación de estilos de comunicación,

10.1.2.7 REPRESENTACIÓN DE DATOS

La matriz de evaluación del involucramiento de los interesados, presenta las

Pueden ser reuniones virtuales o cara a cara, y apoyarse con tecnologías de

10.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: SALIDAS

10.1.3.1 PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe la

El plan de gestión de las comunicaciones puede incluir guías y plantillas para

10.1.3.2 ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el

10.1.3.3 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los documentos que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo

10.2 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES.

Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

10.2.1 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS

10.2.1.1 PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

10.2.1.2 DOCUMENTOS DEL PROYECTO

10.2.1.3 INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Los informes de desempeño del trabajo son distribuidos entre los

10.2.1.4 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA