Análisis Sector Del Telemarketing PDF

Expediente nºC- 20020048
Acciones Complementarias y de Acompañamiento de la Formación 2002
Análisis del Sector del T elemarketing
Documento de Síntesis
Marzo de 2004
INDICE
A. Introducción........................................................................... 2
B. Objetivos del estudio: “Análisis del Sector

del Telemarketing”................................................................ 5
C. Metodología de la Investigación............................................ 8
D. Síntesis de Resultados:
1. Análisis económico –empresarial del sector................................ 16
2. Análisis de la ocupación en el sector........................................... 42
3. Mapa formativo del sector.......................................................... 104
E. Debate de expertos sectoriales: Factores clave en la

evolución del sector............................................................. 151
F. Matrices DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas

y oportunidades.................................................................. 169
G. Conclusiones...................................................................... 174
H. Propuestas de actuación................................................... 177
I. Bibliografía y fuentes de información............................... 185
J. Anexo: Abreviaturas.......................................................... 192
Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis

A. INTRODUCCIÓN
Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 2

El acceso a la formación continua constituye un recurso fundamental para la mejora de
la competitividad de las empresas a través de la adaptación de la cualificación de los
trabajadores a los cambios técnicos y organizativos de la actividad.
Las premisas fundamentales y marcos de actuación del Subsistema de Formación

Profesional Continua se establecen en el renovado III Acuerdo Nacional de Formación
Continua (de carácter bipartito) y el III Acuerdo Tripartito de Formación Continua,
firmados el 19 de diciembre de 2000 por el Gobierno, y las Organizaciones
Empresariales y Sindicales.
Constituyendo una parte fundamental de las iniciativas de formación continua

contempladas, figuran las Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la
Formación, que engloban la ejecución de estudios de detección de necesidades
formativas así como la elaboración de herramientas y/o metodología aplicables.
El presente estudio de “Análisis del Sector del Telemarketing” elaborado por la

empresa Telecyl, S.A. para el FORCEM , se engloba dentro de estas acciones. Se trata
del primer estudio realizado, de estas características, sobre el Sector del Telemarketing a
terceros en España, cuyo objetivo principal es realizar un análisis exhaustivo de la
situación y la evolución del sistema productivo de esta rama de actividad, que permita
dar respuesta a los requerimientos de cualificación y formación de los trabajadores.
El cometido central del estudio es la provisión de un conocimiento adecuado de la

estructura, organización y funcionamiento de la actividad de Telemarketing a terceros
en España, al que se accede abordando tres dimensiones de análisis fundamentales:
La estructura empresarial y la organización de la actividad económica.

La estructura de empleo y las características de las ocupaciones.
La oferta formativa existente, su incidencia y las necesidades de cualificación.
Para satisfacer la necesidad de conocimiento en torno a los objetivos de análisis se ha

efectuado una combinación de diferentes técnicas de investigación, de manera que fuera
posible cubrir la totalidad del espectro temático realizándose, desde cada técnica, un
acercamiento parcial en función de la disponibilidad y del tipo de información a
elaborar.
La puesta en común de los resultados obtenidos desde las actividades desplegadas en la

fase analítica final, ofrece la visión de conjunto necesaria para dar una respuesta global
a los objetivos del estudio.

Este informe constituye el soporte integrador de las conclusiones del estudio. Incorpora
las aportaciones de los expertos sectoriales que han participado en el estudio que,
además de refrendar los resultados presentados, ofrecen la base discursiva sobre la que
construir un esquema inicial de líneas de actuación dirigidas al desarrollo y mejora de
las empresas y trabajadores de la actividad de Telemarketing.
De esta forma, el informe presenta dos partes diferenciadas:
Síntesis de resultados, validados por los expertos

Factores y problemas clave del sector, y propuestas de actuación

B. OBJETIVOS DEL ESTUDIO: “ANALISIS DEL SECTOR
DEL TELEMARKETING”

El objetivo general del presente estudio es la obtención de información sobre el
Sector, su ocupación y la formación ofertada y demandada que permita establecer
pautas de actuación a corto plazo para paliar la alta movilidad ocupacional que sufre el
sector.
El Sector del Telemarketing facturó en el año 2000 la cifra de 606 millones de euros, lo
que supone un 39,7% más que en el ejercicio anterior. En el año 2001 se facturaron 662
millones de euros (un 9,2% más que en el año 2000). En cuanto al volumen de empleo,
el número de empleados del sector asciende a 60.000 personas, existiendo en España
unas 1.500 empresas del sector.
Estos datos se refieren al sector en conjunto; si atendemos a aquellas empresas de

Telemarketing que realizan Outsourcing, es decir, Telemarketing a terceros, las cifras
son aproximadamente las siguientes: 250 empresas de cobertura nacional, donde el 50%
de las mismas se ubican en la Comunidad de M adrid, 15.000 trabajadores y una
tipología amplia de clientes, destacando empresas de telecomunicaciones, servicios
financieros, medios de comunicación y el sector público.
Este es el grupo objeto de estudio, estableciendo un objetivo principal: estudiar el sector

desde el punto de vista tradicional del Telemarketing para llamadas en emisión y
recepción: Call-Centers, y el estudio de una primera evaluación así como de una base
formativa en Nuevas Tecnologías importante: los Contact Center.
Es objetivo, por tanto, conocer un sector cuyos datos desagregados por Telemarketing a
terceros, es prácticamente, desconocido.
Con respecto a las características ocupacionales del Sector, el principal objetivo del
estudio es abordar los motivos de la alta rotación existente, recuperar la dignidad y
proyección del futuro/a teleoperador/a, además de conocer las demandas de los
trabajadores en cuanto a las diferentes características de su entorno, y “cuidar” un sector
cuyo perfil laboral es el de la “mujer universitaria que comienza en el mercado laboral y
utiliza el Telemarketing como primer empleo” y el de la “mujer que retorna al mercado
laboral”.
Así mismo, se ha estudiado, a partir de observaciones directas, el posible síndrome de

Burn Out (o queme profesional) entre los trabajadores, principalmente
Teleoperadores/as.
Por último, se ha analizado el sector desde el punto de vista formativo, para lograr una
Formación Continua eficaz y vinculada a las características de continente y contenido
del sector, a las características ocupacionales de su población laboral y acorde con los
cambios, competitividad y rapidez de la que esté compuesta su estructura económica y
empresarial.

Para conseguir estos objetivos, se ha abordado el análisis del sector desde tres puntos de
vista: Estructural, Ocupacional y Formativo.
OBJETIVOS ES PECIFICOS
A continuación se detallan los objetivos específicos del estudio:
Objetivo 1: Análisis económico empresarial del Sector.

Se ha obtenido una visión general de la situación empresarial y económica del sector así
como de la evolución y tendencias futuras.
Objetivo 2: Análisis de la ocupación del Sector.

En este segundo bloque de información se han estudiado aquellos aspectos que
componen, forman y mantienen el sector: los trabajadores.
Objetivo 3: Mapa formativo del Sector.

El objetivo de este bloque es obtener itinerarios y dar a conocer carreras formativas
necesarias para el mantenimiento y la promoción en el puesto de trabajo.

C. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

Puesto que este documento, por su carácter unificador de resultados, constituye una
herramienta idónea de difusión del estudio sectorial, se añade una breve exposición
metodológica global que permita al lector conformarse una idea de conjunto del trabajo
realizado.
En el desarrollo de esta iniciativa se conjuga la aplicación de técnicas de investigación

concebidas para el tratamiento de información cuantitativa y cualitativa, procedente de
fuentes primarias y secundarias a las que se accede a lo largo de las distintas actividades
implicadas.
A continuación se presenta un esquema general sobre las acciones realizadas para la

consecución de los objetivos anteriormente descritos. El fin de incluir el esquema más
visual, es mostrar el carácter globalizador del trabajo que se ha realizado.
Figura 1. Esquema general de las fases del Estudio
Planificación del Estudio
Investigación primaria
primaria Invest igaci ón primaria
Investigación primaria Investigación primaria
primari a
Vaciado
Vaci ado Documental sobre gerent
gerentes,
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sobre empresas
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Informe Documental
Informe Documental Estudio
Estudio de la
la Demanda Estudio
Estudio de la Oferta
Oferta
Análisis conjunto y Validación de resultados
Realizaci ón de
Realización de 11 grupo
grupo de
expertos con 7 asi
asistentes
st entes
ESTUDIO
ESTUDIO DE
DE “ANÁLISIS DEL
DEL SECTOR DEL TELEMARKETING”
TELEMARKETING”

La ejecución del proyecto contempla tres fases diferenciadas, descritas en el gráfico
anterior:
a) FAS E DOCUMENTAL: recogida y tratamiento de documentación, bibliografía y

datos estadísticos procedentes de fuentes secundarias.
Corresponde a una etapa inicial de investigación de gabinete (desk research) en la que
se recurre a diferentes tipos de fuentes, vinculadas al objeto de estudio, o que disponen
de información referida al mismo (ver anexo bibliografía y fuentes de información).
b) FAS E EXPERIMENTAL: captación, elaboración y análisis de datos cuantitativos e

información cualitativa generada desde fuentes primarias de información.
Es la fase de generación de información propia, de manera directa, aplicando técnicas

cuantitativas o cualitativas según los aspectos abordados. Para cada una de las técnicas
se diseñaron instrumentos específicos para la recogida ordenada y coherente de
información.
Las fuentes primarias o agentes informantes a los que se ha accedido son:
Representantes de empresas usuarias de servicios de Telemarketing (responsables de

servicios de atención).
Representantes de empresas de Telemarketing (gerentes, responsables de recursos
humanos y formación).
Trabajadores de empresas de Telemarketing.
Expertos sectoriales.
Técnicos de formación especializada en el sector.
En la vertiente cuantitativa de la fase experimental se han realizado las siguientes

actividades:
Encuesta dirigida a responsables de atención de entidades (empresas privadas y
administración pública) pertenecientes a los ámbitos de actividad con mayor grado
de absorción de servicios de Telemarketing (Estudio de la Demanda).
Características técnicas de la encuesta
Realizado por: Telecyl, S.A.

Universo: Empresas pertenecientes a las actividades con mayor demanda de
servicios de Telemarketing (Telecomunicaciones, Servicios financieros, M edios de
Comunicación y Sector público)
Ámbito geográfico: Nacional
Recogida de información: Encuesta telefónica asistida por ordenador (CATI)
Tamaño y error muestral: 1.711 encuestas (± 2,4% para datos agregados con un
nivel de confianza del 95,5% en condiciones normales de muestreo (σ =2, p= q=
0,5))
Tipo de muestreo: Aleatorio estratificado por rama de actividad
Fecha de realización: del 18 de marzo al 30 de abril de 2003

Encuesta dirigida a trabajadores de empresas de Telemarketing (Estudio de la
Oferta).
Características técnicas de la encuesta

Universo: Trabajadores de las empresas de Telemarketing
Recogida de información: Encuesta personal
Tamaño y error: 1.251 encuestas (± 2,8% para datos agregados con un nivel de
confianza del 95,5% en condiciones normales de muestreo (σ =2, p= q= 0,5))
Tipo de muestreo: Aleatorio estratificado por ámbito geográfico (50% de las
encuestas en la Comunidad de M adrid, 50% de las encuestas en el resto de
comunidades autónomas).
Fecha de realización: del 10 de marzo al 24 de abril de 2003
En la faceta cualitativa de la etapa experimental se han aplicado las siguientes técnicas:
Entrevistas semiestructuradas a gerentes, responsables de formación y empleo y

expertos sectoriales.
Características de las entrevistas

Universo: Gerentes, responsables de formación y empleo, y expertos sectoriales
Número de entrevistas: 16 entrevistas
Lugar de realización: centro de trabajo
Duración media: 60 minutos
Fechas de realización: del 18 de febrero al 24 de abril de 2003
Grupos de discusión con trabajadores de empresas de Telemarketing.
Características de los grupos

Universo: Trabajadores de empresas de Telemarketing
Número de grupos: 8 grupos
Composición media:6 participantes
Duración media:120 minutos
Fechas de realización: del 2 al 23 de Abril de 2003

Observaciones directas sobre los puestos de trabajo de Teleoperador/a.
Características de las observaciones
Realizado por: Telecyl S.A

Ambito de actuación: Observación directa sobre el personal de recepción y emisión
de llamadas de los servicios de atención en general y servicios de emergencias.
Número de observaciones: 53 observaciones telefónicas
10 observaciones presenciales
Fecha de realización: del 28 de mayo al 12 de junio de 2003
c) FAS E ANALÍTIC A: puesta en común y síntesis de resultados.
La Fase Analítica, que culmina y produce como resultado principal este Informe de
Síntesis, presenta una serie de actividades diferenciadas, que podrían resumirse en la
elaboración de resultados sintéticos, su validación y la argumentación de propuestas de
actuación.
De manera más detallada, estas tres etapas se dividen en una serie de tareas específicas:
1. Elaboración de informe de expertos.
El Informe para expertos constituye un documento de trabajo que sintetiza los

resultados obtenidos a lo largo de las fases documental y experimental, poniendo en
común resultados del análisis de fuentes primarias y secundarias, tanto de naturaleza
cuantitativa como cualitativa.
2. Contacto y convocatoria de expertos.
Los expertos previamente seleccionados fueron contactados e informados de los

objetivos de la actividad, solicitando su colaboración para el desarrollo de la misma.
Confirmada la asistencia, se entregó el documento de trabajo con una semana de

antelación, estimando esta duración suficiente para la lectura y adecuada asimilación de
los contenidos del informe.
En el grupo de expertos aparecen representados tres perfiles fundamentales:
Representantes de la patronal (AEMT).

Representantes sindicales (UGT/CCOO).
Representantes de empresas emblemáticas del sector, con perfiles asociados a la
formación y gestión de recursos humanos.

Relación de asistentes:
AS IS TENTE ENTID AD REPRES ENTADA

Jose Luis Ramos AEMT
M º Jesús García UGT
Pilar Díaz CCOO
Sabino Pérez Telemarketing Golden Line, S.L.
Jorge Bueno Atento Telecomunicaciones España S.A.U.
Carmen Rodriguez Iberphone
Nuria del Pozo Sertel, S.A.
3. Elaboración de guía para reunión de expertos.
Con el objetivo de garantizar un adecuado aprovechamiento de la reunión se diseñó un

esquema de trabajo y una guía de desarrollo, en la que se concretó la organización de la
reunión en cuanto a temas a tratar y tiempo dedicado a los mismos, y las cuestiones a
valorar.
Básicamente el planteamiento de trabajo supuso la aplicación reiterada para cada uno de

los temas principales de análisis del siguiente esquema de debate:
Valoración de resultados
Identificación de problemáticas y factores clave sobre los que se debería incidir
Posibles medidas de actuación
4. Celebración de la reunión de expertos.
La reunión de expertos se realizó en una ubicación adecuada y en el horario pactado con

los integrantes del grupo.
Fecha de celebración Hora Lugar

17 junio 2003 17:00 Hotel NH Sanvy (Goya, 3 -28001 M adrid)
Durante la reunión, cuya duración superó las tres horas, se dio cobertura a los diferentes
temas tratados y se extrajo la información necesaria para la elaboración de las
propuestas de actuación.
5. Análisis de la información.
Con la información recogida en el grupo se procedió, por un lado, a modificar y adaptar

aquellos aspectos indicados por los expertos sobre los resultados de análisis.
Por otro lado, habiendo efectuado las ampliaciones y modificaciones recomendadas, se

realizó el tratamiento de toda aquella información generada que se considera
determinante para la concepción de propuestas de actuación dirigidas al desarrollo de
las empresas y la mejora de la situación de los trabajadores.

Estas cuestiones clave se resumen finalmente en una matriz DAFO
(Debilidades/Amenazas/Fortalezas/Oportunidades) que ilustra de manera resumida el
marco teórico del que emanarían las recomendaciones de actuación que se argumentan
posteriormente en el informe.
6. Elaboración de informe final de síntesis.
Es la composición del informe final que incorpora la síntesis de resultados validados y

las propuestas de actuación, acompañadas de la base discursiva que sostiene y da
sentido a las líneas sugeridas.

D. SÍNTESIS DE RESULTADOS
1. Análisis económico-empresarial del sector............................. 16

2. Análisis de la ocupación en el sector....................................... 42
3. Mapa formativo del sector....................................................... 104

1. ANÁLISIS ECONÓMICO–EMPRESARIAL DEL SECTOR
1.1. Descripción de la estructura y configuración del sector: Análisis

de la situación económica .................................................................... 17
1.2. Descripción de los procesos productivos del sector: Factores
Tecnológicos y organizativos que caracterizan la actividad ......... 30
1.3. Evolución del Sistema Productivo: Análisis de los cambios........... 35
1.4. Situación de las Pymes ........................................................................ 39
1.5. Análisis de las relaciones laborales.................................................... 40
1.6. Previsiones de evolución a tres años................................................. 41

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA Y CONFIGURACIÓN
DEL SECTOR: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA
Conceptos clave
Telemarketing
Aquella actividad que, ejercida por vía telefónica, por medios telemáticos, por
aplicación de tecnología digital o por cualquier otro medio electrónico, se dirige a la
promoción, difusión y venta de todo tipo de productos o servicios, realización o emisión
de entrevistas personalizadas, recepción y clasificación de llamadas y contactos con
clientes en entornos multimedia, y los diferentes servicios de atención a clientes. (II
CONVENIO COLECTIVO DE TELEMARKETING 2000-2003).
Call-Center
Un Call Center se define tradicionalmente como una localización física donde se

realizan o reciben un alto volumen de llamadas con propósitos de venta, marketing,
servicio al cliente, Telemarketing, soporte técnico u otra actividad de negocio
especializada. (SILVER LAKE PUBLISHING1).
Contact-Center
Aquella Unidad especializada y localizada en uno o varios puntos geográficos

estratégicos que gestiona, principalmente, las comunicaciones a distancia con los
Clientes, por todos los canales que estas transcurran. (IM ADE/AE-ECCC 20012).
Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) y Marketing Relacional
Las herramientas de Gestión de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
"teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la
estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes". (IM PROVEN CONSULTORES3).
1
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2
Call Centers 2001
3
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Naturaleza y contexto general de la rama de actividad
Los servicios y plataformas de atención al cliente asumen un papel estratégico clave en

la actividad comercial de las empresas: permiten el acercamiento de la empresa al
cliente/usuario hasta el tratamiento individualizado (marketing one to one).
Se produce un cambio de filosofía: el paso de una economía centrada en el producto a

otra centrada en el cliente, basada en su conocimiento exhaustivo y en la información
como ventaja competitiva.
Las empresas buscan soluciones óptimas de implantación de los servicios de atención al

cliente (flexibilidad, actualización tecnológica, coste reducido -recursos humanos y
materiales-): se extienden los procesos de contratación externa (outsourcing) de la
gestión de las relaciones con los clientes.
Algunos factores que inciden en el proceso son:
Inicialmente, el desarrollo de las telecomunicaciones (desregularización del

mercado y privatización de monopolios estatales).
Posteriormente, el incremento de la competencia (rebaja de precios y mejora de la
calidad de los servicios).
La contratación externa permite a las empresas concentrarse en su actividad principal,

acudiendo a expertos para la gestión de las relaciones con el cliente e incluso de las
labores de comercialización, y brinda oportunidades para el acceso a los servicios de
atención por parte de pequeñas y medianas empresas, reduciendo la carga impuesta por
los requisitos de inversión y permitiendo el recurso a la tecnología más avanzada.
Bajo este contexto surge y se consolida la actividad de Telemarketing a terceros como

respuesta a la demanda creciente de servicios especializados para la implantación y
gestión de estructuras de atención y relación con clientes.

Figura 2. Esquema del contexto del sector

Perfiles empresariales
La actividad objeto de estudio, se engloba dentro del epígrafe 52.610 de la Clasificación

Nacional de Actividades Económicas (C.N.A.E.). Bajo esta denominación se ubica a las
entidades dedicadas al “Comercio al por menor por correspondencia”. Es necesario
aclarar que esta denominación no refleja en forma, ni en contenido, la naturaleza de las
empresas de Telemarketing a terceros, hecho que fue ratificado por los expertos
consultados, es decir, el epígrafe apuntado representa al conjunto de empresas, entre las
que figuran las dedicadas a prestar a terceros, servicios de Telemarketing.
Para cuantificar la dimensión del sector desde la fuente censal sería necesario recurrir,
cuanto menos, a la agregación de datos referidos a varias categorías de actividad, y
posteriormente extraer, en cada una de ellas, la fracción perteneciente a la actividad del
Telemarketing a terceros. La conclusión a esto, no podría ser otra que, no se puede
dimensionar el sector objeto de estudio a partir de datos censales oficiales.
No existe un acuerdo entre las diferentes fuentes consultadas en el estudio, de cuántas

empresas del sector existen en España, aunque la cifra barajada por la mayoría es de
aproximadamente 1.500 empresas.
Para poder analizar la estructura del sector, analizaremos el número de Call-Centers.

El país donde antes y más rápido se han desarrollado los Call-Centers es Estados
Unidos debido, entre otras razones, al desarrollo de la informática a todos los niveles y a
su expansión social. En Europa la situación es bastante desigual en los diferentes países;
no se dispone de datos fiables sobre el dimensionamiento del sector, pero según todas
las fuentes consultadas, Inglaterra (U.K.) es el país donde antes y de forma más rápida
se han desarrollado estos centros en Europa.
España aparece como uno de los mercados más jóvenes de Europa en este punto, con
gran potencial de crecimiento permanente en los próximos años. Distintos estudios
muestran que en 1999 existían unos 1.000 Call-Centers en España y se espera un
crecimiento anual que va desde un 21% en 2001 a un 15% en el 2005, lo que supone
unos 1.440 Call-Centers a finales de 2001 y unos 2.645 para el año 2005.

Gráfico 1. Número de Call Centers en España
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2000 2001 2002 2 003 2004 2005
Fuente: Informe Call Center 2001 Comunidad de Madrid.

Consejería de Economía e innovación tecnológica

La actividad de Telemarketing es intensiva en mano de obra manifestándose
fluctuaciones acusadas motivadas por el elevado nivel de temporalidad, especialmente
en áreas de producción que concentran el mayor volumen de empleo.
Seguidamente se ofrecen perfiles empresariales definidos por la magnitud de servicios

ofertados y capacidad tecnológica, ámbito sectorial y geográfico de mercado, cuota de
facturación y número de trabajadores:
Grandes empresas:
Con un amplio intervalo de empleo que va de los 300 trabajadores a los 1000
puestos de trabajo.
Ofrecen la mayor diversidad de servicios trabajando con grandes empresas en un

amplio espectro sectorial y geográfico, y cuentan con un desarrollo de tecnología
punta aplicable al sector. Sus ejes de valor son: imagen de marca, experiencia y
cartera de clientes estrella, gran capacidad, tecnología y gestión inteligente.
Superando la cota de los mil empleos se localiza un número reducido de empresas

que acentúan los ras gos apuntados y los niveles de facturación.
M edianas empresas:
Situadas en un tramo de empleo acotado entre 100 y 300 trabajadores.
Especializadas en determinados sectores o áreas geográficas. Con una oferta de

servicios similar a las anteriores y unos valores de marca soportados en la
experiencia sectorial y/o regional.
Pequeñas empresas:
De menos de 100 trabajadores.
Con una gama de servicios más restringida y dirigida a un grupo reducido de

clientes, entre los que predomina la PYM E, cuyos valores son el servicio
personalizado y la oferta de precios ajustados al perfil de cliente -sobre todo cuando
constituyen empresas pequeñas-.
Las entidades de menor tamaño (menos de 50 empleados) se centrarían en un

servicio específico (solo emisión, solo recepción) y frecuentemente vinculado a la
tele-venta. Esta actividad a veces convive con la venta directa de productos de
consumo -alimentación y bebidas-.

Figura 3. Descripción del tipo de empresas del sector
Situación económica
Recientemente se ha producido una desaceleración del crecimiento, manteniéndose la

evolución positiva de la demanda basada en la extensión de los fenómenos de
outsourcing entre grandes y, progresivamente, medianas y pequeñas empresas.
El Sector del Telemarketing facturó en el año 2000 la cifra de 606,74 millones de euros,
lo que supone un 39,7% más respecto al ejercicio anterior. En el año 2001 el sector
facturó 662,35 millones de euros (un 9,2% más que en el año 2000). A continuación se
muestra la evolución de la facturación del sector:
Tabla 1. Evolución de la facturación del sector
AÑO MILLONES DE %p MILLONES DE

EUROS PESETAS
1992 65,58 * 10.912
1993 76,82 17,1% 12.781
1994 92,93 21,0% 15.463
1995 102,98 10,8% 17.135
1996 192,51 86,9% 32.031
1997 257,68 33,9% 42.874
1998 (1) 323,74 25,6% 53.866
1998 (2) 366,46 42,2% 60.973
1999 434,29 18,5% 72.260
2000 606,74 39,7% 100.953
2001 662,35 9,2% 110.206
Fuente: AEMT, año 2002
(1) Primer semestre
(2) Segundo semestre
* Datos no disponibles
Se manifiesta una concentración del mercado y el empleo en España: 16 empresas

aglutinaban en el 2001 el 90% de la facturación (662,35 millones de euros),
formalizando 78.243 contratos durante el año tal y como se muestra en la tabla adjunta:

Tabla 2. Ranking de empresas del sector
RANKING DE EMPRESAS DE CONTACT CENTER

Empre sa Facturación Facturación Variación Empleados Empleados Te le ope radores Te le ope radore Líneas
2001 2000 % 2001 2000 2001 s 2000 telefónicas
Atento Telecomunicaciones España S.A.U. 242.100.000 204.819.277 18,2% 11.000 10.853 - 5.883 7.980
Teletech Customer Services Spain 61.300.000 - - 3.700 - 3.525 - 2.000
Sitel Iberica Teleservices S.A. 57.949.000 - - 2.300 - 2.045 - 127
Power Line MKTG Telefónico S.L. 50.600.000 69.066.265 - 26,7% 3.300 5.505 3.222 - 2.800
CATsa 41.200.000 - - 2.163 - 2.028 - 1.300
Iberphone 40.000.000 36.307.229 10,2% 110 2.800 2.314 2.707 1.250
Unísono Soluciones CRM S.A. 35.000.000 34.000.000 2,9% 2.100 1.967 1.900 - 1.380
Sertel, S.A. 26.009.000 25.242.000 3,0% 2.100 1.869 1.599 - -
Grupo IdeA 22.600.000 19.879.518 13,7% 2.000 1.800 1.900 1.725 1.675
Konecta Net S.A. 21.371.000 11.719.740 82,3% 899 619 825 569 599
TGT 16.740.000 17.783.132 - 5,8% 1.000 962 950 880 800
Grupo GSS 11.200.000 2.202.955 408,4% 108 265 828 - 1.125
Transcom 5.900,000 500.000 180,0% 410 70 350 - 300
Task Phone 4.375.786 2.355.900 85,7% 25 15 395 201 -
Rainbow Comunicaciones S.L. 3.607.000 - - 40 - 250 - 390
Attel 1.092.757 - - 120 - 115 - 90
ICC 650.000 888.486 -26,8% 19 25 70 40 45
TOTAL 641.696.120 424.784.502 62,1% 32.368 26.750 22.316 12.005 21.861

Fuente : Estrategias de Comunicación y Marketing, 2002
Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis

Según los expertos, los factores que marcan la situación económica actual son los
siguientes:
Exógenos:
Ö La crisis de las empresas de telecomunicaciones y nuevas tecnologías (que

supone el grueso de la facturación).
Ö Estancamiento del crecimiento económico mundial –11 Septiembre, guerra de
Irak- y menor crecimiento de la economía española.
Endógenos:
Ö Crecimiento en la demanda de los servicios que prestan tomando como

referencia los últimos cinco años.
Ö Aumento de la diversificación de los servicios que ofrecen las empresas.
Ö Aumento de la demanda de los servicios derivada de los procesos de
outsourcing.
Ö Incremento de la competencia incorporándose al mercado nuevas compañías
dedicadas a la prestación de servicios de Telemarketing.
Ö Incremento de los costes salariales derivados de la aplicación del Convenio
Sectorial.
Factores influyentes a medio y largo plazo:
Ö Aumento de las exigencias y de la conciencia del consumidor final hacia la

calidad del servicio posventa.
Ö Refinamiento de la cultura y requerimientos del cliente de servicios de
Telemarketing.
Ö Configuración futura de la demanda hacia servicios para los que se necesitarán
teleoperadores cualificados.
Ö Aplicación de las nuevas tecnologías de la información a la organización del
trabajo y al servicio prestado.

Volumen de empleo en el sector
Al igual que sucede con el número de empresas pertenecientes en el sector, no existe un

acuerdo entre las diferentes fuentes consultadas respecto al número de trabajadores del
sector.
Según la AEM T, el Sector del Telemarketing ha generado en los últimos años más de
70.000 puestos de trabajo y lo ha hecho en segmentos de población castigados por el
paro, como son los jóvenes y las mujeres.
Tabla 3. Volumen de empleo generado en el sector.
PERS ONAL 1998 1999 2000 2001

Estructura fija 3.008 2.719 2.860 6.255
Estructura temporal 15.220 26.605 82.353 71.988
TOTAL 18.228 29.324 85.213 78.243
Fuente: AEMT. , año 2002
De hecho, constituyen el 2º grupo de empresas que aporta mayor volumen de empleo al

sector de las telecomunicaciones. En el año 2000, de los 93.900 empleos que se
generaron en el sector de las Telecomunicaciones, 16.000 lo fueron en empresas de
Telemarketing.
Tabla 4. Volumen de empleo en las principales empresas del sector.
Empresas Volumen de empleo

Telefónica España 45.000
Televisión 2.200
UNI2 1.900
Telefónica Servicios móviles 3.600
Airtel 3.500
Amena 1.300
Telyco 1.000
Telefónica sistemas 900
Telefónica comunicaciones públicas 800
Telefónica Data 890
TPI (páginas amarillas) 1.160
Telefónica I+D 950
Telefónica servicios audiovisuales 200
Empresas del Cable 4.500
Empresas de Telemarketing 16.000
Resto empresas grupo telefónica 10.000
Total Sector Telecomunicaciones 93.900
Fuentes: C y T nº 13, Octubre 2000

Según distintos informes, el Sector del Telemarketing está experimentando un gran
crecimiento que dará lugar a que en el período que va desde el año 1999 al 2005 se
duplique el número de posiciones de teleoperadores, alcanzando antes del 2005 una
cifra en torno a las 100.000 personas, lo cual se ve reflejado en el siguiente gráfico:
Gráfico 2. Evolución del número de posiciones de teleoperadores en España
120
100
80
60
40
20
0
199 9 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fuente : Informe Call Center 2001 Comunidad de Madrid.

Consejería de Economía e innovación tecnológica
El crecimiento del número de posiciones que se van a demandar progresivamente en los

próximos años, dará lugar a que el peso de este colectivo en el total de trabajadores
españoles vaya aumentando hasta situarse en niveles similares a las cifras obtenidas en
cualquier otra actividad. En el año 2000 no se alcanzaba la cifra del 0,5% pero se prevé
que para el 2005 supere el 1% del total de la población trabajadora.
Aunque hay que tener en cuenta, que a medida que las empresas vayan completando sus
instalaciones, el mercado de este sector irá descendiendo pasando de un crecimiento
anual cercano al 25% en el año 2001 a un 13% en el año 2005.

Demanda (orientación al mercado)
La demanda del Sector de Telemarketing se concentra en cuatro ámbitos clave:

Telecomunicaciones, Servicios financieros, M edios de Comunicación y Sector público
(59% de la facturación de las empresas en 2001 –AEM T 2002-). A continuación se
muestra la evolución de la facturación por sectores:
Tabla 5. Facturación de las empresas del sector por tipo de empresa demandante.
FACTURACIÓN POR SECTORES 2000 % 2001 %

Servicios Financieros 17,0 13,6
Telecomunicaciones/tecnología 38,9 39,2
Sector público 8,7 4,9
Automoción 1,7 0,7
Distribución 1,8 1,0
Bienes de consumo 2,3 1,3
Bienes de equipo 0,4 0,2
Suministros públicos 7,0 3,2
Servicios 0,1 0,8
Tecnología informática 3,9 3,2
Medios de comunicación 6,9 4,4
Turismo, ocio, cultura 0,4 1,1
Transporte 3,2 2,5
Portales en Internet 2,4 1,5
ONG’s 0,6 0,9
Otros sectores 2,6 2,0
Fuente: IX Estudio del sector del Telemarketing en España. AEMT. 2002
Si se tiene en cuenta el tipo de servicios que más solicitan las empresas, encontramos
que demandan con bastante mayor frecuencia los servicios de Call-Center, dato que
confirma la opinión de los expertos del sector en cuanto a que la investigación de Call-
Center con Internet se encuentra en sus primeros pasos.
Tabla 6. Facturación de las empresas del sector por tipo de servicio.
FACTURACIÓN 1997% 1998% 1999% 2000% 2001%

Emisión (ex Call/Contact) 22,5 13,6 21,0 8,6 6,2
Recepción (ex Call/Contact) 35,3 29,5 19,7 18,9 2,0
Full Filment 0,7 1,5 1,4 1,4 0,1
Trabajo de Campo 0,3 0,7 0,9 1,5 0,2
Consultoría técnica 0,4 0,5 0,4 1,8 0,5
Task Force 0,5 1,7 1,9 1,8 1,4
Consultoría RRHH 2,1 1,1 5,0 0,7 0,2
Call Center 38,2 50,6 49,2 48,8 73,7
Contact Center 16,7 15,7
Fuente: IX Estudio del sector del Telemarketing en España. AEMT. 2002

♦ Algunos aspectos relevantes de la demanda
Ö Los motivos principales aducidos por las entidades para contratar los servicios de atención,
son los costes de personal (25,3%) y la mayor eficacia atribuida a los servicios externos
(20%).
Ö Las empresas de menor tamaño son las menos proclives a la implantación de estas
estructuras (62,2%).
Ö El 52% de las entidades que manifiesta la intención de conformar una estructura de
servicios de atención, requiere asesoramiento externo para desarrollar el proyecto.
Ö Los temas principales sobre los que se manifiesta la necesidad de asesoramiento son las
cuestiones relativas a Tecnología e Infraestructura (32,8%) y a la Formación del personal
del centro (26,7%).
Ö Los servicios planteados de nueva creación se establecen de manera permanente en la
mayoría de los casos (88,5%).
Ö Las empresas grandes son las más propensas a la externalización de los servicios de
atención.
Ö Los centros de atención previstos se gestionan internamente por la entidad en el 58,2% de
los casos. La gestión externa (mixta o global) se da en el 21,1% de los proyectos.
Ö Los aspectos que desde las diferentes entidades se consideran determinantes de la calidad
de los servicios de atención son la cualificación del equipo humano (31%) y la
infraestructura y medios técnicos disponibles (26,1%).
Ö Entre los principales fenómenos que actualmente afectan a las empresas son la
Incorporación de nuevas tecnologías (67,4%), la Implantación de sistemas de prevención
de riesgos laborales (62,1%), la Adaptación a normativas específicas del sector (57,4%) y
el lanzamiento de nuevos productos y/o servicios (50,8%).
Ö Las cualidades o características que se requieren en mayor medida al personal de los
servicios de atención son la capacidad para ofrecer un trato amable al usuario (31%) y la
posesión de experiencia en el producto o servicio que se presta (18,4%).
Ö La orientación de los contenidos formativos dirigidos a los trabajadores de los servicios de
atención deben contemplar, desde las manifestaciones recogidas, lo específico del servicio
concreto (35,2%) y la tarea de atención al cliente en general o entendida globalmente
(32,1%). La formación en tecnologías asociadas al centro de atención se alude en el 26,3%
de los casos.
(Fuente: Estudio cuantitativ o sobre la demanda)

1.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DEL
SECTOR: FACTORES TECNOLÓGICOS Y ORGANI ZATIVOS
QUE CARACTERI ZAN LA ACTIVIDAD
Los avances tecnológicos han revolucionado y acelerado los procesos productivos

dentro del sector. Los aspectos clave que determinan la organización de los procesos
productivos son:
La tecnología disponible para satisfacer el servicio, medios a través de los cuales

entra en contacto el cliente final y la marca -empresa-.
La tecnología y recursos disponibles para medir la productividad y eficacia en la
prestación del servicio.
El tipo de servicio que se ofrece (promoción, difusión, venta, gestión, información,
etc.).
El tipo de cliente base (financiero, telecomunicaciones, sector público, etc.).
PROCES O PRODUCTIVO Y ACTIVIDAD ES PRINCIPALES
1. Asimilación de la demanda
El inicio del proceso productivo en el que se motiva la necesidad (real o potencial) de

prestar un servicio o elaborar un producto, puede ser:
a) De origen externo (servicio bajo demanda -pública o privada-)
Demanda manifestada por una entidad cliente que solicita los servicios de la empresa de
Telemarketing
Las actividades que comprende son:
Ö Briefing cliente.
Ö Análisis de la oferta.
Ö Redacción de un proyecto - oferta detallada -.
b) De origen interno (servicio/producto sin demanda explícita)
Demanda potencial vinculada a un segmento específico de mercado que la empresa de

Telemarketing estima como oportunidad de negocio. Se consolida como producto o
servicio elaborado que es ofertado al mercado.

Ö Análisis de segmentos de mercado, exploración de necesidades y/o demandas

potenciales.
Ö Diseño de un producto o servicio orientado a segmento de mercado.
Ö Diseño/adquisición medios técnicos.
Ö Pruebas.
Ö Promoción y venta del producto/servicio.
2. Planificación y organización de Recursos Humanos
Formalizada la demanda, se organiza la estructura de la empresa y el proceso productivo

para la prestación del servicio o adaptación del mismo a los requisitos del servicio.
Ö Reclutamiento.
Ö Formación.
Ö Organización temporal de procesos.
Ö Organización seguimiento.
3. Diseño, adaptación, organización de Recursos Técnicos
Formalizada la estructura de la empresa, se organiza el equipamiento técnico (propio o

del cliente) y los procesos vinculados para la prestación del servicio o adaptación del
mismo a los requisitos del servicio.
Ö Diseño o adaptación software/hardware específico del producto o servicio.

Ö Diseño o adaptación software/hardware de seguimiento.
4. Prestación del Servicio
Desarrollo de la actividad propiamente dicha aplicando los recursos materiales, técnicos

y humanos disponibles.
Ö Desarrollo de la actividad.
Ö M antenimiento técnico.
Ö Seguimiento y control.
Ö Reporte y evaluación.
Ö Adaptación.

5. Servicios prestados
Las actividades realizadas en un Call-Center/Contact-Center son:
Ö Venta/promoción producto.
Ö Consultas/reclamaciones/transacciones sobre producto.
Ö Servicio post-venta.
Ö Consulta información general.
Ö Consulta profesional especializada.
Ö Gestión y tramitación (servicios públicos).
Ö Emergencias y teleasistencia.
Ö Soporte tecnológico/Help Desk.
Ö Cobros/Impagos.
Ö Gestión integral pedidos/Fullfilment.
Ö Investigación/sondeos/encuestas.
Emisión y recepción de llamadas soporte convencional.

Consultoría técnica.
Consultoría RRHH y Formación.
Figura 4. Gráfico resumen del proceso productivo y las actividades principales realizadas

Seguidamente se ofrece un esquema más detallado de cuáles son los principales
procesos así como de los factores tecnológicos/organizativos que caracterizan a cada
actividad y afectan a los distintos perfiles:
PROCESOS FACTORES TECNOLÓGICOS FACTORES

ORGA NIZATIVOS
1 Demanda Externa - Uso de WEB, e-mail para - Equipo comercial
2 Ofert a pública u oferta restringida para comunicar/envi ar la oferta. especializado en la redacción
contratar un determinado servicio de - Uso de Intranets para el trabajo en técnica, tecnológica,
Telemarketing. Briefing. grupo del proyecto. económica de las ofert as y en
3 Análisis de la oferta. Redacción de un - Software ad-hoc y software Ofimático la gestión de la información
proyecto- oferta detallada. para redact ar el proyecto. que circula por Internet
(foros, suscripciones, e-mail).
4 Demanda interna - Bases de datos económicos, Web - Especialización sectorial o
5 Análisis de un sector, exploración de sectoriales, análisis de previsiones de por “ paquete de servicios” de
necesidades y/o demandas. demanda. los jefes de proyecto.
6 Diseño de un producto o servicio - Diseños de estándares de servi cios o - Posibilidad de “ vender” un
orientado a una empresa o sector productos susceptibles de ser “saber hacer” en sectores muy
determinado del mercado. personalizados –customizados-. especializados.
7 Diseño/compra/ franquicia del software. - Uso de tecnologías y software - Posibilidad de dimensionar el
Test. adaptables y “ amigables”. equipo implicado en el
8 Comunicación del producto/servicio. proyecto con rapidez y
eficacia.
9 Planificación de los recursos - Gestión informática/telefónica de bases - Reclutamiento, formación y
necesarios: Técnicos, humanos, de datos de personal disponible según valoración del personal con
temporales… perfiles definidos. gran rapidez/inmediatez.
10 Reclutamiento, formación, contratación - Uso de software especí fico para
de equipo humano (trabajadores/as, planifi car la estructura del equipo,
gestores, coordinadores, supervisores, horarios, contrataciones.
etc.)
11 Diseño o adaptación, mantenimiento - Uso de todos los recursos tecnológicos - Organización y supervisión
del software de gestión telefónica, disponibles demandados por el cliente del trabajo estructurado
12 Diseño o adaptación, mantenimiento (e-mail, Web, Teléfono, Móvil, etc.). protocolizado a través del
del software/hardware especí fico del software.
producto o servicio. - Ajuste de los empleados a los
13 Diseño o adaptación, mantenimiento ritmos, productividad y
del software/hardware de explotación exigencia preestablecidos en
imput-output de análisis de datos, un programa informático.
resultados.
14 Mantenimiento del sistema informático
y de telecomunicaciones.
15 Teleoperador/a: atención emisión de - Dominio de los paquetes de ofimática - Adaptación a los ritmos o
llamadas protocolizadas. Venta – básica. exigencias del programa.
directa o indirecta-, atención al - Dominio de los paquetes informáticos - Adaptación a la supervisión –
consumidor/cliente, atención de especí fi cos del producto o servicio. escuchas- y a las valoraciones
reclamos y/o urgencias. Respuestas de - Conocimiento y uso de Internet a nivel objetivas/subjetivas de
mailings, atención de servicios de usuario. coordinadores y supervisores.
posventa, actualización de base de - Conocimiento y uso de redes Intranets.
datos, toma de turnos, recaudación de
fondos, Invitaciones a cursos y/o
seminarios, etc. Seguimiento de
mailings. Generación de entrevistas,
encuestas, etc.… Redacción de
inform es.

PROCESOS FACTORES TECNOLÓGICOS FACTORES
ORGA NIZATIVOS
16 Gestor: venta activa, soporte técnico, - Dominio de los paquetes de ofimática - Adaptación a los ritmos o
soporte profesional, gestión impagados, básica. exigencias del programa.
gestión facturación, etc. Redacción de - Dominio de los paquetes informáticos - Adaptación a la supervisión –
inform es periódicos. especí fi cos del producto o servicio. escuchas- y a las valoraciones
- Conocimiento y uso de Internet a nivel objetivas/subjetivas de
usuario. coordinadores y supervisores.
- Conocimiento y uso de redes Intranets.
17 Coordinador: coordinación de un - Dominio de paquetes informáticos de - Experiencia en la
grupo de trabajadores/as o gestores en supervisión y análisis del trabajo de coordinación, comunicación,
el desarrollo del trabajo, actividades y trabajadores/as y gestores. implicación y empatía con el
procesos, eficacia, superación de equipo humano a su cargo
problemas. Responsabilidades en
cuanto al desarrollo del trabajo
aplicando procedimientos y normas
establecidas. Redacción de inform es de
resultados.
18 Supervisor A-B: supervisión de un - Dominio de paquetes informáticos de - Experiencia en la

grupo de coordinadores en el desarrollo supervisión y análisis del trabajo de coordinación, comunicación,
del trabajo, actividades y procesos, coordinadores, trabajadores/as y implicación y empatía con el
eficacia, superación de problemas. gestores. equipo humano a su cargo.
Responsabilidades en cuanto al - Dominio de los paquetes informáticos
desarrollo del trabajo aplicando de explotación de datos y presentación
procedimientos y normas establecidas. de inform es del estado del trabajo,
Redacción de informes de resultados. resultados, etc. al cliente.
19 Jefe de proyectos: Supervisión de - Dominio de todas las herramientas que - Conocimiento comercial de
todos los procesos y personal intervienen en el proceso productivo. las relaciones con el cliente.
implicado en el mismo. Redacción de - Capacidad de coordinación de
inform es y presentación de datos o grandes equipos humanos.
resultados al cliente.
20 Jefe de departamento/Area: - Conocimiento de la innovación, nuevos - Conocimiento comercial de

Interlocución comercial con el cliente, productos y herramientas aplicabl es al las relaciones con el cliente.
presentación de resultados al cliente, TMK. - Capacidad de coordinación de
presentación resultados e inform es a - Dominio de todas las herramientas que grandes equipos humanos.
los directivos. intervienen en el proceso productivo. - Detección de tendencias y
necesidades, consultoría
estratégica, diseño de planes
de acción.

1.3. EVOLUCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO: ANÁLISIS DE
LOS CAMBIOS.
Incorporación de tecnologías de la información y comunicación
La tecnología es el factor clave de la evolución del sistema productivo, que se ilustra en

la transformación de la plataforma tradicional de servicios call-center, basados en el
teléfono como medio de comunicación principal, hasta el avanzado contact-center, que
habilita el uso de múltiples canales y que, desde una perspectiva global, permite el paso
del M arketing telefónico a la Gestión de la Relación con el Cliente (CRM ).
Se aprecian dos etapas en el proceso de evolución tecnológica:
1ª Fase Call-Center Integral: automatización del call-center.
El proceso se inicia con la introducción de avances técnicos que mejoran las

prestaciones del call-center y mejoran la atención al cliente: ACD, VRU, IVR.
Estos adelantos permiten la emisión, recepción y distribución automática de
llamadas.
Los sistemas de integración de telefonía e informática (CTI) abren el camino

hacia la interacción, proporcionando los primeros mecanismos para la obtención
y aprovechamiento de información procedente del cliente.
2ª Fase Contact-Center: call-center multicanal.
Incremento de la interactividad con el cliente por medio del uso de los nuevos
canales provistos desde Internet (e-mail, chat, páginas web, sistemas multimedia,
etc.) a la telefonía móvil.
El desarrollo tecnológico es constante y avanza en diferentes líneas:
Optimización de la gestión telefónica.

Integración de telefonía, informática y nuevos medios de interacción.
Desarrollo de CRM y centros de atención multicanal.
Hardware y equipos de usuario más potentes, estables y ergonómicos.
Formación asistida y evaluación del personal.
Gestión del conocimiento.
Impacto:
Ö Reajuste de procesos productivos e inversión en tecnología.

Ö M edios tecnológicos como valor diferenciador de las empresas y posicionamiento
en el mercado.
Ö Necesidad de adaptación de la cualificación de los trabajadores.
Ö Diferenciación de empresas en términos de competitividad.

Nuevas normativas de ámbito general o específicas del sector
Desde el punto de vista normativo destacan dos áreas de regulación que afectan a las
empresas:
Calidad
El aumento de la competencia en el sector está obligando a las empresas a ser cada

vez más eficientes y a que la orientación hacia la calidad del servicio y la
satisfacción del cliente sea un factor diferenciador y herramienta básica para todas
las empresas frente a los competidores.
La implantación de sistemas para la mejora y certificación de la calidad es una

tendencia creciente. En las empresas con mayor implantación en el mercado la
disposición de certificados de calidad es mayoritaria.
Los empresarios argumentan la necesidad de hacer converger los criterios y métodos

de control de la calidad -dictados por el comportamiento del mercado- con los
impuestos por los sistemas de certificación, sosteniendo que actualmente no se
produce este encuentro de manera óptima.
AENOR constituye el organismo certificador más común, seguido de Burea Veritas.
Impacto:
Ö Reajuste de procesos productivos para asegurar la calidad según los protocolos

establecidos.
Ö Calidad como valor diferenciador en el posicionamiento de las empresas en el
mercado.
Protección de datos personales
La ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter

Personal establece los límites del uso de la informática, de otras técnicas y de
medios de tratamiento automatizado de los datos de carácter personal.
La evolución del concepto de Telemarketing hacia la Gestión de la Relación con el

Cliente (CRM ), se basa en el acopio y explotación de un mayor volumen de
información sobre el mismo, pudiendo entrar en conflicto con las limitaciones
impuestas.
El impacto de la normativa sobre las empresas de Telemarketing es reducido, debido

a que la responsabilidad se traslada directamente a la empresa cliente poseedora de
los datos sujetos a regulación, que concede el acceso a las bases de datos de
usuarios.

Impacto:
Ö Limitaciones al desarrollo del concepto CRM .

Ö Readaptación del proceso productivo.
Medio Ambiente
Las inversiones realizadas por las empresas del sector en los últimos años han mejorado
la repercusión que podía tener la actividad en el medio ambiente debido a los siguientes
cambios:
- La modernización del Hardware y la eficiencia energética de dicha tecnología ha

reducido el nivel de gasto energético en este punto.
- La modernización y las inversiones en los centros de trabajo –nuevos edificios y

oficinas- diseñados para aprovechar la luz natural y con mejores aislamientos térmicos
ha redundado igualmente en la reducción del gasto energético.
- La localización de estos nuevos centros de trabajo, en barrios o municipios la periferia

de las grandes ciudades y con buenas conexiones con el transporte público evitan el uso
del vehículo propio y no contribuyen a las congestiones de tráfico en el centro de la
ciudad.
Prevención de Riesgos Laborales
Se establece en el II Convenio Colectivo de Telemarketing para el período 2001-2003

que los trabajadores del sector están obligados a cumplir la normativa vigente en cada
momento sobre seguridad y salud laboral y de forma especial la Ley 31/1995, de 8 de
Noviembre sobre Prevención de Ries gos laborales y el Real Decreto 39/1997 de
Reglamento de Servicios de Prevención.
El convenio regula los ries gos mínimos a tener en cuenta en la evaluación y la

información y formación que debe impartirse a los trabajadores, así como las figuras y
órganos vigilantes de los preceptos establecidos.
Algunos temas clave:
La aplicación y prueba de los planes de evacuación de edificios.

La aplicación de los descansos y las pausas –art. 25 Convenio-.
Las pausas visuales de 5 minutos cada 2 horas.
El uso de auriculares y micrófonos no compartidos.
Principales ries gos identificados:
Pantallas de ordenador obsoletas y con niveles de radiación altos.

Auriculares poco ergonómicos o de poca calidad que producen perdidas auditivas.
Sillas y mesas poco ergonómicas que producen dolores articulares.

Impacto:
Ö Requerimiento de acciones de formación específicas.

Ö Reorganización de los procesos de trabajo.
Ö Inversiones en equipo ajustado a los requisitos de seguridad e higiene.
Cambios técnicos y organizativos específicos del sector
La dirección de los cambios organizativos está muy vinculada a la variable tecnológica

y a su evolución en el sector: asimilación de la tecnología a la organización del sistema
productivo.
Se produce la tendencia en las empresas de mayor entidad a la organización de las

relaciones y procesos de trabajo bajo protocolos formales, soportados y controlados
desde los sistemas de información (Intranets), configurándose “espacios virtuales de
trabajo”.
La capacidad de modificar y reorientar los procesos de forma ágil de acuerdo a los

resultados y a la interpretación de los mismos por parte del cliente en términos de
productividad y calidad, constituye un valor empresarial discriminante en el mercado.
Impacto:
Ö Reajuste de procesos productivos e inversión en tecnología.

Ö M edios tecnológicos como valor diferenciador de las empresas y posicionamiento
en el mercado.
Ö Necesidad de adaptación de la cualificación de los trabajadores.

1.4. SITUACIÓN DE LAS PYMES
La fuerte concentración del mercado (pocas empresas concentran el grueso de la
facturación) puede amenazar a las explotaciones de menor entidad, en situación de
desventaja respecto a la capacidad tecnológica y la oferta de servicios que pueden
ofrecer.
Las oportunidades de desarrollo pueden encontrarse en el servicio a PYM ES, entre las
que se comienza a extender el fenómeno del outsourcing, existiendo una mayor afinidad
y sensibilización a los problemas propios de entidades de menor dimensión.
Las PYM ES en este sector no parecen estar evolucionando a igual ritmo que las grandes
empresas en los siguientes puntos:
Niveles de innovación tecnológica menores.

Enfoque a un mercado más restringido sectorial y regional.
M enores niveles de inversión en instalaciones y equipamiento.
Aplicación del convenio “más flexible” (aunque la fidelidad y estabilidad del
trabajador es mayor).
Oferta de servicios menos diversificada.
Retraso en los cambios técnicos y organizativos.
La situación de las PYM ES no está del todo clara. Han sufrido procesos de absorción
por parte de empresas más grandes o han quedado acotadas sus áreas de actividad a la
televenta en donde las inversiones tecnológicas son más reducidas.
Suponiendo que no haya ningún tipo de crisis, que es mucho suponer, el

mercado está tendiendo a la globalización: muy pocas empresas. Las
pequeñas empresas están desapareciendo. Antes, cualquier persona
montaba una pequeña plataforma ACD y una oficina, eso está
desapareciendo. El cliente cada vez pide más innovación tecnológica y
una pequeña empresa no puede invertir en ello. (E.P.2)
También suelen ser subcontratadas por compañías más grandes cuando se producen
picos de trabajo o su actividad se orienta a unos pocos clientes.
La pequeña empresa es subcontratada por una más grande o se dedica

solo a unos pocos clientes. (E.P.5)

1.5. ANÁLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales, tras la firma del II Convenio Colectivo de Telemarketing,
atraviesan un periodo de relativa fluidez y calma -no exenta de tensión- que se produce
por la diferente percepción que tienen las empresas y los trabajadores en los siguientes
temas, en torno a los cuales se produce el conflicto y la interpretación divergente:
Contratación temporal.
Para el empresario, la organización de los recursos estaría supeditada a las exigencias de

la actividad y a los ciclos de producción en el marco de la prestación de servicios
empresariales, en el que por las oscilaciones de la demanda y su carácter temporal
requiere de una contratación flexible.
La representación de los trabajadores considera que el recurso a prácticas de

contratación temporales a menudo, no aparece suficientemente justificada y responde a
estrategias de reducción de costes laborales.
Se denuncia el mantenimiento de condiciones precarias a través de la prolongación de

la vinculación del trabajador a la empresa durante periodos extensos mediante contratos
temporales enlazados.
Reconocimiento de la cualificación.
La representación de los trabajadores, mantiene la existencia en las áreas de producción

de perfiles formativos, actitudinales y experiencias adecuadas al tipo de trabajo o
servicio que están desempeñando, que no obtienen el reconocimiento en la definición de
categoría profesional, posibilidades de promoción y salario, etc.
Específicamente en la promoción de teleoperadores/as hacia puestos de coordinación y

supervisión, se alude a su escasa incidencia o a métodos opacos a través de los cuales se
integra personal externo a las plantillas habituales. El empresariado defiende la
transparencia del proceso, insistiendo en la cobertura interna de puestos a partir de los
méritos desplegados por el trabajador.
Enfoque de la formación.
La representación de los trabajadores sostiene la existencia de carencias en inversión, en

prácticas formativas dirigidas a una mejora de la cualificación general del trabajador,
reemplazadas por actividades puntuales centradas en el servicio o producto específico o
la “excelencia telefónica” intersectorial.
Interpretación del convenio.
Posibilidades de interpretación flexible del convenio en los capítulos de retribuciones y

sobre todo pluses salariales, horarios y descansos, derechos sindicales o clasificación y
promoción profesional. El empresariado mantiene el seguimiento respetuoso y habitual
de la regulación establecida en el convenio.

1.6. PREVISIONES DE EVOLUCIÓN A TRES AÑOS
Desde un enfoque prospectivo a corto plazo puede aludirse a los siguientes aspectos:
Se generalizará el uso de las nuevas tecnologías y la oferta de servicios integrales de

Contat Center, despegando definitivamente el valor del concepto CRM .
El Outsourcing de servicios de atención y el e-comerce comenzarán a ser asimilados

con normalidad por las PYM ES, abriéndose con ellos posibilidades de crecimiento
en el sector.
Las grandes cuentas de los grandes clientes, tenderán a llevar una relación más
estable limitándose la infidelidad crónica motivada sólo por una cuestión de costes
comparativos, lo que repercutirá positivamente en la estabilidad laboral de una parte
importante de los trabajadores.
A pesar de la actual crisis o “fase valle” de la economía mundial y europea, los

entrevistados auguran un crecimiento importante del sector que tendrá una
repercusión directa en el volumen de empleo que se genere dentro del sector.
Respecto a los perfiles profesionales del teleoperador/a:
Ö Se incrementará la demanda de teleoperadores y gestores telefónicos

cualificados en el uso de dichas tecnologías, con un mayor nivel de
profesionalización y conocimiento de los productos o servicios que presten.
Ö Se producirá un aumento de la cultura y la sensibilidad de los clientes hacia las
cuestiones cualitativas del servicio –no sólo cuantitativas- y comenzarán a exigir
perfiles de teleoperadores y gestores telefónicos “más satisfechos y mejor
formados” ya que “la tranquilidad laboral” repercute en el servicio.
Ö El imperativo de calidad del servicio como garantía de la fidelidad del cliente
conllevará la asignación al teleoperador/a de mayores niveles de autonomía,
competencia y niveles de responsabilidad, tanto respecto al usuario final como
ante la empresa contratante.

2. ANALISIS DE LA OCUPACIÓN EN EL SECTOR
2.1. Mapa de ocupaciones del sector ........................................................ 43

2.2. Ocupaciones específicas
2.2.1. Teleoperador / Teleoperador Especialista .............................. 50
2.2.2. Gestor Telefónico........................................................................ 57
2.2.3. Coordinador ................................................................................. 64
2.2.4. Supervisor.................................................................................... 69
2.2.5. Jefe de Proyecto / Responsable de Servicio.......................... 76
2.3. Ocupaciones Transversales
2.3.1. Técnicos Administrativos (Jefes, Técnicos, Oficiales y
Au xiliares).................................................................................. 81
2.3.2. Técnicos Informáticos (Analistas, Técnicos de Sistemas y
Programadores) ....................................................................... 87
2.3.3. Técnicos de Area (R.R.H.H., Marketing y Calidad)............... 93
2.3.4. Directores de Area ...................................................................... 99
2.4. Tendencias de ocupaciones y previsiones de evolución ................ 103

2.1. MAPA DE OCUPACIONES DEL SECTOR
Podemos distinguir en el sector cinco grupos profesionales, que no necesariamente
tienen que existir todos en cada empresa o centro de trabajo, sino que el que exista o no
dependerá de las actividades que deban desarrollarse (II Convenio Colectivo de
Telemarketing 2001/2003):
• Directivos o mandos superiores (Grupo profesional A). Pertenecen a este

grupo las personas que tienen atribuidas funciones directivas o de
responsabilidad ejecutiva, coordinadora o asesora. Se incluyen los
directivos y responsables de departamento o área.
• Técnicos (Grupo profesional B). Está constituido por las personas que
para el desarrollo de sus funciones deben tener una cualificación
profesional en las técnicas propias del trabajo especifico que desarrollen.
Se incluyen en este grupo los titulados superiores, titulados medios y el
personal en prácticas.
• Técnicos en informática (Grupo profesional C). Pertenecen a este grupo

quienes realizan de forma habitual funciones propias de sistemas y
desarrollos informáticos, con una cualificación adecuada para ello. Se
incluyen en este grupo los jefes de proyecto, analistas, técnicos de
sistemas, programadores y ayudantes de sistemas.
• Administración y operación (Grupo profesional D). Las personas de

administración son aquellas que utilizando los medios operativos e
informáticos, ejecutan de forma habitual las funciones propias
administrativas de la empresa.
A la operación pertenecen las personas encargadas de realizar tareas de
operación de Telemarketing, atendiendo o gestionando las llamadas, y/o
actividades administrativas comerciales, relaciones públicas,
organizativas, etc. de manera individual o coordinando un grupo de ellas.
En este grupo se incluyen los jefes administrativos, técnicos
administrativos, oficiales, auxiliares administrativos, los responsables de
servicio, supervisores, coordinadores, gestores y
teleoperadores/operadores en cualquiera de sus grados.
• Servicios generales (Grupo profesional E). Pertenecen a este grupo

personas que sin necesidad de cualificación, ni conocimientos
especializados de ningún tipo, salvo los que se adquieran por el mero
desarrollo de su trabajo, se dedican a las más variadas funciones de
servicio o auxilio de la actividad general de la empresa.
Se incluyen en este grupo, conserjes, ordenanzas, guardas y personal de
limpieza.

Pero esta clasificación de grupos profesionales en el sector no es la única, según otras
fuentes, la estructura organizativa de estos centros puede estar constituida por 3 ó 4
niveles: nivel operativo, medio y superior.
El nivel operativo integra los puestos de operador/a y teleoperador/a o agente; el nivel

medio, el puesto de supervisor/a y el nivel superior, los puestos de Director/a y
Responsable de CAT. En los casos en los que se incluye un cuarto nivel, este se sitúa
entre los puestos de Supervisor/a y Operador/a y está ocupado normalmente por la
figura del Coordinador/a.
En algunos casos, se encuentra además una organización de soporte administrativo,

recursos humanos o back office.
El disponer de tres o cuatro niveles no depende del tamaño de la empresa;

probablemente está más relacionado con la actividad y misión que realizan los
operadores y el tipo de “asuntos” que deben de resolver o canalizar. Sin embargo, se
encuentran algunas empresas que disponen únicamente de dos niveles desapareciendo la
posición de Supervisor/a, y en estos casos sí que se encuentra correlación con el tamaño
de la empresa. Suelen ser las empresas con menos de 10 personas las que no disponen
de esta figura.
Por tanto, para el presente estudio se ofrece una estructura de ocupaciones para el
sector, resultado de la abstracción y comparación de los esquemas variables detectados,
muy vinculados a la dimensión empresarial (plantilla, facturación, servicios prestados,
etc.).
La primera segmentación realizada en los grupos profesionales se basa en el II

Convenio Colectivo de Telemarketing 2002, el personal que presta sus servicios en el
Sector del Telemarketing debe situarse en dos esquemas de organización diferenciados,
que quedarán designados como “personal de estructura” y “personal de
operaciones”.
El “personal de estructura”, está integrado por todas aquellas personas cuyas funciones
se centran en atender y ejecutar actividades de gestión internas dentro de la
organización de la empresa y que son de permanente necesidad para la misma; el
“personal de operaciones” queda integrado por aquel personal que realiza su trabajo en
las campañas y/o servicios que se conciertan por las empresas de Telemarketing para un
tercero.

Figura 5. Estructura de ocupaciones para el sector
PUESTOS / OCUPACIONES
PERSONAL DE ESTRUCTURA PERSONAL DE OPERACIONES
Directores de Área Jefe de Proyecto
Técnicos Administrativos Supervisor/a
Técnicos Informáticos Coordinador/a
Técnicos de Área Gestor telefónico
Teleoperador/a
Ocupaciones específicas o “Personal de Operaciones”
Las ocupaciones propias de la actividad de Telemarketing a terceros se presentan a

continuación en orden jerárquico descendente:
Jefe de proyecto/responsable de servicio.

Coordinador/a.
Supervisor/a.
Gestor/a Telefónico/a.
Teleoperador/Teleoperador Especialista.
Las diferencias entre Gestores, Teleoperadores Especialistas y Teleoperadores (de

mayor a menor categoría) se basan, fundamentalmente, en el reconocimiento formal
(según la regulación establecida en el convenio laboral) de la cualificación de las
funciones desempeñadas, no tratándose estrictamente de ocupaciones diferentes. No
obstante, se ha efectuado un tratamiento diferenciado basado en los tipos de servicio
desarrollados y el tiempo de experiencia laboral en el desempeño de las funciones del
puesto.
Debido al carácter novedoso de la actividad analizada no existe una homologación

profesional de ninguno de los puestos propios del Sector del Telemarketing y, por
consiguiente, actualmente no se ha producido un registro formal de estas
denominaciones profesionales, hecho reconocido por los expertos sectoriales
consultados. Por ello, no es posible establecer una vinculación de las ocupaciones
específicas del sector a la clasificación nacional de ocupaciones.

Ocupaciones transversales o “Personal de Estructura”
Se efectúa un tratamiento agregado de las ocupaciones, incidiendo en las facetas de la

ocupación más específica de la actividad de Telemarketing ya que, en todos los casos,
gran parte de las competencias son comunes y extensibles a las características de la
ocupación en el resto de actividades económicas. Dentro de cada categoría la diversidad
de ocupaciones es variable en función del tamaño de la empresa.
Directores de Area.
Técnicos de Area.
Técnico Informático.
Técnico Administrativo.
En el siguiente cuadro se relacionan las ocupaciones transversales del Sector del

Telemarketing con las denominaciones profesionales establecidas en la Clasificación
Nacional de Ocupaciones.
ASIMILACIÓN C.N.O. 94
OCUPACIÓN
G rupo prof esional Denominación prof esional
Técnicos de área (RRHH, Grupo D: Profesiones asociadas a 202 "Matemáticos, actuarios, estadísticos y
Marketi ng, Calidad, etc.) titulaciones de 2º y 3er ciclo uni versitario y asimilados"
afines
231 "Abogados y fiscal es"
241 "Profesionales en organización y

administración de empr esas"
242 "Economistas"
243 "Sociól ogos, historiadores, filós ofos,

filólogos, psicól ogos y asi milados"
Grupo E: Profesi ones as ociadas a una 262 "Profesionales asociados a una titulaci ón
titulación de 1er ciclo uni versitario y afines de 1er ciclo uni versitario en matemáticas,
estadística y asi milados"
291 "Diplomados en contabilidad y

graduados soci ales y téc nicos de empresas y
activi dades turísticas"
Grupo F : Téc nicos y profesi onales de 332 "Repres entantes de c omercio y técnicos
apoyo de venta"
341 "Profesionales de apoyo de l a gestión

administrati va, con tareas administrativas
generales"

ASIMILACIÓN C.N.O. 94
OCUPACIÓN
G rupo prof esional Denominación prof esional
Técnicos informáticos Grupo D: Profesiones asociadas a 203 " Profesionales de l a informática de ni vel
titulaciones de 2º y 3er ciclo uni versitario y superior"
afines
Grupo E: Profesi ones as ociadas a una 263 " Profesionales de ni vel medio de
titulación de 1er ciclo uni versitario y afines informática”
Grupo F : Téc nicos y profesi onales de 303 " Profesionales técnic os de la

apoyo informática”
Técnicos administrati vos Grupo D: Profesiones asociadas a 231 “Abogados y Fiscales”

titulaciones de 2º y 3er ciclo uni versitario y
afines
241 “Profesi onal es en organización y

administración de empr esas”
242 “Economistas”
Grupo E: Profesi ones as ociadas a una 291 “Diplomados en contabilidad (...)”

titulación de 1er ciclo uni versitario y afines
Grupo F : Téc nicos y profesi onales de 341 “Profesi onal es de apoyo de la gestión
apoyo administrati va, con tareas administrativas
generales”
Grupo G: Empleados de tipo administr ati vo 401 “Auxiliares c ontables y financier os”
430 “Auxiliares administrati vos sin tareas de

atención al público no clasificados
anteriormente”
Directores de área Grupo A: Dirección de las Administraciones 113 “Dirección de áreas y departamentos
Públicas y de empres as de 10 y más Especializados”
asalariados
Para ilustrar la diversidad del rango estructural del empleo en las empresas de
Telemarketing, se exponen dos organigramas que representarían los polos de la
tipología empresarial, desde las entidades de mayor complejidad y tamaño, hasta las
explotaciones más reducidas.

Figura 6. Estructura ocupacional propia de una empresa pequeña

Figura 7. Estructura ocupacional propia de una empresa grande

2.2. OCUPACIONES ESPECÍFICAS:
2.2.1. TELEOPERADOR / TELEOPERADOR ES PECIALIS TA:
Pertenecen al grupo profesional de Teleoperador/Teleoperador Especialista, aquellos

trabajadores que realizan tareas de Telemarketing habituales y normales con una
formación previa. Atienden o emiten contactos siguiendo métodos de trabajo con
actuaciones protocolizadas, y recepcionan llamadas, para la compra de productos o
servicios previamente ofertados por cualquier medio.
Volumen de empleo
Los trabajadores empleados en los puestos de Teleoperador/Teleoperador

Especialista representan aproximadamente el 60%-70% de la ocupación en el área
de operaciones.
Perspectivas de crecimiento impulsadas por el aumento de la demanda de servicios

de Telemarketing, pudiendo alcanzar en los próximos años la cifra de cien mil
personas.
Situación laboral (variables sociodemográficas y laborales)
Ö El 79,2% de los puestos de Teleoperador/Teleoperador Especialista son ocupados por

mujeres.
Ö Más del 58% tienen edades comprendidas entre los 25 y los 35 años (27,2% son menores
de 25 años).
Grafico 3. Edad
0 ,2 6%
55 o más 0,89%
3,83 %
4 5-55 años N s/Nc
3 6-44 años
9,58% < 2 5 a ños
27,20 %
2 5-35 a ños
58,24 %
(Fuente: Estudio cuantitativ o sobre la oferta)

Ö El 41,5% de los trabajadores tiene Estudios Universitarios medios o superiores. Respecto a
las principales especialidades formativas de los diferentes teleoperadores del sector,
destacan las relacionadas con la enseñanza Comercial y Administración (Marketing,
Publicidad, Finanzas, etc.), y Artes y Humanidades (Arte, Filología, Historia, etc.).
Gráfico 4. ¿Podría indicarme cual es nivel de estudios terminados?
35,0%
30,7%
30,0%
25,0% 23,8%
20,0%
17,8%
16,3%
15,0%
10,0%
5,9%
5,1%
5,0%
0,4%
0,0%
Estudios Estudios Es tudios FP I o modulo FP II o modulo Estudios Es tudios
primar ios sin primarios secundar ios: de formación de de formación de medios s uper iores
c ompletar BUP,COU grado medio o grado superior universitarios universitarios
equiv alente o equivalente
Ö La mitad de los trabajadores de las empresas de Servicios de Telemarketing, (50,9%) no

realiza ninguna actividad simultanea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el
25,0% también está realizando estudios académicos. Existe un 16,0% de los trabajadores
que realizan tareas domésticas o cuidado de niños no compartidas, al tiempo que trabaja
en la empresa y tan sólo el 6,1% tiene otro trabajo a parte.
Ö El 66,4% de los Teleoperadores encuestados, ha trabajado en empresas de otros sectores;
el 57,1 % realizaba funciones distintas a las de su trabajo actual y el 9,3% realizaba
funciones similares a las del puesto actual. Destaca el 20,8% que ha trabajado siempre en
la misma empresa, tan sólo el 11,2% de los trabajadores que realizan tareas de
Teleoperadores ha trabajado en otras empresas del Sector del Telemarketing realizando
funciones similares.
Ö El 52,2% de los Teleoperadores lleva más de 1 año trabajando en el puesto actual o
realizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones,
mientras que, el 46,8% lleva menos de un año en ese puesto (14,9% de 6 meses a un año
y 31,9% menos de 6 meses).
Ö Aproximadamente el 89% de los trabajadores está vinculado a la empresa con contratos
temporales (90,5% de duración no definida).
Ö El 56,8% de los trabajadores del sector posee un contrato de jornada parcial.
Ö La jornada de trabajo para el 78,3% de los teleoperadores consultados es estable, es decir,
tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 21,7% del personal cuya jornada
es rotativa.
Ö Atendiendo al turno de trabajo, son los turnos de tarde (entre las 15 y 24 horas) y el de
mañana (de 7 a 16 horas) los que disfrutan en mayor medida los teleoperadores (42,4% y
35,6%, respectivamente). Por otro lado, el 47,5% afirma no trabajar los fines de semana.

