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INCAE
19642
Reproducida en el INCAE para servir como base de discusi6n en clase, mas que como
ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.
DISTRmUCION RESTRINGIDA
La ventaja
competitiva ha «Para destacar por sus resultados,
una empresa ha de de"otar a Ia
de ser competencia. El problema es que
Ia competencia ha recibido
sostenible tambien el mismo mensaje»
Pankaj Ghemawat
Usted ha Ieido todo lo que 0 Busque vias de acceso a «Si un hombre ... construye una ratonera mejor
se ha escrito sebre Ia Ia infonnaci6n, a los que la de su vecino, aunque tenga su casa en el
ventaja competitiva, ha recursos o a los mercados en
bosque, el mundo abrini un sendero hasta su
aplicado las mejores ideas y condiciones favorables, y
esirategias y, fina!mente, ha proteja su ventaja con puerta.» Estas palabras, atribuidas a alguna de las
obtenido esa ventaja tan contratos o con mecanismos conferencias pronunciadas por Emerson en el si-
deseada sobre Ia autoaplicablcs. glo XIX, parecen haberse anticipado a las exhorta-
competencia. Ahora bien, 0 Aprovechese de las ciones que se han hecho comunes en el siglo XX:
j,es usted capaz de restricciones que limitan las gesti6n encaminada a conseguir exclusividad, desa-
sostenerla? opciones de sus
Lo mas probable es que sus rrollo de una competencia diferenciada, creaci6n
competidores. Las
competidores hayan leido lo disposiciones ·
de una ventaja competitiva.
mismo y que esten aplicando gubemamentales, los
ideas similares. Y hay compromises con Pero eso no es todo lo que Emerson tenia que de-
muchos otros problemas: se inversiones pasadas, y los cir sabre como invertir en mejores ratoneras: tam-
puede copiar las estrategias, retrasos en responder a las
invadir los nichos de bien recalc6 que «la invenci6n genera invenci6n».
condiciones cambiantes del
mercado e imitar las mercado, pueden atar las
i. Que puede impedir a los rivales imitar e incluso
innovaciones. La ventaja, manos de los competidores y mejorar una invenci6n? Esta cuesti6n preocupa a
como Ia fama. sera efimera, abrir el camino para que su los fabricantes de ratoneras, cuyas empresas se
a no ser que usted adoptc empresa obtenga una tambalean por culpa de las importaciones de
medidas para sostencrla a ventaja sestenible.
largo plazo:
trampas por contacto y trampas repetidoras co-
La diferencia entre una piadas de las que ellos habian inventado.
0 No tenga miedo de ventaja que dure y otra que
asumir compromises a gran no, es cuesti6n de matiz.
escala. AI invertir Esta cuesti6n es tambien critica en lo que respecta
Los directives han de
fuertemente en Ia escala y estudiar su sector, su a la estrategia competitiva. Los estrategas insisten
en Ia diversidad de sus competencia y sus propios que, para destacar por sus resultados. una em-
actividades. puede usted
puntos fuertes para presa ha de derrotar a la competencia. El pro-
anticiparse a otras empresas
determinar Ia estrategia que blema es que la competencia ha recibido tambien
y adquirir un enorme poder
les mantenga en cabeza ..
en uc:terminado mercado. el mismo mensaje. por lo que sobrevienen los es-
Pankaj Ghemawat es tancamientos. Veamos lo que dicen las encuestas
0 Explote al maximo su profesor adjunto de multisectoriales sabre tres factores de maximo in-
experiencia en un sector direccion de empresas en Ia teres para Ia competitividad:
para mejorar Ia caJidad, Ia Harvard Business School,
fiabilidad. el servicio y Ia donde imparte cursos sebre
capacidad de analisis sectorial y 1. Innovacion en productos. Los competidores
comercializacion. competitive. obtienen informacion detallada sabre el 70 % de
72 Harvard-Deusto Business Review 2. 0 trimescre, 1987
todos los productos nuevas, dentro del aiio si- orientaci6n, podemos pasar de las conclusiones
guiente a su desarrollo. La obtenci6n de patentes multisectoriales a los casas practicos.
normalmente no consigue impedir Ia imitaci6n.
