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Administração e Planejamento Estratégico
Administração e Planejamento
Estratégico
Inovação e Marketing  Produtos muito parecidos  Atributos de Escolha: Preço e Marca 
Inovação e Marketing
 Produtos muito parecidos
 Atributos de Escolha: Preço e Marca
 Ex: Linha branca
 Produtos Cinza ou Inox
 Telefones Celulares
Planejamento por Área de Abrangência Tipo de Planejamento Área Planejamento Familiar Encontrar o grande amor
Planejamento por Área de
Abrangência
Tipo de Planejamento
Área
Planejamento Familiar
Encontrar o grande amor da sua
vida, casar e ter filhos, entre outros
aspectos
Planejamento Acadêmico
Terminar a faculdade, fazer uma pós-
graduação, fazer um curso de inglês,
entre outros
Planejamento Profissional
Mudar de emprego, mudar de
cidade, trabalhar na empresa “Y”,
ser um grande executivo, entre
outras

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06/11/2012

Overview (visão geral) Capítulo 1
Overview (visão geral)
Capítulo 1
Mercado  Aumento da Concorrência
Mercado
 Aumento da Concorrência

Diferentes segmentos de Mercado

Menor ciclo de vida dos produtos

Grande diversidade de produtos no mercado

Processo de Imitação

H2OH(Pepsi) X Aquarius(Coca-Cola)

Comoditização

diversidade de produtos no mercado  Processo de Imitação  H2OH(Pepsi) X Aquarius(Coca-Cola)  Comoditização
Evolução de alguns Produtos/Serviços Produtos/Serviços(Atual) Produtos/Serviços(Antigos) E-mail Carta
Evolução de alguns
Produtos/Serviços
Produtos/Serviços(Atual)
Produtos/Serviços(Antigos)
E-mail
Carta
Hipermercados
Mercearia, leiteiro, verdureiro,
açougue
Aguas aromatizadas
Agua mineral com ou sem gas
Leitor de código de barras
Máquina registradora
Você já pensou onde estará
Computador
Maquina de escrever
Multifuncional
daqui a 10 anos?
Papel-carbono
Ipod Walkman
Pen Drive
Disquete
Aparelho DVD
Videocassete
CD
Disco Vinil
Jogos de Computador
Atari/CCE (cartuchos)
Telefone Celular
Telefone com disco
Kinder Ovo
Balas Soft
Diferenças de Classes Tamanho das Classes Classe E Classes C/D Tamanho das Classes Classes A/B
Diferenças de Classes
Tamanho das Classes
Classe E
Classes C/D
Tamanho das Classes
Classes A/B

0%

20%

40%

60%

Classes

R$

Classe A/B

Mais de 4.591,00

Classe C/D

De 768,00 a 4.591,00

Classe E

Até 768,00

Planejamento por período Tipos de Planejamento Período Planejamento a curto prazo Um ano Planejamento a
Planejamento por período
Tipos de Planejamento
Período
Planejamento a curto prazo
Um ano
Planejamento a médio
prazo
De um a três anos
Planejamento a longo prazo
Mais de três anos
Qual a influência das finanças pessoais na carreira das pessoas? ESTRESSE DESCONCENTRAÇÃO
Qual a influência das finanças
pessoais na carreira das pessoas?
ESTRESSE
DESCONCENTRAÇÃO

Preocupação

Irritação

Mau Humor

1- Qual é o tempo estimado para o planejamento empresarial moderno?  A – Curto
1- Qual é o tempo estimado para o
planejamento empresarial moderno?
A – Curto prazo (até 1 ano) / médio prazo (de 1 a 3 anos) /
longo prazo (acima de 3 anos)

B - Curto prazo (até 3 ano) / médio prazo (de 3 a 10 anos) / longo prazo (acima de 10 anos)

C - Curto prazo (até 1 ano) / médio prazo (de 1 a 10 anos) / longo prazo (acima de 10 anos)

D - Curto prazo (até 5 ano) / médio prazo (de 5 a 15 anos) / longo prazo (acima de 15 anos)

E - Curto prazo (até 4 ano) / médio prazo (de 4 a 12 anos) / longo prazo (acima de 12 anos)

4- Qual a importância da diversificação dos produtos e serviços?
4- Qual a importância da
diversificação dos produtos e
serviços?


Em um mundo onde tudo é muito igual e “copiável”, as organizações precisam de produtos e serviços diferentes para gerar vantagem competitiva.

Novos Paradigmas  Globalização  Trabalho em rede
Novos Paradigmas
 Globalização
 Trabalho em rede

Importância de desenvolver pessoas

Cenário de Mudança

Olhar a empresa como algo isolado, como uma estrutura fechada em si mesma, já não demonstra ser uma prática adequada.

Sociedade e organização estão em uma situação de coexistência, de mútua dependência.

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06/11/2012

2 – O Domínio do controle financeiro pessoal permite:
2 – O Domínio do controle financeiro
pessoal permite:
 A- Programar os empréstimos que a empresa liberará aos
 A- Programar os empréstimos que a empresa liberará aos

funcionários bem qualificados e organizados

B- A diminuição do estresse do dia a dia para a execução

das tarefas

C- O aumento de problemas gerados pela evidência dos

números financeiros

D- A interdependência na relação interpessoal nas

organizações

E- que nada seja afetado no dia a dia das empresas, pois

com ou sem controle financeiro as pessoas não sofrem alteração de comportamento

3- Por que a atividade empreendedora traz um retorno maior que uma simples aplicação em
3- Por que a atividade empreendedora
traz um retorno maior que uma simples
aplicação em poupança?

A- Porque a poupança é um investimento arriscado

B- Porque o retorno é proporcional ao risco

C- Porque o retorno é maior em qualquer empreendimento

D- Porque os bancos estão com problemas de capital de giro

E- Porque a poupança é administrada pelo governo

5- Em que sentido o domínio do controle financeiro pessoal ajuda os funcionários de uma
5- Em que sentido o domínio do
controle financeiro pessoal ajuda os
funcionários de uma organização?

Diminuição do estresse do dia a dia para execução das tarefas.