Ö Los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas que trabajan en las empresas de
Telemarketing a terceros, están muy-bastante satisfechos respecto a las relaciones
interpersonales/clima laboral, y sus funciones desempeñadas (85,2% y 70,6%,
respectivamente).
Ö Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto a su salario y la forma de
contratación (68,3% y 60,1%, respectivamente).
Ö Se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Teleoperadores/Teleoperadores
Especialistas de las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante
satisfechos en su puesto de trabajo (64,0%).
Fuente: (Estudio cuantitativ o sobre la oferta)
Según la opinión de los responsables, el perfil óptimo del agente, es el de un

universitario con más de seis meses de experiencia en actividades relacionadas con
atención a clientes y atención telefónica en general.
Los perfiles más comunes de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas son:
Ö Estudiantes o trabajadores menores de 25 años que consideran esta ocupación

provisional.
Ö Amas de casa reincorporadas al mundo laboral tras un periodo más o menos
largo dedicadas al trabajo doméstico y el cuidado de la familia.
Ö Jóvenes con formación media o superior en carreras con dificultades de acceso a
un trabajo relacionado con las mismas.
Ö Inmigrantes, generalmente también amas de casa o mujeres jóvenes, con los
niveles formativos necesarios para el desempeño del puesto.
Contenidos de los puestos de trabajo: Funciones y Tareas
Ö Las actividades realizadas por los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, son muy

variadas y dispersas, siendo la consulta de información en general (42,9%) y la venta y
promoción de productos (36,4%) las realizadas en mayor medida.
Ö El 84,2% de los Teleoperadores del Sector del Telemarketing, no ha realizado funciones
diferentes a aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, existe un 15,8% que
afirma haber llevado a cabo a lo largo de su contrato actual, actividades distintas a las
fijadas en su contrato, siendo estas de igual o superior categoría (el 46,9% y 35,4% de los
casos, re spectivamente).

Ö A continuación se muestran las tareas que en mayor medida desempeñan los
Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas de las empresas de Telemarketing:
Gráfico 5. Teleoperador/Teleoperador Especialista
In fo rm ar y o fre cer al cli ente lo s se rvi cio s y prod uctos 1 5,1%
De te ctar neces idad d el cli ente d urante la l lama da 14,0%
Ide ntifica r y di agn osticar la n ecesi dad o la incid enci a del cl ien te /u suari o 1 2,0%
R eal izar ll amad as para e sta ble cer c ontacto con el cl ien te 1 1,1%
Asesora r a l usu ario/cli ente fuera d e los pro cedimi ento pa ra resol ve r su s
9 ,4 %
n ecesi dad es
Trami ta r q ueja s y recl amaci ones 9,1%
R egi strar y veri fi car los d atos d e la ge sti on rea lizad a en l os so portes
8,7%
ade cua das
Trami ta r el ci erre de ven ta s 8 ,6 %
Re al izar en cuestas/son deos tele fo nico s 6,0%
Estable cer contac tos p ara reclam ar deu das/pa gos 5 ,5 %
Ns /N c 0 ,5 %
0 ,0 % 2,0% 4 ,0 % 6 ,0 % 8,0% 10,0% 1 2,0% 14 ,0 % 1 6,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Teleoperadores del
sector en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC,
portátil) (44,7%) y el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil) (40,5%).

Ö Los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, consideran que las habilidades
principales necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, son tanto la buena
atención al público como la fluidez verbal o comunicación y la paciencia de la que
dispongan.
Tabla 7. Habilidades necesarias

Buena atención al público 24,9%
Fluidez verbal, comunicación 22,6%
Paciencia 20,5%
Experiencia en el puesto (conocimientos) 9,2%
Iniciativa (resolución, rapidez) 5,3%
Atención (escuchar) 4,8%
Seguridad en sí mismo 2,1%
Organización (capacidad de trabajo, eficacia) 2,0%
Constancia 1,5%
Imaginación (creatividad) 1,5%
Otros 1,4%
M otivación (dinamismo, ganas de trabajar, 0,9%
competitividad)
Responsabilidad 0,2%
Aptitud Comercial / Dotes comerciales 0,1%
Ninguna habilidad 0,1%
Ns/Nc 2,9%
% Total 100,0%
Base 783
Fuente: (Estudio cuantitativ o sobre la oferta)
Según la opinión de las empresas demandantes de servicios de Telemarketing, las

características que deben de cumplir los trabajadores con este perfil o con tareas de
atención al cliente son, principalmente, un trato agradable (31,0%), seguido de una
buena experiencia o formación en el producto o servicio (18,4%).
Cambios en los perfiles y competencias derivados de la evolución del sistema

productivo
Los cambios producidos han sido:
Conocimientos de informática a nivel usuario y habilidades sociales como

condiciones básicas de acceso.

Tendencias en los perfiles requeridos: conocimientos sobre sectores o
productos/servicios específicos, rapidez y agilidad mental generalización de
software de gestión de llamadas.
Competencias asociadas a la actividad de Teleoperador todavía muy marcadas por

las funciones habituales, basadas en procedimientos y protocolos preestablecidos.
Los cambios en las competencias comienzan a producirse en paralelo al desarrollo

tecnológico: transformación del call-center tradicional al contact-center multicanal.
Ö Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los
Teleoperadores del Sector del Telemarketing, destacan la incorporación de nuevos equipos
o tecnologías y los cambios organizativos en su departamento (15,1% y 12,2%,
respectivamente).
Tabla 8. Aspectos que han ocasionado cambios en el puesto de trabajo

Incorporación de nuevos equipos o tecnologías 15,1%
Cambios organizativos en su departamento 12,2%
Aplicación de normativas generales o especi fi cas del sector 8,7%
Introducción de sistemas de prevención de riesgos laborales 8,6%
Aplicación de normativa medioambiental 3,4%
Ningún cambio 43,1%
No sabe 8,9%
% Total 100,0%
Base 783
Ö Entre los Teleoperadores que han advertido cambios en el puesto de trabajo causados por
los aspectos citados anteriormente, el 30,4% percibe que los equipos que manejan son los
que han cambiado en mayor medida, mientras que el 22,3% piensa que son sus funciones
y tareas las que han variado,
Referencia a colectivos prioritarios
Predominio de la ocupación femenina, como ras go fundamental del empleo en estas

ocupaciones.
Representación más reducida de mayores de 45 años y trabajadores con baja

cualificación, aunque en esta ocupación es más común la presencia de éstos últimos.

Previsiones de evolución a tres años
El 55,5% de los directivos o responsables de las empresas del sector, opina que el
número de puestos creados de Teleoperador/Teleoperador Especialista aumentará en los
próximos tres años, y tan solo el 5,6% considera que dicho número disminuirá.
(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).
La demanda de los trabajadores para este puesto parece ser alta manteniéndose
básicamente las exigencias del perfil antes apuntadas. Se encuentran en expansión
aquellos perfiles más flexibles y cualificados y en franca recesión el de aquellos
trabajadores a los que no se les exigía ningún tipo de formación previa ni siquiera
conocimientos de informática.
Con crisis o sin crisis, no te puedes imaginar la cantidad de gente que

pasa. (G.D.5)
- …en el futuro irá a más, estaremos con una televisión, una cámara,
será un trato más directo, mas personal.
- Sí, a la gente le gusta el trato personal.
- Todo el mundo, muchas empresas usan el Telemarketing, no te puedes
ni imaginar, nos ponemos el disfraz y ahora somos de la Cruz Roja y
mañana de Audi, todos, todos. (G.D.3)
Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, cabe destacar, que más de la mitad de
los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas (56,3%), afirma que en ningún caso les
gustaría desarrollar su carrera profesional de forma permanente en ésta actividad,
mientras que, tres de cada diez continuaría en su actividad sólo si se mejorase las
condiciones laborales (27,8%). (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).

2.2.2. GES TOR TELEFONICO
Pertenecen al grupo profesional de Gestores Telefónicos, las personas que, utilizando la

tecnología adecuada, desarrollan sus funciones en alguna de las siguientes actividades
especializadas: “El personal de la estructura estable en la empresa, presta sus servicios
mediante contrato indefinido, con carácter general, sin perjuicio de aquellas
circunstancias en las que, de conformidad con la Ley y con lo que se pacte en éste
Convenio, se utilicen las modalidades de contratación de duración determinada y
temporal.” –Artículo 13 del Convenio Colectivo de Telemarketing de 2002.
Volumen de empleo
Los trabajadores empleados en la ocupación de Gestor Telefónico suponen cerca del

21%-25% de la ocupación en áreas de producción.
La ocupación de Gestor Telefónico podría llegar a representar más del 40% en los
próximos años.
Ö La ocupación del Gestor Telefónico es desempeñada por mujeres en el 76,5% de los

casos.
Ö Aproximadamente, el 61% de los trabajadores se sitúa en el intervalo de edad comprendido
entre los 25 y los 35 años.
Gráfico 6. Edad
0 ,8 1%
5 5 o má s 2,43 %
2,02%
4 5-55 años Ns/Nc
22,67 %
36-4 4 años < 25 años
1 1,34%
25 -35 a ños
6 0,73 %

Ö El 44,5% de los trabajadores tiene estudios universitarios medios o superiores (24,3%).
Gráfico 7. ¿Podría indicar me cual es nivel de estudios terminados?
30,0%
26,7%
25,0% 24,3%
20,2%
20,0%
17,0%
15,0%
10,0%
6,5%
4,9%
5,0%
0,4%
0,0%
Estudios Estudios Es tudios FP I o modulo FP II o modulo Estudios Estudios
pr imarios sin primar ios secundarios: de formación de de form ación de medios superiores
completar BUP,COU grado m edio o grado super ior univers itarios universitarios
equiv alente o equivalente
Ö Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Gestores

Telefónicos del sector, son similares a las vistas en los Teleoperadores / Teleoperadores
Especialistas: Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas,
etc.), Derecho, Ciencias Sociales y del Comportamiento (Psicología, Sociología y
Economía) y Artes y Humanidades (Arte, Filología, Historia, etc.).
Ö El 54,0% de los Gestores Telefónicos de las empresas de Servicios de Telemarketing, no
realiza ninguna actividad simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que, el
21,5% también está realizando estudios académicos y existe un 19,5% de los trabajadores
que realizan tareas domésticas o cuidado de niños no compartidos.
Ö El 56,7% de los Gestores Telefónicos, ha trabajado en empresas de otros sectores: el
42,9% realizaba funciones distintas a las del trabajo actual y el 13,8% realizaba funciones
similares a las del puesto actual. Destaca el 29,6% de los trabajadores que han trabajado
siempre en la misma empresa, mientras que, el 13,4% de los Gestores Telefónicos, ha
trabajado en otras empresas del Sector del Telemarketing realizando funciones similares.
Ö El 60,7% de los Gestores Telefónicos lleva de 1 a 3 años trabajando en el puesto actual o
mientras que, el 39,3% lleva más de 3 años en ese puesto
Ö Cerca del 84% desarrolla su actividad bajo contrato temporal, predominando el contrato por
obra y servicio (97% de duración no definida).
Ö El 50,2% de los Gestores Telefónicos posee jornada parcial.
Ö La jornada de trabajo del 67,2% de los Gestores Telefónicos, es estable, es decir, tienen el
mismo horario durante toda la semana, frente al 32,8% del personal Gestor cuya jornada
es rotativa.

Ö Atendiendo al turno de trabajo ocupado, son los turnos de mañana (de 7:00 horas a 16:00
horas), el de tarde (entre las 15:00 y 24:00 horas) y el turno partido (de 9:00 horas hasta
las 22:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte y el principio de la segunda
más de dos horas), los que disfrutan en mayor medida los Gestores Telefónicos (46,2%,
25,9% y 25,1%, respectivamente).
Ö Los Gestores Telefónicos, están muy-bastante satisfechos respecto a las relaciones
interpersonales/clima laboral y a sus funciones desempeñadas (85,0% y 79,4%,
respectivamente).
Ö Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto a su salario, la forma en
que están contratados, y las vacaciones y tiempo libre que poseen en la actualidad (72,5%,
57,1% y 49,8%, respectivamente).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Gestores Telefónicos
de las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante satisfechos en
su puesto de trabajo (65,1%).
Según los responsables:
Los perfiles apuntados para las ocupaciones de Teleoperador/Teleoperador

Especialista son extensibles a este segmento.
La configuración de la actividad acentúa las exigencias de cualificación del Gestor,

extendiéndose el perfil definido por jóvenes con estudios medios o superiores
terminados en áreas de conocimiento específico o complementariamente
relacionadas con el servicio desarrollado.
Prevaleciendo la contratación temporal existen grupos de trabajadores vinculados a

áreas determinadas o clientes estables que disponen de contratación indefinida.
Ö Las actividades actuales de los Gestores Telefónicos, son muy variadas y dispersas,
siendo la consulta/reclamaciones o transacciones sobre los productos la mencionada en
mayor medida (72,5%), seguida de la consulta de información general (37,7%), y venta y
promoción de productos (30,4%).
Ö El 72,9% de los Gestores Telefónicos del Sector del Telemarketing, no ha realizado
funciones diferentes a aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, el 27,1%
afirma haber llevado, actividades distintas a las fijadas en su contrato actual.

Ö A continuación se muestran las tareas, que en mayor medida, desempeñan los Gestores
Telefónicos de las empresas de Telemarketing.
Gráfico 8. Gestor/a Telefónico
In fo rmar y o fre cer al cli ente lo s se rvi cio s y prod uctos 12,1%
De te cta r necesi dad d el cli ente du rante la ll amad a 1 2,0%
Id entifica r y dia gno sti car la ne cesid ad o la i ncid enci a del cli ente/usu ario 11 ,9 %
Tramitar que jas y recl amacio nes 1 1,8%
Asesora r a l usua ri o/cli ente fu era de l os proce dimie nto pa ra resol ve r su s

1 0,8%
n ecesi dad es
R eal izar ll amada s p ara estab lece r co ntacto con el cli en te 10 ,3 %
R egi stra r y veri fi car los da to s d e la ge sti on rea lizad a en lo s so portes

8,9%
ade cuad as
Tramitar el ci erre de ve ntas 8,0%
Esta bl ecer con tactos p ara recla ma r deu das/pa gos 7,7%
Re ali zar encu estas/sond eos tele fon icos 6 ,5 %
0 ,0 % 2 ,0 % 4 ,0 % 6,0% 8,0% 1 0,0% 1 2,0% 1 4,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Gestores Telefónicos
en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,
etc.) mencionado por 44,1% de encuestados, el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil,
etc.) nombrado por el 37,5% del personal, seguido del Software de gestión telefónica
(7,6%).

Ö Los Gestores Telefónicos pertenecientes al Sector del Telemarketing, consideran que las
principales habilidades necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, son
tanto la buena atención al público, como la paciencia, comunicación y fluidez verbal de la
que dispongan.

Paciencia 21,0%
Motivación (dinamismo, ganas de trabajar, competitividad) 1,1%
Constancia 0,8%
Ninguna habilidad 0,6%
Otros 1,1%
Ns/Nc 2,2%
% Total 100,0%
Base 247

productivo
Ö Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los Gestores
Telefónicos del Sector del Telemarketing, destacan los cambios organizativos llevados a
cabo en su departamento y la incorporación de nuevos equipos o tecnologías (23,3% y
22,5%, respectivamente).

No sabe 1,8%
% Total 100,0%
Base 244
Ö El 28,7% de los Gestores Telefónicos percibe que sus funciones y tareas es el aspecto que
ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 27,8% afirma que los
equipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos.
Las competencias de los Gestores Telefónicos son fundamentalmente:

Enriquecimiento de las tareas y funciones en la evolución de los call-center a los
contact-center, destacando la necesidad de dominar las tecnologías asociadas a los
nuevos canales, y el manejo de una cantidad creciente de información en entornos
CRM .
Los niveles de formación y experiencia específica requeridos para algunas

actividades son muy altos.
Actividades de venta en emisión: conocimientos y formación extensa y

permanentemente actualizada del producto y el cliente, intensificado por el uso de
argumentos de venta abiertos.
En la actividad de soporte profesional/tecnológico: profundo conocimiento del

servicio y de las herramientas con las que interacciona, alto nivel de responsabilidad
y agilidad en la gestión de servicios profesionales (emergencias, inversiones, etc.)
En las actividades de gestión de incidencias y facturación: conocimiento experto de

los procesos, procedimiento y flujos de información que se deriven de los sistemas
de administración de sus clientes.

Los niveles de formación/cualificación que se están exigiendo en los procesos de

selección para estos puestos, limitan el acceso a trabajadores no cualificados y
aquellos no familiarizados con las nuevas tecnologías.
Las mujeres representan la mayor parte del empleo, conjugando edades jóvenes y
estudios medios o superiores.
El crecimiento y la diversificación de las funciones que pasarán a ocupar los Gestores

Telefónicos irán en aumento en los próximos años. También se incrementarán los
niveles de exigencia formativa para ocupar estos puestos y es previsible que aumente la
estabilidad laboral y los niveles retributivos. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).
La preocupación de los clientes-empresa por la imagen de marca que están dando los
Gestores a sus clientes finales más allá de su eficacia cuantitativa en el desempeño del
trabajo, también irá en aumento.
Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, más de la mitad de los Gestores

Telefónicos (51,0%), afirma que no le gustaría desarrollar su carrera profesional de
forma permanente en ésta actividad, mientras que, el 28,7% continuaría en su actividad
sólo si se mejorase las condiciones laborales. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).

2.2.3. COORDINADOR
Pertenecen al grupo profesional de Coordinadores, aquellos trabajadores que tienen

encomendada la coordinación de un grupo de Teleoperadores/Teleoperadores
Especialistas o Gestores, responsabilizándose del desarrollo del trabajo de los mismos
en la totalidad de las actividades y procesos de la campaña o servicio a la que esté
adscrito el grupo, aplicando procedimientos y normas establecidas, recibiendo
supervisión sobre el trabajo y sus resultados.
Volumen de empleo
El empleo en la ocupación de Coordinador supone entre el 6%-10% sobre el área de

operaciones.
El Coordinador suele controlar la labor de 5-10 Teleoperadores/Teleoperadores

Especialistas o Gestores Telefónicos, aunque este ratio puede ser más alto.
Ö Las mujeres representan más del 78% de la ocupación de Coordinador.

Ö El 71% de los trabajadores tiene entre 25 y 35 años.
Grá fico 9. Eda d

1 ,5 4%
6,15 % 4 5-55 años
36-4 4 años
< 25 a ños
21,54 %
2 5-35 años
70,77 %

Ö Los trabajadores con estudios medios o superiores superan el 43% del conjunto (el 34,0%
tiene estudios secundarios).
Gráfico 10. ¿Podría indicarme cuál es su nivel de estudios terminados?
40,0%
35,0% 34,0%
30,0% 29,2%
25,0%
20,0%
20,0%
15,0% 13,8%
10,0%
5,0%
1,5% 1,5%
0,0%
Estudios pr imar ios Estudios FP I o modulo de FP II o modulo de Es tudios medios Estudios
secundarios: formación de formac ión de universitarios super iores
BUP,COU grado medio o grado superior o universitar ios
equiv alente equiv alente
Ö El 55,9% de los Coordinadores de las empresas del sector, no realiza ninguna actividad
simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 26,5% realiza tareas
domésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la empresa. Un
14,7% de los trabajadores, también, está realizando estudios académicos.
Ö El 47,7% de los Coordinadores, ha trabajado en empresas de otros sectores: el 36,9%
realizaba funciones distintas a las del trabajo actual y el 10,8% llevaba a cabo funciones
similares a las del puesto actual .
Ö Destaca el 35,4% de los Coordinadores, que ha trabajado siempre en la misma empresa .
Tan sólo el 12,3% ha trabajado en otras empresas del sector.
Ö La contratación indefinida se asocia al 40% de los trabajadores. La mayoría de los
contratos temporales no definen la fecha de finalización.
Ö El 75,4% de los coordinadores posee un contrato de jornada completa.
Ö La jornada de trabajo del 81,5% de los Coordinadores consultados, es estable, es decir,
tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 18,5% del personal Coordinador
cuya jornada es rotativa.
Ö Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Coordinadores, son los horarios de tarde
(entre 15:00 y 24:00 horas), partido (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie
entre el final de la primera parte y el principio de la segunda más de dos horas) y el de
mañana (de 7:00 horas a 16:00 horas) los que disfrutan en mayor medida (36,9%, 32,3% y
29,2%, respectivamente).
Ö Los Coordinadores que trabajan en las empresas de Telemarketing a terceros, están muy-
bastante satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, y la seguridad
laboral, y sus funciones desempeñadas (89,3%, 53,8% y 81,6%, respectivamente).

Ö Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto al salario percibido y la
forma de contratación (tipo de contrato) (67,7% y 47,7%, respectivamente).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos de Coordinador/a de
las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante satisfechos en su
puesto de trabajo (80,0%)
El perfil más común de los Coordinadores es:
Perfil social similar al de Teleoperadores y Gestores, siendo la experiencia laboral y

la actitud personal hacia el trabajo y las relaciones personales los criterios
principales de selección.
Contenidos de los puestos de trabajo: Funciones y Tareas de los trabajadores

Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Coordinadores de las empresas de
Telemarketing, son, apoyar y resolver dudas a los Teleoperadores/Teleoperadores
Especialistas (11,7%), motivar y estimular al equipo de Teleoperadores (11,3%), organizar
el trabajo y la jornada de los Teleoperadores (11,1%), así como formar y entrenar a los
Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas (10,4%), supervisar y evaluarles el trabajo
(10,2%) y recoger información de control sobre el trabajo de los mismos (10,2%).
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Coordinadores en el
desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil, etc.)
mencionado por 48,4% de encuestados y el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil, etc.)
nombrado por el 38,9% del personal Coordinadores.
Ö Consideran que las habilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo de
manera eficiente, son tanto la organización (capacidad de trabajo), como la paciencia, la
seguridad en sí mismo, la fluidez verbal o comunicación y la experiencia o conocimientos
de los que dispongan con anterioridad.

Paciencia 13,4%
Ns/Nc 5,4%
Otros 0,7%
% Total 100,0%
Base 65
(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta)

productivo
Ö El 29,5% ha promocionado a un puesto superior, mientras que el 27,0% del personal

Coordinador/a, ha experimentado un incremento de su salario, durante el tiempo que lleva
trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Un 19,7% ha cambiado de categoría
en las mismas condiciones (contractuales) y un 13,1% ha cambiado a un contrato de mayor
duración .
Coordinadores, destacan la incorporación de nuevos equipos y los cambios organizativos
llevados a cabo en su departamento (27,0% y 21,4%, respectivamente).

No sabe 2,4%
% Total 100,0%
Base 65
Ö El 34,2% del personal Coordinador percibe que sus funciones y tareas es el aspecto que
equipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos en el
epígrafe anterior. Por otro lado, el 19,2% de los trabajadores piensa que sus condiciones
laborales han cambiado.
Respecto a las competencias de los Coordinadores se fundamentan en:
Responsabilidad sobre el desarrollo de las tareas de los

Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas y/o Gestores Telefónicos, del resultado
final del trabajo y de asegurar el cumplimiento de los procesos y objetivos de la
campaña.
El uso generalizado de sistemas de gestión de llamadas permite una coordinación y

supervisión de los resultados de un número superior de teleoperadores, en tiempo
real.

El manejo de volúmenes importantes de información en tiempo real provistos por
los nuevos sistemas supone el dominio de la tecnología y la interpretación de los
resultados a partir de las circunstancias personales y laborales de los operadores en
el contexto del trabajo diario.
La evolución de las plataformas incrementa y hace más complejas las competencias

del Coordinador en cuanto a conocimiento del producto, manejo de equipos y
sistemas informáticos y de la información que debe canalizar.
Se mantiene el predominio femenino en la ocupación de Coordinador/a.
Las exigencias de cualificación suponen barreras de acceso para trabajadores no

cualificados.
El 44,4% de los directivos o responsables de las empresas del sector opina que el
número de Coordinadores se mantendrá en los próximos tres años, un 22,2% considera
que aumentarán y tan solo el 5,6% piensa que éste número disminuirá. (Fuente: Estudio
cuantitativo sobre la demanda).
Con respecto a sus competencias profesionales van a ser sustancialmente las mismas
aunque el apoyo y la intermediación tecnológica serán mayor. Es previsible una
especialización por áreas de trabajo o sectores aunque sus valores laborales clave no
sean sólo un mayor dominio o conocimiento del área, sino la capacidad de control y
motivación del equipo.
Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, el 43,1% de los Coordinadores no

continuaría en ningún caso su carrera profesional en esta línea, mientras que el 35,4%
de los mismos, continuaría en su actividad sólo si mejorasen las condiciones laborales.
(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).

2.2.4. S UPERVIS OR
Pertenecen al grupo profesional de Supervisores, las personas que apoyan y colaboran

con los Jefes de Proyecto del Área de Telemarketing, cuyos objetivos son: control y
seguimiento de los proyectos asignados en Telemarketing bajo la supervisión e
instrucciones del Jefe de Proyecto correspondiente; calcular los gastos telefónicos de
cada campaña mediante las aplicaciones telefónicas que se dispongan en cada caso;
realizar informes de los proyectos a los que está asignado; supervisar directamente el
trabajo desempeñado y las horas realizadas por los teleoperadores.
Volumen de empleo
Los trabajadores que desarrollan funciones de supervisión representan

aproximadamente entre un 2%-4% sobre el área de operaciones.
Los nuevos sistemas informáticos de supervisión están permitiendo que los ratios
Teleoperador-Supervisor sean cada vez más altos. La proporción de supervisores en
relación con el volumen de Teleoperadores puede variar del 1% al 10%.
Ö El 71,4% de los trabajadores son mujeres.

Ö El grupo de edades más numeroso (75%) es el de 25 a 35 años.
Gráfico 11. Edad
3,58%
3 ,5 7% N s/Nc
45 -55 a ños < 25 años 7,14 %
36-4 4 años
1 0,71%
2 5-35 años
75 ,0 0%

Ö Aproximadamente el 57% tiene Estudios Universitarios (medio o superior) (50%
licenciados).
60,0%
50,0%
50,0%
40,0%
30,0%
25,0%
20,0% 17,9%
10,0% 7,1%
0,0%
Es tudios s ec undarios: FP II o modulo de formación Estudios medios Estudios super iores
BUP,COU de grado s uperior o univers itarios universitarios
equiv alente
Ö El 43,3% de los Supervisores de las empresas de Servicios de Telemarketing, no realiza

ninguna actividad simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 36,7%
realiza tareas domésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la
empresa. Existe un 13,3% de los trabajadores que también están realizando estudios
académicos.
Ö El 57,2% de los Supervisores encuestados, ha trabajado en empresas de otros sectores: el
53,6% realizaba funciones distintas a las del trabajo actual y el 3,6% realizaba funciones
similares a las del puesto actual.
Ö Destaca el 28,6% de los Supervisores, que ha trabajado siempre en la misma empresa.
Ö El 57,1% de los encuestados lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o
mientras que, el 28,6% lleva de uno a tres años en ese puesto.
Ö El 64% de los ocupados tiene contrato indefinido.
Ö Respecto a la duración del contrato del que disponen, nueve de cada diez Supervisores
posee un contrato cuya fecha de finalización no esta definida, mientras que, el 10,0% de
los encuestados tiene un contrato de duración comprendida entre 6 meses y un año.
Ö En cuanto a la jornada establecida en los Supervisores pertenecientes al Sector del
Telemarketing, el 92,9% posee una jornada completa.
Ö Del mismo modo, tres de cada cuatro Supervisores consultados, desarrollan una jornada
de trabajo estable, es decir, tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al
25,0% del personal Supervisor cuya jornada es rotativa .

Ö Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Supervisores, son los turnos partido (de
9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte y el
principio de la segunda más de dos horas) y el de mañana (de 7:00 horas a 16:00 horas)
los que disfrutan en mayor medida los Supervisores (53,6% y 28,6%, respectivamente).
Ö Por otro lado, el 64,3% de los encuestados afirma no trabajar los fines de semana, frente al
35,7% que sí realiza durante el sábado y domingo algún trabajo a causa de su jornada
actual.
Ö Los Supervisores que trabajan en las empresas de Telemarketing a terceros, están muy-
bastante satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, y sus
funciones desempeñadas (82,2% y 89,3%, respectivamente).
Ö Por otro lado, se encuentran poco o nada satisfechos en cuanto a los siguientes aspectos:
al salario y su forma de contratación (67,8% y 42,8%, respectivamente).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores Supervisores de las empresas de
Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo
(75,0%).
El perfil más común de los Supervisores es:
Perfil similar al de los puestos de Teleoperador/a y Gestor/a Telefónico, siendo la

ocupación resultado de la progresión laboral desde estos puestos.
M ayor estabilidad laboral, aunque también se ven afectados por los vaivenes de la
producción.
Ö El 53,57% de los Supervisores del Sector del Telemarketing, no ha realizado funciones

fijadas en su contrato, siendo de categoría superior en su gran mayoría.

Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Supervisores de las empresas de
Telemarketing, son varias y dispersas: supervisar y evaluar el trabajo de los teleoperadores
directamente (10,5%), formar y entrenar a los teleoperadores (10,1%), apoyar y resolver
dudas de los mismos (10,1%), motivar y estimular al equipo de teleoperadores (10,1%),
solucionar incidencias en el desarrollo de las campañas (9,7%), realizar los informes sobre
el desarrollo de las campañas (9,7%) y recoger información de calidad sobre el trabajo de
los teleoperadores (9,3%).
Gráfico 13. Supervisor/a
Supe rvisar y eval uar di rectamente el tra bajo d e los tele ope rado res 1 0,5%
Ap oya r y reso lver dud as de lo s tel eop erad ores 10,1%
Formar y en tre nar a lo s tele ope rado res 10,1%
Moti var y e sti mu lar al e qui po de tel eop erad ores 10,1%
Re ali zar in fo rme s so bre el d esarrol lo d e la campa ña 9,7%
Rep ortar y sol uci onar la s i ncid enci as en el d esarrol lo d e las campa ñas 9,7%
Re coge r i nformaci on de co ntrol sob re el traba jo de lo s tel eop erad ores 9,3%
Dise ñar arg umen ta rios pa ra las di fe rentes campa ñas 8,9%
Organ izar el trab ajo y la j orna da de l os tel eop erad ores 8,5%
Sele ccion ar a l os te leo pera dore s 7,7%
Con tro lar el se gui mi en to d e l os proce dimi entos estab leci dos y de la s
5 ,4 %
i nstruccio nes o requ isitos de l a campañ a
0,0% 2 ,0 % 4 ,0 % 6,0% 8 ,0 % 10 ,0 % 1 2,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Supervisores del
sector en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC,
portátil, etc.) mencionado por el 47,5% de los encuestados y el Hardware telefónico
(teléfono fijo, móvil, etc.) nombrado por el 34,4% del personal Supervisor. Son citados en
menor medida el material de oficina, Internet, Software genérico, así como los manuales y
documentación del trabajo que están realizando.
(Fuente: Estudio cuantitativ o sobre la oferta

Ö Los Supervisores, consideran que las principales habilidades necesarias para desempeñar
su trabajo de manera eficiente, son tanto la organización (capacidad de trabajo), como la
paciencia, la buena atención al público y la experiencia o conocimientos de los que
dispongan con anterioridad.

P aciencia 14,3%
Ns/Nc 3,5%
Constancia 1,8%
Otros 1,8%
% Total 100,0%
Base 28

productivo
Ö El 34,3% de los Supervisores, ha experimentado un incremento de su salario, durante el

tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientras que, un
29,9% ha promocionado a un puesto superior, sin embargo, el 17,9% de los trabajadores
ha cambiado de categoría en las mismas condiciones contractuales y el 13,4% ha
cambiado a un contrato de mayor duración.
Supervisores, destacan los cambios organizativos llevados a cabo en su departamento y la
incorporación de nuevos equipos o tecnologías (27,9% y 23,0%, respectivamente).

Ningún cambio 4,9%
% Total 100,0%
Base 28

Ö El 38,9% del personal Supervisor percibe que sus funciones y tareas es el aspecto que ha
cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 24,1% afirma que los
epígrafe anterior.
En cuanto a las competencias de los Supervisores se fundamentan en:
Incremento de la rapidez de respuesta requerida en la gestión de tareas de

supervisión y sofisticación de los indicadores de control, seguimiento y análisis de
resultados que se llevan a cabo de manera asistida por tecnologías y sistemas
informáticos.
Participación en la definición de parámetros de control, captación y canalización de

la información proveniente del cliente y los operadores -no contemplada a priori en
los protocolos establecidos-.
Se mantienen como cometido central la supervisión de Teleoperadores/Gestores,

enriqueciéndose las competencias en:
Ö Supervisión de los criterios y normas de calidad

Ö Definición de parámetros de las llamadas –normas, tiempos adecuados,
argumentarios…etc.
Ö Aplicación de los diversos sistemas de monitorización y seguimiento de
llamadas. Elaboración de informes o reportes más adecuados para medir la
evolución de trabajo.
Ö Explotación y análisis máximo de la información derivada de la monitorización
del trabajo.
Se mantiene la presencia superior de la mujer y tramos medios de edad en la

ocupación.
Escasa presencia de mayores de 45 años y trabajadores no cualificados.
El 38,9% de los directivos o responsables de las empresas del sector considera que el
número de Supervisores se mantendrá estable en los próximos tres años, el 33,3%
piensa que aumentará y tan solo el 5,6% opina que este número disminuirá. (Fuente:
Estudio cuantitativo sobre la demanda).

El incremento o la sofisticación de las competencias están produciendo una mayor
profesionalización del perfil. Es previsible por tanto que se incremente las exigencias
formativas hacia el puesto.
Todos son gente con carreras y con estudios de algo relacionado, gente
muy preparada, hoy tener un buen supervisor lo es todo, vale mucho y
hay que pagarlo. (E.P.3)
Teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores, cabe destacar, que cuatro de cada
diez Supervisores afirma con seguridad que le gustaría desarrollar su carrera profesional
de forma permanente en ésta actividad, mientras que, tres de cada diez continuaría en su
actividad sólo si se mejorase las condiciones laborales. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la
oferta).

2.2.5. JEFE D E PROYECTO/RES PONS ABLE D E S ERVICIO
Pertenecen al grupo profesional de Jefe de Proyecto/Responsable de Servicio de

Telemarketing, las personas que dirigen y supervisan las diferentes campañas asignadas
del área de Telemarketing, cuyos objetivos son: diseñar y organizar los recursos
necesarios para las campañas de Telemarketing asignadas; controlar y realizar un
seguimiento de los proyectos asignados de Telemarketing; planificar los horarios y
tareas a realizar por los teleoperadores en la plataforma; informar al Cliente de la
evolución y resultados de las campañas; formar de manera específica a los
teleoperadores para cada campaña.
Volumen de empleo
La ocupación en el puesto de Jefe de Proyecto o Responsable de Servicio representa

aproximadamente el 1%-2% de la ocupación en el área de operaciones.
Perspectivas de crecimiento asociadas al aumento de la demanda de servicios en los

sectores clave de la demanda: Telecomunicaciones, Servicios financieros,
Comunicación, etc.
Ö Aproximadamente el 78% de la ocupación es femenina.

Ö El 67% de los trabajadores tienen entre 25 y 35 años (11% supera los 45 años).
Gráfico 14. Edad
1 1,11 %
45-5 5 años 2 2,22%
< 2 5 años
25-3 5 años
6 6,67 %

Ö Los trabajadores con Estudios Universitarios Superiores representan el 44% (22% con
estudios medios) con especialidades relacionadas con Ciencias Sociales y del
Comportamiento (Psicología, Sociología, etc.).
Ö El 11,1% de los Jefes de Proyecto ha trabajado siempre en la misma empresa.
Ö Respecto al tiempo de experiencia laboral que poseen los Jefes de Proyecto, el 44,4%
lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o realizando actividades similares tanto
en su empresa como en otras organizaciones, mientras que, el 22,2% lleva entre uno y tres
años en ese puesto y el 11,1% de 6 meses a un año.
Ö La mayor parte de los trabajadores dispone de contrato indefinido (78%).
Ö En cuanto al tipo de jornada establecida en los Jefes de Proyecto o Responsables de
Servicios de Telemarketing, destaca que, todos los encuestados, poseen un contrato de
jornada completa.
Ö La jornada de trabajo del 66,7% de los Jefes de Proyecto consultados, es estable, es decir,
tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 33,3% del personal Responsable
de Servicios cuya jornada es rotativa.
Ö Atendiendo al turno de trabajo ocupado, son los turnos partidos (de 9:00 horas hasta las
20:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte y el principio de la segunda
más de dos horas) y los de mañana (de 7:00 horas a 16:00 horas) los que disfrutan en
mayor medida (89,9% y 11,1%, respectivamente).
Ö El 55,6% afirma no trabajar los fines de semana, frente al 44, 4% que realiza algún trabajo
a causa de su jornada actual durante el sábado y domingo.
Ö Los Jefes de Proyecto que trabajan en las empresas de Telemarketing a terceros, están
muy-bastante satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, sus
funciones desempeñadas, las vacaciones y tiempo libre, y la igualdad de oportunidades y
derechos colectivos (88,9%, 88,9%, 66,7% y 77,7%, respectivamente).
Ö Por otro lado, se encuentran poco satisfechos en cuanto a los siguientes aspectos: el
salario y los mecanismos de supervisión y evaluación (55,5% para ambos).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de Jefes de Proyecto que ocupan
puestos en las empresas de Telemarketing a terceros, se encuentran muy-bastante
En cuanto al perfil más común de los Jefes de Proyecto/Responsable de Servicio:
Predominan perfiles comerciales y técnicos que aportan un conocimiento experto

del servicio que ofrece, del sector o de las herramientas tecnológicas que soportan la
prestación de ese servicio.
En pequeñas empresas se solapan las funciones propias con la dirección

departamental.
Ö El 55,6% de los Jefes de Proyecto del Sector del Telemarketing, no ha realizado funciones
fijadas en su contrato, siendo de categoría superior en su gran mayoría.

Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Responsables de Servicio o Jefes de
Proyecto, son, formar y entrenar al personal de operaciones (11,9%), supervisar
directamente el trabajo de los teleoperadores (11,9%) y comunicar a sus subordinados los
objetivos y características de los proyectos (10,2%).
Gráfico 15. Jefe de Proyecto ó Responsable de Servicio
Supervisar directamente el trabajo de los 11,9%

teleoperadores
Formar y entrenar al personal de
operaciones 11,9%
Comunicar a s us subordinados objetivos 10,2%

y c aracterísticas de los proyectos
Realizar informes sobre el estado de la 9,0%

Campaña durante la misma y a su
campaña
finalizacion
Seleccionar al personal 9,0%
Definir y organizar recursos necesarios

materiales y tiempo necesario para 9,0%
desarrollo de c ampañas
Es tablecer contacto con el cliente para 9,0%
Irecibir nfor macion e informarle...
Reportar a sus superiores sobre el 7,5%

desarr ollo de la actividad
Vigilar c umplimiento del plan de trabajo 7,5%

medidas correctoras ante des viaciones
Ev aluar el trabajo de los teleoper adores 7,5%
Contr olar el seguimiento de los 7,5%

procedimientos establecidos y de las
instrucciones del cliente
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Jefes de Proyecto en
el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,
etc.) mencionado por 42,9% de encuestados, y el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil,
etc.) nombrado por el 38,1% del personal Supervisor. Son citados en menor medida,
Internet y Base de datos.
Ö Los Jefes de Proyecto pertenecientes al Sector del Telemarketing, consideran que las
principales habilidades necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, son
tanto la organización o capacidad de trabajo de la que dispongan, como la paciencia.

Paciencia 18,8%
Otros 1,9%
Ns/Nc 4,2%
% Total 100,0%
Base 9

productivo
Ö El 26,3% del personal Responsable de Servicios de Telemarketing, ha experimentado un

incremento de su salario, durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de
Telemarketing. Mientras que también, un 26,3% ha promocionado a un puesto superior y el
21,1% ha cambiado de categoría en las mismas condiciones (contractuales).
Ö Del mismo modo, el 15,8% ha cambiado a un contrato de mayor duración.
Ö Es destacable la existencia de un 10,5% que afirma no haber experimentado ningún
cambio en la empresa.
Ö Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los Jefes de
Proyecto del Sector del Telemarketing, destacan los cambios organizativos llevados a cabo
en su departamento y la incorporación de nuevos equipos o tecnologías (29,4% y 23,5%,
respectivamente).
Ö El 55,6% de los Jefes de Proyecto, percibe que sus funciones y tareas es el aspecto que
epígrafe anterior.
Evolución desde perfiles eminentemente comerciales y de relación con el cliente a

competencias multifuncionales, según exigencias de la organización del trabajo.
La interpenetración de los mercados nacionales e internacionales y la dimensión de

la actividad de las empresas, especialmente las de mayor tamaño, incrementa los
requisitos idiomáticos en los trabajadores.
Incremento de responsabilidades operativas: gestión y liderazgo de equipos,

resolución de conflictos, planificación de tareas y recursos, dirección por objetivos,
definición del producto y precios, estrategias comerciales y de marketing del
producto o servicio, calidad, etc.
M ayor presencia en las fases del proceso productivo, soportada por las nuevas
herramientas tecnológicas y la presencia creciente del cliente en el seguimiento del
proceso.
El empleo femenino en esta ocupación es importante, siendo la referencia principal

a colectivos prioritarios.
La media de edad se incrementa respecto al resto de puestos de operaciones,

aumentando ligeramente la penetración de perfiles de trabajadores mayores de 45
años.

No existe un acuerdo entre los directivos o responsables del sector en cuanto a la

evolución futura del número de Jefes de Proyecto / Responsables de Servicio: un 33,3%
considera que se mantendrán, otro 33,3% opina que aumentarán, mientras que el 11,1%
cree que disminuirá el número puestos de Jefes de Proyecto. (Fuente: Estudio cuantitativo
sobre la demanda).
Aunque estos dos últimos años ha sido de estabilidad o de un menor crecimiento del
sector, el perfil del Responsable de Servicio, es un puesto que se ha subdividido
especializándose según la sofisticación del servicio ofrecido.
Los servicios o productos dentro de CRM o e-CRM están creciendo y con ellos la
demanda de Jefes o Responsables de Servicio cualificados en estas áreas.
Según la opinión de los trabajadores cabe destacar, que el 44,4% de los Jefes de
Proyecto continuaría en su actividad sólo si se mejorase las condiciones laborales,
mientras que, el 33,3% afirma con seguridad que le gustaría desarrollar su carrera
profesional de forma permanente en ésta actividad. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la
oferta).

2.3. OCUPACIONES TRANSVERSALES
2.3.1. TECNICOS ADMINIS TRATIVOS (JEFES , TECNICOS , OFICIALES Y

AUXILIARES )
Pertenecen al grupo profesional de Técnicos Administrativos, las personas que

utilizando los medios operativos e informáticos, ejecutan de forma habitual las
funciones propias administrativas de la empresa. Se incluyen en este grupo los jefes
administrativos, técnicos administrativos, oficiales y auxiliares administrativos.
Volumen de empleo
Estas ocupaciones suponen el 2%-3% de la ocupación total en el sector.
El crecimiento en el empleo de estos perfiles permanece estable.
Ö Más del 68% de los Técnicos Administrativos son mujeres.

Ö El 76% de los trabajadores se ubica en el intervalo de edades comprendido entre los 25 y
los 35 años.
Gráfico 16. Edad
2,44 %
4,88 %
4 5-55 a ños 17,07 %
36-4 4 años
< 25 a ños
25-3 5 años
75,61 %

Ö El 71% de los ocupados tiene Estudios Universitarios de ciclo medio o superior.
45,0%
40,0% 39,0%
35,0%
31,7%
30,0%
25,0%
20,0%
17,1%
15,0%
9,8%
10,0%
5,0% 2,4%
0,0%
Estudios secundarios: FP I o modulo de FP II o modulo de Estudios medios Estudios superiores
BUP,COU formación de grado formación de grado universitarios universitarios
medio o equivalente superior o equivalente
Ö Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Técnicos

Administrativos del Sector, destacan las relacionadas con Servicios Sociales (Trabajo
Social y Orientación), Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad,
Finanzas, etc.), seguido de las especialidades de Ciencias Sociales y del Comportamiento
(Psicología, Sociología, etc.).
Ö El 52,4% de los trabajadores Técnicos Administrativos no realiza ninguna actividad
simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 26,2% está realizando
estudios académicos al tiempo que trabaja en la empresa. Existe también un 16,7% de los
trabajadores que también realiza tareas domésticas o cuidados de niños no compartidos.
Ö Cabe destacar que, el 53,7%, ha trabajado en empresas de otros sectores realizando
funciones distintas a las del trabajo actual y el 22,0% realizaba funciones similares a las del
puesto actual .
Ö El 48,8% de los encuestados lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o
mientras que, el 31,7% lleva de uno a tres años en ese puesto.
Ö La contratación indefinida se aplica sobre el 61% de la ocupación.
Ö El 78,1% de los encuestados posee un contrato de jornada completa.
Ö La jornada de trabajo del 82,9% de los Técnicos Administrativos consultados, es estable,
es decir, tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 17,1% cuya jornada es
rotativa.

Ö Los turnos partidos (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el final de la
primera parte y el principio de la segunda más de dos horas) y de mañana (de 7:00 horas a
16:00 horas) son los que disfrutan en mayor medida (68,3% y 22,0%, respectivamente).
Ö El 87,8% de los Técnicos Administrativos afirma no trabajar los fines de semana, frente al
12,2% que sí realiza durante el sábado y domingo algún trabajo a causa de su jornada
actual.
Es frecuente la presencia de contratos indefinidos en los puestos de mayor

responsabilidad, y contratos temporales en los de menor categoría (oficial o
auxiliar).
En la pequeña empresa este tipo de responsabilidades se asumen en auxiliares u

oficiales administrativo, que derivan muchas de las tareas a gestoras externas.
Contenidos en los puestos de trabajo: Funciones y Tareas
Ö El 53,6% de los Técnicos Administrativos, nunca ha realizado funciones diferentes a

aquellas por las cuales fue contratado. Mientras que, existe un 46,3% que afirma haber
llevado a cabo a lo largo de su contrato actual, actividades distintas a las fijadas en su
contrato actual, siendo funciones correspondientes a una categoría superior en su gran
mayoría.
Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Técnicos Administrativos de las
empresas de Telemarketing, son gestionar y archivar documentación relativa al área
(22,7%), apoyar en la preparación de documentos, informes y estadísticas (20,9%) y
realizar la documentación necesaria según la normativa legal vigente (19,2%).
Gráfico 18. Técnico Administrativo
Ge sti ona r y arch ivar do cumentaci ón

22 ,7%
rel ativa al a rea
Apo yar en la p repa racio n de

do cumen to s, in fo rme s y estad isticas
20,9%
re laci ona das con el área qu e
de pen de
Rea lizar la d ocume ntacio n l ab oral

n ecesa ri a segú n la no rmativa le gal 1 9,2%
vi gente
Seg uimi ento y asign ació n a la li nea

de n ego cio corre spon dien te de las 1 3,4%
factura s re ci bid as
Seg uimi ento y gestión d e cobro s a

12 ,8%
cli entes
Gestión y seg uimi ento de

11 ,0 %
pro veed ores
0,0% 5 ,0 % 1 0,0% 15,0% 2 0,0% 25 ,0 %

Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Técnicos
Administrativos del sector en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware
Informático (PC, portátil, etc.) mencionado por 36,6% de encuestados, el Hardware
telefónico (teléfono fijo, móvil, etc.) nombrado por el 20,4% del personal Técnico
Administrativo y el Software genérico (Microsoft Office, Windows 98,2000, XP..), (11,8%) e
Internet (10,8%).
Ö Los Técnicos Administrativos, consideran que las habilidades principales necesarias para
desempeñar su trabajo de manera eficiente, son tanto la experiencia o conocimientos de
los que dispongan con anterioridad, como la organización a cerca del trabajo y paciencia
que tengan.

Paciencia 13,0%
Ninguna Habilidad 1,4%
Otros 5,8%
% Total 100,0%
Base 41
Ö Los Técnicos Administrativos, están muy-bastante satisfechos respecto a las funciones

desempeñadas, las relaciones interpersonales/clima laboral, y las vacaciones y tiempo libre
(87,8%, 75,0% y 68,3%, respectivamente).
Ö Mientras que, el salario, que poseen en la actualidad, y las igualdades de oportunidad y
derechos colectivos les aportan poca-ninguna satisfacción (75,6% y 51,2%,
respectivamente).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Técnicos
Administrativos de las empresas de Telemarketing, se encuentran muy-bastante

productivo
Ö El 32,1% del personal Técnico Administrativo, ha experimentado un incremento de su

salario, durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing.
Mientras que, un 18,5% ha promocionado a un puesto superior y ha cambiado a un
contrato de mayor duración.
Ö Del mismo modo, el 17,3% ha cambiado de categoría en las mismas condiciones
(contractuales).
Ö Entre los aspectos que han ocasionado cambios en los puestos de trabajo de los Técnicos
Administrativos, destacan los cambios organizativos llevados a cabo en su departamento,
la aplicación de normativas generales o específicas del sector y la incorporación de nuevos
equipos o tecnologías (33,3% y 18,7% y 17,3%, respectivamente).

No sabe 1,8%
% Total 100,0%
Base 41
Ö Entre los Técnicos Administrativos que han advertido cambios en su puesto de trabajo, el
43,6% ha percibido que han sido sus tareas lo que ha cambiado, mientras, el 20,0%
considera que sus condiciones laborales se han modificado y un 16,4% afirma que los
equipos que manejan y su jornada de trabajo ha sufrido cambios.
El desarrollo tecnológico es clave en la evolución de estas ocupaciones en este caso

aplicadas a la gestión financiera, de personal y ofimática en general.
La gestión de las funciones administrativas se realiza a través de aplicaciones

integradas a los sistemas internos de la empresa (intranets) que controlan y
devuelven la información necesaria, más sofisticada y compleja, en función de las
peculiaridades y magnitud de los servicios.
Se generaliza el uso de Internet en los sistemas de gestión integrando prestaciones

telemáticas para la tramitación y elaboración de documentación.

La presencia de la mujer en esta ocupación es superior.
La incorporación de trabajadores no cualificados y mayores de 45 años es reducida.
Previsión de evolución a tres años
El 55,6% de los directivos o responsables de empresas del Sector del Telemarketing

considera que el número de Técnicos Administrativos se mantendrá estable. (Fuente:
Estudio cuantitativo sobre la demanda).
La evolución en torno al volumen de empleo, tipo de competencia o necesidades

formativas de estos puestos, parece que será estable en los próximos años. Los nuevos
sistemas y el uso de Internet ha agilizado muchas de las tareas de estos perfiles
reduciéndose en general el número de personas necesarias en los departamentos de
administración.
Según la opinión de los trabajadores cabe destacar, que cuatro de cada diez de los
Técnicos Administrativos (41,4%) afirman con seguridad, que le gustaría desarrollar su
carrera profesional de forma permanente en ésta actividad. M ientras que el 36,6%
continuará en su actividad sólo si se mejorasen las condiciones laborales. (Fuente: Estudio
cuantitativo sobre la oferta).

2.3.2. TECNICOS INFORMATICOS (ANALIS TAS , TECNICOS DE S IS TEMAS
Y PROGRAMADORES )
Pertenecen al grupo profesional de Técnicos Informáticos, las personas que ejecutan de

forma habitual las funciones propias de sistemas y desarrollos informáticos, reuniendo
la cualificación adecuada para ello. Se incluyen en este grupo los jefes de proyectos,
informáticos, analistas, técnicos de sistemas, programadores y ayudantes de sistemas.
Volumen de empleo
La ocupación en puestos informáticos representa entre el 2%-5% de la ocupación

general del sector, con tendencia al crecimiento por el desarrollo general y el avance
tecnológico en el sector.
Ö Algo más del 83% de los ocupados son hombres.

Ö El 67% de los trabajadores tienen entre 25 y 35 años.
Gráfico 19. Edad

4,16 %
16,67 %
4 5-55 a ños
12 ,5 0%
< 25 años
36 -44 años
25-3 5 años
66 ,6 7%

Ö Los niveles formativos son variables en función de las ocupaciones (33% FP II, 37,5%
estudios universitarios medios o superiores).
Gráfico 20. ¿Podría indicarme cual es nivel de estudios termina dos?
35,0% 33,3%
30,0% 29,2%
25,0%
25,0%
20,0%
15,0%
12,5%
10,0%
5,0%
0,0%
Estudios secundarios: F P II o modulo de formación Estudios medios Estudios superiores
BUP,COU de grado superior o universitarios universitarios
equivalente
Ö Respecto a las principales especialidades formativas, de los diferentes Técnicos

Informáticos del Sector destacan, las relacionadas con la Informática (Ciencias de la
Computación, Informática a nivel de usuario) (41,2%), Enseñanza Comercial y
Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas, etc.) (17,6%), seguido de las
especialidades de Artes y humanidades (Artes, Filología, Historia, etc.) (11,8%).
Ö El 37,0% de los trabajadores Técnicos Informáticos, no realiza ninguna actividad
simultánea al puesto de trabajo que desempeña, mientras que el 29,6% realiza tareas
domésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la empresa.
Existe también un 29,6% de los trabajadores que también está realizando estudios
académicos.
Ö El 41,6% de los Técnicos Informáticos encuestados ha trabajado en empresas de sectores
de actividad distintos al del Telemarketing realizando funciones distintas a las del trabajo
actual.
Ö El 29,2% de los trabajadores ha trabajado siempre en la misma empresa y el 29,2% de los
Técnicos Informáticos ha trabajado en empresas de otros sectores y del mismo sector
realizando funciones similares (16,7% y 12,5%, respectivamente).
Ö El 83,4% de los encuestados lleva más de 1 año trabajando en el puesto actual o
realizando actividades similares tanto en su empresa como en otras organizaciones (37,5%
de 1 a 3 años y 45,9% más de 3 años).
Ö La contratación indefinida corresponde al 54,0% de la ocupación.
Ö Respecto a la duración del contrato temporal, el 72,7% posee un contrato cuya fecha de
finalización no está definida.
Ö Ocho de cada diez encuestados, posee un contrato de jornada completa.
Ö Del mismo modo, la jornada de trabajo del 91,7% de los Técnicos informáticos, es estable,
es decir, tienen el mismo horario durante toda la semana, frente al 8,3% del personal
Técnico Informático cuya jornada es rotativa.

Ö Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Técnicos Informáticos, son los turnos
partido (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el final de la primera parte
y el principio de la segunda más de dos horas) y el de mañana (de 7:00 horas a 16:00
horas) los que disfrutan en mayor medida (70,8% y 20,8%, respectivamente).
Ö Los Técnicos Informáticos de las empresas del sector están muy-bastante satisfechos con
todos los aspectos relacionados con su puesto de trabajo actual, destacando las relaciones
interpersonales/clima laboral, sus funciones desempeñadas y las vacaciones y tiempo libre
(95,9%, 87,5% y 83,3%, respectivamente).
Ö Tan sólo el salario es el aspecto con el que se encuentran menos satisfechos los Técnicos
Informáticos (70,8% está poco-nada satisfecho).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Técnicos Informáticos
en los distintos Departamentos de la organización de las empresas de Telemarketing, se
encuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo (75,0%).
La estabilidad en el puesto está muy vinculada a la categoría y nivel de

responsabilidad de los puestos, afectando la temporalidad en mayor medida a los
puestos de mantenimiento.

Contenidos de los puestos de trabajo: Tareas y Funciones
Ö El 75,0% de los Técnicos Informáticos del Sector del Telemarketing, no ha realizado en

ningún momento funciones diferentes a aquellas por las cuales fue contratado.
Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Técnicos Informáticos son evaluar el
funcionamiento y los posibles problemas del sistema, resolver las incidencias y prestar al
usuario interno –externo el soporte técnico adecuado (21,1%), realizar el diseño,
programación y las pruebas de los sistemas informáticos y de telecomunicaciones (18,3%),
personalizar los sistemas de acuerdo con las necesidades de la empresa y optimizar los
recursos existentes (16,5%).
Gráfico 21. Técnico informático
Eva lu ar el funcio nami ento y los

21 ,1 %
posi ble s p robl emas del si ste ma,...
Rea liza r e l dise ño, progra mació n y

l as prue bas de lo s si ste ma s
18,3%
in fo rmáticos y de
tel ecomun icaci one s
Perso nali zar lo s si stema s d e
acue rdo con l as nece si da des de la
16 ,5 %
empre sa y o ptimiza r l os recurso s
e xistentes
Supe rvisar el d iseñ o, pro grama ción

y l as prue bas de l os si ste mas
15,6%
in fo rmá ti cos y de
tel ecomun icaci one s
Ela bora r l os proce dimi entos

norma liza dos pa ra el de sarroll o y 14 ,7%
manten imi ento de lo s si ste mas
Ana liza r y pro pon er alterna ti vas

pa ra i mpla ntar nue vos sistemas 13 ,8 %
i nformáticos y de comun ica ci one s
0 ,0 % 5,0% 10,0% 15 ,0 % 20 ,0% 25,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Técnicos Informáticos
en el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,
etc.) nombrado por el 14,6% del personal Técnico Informático y el Software de
programación mencionado por el 12,2%. Son citados en menor medida, el Software de
genérico (Microsoft Office, Windows 98, 2000, XP..), Herramientas de desarrollo y
Conocimientos de programación.

Ö Los Técnicos Informáticos pertenecientes al Sector del Telemarketing, consideran que las
habilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, son
tanto experiencia o conocimientos de los que dispongan con anterioridad, como la
paciencia y la imaginación (creatividad) que tengan.

Paciencia 15,2%
Constancia 8,7%
Otros 2,2%
% Total 100,0%
Base 24

productivo
Ö El 29,8% del personal Técnico Informático, ha experimentado un incremento de su salario

durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientras
que, un 23,4% ha promocionado a un puesto superior y el 19,1% ha cambiado a un
contrato de mayor duración. Del mismo modo, el 17,0% ha cambiado de categoría en las
mismas condiciones (contractuales).
Informáticos, destacan los cambios organizativos llevados a cabo en su departamento y la
incorporación de nuevos equipos o tecnologías (32,5% y 24,3%, respectivamente).
Ö Del mismo modo, es destacable, el 16,2% de los encuestados que no ha apreciado ningún
cambio en su puesto de trabajo.
Ö El 39,4% del personal Técnico Informático percibe que sus funciones y tareas es el aspecto
que ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 33,3% afirma que
los equipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos en
el epígrafe anterior.

Respecto a las competencias de los Técnicos Informáticos se fundamentan en:
Los perfiles informáticos experimentan los niveles de evolución y especialización

más rápidos.
Destacan los requisitos de cualificación impuestos por las soluciones CRM y los
nuevos servicios multicanal de los contac-centers.
Los sistemas de gestión interna de la organización empresarial constituyen otra

faceta de conocimiento a desarrollar.
Aumentan las exigencias en cuanto a capacidad de captación de las neces idades del
cliente y usuario y su transformación en desarrollos adaptados y “amigables”.
La representación de colectivos prioritarios en estas ocupaciones es muy reducido,

predominando el empleo masculino de edades medias y de cualificación media-alta.
El 33,3% de los responsables o directivos de las empresas del sector considera que el
número de Técnicos Informáticos aumentará en sus empresas en los próximos tres años.
(Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).
Son puestos de trabajo con una demanda de trabajadores constante. Los altos niveles de
exigencia de las empresas de Telemarketing hacia la estabilidad de sus sistemas
telefónicos e informáticos, el aumento en la oferta de servicios y la tecnologización de
todas las formas de relación del consumidor/usuario final con las marcas –sus
productos, servicios, servicio posventa…- hace que estos puesto sean cada día más
estratégicos para las empresas del sector.
Un informático o un analista de sistemas que sepa del sector es muy

importante, tiene que saber perfectamente para que sirve todo esto, no es
un informático cualquiera, es un informático de Telemarketing. (E.P.10)
Cabe destacar, que el 50,0% de los Técnicos Informáticos continuaría en su actividad

sólo si se mejorase las condiciones laborales, mientras que, el 45,8% afirma con
seguridad que le gustaría desarrollar su carrera profesional de forma permanente en ésta
actividad. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la oferta).

2.3.3. TECNICOS DE AREA (R.R.H.H, MARKETING Y CALIDAD)
Pertenecen al grupo profesional de Técnicos de Área, las personas que para el desarrollo
de sus funciones deben tener una cualificación profesional en las técnicas propias del
trabajo específico que desarrollan. Se incluyen en éste grupo los titulados superiores, los
titulados medios y el personal en prácticas, todos ellos considerados “personal de
estructura”.
Volumen de empleo
Estas ocupaciones transversales representan entre el 3%-7% del empleo total en la

actividad de Telemarketing.
La tendencia de estas ocupaciones es estable.
Ö El 62,5% de la ocupación es femenina.

Ö El 62% de los ocupados tienen edades comprendidas entre los 25 y los 35 años.
Gráfico 22. Edad
6,25 %
18 ,75%
6 ,2 5% Ns /N c
45 -55 a ños < 25 a ños
6 ,2 5%
36 -44 años
25 -35 años
62,50 %

Ö Predominan los trabajadores con Estudios Universitarios de ciclo superior (75,0%).
80,0%
75,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
12,5%
9,4%
10,0%
3,1%
0,0%
Estudios secundarios: FP II o modulo de formación Estudios medios Estudios superiores
BUP,COU de grado superior o universitarios universitarios
equivalente
Ö Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Técnicos de Area

del sector, el 51,7% están relacionados con Ciencias Sociales y del Comportamiento (como
Psicología, Sociología, etc.).
Ö El 54,3% de los Técnicos de Área, no realiza ninguna actividad simultánea al puesto de
trabajo que desempeña, mientras que el 28,6% realiza tareas domésticas o cuidados de
niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la empresa.
Ö El 71,8% de los Técnicos, ha trabajado en empresas de otros sectores; el 37,5% realizaba
funciones distintas a las del trabajo actual y el 34,3% realizaba funciones similares a las del
puesto actual. Tan sólo el 18,8% ha trabajado siempre en la misma empresa.
Ö El 60,0% lleva más de 3 años trabajando en el puesto actual o realizando actividades
similares tanto en su empresa como en otras organizaciones, mientras que, el 25,1% lleva
menos de un año en ese puesto.
Ö Algo más del 60% de los contratos son indefinidos.
Ö El 90,3% de los Técnicos de Area posee un contrato de jornada completa y estable, es
decir, siempre el mismo horario durante toda la semana.
Ö Atendiendo al turno de trabajo ocupado por los Técnicos de Area de las empresas del
Sector, son los turnos partido (de 9:00 horas hasta las 20:00 horas sin que medie entre el
final de la primera parte y el principio de la segunda más de dos horas) y el de mañana (de
7:00 horas a 16:00 horas) los que disfrutan en mayor medida (65,6% y 18,8%,
respectivamente).
Ö El 87,5% afirma no trabajar los fines de semana, frente al 12,5% que sí realiza durante el
sábado y domingo algún trabajo a causa de su jornada actual.

Ö El 32,7% del personal Técnico de Area, ha experimentado un incremento de su salario,
durante el tiempo que lleva trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientras
que, un 16,4% ha cambiado de categoría en las mismas condiciones (contractuales) y éste
mismo porcentaje ha promocionado a un puesto superior. Es destacable la existencia de un
21,8% de Técnicos de Área que afirma no haber experimentado ningún cambio en la
empresa .
Ö Los Técnicos de Área que trabajan en las empresas de Telemarketing, están muy-bastante
satisfechos respecto a las relaciones interpersonales/clima laboral, la salud y seguridad
laboral y sus funciones desempeñadas (93,7%, 84,4%, y 81,2%, respectivamente).
Ö Mientras, el salario, y las vacaciones y tiempo libre que poseen en la actualidad, les
aportan poca satisfacción (59,4% y 55,9%, respectivamente).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los trabajadores de puestos Técnicos de Área en
los distintos Departamentos de las empresas de Telemarketing, se encuentran muy-
bastante satisfechos en su puesto de trabajo (75,0%).
Los ciclos productivos moldeados por los niveles de actividad, la duración de los
proyectos y la fidelidad de los clientes determinan la cuota de inestabilidad, siendo
más sensibles las entidades de menor tamaño.

Ö Las actividades actuales de los Técnicos de Area que trabajan en las empresas de
Telemarketing, son muy variadas y dispersas, siendo la venta y promoción del producto la
mencionada en mayor medida (28,1%), seguida con un 15,6% de la consulta profesional
especializada, consulta de información general y gestión y tramitación.
Ö El 65,6% de los Técnicos de Area, no ha realizado funciones diferentes a aquellas por las
cuales fue contratado.
Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Técnicos de Área, son las específicas de
su departamento (19,4%), informar a sus superiores de la evolución de los resultados de su
trabajo (18,7%), controlar y realizar un seguimiento de las tareas en marcha (17,9%) y
organizar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas asignadas (17,2%).
Gráfico 24. Técnicos de Area (RRHH, Comercial, Marketing, Calidad)
Rea liza ción d e las tarea s

19,4%
e specíficas de su d epa rta me nto
In fo rma r a su supe ri or de la
evol ució n de lo s re sultad os de su 1 8,7%
trab ajo
Co ntrola r y real izar un se gui mi en to

1 7,9%
de l as ta re as en march a asig nado s
Orga niza r l os recursos ne cesari os

p ara ll evar a cab o l as tareas 1 7,2%
a sign ada s
In fo rma r a l os cli entes de la

1 3,4%
evol ucio n del trab ajo rea liza do
Pla nifica r lo s h orari os y tare as a

reali zar por la s p erson as que e stén 13,4%
a su cargo
0,0% 5,0 % 10 ,0 % 1 5,0% 20 ,0 % 25,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados por los Técnicos de Area en
el desarrollo de sus tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil,
etc.) nombrado por el 32,4% del personal y el Software genérico como Access, Excel, etc.
mencionado por el 16,2%.

Ö Los Técnicos de Area pertenecientes al Sector del Telemarketing, sean del departamento
que sean (Recursos Humanos, Comercial, Marketing, Calidad), consideran que las
habilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo de manera eficiente, son
tanto la organización (capacidad de trabajo), como la buena atención al público y la
experiencia o conocimientos de los que dispongan con anterioridad.

Paciencia 7,0%
Constancia 4,2%
Aptitud Comercial / Dotes comerciales 2,8%
Otros 4,2%
Ns/Nc 4,4%
% Total 100,0%
Base 32

productivo
Ö El 87,5% afirma no trabajar los fines de semana, frente al 12,5% que sí realiza durante el
sábado y domingo algún trabajo a causa de su jornada actual.
Ö El 32,7%, ha experimentado un incremento de su salario, durante el tiempo que lleva
trabajando en su empresa actual de Telemarketing. Mientras que, un 16,4% ha cambiado
de categoría en las mismas condiciones (contractuales) y éste mismo porcentaje ha
promocionado a un puesto superior. Es destacable la existencia de un 21,8% de Técnicos
de Área que no ha experimentado ningún cambio en la empresa.
de Area del Sector del Telemarketing, destacan los cambios organizativos llevados a cabo
en su departamento y la aplicación de normativas generales o específicas del sector
(26,7% y 21,4%, respectivamente).
Ö El 44,5% del personal Técnico de Area percibe que sus funciones y tareas es el aspecto
que ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 25,9% afirma que
los equipos que manejan han sufrido cambios a consecuencia de los procesos descritos.

Respecto a las competencias derivadas de la evolución del sistema productivo:
La sistematización de la organización laboral bajo protocolos formales apoyados en

los sistemas de información interna en las empresas, confiere a todas las áreas la
necesidad de incrementar las competencias y la asimilación de destrezas
informáticas.
En el área de Recursos Humanos, surgen nuevos sistemas informáticos de

organización del personal, que optimizan la gestión administrativa y aportan grandes
cantidades de información para el análisis y mejora de procesos.
En el área de M arketing, la evolución de los servicios y la tendencia a la imposición

de los sistemas CRM , requiere un conocimiento de las técnicas que permitan
explotar convenientemente la información captada obteniendo el aprovechamiento
requerido por el cliente.
En el área de Calidad, la tendencia a la implantación de protocolos normalizados

como exigencia para el mantenimiento de la competitividad de las empresas
requiere el conocimiento de los procesos de implantación, certificación y auditoría,
así como la atención constante a la evolución de la demanda a la hora de redefinir
los parámetros de medida.
Solo reseñable la presencia femenina, predominando altas demandas en

cualificación y edades jóvenes.
El 38,9% de los directores o responsables de las empresas del sector, considera que el
personal Técnico de Area permanecerá estable en los próximos tres años, mientras que
un 33,3% cree que aumentará. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la demanda).
Según la opinión de los propios Técnicos de Area, al 53,1%, le gustaría desarrollar su

carrera profesional de forma permanente en ésta actividad, mientras que, el 37,5%
continuaría en su actividad sólo si se mejorasen las condiciones laborales. (Fuente: Estudio
cuantitativo sobre la oferta).

2.3.4. DIRECTORES DE AREA
Pertenecen al grupo profesional de Directores de Area, las personas que por

conocimiento o experiencia profesional, tienen atribuidas funciones directivas o de
responsabilidad ejecutiva, coordinadora o asesora, con autonomía, capacidad de
supervisión y responsabilidades acordes con las funciones asignadas.
Se incluyen en este grupo los Directores de Area o responsables de Departamento o
Area.
Volumen de empleo
Los puestos directivos suponen entre el 1,5% y 2,0% de la ocupación total en la

actividad de Telemarketing.
La tendencia de estas ocupaciones es estable.
Ö Ligera superioridad masculina en los puestos directivos (52,6%).

Ö Edades superiores al resto de ocupaciones: el 31,6% entre 36-44 años, el 15,8% entre 45-
55 años.
Gráfico 25. Edad
5,26% 5,26%
Ns/Nc < 25 años

15,79%
45-55 años
42,11%
25-35 años
36-44 años
31,58%

Ö El 90% dispone de estudios universitarios de ciclo medio o superior.
Gráfico 26. ¿Podría indicarme cuál es el nivel de estudios terminados?
80,0%
68 ,3 %
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
21 ,1 %
20,0%
10,0% 5,3% 5,3%
0,0%
FP I o mo du lo de formaci ón de g rado
FP II o mod ulo d e fo rmació n de gra do Estu dio s me dio s u nive rsi tarios Estud io s sup eri ores uni versitari os
medi o o eq uival en te sup eri or o e qui vale nte
Ö Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Directores de Área,

destacan las relacionadas con Ciencias Sociales y del Comportamiento (como Psicología,
Sociología y Económicas). Otras especialidades nombradas en menor medida han sido
Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas, etc.), Informática
y Derecho.
Ö El 57,1% de los Directores de Area de las empresas de Servicios de Telemarketing, realiza
tareas domésticas o cuidados de niños no compartidas, al tiempo que trabaja en la
empresa.
Ö Los Directores de Area o Responsables de Departamentos que trabajan en las empresas
de Telemarketing, están muy-bastante satisfechos respecto a las relaciones
interpersonales/clima laboral, la salud, seguridad laboral y sus funciones desempeñadas,
igualdad de oportunidades y derechos colectivos, mecanismos de evaluación y la forma de
contratación (todos con porcentajes superiores al 80%).
Ö Mientras, el horario de trabajo que poseen en la actualidad, les aporta poca satisfacción
(36,9%).
Ö Como conclusión, se puede afirmar, que los Directores de Area de las empresas de
Telemarketing, se encuentran muy-bastante satisfechos en su puesto de trabajo (89,5%).

Ö Las tareas que en mayor medida desempeñan los Directores de Area, son coordinar su
departamento o área, supervisando la correcta aplicación de las políticas establecidas
(22,3%), así como definir las estrategias y políticas de su departamento (21,3%).
Gráfico 27. Directivo / Jefe de departamento o área
Co ordi nar su de partamen to o á rea, supe rvi san do la corre cta a pli cació n de
22 ,3 %
la s po li ti ca s e sta ble cida s
D efini r l as estrategi as y po litica s d e su dep artamento o áre a de traba jo

21 ,3 %
Pro pon er a l comité de d irecci ón lo s p resup uestos de su 15,0%

de partame nto o área
Su per visar el ap oyo técni co a l os cli entes en la re solu ción d e

i ncid enci as y p robl emas 13,8%
Ase gur ar que se cump len l as disp osicio nes de ca lid ade s l egal es
13 ,8%
d e la comp añía y del cl ien te
Man te ner rel acio nes con g rande s cl ien te s p ara ne goci ar pla zos,
13,8%
Ca lid ade s, costes, preci os y con dici one s
0,0% 5,0% 1 0,0% 1 5,0% 2 0,0% 25 ,0%
Ö En cuanto a los principales equipos y herramientas utilizados en el desarrollo de sus

tareas, cabe destacar el uso de Hardware Informático (PC, portátil, etc.) mencionado por
58,1% de encuestados, el Hardware telefónico (teléfono fijo, móvil, etc.) nombrado por el
29,0% del personal. Son citados en menor medida Internet, Software genérico así como los
manuales y documentación del trabajo que están realizando.
Ö Consideran que las habilidades principales necesarias para desempeñar su trabajo de
manera eficiente, son tanto la experiencia o conocimientos de los que dispongan con
anterioridad, como la organización (capacidad de trabajo) y la seguridad en sí mismos.

Paciencia 4,7%
Otros 7,0%
Ns/Nc 2,2%
% Total 100,0%
Base 19

productivo
Directores de Area, destacan la aplicación de normativas generales o específicas del sector
y la incorporación de nuevos equipos o tecnología (24,3%, respectivamente).
Ö El 44,4% del personal Directivo de Area percibe que los equipos que tienen que manejar es
el aspecto que ha cambiado en mayor medida en su puesto de trabajo, mientras un 22,2%
afirma que sus funciones y tareas han sufrido cambios a consecuencia de los procesos
descritos en el epígrafe anterior.
En cuanto a las competencias de los Directivos de Area:
Las competencias del personal directivo en el Sector del Telemarketing no difieren

de las manifestadas en otros sectores de actividad. Estas giran en torno a la
organización y coordinación del recurso humano, la definición de la estrategia y
política departamental, el seguimiento presupuestario y financiero y las relaciones
comerciales.
Son extensibles a esta ocupación las líneas de evolución apuntadas para los Técnicos
de área:
Ö Desarrollo de la actividad bajo protocolos formales.