Como promedio, Ia imitaci6n cuesta la tercera
parte que Ia innovaci6n y es un tercio mas ra-
pida 1•
Mantener la ventaja
2. Producci6n. Los nuevas procesos son aun mas
dificiles de proteger que los nuevas productos. Las El presente estudio sabre la posibilidad de mante-
mejoras marginates de los antiguos procesos tam- ner el exito se ha basado en una muestra de 100
bien resultan vulnerables: si hemos de hacer caso empresas que superaron con creces los resultados
a los consultores, entre el 60 y el 90 % de todo el medias de su sector en los ultimos aiios. No todas
«aprendizaje» se difunde en ultima instancia entre elias prometen ser tan pr6speras en Ia pr6xima de-
los competidores. Y Ia producci6n con frecuencia cada. Y aquellas que se han mostrado vulnerables
borra Ia ventaja competitiva: recientes estudios pueden enseiiamos una lecci6n.
demuestran que los trabajadores sindicados se em-
bolsan dos tercios de los beneficios potenciales del Analog Devices, cuya actividad se centra en apli-
sector de fabricaci6n estadounidense 2 • caciones especializadas para semiconductores ana-
16gicos, ha invertido contraciclicamente para apro-
3. Marketing. Normalmente se atribuye mas po- vechar los periodos de reactivaci6n. Resultados:
der a los instrumentos no relacionados con el pre- un crecimiento mas rapido en un 80 % y una ren-
cia que a las modificaciones de este elemento, en tabilidad superior en un 50 % al resto de la indus-
parte porque resulta mas dificil igualarlos. Sin em- tria de semiconductores. Pero sus actuales compe-
bargo, los rivales frecuentemente reaccionan ante tidores parece que han empezado a copiar la poli-
una iniciativa concreta reajustando la totalidad de tica inversora de Analog, y otros nuevas -en par-
su combinaci6n de marketing. Tales reacciones ticular los japoneses- estan invadiendo sus nichos
suelen ser intensas: los limitados datos de que se mas rentables.
dispone relativos a publicidad parecen indicar que
las iniciativas y sus correspondientes contrame- El liderazgo de Nike en calzado deportivo se bas6
didas frecuentemente se an ulan entre si 3 . en la mano de obra barata de Extrema Oriente y
en inversiones masivas en desarrollo de productos
En principia, amenazas como las seiialadas han y marketing. Durante los ultimos cinco aiios,
formado siempre parte integrante de la actividad como promedio, Nike triplic6 en rentabilidad y
empresarial. Y en la practica se han multiplicado cuadruplic6 en crecimiento al resto del sector esta-
con la intensificaci6n de la competencia interior e dounidense del calzado. Pero los competidores es-
internacional. ;, C6mo puede una empresa hacer tan muy ocupados copiando su estrategia. Reebok
frente a tales presiones'? Para obtenc:r alguna International, por ejemplo, obtiene el 95 % de sus
zapatos de Corea del Sur, gasta fuertes sumas en
el diseiio de sus productos, y ha conseguido el res-
paldo publicitario no s6lo de conocidos depor-
1 Edwin Mansfield, «How Rapidly Does New Industrial Technology tistas, sino tambien de estrellas del rock. En 1985,
Leak Out?», Jourl'llll of lndiLStrilzl Economics, diciembre de 1985, pag. las ventas y los beneficios de Reebok se quintupli-
217; Richard C. Levin y otros, «Survey Research on R & D Appro-
pliability and Technological Opponunity, Pan l», documento de tra- caron, mientras que los de Nike disminuyeron en
bajo de Ia Universidad de Yale (New Haven, julio de 1984); y Edwin terminos reaies.
