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DIRECCION FINANCIERA
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23 DE ABRIL DE 2019
CONTENIDO
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TALLER DE CASOS MODULO DIRECCION FINANCIERA
A principios de XXX2, Pedro García, director financiero de Dieco, tuvo que presentar
un análisis de la posición financiera de la compañía durante los últimos dos años con relación
a sus competidores más importantes. Según información reciente, el excelente informe de
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García se ha extraviado y por un lamentable accidente las copias de que se disponía en el
ordenador ya no existen. El presidente necesita reconstruir la información y ahora García está
de viaje. ¿Puede usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe?
Si está dispuesto, aquí está la información de la compañía.
Nota:
El ciclo de cobros de la empresa es a 3 meses (90 días), vale resaltar que las variaciones del
inventario no fueron de gran relevancia.
Medida de la
Razones
competencia
Circulante 4,5 veces
Acida 1,3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación de inventario 1,5 veces
Ciclo de cobros 80 días
Margen de beneficios sobre ventas 12%
Capacidad básica de generación de utilidades 18%
Rendimiento sobre los activos totales 11%
Rendimiento sobre el capital contable 20%
SOLUCION
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DIECO
Estado de Resultados Año 20x Año 20x+1
Ventas 73,960.0 64,760.0
menos: coste de ventas 47,240.0 42,560.0
Utilidad bruta 26,720.0 22,200.0
menos gastos operacionales 14,200.0 11,600.0
Utilidad de la operación (UAII) 12,520.0 10,600.0
menos: intereses 1,160.0 1,120.0
Uilidad antes de impuestos 11,360.0 9,480.0
menos impuestos 35% 3,976.0 3,318.0
Utilidad neta 7,384.0 6,162.0
Varia frente
31 Dicie a
Indicadores 31 Dicie X
X+1 Varia (año x competencia
/años x+1) (año x+1)
Circulante (veces) 4.03 5.09 1.06 0.59
Acida (veces) 1.67 1.88 0.21 0.58
Endeudamiento (%) 44% 41% -3% -1%
Rotacion de inventario (veces) 1.27 1.19 -0.08 -0.31
Ciclo de cobros (dias) 102.02 98.51 -3.52 18.5
Margen de beneficios sobre ventas(%) 9.98% 9.52% 0.00 -2.48%
Capacidad basica de generacion de
utilidades 16.76% 15.56% -1.2% 2.4%
Rendimiento sobre los activos totales 9.89% 9.05% -0.8% -2.0%
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Rendimiento sobre el capital contable 17.68% 15.25% -2.4% -4.7%
CASO 3. ARANGO Y TRUJILLO S.A. PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De
aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las
compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de
20xx fueron de 90,000 euros Con la información anterior complete el siguiente presupuesto
de efectivo.
SOLUCION
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CASO 4: BOTES DEL CARIBE (ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE
TRABAJO)
Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación:
SOLUCION
a) Efectivo promedio $ 1,011,111 c) Efectivo promedio $ 982,222
Ahorro de la propuesta $ 28,889 Ahorro de la propuesta $ 57,778
Costo de oportunidad $ 4,911 Costo de oportunidad $ 9,822
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b) Efectivo promedio $ 606,667 d) Efectivo promedio $ 520,000
Ahorro de la propuesta $ 433,333 Ahorro de la propuesta $ 520,000
Costo de oportunidad $ 73,667 Costo de oportunidad $ 88,400
Costo transacción 50
SOLUCION
a) Tamaño óptimo $ 5,477.23
b) Saldo promedio efectivo $ 2,738.61
SUÁREZ
Ventas corrientes anuales a crédito 24,000
Período de cobros 3 meses
Neto
Plazos /30
Tasa de utilidad esperada 18%
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Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para
analizar si resulta posible.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual
cuenta con la información siguiente:
PAQUITO
Ventas corrientes anuales a crédito 30,000
Período de cobros 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de utilidad esperada 16%
SOLUCION
Ventas corrientes anuales a
crédito 24,000
Aplicación del 4% 960
Si el 30% lo toman 288
Rotación de cobros (actual 4
veces) 6,000
Rotación d cobros propuesta (2
veces) 4,000
Disminucion saldo promedio
cartera 2,000
Utilidad propuesta 360
ventaja de la politica de descuento 72
9
Disminución saldo promedio
cartera 1,250
Utilidad propuesta 200
ventaja de la política de descuento -100
Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de
crédito.
La siguiente información se aplica a la propuesta:
1. Las ventas aumentarán en el 20%.
2. El período de cobro subirá a 3 meses.
3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas
incrementales.
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros. ¿Conviene la
propuesta? Analice detalladamente.
SOLUCION
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Aumento ventas (20%) 360,000
dias rotacion cobro 6
Nuevo dias rotacion 4
Industrias Westell
Ventas Rotacion
700,000 16
780,000 14
850,000 11
940,000 7
Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo
para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.
Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere
ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta
con la información siguiente:
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Industrias Pacos
Ventas Rotación
895,965 18
945,500 15
1,156,880 13
1,246,850 11
Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes
variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le
puede ayudar?
SOLUCION
Rotación de inventarios, 16 veces en 22.5 días
Coste variable 70% ventas
Utilidad esperada 17%
Industrias Westell
Industrias Pacos
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$ $
1,246,850 11 685768 561,083 45% 62,343 2010 40,487 38,477
SOLUCION
Ahorro anual 50,000
Plazo inventarios de 45 a 72 días
Costo ventas 3,500,000 1.4%
Rendimiento esperado 20%
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CASO 10. EMPRESA SALINAS (POLITICA DE INVENTARIOS)
VENTAS ROTACION
870,000 10
950,000 7
1,200,000 5
SOLUCION
EMPRESA SALINAS
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REFERENCIAS
Bibliografía
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