Ö Evolución tecnológica aplicable a la prestación del servicio y al propio
funcionamiento interno de la entidad.
Ö Desarrollo del marketing relacional.
Ö Control y ajuste de los sistemas de calidad.
La presencia de colectivos prioritarios en estas ocupaciones es escasa, siendo

superior la ocupación masculina y con elevada cualificación. El aumento de la
media de edades supone una mayor penetración de los trabajadores mayores de 45
años.
Previsiones de evolución a los tres años
El 66,6% de los directivos de empresas del sector considera que los Directores de Area
son quienes se mantendrán estables en mayor medida en los próximos tres años.
Además estos manifiestan en un 84,2%, que les gustaría desarrollar su carrera

profesional de forma permanente en ésta actividad. (Fuente: Estudio cuantitativo sobre la
oferta).

2.4. TENDENCIAS DE LAS OCUPACIONES Y PREVISIONES DE
EVOLUCION
La estructura ocupacional actual de las empresas de Telemarketing manifiesta una

división claramente definida entre el personal de estructura (dirección, administración,
informática) y el de operaciones (supervisores, coordinadores, gestores, teleoperadores),
donde es más intensiva en mano de obra.
Se dibuja una tendencia hacia el ensanchamiento de la base de la estructura ocupacional

de operaciones, absorbiendo la tecnología, las funciones de supervisión y coordinación
e incrementándose la cualificación y autonomía de los Gestores.
Las ocupaciones sujetas a cambios y el sentido de los mismos serían los siguientes:
Teleoperadores: en recesión los perfiles de baja cualificación.
Gestores: crecimiento y expansión de perfiles cualificados con mejoras en las

condiciones laborales (estabilidad y retribución).
Supervisores y Coordinadores: cambios hacia la especialización, dominio

tecnológico en gestión de información y capacidad de motivación y gestión de
equipos.
Jefes de servicio: dis gregación derivada de la especialización, en expansión por el

aumento de la demanda de servicios de Telemarketing.

3. MAPA FORMATIVO DEL SECTOR
3.1. Situación de la formación en el sector ............................................... 105

3.2. Ocupaciones Específicas
3.2.1. Teleoperador / Teleoperador Especialista .............................. 110
3.2.2. Gestor Telefónico........................................................................ 115
3.2.3. Coordinador ................................................................................. 120
3.2.4. Supervisor.................................................................................... 124
3.2.5. Jefe de Proyecto / Responsable de Servicio.......................... 128
3.3. Ocupaciones Transversales
3.3.1. Técnicos Administrativos (Jefes, Técnicos, Oficiales y
Au xiliares).................................................................................. 133
3.3.2. Técnicos Informáticos (Analistas, Técnicos de Sistemas y
Programadores) ....................................................................... 137
3.3.3. Técnicos de Area (R.R.H.H., Marketing y Calidad)............... 141
3.3.4. Directores de Area ...................................................................... 145
3.4. Acuerdos de formación en el sector o que afecten al mismo......... 149

3.1. SITUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR
La formación ha sido en este sector un término si no confuso, cuando menos

controvertido. En los inicios del sector, la formación se reducía al producto o servicio
del cliente y se consideraba que el/la buen/a teleoperador/a es aquel/la que contaba con
cualidades y actitudes “naturales” para la comunicación y la venta, aunque estas
“virtudes” podían ser orientadas y perfeccionadas; ser un/a buen/a teleoperador/a era
algo que no se podía aprender.
Tras este periodo de crecimiento soportado por los objetivos de captación de clientes de
las empresas de telecomunicaciones se pasó a otro, más orientado a la fidelización o a la
prestación de servicios al ciudadano, en el que la formación pasaba a tener mayor
importancia.
Pero el “boom” del sector y las necesidades crecientes de personal, hacía que la
formación fuera mínima y breve. Tras la crisis, la implantación generalizada de nuevas
herramientas tecnológicas y el desarrollo de nuevos servicios, las necesidades
formativas de los trabajadores se diversificaron.
Al teleoperador/a no se le exige experiencia casi nunca, se le da una

formación específica en Telemarketing.. Depende del servicio en el que
vaya a trabajar. (E.P.3)
Teniendo en cuenta los diversos perfiles que confluyen en unos puestos de trabajo
similares –teleoperador/a – gestor/a- las necesidades formativas son muy diversas.
Hay perfiles muy distintos, tenemos segmentada la plantilla; hay un

bloque importante de universitarios, otro bloque de más edad, hombres
en una situación de desempleo que utilizan el Telemarketing como un
periodo transitorio, personas con estudios que quieren desarrollar en él
su carrera profesional o mujeres que vuelven al trabajo después de años.
Se les pide siempre que tengan experiencia pero no siempre se tiene, que
tengan capacidad de aprender. Encontramos a gente licenciada o gente
sin ningún tipo de estudio, pero eso no es un handicap para ser un buen
operador. (E.P.10)

Los procesos de selección de personal suelen ser muy breves y en los filtros previos la
formación con la que cuenta el aspirante sirve para orientarle hacia uno u otro sector o
tipo de servicio, pero no es un criterio de selección previa o no lo era antes. En la
actualidad, debido a las exigencias de los clientes, la sofisticación de los servicios, las
herramientas informáticas y al gran número de universitarios de diversas licenciaturas
desempleados, la formación reglada previa comienza a ser un factor de selección
importante.
Al no existir ningún tipo de formación reglada específica para este sector, siempre se
imparte una mínima formación al trabajador/a que, además de enseñarle los
conocimientos y habilidades mínimas necesarias, entra dentro de las fases del proceso
de selección.
Seguidamente se muestran los puestos de trabajo para los que no existe una oferta
formativa suficiente:
Tabla 21. Puestos de trabajo para los que no existe una oferta formativa suficiente.
FORMACION
PUESTOS Formación Formación
Formación reglada
ocupacional continua
Directores de Area 22,2% 100,0% 22,2%
Técnicos de Area (Recursos Humanos;

16,7% 5,6% 27,8%
Comercial; Marketing; Calidad).
Técnico Informático 16,7% 5,6% 33,3%
Técnico Administrativo 27,8% 16,7% 83,3%
Jefe de P royecto / Responsable de Servicio 5,6% 22,2% 22,2%
Supervisor 16,7% 27,8% 27,8%
Coordinador 16,7% 5,6% 11,1%
Teleoperador / Teleoperador Especialista 22,2% 11,1% 16,7%
Base 18 18 18
Fuente: “Estudio cuantitativo para los trabajadores de la oferta”. Mayo de 2003
De la tabla anterior es importante resaltar que, son los Técnicos Administrativos quienes
menor oferta formativa continua disponen, según indican los Directivos. M ientras que,
la formación ocupacional es deficiente para los Directores de Área, para los Jefes de
Proyecto/Responsables de Servicio y para los Supervisores.
Sin embargo, no existe una oferta formativa reglada suficiente, para cualificar
adecuadamente a los Técnicos Administrativos, Jefes de Departamento y
Teleoperadores/ Teleoperadores Especialistas.

La formación en el sector suele ser breve y está determinada por los tiempos o urgencias
en la prestación del servicio. La opinión de los trabajadores en cuanto a la misma, es
que se trata de una formación “selectiva” antes que verdaderamente formativa.
Una vez que el/la trabajador/a ha pasado la fase de formación general previa, se le
forma en el servicio específico en el que va a trabajar. Esta formación suele ser siempre
muy breve y concisa.
Cada empresa tiene su sistema de formación, aunque casi todas utilizan los mismos
criterios; sin embargo existe la opinión generalizada de que la formación que imparte
una empresa no es asimilable u homologable a la que imparte otra.
La ausencia de una formación homologada y reglada para el sector, la rapidez con que
se imparte la formación ad-hoc y las peculiaridades de las herramientas de
comunicación utilizadas, hacen que las carencias formativas deban ser completadas por
el teleoperador/a durante el trabajo y la práctica real.
Respecto a la opinión de los trabajadores, “la formación se obtiene con la práctica y los
conocimientos previos que el/la trabajador/a aporte al desempeño de las tareas que se le
exigen”.
- Te sueltan ahí y ale, arréglatelas solo.

- Yo he aprendido sobre la marcha, o preguntando a una compañera.
- Yo me leo las circulares, la documentación, tengo mi libro hecho, mi
documentación y se la presto a las demás. (G.D.4)
La no-existencia de un reconocimiento por parte de las instituciones responsables de

esos perfiles laborales hace crónicas esas carencias formativas.
Hay un dato y es que cuando una empresa necesita un fontanero va al

INEM y le buscan fontaneros formados, sabe hacer una soldadura, sabe
hacer un codo, cuando nosotros necesitamos un profesional, un agente
no podemos ir al INEM porque es una categoría que no está reconocida,
no existe. Hay una carencia de una formación reglada en el nivel más
bajo. (E.P.4)
Dicha carencia formativa afecta a todos los niveles y perfiles que se dan en operaciones,
tanto a los teleoperadores como a los coordinadores y supervisores.
Aunque se considera que existe un único perfil de Teleoperador/Teleoperador

Especialista y Gestor, según el servicio al que vayan adscritos, las exigencias sobre su
formación previa suelen ser muy diferentes.
En concreto, el perfil de teleoperador/a de emisión orientado a la venta suele ser, por

ejemplo, el que menos exigencias formativas previas requiere porque se sigue
considerando una actividad en la que priman más las habilidades “naturales” que las
adquiridas a través de la formación.

Aunque la propia sofisticación de los servicios de venta o venta cruzada y de
fidelización de clientes y el desgaste que se produce en estos servicios, hace que muchas
empresas sean conscientes de que estos perfiles también requieren de formación.
En estos dos últimos años, de menor crecimiento, las necesidades de personal han
disminuido y en los procesos de selección de trabajadores/as se comienza a buscar
personal con experiencia y sobrecualificado.
Para los trabajadores y gestores con estudios universitarios, la demanda de perfiles

formativos similares a los suyos es un abuso, creen que las empresas están
aprovechando un “excedente” de trabajadores licenciados muy formados a precio de
teleoperador/a.
Los puestos de coordinador y supervisor requieren cada vez una mayor cualificación y
experiencia. Son puestos en los que la rotación comienza a ser menor –al margen del
tipo específico de contrato que tengan- y algunas empresas tienen dificultades para
encontrar en el mercado estos perfiles.
El puesto de supervisor ocupa un lugar estratégico dentro de la pirámide y sus

necesidades formativas son sobre todo comerciales y de gestión de equipos.
La necesidad de una formación reglada es prioritaria, las dificultades de encontrar a

personal ya formado, están obligando a las empresas a realizar unas inversiones en
formación previa que no se dan en otros sectores de actividad.
Esta realidad produce una “discriminación” hacia los trabajadores que se encuentran en
campañas o servicios menos estables en comparación con los que desarrollan su
actividad con clientes o en campañas más largas.
Otro problema añadido a la formación son los tipos de horarios y de jornada laboral del
sector que produce que los propios trabajadores sean reticentes a recibir formación.
Teniendo en cuenta las dificultades que imponen los peculiares horarios laborales
algunas empresas han apostado por el e-learning, pero encuentran dificultades para
motivar al trabajador/a a usar este nuevo sistema.
Los trabajadores del sector, piensan que estas nuevas formas de formación incrementan
sus cargas de trabajo porque les obliga a utilizar para formarse, el mismo espacio físico
y equipos que utilizan para trabajar y son ellos los que tienen que poner “todo de su
parte”.
La futura profesionalización del sector traerá ventajas muy diversas: un incremento de

la retribución según la formación previa aportada, claridad en los procesos de
promoción, mayor estabilidad laboral, mejor imagen social del sector y ahorro en gasto
de formación de las empresas.

No se puede dejar de lado el valor motivador que proporciona la formación al propio
trabajador/a.
La formación tienen un papel muy importante ya que motiva y genera

empleabilidad. (E.P.9)
Los propios trabajadores son conscientes de la laguna que supone el no reconocimiento

“de hecho” de su profesión al no existir en el INEM cursos de formación específicos. En
muchos casos, cuando el/la teleoperador/a o el gestor considera su trabajo como una
profesión estable, se preocupa por formarse haciendo cursos que de alguna forma tocan
materias que tienen que ver con su dinámica de trabajo, niveles de responsabilidad y
tareas.

3.2. OCUPACIONES ESPECIFICAS
3.2.1. TELEOPERADOR / TELEOPERADOR ES PECIALIS TA
Aunque las empresas suelen valorar la experiencia previa en cualquier puesto de

atención y relación con clientes, formación en marketing o relaciones públicas, no existe
una exigencia de formación mínima para acceder a este puesto.
La formación que en la actualidad reciben los trabajadores se centra en:
- Los cursos o cursillos más o menos acelerados de “trato o excelencia telefónica”

donde se les enseña y se les hace practicar lo que la empresa considera “buenas
prácticas” y cual es el estilo de relación-interlocución según el producto/servicio que
se venda y el perfil del potencial interlocutor/cliente.
- Los cursos o cursillos de manejo del software específico del terminal que soporta el
servicio o producto.
- Formación básica de ofimática, manejo de PC, Internet.
- Formación básica del funcionamiento de la Intranet, si la hay.
Este paquete formativo puede ser más o menso breve en función del nivel previo de
exigencia en la selección y de la disponibilidad de personas.
Itinerarios formativos y educativos solicitados
Ö El perfil del Teleoperador/Teleoperador Especilaista está formado por un nivel de Estudios

Universitarios (41,6%).
Ö El 30,8% de los trabajadores poseen estudios secundarios B.U.P., C.O.U.
Ö Las principales especialidades formativas de los diferentes Teleoperadores, son las
relacionadas con la Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y Publicidad,
Finanzas, etc.) y Artes y humanidades (Artes, Filología, Historia, etc.).
Ö El 86,0% de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, afirma que a la hora de
ocupar su puesto de trabajo, no le fue solicitada en la empresa ninguna experiencia.
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a tres de cada
cuatro Teleoperadores no les fue solicitado ningún conocimiento, frente a dos de cada diez
que sí se les exigió saber idiomas, siendo el Catalán, Euskera y Valenciano el idioma
mayormente solicitado.
Ö A siete de cada diez Teleoperadores encuestados (71,14%), se les solicitó conocimientos
informáticos para ocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Microsoft Office,
Microsoft Word y Microsoft Excel los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.

Oferta formativa existente
No existe una oferta formativa reglada específica para las labores de

Teleoperador/Teleoperador Especialista tal y como se configura esta actividad, no
siendo asimilables los itinerarios de profesionalidad de telefonista/recepcionista de
oficina.
En la actualidad existen multitud de cursos no reglados -20-25 horas- que bajo en

título de “curso de Telemarketing” imparten unos conocimientos muy básicos de
televenta y Telemarketing.
También hay infinidad de cursos públicos o privados de informática, ofimática

básica o Internet, pero no existe una formación reglada y consensuada por las
empresas sobre Telemarketing que permita a los trabajadores acceder a este
mercado de trabajo con una base mínima de formación específica.
Como ocurre en el resto de ocupaciones específicas, las empresas adaptan la

formación a su cultura organizativa y a las exigencias del servicio.
Existe una oferta formativa continua cofinanciada (empresas y administración) que

puede dar cobertura a las necesidades manifestadas por los trabajadores.
Ö Seis de cada diez Teleoperadores recibieron algún curso de formación por parte de la
empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual, siendo los
Teleoperadores de las empresas ubicadas en la Comunidad de Madrid, quienes recibieron
cursos de formación en mayor medida.
Ö El 50,2% de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas ha realizado algún curso de
formación en su empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad
laboral, siendo la adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (46,9%), la
ampliación de conocimientos (28,9%) y la especialización dentro del propio trabajo (18,6%),
las orientaciones de estas formaciones profesionales.
Las actividades formativas recibidas por los trabajadores son principalmente:

- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (38,1%).
(Duración media 13h.)
- Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (12,6%). (Duración media 13h.)
- Reciclaje Telemarketing (8,2%). (Duración media 8h.)
- Microsoft-office-windows (6,1%). (Duración media 33h.)
- Técnicas de ventas-comerciales (5,7%). (Duración media 23h.)
Ö Los Teleoperadores, para todos los curso s, utilizan mayormente la metodología de tipo
presencial y realizan los cursos, dentro de la jornada laboral mayoritariamente.
Ö Prácticamente la totalidad de los Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas, han
conocido los cursos realizados a través de la empresa (más del 80%).

Dificultades de acceso a la formación
El acceso a la formación aparece fundamentalmente dificultado por los problemas

de compatibilidad de las jornadas de trabajo con el tiempo que debe dedicarse a la
formación, especialmente manifiesto en los trabajadores de pequeñas y medianas
empresas.
Otros problemas: compatibilidad más reducida en la mujer por las responsabilidades

domésticas, baja motivación ante la percepción de estancamiento profesional,
percepción de baja cualificación requerida para el puesto.
Las principales dificultades a la hora de participar en actividades formativas expuestas por los
trabajadores son:
Ö Tener tiempo disponible para recibir la formación (33,5%).
Ö Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (18,3%).
Ö Costear económicamente los curso s que le interesan (15,6%).
Ö Saber qué cursos son los más adecuados (12,6%).
Necesidades de formación detectadas
En la actualidad, el conocimiento informático de aplicaciones de oficina a nivel

usuario e Internet comienza a ser un requerimiento mínimo, acentuado con la
extensión del uso de nuevos medios y canales.
Existen posibles carencias de formación en el manejo de nuevas tecnologías y

medios de comunicación habilitados en los modernos centros multicanal –e-mail,
chat, Web, SM S-.
El desarrollo de habilidades sociales y de comunicación resulta fundamental,

subyaciendo permanentemente la relación personal entre el cliente final y el
trabajador.
Las necesidades de formación detectadas en este colectivo están centradas en

colectivos específicos –mujeres y personas sin cualificación, amas de casa,
inmigrantes-.
Por otra parte, sin ser considerada una necesidad imprescindible, la existencia de
cursos reglados de Telemarketing con un enfoque eminentemente práctico en los
que se dé una formación básica de M arketing telefónico y relacional, Excelencia
telefónica, Informática básica y sistemas de gestión de llamadas, Internet y
Prácticas, sería muy bien valorado tanto por empresas como por trabajadores.

Los intereses formativos de los ocupados en estos puestos son:
Ö Informática a nivel usuario, nuevas tecnologías (36,8%).
Ö Telemarketing/ Excelencia telefónica (15,6%).
Ö Idiomas (9,4%).
Ö Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos (8,3%).
Estimación del número de trabajadores afectados
Las necesidades de adaptación y reciclaje continuo son extensibles a toda la

ocupación de Teleoperador/Teleoperador Especialista (más del 60%-70% del área
de producción).
Tabla 22. Distribución geográfica estimada de participaciones para necesidades manifestadas

Andalucía Comunidad Castilla Castilla Cataluña Galicia Comunidad País
Valenci ana y León La de Madrid Vasco
Mancha
Telemarketing/ Exc elencia telefónica 12,1% 5,2% 22,4% 1,7% 10,3% 5,2% 34,5% 8,6%
Técnicas de ventas, c omerciales, 3,2% 16,1% 3,2% - 16,1% 6,5% 51,7% 3,2%
comunicación, presupuestos
Infor mátic a a ni vel usuario, nuevas 8,8% 5,8% 19,0% 12,4% 2,2% 2,9% 42,3% 6,6%
tecnologías
Idiomas 17,1% 11,4% 8,6% 5,7% 2,9% 2,9% 48,5% 2,9%
Acciones e itinerarios formativos
Frecuentemente las exigencias de formación reglada de las empresas hacia los

aspirantes a Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas son mínimas, valorándose
la experiencia previa aunque a veces se prefiera su ausencia para evitar prácticas
viciadas, deterioro o des gaste personal o especializaciones no deseadas.
La empresa provee la formación específica asociada al servicio, tecnología y

organización del trabajo.
Para este puesto las acciones formativas deben orientarse a:
Ö Articular un plan de formación básica consensuada entre las empresas.
Ö Diseñar un plan de itinerarios formativos paralelo a los meses/años acumulados por

el trabajador/a que establezca con claridad cuáles son los conocimientos
experienciales y teóricos que debe dominar el Teleoperador/Teleoperador
Especialista, Gestor y Coordinador para ir promocionándose de uno a otro puesto.

Esta formación se puede complementar con una oferta formativa continua genérica
aplicable al conjunto de la ocupación:
Ö Excelencia telefónica, atención al cliente, técnicas de venta.

Ö Informática básica y sistemas de gestión de llamadas.
Ö Nuevos canales de comunicación, Internet.
Ö Idiomas.
RES UMEN D E LAS NECES IDAD ES FORMATIVAS DEL PERS ONAL

TELEOPERADOR/TELEOPERADOR ES PECIALIS TA.
TELEOPERADORES
TEL. ESPECIALISTAS
AUMENTO DE LAS
EXIGENCIAS
FORMATIVAS
PREVIAS DURANTE
EL PROCESO
DE SELECCIÓN
NECESIDADES
HABILIDADES SOCIALES
INFORMÁTICA BÁSICA HABILIDADES. COMUNICATIVAS
ENTORNO OFFICCE
INTERNET
INTRANETS EXCELENCIA TELEFÓNICA
TELEMÁRKETING
TÉCNICAS DE VENTA
FORMACIÓN, EXPERIENCIA
O CONOCIMIENTOS SOBRE IDIOMAS
EL SECTOR
FORMACIÓN ESPECÍFICA AD-HOC

SOBRE EL PRODUCTO O SERVICIO
SOBRE EL TIPO DE SECTOR
SOBRE LOS PERFILES DE CLIENTES

3.2.2. GES TOR TELEFONICO
Las funciones del Gestor Telefónico, tienden cada vez más a la especialización sectorial
-informática, mantenimiento remoto de equipos, asesoramiento financiero, banca
telefónica, gestión de emergencias- y la formación deberá estar cada vez más focalizada
en el sector específico en el que trabaja.
En algunos sectores o tipos de gestión, la formación que reciben incide más en el

sistema informático y menos en cómo resolver las incidencias, ya que se parte del
supuesto que el Gestor por su experiencia previa y su formación –universitaria-
especializada tiene los instrumentos o recursos personales básicos para solventar el
problema.
Ö El 44,5% de los Gestores Telefónicos poseen Estudios Universitarios y el 26,7% Estudios

Secundarios.
Ö Entre las principales especialidades formativas de los diferentes Gestores Telefónicos del
Sector, destacan las relacionadas con Enseñanza Comercial y Administración (Marketing y
Publicidad, Finanzas, etc.) seguido de Derecho, Ciencias sociales y del Comportamiento
(como Psicología, Sociología y Economía) y Artes y Humanidades (arte, Filología, Historia,
etc.).
Ö El 85,0% de los Gestores Telefónicos, afirma que a la hora de ocupar su puesto de trabajo,
no le fue solicitada en la empresa ninguna experiencia .
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a ocho de cada
diez no les fue solicitado ningún conocimiento, frente dos de cada diez que sí se le exigió
saber idiomas, siendo el Inglés el idioma mayormente solicitado.
Ö A siete de cada diez Gestores Telefónicos se les solicitó conocimientos informáticos para
ocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Office, Microsoft Word, Microsoft
Excel y Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.
No existe una oferta formativa reglada específica para la ocupación de Gestor en

Telemarketing.
Las empresas clientes o mediadoras imparten la formación específica referida a los

productos y servicios concretos.
La oferta formativa continua cofinanciada, se centra fundamentalmente en los

contenidos referidos a la excelencia telefónica, informática y uso experto de
paquetes de ofimática e idiomas. Esta oferta genérica sería común a los puestos de
Teleoperador/Teleoperador Especialista.

La especificidad de la cualificación asociada a productos y servicios concretos
dificulta la generación de una oferta genérica: la formación de nivel superior de los
diferentes sectores puede ser válida para los gestores en función del ámbito de
servicio.
Ö Nueve de cada diez Gestores Telefónicos han recibido algún curso de formación por parte
de la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual.
Ö El 80,2% de los Gestores Telefónicos ha realizado algún curso de formación en su
empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la
adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (41,3%), la ampliación de
conocimientos (35,5%), y la especialización dentro del propio trabajo (19,9%), las
orientaciones de éstas formaciones profesionales.
Los contenidos impartidos con mayor frecuencia para estas ocupaciones desde las empresas
son:
(Duración media 13h.)
- Curso Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (12,6%). (Duración media 11h.)
- Curso s de manejo programas propios de la empresa (8,6%). (Duración media 10h.)
- Microsoft-office-windows (6,4%). (Duración media 28h.)
Ö Los Gestores Telefónicos, para todos los cursos, utilizan mayormente la metodología de
tipo presencial (82,5%) y han sido llevados a cabo mayoritariamente dentro de la jornada
laboral (77,3%).
Ö Los Gestores Telefónicos de las empresas de Telemarketing han conocido los últimos
cursos realizados a través de la empresa (83,7%).
Prevalecen los problemas asociados a la compatibilidad de la jornada de trabajo con

el tiempo destinable a la formación.
La duración temporal de los contratos dificulta adicionalmente el acceso a la

formación.
Las cuestiones aludidas por los gestores consultados son fundamentalmente:

Ö Costear económicamente los curso s que les interesan (11,6%).

Actualización y especialización de conocimientos en las áreas de actividad abarcada

(venta especializada, soporte profesional y tecnológico, gestión, etc.).
Cualificación en el manejo de sistemas y tecnología que soporta el servicio prestado

(asociados a los nuevos canales implementados, -Internet, telefonía móvil, etc.).
Refuerzo de los conocimientos y destrezas en el manejo de información y

documentación a través de las redes y sistemas tecnológicos de comunicación
internos (Intranets).
Formación orientada a gestionar y asimilar la carga emocional asociada al servicio

prestado y la responsabilidad que deriva (soporte profesional y gestión
emergencias).
Conocimientos de idiomas nacionales (catalán, gallego, etc.) e internacionales

(inglés especializado y técnico).
Adaptación del lenguaje y la comunicación a los nuevos canales habilitados en los

centros de atención, que ostentan estilos y formas propias que deben dominarse.
Los gestores deben estar permanentemente actualizando sus conocimientos y

dominio de las Tecnologías de Información.
Las necesidades e intereses manifestados por los trabajadores son:

Ö Idiomas (11,9%).
Ö Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (11,3%).
Ö Internet (10,6%).
Las necesidades de formación antes apuntadas son comunes al conjunto de la

ocupación de Gestor (20% ocupación en área de producción).

Andalucía Castilla Castilla La Cataluña Galicia Comunidad País
y León Mancha de Madrid Vasco
Infor mátic a a ni vel usuario, nuevas tecnol ogías 5,5% 10,9% 32,7% 1,8% 5,5% 38,1% 5,5%
Internet - 5,9% 58,8% 5,9% 5,9% 23,5% -
Gestión de equipos humanos y organización del 5,6% 5,6% 27,8% 11,1% - 49,9% -
trabajo
Idiomas 5,3% - 15,8% - 5,3% 68,3% 5,3%

La formación reglada de ciclo superior establece la base inicial para la cualificación

de los sectores, orientando cada especialidad hacia servicios o productos concretos.
Los planes de formación sectorial específicos de las empresas clientes pueden ser
adaptados a los requisitos específicos de la actividad de Telemarketing para
actualizar el conocimiento de sectores y productos.
La cualificación específica para el puesto puede obtenerse a través de medidas de

formación complementaria referida a:
Ö M anejo de sistemas y tecnologías informáticas adaptadas.

Ö Comunicación adaptada.
Ö Idiomas.
Ö Desarrollo de habilidades sociales, comunicativas, emocionales.
Otra acción formativa sería articular un plan de formación sobre los temas
transversales comunes a todos los tipos de gestores consensuada entre las empresas
y asociaciones del sector.

GES TOR TELEFONICO.
GESTORES
AUMENTO DE LAS
EXIGENCIAS
FORMATIVAS
EN EL ÁREA DE
TRABAJO: PRODUCTO
O SERVICIO
NECESIDADES
HABILIDADES
INFORMÁTICA AVANZADA
COMUNICATIVAS ADAPTADAS
INTERNET AVANZADO
A LOS NUEVOS CANALES
INTRANETS
TELEMÁRKETING
FORMACIÓN, EXPERIENCIA
Y DOMINIO SOBRE
EL SECTOR IDIOMAS NACIONALES:
GALLEGO CATALÁN, EUSKERA
INGLES TÉCNICO
Y OTROS IDIOMAS CEE
FORMACIÓN CONTINUA
Y DE RECICLAJE
TÉCNICAS DE RELAJACIÓN
Y SOBRE EL SECTOR

3.2.3. COORDINADOR
Ö El nivel de estudios terminados de los Coordinadores de las empresas de Telemarketing es

Universitario (43,0%), destacando el 29,2% de los trabajadores que desempeñan tareas de
Coordinadores y disponen de Estudios Universitarios Superiores. Del mismo modo, el
33,8% de los mismos posee Estudios Secundarios (B.U.P., C.O.U.).
Ö Al 70,7% de los Coordinadores, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó su
puesto frente al 18,5% de los mismos que a la hora de ocupar su puesto de trabajo se le
solicitó en la empresa una experiencia inferior a un año.
Ö A ocho de cada diez Coordinadores no les fue solicitado ningún conocimiento de idioma,
frente a dos de cada diez que sí se les exigió idiomas, siendo el Inglés el mayormente
solicitado.
Ö A ocho de cada diez Coordinadores, se les solicitó conocimientos informáticos para ocupar
su puesto de trabajo, siendo Windows, Office, Microsoft Word, Microsoft Excel y Microsoft
Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.
No existe una oferta formativa reglada específica para las labores de Coordinación
en Telemarketing.
La oferta privada existente cuyo temario podría adecuarse a este perfil es amplia,
mediando una adaptación adecuada.
En la actualidad hay empresas que dentro de sus planes de formación organizan

cursos de gestión de equipos humanos.
Las empresas de formación ofrecen al Sector del Telemarketing cursos ad hoc,

cuyas materias están adaptadas a lo específico del sector en lo referido a “trabajo y
coordinación de grupos”.
La formación de actualización o reciclaje sobre el uso del software de gestión,

procedimientos y supervisión de objetivos de los proyectos es similar a la que
reciben los gestores y teleoperadores.
Ö El 86,15% de los Coordinadores, no ha recibido ningún curso de formación por parte de la

empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo.
Ö Siete de cada diez Coordinadores encuestados, ha realizado algún curso de formación en
su empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la
adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (42,0%), la ampliación de
conocimientos (24,7%), y la especialización dentro del propio trabajo (22,2%) y la
reconversión profesional (11,1%), las orientaciones de estas formaciones profesionales.

Los contenidos principalmente recibidos por los trabajadores se refieren a:
- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano...) (22,4%).
- Telemarketing (atención/excelencia telefónica) (13,4%).
- Microsoft-office-windows (9,0%).
- Reciclaje Telemarketing (7,5%).
- Técnicas de ventas-comerciales (4,5%).
- Internet (Html) (4,5%).
Ö Los cursos realizados por los Coordinadores del sector, poseen una duración media de
19:63 horas.
Ö Cabe destacar que, los Coordinadores, utilizan mayoritariamente la metodología de tipo
presencial (71,6%) y realizan los curso s mayoritariamente dentro de su jornada laboral
(61,2%).
Ö El 73,1% de los Coordinadores, ha conocido los cursos realizados a través de la empresa.
Dificultades referidas al horario y a la compatibilidad de la jornada de trabajo con la

formación.
Cansancio laboral: debido a la tensión acumulada -propia de mantener una relación

personal/laboral estrecha con un grupo reducido-, limitando la motivación hacia la
formación no obligatoria.
Como en los anteriores perfiles, existen mujeres que compaginan la vida laboral y
familiar y no disponen de tiempo propio para invertirlo en formación.
Los problemas de acceso aludidos por los trabajadores son:

Ö Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (13,9%).
Se considera prioritaria toda aquella formación que les permita desarrollar y

optimizar sus habilidades sociales y la gestión de equipos de trabajo.
El manejo de herramientas informáticas de supervisión de trabajo requiere también

de una permanente actualización de conocimientos.

Una formación mínimamente presencial maximizando la formación on-line a través
de la Intranet de la empresa o Internet en el domicilio, es la posibilidad más
valorada.
Los contenidos con mayor demanda por parte de los trabajadores son:
Ö Idiomas (17,1%).
En general, todos los trabajadores de este puesto necesitan una actualización de sus
conocimientos (6%-10% de la ocupación general).

Castilla Galicia Comunidad País
y León de Madrid Vasco
Infor mátic a a ni vel usuario, nuevas 16,7% - 66,6% 16,7%
tecnologías
Gestión de equipos humanos y organización - 20,0% 20,0% 60,0%
del trabajo
Idiomas 12,5% 12,5% 75,0% -
Entendiendo el acceso al puesto fundamentalmente como una progresión desde las

ocupaciones subordinadas, los itinerarios anteriores son válidos para los
Coordinadores.
La formación complementaria debería incidir en el desarrollo de conocimientos,

habilidades y cualidades de liderazgo y comunicación, y en los nuevos requisitos
tecnológicos impuestos en el avance desde los call-center hasta los contact-center.
Establecer acciones formativas orientadas a perfilar con objetividad cuáles deben ser
los conocimientos y habilidades requeridas para ese puesto así como establecer los
criterios profesionales, personales y formativos pertinentes para que pueda valorarse
este puesto como un posible escalón dentro de una carrera profesional dentro del
sector.
La cualificación asociada al puesto se suministraría por medio de iniciativas

complementarias de formación referidas a:
Ö Habilidades de gestión y motivación de equipos.

Ö Conocimiento de productos y servicios específicos.

COORDINADOR.
COORDINADORES
AUMENTO DE LAS
EXIGENCIAS
FORMATIVAS Y
DE EXPERIENCIA
PREVIA EN GESTIÓN
DE EQUIPOS
NECESIDADES
GESTIÓN DE EQUIPOS
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
INTERNET AVANZADO
HABILIDADES SOCIALES
INTRANETS
TELEMÁRKETING
NUEVAS TECNOLOGÍAS
DE GESTIÓN Y SUPERVISIÓN
IDIOMAS
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
FORMACIÓN CONTINUA SOBRE TÉCNICAS DE RELAJACIÓN
EL SECTOR, PRODUCTO
O SERVICIO ADSCRITO

3.2.4. SUPERVISOR
Ö El nivel de estudios terminados de los Supervisores de las empresas de Servicios de

Telemarketing es de Estudios Universitarios (57,1%), destacando el 50,0% de los
trabajadores que desempeñan tareas de Supervisores y disponen de Estudios
Universitarios Superiores.
Ö Al 67,9% de los Supervisores, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó su
puesto mientras que, al 25,0% de los mismos, le fue solicitada en la empresa una
experiencia superior a un año.
Ö A tres de cada cuatro Supervisores no les fue solicitado ningún idioma para ocupar el
puesto de trabajo, frente a dos de cada diez que sí se les exigió saber idiomas, siendo el
Euskera el idioma mayormente solicitado.
Ö A ocho de cada diez Supervisores se les solicitó conocimientos informáticos para ocupar su
puesto de trabajo, siendo Windows Office, Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft
Access, los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.
No existe una oferta formativa reglada específica para las labores de Supervisión en
Telemarketing.
La mayoría de las empresas del sector no ofrecen formación y consideran que es “la
práctica y las habilidades sociales naturales” de la persona que ocupa ese puesto la
“única formación que sirve”.
Principalmente, la formación complementaria procede y se adapta a las exigencias y

a la estructura de cada empresa relativa al producto o servicio, sistemas tecnológicos
y gestión de equipos humanos.
Oferta formativa continua cofinanciada genérica en habilidades de mando e

interpersonales adaptable.
Es aplicable la oferta complementaria en técnicas de venta, conocimiento de

sectores productivos, calidad, y gestión de proyectos.
Ö Siete de cada diez Supervisores recibieron algún curso de formación por parte de la
empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual (71,4%).
Ö El 85,7% de los Supervisores declara haber realizado algún curso de formación en su
ampliación de conocimientos (34,0%) y la especialización dentro del propio trabajo (27,7%),
las orientaciones de éstas formaciones profesionales.

