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FUNDAMENTOS DE
FINANZAS CORPORATIVAS
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FUNDAMENTOS DE
FINANZAS CORPORATIVAS
Novena edición
Stephen A. Ross
Massachusetts Institute of Technology
Randolph W. Westerfield
University of Southern California
Bradford D. Jordan
University of Kentucky
Revisión técnica
MARIO GONZÁLEZ VALDÉS
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey
Campus Estado de México
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traductores: Jaime Gómez Mont Araiza
Guadalupe Meza Staines
Martha E. Mauri Hernández
Pilar Carril Villarreal
Diseño de portada: María Josefa Vaca García
ISBN: 978-607-15-0298-8
(ISBN edición anterior: 978-970-10-5634-9)
0-07-724612-8
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
espués del estudio de este capítulo el
D
lector deberá entender:
PLANEACIÓN
4
OA1 Cómo aplicar el método de
FINANCIERA Y
porcentaje de ventas.
OA2 Cómo calcular el i nanciamiento
externo necesario para i nanciar
el crecimiento de una empresa.
OA3 Los determinantes del
crecimiento de una empresa.
CRECIMIENTO A
OA4 Algunos de los problemas que se
presentan en la planeación del
crecimiento.
LARGO PLAZO
PARTE 2
biocombustible de California, anunció una pérdida más Etanol requirió de grandes pagos de intereses, lo cual
grande de lo esperado en el cuarto trimestre del año condujo a un resultado aún peor. De hecho, Pacii c
anterior. Pacii c Ethanol se ha distinguido porque su Ethanol se vio obligada a buscar una infusión de efec-
director ejecutivo fue secretario del gobierno estatal de tivo fuera de la empresa. Por supuesto, Pacii c Ethanol
California durante ocho años, y sus inversionistas inclu- no estaba sola. Tanto Cargill como VeraSun Energy
yen nombres famosos como Bill Gates. Desde luego, desecharon los planes para las nuevas plantas de eta-
La falta de planeación efectiva de largo alcance es una de las razones que se citan con mucha
frecuencia como causa de los problemas financieros y del fracaso. Como se estudia en este capí-
tulo, la planeación de largo alcance es un medio de pensar en forma sistemática en el futuro y de
anticipar los posibles problemas antes de que se presenten. Por supuesto no hay espejos mágicos,
y lo más que se puede esperar es un procedimiento lógico y organizado para explorar lo descono-
cido. Como se le oyó decir a un integrante del consejo de administración de GM: “La planeación
es un proceso que, en el mejor de los casos, ayuda a la empresa a avanzar a tropezones hacia el
futuro en dirección contraria.”
La planeación financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento de una empresa.
En general se enfoca en la perspectiva más amplia. Esto quiere decir que se interesa en los prin-
cipales elementos de las políticas financieras y de inversión de una empresa sin examinar los
componentes individuales de esas políticas en forma minuciosa.
La meta principal de este capítulo es hablar de la planeación financiera e ilustrar la interre-
lación de las diversas decisiones de inversión y financiamiento que una empresa toma. En los
siguientes capítulos se examina con mayor detalle la forma en que se toman estas decisiones.
Primero se describe lo que de manera corriente se quiere decir cuando se habla de planea-
ción financiera. En la mayoría de los casos se habla de planeación a largo plazo. En un capítulo
posterior se aborda este tema. Se estudia lo que puede lograr la empresa al poner en práctica un
plan financiero a largo plazo. Para hacerlo se ejecuta una técnica de planeación de largo alcance
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88 PARTE 2 Estados financieros y planeación financiera a largo plazo
muy sencilla, pero muy útil: el método del porcentaje de ventas. Se describe cómo aplicar este
procedimiento en algunos casos sencillos y se examinan algunas extensiones.
Para realizar un plan financiero explícito, la administración debe establecer ciertos elementos
básicos de la política financiera de la empresa:
1. La necesidad de inversión de la empresa en nuevos activos. Esto surge de las oportunidades
de inversión que la empresa decida aprovechar y se deriva de las decisiones de presupuesto
de capital de la empresa.
2. El grado de apalancamiento financiero que la empresa decida emplear. Esto determinará el
monto de los préstamos que utilice la empresa para financiar su inversión en activos fijos. Es
la política de estructura de capital de la empresa.
3. La cantidad de efectivo que la empresa cree que es necesaria y apropiada para pagarle a
los accionistas. Ésta es la política de dividendos de la empresa.
4. La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que de manera continua necesita la empresa.
Es la decisión de capital de trabajo neto de la empresa.
Como se verá, las decisiones que toma una empresa en estas cuatro áreas afectarán en forma
directa la rentabilidad futura, la necesidad de financiamiento externo y las oportunidades de cre-
cimiento.
Una lección clave que se debe aprender en este capítulo es que las políticas de inversión y
financiamiento de la empresa interactúan y, por consiguiente, no se pueden considerar de veras
aisladas una de la otra. Los tipos y las cantidades de activos que planea comprar la empresa se
deben considerar junto con su capacidad de reunir el capital necesario para fondear esas inversio-
nes. Muchos estudiantes de administración conocen las tres (o incluso cuatro) palabras clave de
la mercadotecnia. Para no quedarse atrás, los planificadores financieros tienen nada menos que
seis: la planeación previa apropiada previene un mal desempeño.