Globalização e Mudanças  Efeito China mudou as empresas brasileiras
Globalização e Mudanças
 Efeito China mudou as empresas brasileiras

Necessidade de pessoas mais capacitadas

Com conhecimentos gerenciais

 Ou o profissional se prepara para essa nova situação ou se marginaliza no mercado
 Ou o profissional se prepara para essa nova situação ou se
marginaliza no mercado de trabalho
 Mudamos por
 Coação externa
Estratégia do
 Demanda do ambiente externo
Oceano Azul
 Competitividade
Perspectivas em Administração Estratégica Capítulo 2
Perspectivas em Administração
Estratégica
Capítulo 2
Tendências Empresariais  Século passado – Exemplo Indústrias Matarazzo
Tendências Empresariais
 Século passado – Exemplo Indústrias Matarazzo

Produzia-se manteiga mas não tinha uma empresa para

fabricar as latas.

Após a Globalização

Atual – Como é possível ser bom e competitivo produzindo manteiga e fabricando latas?

Focar o que realmente somos bons

Responsabilidade, Ética e Valores  Nem tudo o que podemos fazer tecnicamente devemos fazer!
Responsabilidade, Ética e Valores
Nem tudo o que podemos fazer tecnicamente devemos
fazer!

A

técnica deve estar a serviço do homem

Uso de agrotóxicos nocivos

Deve levar em conta o bem social dos que dela participem

e

são afetados

Definição dos valores que orientem a tomada de decisão nos vários níveis hierárquicos

Os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das pessoas

Competências Genéricas Estratégicas Intratégicas Eficácia Pessoal Orientação Coaching Autogoverno
Competências Genéricas
Estratégicas
Intratégicas
Eficácia Pessoal
Orientação
Coaching
Autogoverno
Interfuncional
Rede de
Delegação
Pro atividade
Relacionamento
Orientação ao
Comunicação
Resolução de
Cliente
Problemas
Gestão de Recursos
Direção de Pessoas
Gestão Pessoal
Negociação
Trabalho em Equipe
Integridade
Visão de Negócio
Liderança
Desenvolvimento
Pessoal
Ciclo Virtuoso Valores Resultados Pessoas Missão Objetivos
Ciclo Virtuoso
Valores
Resultados
Pessoas
Missão
Objetivos

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Tipologia de Valores Voltados ao De Relacionais De Negócio Contribuição Desenvolvimento Profissionalismo
Tipologia de Valores
Voltados ao
De
Relacionais
De
Negócio
Contribuição
Desenvolvimento
Profissionalismo
Satisfação do
Trabalho em
Inovação
Cliente
Equipe
Orientação para
Interesse pelas
Comunicação
Criatividade
Resultado
Pessoas
Ética
Bem-estar
Respeito
Aprendizagem
Eficiência
Responsabilida
pelas
Contínua
de Social
Pessoas
Competências Essenciais ao Gestor  Competências Técnicas  Conhecimento
Competências Essenciais ao Gestor
 Competências Técnicas
 Conhecimento

Habilidade

Atitude

Competências Genéricas

Estratégicas

Intratégicas

Eficácia Pessoal

 Habilidade  Atitude  Competências Genéricas  Estratégicas  Intratégicas  Eficácia Pessoal
Ética  Os aspectos éticos da vida da empresa repercutem fortemente na vida das pessoas,
Ética
Os aspectos éticos da vida da empresa repercutem
fortemente na vida das pessoas, na sociedade e nos
resultados a longo prazo da própria organização.

Pensar em ética empresarial exige comprometimento da alta direção com a missão da empresa, como serviço à sociedade.

Qualidades mais prezada no trabalho:

Respeito mútuo, comprometimento, confiança e senso de justiça

Estudo de Caso  Exportação de calçados para a Índia
Estudo de Caso
 Exportação de calçados para a Índia
Estudo de Caso  Exportação de calçados para a Índia
Mercado Pessoas Missão Compartilhada Direção Gerências Gestão das Competências Objetivos Missão Valores
Mercado
Pessoas
Missão Compartilhada
Direção
Gerências
Gestão das Competências
Objetivos
Missão
Valores
Comportamento
Estratégias
Intratégicas
Eficácia Pessoal
Confiança
1- No mundo globalizado, é considerado um diferencial competitivo para as empresas:  A- A
1- No mundo globalizado, é considerado
um diferencial competitivo para as
empresas:
 A- A busca de financiamentos

B- A resistência às mudanças

C- A busca de produtos/serviços genéricos

D- A rapidez de adaptação às mudanças

E- O direcionamento da empresa sem planejamento estratégico

2- Qual o impacto causado pelas mudanças e pela globalização na configuração do trabalho? 
2- Qual o impacto causado pelas
mudanças e pela globalização na
configuração do trabalho?
A- A globalização é um fenômeno dos últimos anos tem
produzido a maior interdependência dos mercados, das
empresas e das nações

B- A noção de globalização, em um dado aspecto, ressalta a menor interação dos atores internacionais e sua mútua influência

C- Por causa da maior abertura dos mercados, que não se alterou nos últimos 50 anos, a competição entre as empresas é estável

D- A competitividade internacional é menor. A competição pelos mercados acaba sendo em âmbito regional

E- A sociedade não sofre com as mudanças na configuração do trabalho, pois estas só afetam as empresas

Tempo para atingir 50 milhões de usuários 40 35 30 25 Anos 20 15 10
Tempo para atingir 50 milhões de
usuários
40
35
30
25
Anos
20
15
10
5
0
Tempo para atingir 50 milhões de usuários 40 35 30 25 Anos 20 15 10 5
Questões que devem ser respondidas  Qual é o objetivo?  Quem será envolvido no
Questões que devem ser
respondidas
 Qual é o objetivo?
 Quem será envolvido no processo?
 Qual será o prazo para efetivação do plano?

Quais serão os recursos a serem gastos?

Quais serão os dados a serem coletados?

