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Gestión de cambio Lean

Prácticas innovadoras para gestionar el cambio organizacional

Jason Little Happy Melly Express, 2014

Reseña

Jason Little, agente de cambio, lo pone a pensar sobre lo bueno, lo malo y lo feo del ciclo Lean de gestión de cambio. Su credo: eliminar las gráficas estadísticas y los planes de proyectos e implementar un proceso de gestión de cambio guiado por la retroalimentación. Llene su caja de herramientas con técnicas que fomenten la participación, instrumentos que visualicen el progreso y prácticas para superar obstáculos. No tiene que ser un conocedor de los enfoques Lean ni de las herramientas ágiles para apreciar este sólido manual. getAbstract recomienda el enfoque práctico de Little a los gerentes que vivan y promuevan el cambio, y a quienes consideren un programa de gestión de cambio Lean.

En este resumen usted aprenderá

Cómo estructurar su ciclo Lean de gestión de cambio;

Cómo utilizar diferentes prácticas, herramientas y marcos Lean y

Cómo los experimentos pueden introducir el cambio organizacional progresivo en la empresa.

Ideas fundamentales

Emprenda su viaje hacia el cambio adoptando el ciclo Lean de gestión de cambio.

Recoja las percepciones, genere opciones y lleve a cabo pruebas.

Utilice herramientas de discusión como los radiadores de información, preguntas del tipo de los café Lean y los análisis de resultados de retrospectiva Agile.

Asegúrese de que su personal esté consciente de la necesidad de cambio y de que lo deseen, sepan de él, tengan la habilidad de apoyarlo y refuercen su sostenibilidad.

Cuando genere opciones, considere lo que sí es posible, en lugar de lo que no lo es.

Cuando se encuentre atorado, formule la pregunta del milagro: si un día despertara en un mundo nuevo y transformado, ¿cuál sería el mejor cambio?

Evalúe el costo, el valor y el grado de disrupción para cada opción.

Trace un mapa de la esfera de influencia que muestre cómo –y cuánto– puede influir en los demás.

Lleve a cabo pruebas para implementar cambios progresivos.

Mida sus resultados utilizando el promedio de puntaje neto, el índice de felicidad y las autoevaluaciones de equipo.

El ciclo Lean de gestión de cambio Ya sea que lo considere un modelo, un

El ciclo Lean de gestión de cambio

Ya sea que lo considere un modelo, un método o un proceso, el ciclo Lean de gestión de cambio dirige el cambio organizacional a través de tres etapas no lineales recurrentes: percepciones, opiniones y experimentos. Estar guiado por la retroalimentación significa recolectar aportes de la administración y del personal de su compañía para crear un plan de cambio. Empiece por llevar la transformación de su negocio con pasos pequeños. Involucre a las personas que se verán más afectadas por el cambio. Ellas necesitan tiempo para digerir lo que está pasando, así que segmente los cambios organizacionales grandes en pedazos pequeños. No puede planear cómo van a reaccionar las personas ante el cambio, pero sabrá como responderán después de que presente la información en fases progresivas.

“Entienda la dinámica de su organización al recabar percepciones con una variedad de herramientas de comunidades diferentes”.

Recoja percepciones

Reúna información que le ayude a entender qué está pasando en su empresa y a detectar los posibles obstáculos al cambio. Recoja las percepciones utilizando prácticas o herramientas que le ayuden a entender la situación general. Estas pueden ser radiadores de información y desplegados murales que expliquen todas las complicaciones del cambio. Use notas adhesivas para publicar las actividades y el flujo de un departamento. Altérelas a medida que el departamento implemente los cambios. Coloque el radiador de información donde todo mundo pueda verlo y úselo para representar visualmente el progreso de su equipo. Esto puede reemplazar las circulares y los informes de estado semanales.

“Por mucho que lo intente, el cambio no se puede controlar”.

Café Lean

El café Lean es un enfoque alternativo para llevar a cabo juntas. En lugar de tener al jefe hablando todo el tiempo, los integrantes del equipo se apropian de la junta y guían el plan de trabajo según un tema. Una junta de café Lean incita al diálogo abierto entre las personas más afectadas por el cambio. Facilite la sesión con estos pasos:

Coloque un pizarrón con tres columnas: por discutir, discutiendo, discutido.

Declare el tema de la junta y pida a los participantes que escriban preguntas en notas adhesivas. Dé tiempo a los participantes de escribir todo lo que quieran antes de reunir las notas.

Pegue las preguntas en la pared. Elimine las duplicadas y combine los temas similares.

Lea en voz alta las preguntas poco claras y pídale a los autores que las expliquen.

Haga que los participantes voten por cuál pregunta deberán discutir primero. Colóquela en la columna de discutiendo y todas las demás en por discutir.

Haga que el grupo hable del tema. Establezca un límite de tiempo, digamos, cinco minutos. Los participantes pueden añadir dos minutos más o pasar a la siguiente pregunta.

“La urgencia por el cambio surge a través del diálogo honesto entre personas con puntos de vista diferentes”.