La planeación financiera obliga a la corporación a pensar en sus metas. Una de las que con
frecuencia adoptan las corporaciones es el crecimiento y casi todas las empresas utilizan una
tasa de crecimiento explícita, que las involucra por completo, como un componente importante
de su planeación financiera de largo plazo. Por ejemplo, en septiembre de 2007, Toyota Motor
anunció que planeaba vender alrededor de 9.8 millones de vehículos en 2008 y 10.4 millones en
2009, convirtiéndose así en el primer productor de automóviles en vender más de 10 millones
de vehículos en un año. Hoy, General Motors tiene el récord de ventas de automóviles con 9.55
millones de vehículos vendidos en 1978.
Hay conexiones directas entre el crecimiento que puede lograr una empresa y su política finan-
ciera. En las siguientes secciones se muestra cómo utilizar los modelos de planeación financiera
para comprender mejor cómo se logra el crecimiento. También se enseña cómo emplear esos
modelos para establecer los límites del crecimiento posible.
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CAPÍTULO 4 Planeación financiera y crecimiento a largo plazo 89
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90 PARTE 2 Estados financieros y planeación financiera a largo plazo
Examen de las interacciones Como se expresa con mayor detalle en las páginas siguientes,
el plan financiero debe hacer explícitos los vínculos entre las propuestas de inversión para las
diferentes actividades de operación de la empresa y las elecciones de financiamiento disponibles
para ésta. En otras palabras, si la empresa planea una expansión, nuevas inversiones y nuevos
proyectos, ¿dónde obtendrá el financiamiento para pagar esa actividad?
Exploración de las opciones El plan financiero proporciona la oportunidad para que la em-
presa elabore, analice y compare diferentes escenarios en forma regular. Es posible explorar
varias opciones de inversión y financiamiento, y se puede evaluar su repercusión en la empresa.
Asimismo, se abordan las preguntas concernientes a las futuras líneas de negocios de la empresa
y las preguntas sobre cuáles son los arreglos financieros óptimos. También se podrían evaluar
opciones, como vender nuevos productos o cerrar las plantas.
Cómo evitar las sorpresas La planeación financiera debe identificar qué le podría suceder a
la empresa si ocurren diferentes acontecimientos. En particular, debe abordar qué acciones em-
prenderá la empresa si las cosas resultan mal o, de una manera más general, si las suposiciones
que se hacen ahora respecto al futuro resultan ser un error grave. Como observó en una ocasión
el físico Niels Bohr: “La predicción es muy difícil, en particular cuando concierne al futuro.” Por
consiguiente, uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar las sorpresas y desarro-
llar planes de contingencia.
Por ejemplo, en abril de 2008, Boeing anunció que la entrega de su nuevo 787 Dreamliner
ya se había retrasado 15 meses con respecto al programa. Además, la empresa informó que no
entregaría más de 25 aviones en 2009, lo cual implicaba una reducción con respecto a una esti-
mación previa de 109. La causa de la demora no era una falta de demanda (Boeing tenía órdenes
para más de 900 de sus aviones jet), sino faltantes de inventario de muchas partes y otros cuellos
de botella. Por lo tanto, una falta de planeación del crecimiento en ventas puede ser un problema
incluso para las empresas más grandes.
Conclusión Quizá el resultado más importante del proceso de planeación es que obliga a la ad-
ministración a pensar en las metas y establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional
de negocios asegura que los planes financieros no dan resultado, pero la planeación financiera sí.
El futuro es por completo desconocido. Lo que se puede hacer es establecer la dirección en la que
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CAPÍTULO 4 Planeación financiera y crecimiento a largo plazo 91
se quiere viajar y hacer algunas conjeturas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se
hace un buen trabajo, servirá para estar alerta cuando el futuro esté aquí.
Pronóstico de ventas Casi todos los planes financieros requieren un pronóstico de ventas
proporcionado por una fuente externa. Por ejemplo, en los modelos que siguen, el pronóstico de
ventas será el “motor”, lo cual quiere decir que el usuario del modelo de planeación proporciona-
rá este valor y la mayoría de los demás valores se calcularán con base en él. Este arreglo es común
para muchos tipos de empresas; la planeación se enfocará en las ventas futuras proyectadas y en
los activos y el financiamiento necesarios para respaldar esas ventas.
Con frecuencia, el pronóstico de ventas se dará como la tasa de crecimiento en las ventas y
no como una cifra de ventas explícita. En esencia, estos dos métodos son iguales debido a que
es posible calcular las ventas proyectadas una vez que se conoce la tasa de crecimiento. Por su-
puesto, los pronósticos de ventas perfectos no son posibles porque las ventas dependen del estado
incierto de la economía en el futuro. Para ayudar a una empresa a hacer sus proyecciones, algunos
negocios se especializan en proyecciones macroeconómicas y de la industria.
Como ya se mencionó, con frecuencia se estará interesado en la evaluación de escenarios
alternos, de manera que no es por fuerza crucial que el pronóstico de ventas sea exacto. En
tales casos, la meta es examinar la interacción entre las necesidades de inversión y financia-
miento en diferentes niveles posibles de ventas, no determinar con precisión lo que se espera
que suceda.
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