Ingenieria Del Producto

DISEÑO DE EXPERIMENTOS SIX SIGMA CATAPULTA
DISEÑO DE EXPERIMENTOS
SIX SIGMA CATAPULTA
INTEGRANTES
1. Gerson Cortez Terrazas

2. Jorge Shuan Bringas
3. Juan Arbieto Tello
4. Pedro Gabriel Gutierrez Risco
5. Diego Enrique Mendoza Samamé
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CONTENIDO
Capítulo I ....................................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN ............................................................................. 1
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 1
METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................... 2
Capítulo 2 ...................................................................................................................................... 3
1. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................... 3
1.1 Definición de conceptos ................................................................................................ 3
Capítulo 3 .................................................................................................................................... 17
1. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS ..................................................................................................... 17
1.1 DESCRIPCIÓN DEL EXPERIMENTO ..................................................................................... 17
1.1.1. RECOLECCIÓN Y LLENADO DE DATOS DEL FORMULARIO ......................................... 19
1.1.2. HISTOGRAMA Y NIVEL DE CAPACIDAD ...................................................................... 20
1.1.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA Y COMENTARIOS AL RESPECTO ....................................... 27
1.1.4. DIAGRAMA DE SIPOC ................................................................................................ 28
1.1.5. AMEF ......................................................................................................................... 30
Capítulo 4 .................................................................................................................................... 34
conclusiones ................................................................................................................................ 34
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN
El presente informe se enfocará en analizar la metodología Six Sigma, con un
pequeño experimento conocido como “la catapulta. Se verá como aplicando la
metodología DMAIC uno puede ser capaz de diseñar experimentos, en base a
ello buscar minimizar el error.
En la actualidad las competitividades existentes en las empresas llevan a las
empresas a estar en la vanguardia con nuevas metodologías que permitan
estandarizar procesos, minimizar los defectos en los productos para la
satisfacción del cliente, por tal motivo con este informe se busca demostrar que
la metodología Six Sigma es altamente recomendable.
OBJETIVOS
La idea de este experimento es estudiar y reconocer como podemos probar la
aplicación de las desviaciones estándar en una muestra hasta idealmente
acercarnos lo máximo posible al six sigma los cuales están relacionados con el
control de la calidad del producto.
En este caso utilizaremos la catapulta, para poder cuantificar estadísticamente y
obtener resultados de la experiencia.
1
METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para la investigación y análisis de información se han utilizado búsquedas en
páginas web, utilizando palabras clave entre las que destacan “Six Sigma”,
“catapulta”, “capacidad de proceso”, “sipo”, “amfe”.
Así como también se realizó el experimento de la catapulta.
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CAPÍTULO 2
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 Definición de conceptos

TEORÍA SIX SIGMA
Sigma es una letra griega (σ) que es utilizada en estadística para
representar el desvío de una distribución muestral. En estadística, las
letras griegas son usadas para representar parámetros, siendo siempre
sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre
desconocido, pero es estimado a partir de diversos parámetros de una
muestra representativa.
Sigma (σ) es, por lo tanto, una medida cuantitativa de la variabilidad que
existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre
existen muchas características importantes o críticas para la calidad, y
eso sucede cuando se recolecta información o cuando se toman medidas.
Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variación
por diversos motivos dignos de ser investigados (Figura 1).
Si el valor de sigma (σ) es alto, se
puede decir que existe mucha
variabilidad en el producto, pero si el
valor de sigma es pequeño, con toda
seguridad se podrá decir que el
producto tiene poca variabilidad y por