Los cursos impartidos con más frecuencia desde las empresas son:
- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano...) (23,9%).
Ö Estos cursos realizados por los Supervisores del Sector del Telemarketing, poseen una
duración media de 18:84 horas.
Ö Cabe destacar que practicamente todos los Supervisores, utilizan mayoritariamente
metodología de tipo presencial en la realización de los cursos (91,3%) y los realizan
mayoritariamente dentro de su jornada laboral (56,5%).
Ö Los Supervisores, han conocido los últimos curso s realizados a través de la empresa
(93,5%).
Se mantiene la dificultad principal de adaptar la formación a las exigencias horarias

del empleo, intensificándose este problema en colectivos específicos (mujeres con
responsabilidades domésticas y familiares, trabajadores de pequeña y mediana
empresa).
Los problemas de acceso a la formación destacados por los trabajadores son:

Ö Tener tiempo disponible para recibir la formación (40%).
Ö Costear económicamente los curso s que le interesan (18%).
Ö Conocer la oferta o la diversidad de cursos disponibles (14%).
Ö Conocer los trámites para acceder a cursos gratuitos (12%).
Se intensifican los requerimientos apuntados para los puestos de coordinación,

detectándose una mayor necesidad de destrezas idiomáticas, especialmente, el
dominio de la lengua inglesa.
Desarrollo de habilidades de comunicación y relación social.
Conocimiento tecnológico: manejo experto de los nuevos programas y sistemas

informáticos aplicados a la supervisión, control y mejora de resultados.
Uso de recursos técnicos derivados de la psicología social y psicología de grupos,

aplicados a la capacidad para motivar a los Teleoperadores/Teleoperadores
Especialistas.

Aunque hay Supervisores que tienen una formación teórica y práctica de base
relacionada con la gestión y el control de grupos de trabajo, la mayoría necesita
actualizar sus conocimientos a las nuevas necesidades del perfil.
Las principales demandas e intereses de los trabajadores son:

Ö Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (13,9%).
Ö Otros (relaciones laborales, nómina, contratos,..) (8,3%).
Se considera que todos los trabajadores en actividades de supervisión están

afectados por las necesidades apuntadas (2%-3% de la ocupación en operaciones).

Castilla Castilla La Galicia Comunidad País
y León Mancha de Madrid Vasco
Infor mátic o a ni vel de usuario, nuevas tecnologías 21,4% 21,4% 7,2% 21,4% 28,6%
Cursos de gestión de equipos humanos y organización del trab. 11,1% 11,1% 11,1% 66,7% -
Formación sobre los productos o ser vicios c omerc. por la emp. - 20,0% - 40,0% 40,0%
Otros (relaciones laboral es, nómina, contratos, ..) 33,3% - - 66,7% -
Idiomas - - - 33,3% 66,7%
Parece prioritario estructurar dentro del sector un itinerario formativo que delimite
con claridad los niveles de competencia, experiencia y formación que requiere el
puesto de Coordinador y Supervisor, para que tanto Gestores como
Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas puedan considerar dichos puestos
como una posibilidad y su trabajo como una profesión con posibilidades de
promoción laboral.
El acceso al puesto pasa por la titulación de ciclo superior como requisito de base
impuesto por las empresas, siendo posible la progresión desde puestos con
formación inferior a medida que aumenta la experiencia profesional.
La cualificación específica para el puesto puede obtenerse a través de medidas de

formación complementaria referida a:

Ö Habilidades de gestión y motivación de equipos.
Ö Nuevos conceptos de marketing y relación con clientes.
Ö Conocimiento de productos y servicios específicos.

RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONAL
SUPERVISOR.
SUPERVISORES
AUMENTO DE LAS
EXIGENCIAS
FORMATIVAS
Y DE EXPERIENCIA
PREVIA
NECESIDADES
MANEJO EXPERTO DE HABILIDADES

NUEVOS PROGRAMAS COMUNICATIVAS ORIENTADAS
BASES DE DATOS A LA RELACIÓN CON EL CLIENTE:
ESTADÍSTICAS Y REPORTES TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN
GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOS
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
FORMACIÓN COMERCIAL
SOBRE LA OFERTA IDIOMAS
DE SERVICIOS DE LA EMPRESA
FORMACIÓN CONTINUA LEGISLACIÓN: RELACIONES

Y DE RECICLAJE LABORALES, COSTES, CONTRATOS...
Y SOBRE EL SECTOR

3.2.5. JEFE DE PROYECTO/RESPONSABLE DE SERVICIO
Ö Los Jefes de Proyecto de las empresas de Servicios de Telemarketing poseen Estudios

Universitarios (66,6%), destacando el 44,4% de los trabajadores que dispone de Estudios
Ö Al 33,3% de los Jefes de Proyecto, le fue solicitado en la empresa una experiencia inferior
a un año a la hora de ocupar su puesto de trabajo. Mientras que, al 55,6% de los mismos,
se le exigió una experiencia superior al año.
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, prácticamente
a la totalidad de los Jefes de Proyecto no les fue solicitado ningún conocimiento (88,9%).
Ö A nueve de cada diez Jefes de Proyecto (88,9%), se les solicitó conocimientos informáticos
para ocupar su puesto de trabajo, siendo Windows, Office, Microsoft Word, Microsoft Excel
y Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.
La oferta privada existente cubre casi todas las facetas de necesidades de formación.
Las empresas se preocupan de ofrecer, orientar y organizar planes de formación
específicos para estos perfiles.
La elevada cualificación exigida parte de la formación de ciclo superior en

disciplinas sociales y técnicas, complementada con formación de postgrado.
En la gran empresa, el valor estratégico de la información y el carácter específico de

las áreas de conocimiento que debe dominar el Jefe de Proyecto, incrementa el
protagonismo de la formación privada y/o gestionada directamente por la empresa,
especialmente en tecnologías para los centros o de gestión interna y en servicios,
productos y sectores.
Existen ámbitos más genéricos que pueden ser suplidos por la oferta cofinanciada de
formación continua: gestión de equipos y proyectos, técnicas de venta y
comunicación, excelencia telefónica, idiomas, etc.

Ö El 77,8% de los Jefes de Proyecto no recibieron ningún curso de formación por parte de la
empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual.
Ö El 66,7% de los Jefes de Proyecto ha realizado algún curso de formación en su empresa
relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la adaptación
al puesto de trabajo y a sus modificaciones (40,0%), la especialización dentro del propio
trabajo (26,7%) y la ampliación de conocimientos (26,7%), las orientaciones de éstas
formaciones profesionales.
Los contenidos impartidos en las empresas a estos trabajadores son:

- Curso gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (33,3%).
- Curso s riesgos laborales y prevención (11,1%).
Ö Los cursos realizados, poseen una duración media de 9:50 horas.

Ö Los Jefes de Proyecto o Responsables de Servicios de Telemarketing, utilizan
mayoritariamente la metodología de tipo presencial para los cursos (55,6%) y son
realizados mayoritariamente fuera de su jornada laboral (44,4%).
Ö Han conocido los últimos cursos realizados a través de la empresa (77,8%).
Se acentúa el obstáculo de la disponibilidad de tiempo, tratándose de ocupaciones

con importantes exigencias de dedicación.
Trabajadores de pequeña y mediana empresa y mujeres, son los colectivos en los

que el impacto de los problemas de compatibilidad es superior.

Ö Costear económicamente los curso s que les interesan (18,2%).

Estos perfiles requieren de una formación “a medida” personalizada según el

servicio y sector o tipo de clientes con los que trabaja.
Las múltiples responsabilidades de estos perfiles produce que las necesidades de

formación sean diversas y, en general, afecten a un compendio de aspectos
implicados en la actividad global:
Ö Formación orientada al análisis de las necesidades potenciales de los sectores

productivos hacia los que prestan sus servicios -Teleco, banca, Admón, etc.-
Ö Cursos de idiomas (perfeccionamiento).
Ö Formación orientada a la comunicación de producto, comunicación hacia el
cliente y ventas.
Ö Formación orientada a la gestión de nuevos proyectos CRM y Comercio
Electrónico, análisis y gestión de bases de datos relacionales,
multidimensionales, herramientas estadísticas y de datamining, gestión de
conocimiento, tecnologías de Internet, etc.
Ö Evaluación económico-financiera del proyecto, formas de dimensionamiento de
agentes y líneas, análisis y optimización de los procesos, evaluación económica
del Call Center, sistemas de medición de la calidad de atención.
Ö Formación para la Certificación del Call Center en ISO 9000 -sobre todo
PYM ES-.
Ö Formas de evaluar la calidad mediante Investigaciones internas de M ystery
Caller y Mystery Shopper.
Ö Cursos de management de Call Centers. Cursos de M otivación, Lideraz go y
Trabajo en Equipo.
Ö Tecnologías para plataformas multicanal.
Ö Sistemas y tecnologías de gestión interna.
Ö La gestión de equipos de trabajo.
Ö El mercado y la demanda de servicios.
Ö Gestión comercial y M arketing Relacional.
Las necesidades manifestadas por los trabajadores son:

Ö Informática, nuevas tecnologías (25%).
Ö Telemarketing/Excelencia telefónica (12,5%).

Todos los trabajadores ocupados en el sector están sujetos a las necesidades de

adaptación y reciclaje (1%-2% de los ocupados en el área de operaciones).
Castilla y León Comunidad de Madrid

Telemarketing/ Exc elencia telefónica 100,0% -
Infor mátic a, nuevas tecnologías - 100,0%
Formación sobre los productos o ser vicios c omerc. por la emp - 100,0%
Aunque puede producirse una progresión laboral desde puestos subordinados, la

disposición de formación reglada superior, e incluso de postgrados (M BA), es
prácticamente inexcusable desde un punto de vista prospectivo a medio plazo, sobre
todo en las grandes empresas.
Los ámbitos de formación complementaria adecuados a las competencias y

necesidades del Jefe de Proyecto o Responsable de Servicio son:
Ö Necesidades potenciales de los sectores productivos hacia los que prestan sus
servicios.
Ö Gestión de plataformas de atención y nuevas tecnologías aplicables.
Ö Idiomas.
Ö M arketing, comunicación, relación con clientes.
Ö Gestión de la Relación con el Cliente CRM y tecnologías aplicables.
Ö Gestión y evaluación de proyectos.
Ö Calidad y sistemas de homologación.
Ö M otivación, Liderazgo y Trabajo en Equipo.

RESUMEN DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS DEL PERSONAL JEFE
DE PROYECTO / RESPONSABLE DE SERVICIO.
JEFE DE PROYECTO
FORMACIÓN PREVIA
SUPERIOR
CURSOS DE
ESPE CIALIZACIÓN
MAST ERS
NECESIDADES
INFORMÁTICA AVANZADA HABILIDADES

APLICADA A LAS COMUNICATIVAS ORIENTADAS
PLATAFORMAS MULTICANAL A LA RELACIÓN CON EL CLIENTE:
TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN
FORMACIÓN COMERCIAL GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOS

SOBRE LA OFERTA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
DE SERVICIOS DE LA EMPRESA
GESTIÓN EN TELEMARKETING
CRM y e-CRM
TÉCNICAS DE FIDELIZACIÓN
COMERCIAL LEGISLACIÓN: RELACIONES
LABORALES, COSTES, CONTRATOS...

3.3. OCUPACIONES TRANSVERSALES
3.3.1. TECNICOS ADMINIS TRATIVOS (JEFES , TÉCNICOS , OFICIALES Y
AUXILIARES )
Ö El nivel de estudios terminado del personal Técnico Administrativo de las empresas de

Servicios de Telemarketing es Universitario (70,7%), destacando el 39,0% de los
trabajadores que desempeñan tareas administrativas, que disponen de Estudios
Ö Entre las principales especialidades formativas de los diferentes Técnicos Administrativos,
destacan las relacionadas con Servicios Sociales (Trabajo Social y orientación), Comercial
y Administración (Marketing y Publicidad, Finanzas, etc.), seguido de las especialidades de
Ciencias Sociales y del Comportamiento (Psicología, Sociología, etc.).
Ö Al 63,4% de los Técnicos Administrativos, no se le solicitó ninguna experiencia cuando
ocupó su puesto, mientras, al 12,2% de los mismos, le fue solicitada en la empresa una
experiencia inferior a 6 meses.
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo, al 73,2% no le fue
solicitado ningún conocimiento, frente al 26,8% que sí se le exigió saber idiomas, siendo el
Inglés el idioma mayormente solicitado con nivel alto.
Ö Al 85,4% de los Técnicos Administrativos, se le solicitó conocimientos informáticos para
ocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Microsoft Office, Word, Microsoft
Excel, Microsoft Access y Contaplus/Nominaplus los paquetes informáticos requeridos en
mayor medida.
La oferta formativa reglada y complementaria para los puestos de administración es

amplia, y los itinerarios profesionales están adecuadamente formalizados (existen
certificados de profesionalidad para administrativos contables, de personal y
comerciales).
Las posibles carencias pueden provenir en el ámbito público de un grado de

actualización menor en los referidos a tecnologías aplicables.
No existen cursos específicos que contemplen las peculiaridades y características

diferenciales que tiene la gestión y organización administrativa de una empresa del
Sector del Telemarketing.

Ö El 46,3% de los Técnicos Administrativos no recibieron ningún curso de formación por parte
Ö El 58,5% de los Técnicos, ha realizado algún curso de formación en su empresa
relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la aplicación
de conocimientos (40,0%), la adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones
(30,0%) y la especialización dentro del propio trabajo (22,5%), las orientaciones de éstas
Los contenidos con mayor participación en las empresas son:

- Administración (temas diversos) (21,1%).
- Riesgos laborales y prevención (13,2%).
- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (13,2%).
- Software gestión-administración (Meta 4, Siebel, etc...) (7,9%).
- Bases de datos (Oracle, etc...) (7,9%).
- Manejo de programas propios de la empresa (7,9%).
Ö Los cursos realizados por los Técnicos Administrativos, poseen una duración media de
67:32 horas.
Ö Los Técnicos Administrativos de las empresas de Telemarketing, utilizan mayoritariamente
la metodología de tipo presencial (68,4%) y los cursos, son realizados mayoritariamente
dentro de la jornada laboral de dichos trabajadores (65,8%).
Ö Practicamente la totalidad de los Técnicos de Administración, han conocido los últimos
cursos realizados a través de la empresa (81,6%).
Se reproducen los problemas destacados para todos los puestos, con mayor grado de
incidencia a medida que se reduce la dimensión de la empresa.


Uso experto de las novedades tecnológicas aplicables a las técnicas y procesos de

administración (personal, fiscal, comercial…), incluyendo los sistemas de usuario y
ofimática convencionales.
Los perfiles de mayor nivel de responsabilidad estarían afectados por necesidades de

actualización de contenidos específicos: contabilidad financiera, idiomas, derecho
empresarial, normativa mercantil y tributaria, legislación laboral.
Las necesidades e intereses mostrados por los trabajadores son:

Ö Idiomas (9,5%).
Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores (algo más del
2%-3% de la ocupación).

Andalucía Comunidad Castilla Cataluña La Rioja Comunidad
Valenci ana y León de Madrid
Técnicas de venta, c omerciales, c omunicación, 33,3% - - 33,3% - 33,4%
presupues tos
Infor mátic a a ni vel usuario, nuevas tecnol ogías 14,3% - 14,3% - 14,3% 57,1%
Gestión de equipos humanos y organización del trab - 13,3% 33,3% - - 53,4%
Formación sobre los productos o ser vicios c omerc. por la - - 100,0% - - -
emp.
Idiomas - - 50,0% - 25,0% 25,0%
En función del nivel administrativo se requiere una formación reglada básica que
garantice los conocimientos requeridos: desde titulaciones de formación profesional
de primer y segundo grado en administración, hasta diplomaturas y licenciaturas en
económicas, derecho, empresariales, complementadas con formación de postgrado
(M BA).

A través de iniciativas de formación complementaria se cubrirían las necesidades de
adaptación de la cualificación en:
Ö Gestión empresarial, administrativa, financiera.

Ö Relaciones laborales.
Ö Informática de usuario.
Ö Sistemas y aplicaciones para la gestión administrativa.
Ö Idiomas.

ADMIN IS TRATIVO (JEFES , TECNICOS , OFICIALES Y AUXILIARES ).
ADMINISTRATIVOS
EXPERIENCIA PREVIA
EN LAS PECULIARIDADES
DEL SECTOR
NECESIDADES
CONTABILIDAD, FINANZAS,
INFORMÁTICA APLIC ADA LEGISLACIÓN LABORAL
A LA GESTIÓN
ADM INISTRATIVA
GESTIÓN DE EQUIP OS HUMANOS
ORGANIZACIÓN DEL TRAB AJO
FORM A CIÓN COM E RCIA L
SOBRE LA OFE RT A
DE SE RV ICIOS DE LA E M PRESA IDIOMAS

3.3.2. TECNICOS INFORMATICOS (ANALIS TAS , TECNICOS DE S IS TEMAS
Y PROGRAMADORES )
Ö El nivel de estudios terminado del personal Técnico Informático, es de estudios de FPII o

módulo formación de grado superior o equivalente (33,3%), estudios secundarios: BUP,
COU (29,2%) y tan sólo el 37,5% de los trabajadores que desempeñan tareas de Técnicos
Informáticos disponen de Estudios Universitarios (Superiores y Medios), con especialidad
formativa de Informática (Ciencias de la Computación, Informática a nivel de usuario).
Ö Al 75,0% de los Técnicos, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó su puesto,
mientras que, al 16,7% de los mismos, se le exigió una experiencia de entre 6 y 12 meses.
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a siete de cada
diez Técnicos Informáticos no les fue solicitado ningún conocimiento, frente a tres de cada
diez que sí se les exigió saber idiomas, siendo el Inglés el idioma mayormente solicitado.
Ö A nueve de cada diez Técnicos Informáticos (95,8%), se les solicitó conocimientos
informáticos, tal y como cabría esperar, para ocupar su puesto de trabajo, siendo Windows,
Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Access y Programación de los paquetes
informáticos requeridos en mayor medida.
Ö Los lenguajes de programación solicitados por las empresas son: Visual Studio, PHP,
MYSQL, SQL (para base de datos), Cisco (redes).
Existe una formación reglada extensa para la cualificación de personal informático,

encontrándose certificados los itinerarios profesionales de ocupaciones como
Programador y Técnico de sistemas.
La oferta complementaria es múltiple y diversa, y procedente tanto del ámbito

público como privado.
M ucha de la oferta se encuentra en soporte de e-learning, universidades o centros

formativos on-line y formación organizada por los diseñadores y vendedores de los
sistemas de software o hardware.
El avance tecnológico constante puede no obtener respuesta ágil de la oferta

cofinanciada, debiendo suplirse con la formación específica impartida por la
empresa, fabricantes, centros especializados.
El valor estratégico y diferencial para las empresas de las aplicaciones informáticas

o telefónicas exclusivas restringe una posible oferta de “última generación” de
acceso común.

Ö Seis de cada diez Técnicos Informáticos no recibieron ningún curso de formación por parte
de la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual (62,5%).
Ö La mitad de los Técnicos Informáticos ha realizado algún curso de formación en su
adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (33,3%), la especialización dentro
del propio trabajo (33,3%) y la ampliación de conocimientos (28,6%), las orientaciones de
éstas formaciones profesionales.
Los contenidos más frecuentemente impartidos en las empresas son:

- Lenguajes de programación (35,3%).
- Sistemas operativos, informática de usuario (17,6%).
- Internet (varios) (5,9%).
- Bases de datos (5,9%).
Ö Los cursos realizados por los Técnicos Informáticos del Sector del Telemarketing, poseen
una duración media de 53:59 horas.
Ö Practicamente la totalidad de los Técnicos Informáticos utilizan la metodología de tipo
presencial (94,1%) y han realizado los cursos mayoritariamente dentro de la jornada laboral
(58,8%).
Ö Los Técnicos Informáticos han conocido los cursos realizados a través de la empresa.
(Estudio cuantitativ o sobre la oferta)
Comparten los problemas comunes apuntados, acentuándose el problema del coste

en el acceso a formación privada, que afectaría principalmente a los trabajadores de
pequeña y mediana empresa.

La necesidad de actualizar conocimientos en estos perfiles es permanente.
El perfil del trabajador/a en estos puestos le hace muy receptivo a la formación

preocupándose el mismo por “estar al día”, pero esa “autoformación” permanente no
es suficiente.
Las actualizaciones de software y hardware son constantes y las demandas de

personalización máxima de los soportes informáticos de los servicios o productos
que venden los clientes (conocimientos de análisis).

Conocimiento de sistemas multicanal: Internet, nuevas tecnologías de comunicación
digital o vía satélite aplicadas a la telefonía, etc.
Capacidades de comunicación con personal no informático que conforman las

estructuras de trabajo y el propio cliente (atención demandas, adiestramiento,
solución de problemas).
Las necesidades e intereses mostrados por los trabajadores son:

Ö Informática, nuevas tecnologías (34,5%).
Ö Programación y bases de datos, análisis de sistemas (34,5%).
Ö Otros (gestión de personal) (17,2%).
Ö Software gestión, Administración (6,9%).
Ö Internet (3,4%).
Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores cuyos

conocimientos deben ser adaptados permanentemente (aproximadamente el 2%-5%
de la ocupación total).

Comunidad Castilla y Galicia Comunidad de País Vasco
Valenci ana León Madrid
Infor mátic a, nuevas tecnologías 20,0% - 10,0% 50,0% 20,0%
Internet - - 100,0% - -
Softwar e gestión, Admi nistración - - - 100,0% -
Programación y bas es de datos, análisis de sistemas - 40,0% - 60,0% -
Otros (gestión de pers onal) - 60,0% - 40,0% -
En función de la ocupación, el acceso puede darse desde distintos niveles de

formación reglada: formación profesional de 1º y 2º grado, diplomaturas,
licenciaturas e ingenierías técnicas y superiores.

Se requiere una oferta formativa de acceso generalizado para la actualización
constante de conocimientos y centrada en varios ámbitos:
Ö Integración de telefonía, datos y nuevos canales.

Ö Tecnologías para la optimización de la gestión telefónica.
Ö Software para la gestión CRM (SAP, SIEBEL, etc.).
Ö Desarrollo de Intranets y aplicaciones para la organización del trabajo.
Ö Aplicaciones de autoformación asistida.
RES UMEN D E LAS NECES IDAD ES DEL PERS ONAL INFORMATICO

(ANALIS TAS , TECNICOS DE S IS TEMAS Y PROGRAMADORES )
INFORMÁTICOS
SUPERESPECIALIZACIÓN
NECESIDADES
ACTUALIZACIÓN Y RECICLAJE
INFORMÁTICA ACTUALIZACIÓN
EN SOFTWARE DE GESTIÓN
DE CONOCIMIENTOS EN EL Y ADMINISTRACCIÓN
NUEVO SOFTWARE Y HARDWARE
SOFTWARE MULTIPLATAFORMA
BASES DE DATOS
Y EXPLOTACIÓN CRM

3.3.3 TECNICOS DE AREA (R.R.H.H, MARKETING Y CALIDAD)
Ö El nivel de estudios terminado del personal Técnico de Area del Sector del Telemarketing
es Universitario. Está formado por Estudios Universitarios superiores y medios (75,0% y
12,5%, respectivamente), con especialidad formativa en Ciencias Sociales y del
Comportamiento (51,7%), Artes y Humanidades (10,3%) y Enseñanza Comercial y
Administración (10,3%).
Ö Al 37,5% de los Técnicos de Area, no se le solicitó ninguna experiencia cuando ocupó su
puesto, mientras que, al 28,1% de los mismos, se le exigió una experiencia superior a un
año.
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, al 75,0% de los
Técnicos de Area no le fue solicitado ningún conocimiento, frente al 25,0% que sí se le
exigió saber idiomas, siendo el Inglés el idioma mayormente solicitado.
Ö A ocho de cada diez Técnicos de Área (81,3%), se les solicitó conocimientos informáticos
para ocupar su puesto de trabajo, siendo Windows, Microsoft Word, Microsoft Excel y
Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos en mayor medida.
Todas las ocupaciones llevan asociadas una base académica reglada de estudios
universitarios de ciclo medio o superior con una oferta suficiente, en este caso, en
disciplinas de ciencias sociales fundamentalmente y ámbitos técnicos para áreas de
calidad.
Los programas formativos complementarios de carácter público o cofinanciado

pueden adolecer de una oferta adecuada en los sistemas de gestión informatizada y
en técnicas de análisis avanzado en M arketing relacional.
Ö Seis de cada diez Técnicos de Area, no recibieron ningún curso de formación por parte de
la empresa, antes de ser contratados, para desempeñar su trabajo actual (59,3%).
Ö El 65,6% de los Técnicos de Area ha realizado algún curso de formación en su empresa
relacionado con su trabajo, una vez comenzada su actividad laboral, siendo la ampliación
de conocimientos (37,1%), la especialización dentro del propio trabajo (31,4%) y la
adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones (28,6%), las orientaciones de éstas

Los contenidos impartidos más frecuentemente desde las empresas son:
- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (25%).
- Contenidos específicos (RRHH, Calidad, Marketing) (25%).
- Técnicas de ventas-comerciales (10%).
- Telemarketing (7,5%).
- Curso s de manejo programas propios de la empresa (7,5%).
- Software gestión-administración (Meta 4, Siebel, etc...) (5%).
- Formación sobre los productos o servicios comercializados por la empresa (5%).
Ö Los cursos realizados por los Técnicos de Area del Sector del Telemarketing, poseen una
duración media de 34:06 horas.
Ö Los Técnicos de Area, utilizan mayoritariamente la metodología de tipo presencial (80,0%)
Ö Los cursos realizados por los Técnicos de Area de las empresas de Telemarketing, son
mayoritariamente realizados dentro de la jornada laboral de dichos trabajadores (65,7%).
Ö Los Técnicos de Area de los distintos Departamentos, han conocido los últimos cursos
realizados a través de la empresa (85,0%).
Se reiteran los problemas de compatibilidad de horarios y coste económico de la

formación, indicando las posibles carencias de la oferta cofinanciada.

Ö Desplazarse para recibir la formación (9,5%).
Las ocupaciones con categorías superiores están afectadas por necesidades de

formación en competencias de coordinación y dirección de equipos de trabajo.
Todos los perfiles están afectados por necesidades de cualificación en el manejo de

los sistemas tecnológicos aplicados al desarrollo avanzado de su actividad: gestión
de recursos humanos, marketing relacional, etc.
Los departamentos de calidad requieren una actualización constante de los

conocimientos referidos a los sectores y productos ofertables y configuración de la
demanda.

En áreas de calidad debe dotarse de las capacidades profesionales necesarias para la
implantación y mantenimiento de sistemas homologados de calidad.
Los intereses formativos de los trabajadores son:

Ö Gestión de equipos humanos y organización del trabajo (29%).
Ö Contenidos específicos (RRHH, Calidad, Marketing) (22,6%).
Ö Telemarketing/Excelencia telefónica (12,9%).
Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores en las áreas de

RRHH, M arketing y Calidad (3%-7% de la ocupación).

Andalucía Castilla y Galicia Comunidad de País
León Madrid Vasco
Telemarketing/ Exc elencia telefónica 25,0% 50,0% - 25,0% -
Técnicas de ventas, c omerciales, c omunicación, pres upuestos - 75,0% - 25,0% -
Infor mátic a a ni vel de usuario, nuevas tecnologías - 33,3% - 66,7% -
Gestión de equipos humanos y organización del trabajo - 11,1% - 66,7% 22,2%
Formación sobre los productos o ser vicios c omerc. por la emp. 50,0% - - 50,0% -
Contenidos es pecífic os (RRHH, Calidad, Mar keting, etc.) - - 14,3% 85,7% -
En función del segmento de actividad, el acceso al puesto partirá de la disposición

de diplomaturas, licenciaturas e ingenierías, que pueden complementarse con
formación de postgrado.
A partir de aquí la actualización de conocimientos profesionales esta abierta a todos

los ámbitos específicos de actividad:
Ö Conocimiento de productos, sectores, servicios.

Ö Gestión de equipos de trabajo.
Ö Gestión de personal y recursos humanos.
Ö Homologación, auditorías y sistemas de calidad.
Ö Técnicas de venta, negociación.
Ö Técnicas de análisis en marketing relacional.
Ö Software y herramientas para la gestión CRM (SAP, SIEBEL, Datawarehouse,
Dataminig, etc.).
Ö Software y sistemas de gestión empresarial.
Ö Idiomas.

TECNICO DE AREA (R.R.H.H., MARKETING Y CALIDAD).
RRHH,
MARKETING
CALIDAD
FORMACIÓN
SUPERIOR
MASTERS
NECESIDADES
TÉCNICAS DE PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN

GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOS DE CONOCIMIENTOS
Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ESPECÍFICOS: MARKETING,
RRHH, CALIDAD
TELEMÁRKETING
TECNICAS DE COMUNICACIÓN
INTERNET
FORMACIÓN SOBRE LOS

SERVICIOS Y LOS PROCESOS
PROPIOS DE LA EMPRESA

3.3.4. DIRECTORES DE AREA
Ö El personal Directivo de Area de las empresas de Telemarketing posee Estudios

Universitarios (89,5%), destacando el 68,3% de los trabajadores que desempeñan tareas
de Directores de Area y disponen de Estudios Universitarios Superiores.
Ö Respecto a las principales especialidades formativas de los diferentes Directores de Area
del Sector del Telemarketing, destacan las relacionadas con Ciencias Sociales y del
Comportamiento (como Psicología, Sociología y Económicas).
Ö Al 57,9% de los Directores de Area, no le fue solicitada ninguna experiencia a la hora de
ocupar su puesto de trabajo. Mientras que, al 36,8% de los mismos, se le exigió una
experiencia superior a un año.
Ö En cuanto a los idiomas solicitados para ocupar el puesto de trabajo actual, a siete de cada
diez de los Directores de Area o Responsables de Departamento no le fue solicitado ningún
conocimiento, frente a tres de cada diez, que sí se le exigió saber idiomas, siendo el Inglés
(con nivel alto) el idioma mayormente solicitado.
Ö A ocho de cada diez Directores de Area encuestados (78,9%), se les solicitó conocimientos
informáticos para ocupar su puesto actual de trabajo, siendo Windows, Microsoft Office,
Microsoft Word, Microsoft Excel y Microsoft Access los paquetes informáticos requeridos en
mayor medida.
Ö Otra formación solicitada fue formación reglada, así como Masters específicos (15,8%).
Todas las ocupaciones llevan asociadas una base académica reglada de estudios
universitarios de ciclo medio o superior con una oferta suficiente, complementados
en buena parte de los casos con formación de post-grado en administración de
empresas.
Las empresas proveen la formación referida a contenidos específicos ligados a los

servicios o a la organización específica de la empresa.
Los programas formativos complementarios de carácter cofinanciado nutren las

necesidades de cualificación genérica común, aplicable al conjunto de empresas.
Ö Ocho de cada diez Directores de Area no recibieron ningún curso de formación por parte
Ö El 78,9% de los Directores de Area o Responsables de Departamento ha realizado algún
curso de formación en su empresa relacionado con su trabajo, una vez comenzada su
actividad laboral, siendo la ampliación de conocimientos (35,1%), la especialización dentro
del propio trabajo (26,5%) y la adaptación al puesto de trabajo y a sus modificaciones
(26,5%), las orientaciones de éstas formaciones profesionales.

Los contenidos recibidos principalmente por los directivos son:
- Programación e Internet (Visual Basic, Visual-Net, C, etc...) (15,6%).
- Gestión de equipos (Trabajo en equipo - humano ...) (12,5%).
- Manejo programas propios de la empresa (9,4%).
Ö Los cursos realizados por los Directores de Area o Responsables de Departamento del
Sector del Telemarketing, poseen una duración media de 66:13 horas.
Ö Los Directores de Área, utilizan mayoritariamente la metodología de tipo presencial.
Ö Realizan los curso s, mayoritariamente dentro de la jornada laboral (62,5%) y han conocido
dichos cursos realizados a través de la empresa (96,9%).
La compatibilidad de la jornada de trabajo con el tiempo destinado a la formación

vuelve a constituir el principal lastre en la participación.

Las necesidades de formación del personal directivo abarcan las áreas de

competencia genéricas que son asumidas en el puesto:
Ö Coordinación y dirección de equipos de trabajo.

Ö Gestión presupuestaria.
Ö Sistemas de calidad.
Ö Tecnologías aplicables.
Ö Productos, servicios, sectores de demanda.

Los contenidos demandados por el personal directivo son:
Ö Otros (Nóminas, contratos, Dº Laboral, otros...) (21,4%).
Ö Técnicas de ventas, comerciales, comunicación, presupuestos, etc (14,3%).
Ö Curso s de riesgos laborales y prevención (7,1%).
Las necesidades detectadas son aplicables al conjunto de trabajadores (algo más del
1% de la ocupación).
Castilla y Galicia Comunidad País

León de Madrid Vasco
Técnicas de ventas, c omerciales, c omunicación, pres upuestos 50,0% - - 50,0%
Infor mátic a a ni vel usuario, nuevas tecnol ogías - 50,0% 50,0% -
Riesgos laboral es y pr evenci ón - - 100,0% -
Gestión de equipos humanos y organización del trabajo 20,0% 20,0% 20,0% 40,0%
Formación sobre los productos o ser vicios c omerc. por la emp. - - 100,0% -
Otros (Nómi nas, c ontratos , Dº Laboral, otros......) - - 66,7% 33,3%
Los requisitos de acceso básicos parten de una formación reglada superior en

diferentes ramas según el área de actividad implicada.
En el ámbito de la gran empresa, la disposición de formación de post-grado puede

ser una exigencia añadida común.
La formación de base se puede complementar con medidas de cualificación

centradas en los contenidos expuestos:
Ö Dirección, gestión, coordinación de equipos.

Ö Relaciones comerciales.
Ö Gestión financiera y presupuestaria.
Ö Productos y servicios específicos.
Ö Sistemas de calidad.
Ö Tecnologías aplicables.

DIRECTOR DE AREA.
DIRECTORES
DE AREA
FORMACIÓN
SUPERIOR
DE POST-GRADO
NECESIDADES
TÉCNICAS DE PROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN

GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOS DE CONOCIM IENTOS:
Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO NOMINAS, CONTRATOS,
DERECHO LABORAL
GESTIÓN FINANCIERA Y
TÉCNICAS COMERCIALES PRESUPUESTARIA
TÉCNICAS DE VENTA
INTERNET
FORMACIÓN SOBRE LOS
SERVICIOS Y LOS PROCESOS
PROPIOS DE LA EMPRESA RIESGOS LABORALES CALIDAD Y
TECNOLOGÍA APLICABLE

3.4. ACUERDOS DE FORMACION EN EL SECTOR O QUE
AFECTEN AL MISMO
Las iniciativas tomadas por la Comisión Paritaria, las asociaciones y los propios
responsables de formación de las empresas están orientadas a elaborar planes de
formación que puedan ser aplicables a todas las empresas del sector.
El diseño de titulaciones profesionales reconocidas y homologables es un objetivo

prioritario.
La oferta de formación financiada y gestionada desde la Fundación Tripartita para la

Formación en el Empleo es valorada satisfactoriamente, aunque se considera una
serie de facetas a mejorar:
Ö Agilidad en cuanto a plazos de aprobación.

Ö Flexibilidad en el número de participantes estimado de los cursos.
Ö Aceptación de propuestas de formación más especializadas teniendo en cuenta
determinados sectores o áreas de trabajo específicas, aunque se reconocen las
claves de la formación en torno a:
- M anejo de software informático.

- Atención al cliente.
- Conocimiento de los productos o servicios.
Descripción de las Iniciativas de Formación Continua correspondientes, según la

nueva denominación introducida desde los III Acuerdos Nacionales de Formación
continua, a los Planes de Demanda a los que aparecen referidos los datos que se
examinan a continuación.
A) Planes de Empresa o de Grupo de Empresas: Se trata de los planes que presentan

las empresas que tienen más de 100 trabajadores en plantilla. Cabe también la
posibilidad de que empresas con una plantilla menor se acojan a esta iniciativa
cuando su particular actividad o emplazamiento geográfico así lo justifiquen
B) Planes Agrupados: Están previstos, sobre todo, para las PYM Es. En ellos se
agrupan un mínimo de dos empresas de un mismo sector de actividad que, por no
contar con cien trabajadores en plantilla o estructura formativa propia, no pueden
presentar un plan de empresa propio.
C) Planes Específicos de la Economía Social: Estos planes tratan de responder a las

necesidades formativas transversales que se derivan de la particular naturaleza de las
cooperativas y sociedades laborales. Se dirigen, como mínimo, a dos cooperativas o
sociedades laborales con independencia del sector de actividad de cada una de ellas.