Mansfield, Mark Schwartz y Samuel Wagner, «Imitation Costs and Pa-
tents; An Empirical Study», EcoMmic JourMI, diciembre de 1981,
pag. 907. Los centros de enlace de Piedmont Aviation en
2 Michael A. Salinger, «Tobin's q, Unionization, and the Concentra-
Baltimore, Charlotte y Dayton comunican entre si
tion-Profits Relationship», Rand Journal of Economics, verano de
1984, pag. 159; y Thomas Karier, «Unions and Monopoly Profits», Re- docenas de pequeiias y medianas ciudades. Como
view of Economics and Statistics, febrero de 1985, pag. 34. las grandes compaiiias aereas han descuidado esas
3 M. M. Metwally, «Advenising and Competitive Behavior of Selected
Australian Firms», Review of Economics and Statistics, noviembre de
rutas, Piedmont ha crecido el triple que el resto
1975, pag. 417; Jean-Jacques Lambin, Advertising, Competition and del sector y ha obtenido una rentabilidad seis
Market Conduct in Oligopoly Over Time (Amsterdam: Nonh-Holland,
1976); y Jeffrey M. Netter, «Excessive Advertising: An Empirical
veces superior. Pero otras compaiiias empiezan a
Analysis», Journal of lndiLftrial Economics, junio de 1982, pag. 361. mostrar sus garras: People Express ha empezado a
La ventaja competitiva ha de ser sostenible 73
invadir sus territorios, y el previsto centro de en- actuan han de tener especial cuidado con los cam-
lace de American Airlines en Raleigh perjudicani bios del entomo, que pueden erosionar el valor de
las operaciones de Piedmont desde Baltimore y sus inversiones iniciales.
Charlotte.
El tamafio es una ventaja unicamente si, desde un
Analog Devices, Nike y Piedmont son muy dis-
punto de vista neto real, existen economias inhe-
tintas entre si, pero se enfrentan a Ia misma ame-
rentes al hecho de ser grande. Tales economias
naza: que sus competidores las imiten. Sus ven-
tienen tres bases posibles: de escala, de experien-
tajas competitivas son inseguras o dudosas, porque
cia y de ambito.
cada una de ellas puede ser reproducida. Estns
ejemplos muestran tambien que algunos casos de
Las economias de escala normalmente suscitan Ia
exito realmente giran en torno de unas ventajas dt:
imagen de una empresa mundial funcionando a
canicter incierto: todos los competidores de una
plena producci6n. Pero es importante recordar
empresa pueden ser estupidos durante algun
que la escala puede dar resultados a nivel nacio-
tiempo; ahora bien £,puede uno esperar que vayan
nal, regional o incluso local, y que sus efectos no
a ser estupidos todo el tiempo? Los antecedentes
tienen por que circunscribirse a la fabricaci6n.
hist6ricos parecen indicar lo contrario. Esa es la
raz6n de que sean las ventajas susceptibles de
Wal-Mart, la cadena de establecimientos de des-
mantenimiento -las ancladas en la economia del
cuento, es un buen ejemplo del poder de las eco-
sector industrial- las que reclamen nuestra aten-
nomias de escala locales y regionales. Esta em-
ci6n.
presa se ha concentrado desde hace tiempo en pe-
La literatura sobre estrategia insiste en Ia conve- quefias ciudades del Sun Belt norteamericano des-
niencia de mantener Ia ventaja competitiva, pero, cartadas por sus competidores. La mayoria de esas
al hacerlo, se teen entre Hneas dos preguntas ciudades no podian soportar dos establecimientos
clave: £,que ventajas suelen ser sostenibles? y £,por de descuento, por lo que una vez que Wal-Mart
que? bubo hecho inversiones a largo plazo, en su mayo-
ria irrecuperables, para atender a esa ciudad, ob-
Las ventajas susceptibles de mantenimiento son de tenia un practico monopolio local. La empresa re-
tres categorias: tamafio en el mercado objetivo, forzaba esta ventaja distribuyendo sus tiendas en
mejor acceso a recursos o a la clientela, y restric- anillos concentricos alrededor de centros distribui-
ciones en las opciones de Ia competencia. Adviet- dores regionales. Para cuando Ia competencia se
tase que estas ventajas no se excluyen entre si, quiso dar cuenta de que esta politica reducia a Ia
sino que pueden interactuar y con frecuencia lo mitad los costes de distribuci6n, Wal-Mart se les
hacen. Cuantas mas se tengan mejor para Ia em- habia adelantado con tiendas suficientes como
presa. para hacer inviable cualquier almacen regional
competidor. Esa es Ia raz6n de que Sam Walton,
el duefio de Ia cadena, sea uno de los hombres
Ventajas del tamailo mas ricos de Estados Unidos.
