ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

TEMA: PHILIP CROSBY (1926)

CURSO: CONTROL DE CALIDAD

DOCENTE: MGT. FARFAN ESCALANTE, GUIDO ELIAS

ALUMNOS:

 ATASI RIQUELME, ANDREE

 CASTELO CCORIMANYA, JUAN JOSUE.
 ROMERO RODRIGUEZ, FLOR MARIA
 FUENTES YAURI, JULIA RUTH

CUSCO – PERU
2019

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Contenido
TEMA: PHILIP CROSBY (1926) ..................................................................... 1
PHILIP CROSBY (1926) ................................................................................. 3
BIOGRAFÍA .................................................................................................... 3
CALIDAD AL ESTILO CROSBY ..................................................................... 5
Etapa I – Incertidumbre................................................................................ 6
Etapa II – Despertar ..................................................................................... 6
Etapa III – Ilustración ................................................................................... 7
Etapa IV – Sabiduría .................................................................................... 7
Etapa V – Certeza ....................................................................................... 8
CERO DEFECTOS ...................................................................................... 8
Paso uno: compromiso de la dirección para mejorar la calidad. .................. 9
Paso dos: Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC) ........................... 10
Paso tres: Medición de la calidad .............................................................. 11
Paso cuatro: Evaluación del costo de la calidad ........................................ 11
Paso cinco: Conciencia de calidad ............................................................ 11
Paso seis: Acción correctiva ...................................................................... 12
Paso siete: Establecimiento de un comité ad hoc para el programa CERO
DEFECTOS ............................................................................................... 12
Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores ......................................... 13
Paso nueve: Día de cero defectos ............................................................. 13
Paso diez: Fijar metas ............................................................................... 13
Paso once: Eliminación de la causa de los errores ................................... 14
Paso doce: Reconocimiento ...................................................................... 14
Paso trece: Encargados de mejorar la calidad .......................................... 14
Paso catorce: Hacerlo de nuevo ................................................................ 14
CROSBY DICE .......................................................................................... 15
Las 6 C's .................................................................................................... 15
Las 3`T de Crosby ..................................................................................... 16
CONCLUSIONES ......................................................................................... 17
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 18

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 PHILIP CROSBY (1926)

BIOGRAFÍA

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los
Estados Unidos. Como filósofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 años
de experiencia en la Administración.

Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusión

pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempeñar
para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos.
Utilizando casos verdaderos, ilustradas con anécdotas aplicables, proporciona
un contexto real. Él goza de la oportunidad de responder a las preguntas y
comentarios de la audiencia.

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su
carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su
meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más
provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a
1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.

Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero

defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo
entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años
siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia
cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del
mundo.

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Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en
best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros
importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la
Calidad".

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países
alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en
práctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby Falleció en agosto de 2001

Un resumen de su obra puede ser el siguiente:

• "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos". • "La calidad
empieza en la gente no en las cosas"

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 CALIDAD AL ESTILO CROSBY

Philip B. Crosby es uno de los principales consultores norteamericanos en la

especialidad de la calidad. Se inició en el campo de la calidad como técnico junior
probando sistemas de control. Con el tiempo tuvo la oportunidad de familiarizarse
con los conceptos y las prácticas de confiabilidad, en donde descubre un
elemento clave de la calidad, la prevención. Simultáneamente, se da cuenta de
que los obstáculos a la calidad no se encuentran necesariamente en la labor de
los responsables típicos de ésta, sino en los dirigentes. Al llegar a un alto cargo
en la corporación ITT tuvo la oportunidad de probar su tesis: el verdadero
responsable de la calidad es el alto mando.
Su trabajo en bien de la calidad de los negocios durante los últimos 35 años le
ha llevado a acrecentar y a difundir sus experiencias y conocimientos en varios
países del mundo. Hoy día es Presidente de Philip Crosby Associates, Inc., una
firma de consultoría, dedicada a organizar cursos de entrenamiento para
gerentes con el fin de que desarrollen las habilidades de administración de la
calidad.
Recientemente ha estado en México para dictar una conferencia a invitación de
McGraw-Hill Interamericana de México, S.A., y aprovechando su estancia,
Management Today en español ha formulado un conjunto de preguntas al Sr.
Crosby, cuyas respuestas han servido de base para el presente artículo.
Hay un axioma que dice que es difícil controlar aquello que no se mide. Esto
sucede con la calidad. En infinidad de organizaciones se llega a gastar hasta un
45% de los costos de operación en conseguir las desviaciones de calidad. Esta
impresionante partida se debe a infinidad de factores, entre los que destacan,
pobres o nulos conocimientos de calidad, inexistencia de una medición
sistemática de los atributos de la calidad, ausencia de controles, falta de
información sobre los costos de corrección, falta de conciencia de la gerencia en
cuanto a su responsabilidad en la calidad, pero de manera muy particular, la falta
de previsión.
Está probado que resulta mucho más barato prevenir errores que corregirlos,
desecharlos o darles servicio. Un primer paso que debe ocurrir si se desean
mejorar los niveles de calidad, consiste en conseguir que la alta dirección tome
conciencia de sus necesidades de calidad y se responsabilice de ello,
estableciendo sus requerimientos. Para Crosby la única manera de conseguir
esto consiste en llevar a tomar la decisión de adoptar en forma personal, una
actitud de prevenir defectos. A partir de esto es posible contar con una política
de calidad que se hará cargo de determinar qué tan exitosamente se ejecutará
el próximo trabajo.
Ahora bien, para entender correctamente el proceso de mejoramiento de la
calidad, es necesario conocer el trayecto que usualmente recorren las
organizaciones hasta que alcanzan la madurez de la administración de la
calidad.

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Etapa I – Incertidumbre

Es un estado organizacional en el que la dirección no sabe que la calidad es una

herramienta útil para la función gerencial. En esta etapa, los problemas
ocasionados por no cumplir con las normas de calidad se atribuyen al no haber
sido bastante estrictos con los infractores.
La incertidumbre lleva a ubicar la función de calidad en algún departamento
operativo como puede ser producción, operaciones, ingeniería, etc., y con
frecuencia la inspección es una parte separada asignada al personal de
producción. Dada esta insuficiencia, los problemas no solucionados siempre
estarán presentes y además se les considerará como únicos, sin conectarles con
ningún antecedente de ocurrencia en el pasado. Así, los problemas generan
problemas y la falta de metodología para eliminarlos contribuye al surgimiento
de nuevos problemas. La gerencia se inquieta y se involucra emocionalmente
buscando culpables, en vez de buscar causas. El clima organizacional se altera.
Adicionalmente, se desconoce el rubro del costo de la calidad, porque
posiblemente los involucrados saben muy poco o nada al respecto. Es
precisamente esta etapa en la que hay que emprender la acción, sin embargo,
poco puede hacerse en la organización mientras la dirección no reconozca que
vive en la incertidumbre. Las compañías en la etapa de incertidumbre saben que
tienen problemas, pero ignoran por qué.

Etapa II – Despertar

A estas alturas, la dirección comienza a reconocer que la administración de la

calidad puede ayudar, pero, sin embargo, no está dispuesta a dedicar los
recursos necesarios para impulsarla. Si se ve presionada para actuar al respecto,
es probable que pase la responsabilidad a una persona que domine la técnica
de los productos y/o servicios, en vez de haber elegido a una persona con
destreza en la administración de la calidad.
En esta etapa se llevan a cabo frecuentemente inspecciones y pruebas,
identificándose así con antelación los problemas que afectan al ciclo de
producción. Esto ayuda a reducir ligeramente los costos de su proceso, al mismo
tiempo que a concentrar la atención en la solución de problemas.
El despertar viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la
motivación, pues se piensa que si se organizan certámenes se conseguirá que
la gente se interese. No obstante, está claro que la fuerza de la costumbre
terminará por predominar, volviendo la aburrición y las mentiras de siempre.

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Etapa III – Ilustración

Aparece con la decisión de seguir adelante, aunque detrás esté la realidad de

un proceso imperfecto de mejoramiento de la calidad. Al establecer las primeras
políticas de calidad y al admitir que los problemas de calidad los causamos
nosotros, la dirección consigue entrar a la etapa de la ilustración.
Asumiendo este compromiso, lo lógico es que se establezca un departamento
de calidad como unidad funcional bien organizada y equilibrada. Este grupo
emprenderá la cruzada y deberá contar con los recursos necesarios. Se estarán
incorporando las actividades de inspección y prueba, la ingeniería de la calidad,
reportes y acciones semejantes. En esta escala, se comienza a practicar la
solución de problemas con libertad y apertura. Los grupos responsables
reaccionan con entusiasmo y requieren un máximo de reconocimiento y apoyo.
Necesitan retroalimentación y reforzamiento. Es posible que el costo de la
calidad tenga la primera medición objetiva.
Lo más importante de todo es que ahora hay un grupo organizado que dedica el
tiempo necesario para hacer imperar una actitud y un sistema que logre un rápido
arraigo. Sin embargo, es previsible tener problemas, aún cuando el grupo tiene
la confianza de seguir prosperando firmemente hasta alcanzar una fase más
evolucionada.

Etapa IV – Sabiduría

Aquí todo se presenta completamente distinto; los integrantes de este grupo

selecto no dejan de preguntarse cómo es posible que hayan rendido tanto tiempo
con problemas de esta índole.
Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los problemas se resuelven con
celeridad. Los cambios drásticos prosperan con relativa facilidad, con lo que
puede convertirse en una etapa crítica.
Un fenómeno asociado a este estado, es la ganancia de jerarquía de la función
de calidad, que se materializa con un nombramiento del más alto nivel, lo que de
facto influiría en reducir las presiones “de antes” y a delegar el manejo de los
problemas a niveles inferiores, con el riesgo de regresar a la época de “quién
fue”.
También ocurre que, a partir de ahora, se reportan los costos de la calidad con
más precisión y los ahorros comienzan a ser impresionantes. Se puede contar
con una actitud de entusiasmo, lo que favorece a emprender prácticamente
cualquier tarea, a condición de que se apoye en una sólida sistematización.

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Etapa V – Certeza

Alcanzándose este estado de madurez, es fácil identificar a la organización pues

su convicción generalmente es: “Sabemos por qué no tenemos problemas de
calidad”. Aquí, se considera que la administración de la calidad es una parte
absolutamente esencial de la dirección de la compañía, y es frecuente que su
máximo jerarca sea miembro del comité de dirección. En esta etapa el arte de
manejar problemas casi está extinto, más aún, se presentan muy pocos
problemas de importancia. El costo de la calidad se ha reducido casi al nivel de
los sueldos de la gente integrante del departamento de calidad y al de los costos
de verificación.
La labor de perfeccionamiento y reorganización se da por enésima vez,
consiguiéndose un elevado nivel de destreza. Las tensiones departamentales
han desaparecido y se da una relación social que invade a los círculos extra-
organizacionales. En este estado se puede experimentar el placer de dirigir una
empresa sana, una organización permanentemente exitosa.
¿Cómo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la incertidumbre
y hacerla transcurrir por las diferentes fases hasta el estado de la certeza? Éste
es precisamente el propósito del plan de mejoramiento de la calidad.
Conseguir que una organización modifique sus hábitos es difícil; lograr que la
alta dirección modifique su actitud, lo es más. El proceso debe estar francamente
dirigido a la modificación de la cultura de la organización para conseguir
implantar una “cultura de calidad”.

CERO DEFECTOS

Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores.
De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Otra mención de Crosby en el que dio mucho hincapié era que “Las personas
son seres humanos y los humanos cometen errores”. Nada puede ser perfecto
mientras intervengan seres humanos”. Los errores son causados por dos
factores: falta de conocimiento y falta de atención. El conocimiento puede
medirse y las deficiencias se corrigen a través de medios comprobados. La falta
de atención deberá de corregirse por la propia persona. La persona que se
compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, está dando
un paso enorme hacia la fijación de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.
El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que
todos los miembros de la organización tengan la misma mentalidad de calidad y
la misma filosofía. El proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby,
es el siguiente:

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 1. Compromiso de la Dirección
2. Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)
3. Sistema de Medición
4. Sistema de Costo de Calidad
5. Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad
6. Sistema de Acciones Correctivas
7. Planificación para el “Día del Compromiso”
8. Educación del Personal
9. Celebración “Del Compromiso”
10. Sistema de Fijación de Metas
11. Sistema de Eliminación de las Causas de Error
12. Sistema de reconocimiento
13. Consejos de Calidad
14. Repetición de todo el proceso

Su extensión da una idea de la magnitud del esfuerzo que es necesario

emprender para evolucionar en el campo de la calidad.
Ante la importantísima movilización de recursos y esfuerzos le hemos
preguntado a Crosby: ¿Cuál es el costo de conseguir que la calidad no
cueste en una organización?
“En una empresa manufacturera el costo de las desviaciones de calidad es de
aproximadamente 30% de las ventas. En una empresa de servicios este costo
es de entre 40 y 45% del costo de operación. Proporcionar al personal una
educación estratégica en calidad, costaría únicamente el 3% y el 5%
respectivamente. Una vez que todos los miembros de una organización han sido
educados en calidad, entonces, la calidad es gratis”.

Paso uno: compromiso de la dirección para mejorar la calidad.

Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse

a participar personalmente en el proceso que promueve una percepción más
realista de la calidad. A través de esto se puede asegurar la cooperación de
todos siempre y cuando haya algún progreso.
Del éxito de este paso depende prácticamente el éxito de todo el proceso pues
como afirma Crosby: “Todas las técnicas de control de calidad, aseguramiento
de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente
hábiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la alta dirección no ambiciona
activamente la calidad; no se puede hablar de calidad en los individuos que la
conforman”.
Conseguir que los directivos acepten que la previsión es el elemento más
importante para progresar en calidad es el desafío en este primer paso, y para
ello han de usarse diferentes estrategias para poder traspasar la defensiva
característica en ese nivel, que se manifiesta casi siempre a través de

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argumentos convincentes y lógicos del porqué no es necesario o no es el
momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por
aumentar su calidad gerencial.
A este respecto hemos preguntado a Crosby: ¿Cómo conseguir calidad
gerencial?
“La clave es educar y entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente
de educación para su gente. Para ello, recomiendo que el personal gerencial sea
enviado a un curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones básicas
gerenciales, para que sean capaces de enseñarlas a su personal después. En la
parte final del curso, el Director General de la empresa tiene una charla con ellos
para obtener su compromiso de servir a la empresa con calidad.
Este trabajo significa preparar a la nueva generación de gerentes, ya que cuando
ingresa nueva gente a la organización, trae consigo la cultura de otras
organizaciones, dándose así una mezcla cultural que no es sana.
Hoy en día, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar
a sus propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie más va
a hacerlo por ellos.
Así es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los
miembros de la organización tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma
filosofía, uno mismo debe enseñarlos”

Paso dos: Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC)

Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para

integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Deberán ser personas que
puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para comprometer
a esa operación a tomar medidas, es por ello que es recomendable que
participen los jefes de departamento, por lo menos en las primeras reuniones.
En esta fase se orienta a los miembros del equipo acerca del contenido y
propósito del proceso. Se les explica también en qué consiste su papel, que es
el de hacer que se tomen las acciones necesarias en su propio departamento y
en la compañía en general. En esta fase, es una buena idea designar a uno de
los miembros como jefe del equipo.
Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que
consumirá solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del
equipo, que deberá involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de
los miembros son:
1. Diseñar todo el proceso de mejoramiento de calidad.
2. Representar a su departamento en el equipo.
3. Representar al equipo en su departamento.
4. Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.