Después de cada fase en un proyecto, haga que su equipo reflexione sobre lo que funcionó y lo que no. Guíe una retrospectiva ágil que inicie con la pregunta: ¿están felices, tristes o enojados? Lleve a cabo retrospectivas ágiles con equipos diferentes y compare resultados. Por ejemplo, primero pregunte a los empleados y oculte los resultados antes de preguntar a los gerentes. Compare los datos y proporcione a la gerencia los hallazgos sobre cómo se siente el personal respecto a los cambios en operación. Las valiosas percepciones que obtenga harán que el proceso de gestión de cambio sea transparente.

“La gestión de cambio Lean le da vuelta a la perilla de gestionar el cambio a partir de usar enfoques guiados por planes hacia enfoques guiados por la retroalimentación”.

ADKAR

Para un enfoque más formal de recolección de percepciones, siga el método ADKAR, que garantiza que estén presentes cinco condiciones para apoyar el cambio:

“Las personas encuentran la manera de combatir el dolor del cambio cuando de verdad quieren el cambio lo suficiente”.

1. Conciencia ( Awareness) – Los involucrados reconocen la necesidad del cambio.

2. Deseo (Desire ) – Quieren hacerse cargo de la transformación.

3. Conocimiento ( Knowledge) – Saben cómo hacer posible el cambio.

4. Habilidad ( Ability ) – Apoyan el cambio.

“Los planes de cambio no necesitan ser documentos grandes ni pesados, de hecho, probablemente no deberían serlo”.

ADKAR es una herramienta de evaluación que viene con una encuesta. Usted envía la encuesta y analiza las respuestas. Para que el cambio sea un éxito, cumpla las cinco condiciones. Al enviar la encuesta las personas empezarán a preguntarse qué pasa. Entonces sabrá que ha iniciado el viaje hacia el cambio.

“Está en la naturaleza humana etiquetar a alguien como resistente al cambio cuando no hace lo que queremos”.

Generar opciones

Considere las opciones disponibles para introducir el cambio. Formule hipótesis sobre cómo podría cada opción beneficiar a su empresa. La capacitación y el desarrollo deben apoyar a su empresa durante este proceso, pero considere otros caminos también, como blogs, circulares, coaching o un sistema de mentores. Formule la pregunta del milagro para fomentar un pensamiento enfocado en la solución. Funciona de la siguiente manera: imagine que una noche se va a dormir y al despertar a la mañana siguiente se da cuenta de que ha ocurrido un milagro. Pregúntese: ¿qué mejoró con el cambio? Concentrarse en las soluciones más que en los problemas podría parecer que va en contra de la intuición, pero lo que quiere es que las personas consideren lo que es posible, en lugar de lo que no lo es. Recuerde que hay muchas personas que son excelentes para encontrar razones por las cuales algo no funcionará.

“Si practica la gestión de cambio en su oficina a puerta cerrada, lo está haciendo mal”. (– Heather Stagl, consultora de gestión de cambio)

Generar y evaluar opciones es parte del ciclo Lean de gestión de cambio. Durante esta fase, sueñe con el futuro que quiere y deje de preocuparse sobre lo que tiene actualmente. Cuando plantee la pregunta del milagro, recuerde que todas las respuestas –incluso las más tontas o sin sentido– son válidas. Las personas desarrollan la creatividad cuando se enfrentan a puntos de vista que difieren de sus suposiciones iniciales. Cuando su cerebro trata de razonar a través de opciones que incluso son imprácticas, usted revisa sus creencias y las suposiciones inherentes al problema. Elabore una bolsa llena de posibilidades variadas y después, sistemáticamente, evalúe cada una.

“La gestión de cambio Lean tiene que ver con cambiar fundamentalmente cómo pensamos acerca del cambio”.

Costo, valor y grado de disrupción

Utilice tres parámetros para evaluar sus selecciones: costo, valor y grado de disrupción. Esboce sus opciones en una gráfica que muestre el costo en el eje horizontal y el valor en el eje vertical. Utilice un adhesivo rojo para destacar los

caminos que usted considere podrían ser más disruptivos para su organización. Por el momento, abandone los caminos que sean muy disruptivos, de poco valor y costo alto. Siempre puede volver a ellos después en el proyecto. Todas las opciones tienen un costo, ya sea el tiempo que pasó trabajando en el cambio, un descenso en la productividad, o las nuevas capacidades que usted y su equipo necesitan. Por ejemplo, cuando usted planea tener una serie de juntas de café Lean, el costo será

principalmente en términos del tiempo que invierta en preparar la iniciativa, llevar

a cabo las sesiones y analizar los datos que obtenga.

“El proceso ayuda a darle sentido al cambio, pero seguir ciegamente un proceso es una receta para el desastre”.