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3- A chamada sociedade e economia do conhecimento é representada pelas características abaixo, exceto: 
3- A chamada sociedade e economia do
conhecimento é representada pelas
características abaixo, exceto:
 A- Produtos mais complexos
 B- Produtos com conhecimento multidisciplinar agregado

C- Desmaterialização das empresas

D- Maior participação dos ativos tangíveis

E- Inversão no valor: conhecimento tem mais valor do que capital

Análise Organizacional Capítulo 3
Análise Organizacional
Capítulo 3
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
Módulo Do  Executar
Módulo Do
 Executar

Os objetivos do plano de ação são postos em prática

Enquanto planejamento é voltado paraeficácia a etapa execução é voltada para eficiência

são postos em prática  Enquanto planejamento é voltado paraeficácia a etapa execução é voltada para
Módulo Plan  Planejar  O mais importante
Módulo Plan
 Planejar
 O mais importante

“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos”

Módulo Do  Duas etapas:
Módulo Do
 Duas etapas:

Etapa de treinamento

Etapa de Execução da ação

Módulo Do  Duas etapas:  Etapa de treinamento  Etapa de Execução da ação
Etapa de treinamento  Divulgação do plano a todos os funcionários
Etapa de treinamento
 Divulgação do plano a todos os funcionários

Realização de reuniões participativas

Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.

 Realização de reuniões participativas  Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por
Questões que devem ser levantadas  Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?
Questões que devem ser levantadas
 Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?

Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?

Os problemas detectados podem ser superados?

As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?

Os problemas detectados podem ser superados?  As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer
Formatos dos padrões  Descritivo  Elaborado com formato textual  Contém os itens citados
Formatos dos padrões
 Descritivo
 Elaborado com formato textual
 Contém os itens citados

Esquemático

Apresentado em forma de fluxograma e figuras

Demonstração clara dos resultados

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Etapa de Execução do plano  Realizações de treinamento
Etapa de Execução do plano
 Realizações de treinamento

Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo

Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK)

sendo aplicado e controle do processo  Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a
Módulo check  Verificar  Uma das fases mais importante
Módulo check
 Verificar
 Uma das fases mais importante

Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada

Módulo ACT  Atuar, padronizar
Módulo ACT
 Atuar, padronizar

As ações devem ser baseada na fase anterior

processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar

O

o

já existente.

o já existente.
Procedimentos finais  Divulgação ampla dos novos padrões na empresa
Procedimentos finais
 Divulgação ampla dos novos padrões na empresa

Reeducação e treinamento dos funcionários

Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças

Os padrões devem ser acompanhados regularmente

 Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças  Os padrões devem ser acompanhados
Questões fundamentais para a padronização  O que fazer?  Quem devera executar?
Questões fundamentais para a
padronização
 O que fazer?
 Quem devera executar?

Quando, Onde e Como deve ser executada?

POR QUE essa tarefa deve ser executada?

 Quem devera executar?  Quando, Onde e Como deve ser executada?  POR QUE essa
Como Manter?
Como Manter?
Como Manter?  Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA 

Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA

Iniciando o ciclo do PDCA, para manutenção do objetivos alcançados

continua utilizando o método e melhorias PDCA  Iniciando o ciclo do PDCA, para manutenção do
Componentes da Estrutura Organizacional Autoridade Responsabilidade Empresa Comunicação Decisão Fatores de
Componentes da Estrutura
Organizacional
Autoridade
Responsabilidade
Empresa
Comunicação
Decisão
Fatores de Inferência
Estrutura Organizacional Estratégico Estratégico Tático Inchada Tático Enxuta Operacional Operacional
Estrutura Organizacional
Estratégico
Estratégico
Tático
Inchada
Tático
Enxuta
Operacional
Operacional
Lógica do Sistema de Informação Gerencial Dados Informações Conhecimentos
Lógica do Sistema de Informação
Gerencial
Dados
Informações
Conhecimentos
Decisões Ações
Decisões
Ações

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Responsabilidade
Responsabilidade
 Forma estrutural da empresa Departamentalização: Separar as pessoas dentro da empresa em blocos de
Forma estrutural da empresa
Departamentalização: Separar as pessoas dentro da empresa em
blocos de funções afins e relacionadas
Funcional, Geográfica, Processo ou mista
Linha: Administrar as funções básicas da empresa e tem
responsabilidade e autoridade perante as atribuições relacionadas
com a operacionalização.
Assessoria: Ligadas as atividades de aconselhamento, de análise e
de estudo de novos negócios

Descrição das Atividades: Registro dos processos e as atividades relacionados pelos funcionários. – Manuais Administrativos

Centralização Descentralização Decisões Decisões
Centralização
Descentralização
Decisões
Decisões

Muito comum em pequenas e médias empresas Positivo: O dono/chefe é a pessoas que decide tudo Tudo o que acontece na empresa é de conhecimento do chefe. Negativo: Dificulta o andamento da empresa quando ele não está presente

Quanto maior a empresa mais informações são geradas Necessário que os delegados sejam pessoas de confiança Uma decisão errada pode comprometer

Autoridade
Autoridade


Habilidade de influenciar pessoas no sentido de fazerem prazerosamente o que lhes é solicitado

Delegação

Centralização

Centralização

Descentralização

prazerosamente o que lhes é solicitado  Delegação  Centralização  Centralização  Descentralização
Decisão  Know-how dos gestores
Decisão
 Know-how dos gestores

Quanto mais se sabe do mercado, maiores as chances de as decisões serem tomadas de forma errada

As decisões dentro das empresas precisam ser ESTRATÉGICAS

Sistemas de Informação

tomadas de forma errada  As decisões dentro das empresas precisam ser ESTRATÉGICAS  Sistemas de
Comunicação  Responsável pela disseminação das informações, tarefas, ordens, etc
Comunicação
Responsável pela disseminação das informações,
tarefas, ordens, etc
Comunicação  Responsável pela disseminação das informações, tarefas, ordens, etc
Processo de Comunicação Trans Fonte Canal Receptor Destinatário missor
Processo de Comunicação
Trans
Fonte
Canal
Receptor
Destinatário
missor
Variáveis Envolvidas Como Quem Onde O Que Para Quando quem Com que efeito
Variáveis Envolvidas
Como
Quem
Onde
O Que
Para
Quando
quem
Com
que
efeito
1- A análise organizacional é o estudo pelo qual o gestor de empresa analisa: 
1- A análise organizacional é o estudo
pelo qual o gestor de empresa
analisa:

A- Apenas as diferentes entre os negócios, em busca da adequação ao mercado

B- As alocações de recursos a serem disponibilizados na empresa

C- as particularidades de seus negócios, com o intuito de conhecer sua empresa em diversos aspectos