El tamafio proporciona ventajas por el simple he- El caso de Wal-Mart nos ensefia tambien cuales
cho de que los mercados son finitos. Si una em- son los limites de las economias de escala. K-mart
presa puede comprometerse a ser grande, los com- y otros establecimientos de descuento estan empe-
petidores tal vez se resignen a continuar siendo zando a introducirse en algunas de las localidades
pequefios. Lo que les retiene es el miedo a que si mas importantes de Wal-Mart. El problema, ir6ni-
se igualan al tamafio del lider, Ia oferta puede camente, es el crecimiento del mercado: debido al
superar a Ia demanda de tal forma que el mercado auge del Sun Belt algunas de estas pequefias ciu-
resulte ruinoso para todos. dades pueden ahora acoger a dos firmas de des-
cuento. E incluso aquellas ventajas de almacena-
El compromiso de ser grande significa hacer inver- miento parecen poco seguras en las regiones bacia
siones duraderas e irreversibles. Para explotar las las que Wal-Mart dirige su expansion: probable-
oportunidades de ese compromise, una empresa mente no sera capaz de cubrirlas totalmente con
hade ser capaz de adelantarse a sus competidores. sus tiendas antes de que sus competidores irrum-
Advertencia a los adelantados: quienes primero pan en ellas.
74 Harvard-Deusto Business Review 2. 0 trimestre, 1987
cualquier iniciativa basada en los precios surgen al pueden sobrevivir sin ser cuestionadas, pues los
cabo de pocas semanas, por no decir dias, mien- competidores en desventaja pueden hallarse con
tras que las respuestas a maniobras competitivas las manos atadas tratando de cumplir sus objetivos
no relacionadas con los precios y a actividades de de beneficio. o constreiiidos por sus estrategias
I & D normalmente necesitan algunos ailos. Y tal empresariales, o simplemente dirigidos de forma
vez se tarde una decada o mas en igualar las eco- inepta.
nomias de ambito o la superioridad organizativa
de un competidor 4 . 2. La distinci6n entre ventajas precarias y soste-
nibles es cuesti6n de grado. Una ventaja sera
Kodak ilustra con claridad el modo de sostener un tanto mas sostenible cuanto mayor sea el numero
liderazgo explotando el retraso en la respuesta de de aspectos en que se base, cuanto mas amplia sea
los competidores. A finales de los ailos cincuenta, cuantitativamente y cuanto menos amenazada
Du Pont y Bell & Howell formaron una empresa este.
mixta para disputar a Kodak el dominio del mer-
cado de peliculas en color. Se encontraron con 3. No todos los sectores ofrecen iguales oportu-
que el desarrollo de productos era una labor exas- nidades para sostener una ventaja. Las ventajas de
perante, porque cada vez que ellos mejoraban su ser el primero en actuar suelen ser mayores en
pelicula, Kodak, como por arte de magia, sacaba sectores caracterizados por activos duraderos, irre-
otra a(m mejor. Cuando finalmente la pelicula Du versibles y especificos de ese mercado, tanto tangi-
Pont-Bell & Howell estuvo lista, Kodak les dio el bles como intangibles. Los sectores que evolucio-
tiro de gracia lanzando su pelicula para diaposi- nan gradualmente ofrecen mayor margen para sos-
tivas Kodachrome II, muy superior. El producto tener las ventajas que los sacudidos por cambios
presuntamente competitivo nunca lleg6 al mer- drasticos en la tecnologia o en la demanda. Y la
cado. sostenibilidad resulta mas posible en sectores con
mas de una estrategia dominante, porque los com-
petidores tal vez no dispongan de las mismas op-
ciones.
«La ventaja competitiva ha de ser sostenible», © 1987 President and Fellows of Harvard Co-
llege. Este articulo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el titulo
«Sustainable advantage».