Radio de la onda explosiva

Use herramientas que lo ayuden a escarbar en lo profundo de las opciones que se asumen como de costo alto y en su valor. Imagine su cambio como una explosión que causa un radio de onda explosiva después de su implementación. Para usar esta herramienta, reúna a su equipo enfrente de un pizarrón y haga una lluvia de ideas sobre las consecuencias del cambio. Escriba una de las opciones en el pizarrón, tal como instituir una capacitación nueva, y añada los departamentos, las personas y los roles que sentirán un impacto directo o indirecto de ese cambio, utilice notas adhesivas para clasificar a los afectados. Para crear un mapa de su radio de onda

explosiva, coloque las notas de aquellos directamente afectados cerca de la iniciativa de cambio y las notas de aquellos afectados indirectamente más lejos. Añada procesos afectados directa o indirectamente en notas de color diferente. Destaque la ubicación de las partes del cambio más riesgosas y considere cómo cada aspecto toca

a todos de manera diferente.

“Tratar de aplicar un proceso de cambio estructurado es una de las causas de los fracasos de los cambios”.

Esfera de influencia

Piense en qué factores influyen en el cambio que propone. Quizá ya conozca a algunas de las personas involucradas y estas serán fáciles de persuadir. Otras serán menos accesibles para usted o su equipo así que debe ganárselas a través de sus contactos. Para representar su esfera de influencia, haga un mapa del cambio sugerido en la parte inferior de un pizarrón o de un rotafolio; después haga una lista de las personas afectadas que conoce y de las que no. Diferencie entre las personas que serán más de ayuda y las que no tanto. Trace líneas entre los individuos para mostrar cómo se conectan ellos con usted. Algunos de los que apoyan el cambio se convertirán en sus agentes de cambio. Mostrar su esfera de influencia le da una idea de qué tan fácil o difícil será el cambio, un factor clave al decidir cómo iniciarlo.

Llevar a cabo experimentos

Pruebe sus opciones prioritarias con iniciativas que introduzcan el cambio. Idealmente, lleve a cabo estas pruebas una a la vez para mantener la estabilidad de la organización.

“La innovación disruptiva es buena. La disrupción por la disrupción misma no es buena”.

Un experimento es otra forma de implementar un cambio, paso a paso. Siga la secuencia de preparar, presentar y revisar. Empiece por planear su experimento. Use un lienzo de mejora o un plan de cambio de una página como apoyo visual. Pregunte:

¿Qué problemas quiere resolver? ¿Cuáles son las suposiciones de qué tan exitoso será el cambio? Utilice esta plantilla para crear hipótesis para cada experimento:

nuestra hipótesis es que al implementar este cambio, resolveremos este problema, que tendrá estos beneficios que se medirán con estas medidas. Sea explícito sobre lo que quiere logar en cada experimento. Use un lenguaje sencillo que todo mundo pueda entender. Ensaye la escritura de hipótesis; mejorará con la práctica. Verifique con su equipo antes de comenzar. Pregunte si su hipótesis es correcta. Revise el experimento planeado con el personal y los gerentes que se verán afectados.

Cómo medir los experimentos

Determine cómo medirá y validará el éxito o el fracaso del experimento. Puede verificar el progreso verificando y confirmando que el cambio experimental está transformando su organización de forma más cercana a sus metas planteadas. Si obtiene reacciones duras y oposición acérrima, reconsidere la estructura de la prueba. Una vez que acabe la prueba, dé seguimiento a los resultados y revíselos. Elija de entre las siguientes opciones para evaluar los experimentos:

Medidas cualitativas – Estos resultados ofrecen una indicación de cómo va el proyecto. Por ejemplo, pida a su equipo que exprese sus preocupaciones sobre el progreso.

Medidas cuantitativas – Este tipo de retroalimentación a menudo proviene de encuestas. Un ejemplo es el promedio de puntaje neto, que le pide a los participantes que clasifiquen en una escala del uno al diez, qué tan probable es que recomienden el resultado del proyecto de cambio.

Indicadores anticipados – Estas medidas muestran un avance hacia la meta. Por ejemplo, puede usar el índice de felicidad, pues entre más feliz, más productivo.

Indicadores retardados – Estas medidas siguen los resultados después de que un cambio se ha completado. Algunos ejemplos son métricas de proyectos y autoevaluaciones.

Deje un intervalo entre su experimento y la medición de los resultados. Las personas necesitan tiempo para adoptar un cambio. Ayúdeles a valorar el cambio continuo sobre las alteraciones radicales. Por eso, sus iniciativas de cambio son experimentos:

no puede predecir los resultados exactos.

Más marcos de cambio

Para trabajar dentro de otros marcos de gestión de cambio, considere:

Los ocho pasos de Kotter – Considere este esbozo como una receta para el cambio exitoso, pero no se preocupe de seguir los pasos en un orden específico. Simplemente asegúrese de usar todos los elementos para el momento cuando termina.

Las 7S de McKinsey – Este modelo contempla la interconexión de los tres factores duros de estrategia, estructura y sistemas, y los cuatro factores suaves de valores compartidos, habilidades, estilo y miembros del personal. Este marco es menos lineal, pero refleja la naturaleza de la gestión de cambio.

Estos dos marcos adicionales le dan direcciones panorámicas para cualquier desafío de gestión de cambio. Con todas estas herramientas y modelos, puede emprender su viaje. Las tácticas pasadas de moda aconsejan crear un procedimiento específico y atenerse a él. La gestión de cambio Lean sugiere primero obtener las percepciones y dejar que ellas le den forma a su proceso