D- O desenvolvimento de produtos e de serviços diferenciados

E- O comportamento das pessoas no desenvolvimento de suas tarefas diárias

Estratégia Organizacional Capítulo 4
Estratégia Organizacional
Capítulo 4

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Fatores de Influência Fatores de Influência Mão de Obra Concorrência Consumidores Sindicatos Tecnologia
Fatores de Influência
Fatores de Influência
Mão de Obra
Concorrência
Consumidores
Sindicatos
Tecnologia
Comunidade
Sistema
Fornecedores
Governo
Financeiro
Estudo de Caso  Pedro trabalhava em uma rede de locadora de vídeo
Estudo de Caso
 Pedro trabalhava em uma rede de locadora de vídeo
Estudo de Caso  Pedro trabalhava em uma rede de locadora de vídeo
2- Ciclo PDCA significa: 
2- Ciclo PDCA significa:

A- Planejamento, Desenvolvimento, controle e Avaliação

B- Planejamento, Decisão, Crítica e Auxílio

C- Plano, Desenvolvimento, Crítica e Auxílio

D- Plano, Decisão, Controle e Avaliação

E- Projeção, Descrição, Checagem e Autocontrole

Estratégia  A Força para vencer o inimigo  Padrão de decisões que determina e
Estratégia
 A Força para vencer o inimigo
 Padrão de decisões que determina e revela seus
objetivos, propósitos e metas
 Viabilizar caminhos para realizar os
objetivos, as metas da empresa
3- Fazem parte dos componentes da estrutura organizacional:
3- Fazem parte dos componentes da
estrutura organizacional:

A- Responsabilidade, PDCA, fluxo de informações e pay-back

B- Autoridade, centralização, descentralização e planejamento

C- Decisões, investimentos, treinamentos e resultados

D- Responsabilidade, autoridade, decisões e comunicações

E- Comunicações, publicidade, propaganda e marketing

Evolução da Definição do Foco Estratégico Produção Vendas Marketing Informação Conhecimento
Evolução da Definição do Foco
Estratégico
Produção
Vendas
Marketing
Informação
Conhecimento
Até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990 a 2000 Após 2000
Até 1920
1920 a 1950
1950 a 1990
1990 a 2000
Após 2000
Evolução da Gestão Estratégica 1950 e 1960 1970 1980 1990 Após 2000 Planejamento Planejamentoa Planejamento
Evolução da Gestão Estratégica
1950 e 1960
1970 1980
1990 Após 2000
Planejamento
Planejamentoa
Planejamento
Gestão
Gestão do
Financeiro
longo prazo
Estratégico
Estratégica
Conhecimento
Orçamento
Projeção de
Flexibilidade
Globalização
Anual
tendências
Ênfase na
Mercado
Análise de
Pensamento
estratégico
Análise das
mudanças no
ambiente
Análise das
forças e das
fraquezas da
organização
informação
Mundial
lacunas
Conhecimento
Era Digital
como recurso
Habilidades e
crítico
competências
Integração de
gerenciais
processos,
pessoas e
recursos
Cumprimento
Projetar o
Definir a
Integrar
Poder de
do Orçamento
futuro
estratégia
estratégia e
Informação
organização
Orientação
Não previsão
Dissociação
Amplitude de
Excesso de
pela
de mudança
entre
controle
Informação
disponibilidade
planejamentoe
financeira
implementação
Planejamento Estratégico  PRIMEIRA ETAPA  Quem somos?  Quais são as nossas habilidades? 
Planejamento Estratégico
 PRIMEIRA ETAPA
 Quem somos?
 Quais são as nossas habilidades?
 Quais são os nossos problemas?
 Quais são os nossos diferenciais?
 Como usaremos os nossos recursos?
 Quais serão nossas prioridades?
 SEGUNDA ETAPA
 Qual é o nosso objetivo principal?
 Como nos organizaremos para chegar a esse objetivo?
 Quem fará o que e quando?
Análise do Ambiente Externo  Identificar e avaliar tendências e mudanças
Análise do Ambiente Externo
 Identificar e avaliar tendências e mudanças

Fatores relacionados ao consumidor, política e economia



Identificar se essas mudanças e tendências representam uma oportunidade ou uma ameaça para a empresa.

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Conceitos Preliminares  Criação: visão inicial, o que garante o rumo das ações 
Conceitos Preliminares
 Criação: visão inicial, o que garante o rumo das ações

Pro ação: preparação para ação, a partir de informações sobre tendências e análise de dados passados

Reação: Análise constante da eficácia e da eficiência das ações estratégicas

Exemplo: Planejar uma Viagem
Exemplo: Planejar uma
Viagem
Visão Simplificada ESTRATÉGIA
Visão Simplificada
ESTRATÉGIA
Diagnóstico Planejamento Administração Implementação Estratégica Controle
Diagnóstico
Planejamento
Administração
Implementação
Estratégica
Controle
ESTRATÉGIA Visão Amplificada 1 Diagnóstico 1.1 Análise do ambiente externo 1.2 Análise do ambiente interno
ESTRATÉGIA
Visão
Amplificada
1 Diagnóstico
1.1 Análise do ambiente externo
1.2 Análise do ambiente interno
1.3 Análise de mercado
2 Planejamento
Administração
2.1 Missão
2.2 Visão
Estratégica
2.3 Objetivos organizacionais
2.4 Formulação estratégica
3 Implementação Estratégica
4 Controle Estratégico
Análise do Ambiente Interno  Avaliar os recursos da organização
Análise do Ambiente Interno
 Avaliar os recursos da organização

Recursos Financeiros

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Recursos Materiais

Permite comparar os recursos de que dispomos com o que o mercado quer

Recursos Tecnológicos  Recursos Materiais  Permite comparar os recursos de que dispomos com o que
Passo 1 – Diagnóstico Estratégico
Passo 1 – Diagnóstico Estratégico

Análise do Ambiente Externo

Análise do Ambiente Interno

Análise de Mercado

– Diagnóstico Estratégico  Análise do Ambiente Externo  Análise do Ambiente Interno  Análise de
Análise de Mercado  Avaliar mudanças nas necessidades e nas percepções dos mercados em que
Análise de Mercado
 Avaliar mudanças nas necessidades e nas percepções dos
mercados em que a organização está inserida
 Análise das 5 forças de Porter