Cuadro 1. Variabilidad del producto
3
consiguiente es más uniforme (cuadro 1). En las empresas existe una
búsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y
uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad
mediante el Sistema de Calidad Six Sigma (6σ), es decir, con una sigma
(σ) tan pequeño que permita tener bajo control a los procesos y los
respectivos productos.
ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SIX SIGMA (6σ)
Tenemos que:
El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo
coste ya que es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en
ajustes y correcciones.
La calidad puede y tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la
calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo, Six Sigma se
sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si
no se puede medir un producto y/o un proceso no se sabe dónde está, y si no se
precisa dónde está, el producto y/o el proceso estarán a merced del azar.
SISTEMA DE CALIDAD SIX SIGMA (6σ)
El Sistema de Calidad Six Sigma (6σ) viene a ser la implementación de una
tecnología para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas
de clase mundial como Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments,
Motorola entre otros.
Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del
proceso, y/o aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan
para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar
debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).
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A continuación, alguna de las formas como son utilizadas:
Benchmarking
Six Sigma (6 σ) se utiliza como parámetro para comparar los niveles de calidad
de procesos, equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones,
características, departamentos, culturas organizacionales, trabajo en equipos,
insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc.
Meta
Six Sigma (6σ) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a
Tres Sigma (3σ) sabe que tendrá 66800 defectos por millón de oportunidades
(DPMO), pero si logra llegar a Seis Sigma (6σ) solo tendrá 3.4 defectos por millón
de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que está cerca de lograr el Cero
Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Six Sigma (6σ) es la de reducir
defectos, errores, y fallas a un valor próximo de cero.
Las siguientes metas se podrían decir que son las más anheladas por todas las
empresas:
 Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfacción
total del cliente.
 Aumentar la participación en el mercado.
 Aumentar y mejorar el margen de ganancia.
 Desarrolla líderes en descubrir tecnologías y alargar las metas asociadas
con los productos y servicios de costos más bajos y rápidos.
 Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.
 Medida
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Six Sigma (6σ) se ha convertido en una medida para determinar el nivel de
calidad, a mayor número de
sigmas, mayor es el nivel de
calidad y también será mayor
los índices Cp y Cpk. (Ver
cuadro 2.). Cuadro 2. Nivel de calidad
Filosofía
Six Sigma (6σ) se ha convertido en una filosofía, en la cual el mejoramiento de
la calidad se ha convertido en un proceso perpetuo (máquina, mano de obra,
método de trabajo, metrología, materias primas,
ambiente) y también la reducción permanente
de la reducción de la variabilidad de los
procesos, productos y servicios en busca del