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 5. Contribuir creativamente a la implantación de la actividad de
mejoramiento.
El equipo deberá desarrollar su plan de implementación y presentarlo al máximo
dirigente y a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y
apoyado. Se deberán fijar fechas límite y en cada reunión del equipo deberá
evaluarse el avance.
Con respecto a la planeación, preguntamos a Crosby: ¿Qué papel juega la
planeación estratégica en la filosofía de la calidad?
“Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas
arriba, en la dirección, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y
esto desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo
para realizar estrategias, pero también debe dedicarse a acercar la estrategia a
su gente, asegurándose de que todos la entiendan de la misma manera. No se
trata de trazar un plan grandioso y presentarlo a un ejército de empleados para
implementarlo. Todo mundo necesita apoyarse en alguien más para lograr una
verdadera implementación.”

Paso tres: Medición de la calidad

Formalizar el sistema de medición de la calidad fortalece las funciones de

inspección y prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las
áreas burocráticas y de servicios se involucren, prepara el campo para la
prevención de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la
medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de
mejoramiento de calidad.

Paso cuatro: Evaluación del costo de la calidad

Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de

calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más aún,
se debe implantar aquí un sistema para medir el desempeño de la dirección por
calidad.

Paso cinco: Conciencia de calidad

En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que

cuesta no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores
para que orienten a los empleados, dando evidencias claras de la preocupación
por el mejoramiento de la calidad, a través de material de comunicación, tal como
folletos, carteles y películas. Este es un paso importante. El personal

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administrativo y de áreas de servicio deberá ser incluido e involucrado sin
distinciones.

Paso seis: Acción correctiva

La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo

hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no sólo los defectos
encontrados por inspección, sino también problemas menos obvios que
requieren acción. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión
en cada nivel. Si no son resueltos allí deben pasar más arriba y así, hasta
conseguir respuesta. En las reuniones periódicas se da seguimiento.
Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados
y resueltos regularmente. Se desarrolla un hábito de identificar problemas y
corregirlos.

Paso siete: Establecimiento de un comité ad hoc para el

programa CERO DEFECTOS

Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el

concepto CERO DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el
principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es un
programa de motivación. Su propósito es comunicarles a todos los empleados el
significado literal de CERO DEFECTOS y la noción de que todo mundo deberá
hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro
del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deberá buscar formas de
adaptar el programa a la cultura de la organización.
Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva
cultura, donde la mayoría de los programas de mejoramiento organizacional
encuentran fuertes resistencias. Sobre esto preguntamos a Crosby: ¿Qué
acciones recomienda para disminuir la resistencia al cambio y poder impulsar un
programa cero defectos?
“Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a
establecer la necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las
desviaciones de calidad. La gente se siente amenazada por el cambio, porque
cree que es contra ella. Hay que hacer participar al personal para que se sienta
capaz de controlar el cambio. Hay que tener determinación para decirle a la
gente lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y darles la seguridad de que
lo podemos hacer”.

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Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores

Antes de implantarse todos estos pasos deberá darse una orientación formal a
todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan
bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados.
La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Con el tiempo todos los supervisores se habrán adaptado al proceso y podrán
concertar sus acciones en el Programa CERO DEFECTOS.

Paso nueve: Día de cero defectos

El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estándar de

desempeño de la compañía, habrá de hacerse un día. De esta forma todo el
mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán explicar el
programa a sus subordinados y efectuar algún cambio en su departamento para
que todos puedan reconocer que se trata de un día de “nuevas actitudes”.
Instituir el día del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona un
énfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.
Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. También lo hay
en cuanto la lista creciente de intentos fallidos, por esta razón hemos preguntado
a Crosby: ¿Con base en su experiencia práctica; cuáles han sido los factores
que han llevado al fracaso a algunos programas cero defectos?
“Un punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad.
Es como una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los
gerentes y del personal en general. Por otro lado, aquellos que han
implementado el programa CERO DEFECTOS sin éxito, es debido a que han
pensado que los errores vienen de parte de los trabajadores y no reconocen
errores en la gerencia”.

Paso diez: Fijar metas

Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y

realizar tareas específicas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados,
cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustaría
luchar por alcanzar. Por lo general deberá haber metas a 30, 60 y 90 días,
específicas y cuantificables.

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Paso once: Eliminación de la causa de los errores

Se les pide a los individuos que describan en una página cualquier problema que
les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de
sugerencias, todo lo que tienen que hacer es señalar el problema; el grupo
funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería industrial) buscará la solución. Es
importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente, en no
más de 24 horas. Así la gente reconoce que sus problemas pueden ser
escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de
comunicación, el proceso puede seguir para siempre.

Paso doce: Reconocimiento

Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a quienes

alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes.
Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los
problemas deberán ser tratados todos en la misma forma. Los premios no
deberán ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que
los individuos realmente aprecian.

Paso trece: Encargados de mejorar la calidad

Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con

regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el
programa de calidad que se está implementando. Estos consejos constituyen la
mejor fuente de información sobre el estado del proceso, así como de las
iniciativas en marcha.

Paso catorce: Hacerlo de nuevo

El tiempo que toma la implementación de un proceso de mejoramiento de la

calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido
rotación de personal y se hayan presentado situaciones nuevas, mismas que
habrán contribuido a erosionar parte del esfuerzo educativo. Es necesario
integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repetición continua del proceso
ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor cultural, es
decir que se cree una cultura de calidad.
Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren beneficios
en multiplicidad de campos. Qué opina Crosby de estos impactos según la
pregunta siguiente: ¿Qué impactos produce la calidad en la productividad?
“Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que,
si se aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado

14
profundamente la productividad. El freno de la productividad se da cuando se
hace una sola cosa varias veces, porque se hace mal y, o se arregla o se cambia.
La productividad no debe ser algo secreto en la estrategia de ataque, la
productividad es un resultado, así como la calidad también lo es”.

CROSBY DICE:
Que “La integridad en la vida personal está dada por cinco
factores fundamentales: amar a Dios, amar a los semejantes,
mantenerse en constante aprendizaje, fijar metas y ser feliz”.
Asegurando también que el enojo, la angustia, el estrés y el
tiempo, son los cuatro factores que desgastan la calidad de vida
de las personas”.

Las 6 C's

Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis
etapas de cambio llamadas las 6 C's.

 Comprensión
 Compromiso
 Competencia
 Comunicación
 Corrección
 Continuidad

1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y

comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la
administración por calidad, y termina con la comprensión de todo el
personal.

2. En el compromiso, la organización, liderada por la administración,

establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios
fundamentales.

3. Para lograr la competencia, se define un método o plan en la

organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de
participar en el mejoramiento de la calidad.

15
 4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.

5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos

los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.

6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad

número uno entre los aspectos importantes del negocio.

Las 3`T de Crosby

 Tiempo:
El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.
 Talento:
Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en las actividades de
calidad.
 Tesoro:
Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por los
equipos de acción en calidad.

16
 CONCLUSIONES

El objetivo al implantar un sistema de calidad total en las empresas debe ser de

cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues
comprometen dicho objetivo de acuerdo a Philip Crosby.

Se establece además que existen dos problemas que causan la mala calidad en
la industria: el primero se refiere a la falta de conocimientos de los empleados,
los cuales se pueden identificar con facilidad, medirse y resolverse; y el segundo,
se refiere a los que se originan en los descuidos y las faltas de atención que
requieren de un esfuerzo de la gerencia a largo plazo para modificar la cultura y
las actitudes dentro de la organización.

Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de

un compromiso de la alta dirección, al mismo tiempo que se involucran a los
miembros de la organización. Para lograr la calidad es indispensable un cambio
de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de
vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente, de
modo que este se sienta contento con su trabajo y este comprometido con sus
actividades.

17
 BIBLIOGRAFÍA

1. Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill,

México:1997
2. Colunga Dávila, Carlos, Administración para la Calidad, Editorial
Panorama, México, 1997.
3. Gutiérrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa, México,
1992.
4. http://www.philipcrosby.com.mx/philip.htm
5. http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#c
atorce.htm
6. http://www.gestiopilis.com/recursos/documentos/fulldopcs/ger/acbt
mmmct.htm.
7. http://www.philipcrosby.com.mx
8. http://www.ameri.com.mx/apartados/articulos/documentos/febrero/
art010206/worr y.htm.

18