Matriz BCG

Ciclo de vida do Produto

Qual é o mercado da organização e quem são seus componentes? Quais são os desejos
Qual é o mercado da organização e quem são seus componentes?
Quais são os desejos e as necessidades dos consumidores desse
mercado?
Quais são as tendências emergentes nesse mercado?
Quais as implicações dessas novas tendências para a organização?
Fatores Macro e Micro Produto Consumidor Preço Concorrente Distribuição Intermediário Comunicação Fornecedor
Fatores Macro e Micro
Produto
Consumidor
Preço
Concorrente
Distribuição
Intermediário
Comunicação
Fornecedor
Economia
Tecnologia
Política
Legislação
Cultura
Governo
MicroambienteMacroambiente
Passo 4 – Objetivos Organizacionais  Proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum
Passo 4 – Objetivos Organizacionais
 Proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum

Permitem o trabalho em equipe

Avaliam, por meio de ferramentas, os planos, e corrigem os equívocos ou o desvio de rota

Melhoram a previsão do futuro

Ajudam a alocar os recursos corretamente

Canalizam energia e proporcionam foco

Melhoram a previsão do futuro  Ajudam a alocar os recursos corretamente  Canalizam energia e
Passo 7 - Controle  Visa monitorar todo processo
Passo 7 - Controle
 Visa monitorar todo processo

Verificar e garantir que os objetivos traçados sejam alcançados

A visãoseja realizada

monitorar todo processo  Verificar e garantir que os objetivos traçados sejam alcançados  A visãoseja

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Passo 2 - Missão  Propósito da organização  Definição do que a empresa faz,
Passo 2 - Missão
 Propósito da organização
Definição do que a empresa faz, para quem faz, com
faz, quais são seus diferenciais e porque faz.
 Qual o propósito da organização?
 Qual o campo de atuação da organização?
 Qual a abrangência da organização?
Passo 3 – Visão da Empresa  Descreve como queremos a organização  Resultados aos
Passo 3 – Visão da Empresa
 Descreve como queremos a organização
 Resultados aos quais almejamos

Descreve uma direção futura

Explicitar o que a organização quer ser

Alinhar as expectativasdos stakeholders

Direcionar

Ajudar na comunicação

Gerar comprometimento

Dar sentido às ações da organização

 Direcionar  Ajudar na comunicação  Gerar comprometimento  Dar sentido às ações da organização
Passo 5 – Formulação Estratégica
Passo 5 – Formulação Estratégica


Depois de estabelecer os objetivos, precisamos desenvolver estratégias para atingi-los, as quais serão baseados no diagnóstico.

Explorar oportunidades

Defender de Ameaças

Enaltece competências

Corrige a rota

no diagnóstico.  Explorar oportunidades  Defender de Ameaças  Enaltece competências  Corrige a rota
Estudo de Caso  Caso Milho S/A
Estudo de Caso
 Caso Milho S/A
Passo 6 - Implementação
Passo 6 - Implementação

Traz consigo um processo de mudança

Que pode gerar resistência de implementação

Passo 6 - Implementação  Traz consigo um processo de mudança  Que pode gerar resistência
1- O que é planejamento estratégico?  A- É um processo específico realizado esporadicamente nas
1- O que é planejamento estratégico?
 A- É um processo específico realizado esporadicamente nas
organizações

B- É uma planilha eletrônica que controla os gastos financeiros da organização

C- É um plano de tarefas que define as melhores oportunidades de mercado

D- É um pensamento não difundido nas organizações brasileiras, pois os conceitos não se aplicam ao modelo de negócio aqui praticado

E- É um processo contínuo e sistemático no qual pessoas tomam decisões sobre resultados futuros desejados

2- Assinale a alternativa que apresenta os itens que fazem parte do planejamento estratégico em
2- Assinale a alternativa que apresenta os itens que
fazem parte do planejamento estratégico em uma
ordem coerente.
 A- Objetivos / Estratégias / Métodos

B- Missão / Visão / Objetivos Organizacionais / Formulação / Implementação / Controle

C- Visão / Missão / Formulação / Aplicação

D- Planejamento / Controle / Verificação / Finalização

E- Objetivos / Missão / Visão / Verificação

Condições Mercadológicas Complexidade: Algo sempre crescente e inserida nas relações econômicas, buscando controle
Condições Mercadológicas
Complexidade: Algo sempre crescente e inserida nas
relações econômicas, buscando controle de preços,
domínio ou influência sobre mercados
Crises: Uma constante nesse cenário, desequilíbrios sociais,
culturais, ambientais e econômicos

Seletividade: Resultante da crescente conscientização do consumidor. Maiores exigências, diante de novas necessidades

Ciclo de Vida de um Produto Rejuvenescimento
Ciclo de Vida de um Produto
Rejuvenescimento

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3- Marque V ou F  Para conhecer adequadamente uma empresa, deve-se compreender também o
3- Marque V ou F
Para conhecer adequadamente uma empresa, deve-se
compreender também o contexto no qual ela está inserida

O ambiente externo representa todo o universo que

envolve uma empresa; tudo aquilo que está situado fora da empresainserida O ambiente externo representa todo o universo que No ambiente externo, devemos observar as forças

No ambiente externo, devemos observar as forças

competitivas e não os fatores políticos e econômicosque envolve uma empresa; tudo aquilo que está situado fora da empresa No ambiente externo, devemos

Planejamento e Estratégias Empresariais Capítulo 5
Planejamento e Estratégias
Empresariais
Capítulo 5
Análise de Cenários 
Análise de Cenários

Cenário Otimista: Em que se imagina a melhor situação possível para o negócio

Cenário Realista: Quando se relata a real situação do negócio

Cenário Pessimista: Em que se prevê a pior situação possível para o negócio

Matriz Ansoff
Matriz Ansoff
Modelos de Análise de Negócios  Ciclo de vida do produto
Modelos de Análise de Negócios
 Ciclo de vida do produto

Matriz BCG

Matriz SWOT

Modelos de Análise de Negócios  Ciclo de vida do produto  Matriz BCG  Matriz
Matriz SWOT
Matriz SWOT
Fatores - Chave de Sucesso
Fatores - Chave de Sucesso


São características ou atributos dos produtos ou dos serviços valorizados pelos consumidores na hora da compra.

Setor de Fast-food (comidas rápidas)

Rapidez, preço, higiene, local e praticidade

na hora da compra.  Setor de Fast-food (comidas rápidas)  Rapidez, preço, higiene, local e

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Matriz BCG
Matriz BCG
Matriz GE
Matriz GE
Forças Competitivas (Porter)
Forças Competitivas (Porter)
Estratégias Genéricas (Porter)
Estratégias Genéricas (Porter)
Estimação da Vantagem Competitiva A empresa Valioso Raro Não Não Implicações possui o Imitável
Estimação da Vantagem Competitiva
A empresa
Valioso
Raro
Não
Não
Implicações
possui o
Imitável
Substituível
Competitivas
recurso?
- Desvantagem
Não
-
- -
Competitiva
- Desvantagem
Sim
Não
- -
Competitiva
Paridade
Sim
Sim
Não
-
Competitiva
- Vantagem
Sim
Sim
Sim
Não
Competitiva
Temporária
Paridade
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Competitiva
Vantagem
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Competitiva
Sustentável
Análise VRIO Valor Raridade Difícil Explorado Implicações Performance Imitação pela Competitivas
Análise VRIO
Valor
Raridade
Difícil
Explorado
Implicações
Performance
Imitação
pela
Competitivas
Econômica
Organização
Desvantagem
Abaixo do
Não
-
- Não
Competitiva
Normal
Igualdade
Normal
Não
-
- Competitiva
Vantagem
Acima do
Sim
Sim
Não
- Competitiva
Normal
Temporária
Vantagem
Acima do
Sim
Sim
Sim
Sim
Competitiva
Normal
Sustentável

- Sim

VBR – Visão baseada em recursos  Baseia-se na aplicação dos recursos a sua disposição
VBR – Visão baseada em recursos
Baseia-se na aplicação dos recursos a sua
disposição

Recurso são todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais.

Recursos Valiosos

Recursos Raros

Recursos Não Imitáveis

Recursos Não Substituíveis

 Recursos Valiosos  Recursos Raros  Recursos Não Imitáveis  Recursos Não Substituíveis
Tipos de Recursos Tipos de Descrição Recursos Financeiros Todos os recursos financeiros que possibilitam à
Tipos de Recursos
Tipos de
Descrição
Recursos
Financeiros
Todos os recursos financeiros que possibilitam à organização concebere
implantar estratégias
Tangíveis
Físicos; inclui tecnologia física, equipamentos, localização geográfica,
acesso a matéria –prima etc
Intangíveis
De capital humano: incluídos treinamento, talentos, experiências,
relacionamento, conhecimento, julgamento, insights etc
Tecnológico: Inclui propriedade tecnológica, patentes, expertiseem sua
aplicação, know-how etc
Marcas e reputação: associação da empresa com produtos de
qualidade, confiança, reconhecimento deproduto
Organizacional: refere-se a atributos coletivos de indivíduos– estrutura
formal, sistema formais e informais de planejamento, controle e
coordenação desistemas, cultura erelações entreempresas ou grupos
da firma.
Estratégias Empresariais 
Estratégias Empresariais

Estratégias empresariais são concebidas pela alta direção para que a organização alcance seus objetivos

Estratégia de Estabilidade

Estratégia de Crescimento

Integração Vertical

Integração Horizontal

Diversificação

Estratégias de Redução de Despesas

 Integração Vertical  Integração Horizontal  Diversificação  Estratégias de Redução de Despesas
Estratégia de Crescimento 
Estratégia de Crescimento
Estratégia de Crescimento   Integração Horizontal – Quando uma empresa adquire outra do mesmo ramo

Integração Horizontal – Quando uma empresa adquire outra do mesmo ramo de atividade ou quando ela mesmo abre filiais.

do mesmo ramo de atividade ou quando ela mesmo abre filiais. Diversificação – Aumentar a rentabilidade

Diversificação – Aumentar a rentabilidade por meio de um maior volume de vendas obtido com base em novos produtos e em novos mercados

Estudo de Caso  Caso GLI
Estudo de Caso
 Caso GLI

(Grupo lojista Italiano)

Estudo de Caso  Caso GLI  (Grupo lojista Italiano)
Estudo de Caso  Caso GLI  (Grupo lojista Italiano)

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Estratégia de Estabilidade  Empresa percebe que o crescimento pode ser prejudicial
Estratégia de Estabilidade
Empresa percebe que o crescimento
pode ser prejudicial

Exemplos

Capacidade instalada não permite uma produção maior

Se a empresa crescer a um patamar muito alto, um monopólio pode ser formado e o governo exigir a venda ou a divisão

 Se a empresa crescer a um patamar muito alto, um monopólio pode ser formado e
Estratégia de Crescimento  Alavancar o Crescimento  Integração Vertical – Por meio de aquisições
Estratégia de Crescimento
Alavancar o Crescimento
Integração Vertical – Por meio de aquisições de
outras corporações

Integração Vertical para Trás – Criação de subsidiárias que produzem alguns insumos.

Ex. Montadora de automóveis que fabrica pneus ou vidros

 Ex. Montadora de automóveis que fabrica pneus ou vidros  Integração Vertical para Frente e

Integração Vertical para Frente e Equilibrada – Criação de subsidiárias que distribuem seus produtos.

Ex. Estúdio de Filmes que possuem uma cadeia de cinemas

Estratégias de Redução de Despesas  Quando uma organização enfrenta dificuldades
Estratégias de Redução de Despesas
 Quando uma organização enfrenta dificuldades

Estratégia de Rotatividade – Visa melhorar seu sistema de custos

Estratégia de Desinvestimento – Objetivo de se livrar de algum tipo de negócio que está indo mal

Estratégia de Liquidação – Visa encerrar as atividades, fechando as portas

tipo de negócio que está indo mal  Estratégia de Liquidação – Visa encerrar as atividades,
1- Para analisarmos especificamente o mercado, podemos usar as seguintes ferramentas empresariais:
1- Para analisarmos especificamente o
mercado, podemos usar as seguintes
ferramentas empresariais:

A- Pesquisa de mercado e/ou análise de pessoas

B- Análise SWOT e/ou fluxo de caixa

C- Matriz BCG e/ou ciclo de vida do produto

D- Fluxo de caixa e/ou análise de pessoas

E- PDCA e/ou pesquisa de mercado

Matriz SWOT e ações estratégicas Forças Fraquesas Crescimento Interno Integração Vertical Fusões Fusões
Matriz SWOT e ações estratégicas
Forças
Fraquesas
Crescimento Interno
Integração Vertical
Fusões
Fusões
Integração Horizontal
Integração Horizontal
Diversificação Horizontal
Alianças Estratégicas
Relacionada
Diversificação Horizontal
não Relacionada
Diversificação Horizontal
Relacionada
Reviravolta
Diversificação Horizontal
não Relacionada
Desinvestimento
Desinvestimento
Liquidação
Integração Vertical
OportunidadesAmeaças
2- Para se realizar a análise de cenários, podemos utilizar três modelos:
2- Para se realizar a análise de cenários,
podemos utilizar três modelos:

A- Realista / pessimista / otimista

B- Pequena / média / longa amplitude

C- Básico / Intermediário / Avançado

D- Básico / intermediário / avançado

E- Central / lateral / organizacional

3- O cruzamento, na análise SWOT, entre os pontos fortes da empresa e as oportunidades
3- O cruzamento, na análise SWOT, entre
os pontos fortes da empresa e as
oportunidades de mercado resulta em:

A- Capitalização

B- Melhoramento

C- Monitoração

D- Eliminação

E- Manutenção

Elementos Essenciais de uma organização Ações Humanas Necessidades
Elementos Essenciais de uma
organização
Ações Humanas
Necessidades

Coordenação de

Ações

Essenciais de uma organização Ações Humanas Necessidades Coordenação de Ações Satisfação de Necessidades

Satisfação de

Necessidades

Autoridade e Relações  As relações que organizam esse sistema não são identificadas no organograma
Autoridade e Relações
As relações que organizam esse sistema não são
identificadas no organograma da empresa

São estabelecidas pela interação pessoal

Devemos considerar os processos de delegar a autoridade

Empowerment

São estabelecidas pela interação pessoal  Devemos considerar os processos de delegar a autoridade  Empowerment

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Implementação Estratégica Capítulo 6
Implementação Estratégica
Capítulo 6


Empresas contribuem normalmente para prover o desenvolvimento social por meio de aspectos relativos à qualidade, bem como à facilidade de acesso aos produtos ou serviços.

Relação Formal e Informal 
Relação Formal e Informal

Adequar os objetivos pessoais dos colaboradores com os da empresa

Formal – Desenho do trabalho, contrato de trabalho. Ambas as partes obedecem a direitos e deveres

Informal – Interesses que não estão previstos. Cooperação entre funcionários ou a responsabilidade

Desempenho de Equipes  Cada pessoa deve entender a missão da equipe  Para atuar
Desempenho de Equipes
Cada pessoa deve entender a missão da equipe
Para atuar com iniciativa própria, cada um deve ter
competência suficiente

Para realizar decisões acertadas, as pessoas precisam de informação

As pessoas necessitam que se confiem nelas e que não serão punidas injustamente por erros

precisam de informação  As pessoas necessitam que se confiem nelas e que não serão punidas
Ensino - Aprendizagem Ensinar Aprender direção execução
Ensino - Aprendizagem
Ensinar
Aprender
direção
execução
Ensino - Aprendizagem Ensinar Aprender direção execução
Sinergia como fator de excelência 
Sinergia como fator de excelência
Sinergia como fator de excelência  Atitude de permanente reflexão e crítica à organização, por parte

Atitude de permanente reflexão e crítica à organização, por parte do empresário e de seus principais executivos.

Norberto Odebrecht: Sinergia é o resultado da ação coordenada e simultânea dos homens, levando-os a produzir mais do que cada um seria individualmente capaz

da ação coordenada e simultânea dos homens, levando-os a produzir mais do que cada um seria
Sinergia como fator de excelência empresarial Definição Postura clara voltada e simples para a da
Sinergia como fator de excelência
empresarial
Definição Postura clara voltada e simples para a da excelência filosofia e da dos organização princípios
Clima organizacional desafiante e motivador
Forte e flexível esquema de planejamento estratégico,
Competências Sistema tático individuais de avaliação e operacional como individual condição e coletiva necessária
Constante Processo Ênfase preocupação no de Comunicação desenvolvimento com a transparente satisfação dos talentos do cliente
Forte Incentivo e flexível esquema de confrontos de planejamento interdepartamentais, estratégico,
tático e operacional
Forte preocupação ecológica e social
interpessoais
Controle
Controle

Antigamente controle significa Fiscalizar

Após anos 60 – Influência e poder

Atualmente – Feedback

Processo de assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realização dos objetivos específicos de uma organização

BSC Relação Causa Efeito LUCRO Aumentar do Perspectiva desempenho Financeira financeiro Perspectiva Melhorar o
BSC Relação Causa Efeito
LUCRO
Aumentar do
Perspectiva
desempenho
Financeira
financeiro
Perspectiva
Melhorar o
Implantar sistema
Dos Clientes
atendimento
de relacionamento
Perspectiva
Melhorar os
Implantar novas
Processos
processos Internos
tecnologias
Internos
Perspectiva
Assegurar
Aprendizageme
treinamento e
Crescimento
capacitação

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Se a sua empresa tiver pontos de imperfeição relacionados aos aspectos organizacionais acima abordados, é
Se a sua empresa tiver pontos de
imperfeição relacionados aos
aspectos organizacionais acima
abordados, é sinal de que ela é uma
empresa normal!
Avaliação e Controle Estratégico  Estabelecimento de indicadores de desempenho “Se você não pode 
Avaliação e Controle Estratégico
 Estabelecimento de indicadores de desempenho
“Se você não pode
 Fiscalização exercida sobre as atividades das pessoas,
órgãos, departamentos, ou sobre produtos etc
medir, você não
Para
que tais atividades, ou produtos, não se desviem das
pode gerenciar”
normas preestabelecidas
Drucker
 Fiscalizar atividades da empresa para que sigam o que
foi previamente planejado.
Indicadores Foco Principais tipos de indicadores Clientes Satisfação, retenção e insatisfação Mercado
Indicadores
Foco
Principais tipos de indicadores
Clientes
Satisfação, retenção e insatisfação
Mercado
Participação e desenvolvimento
Recursos
Taxa de rotatividade, absenteísmo,
satisfação
Humanos
Operacional
Taxa de utilização da capacidade instalada,
produção diária média, giro do estoque
Balance Scorecard  Pode ser potencializado a um sistema de gestão estratégica
Balance Scorecard
 Pode ser potencializado a um
sistema de gestão estratégica

Estabelecer o consenso em relação à estratégia

Comunicar a estratégia a toda empresa

Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia

Associar objetivos estratégicoscom as metas a longo prazo

Identificare preparar iniciativas estratégicas

Realizar revisões estratégicas

4 Perspectivas  Financeira: Avaliam a lucratividade e o retorno financeiro
4 Perspectivas
Financeira: Avaliam a lucratividade e o retorno
financeiro

Cliente: analisa sob o prisma de como os clientes veem o desempenho da organização

Processos Internos:

Avaliadas as atividades, os

processos e programas que a empresa deve procurar a excelência

Crescimento: Indicadores focados no crescimento e na capacidade de agregar valor

Estudo de Caso  História do Rodrigo
Estudo de Caso
 História do Rodrigo
1- Quando o foco é nos clientes, quais são os principais tipos de indicadores sugeridos?
1- Quando o foco é nos clientes, quais são
os principais tipos de indicadores
sugeridos?

A- Participação e desenvolvimento

B- Taxa de rotatividade, absenteísmoe satisfação

C- Taxa de utilização da capacidade

D- Satisfação, retenção e insatisfação

E- Taxa de utilização da capacidade instalada, produção diária média e giro de estoque

Tendências Empresariais Capítulo 7
Tendências Empresariais
Capítulo 7
Trabalhos em Destaque  Empregos na área de Serviços
Trabalhos em Destaque
 Empregos na área de Serviços

Empregos Temporários

PessoasRequalificadas

Home Office

Voluntariado

Empregos na área de Serviços  Empregos Temporários  PessoasRequalificadas  Home Office  Voluntariado

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2- O Balance Scorecard tem por objetivo criar um sistema de gestão estratégica que visa
2- O Balance Scorecard tem por objetivo criar um sistema de
gestão estratégica que visa traduzir a missão/visão e a
estratégia em um conjunto de indicadores de desempenho,
financeiros e não financeiros, equilibrados, desenvolvidos a
partir de quatro importantes perspectivas. Assinale a
alternativa correta que apresenta as quatro perspectivas:
A- Financeira, desenvolvimento de pessoas, benchmarking e

ética

B-

Cliente, crescimento do mercado, riscos de investimentos

e

planejamento

C-

Financeira, cliente, processos internos de aprendizagem e

crescimento

D-

Controle, processo, finanças e layout

E-

Planejamento, controle, avaliação, implementação

3- Como o sistema formal de autoridade de uma organização pode ser definido?
3- Como o sistema formal de
autoridade de uma organização pode
ser definido?


A- É aquele previsto na cultura, no bate-papo dos funcionários

B- Equivale ao conhecimento tácito

C- É um sistema de treinamento

D- É o mesmo que linha de montagem

E- É aquele advindo da estrutura formal, do organograma e dos cargos

Tendências de Futuro  Prever o futuro não é uma tarefa fácil
Tendências de Futuro
 Prever o futuro não é uma tarefa fácil

Acompanhar as tendências de mercado

Possuir rede de relacionamentos

Possuir visão sistêmica

Socializar informações

Diversificar os negócios

rede de relacionamentos  Possuir visão sistêmica  Socializar informações  Diversificar os negócios
Áreas e funções que estarão em destaque no futuro  Imóveis: Corretor on-line  Tecnologia
Áreas e funções que estarão em
destaque no futuro
 Imóveis: Corretor on-line
 Tecnologia da Informação: Arquiteto da informação
 Engenharia: especialista em design

Alimentos: Consultor em agricultura sustentável

Metalurgia: especialista em processos integrados

Turismo e Lazer: especialista em dinâmica de grupo

Telecomunicações: especialista em eletroeletrônica

Manipulação de medicamentos: farmacoeconomista

Tecnologia de produção agrícola: agricultor de precisão

Energia: especialista em energias alternativas renováveis

Estética: especialista em cirurgia a lazer

Educação física: personal trainner

Moda: personal stylist

Quesitos importantes para o gestor  Bom Relacionamento  Formação Adequada  Perfil Autodidata 
Quesitos importantes para o gestor
 Bom Relacionamento
 Formação Adequada
 Perfil Autodidata
 Facilidade para aprender
 Diversidade de Conhecimento
 Independência financeira
 Senso de iniciativa
 Rapidez e perfeição
 Liderança
 Habilidade em delegar
 Controle emocional
 Consultor particular
1- Qual é o conceito de home office?  A- Pesquisas de mercado a distância
1- Qual é o conceito de home office?
 A- Pesquisas de mercado a distância

B- Desenvolvimento de escritórios centralizados

C- Gerenciamento das pessoas fora da empresa

D- Escritório virtual em casa

E- Consultórios especializados

2- Qual dos itens abaixo não é importante para nos ajudar a prever algumas tendências
2- Qual dos itens abaixo não é importante
para nos ajudar a prever algumas
tendências de negócios?
 A- Acompanhar as tendências de mercado

B- Ter uma rede de relacionamentos ativa

C- Possuir visão sistêmica

D- Guardar as informações para si

E- Diversificar seus negócios

Conclusão
Conclusão
Conclusão  Necessidade enorme da Administração Estratégica dos negócios em virtude de evolução do mercado

Necessidade enorme da Administração Estratégica dos negócios em virtude de evolução do mercado empresarial, hoje caracterizado por mudanças muito rápidas, tanto nas ofertas de valor agregado ao cliente como nas tecnologias empregadas para a produção e distribuição de produtos.

nas ofertas de valor agregado ao cliente como nas tecnologias empregadas para a produção e distribuição

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3- Por que motivo as seguintes áreas de negócios – segurança, saúde, educação, construção civil
3- Por que motivo as seguintes áreas de negócios –
segurança, saúde, educação, construção civil e meio
ambiente – estarão em crescimento no Brasil
A- Crescimento Econômico
B-
Investimentos externos
C-
Eventos internacionais no Brasil, como a Copa do Mundo
e
Olimpíadas
D- Falta de investimento do governo de forma eficiente
E-
Aumento do número de empreendedoreslocais
Para Concluir
Para Concluir
Muito Obrigado
Muito Obrigado


Aula baseada no Livro Administração e Planejamento Estratégico de Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani e Tomas Sparano Martins da Editora Ibpex, 2011, SP.

e Planejamento Estratégico de Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani e Tomas Sparano Martins da Editora Ibpex,