Figura 3. Seis sigmas como herramienta
cero defecto.
estadística
Estadística
Six Sigma (6σ) es una herramienta estadística calculada para cada característica
crítica de calidad, para evaluar el desempeño en relación de las especificaciones
y tolerancias previamente establecidas (figura. 3).
Estrategia
Six Sigma (6σ) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el
proyecto de un producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad,
ciclo de control, inventarios, re trabajos, defectos, así como fallas en todo como
en la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar
satisfacción a quien lo usa o consume.
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Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Six Sigma (6σ) se podrían
resumir en:
 Definir
 Medir
 Analizar
 Controlar
 Mejorar
 Visión
Six Sigma (6σ) es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su
área o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción
continua de variaciones, fallas, defectos y errores. Es entender a la calidad para
darle expectativas a los clientes, ofreciendo más bondades que permitan e
incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión puede
y debe de cuantificarse. Técnicamente, calidad Six Sigma equivale a un nivel de
calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón
de oportunidades).
Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar
tal nivel de calidad. Sin embargo, Six Sigma es una metodología que ayudará a
alcanzar tal objetivo.
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IMPLEMENTACIÓN Y LOGRO
En 1987, Motorola determinó una meta de cinco años para obtener el nivel de
calidad Six Sigma (6σ). En cambio, General Electric se propuso tornarse en una
empresa de calidad de nivel Six Sigma (6σ) antes del 2000, pero este objetivo
fue, truncado en 1996, cuando ellos recién iniciaron su total compromiso con
Seis Sigma (6σ), después se plantearon una nueva meta de 5 años más. En
1992 Kodak adoptó el Sistema de Calidad Seis Sigma (6σ) y logró un nivel
superior a (6σ) con la cámara fotográfica Kodak KB10 donde el DPMO es 2.53.
La capacitación inicial de una organización no lleva más de 6 meses, luego de
eso los equipos ya estarán trabajando en estudios de caracterización y proyectos
de mejora.
Un completo desenvolvimiento del Sistema Six Sigma (6σ) puede llevar algunos
años. Es un proceso de capacitación y desenvolvimiento intensivos, que
compromete al personal de todos los niveles de la organización. A medida que
el personal es capacitado, los equipos se van formando; ellos son capacitados
en la aplicación de herramientas y metodologías para caracterizar y optimizar
procesos.
Cada vez que un equipo completa una iteración de la metodología en un proceso
particular, el proceso será elevado a niveles Six Sigma (6σ). Los resultados son
obtenidos en cada iteración.
El tiempo que una empresa lleva para alcanzar el nivel Six Sigma (6σ) depende
internamente del número de personas capacitadas, del número de procesos a
ser optimizados, del número de iteraciones donde el nivel del grado de
conformación uniforme, consistente y continua con una metodología.
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Cuantas más iteraciones de la metodología, más procesos son elevados a Six
Sigma (6σ), más procesos tendrán casi cero defectos, errores o fallas. Las
recompensas aparecen en cada iteración.
Es claro que el Sistema Six Sigma (6σ) es alcanzado en cada proceso, producto
o servicio con la misma metodología aplicada. Una organización sería capaz de
alcanzar un nivel de calidad Six Sigma (6σ). Esto depende mucho del nivel de
compromiso de la organización, del número de personas capacitadas y del
número de iteraciones a ser vistas.
Para este acápite se podría concluir que el Sistema Six Sigma (6σ) después de
implementado permite:
1. Mejora de procesos: Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la
larga estimular a las personas a que realicen cambios. El análisis de los
defectos por millón y de sus correspondientes valores sigma dará una
orientación acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores
potenciales de mejora; una vez detectado dónde están los potenciales de
mejora se pondrá en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar
estos procesos.
2. Mejora de productos: Seis Sigma permite establecer un sistema de
mejora continua de productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho
más allá, pues es un apoyo excelente para el diseño robusto de productos
y para una dinámica de simplificación de los mismos.
Los ingenieros de diseño para desarrollar sus productos robustos y
simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello
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pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que diseñan productos
con menor variabilidad en su proceso de fabricación.
3. Solución de problemas: Cuando se presenta un problema en un
proceso, lo normal es que en primer lugar se acuda a la experiencia
anterior para encontrar soluciones o buscar las causas, luego se acude a
procedimientos de análisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. pero estos métodos
no siempre llevan a soluciones óptimas. Seis Sigma aporta una
sistemática más precisa y concluyente con la aplicación del diseño de
experimentos, la utilización adecuada del análisis de regresión, SPC y
otros muchos métodos estadísticos. La sistemática de medida y
resolución de problemas utilizando probadas técnicas estadísticas junto
con una adecuada organización y entrenamiento de las personas es lo
que en conjunto garantizan los éxitos de Seis sigmas.
NECESIDAD DEL NIVEL (6σ)
Muchas empresas del momento operan procesos que generan nada menos que
35.000 defectos por millón de oportunidades. A pesar de eso, ellas tienen éxito
y generan muchas utilidades. Este nivel de desempeño es aproximadamente de
3,3 sigmas. Ahora imaginemos cuánto mayor serían las utilidades generadas si
se estuviese operando con menos defectos por millón de oportunidades o
estuviese operando en un nivel Seis Sigma (6σ) de casi cero defectos.
BENEFICIOS DEL SIX SIGMA (6σ)
El objetivo de todo negocio es generar utilidades. Un innegable objetivo del nivel
de desempeño del Six Sigma (6σ) es minimizar costos, a través de la reducción
o eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la
calidad para obtener utilidades a niveles óptimos.
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Implementar el Sistema Six Sigma (6σ) en una organización crea una cultura
interna de individuos educados en una metodología con un patrón de
caracterización, optimización y control de procesos, porque las actividades
repetitivas alrededor de un servicio o una confección de un producto constituyen
un proceso. Se optimizan y/o mejoran los procesos para que éstos sean
simplificados, reduciéndose el número de pasos y tornándose más rápidos y
eficientes. Al mismo tiempo, esos procesos son optimizados para que no
generen defectos y no presenten oportunidades de errores.
Se busca la eliminación de defectos, fallas y errores por dos motivos, el primero,
porque ellos tornan a los productos y servicios más caros, y cuanto más caros
ellos fueran, menos probable será la posibilidad o voluntad de las personas de
comprarlos; y segundo, porque defectos, errores y fallas desalientan a los
clientes, y un cliente insatisfecho devuelve el producto o ya no compra servicios.
Cuanto mayor el número de clientes insatisfechos con productos y servicios,
mayor es la tendencia de perder espacio en el mercado. Así como se pierde una
parte del mercado, también bajan las utilidades y la renta bruta. Y si la renta bruta
disminuye, la empresa no logra retener a sus funcionarios. Al final se podría
resumir en lo siguiente:
 Expande el conocimiento de productos y procesos a través de la
caracterización y optimización.
 Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo.
 Mejora la satisfacción del cliente.
 Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad.
 Mejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas,
problemas, éxitos, y fracasos compartidos.
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 Y desarrolla un juego común de herramientas y técnicas.
DÓNDE APLICAR SIX SIGMA (6σ)
Sistema Six Sigma (6σ) es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. Un
proceso de fabricación es visto como técnico. En el proceso, tenemos entradas
como: partes de piezas, montajes, sub-montajes, productos, partes, materias
primas que físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son
temperatura, humedad, velocidad, presión, etc. Existen innumerables variables
de entrada que afectan un proceso. Un proceso también está compuesto por
equipos, calibradores, máquinas y herramientas - entre otras cosas - que
producen la transformación de la entrada en una salida. Finalmente, a la salida
es normalmente un producto final, un montaje o un sub-montaje. En un proceso
técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas
oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias
de las variables.
Por otro lado, un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. Procesos
no-técnicos son los procesos administrativos, de servicios de transacciones. En
esos procesos, las entradas pueden no ser tangibles, las salidas pueden ser no
tangibles. Más estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas,
nos permite entenderlos mejor y determinar sus características, optimizarlos,
controlarlos, y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. Generar un
mejoramiento en un proceso administrativo; vender un producto por teléfono y
un proceso de servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario y un
proceso de transacción.
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PRECISIÓN DEL SIX SIGMA (6σ)
Si los clientes están reclamando la calidad y la confiabilidad de los productos, o
la calidad del trabajo o de los servicios, las organizaciones probablemente
precisarán hacer una amplia evaluación de las siguientes señales:
 Pérdida de mercado.
 Gastos exagerados.
 Grandes pérdidas como resultado de la garantía que los clientes reciben
por la devolución del producto y de la indemnización.
 Facturas no pagadas en el plazo, debido a reclamos de los clientes.
 Piezas con fallas de parte de los proveedores.
 Relación de informes internos con errores.
 Previsiones no confiables.
 Presupuestos frecuentemente sobrefacturados.
 Problemas que siempre retornan haciendo que los mismos tengan que
ser re-trabajados repetidamente.
 Proyectos de productos extremamente difíciles de ser producidos.
 Tasas de desechos muy altas e incontrolables.
 Reparos en producto aceptables como actividades normales del
producto.
10 MITOS DE SIX SIGMA (6σ)
 Solamente para trabajos de manufactura.
 Ignora al cliente en busca de los beneficios de línea de fondo.
 Crea una organización paralela.
 Agrega esfuerzos adelante.
 Requiere de entrenamiento masivo
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 Requiere de equipos grandes.
 Genera burocracia.
 Es simplemente otro programa de calidad.
 Requiere de estadísticas complicadas y difíciles.
 No es de costo eficaz
AGENTES DE CAMBIO SIX SIGMA (6σ)
Son los agentes de cambio,
entrenados en el uso de métodos
estadísticos. Hay quien los llama
"comandos infiltrados", están bien
entrenados y se les asignan objetivos
ambiciosos. Estos agentes de cambio

Figura 4. Agentes de calidad 6 sigmas
conocen bien la propia organización, los
productos y las personas y se les enseña la metodología Six Sigma (Figura 4).
Cinturones Negros: Los "cinturones negros" o, más conocidos como Black
Beltsy, son los responsables por la coordinación del Sistema Six Sigma (6σ). Y
una función a tiempo completo, 100% dedicada a ofrecer soporte a los equipos
envueltos en los proyectos. Ellos actúan como fuente de experiencia para todos
los equipos y proveen adiestrando y capacitando justo in time y especialización
estadística. Ellos son aquellos que trabajan con los Champions (Mentores del
Equipo), para eliminar los obstáculos que impiden los sucesos de un equipo. Los
Black Beltsy organizan una revisión mensual de estudios y proyectos y dan
asistencia a los equipos en sus presentaciones. Juntamente con los Champions,
ellos determinan metas y definen los miembros de los equipos. También
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formalizan los estudios y proyectos y ofrecen un liderazgo gerencial relativo al
progreso de las actividades.
Cinturones Verdes: Los Green Belts son los funcionarios que desenvuelven sus
actividades regulares, y son designados para uno o más equipos, de acuerdo
con su Know How o sus referencias en estudios y proyectos seleccionados. Ellos
tienen total responsabilidad como miembros del equipo en el proyecto, pero no
dedican todo su tiempo en el proyecto como los Black Belts. Esperan que ellos
lleven mediante las tareas entre una reunión a otra, dediquen tiempo y esfuerzo
a los sucesos de los equipos, busquen e investiguen otras alternativas cuando
sea necesario.
CERO INCREMENTO DE PERSONAL
No es necesario nuevo personal para alcanzar el nivel Six Sigma (6σ). Uno de
los objetivos de Sistema Six Sigma (6σ) es promover un cambio cultural en la
organización y preparar los funcionarios para utilizar una metodología
comprobadamente bien llevada a cabo en otras empresas. Tal preparación no
consiste en entrenar apenas algunas personas, sino a la organización entera,
haciendo que todos perciban que se puede mejorar la calidad. No se trata de
delegar la calidad a algunos funcionarios o a algunos pocos especialistas. Se
trata de enseñar nuevos métodos, técnicas, herramientas y medidas, y poder
demostrar a todos cómo se las utiliza, para que puedan entender la relevancia
del Sistema Six Sigma (6σ) para los trabajos que desenvuelvan.
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VENCER RESISTENCIAS Y GANAR ALIADOS
Para superar eventuales resistencias y conseguir aliados, es preciso iniciar un
cambio en toda la organización. Un cambio más crucial en una organización para
implementar el Sistema Six Sigma (6σ) como éxito es que el liderazgo gerencial
- el staff - esté ya convencido de la necesidad que el Sistema Six Sigma (6σ) es
la solución para mover los negocios.
Como la alta dirección lidera el cambio cultural con dirección al Sistema Six
Sigma (6σ), los demás gerentes la seguirán, y ella llegará a los funcionarios
envueltos en los procesos administrativos, de servicios y de fabricación.
16
CAPÍTULO 3
1. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
1.1 DESCRIPCIÓN DEL EXPERIMENTO

Cada miembro del equipo debe transportar 5 bolas por turno, seguir las
instrucciones al pie de la letra. No se debe modificar el proceso durante la etapa
de recolección de datos. Pudiera haber la tendencia a realizar modificaciones
durante la recolección de datos. Pudiera haber la tendencia a realizar
modificaciones durante la recolección de datos. No se acepta modificaciones, al
menos que el jefe lo decida.
Catapulta
17
Diseñar una estrategia de trabajo basada en incrementar las ganancias de la
compañía
SESIÓN 1: Cuantificando el Problema
Objetivo:
 Reducción de datos para cuantificar el problema en el departamento de
catapultas
 Preparar observaciones iniciales del proceso en el departamento de
catapultas.
 Trabajo en equipo
Situación:
El Departamento de catapultas transporta materiales al departamento de
emmbalajes usando catapultas para transportar bolsas, siendo el objetivo final
transportar estos materiales dentro de ciertos limites de distancia. Algunos
materiales fuera de los limites especificados serán rechazados o considerado
defectuoso.
Para alcanzar el rango especificada por el departamento de embalaje, el
departamento de catapultas debe seguir las siguientes especificaciones:
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 Limite superior de distancia (USL): 2.60 metros.
 Limite inferior de distancia (LSL): 2.50 metros
 Operador: Operar la catapulta
 Recorder: Registrar los datos
 Recolector de medidas: Medidas de la distancia recorrida (por las bolas)
 Receptor: Recoger bolas y tornarlas al operador
 Observador: observar el proceso y tomar notas.
1.1.1. RECOLECCIÓN Y LLENADO DE DATOS DEL FORMULARIO

Se toma el más próximo al objetivo deseado que está en el rango de
2.50 a 2.60 metros que da la combinación de brazo fijo posición 1 Brazo
móvil posición 3.
MEDICIÓN OPERADOR DISTANCIA (Metros)

1 JORGE 2.58
2 JORGE 2.57
3 JORGE 2.66
4 JORGE 2.65
5 JORGE 2.59
6 PEDRO 2.63
7 PEDRO 2.61
8 PEDRO 2.59
9 PEDRO 2.66
10 PEDRO 2.60
11 GERSON 2.60
12 GERSON 2.58
13 GERSON 2.67
14 GERSON 2.59
15 GERSON 2.58
16 JUAN 2.60
17 JUAN 2.65
18 JUAN 2.60
19 JUAN 2.59
20 JUAN 2.60
19
1.1.2. HISTOGRAMA Y NIVEL DE CAPACIDAD
ÍNDICES DE CAPACIDAD A CORTO PLAZO Cp Y Cpk
Índice Cp
Para considerar que un producto sea de calidad, las mediciones de sus
características deben ser iguales a su valor ideal, sin embargo, al conocer que
la variabilidad es una característica ínsita de todo proceso estas mediciones
deben al menos estar dentro de cierta especificación inferior y/o superior. La
medida de la capacidad potencial del proceso para cumplir con tales
especificaciones de calidad nos la proporciona el índice de capacidad del
proceso (Cp).
El Cp compara el ancho de las especificaciones (tolerancia) con la amplitud de
la variación (dispersión natural) del proceso. Sí la variación del proceso es mayor
que la amplitud de las especificaciones, entonces el Cp es menor que 1, lo que
sería evidencia de que no se está cumpliendo con las especificaciones. Sí el Cp
es mayor que 1 es una evidencia de que el proceso es potencialmente capaz de
cumplir con las especificaciones.
El Cp se utiliza para conocer y tomar decisiones sobre el proceso dependiendo
de su valor, es el tipo de proceso y la decisión que debe de tomarse. La siguiente
tabla nos muestra la interpretación cualitativa del índice Cp.
20
Cuando se determina que el proceso no es apto para producir las unidades
dentro de las especificaciones establecidas deben adoptarse diversas medidas,
dentro de las que se encuentran:
 Mejorar el proceso
 Cambiar el proceso por uno mejor
 Cambiar la especificación (No recomendado)
 Rediseñar el producto
 Inspeccionar al 100% (Ineficiente)
 Obtener una desviación o permiso de aceptación (Temporal)
 Tercerizar la elaboración de la parte (En caso de ser posible)
 Dejar de hacer el producto (No recomendado)
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Índice Cpk
El índice Cp estima la capacidad potencial del proceso para cumplir con
tolerancias, sin embargo, comúnmente se reconoce que una de sus desventajas
es que no toma en cuenta el centrado del proceso. Para dar solución a esto el
Cp se puede modificar para evaluar también donde se localiza la media del
proceso respecto a las especificaciones. Al índice de Cp modificado se le conoce
como Índice de Capacidad Real Cpk.
 Valores mayores a 1 de Cpk indican que el proceso está fabricando
artículos que cumplen con las especificaciones.
 Valores menores a 1 de Cpk indican que el proceso está produciendo
artículos fuera de las especificaciones.
 Valores de 0 o negativos de Cpk indican que la media del proceso está
fuera de las especificaciones.
Prueba de Normalidad.
Para poder saber si los datos obtenidos en el experimento se ajustan a una
distribución normal se realizó una prueba de normalidad.
Si el valor de P es mayor que 0.5, los datos obtenidos se ajustan a distribución
normal, por tal motivo se hizo una prueba de normalidad del tipo Anderson-
Darling.
De nuestros datos se obtiene un valor de P de 0.9966 por lo tanto si se ajustan
a una distribución normal.
22
PRUEBA DE NORMALIDAD CATAPULTA

Normal
99
Media 2.571
Desv.Est. 0.05121
95 N 20
AD 0.142
90
Valor P 0.966
80
70
Porcentaje
60
50
40
30
20
10
1
2.45 2.50 2.55 2.60 2.65 2.70
DISTANCIAS EN METROS
Histograma de los datos.
HISTOGRAMA DE DISTANCIAS DE LA CATAPULTA

Normal
Media 2.571
4 Desv.Est. 0.05121
N 20
3
Frecuencia
0
2.48 2.52 2.56 2.60 2.64 2.68
DISTANCIAS EN METROS
23
Nivel de capacidad six sigma
Capacidad de proceso Sixpack de DISTANCIAS

Gráfica I Histograma de capacidad
LEI Objetivo LES
2.60 LCS=2.6043
E specificaciones
Valor individual
_ LE I 2.50
2.55 X=2.5455 O bjetiv o 2.55
LE S 2.60
2.50
LCI=2.4867
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 2.48 2.50 2.52 2.54 2.56 2.58 2.60 2.62
Gráfica de rangos móviles Gráfica de prob. Normal

1
0.08 A D : 0.694, P : 0.059
LCS=0.07222
Rango móvil
0.04
__
MR=0.02211
0.00 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 2.46 2.52 2.58 2.64
Últimas 20 observaciones Gráfica de capacidad

2.60 Dentro Dentro de General
Desv.Est. 0.01960 Desv.Est. 0.03395
Valores
2.55 Cp 0.85 Pp 0.49

Cpk 0.77 General Ppk 0.45
PPM 12830.96 Cpm 0.49
2.50 PPM 144262.80
Especificaciones
5 10 15 20
Observación
Capacidad de proceso
CAPACIDAD DE PROCESO
LEI Objetivo LES

P rocesar datos Dentro de
LE I 2.5 General
O bjetiv o 2.55
LE S 2.6 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 2.5455 Cp 0.85
N úmero de muestra 20 C PL 0.77
Desv .E st. (Dentro) 0.0195969 C P U 0.93
Desv .E st. (G eneral) 0.0339466 C pk 0.77
C apacidad general
Pp 0.49
PPL 0.45
PPU 0.54
P pk 0.45
C pm 0.49
2.48 2.50 2.52 2.54 2.56 2.58 2.60 2.62
Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 100000.00 P P M < LE I 10121.85 P P M < LE I 90067.04
P P M > LE S 0.00 P P M > LE S 2709.11 P P M > LE S 54195.76
P P M Total 100000.00 P P M Total 12830.96 P P M Total 144262.80
El Proceso nos arroja un Cp de 0.85 y un Cpk de 0.77
24
De la siguiente tabla podemos afirmar el nivel de Cp del proceso no es
adecuado para el trabajo y por ende se debe de realizar modificaciones para
poder lograr una calidad adecuada.
Ahora calculamos el nivel de Sigma con nuestro Cpk de 0.77 con la siguiente
tabla
25
Para Un nivel de 0.770
0.750------------------------2.25
0.770-------------------------X
0.833-------------------------2.50
Le corresponde un nivel sigma de

X= 2.31
26
1.1.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA Y COMENTARIOS AL RESPECTO
MEDIO
AMBIENTE EQUIPO PERSONAL
BRAZO NO ESTA FIJO
ESPACIO LIMITADO CUANDO EL

TIRO ES MAS LARGO NO SE SABE SI LA PELOTA TIENE
LA LIGA NO ESTA BIEN ESTIRADA FALTA DE EXPERIENCIA
PESO ADECUADO
DISTRACCIÓN
ANGULO DE DISPARO NO ES
EXACTO
FALTA DE AJUSTE DEL FALTA DE TÉCNICA
TORNILLO
FALTA DE PRECISIÓN EN LA ORIENTACIÓN
DE CATAPULTA
VARIACIÓN EN LA
DISTANCIA ALCANZADA DEL
TIRO
FALTA DE PRECISIÓN AL
EL LANZADOR NO ES EL ELASTICIDAD DE LA LIGA TOMAR MEDIDAS
MEJOR DEL GRUPO
MEDIDAS ERRÓNEAS
SE DEBE HACER UN NUMERO DE ELASTICIDAD DE LA PELOTA
ENSAYOS PREVIOS FALTA DE PRECISIÓN EN UBICAR
TOMADAS A LA LIGERA
DONDE CAYO LA PELOTA
SIN USAR BIEN LA HUINCHA
MANERA DE DEJAR IR LA PELOTA
27
MÉTODO MATERIAL MEDICIÓN
Se puede observar que tanto la precisión del tiro (persona), como las condiciones
adecuadas del equipo son los factores que más van a provocar mayor variación
en los resultados, o en la longitud de tiro. Por lo tanto, es importante seleccionar
al más idóneo para los lanzamientos y verificar el buen funcionamiento de la
catapulta. Otra fuente de falla importante es también la apreciación visual de
ubicar donde callo la pelota, por lo que es importante tener como mínimo a dos
observadores y que ambos estén de acuerdo donde fijar el punto de contacto.
1.1.4. DIAGRAMA DE SIPOC

El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs
– Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta
herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las
partes implicadas en el mismo:
 Proveedor (Supplier): persona que aporta recursos al proceso
 Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso.
Se considera recursos a la información, materiales e incluso, personas.
 Proceso (Process): conjunto de actividades que transforman las entradas
en salidas, dándoles un valor añadido.
 Cliente (Customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El
objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
28
PROVEEDOR entrada PROCESO SALIDA CLIENTE
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
 Almacén  Piezas de la 1) Colocar la pelota en la  Registro de  Usuario de catapulta puesto que él es
 Alumnos catapulta y cuchara. lanzamientos. quien será elegido una vez que se
pelotas 2) Desplazar el brazo  Histogramas identificó la mejor combinación. Para
 Papel aluminio móvil a un Angulo  Capacidad de hacer los lanzamientos más próximos
y wincha determinado. proceso a 2.55 m
3) Soltar el brazo móvil.  Identificación de
4) Medir la distancia de la las variables de
catapulta al punto de tiro
caída de la pelota.  Proporción de

5) Registrar medición. fallos por millón
6) Repetir el punto 1 de tiros
29
1.1.5. AMEF
Hemos visto conveniente el análisis modal de fallas y efectos debido a que este
es un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de
clasificación determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el
sistema.
Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras en varias fases del
ciclo de vida del producto, y recientemente se está utilizando también en la
industria de servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier error o
defecto en los procesos o diseño, especialmente aquellos que afectan a los
consumidores, y pueden ser potenciales o reales. El término análisis de efectos
hace referencia al estudio de las consecuencias de esos fallos.
Existen grados de severidad como aparece en el cuadro.
GRADOS DE SEVERIDAD
30
VALOR DE OCURRENCIA
VALOR DE DETECCIÓN
31
Elemento Modo de fallo Efecto s o d NPR Acciones recomendadas

/función
1. Colocar la Mala Practicar más con la
Lanzamiento erróneo
pelota en la manipulación de 6 3 8 144 catapulta para
no normalizado
cuchara la catapulta acostumbrarse a ella
2. Desplazar el Lanzamiento erróneo
brazo móvil a Mala medición que impide medir la Usar dos cuñas con ángulos
7 7 7 343
un ángulo del ángulo distancia real de de 5 y 15 grados
determinado alcance
3. Soltar el brazo Lanzamiento erróneo
Inexperiencia del Practicar más con la
móvil que impide medir la
operador de la 7 7 5 245 catapulta para
distancia real de
catapulta acostumbrarse a ella
alcance
4. Medir la
distancia de
Medir distancias con más
la catapulta al Uso inadecuado Mala medición de la
7 6 7 294 de dos personas para
punto de de la wincha distancia
acordar el punto exacto
caída de la
pelota
32
GRÁFICO AMEF
400
343
350
294
300
245
250
200
144
150
100
50
0
1. Colocar la pelota 2. Desplazar el brazo 3. Soltar el brazo 4. Medir la distancia
en la cuchara móvil a un ángulo móvil de la catapulta al
determinado punto de caída de la
pelota
Como se aprecia en el grafico quien más errores causa es desplazar el brazo

móvil a un ángulo determinado, y es allí donde se debe acatar la recomendación
propuesta.
33
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES
El conjunto de actividades que se realizó tuvieron imprecisiones iniciales debido
a la poca experiencia inicial. Para lograr determinar las combinaciones más
aproximadas para que la pelota lanzada por la catapulta llegue a un límite inferior
mínimo aceptable de 2.50 metros y un límite máximo aceptable de 2.60 metros
se requirió realizar muchas pruebas de ensayo.
Luego de determinar las combinaciones de las variables más cercanas al
objetivo (lanzar la pelota a 2.55 metros), se requirió anotar las combinaciones
realizadas para luego llevarlo al programa estadístico Minitab en donde se
obtuvo la campana característica a los datos recolectados.
Como medida para estandarizar los tiros, es decir; que los tiros tengan
aproximadamente un ángulo de lanzamiento fijo se optó por usar un tope de tal
forma que el brazo móvil solo pudiera desplazarse a un nivel determinado por el
lanzado, de este modo se logró que los tiros sean uniformes por cada
combinación de variables (posición de brazo fijo, posición de brazo móvil y
ángulo de lanzamiento).
34

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DISEÑO DE EXPERIMENTOS SIX SIGMA CATAPULTA

1. Gerson Cortez Terrazas

PLANTEAMIENTO DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN

El presente informe se enfocará en analizar la metodología Six Sigma, con un

pequeño experimento conocido como “la catapulta. Se verá como aplicando la

metodología DMAIC uno puede ser capaz de diseñar experimentos, en base a

ello buscar minimizar el error.

En la actualidad las competitividades existentes en las empresas llevan a las

empresas a estar en la vanguardia con nuevas metodologías que permitan

estandarizar procesos, minimizar los defectos en los productos para la

la metodología Six Sigma es altamente recomendable.

La idea de este experimento es estudiar y reconocer como podemos probar la

aplicación de las desviaciones estándar en una muestra hasta idealmente

control de la calidad del producto.

En este caso utilizaremos la catapulta, para poder cuantificar estadísticamente y

obtener resultados de la experiencia.

METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para la investigación y análisis de información se han utilizado búsquedas en

“catapulta”, “capacidad de proceso”, “sipo”, “amfe”.

Así como también se realizó el experimento de la catapulta.

1.1 Definición de conceptos

Sigma es una letra griega (σ) que es utilizada en estadística para

representar el desvío de una distribución muestral. En estadística, las

letras griegas son usadas para representar parámetros, siendo siempre

sus valores desconocidos. Por tanto, el valor sigma es siempre

desconocido, pero es estimado a partir de diversos parámetros de una

existe cuando medimos alguna cosa. En el caso de productos, siempre

existen muchas características importantes o críticas para la calidad, y

eso sucede cuando se recolecta información o cuando se toman medidas.

Se debe tener presente que tanto el producto y proceso sufren variación

por diversos motivos dignos de ser investigados (Figura 1).

Si el valor de sigma (σ) es alto, se

puede decir que existe mucha

variabilidad en el producto, pero si el

valor de sigma es pequeño, con toda

seguridad se podrá decir que el

producto tiene poca variabilidad y por

consiguiente es más uniforme (cuadro 1). En las empresas existe una

búsqueda continua de la excelencia bajo diferentes medios y enfoques, y

uno de ellos es la de producir productos casi sin ninguna variabilidad

ASPECTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD SIX SIGMA (6σ)

El fabricante de calidad es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo

La calidad puede y tiene que cuantificarse. El diagnóstico y el seguimiento de la

calidad es un compromiso de calidad a largo plazo. A corto plazo, Six Sigma se

sustenta en medidas más que en experiencias, juicios y creencias pasadas. Si

no se puede medir un producto y/o un proceso no se sabe dónde está, y si no se

SISTEMA DE CALIDAD SIX SIGMA (6σ)

El Sistema de Calidad Six Sigma (6σ) viene a ser la implementación de una

tecnología para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas

Motorola entre otros.

Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del

debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).

A continuación, alguna de las formas como son utilizadas:

de procesos, equipos, productos, servicios, maquinarias, operaciones,

características, departamentos, culturas organizacionales, trabajo en equipos,

insumos, proveedores, tiempo de respuesta, etc.

defectos, errores, y fallas a un valor próximo de cero.

 Desarrolla el rango largo del plan de negocios para lograr la satisfacción

total del cliente.

 Aumentar la participación en el mercado.

 Aumentar y mejorar el margen de ganancia.

 Desarrolla líderes en descubrir tecnologías y alargar las metas asociadas

con los productos y servicios de costos más bajos y rápidos.

 Desarrolla una cultura de la clase mundial como ventaja competitiva.