Incidencia de la formación continua gestionada por la FTFE (Convocatoria de
demanda 2001):
Durante el año 2002 se ha impartido un total de 147.597 horas de formación recibida

por 7.397 participantes, lo que supone una media de 20 horas de formación por alumno.
Especialidades con mayor número de participantes certificados:
Ö Informática (17,0%).
Ö Habilidades de mando (15,5%).
Ö Telemarketing (15,5%).
Ö Habilidades personales/interpersonales (10,1%).
Ö Gestión económico-financiera (10,1%).
Ö Atención al cliente/calidad del servicio (8,3%).
Comunidades con mayor participación:
Ö M adrid (54,4%).
Ö Cataluña (17,4%).
Ö Andalucía (6,3%).
Participación por modalidades:
Ö Presencial (85,3%).
Ö A distancia (11,9%).
Ö M ixta (2,8%).
Categorías profesionales con mayor participación:
Ö Trabajadores cualificados (51,9%).

Ö Trabajadores no cualificados (27,6%).
Ö M andos intermedios (12,7%).
Áreas de actividad con mayor participación:
Ö Producción (82,5%).
Participación principal por edades:
Ö De 16 a 25 años (23,4%).
Ö De 26 a 35 años (57,7%).
Ö De 36 a 45 años (13,9%).
Participación por género:
Ö Hombre (24,8%).
Ö M ujer (75,2%).

E. DEBATE DE EXPERTOS SECTORIALES: FACTORES
CLAVE EN LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR

Introducción
La elaboración de propuestas de actuación se ha basado en el debate que surgió en la

reunión de expertos sectoriales, en torno a los resultados de la investigación, previa
validación de los mismos. Del análisis de la información obtenida se han seleccionado
las cuestiones clave consideradas determinantes en la evolución de la actividad.
Análisis de factores determinantes en la evolución del sector
Los resultados que se exponen a continuación se han obtenido a partir del análisis de la
información discursiva obtenida del grupo de expertos sectoriales. Las seis ideas que
articularon todo el discurso del grupo fueron las siguientes:
1- Unanimidad en la positiva valoración que se hizo del informe de resultados

presentado. Se trataba de un buen análisis de la situación del sector.
2- Unanimidad a la hora de expresar la necesidad de profesionalizar el sector,

definiendo las competencias laborales asociadas a las ocupaciones y los
itinerarios formativos adaptados.
3- Discrepancias entre los representantes de las empresas y los sindicatos en la

cuestión de las causas y soluciones de la precariedad laboral, tipos de
contratos y salarios medios.
4- Unanimidad a la hora de afirmar que el desarrollo de planes formativos

homologados y homologables entre las empresas, será beneficioso tanto para
los trabajadores como para las empresas.
5- M atizaciones a la hora de valorar los cambios que se están produciendo en

las exigencias de formación previa en los procesos de selección y los niveles
salariales en relación con las competencias y responsabilidades de
Teleoperadores/Teleoperadores Especialistas y Gestores Telefónicos.
6- Discrepancias a la hora de explicitar cuál será el desarrollo futuro del sector

en torno a factores determinantes: externalización internacional de
plataformas, sistemas automáticos de respuesta y posible reacción negativa
del consumidor a los sistemas de teleservicios.

CREC IMIENTO CONS TANTE DEL S ECTOR.
La opinión del grupo de expertos, es que a pesar del momento relativamente crítico, este
sector sigue creciendo, y continúan teniendo un peso importante todos los servicios de
Telemarketing orientados a la venta:
Yo creo que sí, que sigue siendo un sector emergente, quizás la

diferencia esta en lo que decía J.L., que los inicios fueron vertiginosos y
no puedes continuar a ese ritmo con carácter permanente, pero sigue
siendo emergente en cierto modo, y sobre todo la parte comercial o
forma más comercial del Call Center, que es los servicios de televenta.
Todo lo que hacemos ahora mismo esta impregnado de lo comercial.
(G.Exp.)
Por otra parte, hay grandes empresas de telecomunicaciones que eran tradicionales
usuarias de las empresas de Telemarketing que están volviendo a internalizar los
servicios:
Las grandes compañías de telecomunicaciones se llevan a los

teleoperadores al sector de telecomunicaciones que no es Telemarketing,
entonces resulta que los teleoperadores pasan a ser auxiliares
administrativos haciendo el mismo trabajo con una forma afín bestial
sacada de Telemarketing, esto esta ocurriendo, están absorbiendo todos
los servicios importantes, sobre todo “cuentas de valor” o
departamentos importantes de lo que es toda la red del servicio y lo
están internalizando las propias compañías, haciendo auxiliares
administrativos y volvemos otra vez, antes del convenio de
Telemarketing. (G.Exp.)
Por otro lado, hay compañías de otros sectores que comienzan a incorporarse a la
actividad del negocio del Telemarketing.
Las grandes consultoras en estos momentos están aterrizando, por ahí

tal vez nos estemos perdiendo esa cantidad de negocio. Resulta que
nosotros estabamos inmersos en el corazón del negocio y de pronto
entran las empresas de telefonía interandina,.... esto porque la empresa
que está dando el servicio no está tan cualificada como yo. Entonces hay
otros aspectos, como en compañías de más alto nivel, tipo consultoras
como Andersen o IBM consulting, que nos van a acabar subcontratando.
(G.Exp.)

No se puede olvidar el crecimiento difuso y difícil de controlar y detectar que se está
produciendo “por abajo”, desde estructuras reducidas, con la aparición de pequeñas
empresas.
Lo que llamamos vulgarmente “chiringuitos”, están creciendo y están

haciendo mercado; y por tanto nosotros estamos en medio. Por arriba
nos empujan y por abajo también. (G.Exp.)
Esta competencia incipiente está produciendo que muchas empresas del sector que
cumplen el convenio, pierdan la cuenta del cliente al no poder competir en precio.
Hay empresas de servicios que no tienen ninguna regulación o convenio

de aplicación. Campañas de Telemarketing que no se les aplica el
convenio y por tanto no respetan las condiciones de los trabajadores.
Eso es un problema porque las empresas pierden el servicio ya que las
empresas de servicios han tirado los precios porque han rebajado las
condiciones económicas y de todo tipo de los trabajadores. Nos tenemos
que concienciar todas las partes de que tenemos un problema serio.
(G.Exp.)
Esta guerra de precios está afectando también al salario de muchos trabajadores de estas
pequeñas empresas.
Las empresas que están pagando por debajo del sector es pan para hoy y
hambre para mañana, en el sentido de que están buscando candidatos
trabajadores y no los encuentran, yo no sé por qué motivo un trabajador
que le pueden dar 10.000 euros al año en una compañía, se vaya a la que
le dan 8.000 cuando no hay trabajadores. (G. Exp.)
INFID ELIDAD DE LOS CLIENTES = PRECARIEDAD LABORAL.
Para el grupo de expertos el problema de la fidelidad de los clientes es una de las claves
que explican la precariedad laboral dentro del sector.
- En nada, fidelidad ninguna, esa palabra no existe en este sector. Antes

había más fidelidad pero ahora... se van a donde haya mejor precio. No
existe la fidelidad sino que también se potencia la rivalidad.
- Sobre todo cuando se esta pujando por un servicio y el otro le esta

ofreciendo tanto... no son fieles para nada.
Yo creo que las empresas en este sector tendrían que definir mucho más
sus valores. (G. Exp.)
A pesar de que las empresas de Telemarketing desde un punto de vista comercial están
comunicando otros valores añadidos diferenciales a su trabajo, el factor precio, que fue
una de las claves del crecimiento masivo del outsourcing, sigue siendo el que tiene
mayor peso a la hora de contratar una u otra empresa.

Existe unanimidad a la hora de afirmar que la calidad del servicio final que percibe el
consumidor, depende mucho de la calidad y nivel del teleoperador y del resto de perfiles
responsables del proceso productivo, y que el cliente se está jugando su imagen de
marca en muchos casos. Sin embargo, las empresas no consiguen que sus clientes
finales valoren otros factores de calidad.
- En estos momentos los clientes se creen que todas las empresas son
iguales, entonces la única diferencia es el precio, yo creo que cada
empresa tiene su valor, su potencial y tal vez no sabemos definirlo, o
inculcárselo o no les interesa, no lo sé... pero el caso es que al final todo
acaba en el precio como si fuera el único significado.
- No se sabe comunicar. (G. Exp.)
El boom en la demanda de los servicios de Telemarketing hizo que muchas empresas

inflasen los presupuestos. Tras la crisis sus clientes comenzaron a presionar a la baja y
al detectar que no parecía haber techo, consideraron que aún con los nuevos precios,
estaban pagando caro el servicio. Este rapidísimo pico de sierra ha producido que el
cliente no sepa valorar con objetividad los costes directos de un servicio de calidad
media.
El sector facturaba en el año 92 a 2.500 pts la hora y facturaba en el año

99 a 1.500 pts , entonces ese señor de Repsol pagaba a 2.500 pts la hora
al teleoperador, entonces me han estado engañando y a 1.500 me
seguirán engañando y seguirán bajando. (G. Exp.)
TECNOLOGÍA = AC ELERAC IÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS .
Para el grupo de expertos, los avances tecnológicos han revolucionado y acelerado los
procesos productivos dentro del sector.
En televenta no sólo utilizamos los servicios de voz, sino el e-mail y la

web. Tú a un señor cuando le vendes una Biblia automáticamente queda
grabada en el almacén y hay un señor que esta viendo en la base datos
un envío que ya va a salir por correo, se hace directamente en base de
datos, con 4 megas y automáticamente hace la venta ya queda grabada
de un señor que es un proveedor logístico y a su vez otro canal que ya
genera automáticamente la factura... (G. Exp.)
Una revolución que está afectando tanto a las grandes empresas como a las PYM ES del
sector permitiendo que éstas últimas puedan captar clientes que hasta hace muy poco
tiempo solo trabajan con las grandes plataformas de Telemarketing.
Yo conozco una empresita en una provincia que lleva todas las reservas
de los grandes hoteles franceses y lo hace desde una provincia pequeña
de 40.000 habitantes. (G. Exp.)

Sin embargo el uso de la más avanzada tecnología en reconocimiento de voz y respuesta
automática está teniendo un impacto directo en el empleo dentro del sector y en ciertos
servicios el consumidor final se siente desprotegido.
- Eso es un tema que va a tener un impacto en el empleo....
- Yo no creo que haya una mayor calidad y pienso además que esto va a
tener a largo plazo una repercusión supernegativa en todos los
consumidores, que somos todos, porque tu tienes un problema con una
factura de la luz o de teléfono y te ves y te lo deseas para poder
solucionar un simple error. Tienes que hacer 40 llamadas el consumidor
esta totalmente indefenso ante estas nuevas implantaciones quitando las
ventanillas. Cómo pones tu una demanda sino tienes a nadie o a un
nombre, sólo la compañía, hay indefensión total y esto va a más y como
no se pare llegará un momento en el que será un abuso. (G. Exp.)
En otros, por el contrario, la agilidad y rapidez que implica el uso de estos sistemas es
muy valorado por el consumidor.
Sí, lo puede utilizar para ahorrarse costes o para dar un mayor servicio
comercial, pero dentro de las VRU hay determinadas opciones que
prefieres hacerlas automáticamente, que un tío cuando te envía por
ejemplo un certificado de la renta, le das cuatro números del DNI,
teclearlos y punto. Cuántos de nosotros se pasa por una ventanilla a
sacar un dinero..., y si ya hablo de movimientos se lo pido a una
maquina, y no creo que los bancos atiendan mal a sus clientes. (G. Exp.).
GLOBALIZACIÓN = AMENAZA U OPORTUNID AD.
La globalización también está afectando al sector, algunos servicios comienzan a

sacarse fuera de España, las compañías buscan países en los que los costes laborales
sean menores y la legislación laboral menos estricta.
Hay servicios que se están haciendo desde fuera de España y la gente no

lo sabe como desde Perú o desde Marruecos.
Y no saben que te están atendiendo desde Lima o Casablanca y les
obligan a cambiarse el nombre. (G. Exp.)

El consumidor final no suele detectar el cambio y las empresas no suelen comunicar
esta situación ya que ello podría afectar a su imagen corporativa.
Pides una información de España de un hotel X y no saben donde está

Salamanca, por ejemplo y por otro lado estas notando perfectamente que
es un trabajador marroquí y te dice que se llama Juan y como usuario
piensas que te está tomando el pelo. Me parecería perfecto que lo hiciese
si te dice que se llama Hassan o Mohamed, me parece patético que les
obliguen a cambiarse el nombre. (G.Exp.)
La guerra de precios tras la crisis ha sido una de las causas, pero la transnacionalización
de determinados servicios de Telemarketing es norma habitual en otros países.
Sólo tenemos que ver donde están localizados los de USA... en Puerto
Rico, dónde están localizados los de Europa... en Irlanda. Hay muchos
españoles trabajando en Europa, se van seis meses y conocen y es una
experiencia y nos lo cuentan y aprendemos todos .... (G. Exp.)
La amenaza del traslado de algunos de los servicios fuera del país parece que va
cambiar el panorama del sector introduciendo un factor de competencia que afecta
directamente a los niveles salariales.
Otras de las posibles tendencias que yo veo es como ha hecho

Telefónica... irse a países sudamericanos o a otros países más baratos
por lo cual en España lo que es ahora Telemarketing dentro de unos
años será otra cosa, aunque siga existiendo, pero no va a tener nada que
ver con lo de ahora. ( G. Exp.)
Pero la oportunidad está, en este caso, en captar clientes europeos, atraídos por una
reducción de los costes sin detrimento de la calidad como de hecho ya está ocurriendo.
También hay un Call Center en un sitio atendiéndote, llamadas francesas

y hay dos empresas de tarjetas de crédito que han encontrado su Call
Center en España y tendremos que ser hábiles para traer mercado
francés para acá.. (G. Exp.)

LA EVALUAC IÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.
Las calificaciones y auditorias de calidad no suponen un problema importante para las

empresas y parece que hasta el momento los criterios de calidad objetivados en los
procesos están algo disociados de la calidad percibida por el usuario final.
La calidad es más percibida que medida, cuando la calidad es percibida

es término de discusión porque normalmente no detecta la misma
calidad que los sistemas de control. Yo creo que el sector utiliza métodos
de vigilancia de la calidad, se monotoriza se trata de demostrar sus
debilidades, sus aciertos; luego está la calidad percibida y ahí si que
entramos en discusiones. Yo creo que la calidad del sector es buena, yo
soy como otros tantos usuario de este sector, yo llamo a todos los
servicios, o soy poco exigente pero a mí no me pasan cosas raras. Y yo si
puedo sacar una entrada de cine por teléfono te aseguro que no espero
en la cola, y si puedo sacar una entrada para el fútbol por teléfono no
espero. (G.Exp.)
En muchas ocasiones los protocolos de calidad no mejoran el proceso productivo y se

convierten en una burocracia paralela que hay que rellenar.
- Yo creo que las normas son un trámite administrativo, porque

efectivamente es un trámite administrativo de rellenar papeles, pero
parece que va a cambiar.
- Sí, se ha mejorado pero a mí la calidad lo que me esta generando es

muchísimo trabajo, ahora dedico mucho tiempo a la calidad y quizá no
controle lo que tenga que controlar día a día. (G. Exp.)
EL PROBLEMA D E LA LEGIS LACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE

DATOS .
Los expertos consideran que el problema está “en el tejado de sus clientes” que son
responsables directos.
Nosotros normalmente trabajamos con la base de datos de los clientes,

con las normas que nuestros clientes nos pongan. Nosotros atendemos a
los clientes de nuestros clientes. (G. Exp.)
En este sentido, las empresas del sector se limitan a seguir los protocolos informáticos
de protección y no consideran que enriquecer una base de datos vulnere ningún punto de
la ley actual.
Si se habla de alimentar o enriquecer una base de datos nosotros no
somos responsables, es la base de datos de mi cliente, yo estoy
realizando un servicio, yo tengo que proteger esa base de datos, tal como
me la den se la entrego, que cumplan una serie de requisitos, pero no me
puede hacer responsable de decirle al cliente usted cumpla... (G. Exp.)

Algunos de los servicios que prestan las empresas de Telemarketing son precisamente la
creación de bases de datos nuevas o la realización de encuestas. Estos temas sí les
afectaría directamente la ley.
Nosotros somos menos manipuladores de esa base de datos, tenemos que

salvaguardar pero no somos creadores como dice la ley de protección de
datos, son creadores ellos, y ahí donde tenemos responsabilidad a no ser
que una empresa de Marketing haga algún trabajo para hacer una base
de datos, eso es otra cosa. (G.Exp.)
La adaptación de los servicios de atención está evitando por ahora los conflictos
derivados: el cliente da su aprobación y colabora en la creación de ese fichero
“accesible” de datos personales.
LAS RELACIONES LABORALES : TENS IONES PENDIENTES
Para los expertos, además de los grandes cambios antes mencionados, cuestiones de
detalle como el tiempo de descanso en pantalla y el tema de las franjas horarias han sido
unos de los cambios positivos más importantes del convenio. Consideran que además de
ser una necesidad física para evitar a la larga enfermedades profesionales, ha mejorado
indirectamente la productividad media del trabajador.
Hace tres años hice un estudio... hay que dar dos pausas de dos minutos,
y el número de conexión de la gente y de masas atendidas me subió,
porque lo otro es una barbaridad tener a una persona cuatro horas
pegada a un ordenador, por lo tanto el efecto de las pausas es un
aumento de la producción, además las pausas son para la salud, no son
para que mejoremos el rendimiento. (G. Exp.)
También son unánimes a la hora de admitir que el convenio es muy rígido a la hora de
definir los tiempos de dichas pausas.
- En el convenio pone cinco minutos cada hora y la gente a lo mejor

preferiría dependiendo del trabajo, diez minutos cada dos horas.
- Hay problemas con las pausas, porque te dicen oye estas en pausa vete
a tu puesto a trabajar, tiene que haber flexibilidad por ambas partes, si
el trabajador esta a gusto, el servicio sale adelante... (G. Exp.)

Los expertos afirman que debido a las exigencias de algunos clientes en el tema de las
franjas horarias, exigencias difíciles de discutir en muchos casos, deberían llegarse a
acuerdos o pactos colectivos puntuales con los trabajadores para flexibilizar estas
franjas y así evitar que se pierda la cuenta y que se termine el contrato de una cantidad
considerable de trabajadores.
Lo mismo que hay empresas que te indican que el cliente quiere unas
franjas horarias y si no me las das me voy a otra empresa que me la va a
dar, directamente la empresa negocia con la representación legal de los
trabajadores y yo conozco pocas empresas en las que no se haya llegado
a un acuerdo, porque al final tu te planteas en la empresa en que
trabajas, que mientras la empresa vaya bien tu supuestamente puedes
tener trabajo, eso beneficia a muchísima gente y que puede haber 100,
500 puestos de trabajo en la empresa y eso nadie lo rechaza, pero
también hay que ser un poco lógico, es la flexibilidad por ambas partes,
nuestra empresa ha negociado aperturas de franjas con unas
limitaciones bien establecidas pero siempre podemos negociar. (G. Exp.)
Una cuestión pendiente dentro del convenio es el tema de la conciliación de la vida

familiar y laboral, cuestión importante teniendo en cuenta los perfiles
sociodemográficos de muchos teleoperadores, una conciliación que pasaría por una
flexibilidad a la carta de los horarios laborales y una mejora sustancial de la estabilidad
laboral.
Pero lo más importante es como articular la conciliación de la vida

laboral y especialmente tener en cuenta que es un sector intensivo, de
mano de obra femenina en una edad digamos de 30 años y qué
mecanismos deben articularse para lograr conciliar los intereses de la
madre con la organización del horario. El debate esta abierto y debe
buscarse la estabilidad de una parte importante de la gente que esta en
este sector ya además la otra lo vea como un trabajo no agresivo a un
desarrollo familiar. Esto es algo que no esta tocado y se debería de
abordar; nosotros ya hemos hecho alguna cosa, tenemos que hacer
algunas más y lógicamente en los próximos años haremos algo... (G.
Exp.)
Aunque el tema de la estabilidad laboral está íntimamente unida a la estabilidad de los

contratos con los clientes y a que mejoren los ratios de fidelidad de los mismos.
La mayoría de estas empresas viven porque la mayoría de los proyectos

tienen una estabilidad y los trabajadores van unidos a esa estabilidad,
independientemente de que tengan un contrato por obra o servicio, esa
empresa subsiste gracias a los proyectos estables. (G. Exp.)

La inestabilidad laboral está afectando por igual a trabajadores con y sin “antigüedad” o
experiencia. Teniendo en cuenta las dificultades inherentes a ese trabajo, la estabilidad
tendría que ser un incentivo más, una forma de promoción y no un azar derivado de la
fidelidad concreta de un cliente o de un servicio al que está adscrito ese trabajador.
Es un trabajo de por sí muy inestable por el cambio de horario de

circunstancias, por la incertidumbre, y por la presión psicológica; es un
trabajo muy estresante y uno de los factores fundamentales es que todas
estas empresas tienen unas campañas más o menos estables de las cuales
se mantienen y otras campañas que duran un mes o semanas, pues
dependiendo de cada campaña más o menos estable pienso que a los
trabajadores también se les tendría que incentivar dándoles una
estabilidad, cosa que en Telemarketing desde hace 10 años no existe;
hay muchos trabajadores que durante muchos años han demostrado su
calidad pero la empresa al trabajador no se le da ni agua, mismas
condiciones de todo. (G. Exp.)
FORMAC IÓN. AUMENTO DE LAS EXIGENCIAS EN LOS NIVELES

FORMATIVOS :
Para los expertos la profesionalización es complicada porque las necesidades del sector
obligan a una especialización en horizontal que diversifica los perfiles laborales y
formativos, asociándose a los diferentes sectores y servicios en los que el teleoperador o
gestor desempeña su trabajo.
Es muy complejo porque realmente el sector ha nacido como una

vocación de otros sectores, y el teleoperador que haya trabajado en
banca, va a saber un montón de banca y se va a tirar muchos años en
banca, el que ha caído en el sector de telecomunicaciones va a saber un
montón de telecomunicaciones de tecnología pero no va a saber vender
una enciclopedia ni de banca telefónica. Dentro del sector habrá una
especialización horizontal, no sabría decir que porcentajes de
teleoperadores quedarán en ese segmento y quedará una verticalidad de
sectores con una especialización fuerte por parte de los trabajadores en
servicios que tienen una complejidad como teleoperador, además los
perfiles que se busquen cada vez van a ser más diferentes, para la banca
se piden unas cosas, para telecomunicaciones se piden otras, para ventas
se esta pidiendo unos perfiles con una determinada edad. Eso es un
problema a la hora de querer regular toda esa variedad dentro de un
entorno y de un convenio colectivo. (G. Exp.)

Esta realidad impide definir y construir unas definiciones profesionales precisas, lo que
tiene reflejo en el reconocimiento formal de las ocupaciones a través de las
clasificaciones convencionales de ocupaciones, pareciendo a los expertos una tarea
imposible que dificulta cualquier iniciativa de formación ya que, en ciertos niveles de
especialización, es difícil el establecimiento de un estándar más allá de los
conocimientos mínimos que antes se han apuntado.
Normalmente hay un ente abstracto en este sector. Cuando necesitamos

un agente telefónico si llamamos al INEM no nos dan a nadie, ponemos
un anuncio en la prensa, los departamentos de selección que hay muchos
se pueden volver locos, pero una vez que han hecho la selección les
enseñan lo que teóricamente en otras profesiones ya lo tiene el INEM.
Cuando yo pido un fontanero, lo llamo y sabe hacer una soldadura, pero
cuando cogemos a una persona, lo primero que hacemos es someterlo a
un curso de formación, a partir de ahí no hay nada standard que diga lo
que es un agente telefónico. (G. Exp.)
Esa diversidad de perfiles amenaza al sector con la segmentación, peligro que se

convierte en real cuando se producen fenómenos de recuperación de servicios
previamente externalizados.
- Una pregunta que me hago es si este sector va a crecer unido o se va a

segmentar, esa es una lucha que ya está presente en las negociaciones
del convenio, hay una sensibilidad importante en este tema...
- Igual que ahora las compañías de telefonía están internalizando los

teleoperadores y por ahí se acaba Telemarketing, banca puede hacer lo
mismo, comercio y transportes lo mismo, con lo cual en un futuro yo me
he preguntado muchas veces qué parte va a quedar como Telemarketing
porque si los teleoperadores se internalizan, se les pone otra categoría,
se les pone con la misma labor otra etiqueta, ahora ya estamos viendo
que lo que viene es que los teleoperadores entran en distintos sectores
como empleados propios de ese sector, haciendo los mismo trabajos pero
no tienen categoría de gestor o teleoperador porque entran en otro
convenio, los adaptan al convenio que haya dentro de banca, comercio o
transportes. (G. Exp.)
Para los expertos, otro cambio importante en este tema es el perfil de teleoperador que
ahora se demanda.
Ahora ya no coges al primero que se te presenta al proceso de selección,

ahora tiene que tener unos estudios mínimos aparte de unas aptitudes
comunicativas, y unos estudios como informática, Internet idiomas, que
antes no lo tenias en cuenta porque el cliente no te lo pedía. (G.Exp.)

Las nuevas exigencias de los clientes que participan en los procesos de selección de los
teleoperadores y gestores está impidiendo el acceso a esos puestos de trabajo de
personas sin experiencia.
Y el tema de la experiencia, ves gente con mucho potencial pero se te

quedan en cola porque el cliente no te los admite por la experiencia,
pero hay otras personas que no tienen acceso y además el cliente llega a
plantearnos el servicio, nosotros tenemos servicio de consultoría y les
hacemos una comparativa y te están planteando como un servicio de
consultoría cuando se trata de un proyecto, es decir, quiero ver a diez
para elegir a uno. (G.Exp.)
Para los expertos, las exigencias de formación previa de los teleoperadores han
cambiado considerablemente.
Se necesita un teleoperador que pueda realizar tareas de diferentes

medios, de diferentes capacidades y diferentes perfiles, y tener una gran
capacidad de síntesis y con una mínima experiencia universitaria. Y para
determinados perfiles tú coges a gente con destrezas... sobre todo perfil
comercial, aunque no sea una campaña de televenta. (G. Exp.)
Ha cambiado el concepto de recepción, entendiéndose que puede proporcionar una

venta potencial. Y para este perfil, colectivos como las mujeres maduras -sin formación
universitaria pero con buenas actitudes de comunicación y venta- siguen teniendo un
lugar a pasar de la sofisticación de los servicios.
- El concepto de recepción ha cambiado completamente, antes venía a

ser un servicio más pasivo, es como que en recepción cabe cualquiera,
había debajo quizás la idea esa, y ahora las recepciones son comerciales
también.
- Yo tengo un contrato en Barcelona solo venta y la media de edad es de

49 años en mujeres y no veas cómo venden, hacen su horario semanal y
son las más fieles. (G. Exp.)
Este perfil, a pesar de la edad, es capaz de superar sus carencias formativas de manera
autodidacta o costeando personalmente la formación que se exige para el puesto. Se les
atribuye, por tanto, un nivel de motivación elevado.
Te vienen a una entrevista y ven que es todo con informática y al

momento se están apuntando a un curso de usuario y te pasan la prueba
rápidamente. (G. Exp.)

EL PROBLEMA D E LA FORMACIÓN.
Aunque existe unanimidad a la hora de definir las necesidades de formación de los

teleoperadores, hay diferencias de opinión a la hora de delimitar cuál sería una
formación previa cuya financiación debería ser apoyada por organismos públicos y qué
faceta debería financiar la propia empresa al tratarse de una formación específica del
negocio o del servicio concreto en el que va a trabajar.
- Independientemente de cuando una empresa contrata y da una

formación, sólo le da esa formación la empresa a coste de empresa, no
existe ningún organismo por ahí que de esa formación, es un coste que
sufraga las empresas.
- La formación que dais es parte del negocio.
- Yo no estoy de acuerdo en que sea parte del negocio. (G. Exp.)
La necesidad de que exista una homologación, incluso de la formación que actualmente

se imparte, evitaría la repetición tediosa de cursos similares por parte de los
teleoperadores.
- Pero también porque tiene que haber una flexibilidad, hay personas
que han hecho cincuenta cursos.
- Pero a ese se le daría variada en función de su experiencia, yo ya sé

que a ese señor se lo han dado, le voy a hacer una prueba de evaluación
para comprobar que evidentemente ha tenido en esa experiencia anterior
el grado de aprovechamiento que yo necesito, digamos que
pretenderíamos homogeneizar y no lo hay... (G. Exp.)
Para los expertos las exigencias formativas hacia el perfil de coordinador no han
cambiado en lo sustancial aunque la tecnología ha aligerado sus cargas de trabajo y sus
horarios.
Yo creo que no ha cambiado, tiene que coordinar el equipo que tiene su

cargo y lo que corresponda por campaña o servicio. Tienen que hacer
las auditorias, monitorizaciones que ahora se hace como una carrera
muy técnica, incluso ahora con la tecnología ha mejorado. Ahora hacen
sus horas prácticamente. Anteriormente empezaban y no sabían cuando
acababan, nadie quería ser coordinador. Pero ahora ha mejorado igual
que el de supervisor, porque el trabajo es el mismo pero la tecnología les
ha permitido ciertas comodidades. Las competencias son las mismas que
las que hacían antes. (G. Exp.)

El cambio más importante en este perfil es que ha aumentado su polivalencia al estar
mejor formado, tener más experiencia y disponer de más tiempo.
Quizás se ha potenciado la polivalencia, que puedan asumir diferentes

proyectos, que antes no se hacían, incluso el asumir funciones del grupo
opuesto. La diferencia está por tanto en la responsabilidad,
comparándolo con un supervisor por ejemplo, porque también es cierto
que hay responsabilidades que se comparten con un supervisor. (G.
Exp.)
La clave de estos puestos es tener conocimientos, formación y experiencia en la gestión

de equipos humanos.
Yo creo que estas categorías son un concepto de relación humana, son

gestores de recursos humanos, es el jefe natural de la gente, es al que le
preguntan tengo un problema, qué pasa mañana, por lo que yo creo que
hay una competencia al margen de la técnica pura, del servicio, de la
informática, cuando uno se va de vacaciones se lo dice a su
coordinador... y cuando uno tiene un problema con la nómina va al
coordinador aunque normalmente lo resuelve el de recursos humanos.
Pero es nuestro jefe natural, yo creo por tanto que hay una cualidad que
es esa faceta de relación. (G Exp.)
En el caso de los gestores y supervisores la necesidad de un módulo formativo previo

es también una necesidad prioritaria.
Un gestor ya debe de tener un nivel de cualificación pues también

debería existir un módulo fijo, lo mismo para un coordinador que para
un supervisor. Este es un sector intensivo de personas, y de tecnología,
realmente en ninguna escuela te enseñan a dirigir personas, ni a tener
humanidad y sentido común, pues a lo mejor esos conceptos básicos hay
que refrescarlos, creando un módulo, porque si a ti te enseñan a trabajar
con personas…Yo creo que todo lo que esta diciendo es fundamental, lo
que sí me gustaría añadir es que existe y que se hace; hay un módulo y
tienen que ser presenciales no percibo a distancia una formación de
equipo, porque consiste en dirigirlas en estudios de dirección que
comentábamos antes. Esto existe y se hace pero no sé hasta que punto o
en que porcentaje es siempre así o no. (G. Exp.)

Los problemas de este perfil profesional están motivados por la inexistencia de una
formación específica para el puesto y requisitos para la promoción hacia el puesto de
trabajo.
- Con todas las empresas que hablo han hecho un coordinador a través
de la promoción interna con un mes de antigüedad, que no tiene ni idea,
que no se le han hecho las pruebas que es familia de... En el 90% no
existe la promoción interna.
- La promoción interna es cuando coges a gente de la casa, lo que tu

puedes discutir es que el sistema de promoción interna no te guste.
(G. Exp.)
Los teleoperadores suelen pensar que la promoción interna hacia un puesto de

coordinador o incluso supervisor puede estar relacionada con la antigüedad en el puesto,
pero para los expertos (representantes empresariales), esto no es exactamente así.
... o puedo tener muchos teleoperadores que llevan trabajando cinco

años, y lo que tienen de experiencia es un año repetido cinco veces
porque llevan haciendo lo mismo desde el primer año. (G. Exp.)
La opinión de los representantes sindicales dentro del grupo de expertos es que la

promoción interna es mínima en estos niveles:
... algo que jamás se ha puesto en práctica y que no existe en el 99% de

las empresas. Y es que, un teleoperador o especialista que solo tiene la
experiencia de un año... me parece que estas muy equivocado, yo no
pienso lo mismo, no solo tiene la experiencia del trabajo, conoce a la
gente, sabe los problemas, sabe los métodos que hay que aplicar, y una
persona que acaba de entrar en un mes aprende perfectamente el cursillo
que le dan para coordinador; una persona que lleva cinco años en esa
empresa a lo mejor necesita solo tres días. Me parece patético que la
promoción interna este totalmente anulada del todo en el sector del
Telemarketing. (G. Exp.)
Por el contrario, para el resto de expertos, la promoción interna dentro del sector es un
hecho cotidiano aunque los mecanismos de promoción no estén objetivados.
Yo entiendo por promoción interna cuando todos los puestos que tienes
dentro de tu organización de categorías como puede ser coordinador y
supervisor se nutren con tu plantilla interna, yo creo que el 90% de los
coordinadores y supervisores se nutren con plantilla de dentro como
teleoperadores, y eso ya es promoción interna; otra cosa es que después
cada empresa tenga un mecanismo interno de selección para determinar
quienes acceden a los puestos de coordinador y supervisor y ahí cada
empresa tiene unos mecanismos internos que pueden ser más abiertos o
menos o pueden ser teledirigidos. (G. Exp.)

Para el perfil de supervisor, las exigencias formativas y de experiencias siguen siendo
las mismas, y suelen ser titulados universitarios en titulaciones conectadas con su rol
comercial, con el sector o con el tipo de cliente para el que trabajan. También ha
cambiado el tipo de retribución, comenzando a ser una practica normal la remuneración
por objetivos además del sueldo base.
-Requisito imprescindible es que empieza a hablar con el cliente, aparte

de la formación universitaria media o superior y con una cierta
experiencia en el sector, como un par de años. Hay empresas que te van
a pedir una titulación determinada previa al puesto de coordinador.
- Todos mis supervisores tienen remuneración por objetivos, una parte

muy importante del sueldo por encima del convenio ligado a unos
objetivos.
- Yo creo que es una pieza super clave para nuestras compañías.

(G. Exp.).
En la actualidad los cursos de formación que contratan las empresas para sus
trabajadores no son totalmente adecuados porque las empresas de formación existentes
no conocen las necesidades y peculiaridades del sector del Telemarketing. La demanda
de que sea un acuerdo entre las empresas, con la participación de la administración,
quien inicie el desarrollo de un plan formativo, es unánime.
Pues contrato a mis consultores de turno y doy formación a mansalva,

porque estoy contratando curso de formación a medida, pero que
después ves que tienen carencias especificas porque los consultores no
conocen las peculiaridades del sector. Hago participe al sector y a la
administración de impartir unos módulos tipo, es decir, certificados de
profesionalidad. Tendría que ser desarrollando unos contenidos tipo,
base uniforme para todas las empresas. (G. Exp.)
Hacer realidad esta demanda supondría, según los expertos, un ahorro de tiempo y
dinero considerable y sería una vía clara hacia la profesionalización del sector.
- Este sector se gasta un montón en formación, me parece que hay

módulos razonables.
- Y que esos módulos sean comunes para todos y nos ahorraremos

problemas y si a cada uno en su empresa este módulo no le es lo
suficientemente amplio, pues a lo mejor de esas 16 horas se ha ahorrado.
- Exactamente, y sería una forma de profesionalizar. (G. Exp.)

LAS AYUD AS PARA LA FORMACIÓN.
Las demandas y críticas que se producen hacia el sistema actual de ayudas a la

formación se centran en las siguientes cuestiones.
Por una parte, se produce la queja de que no existe una relación entre las inversiones
que realiza el empresario en la formación de sus trabajadores y las subvenciones que
recibe.
Al que más aporte más hay que darle, la empresa que más aporte más le
doy, es decir, por ejemplo, yo tengo un curso de prevención de riesgos,
que he puesto una pasta y en este he mandado a todos los delegados de
prevención, a todos los sindicales, a mí me dan 150.000 y yo los traigo
tres días aquí con hotel y comida... A mí me cuesta un riñón y lo doy en
horas de trabajo. Los esfuerzos económicos que hace la empresa
deberían ser proporcionalmente a lo que te dan. (G. Exp.)
Por otra parte, se critica la lentitud en la gestión de las ayudas y la escasa representación
sindical en los órganos de decisión
Más representación sindical real, más participación de las partes

sindicales en todas las paritarias porque estamos de florero. (G. Exp.)
La burocracia exigida para participar en las convocatorias de ayudas y la escasa

valoración que tiene para el trabajador cuando cree que es subvencionado, se señalan
también como problemas asociados.
Yo creo que debería ser un proceso más simple, más claro. Recalcar el
tema de la burocracia y de los criterios, que además tampoco se ofrece
una información muy clara, cuando tu ofreces un curso subvencionado
piensan que como eso no cuesta dinero pues se le quita valor a esa
formación de inicio y lo segundo que no es gratis, sino una
cofinanciación (G. Exp.)
Los tipos de cursos y sus contenidos específicos suelen ser siempre sobre los mismos
temas repetidos convocatoria tras convocatoria.
Y los contenidos también dejan mucho que desear, en el 90% de las

subvenciones y yo estoy en la paritaria y eso lo hemos dicho muchísimas
veces porque los contenidos de las ofertas que presentan pues o van sólo
dirigidos a elegidos, al grueso de los trabajadores no hay prácticamente
ninguno, volvemos al de excelencia telefónica que se nos ponen los ojos
cuadrados cuando vemos que piden cursos de excelencias telefónica.
(G. Exp.)

F. MATRICES DAFO: DEBILIDADES, AMENAZAS,
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

Para presentar de manera sintética la información resultante de los análisis, se ha
empleado una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Su objetivo es definir en un gráfico o tabla la evaluación de los puntos fuertes y débiles

del Sector del Telemarketing (competencia o capacidad para generar y sostener sus
ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la
lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y
su posición competitiva externa.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes ya que ayudan a entender la

posición competitiva del sector en un entorno económico concreto y cuáles son los
factores críticos.
En esta matriz DAFO, por columnas, se perfila el análisis del entorno (1ª columna:
Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y, por filas, el diagnóstico sectorial (1ª fila:
Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Definiéndose así cuatro cuadrantes que apuntan
las posibles estrategias a adoptar por el sector.
Por último se incorporan al cuadro las posibles estrategias a adoptar:
1-1. Estrategias defensivas: el sector está preparado para afrontar las amenazas.
1-2.Estrategias ofensivas: que permiten adoptar estrategias de

crecimiento/consolidación.
2-1 Estrategias de supervivencia: el sector se enfrenta a amenazas externas sin los

valores internos necesarios para luchar contra los factores críticos.
2-2 Estrategias de reorientación: al sector se le plantean oportunidades que puede

aprovechar pero carece de la preparación adecuada. El sector debe establecer un
programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias pasadas.

Matriz DAFO AMENAZAS: OPORTUNIDADES:
INTRUSISMO SECTORIAL INTERES POR EL

(CONSULTORAS, ETTS…) OUTSOURCING DE NUEVOS
SECTORES
RE-INTERNALIZACIÓN DE
SERVICIOS ANTES MADURACIÓN /
EXTERNALIZADOS NORMALIZACIÓN EN EL USO Y
VALORACIÓN DE LOS
SITUACIÓN GUERRA DE PRECIOS, TELESERVICIOS
ECONÓMICO EMPRESARIAL CRECIENTE PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES CRECIENTE INTERÉS POR LOS
SERVICIOS INTEGRALES DE
CRISIS EN EL SECTOR DE LAS FIDELIZACIÓN / CRM
TELECOMUNICACIONES
AMPLIACIÓN DE LA OFERTA DE
GLOBALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
SERVICIOS
PUNTOS Estrategias defensivas: Estrategias ofensivas:
FUERTES:
• Revalorización de sus • Enfoque comercial y de marketing
EXPERIENCIA Y RÁPIDA competenci as y experiencia hacia nuevos sectores y empresas de
EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS tamaño medio: venta activa de
profesional.
servicios.
BUENA ADAPTACIÓN A CAMBIOS
Y A CRISIS • Acuerdo marco de precios • Difusión y comunicación del valor de
mínimos según servicios. uso para el consumidor final de los
CRECIMIENTO CONSTANTE teleservicios y servicios de
• Estrategias comerciales y de Telemarketing.
INVERSIÓN TECNOLÓGICA marketing basadas en el valor
CONSTANTE añadido de sus capacidades • Inversión en áreas de consultoría en
tecnológicas y en la cualifi cación y CRM y e-CRM.
IMPORTANTE NÚMERO DE
TRABAJADORES CON
experiencia del equipo humano.
FORMACIÓN UNIVERSITARIA
• Comunicación de imagen
apoyándose en el valor social de
ser un sector importante en la
generación de empleo y el empleo
a perfiles con difi cultades de
inserción: jóvenes, mayores,
mujeres mayores…
PUNTOS Estrategias de supervivencia: Estrategias de reorientación:
DÉBILES:
• No entrar en una escalada de • Desarrollar extensiones de línea del
INFIDELIDAD DE LOS CLIENTES reducción de precios como estrategia negocio: selección de personal,
de captación. investigación de mercados,
IMAGEN DE POCA consultoría.
PROFESIONALIDAD • Educar al cliente en las ventajas y la
calidad de servicio que implica la • Vender servicios al mercado Europeo
REDUCCIÓN DE LOS MÁRGENES fidelidad. aprovechando las diferencias de
DE BENEFICIOS costes salariales.
• Promover la profesionalización del
sector. • Invertir más en el equipo humano y
fidelizar a los teleoperadores.

AMENAZAS: OPORTUNIDADES:
Matriz DAFO
GRAN SENSIBILIDAD DEL CRECIMIENTO DE LAS
SECTOR A CRISIS ECONÓMICAS PLATAFORMAS MULTICANAL
ESTRUCTURALES O DE
DETERMINADOS SECTORES PROFESIONALIZAR LAS
OCUPACIONES
MENORES POSIBILIDADES DE
ACCESO LABORAL DE LOS
OCUPACIÓN SECTORIAL PERFILES MENOS
CUALIFICADOS
POTENCIAL CONFLICTIVIDAD
LABORAL
TRANSNACIONALIZACIÓN DE
PLATAFORMAS: MARRUECOS,
IBEROAMÉRICA…
FUERTES:
• Promover mesas de negociación • Desarrollar un mapa bien definido de
OFERTA LABORAL CONSTANTE colectiva permanentes en las empresas ocupaciones.
para llegar a acuerdos satisfactorias
DIVERSIFICACIÓN DE SERVICIOS por ambas partes cuando los clientes o • Promover la formación reglada
las necesidades de producción específica para el sector. Definir
MAYOR VALORACIÓN DE LA requieran flexibilidad. cuales serán las materias, duración,
EXPERIENCIA PREVIA prácticas.
• Que la flexibilidad también se permita
IMPORTANCIA CRECIENTE DE aplicar a la jornada laboral.
LOS PERFILES DE GESTOR
• Comunicar el valor añadido en el
servicio prestado y la imagen de marca
que implica contar con trabajadores
españoles.

DÉBILES:
• Aclarar y objetivar cuales son las • Transmitir a los clientes la necesidad
AUTOMATIZACIÓN CRECIENTE formas de promoción y ascenso de fidelizar a los teleoperadores y
DE SERVICIOS profesional. gestores y equilibrar los salarios con
la formación y experiencia previa
ABANDONO DE LOS GESTORES • Dar mayor estabilidad laboral a los exigidas.
MÁS CUALIFICADOS POR FALTA gestores y teleoperadores más
DE PROMOCIÓN cualificados. • Apoyar la creación de centros o
cursos específicos de formación,
reciclaje y actualización de
conocimiento valorados
objetivamente por igual por todas las
empresas.

Matriz DAFO AMENAZAS: OPORTUNIDADES:
INCREMENTO DE LA APROVECHAR EL BUEN NIVEL DE
DESCUALIFICACIÓN DE LOS FORMACIÓN DE LA MAYORÍA DE LOS
MAPA FORMATIVO COLECTIVOS DE TRABAJADORES (ESTUDIOS MEDIOS Y
TRABAJADORES PRIORITARIOS SUPERIORES)
DEL SECTOR
DIFICULTADES DE ACCESO A LA UTILIZAR LAS INTRANETS PARA
FORMACIÓN PROMOVER E INCENTIVAR EL E-
LEARNING

FUERTES:
• Definir los niveles formativos, las • Organizar foros de discusión y encuentro con
EXTENSO CONOCIMIENTO competencias profesionales y las empresas e instituciones con competencias en
PRÁCTICO DE CUALES SON habilidades requeridas para cada formación para establecer como tienen que ser
LOS TEMAS, MATERIAS Y ocupación. los cursos e itinerarios formativos para cada
HABILIDADES EN LAS QUE ocupación.
DEBEN SER FORMADOS LOS • Evitar las exigencias de
TRABAJADORES sobrecualificación por sistema en los • Establecer acuerdos de colaboración con el
procesos de selección. sector del e-learning para que la formación que
CONSENSO ENTRE EMPRESAS se imparta en estas plataformas tenga en cuenta
Y SINDICATOS SOBRE LA las peculiaridades del sector.
NECESIDAD DE CREAR
CURSOS DE FORMACIÓN
REGLADOS PREVIOS A LA
INCORPORACIÓN AL
MERCADO DE TRABAJO

DÉBILES:
• Luchar por equilibrar los niveles de • Considerar que la formación previa es la base
DESEQUILIBRO CRECIENTE responsabilidad y la formación previa imprescindible para el desempeño eficaz de las
ENTRE LA FORMACIÓN exigida con los salarios. tareas.
EXIGIDA Y EL SALARIO
• Promover el reconocimiento • Promover las prácticas en las empresas como
AUSENCIA DE UNA profesional ante los institutos de una parte fundamental de la formación reglada.
FORMACIÓN REGLADA Y DE empleo y la sociedad en su conjunto.
ITINERARIOS FORMATIVOS
NO RECONOCIMIENTO
PROFESIONAL EN LOS
INSTITUTOS DE EMPLEO

G. CONCLUSIONES

Conclusiones
El sector se encuentra en un periodo de transición, se mantienen importantes niveles

de crecimiento aunque en nada se parece al crecimiento inicial que se produjo en
paralelo al del sector clave de las telecomunicaciones.
Los márgenes de beneficios se han reducido en comparación con dicho periodo y la

guerra de precios que se produce entre las diferentes empresas del sector para captar
nuevas cuentas es la causa más importante de desaceleración del crecimiento.
Una de las claves para entender la menor profesionalización del sector y el

mantenimiento de unos tipos de contratos considerados precarios por los
trabajadores es, a decir de los expertos empresariales, la escasa estabilidad
contractual que tienen las empresas de Telemarketing con sus clientes.
Aunque se está produciendo un fenómeno de concentración empresarial, también

están apareciendo nuevas PYM ES y sobre todo pequeñas empresas en el sector.
A medio plazo el fenómeno del outsourcing se seguirá produciendo –aunque

algunos sectores se recuperen y vuelvan a internalizar diversos servicios clave-
generando trabajo hacia el sector.
Los procesos productivos y la organización del trabajo no ha cambiado, pero sí ha

habido cambios en las herramientas y soportes tecnológicos, y en la agilidad que
dichas herramientas permiten a todo el “proceso de vida” de los servicios.
Las exigencias formativas previas a la selección de los trabajadores se están

orientando hacia perfiles con mayor cualificación/formación y experiencia en el
sector. El porcentaje de titulados entre los teleoperadores y gestores es mucho
mayor que hace unos años.
Los cambios técnicos y organizativos específicos del sector son: Informatización de

todas las fases del proceso e intercambio de información a través de redes internas e
Internet, Incremento de la rapidez en la prestación del servicio y sofisticación de los
mismos gracias al desarrollo de software CRM , de venta cruzada, etc. y
Evaluaciones de calidad objetivadas y estandarizadas.
Las relaciones laborales, aunque ya se ha superado el periodo de tensión y conflictos

gracias a la firma de los Convenios Colectivos, siguen manteniendo puntos de
desencuentro. En el grupo de expertos los representantes de los sindicatos y de las
empresas mantenían opiniones encontradas en los siguientes temas:

- Las causas de la precariedad laboral del sector. Para los sindicatos, una voluntad
empresarial de no fijar el empleo. Para las empresas, la precariedad está en la
misma dinámica productiva del sector (campañas puntuales, infidelidad de los
clientes).
- Las causas de la escasa profesionalización del sector. Para los sindicatos, la

precariedad laboral, la escasa preocupación en formar a los trabajadores, así
como de establecer criterios objetivos de promoción. Para los empresarios, el
poco interés del trabajador por la formación aunque piensan que sí se está
produciendo una profesionalización del sector.
- Los salarios de los trabajadores en relación con sus niveles de responsabilidad y

exigencias formativas: para los sindicatos muy bajos, para las empresas en la
media de puestos y sectores similares.
- La formación exigida y requerida para desempeñar las tareas de los puestos. Para
los sindicatos los niveles y exigencias previas en los procesos de selección están
produciendo que el trabajador tenga una formación previa que va a utilizar en su
trabajo; sin embargo, dicha formación no se le reconoce y remunera. Para las
empresas, el trabajador se forma gracias a las inversiones que realizan en este
tema las propias empresas.
El mapa ocupacional del sector es una pirámide de base muy extensa. En el primer
nivel de la base se encuentran los teleoperadores/as y gestores telefónicos, en un
segundo nivel los coordinadores y en un tercer nivel los supervisores. Estos tres
niveles son los específicos y exclusivos del sector, los demás niveles transversales o
verticales, con sus peculiaridades puntuales, son asimilables a cualquier otro sector
de actividad en el área de los servicios.
Las necesidades formativas del sector están siendo cubiertas por el esfuerzo
económico de las empresas y se hace necesario organizar una formación reglada
previa que redundará tanto en beneficio de los trabajadores como de las empresas
del sector.
Es necesario organizar un plan de formación para el sector con claros itinerarios

formativos. Está es la única vía que conducirá a un desarrollo profesional real y
eficaz.

H. PROPUESTAS DE ACTUACIÓN

Avance en la identificación formal y en el conocimiento de la actividad de
Telemarketing a terceros.
Se hace necesario continuar las labores de identificación y reconocimiento formal

del sector, profundizando en el dimensionamiento riguroso del tejido empresarial y
en el análisis funcional exhaustivo de la actividad.
A lo largo del proceso de prospección efectuado se ha puesto de manifiesto que los

esquemas oficiales de identificación del tejido productivo y de la estructura
ocupacional, esto es, las clasificaciones nacionales de actividades económicas y de
ocupaciones, no han asimilado específicamente la actividad de Telemarketing.
Tratándose de una actividad de nuevo cuño y de rápido crecimiento, esta realidad
productiva no ha dado tiempo a la adaptación de las herramientas convencionales de
ordenación, y por ello, al menos de manera específica, permanece ajena a las
mismas.
El epígrafe C.N.A.E. establecido para enmarcar las empresas del sector (52.610
“Comercio al por menor por correspondencia”) lejos de definir y señalar
adecuadamente a las empresas de Telemarketing, puede desorientar cualquier acción
de prospección agrupando entidades con estructuras organizativas y productivas
diferentes.
Es prioritaria, entonces, la tarea de delimitar convenientemente la actividad y las

empresas que la desarrollan, bien a través de las herramientas y censos existentes o a
través de mediciones ad hoc comandadas exclusivamente por este propósito.
Lo mismo ocurre con la ocupación específica de esta actividad, que adolece del
reconocimiento en las definiciones profesionales al uso escapando, por tanto, no
sólo a al mero recuento sino, desde esa ausencia de registro formal, a la posibilidad
más relevante de ser incorporada a los mecanismos y circuitos usuales de formación,
cualificación y desarrollo profesional.
En consecuencia, comenzando con esa condición necesaria, pero no suficiente, de

identificar y dimensionar el entramado empresarial y la ocupación, se hace necesario
continuar la labor iniciada con este estudio de profundizar en el análisis de la
actividad de Telemarketing a terceros.

Replanteamiento de los procesos y sistemas de certificación de la calidad.
La implantación de Sistemas y Certificados de Calidad constituye un fenómeno en

proceso de expansión en el seno de las empresas de Telemarketing.
Del contacto con los agentes sociales y económicos implicados ha podido detectarse
en ocasiones la percepción de los sistemas de calidad como imposiciones de
mercado a modo de garantías formales y documentadas que a menudo se rigen por
criterios propios que no se ajustan a los procesos, ritmos y exigencias propias de la
demanda de estos servicios.
Es necesario, entonces, realizar una convergencia entre los criterios de calidad de

los organismos certificadores y los criterios reales establecidos en la práctica
cotidiana de la actividad, así como en los procedimientos de evaluación y control del
cumplimiento de los principios establecidos.
Se ha de realizar un esfuerzo por adaptar y ajustar a las peculiaridades del sector los
sistemas de calidad formales que se establezcan a través de los Organismos
Certificadores.
Los sistemas de certificación de calidad deberían definirse a partir de los procesos

reales y criterios de valoración que se consolidan espontáneamente en la prestación
de estos servicios, no constriñendo desde lo formal y lo ajeno a los valores que se
consensúan en la relación con el cliente.
Negociación colectiva: hacia una mayor flexibilidad.
El convenio ha mejorado las relaciones y condiciones laborales y ha definido

espacios oportunos para la resolución de conflictos. Desde el marco regulador
establecido se ha definido la organización del trabajo en cuanto a horarios, turnos,
descansos, pausas, retribuciones, etc. solventando las gravosas situaciones de
irregularidad previas al convenio y sentando las bases para un desempeño
respetuoso ajustado a los derechos del trabajador.
Pero el esfuerzo reglamentador puede haber introducido factores restrictivos o

rigideces en la organización de la actividad perjudiciales para las partes implicadas
en conjunto.
Se parte de la noción de que la falta de flexibilidad es negativa para la empresa y

para los trabajadores. Las empresas de Telemarketing son empresas de servicios
orientadas a satisfacer las necesidades de clientes que frecuentemente llevan
asociadas exigencias que suponen condiciones de trabajo de cierta complejidad y
dureza, que deben ser ajustadas o hacer compatibles a los preceptos marcados en el
convenio.

Por otro lado, el mantenimiento de los niveles de actividad y empleo, en estos
espacios de mercado donde la competencia es creciente, depende de la satisfacción
de la demanda, cuyas peculiaridades pueden condicionar de manera independiente
la organización de la empresa, los trabajadores y sus recursos.
Aquí se plantea el problema de la pertinencia de establecer un marco regulador

común, extensible a todas las empresas.
Hay que buscar la forma de conciliar las necesidades de los clientes y de las
empresas con las necesidades del trabajador. Pero es relevante tener en cuenta que
tal vez no sea lo más adecuado aplicar un marco general a todas las empresas. La
rigidez o la falta de flexibilidad normativa podría obstaculizar la prestación del
servicio repercutiendo negativamente en el mantenimiento de los niveles de
actividad.
En este punto, podría ser beneficioso habilitar una capacidad de maniobra

individual, a cada empresa, respetando rigurosamente condiciones básicas y límites
marcados en la regulación vigente. Se haría necesario aquí intensificar la
participación negociada entre sindicatos y patronal en este marco de mayor
flexibilidad – de horarios, turnos, descansos, duración y tipo de pausas-
promoviéndose una mayor libertad para la negociación individual de cada empresa
respetando el marco del convenio.
La negociación permanente es un hecho dentro de las empresas del sector, pero sería
importante contar con procedimientos de discusión y consenso para establecer
acuerdos puntuales que permitan mejorar la competitividad de las empresas, en
espacios laborales en los que predomine una mayor libertad para conciliar con
mayor facilidad la vida familiar y el empleo.
Negociación colectiva: hacia una mayor estabilidad laboral.
El estudio realizado ha refrendado el problema conocido de la elevada temporalidad

endémica de la contratación en el sector. Los perjuicios a los que somete la
inestabilidad laboral al trabajador son múltiples y graves (posibilidades de
promoción laboral, desarrollo social y personal, acceso a la formación, etc.).
Por tanto, el fomento de la estabilidad es una medida clave a promover.
La estabilidad laboral redunda en la mejora de la profesionalización, en la

dignificación de las condiciones laborales y en el acceso a la formación. Por el
contrario, la alta tasa de temporalidad laboral del grueso de los trabajadores del
sector constituye un firme obstáculo a los procesos aludidos.

En el origen de esta problemática está el hecho de que la actividad de las empresas
del sector esta aquejada de importantes fluctuaciones al alza o a la baja en
determinados momentos o coyunturas económicas, incluso de manera estacional en
un mismo ejercicio económico, a lo que cabe unir la escasa fidelidad de la clientela
que viene a fomentar un efecto multiplicador en esa incertidumbre que constituye la
base de las decisiones empresariales en cuanto a la formalización de compromisos
laborales.
No obstante, el actual crecimiento de la actividad y el comportamiento de la

demanda en determinados sectores permite inferir que existiría un nivel de
requerimiento de servicios de carácter estable por encima de dichas altas o bajas de
actividad que permitirían estabilizar el empleo.
Es necesario que la representación empresarial y laboral articulen métodos y

procedimientos para fomentar la estabilidad del empleo, haciendo especial hincapié
en poner los medios necesarios para no precarizar aún más a los colectivos de
trabajadores prioritarios.
La estabilidad es una de las condiciones clave de la profesionalización y de la

cualificación de los trabajadores, eliminando los fenómenos de “mercado de paso”,
evitando además gastos importantes en formación redundante de trabajadores, a los
que la rotación constante entre empresas supone un lastre en su desarrollo y
promoción laboral.
Las posibilidades de acceso a formación por parte del trabajador en esta situación se
reducen ostensiblemente: por los mecanismos formales existentes, por las pérdidas
de motivación ligadas al desempeño de ocupaciones temporales a perpetuidad,
desempeñadas siempre “en espera de algo mejor”, por la orientación profesional
difusa sin objetivo definido, etc.
La profesionalización del sector.
Se recomienda impulsar la profesionalización del sector, entendiendo por tal la

dotación a las ocupaciones específicas del sector de una identidad reconocible y de
un proceso nítido y riguroso para alcanzar unos objetivos de desempeño,
acompañado de los procedimientos necesarios para ratificar su consecución y su
reconocimiento subsiguiente.
La equiparación de la actividad a los sectores y ramas consolidadas en el sistema

económico pasa por la satisfacción de esta necesidad.
El reconocimiento formal de las ocupaciones y su inclusión en las clasificaciones de

uso oficial es condición necesaria para utilizar los observatorios de empleo
generales para conocer la evolución de esas ocupaciones y anticiparse a sus
necesidades formativas.

La profesionalización del sector requiere la homologación formal de las
ocupaciones, que supone determinar las competencias profesionales asociadas a
cada puesto de trabajo, diseñar y establecer los procesos destinados a certificar estas
competencias, y generar posteriormente los itinerarios formativos necesarios para
alcanzar los estándares de desempeño requeridos.
El proceso se inicia con un análisis exhaustivo de la actividad a través de las

diferentes metodologías (funcional, conductista, constructivista) orientadas al
reconocimiento y certificación de competencias profesionales. La actividad
desagregada en desempeños concretos se vincula a las ocupaciones. Se fijan los
mecanismos certificadores de la presencia en el trabajador de las competencias de
acuerdo a los criterios y estándares de ejecución válidos. Y posteriormente se
establecen los mecanismos de adquisición de las competencias determinadas a
través de la formación en sus diferentes acepciones o niveles (reglado, ocupacional,
continuo).
La actividad de Telemarketing se enfrenta al problema central de la multiplicidad de

servicios que debe satisfacer y que imponen capacidades y destrezas específicas de
difícil generalización. Deberá, por tanto, afrontar el reto de determinar competencias
transversales, extensibles al común de las diferentes ocupaciones y vinculándolas a
iniciativas formativas que permitan asimilar la cualificación necesaria, para las que
se podrá ofrecer una oferta general (previsiblemente reglada y ocupacional en mayor
medida). Las destrezas de carácter vertical o ligadas a servicios específicos u
organizaciones empresariales particulares podrán ser dotadas con acciones de
formación específicas (de tipo continuo) diseñadas para dar respuesta a esos
requisitos no generalizables.
El Sector del Telemarketing no deberá ser ajeno a la tendencia general, a nivel

plurisectorial e internacional, de concebir el proceso formativo como “aprendizaje a
lo largo de la vida” (life-long learning), en el que se integran las etapas y
dimensiones de cualificación del trabajador en un continuo que pone en conecta
directamente los diferentes niveles formativos (reglado, ocupacional, continuo), y la
práctica laboral es reconocida formalmente como medio de adquisición de niveles
profesionales y de promoción laboral.
Ordenación y diseño participativo de la formación.
Es posible establecer una oferta válida, homologable a todas las empresas pero para
ello es necesario establecer foros destinados específicamente a definir cual debe ser
esa formación.

En las etapas de validación de los resultados del estudio se ha reconocido por parte
de los expertos consultados la validez y aplicabilidad de los itinerarios formativos
especificados para cada una de las ocupaciones, reconociéndose que este punto de
partida debe ser continuado con un esfuerzo de reunión de las partes implicadas,
debate y consenso que genere una oferta accesible por el conjunto de empresas y
trabajadores.
El desarrollo de esta medida requiere no sólo la voluntad de trabajo común en el

sentido apuntado, sino la formalización o mejora de los mecanismos ya existentes.
La ordenación y diseño de la formación deberán nacer de foros participativos en los

que estén representados todos los órganos competentes y agentes del sector –
patronal, sindicatos, asociaciones, expertos…- siendo este carácter colegiado y
cooperativo la clave de la consecución exitosa de una oferta formativa válida.
Ayudas a la formación
La gestión de las ayudas a la formación debe orientarse a una concepción racional,

teniendo como principio o criterio decisor, la valoración del esfuerzo inversor
efectuado por las empresas individualmente en este aspecto. La cuantía de la
financiación aprobada debería basarse en el esfuerzo realizado por las empresas.
También debería existir una relación más ágil y directa entre los organismos
financiadores y las propias empresas, en el proceso de gestión, seguimiento y
certificación de las ayudas. Sería necesario optimizar los mecanismos, simplificando
y flexibilizando el proceso de gestión y la burocracia asociada al mismo, sin perder
por ello la capacidad de control y supervisión del gasto y de los resultados.
La adjudicación de ayudas a la formación otorgadas a las empresas, además de los

criterios antes señalados, deberían tener en cuenta:
Ö La voluntad de dar estabilidad en el empleo.

Ö El grado de empleabilidad genérica asociada a los contenidos formativos.
Ö Los colectivos y categorías laborales formados dentro de la empresa.
Ö La relación entre la formación y los sistemas de promoción laboral.
Ö El grado de integración de la formación en la jornada laboral.
Promoción de la formación y sensibilización de los trabajadores.
Es prioritario incrementar y perfeccionar los canales de información al trabajador

sobre la oferta formativa disponible, y concienciarle de que la formación continua es
un recurso básico para la promoción laboral y la mejora de las condiciones
laborales.

El trabajador debe conocer, e incluso ser orientado en los contenidos que se ajustan
convenientemente a sus intereses profesionales. Para ello deben elegirse los medios
de comunicación que garanticen la mayor notoriedad posible, valorándose incluso la
posibilidad de implementar servicios de orientación profesional para trabajadores en
activo.
Desde el punto de vista de la sensibilización, el trabajador debe ser mentalizado de

la mejora en la empleabilidad inherente al reciclaje y actualización continua de
conocimientos.
Es importante además que se establezcan métodos para que el trabajador participe

más en el seno de las empresas en la elección y diseño de los planes formativos de
las empresas.
Confrontación de los problemas de acceso a la formación
Desde la actividad de Telemarketing se padecen los problemas comunes de acceso a

la formación que son compartidos por la comunidad global de trabajadores. En la
cúspide de estos problemas se encuentra la cuestión de la compatibilidad de la
jornada laboral con los tiempos destinables a la formación, que entran en liza con las
responsabilidades personales, familiares o simplemente el tiempo de descanso u
ocio.
Teniendo en cuenta que la organización del trabajo impone en este caso variaciones
de las jornadas habituales de trabajo podrían translucirse complicaciones añadidas.
En cualquier caso las reflexiones y medidas propuestas son extensibles a todos los
trabajadores:
Ö Debe existir una voluntad por ambas partes -empresa y trabajador- de participar
en iniciativas de formación y encontrar tiempo para la satisfacerlas.
Ö Debe tenderse a impartir la formación en horario laboral, ya que estas medidas

no constituyen un coste fijo aislado sino más bien una inversión que afecta
directamente a la productividad y a la calidad de los servicios prestados y
redunda en la mejora de la imagen, la profesionalización y la valoración
productiva del sector.
Ö Fomentar la aplicación de las nuevas plataformas tecnológicas y modos de

organización que permiten una flexibilización de la práctica formativa (e-
learning, formación a distancia, etc.), lo que conlleva una labor paralela de
desarrollo y mejora de estos soportes y, de nuevo, la mentalización del
trabajador y su familiarización con metodologías diferentes a la presencial.
Ö El trabajador debe responsabilizarse del aprovechamiento de la formación que

recibe a expensas del esfuerzo del empresario y, de hecho, compartirlo, en
cuanto a financiación e implicación personal, cuando esta formación redunde en
su empleabilidad más allá de la empresa en la que ejerce sus funciones.

I. BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN

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y marketing, nº 116 ,pp. 24-28
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“CRM para cínicos” (2002). Estrategias de comunicación y marketing, nº 104, pp.

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“Cómo crecer en época de crisis” (2002). Estrategias de comunicación y marketing,

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“La fidelización de clientes es un factor clave” (2002). Estrategias de comunicación

y marketing, nº 104, pp.34-35

“Informe marketing telefónico. El Telemarketing continúa en aumento” (2002). El
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comunicación y marketing, nº 98, pp. 26-33
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comunicación y marketing, nº 98 ,pp. 34-35
“Todo gira en torno a ti” (2001). Estrategias de comunicación y marketing, nº 93,

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“E-CRM ” (2001) Estrategias de comunicación y marketing, nº 93
“Las entrañas del CRM ” (2001) Estrategias de comunicación y marketing, nº 93,

pp.30-32
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Los Call Centers en las empresas españolas (2000).Alta Gestión. Recursos Humanos
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Ferrer Dufol, J. (2002). Diálogo y concertación social sobre formación en España.

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“El Telemarketing en España facturó 100.953 millones en el último ejercicio.”

http//vogon.mrnet.pt/ccontacto_esp
“Punto de vista /e-business e Internet.” www.webaprendiz.com/viewp/notas
“Telemarketing. Cómo gestionar un “call center”.
http//contenido.monster.es/estrategias/desde el mercado/telemktg2
“Operador de Telemarketing”.
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“Le vendo una llamada ¿qué son y cómo funciona el negocio de los call centers?”.
www.dinero.com/larevista/105/radiografia

Otros
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Ley orgánica 5/92 de 29 de Octubre de regulación del tratamiento automatizado de

los datos de carácter personal (B.O.E. núm. 262, de 31 de octubre de 1992).
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Instituto Nacional de Estadística. Encuesta de Población Activa. 1er. Trimestre

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Fundación para la Formación Continua. Planes de Demanda. Convocatoria 2001.
IPM ARK. Guía del marketing en España, 2002 pp. 261-276.
IPM ARK. Guía del marketing en España, 1998 pp. 193-204

J. ANEXO: ABREVIATURAS

A.C.D: Automatic Call Distribuitor (Distribuidor Automático de Llamadas).
A.E-E.C.C.C: Asociación de Expertos en Centros de Contacto con Clientes.
A.E.M .T: Asociación de empresas de Telemarketing.
A.E.N.O.R: Asociación Española de Normalización y Certificación.
Ad-hoc: Traducido del inglés “a medida”
Art.: Artículo.
C.A.T: Centro de Alerta sobre Virus y Seguridad Informática.
C.A.T.I: Computer Assisted Telephone Interviewing (Encuesta Telefónica Asistida por
Ordenador).
C.C.O.O: Comisiones Obreras.
C.R.M : Customer Relationship M anagement (Gestión de la Relación con el Cliente).
C.N.A.E: Clasificación Nacional de Actividades Económicas.
C.T.I: Computer Telephony Integration (Sistemas de Integración de Telefonía e
Informática).
D.A.F.O: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.
D.N.I: Documento Nacional de Identidad.
E.P: Entrevista en profundidad.
E.T.T: Empresa de Trabajo Temporal.
F.O.R.C.E.M : Formación Continua para el Empleo.
G.D: Grupo de discusión.
G.Exp: Grupo de expertos.
I.M .A.D.E: Instituto M adrileño de Desarrollo.
I.N.E.M : Instituto Nacional de Empleo.
I.V.R: Respuesta Vocal Interactiva.
M .B.A: M aster en Administración de Empresas.
P.Y.M .E.S: Pequeñas y medianas empresas.
R.R.H.H: Recursos Humanos.
U.G.T: Unión General de Trabajadores.
V.R.U: Voice Response Unit (Unidad de Respuesta de Voz).
U.K: United Kingdom (Reino Unido).

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Expediente nºC- 20020048

Acciones Complementarias y de Acompañamiento de la Formación 2002

Análisis del Sector del T elemarketing

B. Objetivos del estudio: “Análisis del Sector

1. Análisis económico –empresarial del sector................................ 16

2. Análisis de la ocupación en el sector........................................... 42

3. Mapa formativo del sector.......................................................... 104

E. Debate de expertos sectoriales: Factores clave en la

F. Matrices DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas

H. Propuestas de actuación................................................... 177

I. Bibliografía y fuentes de información............................... 185

J. Anexo: Abreviaturas.......................................................... 192

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 2

Las premisas fundamentales y marcos de actuación del Subsistema de Formación

Constituyendo una parte fundamental de las iniciativas de formación continua

El presente estudio de “Análisis del Sector del Telemarketing” elaborado por la

El cometido central del estudio es la provisión de un conocimiento adecuado de la

 La estructura empresarial y la organización de la actividad económica.

Para satisfacer la necesidad de conocimiento en torno a los objetivos de análisis se ha

La puesta en común de los resultados obtenidos desde las actividades desplegadas en la

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 3

De esta forma, el informe presenta dos partes diferenciadas:

 Síntesis de resultados, validados por los expertos

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 4

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 5

Estos datos se refieren al sector en conjunto; si atendemos a aquellas empresas de

Este es el grupo objeto de estudio, estableciendo un objetivo principal: estudiar el sector

Así mismo, se ha estudiado, a partir de observaciones directas, el posible síndrome de

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 6

A continuación se detallan los objetivos específicos del estudio:

Objetivo 1: Análisis económico empresarial del Sector.

Objetivo 2: Análisis de la ocupación del Sector.

Objetivo 3: Mapa formativo del Sector.

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 7

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 8

En el desarrollo de esta iniciativa se conjuga la aplicación de técnicas de investigación

A continuación se presenta un esquema general sobre las acciones realizadas para la

Figura 1. Esquema general de las fases del Estudio

Planificación del Estudio

Análisis conjunto y Validación de resultados

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 9

a) FAS E DOCUMENTAL: recogida y tratamiento de documentación, bibliografía y

b) FAS E EXPERIMENTAL: captación, elaboración y análisis de datos cuantitativos e

Es la fase de generación de información propia, de manera directa, aplicando técnicas

Las fuentes primarias o agentes informantes a los que se ha accedido son:

 Representantes de empresas usuarias de servicios de Telemarketing (responsables de

En la vertiente cuantitativa de la fase experimental se han realizado las siguientes

Características técnicas de la encuesta

Realizado por: Telecyl, S.A.

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 10

Características técnicas de la encuesta

Realizado por: Telecyl, S.A.

En la faceta cualitativa de la etapa experimental se han aplicado las siguientes técnicas:

 Entrevistas semiestructuradas a gerentes, responsables de formación y empleo y

Características de las entrevistas

Realizado por: Telecyl, S.A.

 Grupos de discusión con trabajadores de empresas de Telemarketing.

Características de los grupos

Realizado por: Telecyl, S.A.

Análisis del Sector del Telemarketing: Infor me de Síntesis 11

Características de las observaciones

Realizado por: Telecyl S.A

La estructura empresarial y la organización de la actividad económica.

Síntesis de resultados, validados por los expertos

Representantes de empresas usuarias de servicios de Telemarketing (responsables de

Entrevistas semiestructuradas a gerentes, responsables de formación y empleo y

Grupos de discusión con trabajadores de empresas de Telemarketing.

Representantes de la patronal (AEMT).

Inicialmente, el desarrollo de las telecomunicaciones (desregularización del

Factores influyentes a medio y largo plazo: