UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

NEGOCIOS INTERNACIONALES

MONOGRAFIA

TEMA

ASIGNATURA: Fundamentos Administrativo

PROFESOR: POMA BROMLEY Carlos Eduardo

ALUMNOS: QUISPE HUAMANI, Yaneth Alison

AYACUCHO-PERÚ

2016

1
 INDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………….. 3

DIRECCIÓN……………………………………………………………………………………………………….. 4

Objetivos de la dirección………………………………………………………………………….. 5.1

Importancia de la dirección……………………………………………………………………… 5.2

Elementos de la dirección………………………………………………………………………… 5.3

Proceso de la dirección……………………………………………………………………………. 5.4

LIDER Y LIDERAZGO………………………………………………………………………………………..... 6

La naturaleza del liderazgo………………………………………………………………………. 6.1

Características………………………………………………………………………………..... 6.1.2

Conductas……………………………………………………………………………………………. 7.1

Situación……………………………………………………………………………………………… 8.1

Funciones del liderazgo……………………………………………………………………………. 8.2

Estilos de liderazgo………………………………………………………………………………….. 8.3

MOTIVACIÓN…………………………………………………………………………………………………. 11

Teorías de contenido……………………………………………………………………………….... 12

Teorías del enfoque externo……………………………………………………………………… 13

COMUNICACIÓN…………………………………………………………………………………………. 13.1

Tipos de comunicación……………………………………………………………………………….. 14

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………. 15

2
 INTRODUCCION

La dirección es esencial para una buena función administrativa de las empresas,

ya que requieren de la combinación de los de los servicios de las personas. La
empresa de una persona, tan poco común en nuestro tiempo, está planificada y
controlada, pero no organizada, ni su personal desarrollado, ni dirigida. La
cooperación se requiere para lograr fines más allá de la capacidad de un
individuo.

Pocas o millones de personas pueden estar relacionadas con una empresa, y los
fines pueden ser inmediatos, permanentes o realizados solo en un futuro
distante, pero un aspecto común a todos los fines logrados en forma cooperativa
es la necesidad de un esfuerzo de un grupo bien dirigido.

La dirección comprende relaciones del trabajo en todos los niveles: con personas
en el mismo nivel y en el mismo grupo de trabajo; con personas en niveles
superiores e inferiores dentro del mismo grupo de trabajo.

3
 LA DIRECCION
El dirigir: es la habilidad de un individuo para influenciar, motivar y hacer
posible que otros sean capaces de contribuir a la efectividad y éxito de la
organización. La dirección es la ejecución de los planes a través de la estructura
organizacional mediante los esfuerzos del grupo social a través de la
comunicación, la motivación y la supervisión. Por lo tanto la dirección es el
proceso que consiste en ejercer, influir en las personas para que contribuyan al
acuerdo de las metas organizacionales y grupales. Incluye motivar a
subordinados, dirigir a otros, elegir los canales de comunicación más eficaces y
resolver conflictos. Es una fase del proceso administrativo que consiste en dirigir
a los recursos con que dispone una empresa a fin de lograr las metas
establecidas. Es también llamada comando o liderazgo, es una función de
trascendencia, algunos autores consideran que la administración y la dirección
son sinónimas. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los
dirigentes son considerados como administradores. A continuación con el fin de
entender mejor que es la dirección daremos algunas definiciones expuestas por
diferentes autores:

 Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administración, por

medio de la cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de
manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social.

“Para Joel Lerner y Baker, la dirección consiste en dirigir las operaciones,
mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
productividad mediante la motivación y superación”1.
 “
El autor B. Bouchele dice que la dirección comprende la influencia
interpersonal del administrador, a través de la cual logra que los
subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y motivación”

Para Lourdes Munch, es la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo
social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.3

Henry Fayol: Dirigir es el arte de manejar a los hombres. Hacer funcionar
el cuerpo social constituido. Conocer los recursos que se esperan de ellas.
La función de dirección se relaciona directamente con la manera de
alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la
organización. 3

1°joel Lerner y Baker –administración y finanzas

2°Munch Galindo “fundamento de Administración” p.147.
3°Henry Fayol-Administración General

4
5.1 Objetivos de la dirección:
 Conocer y aprovechar los factores humanos para consolidar un
equipo de trabajo,
 Implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los
individuos trabajen en con junto a favor del cumplimiento de
objetivos comunes.
 Conducir las acciones del equipo de trabajo para el logro de los
objetivos de la empresa.
5.2 Importancia de la dirección:
a. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
b. A través de ella se logran las formas de conducta deseables en
los miembros de la estructura organizacional-
c. La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente, con la productividad.
d. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización y en la eficiencia
de los sistemas de control.
e. A través de ella se establece la comunicación necesaria para
que la organización funcione.

5.3 Elementos de la dirección:

 COMUNICACIÓN
 MOTIVACION
 SUPERVISION
Para ejercer una buena dirección, es necesario llevar a cabo de
forma exitosa los procesos de comunicación y motivación, que
interactúen con los factores humanos de la organización.
Factores humanos: Es el aspecto de la organización en
referencia a las emociones de los empleados, las preferencias
de las personas y otros problemas ergonómicos.

5.4 Proceso de la dirección:

1. La toma de decisiones: proceso en donde se elige un curso
de acción entre varias alternativas.
2. La Integración: es homogenizar las actividades
considerando la capacitación de las personas y las cosas o
herramientas de trabajo.
3. La comunicación: proceso de intercambio de información
entre un emisor; utilizando un canal, un mensaje; llegando

5
 a un receptor y consecuentemente con una
retroalimentación.
4. La motivación: es el conjunto de actividades que impulsan
al individuo a una acción.
5. La supervisión: proceso de verificación de que las
actividades se estén realizando adecuadamente.

6. Líder y Liderazgo
La dirección supone el ejercicio del liderazgo sobre los subordinados, estar
revestido de autoridad y de la facultad de ejercer el mando. Por medio del líder
se coordina el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la
organización.
El liderazgo es un rol del líder quien es el individuo que desempeña dicha
ocupación.
El Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el principio del
poder, y realzar el potencial de las personas y las organizaciones para la
obtención de un bien mayor (aquello que es mejor para todos los interesados).
La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de poseer muy buena
comunicación y una habilidad de integración, capacidad de ser un jefe para
guiar y dirigir, tener visión y motivación, y experto en asumir riesgos.

Es el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las
funciones directivas son partes estáticas hasta que el líder influye el poder de
motivación en la gente para guiarlos hacia los planes y objetivos establecidos.
6.1 La naturaleza del liderazgo, la que contempla tres enfoques principales:

 6.1.1 Características: Contemplan al liderazgo, como producto de una

serie de características personales de los dirigentes como:
 Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos.
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr
que su gente las escuche y las entienda. También debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
 Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos,
establecer un clima de trabajo que motive a la gente, así como
todas las labores del dirigente, deben fundamentarse en la
facultad de tener iniciativas que propicien y faciliten el logro de los
objetivos de la organización.
 Inteligencia emocional. Habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y
utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.-
Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no
se puede ser líder.

6
  Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo,
hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún
esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no
se pueden cumplir.
 Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es
necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben
definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se
deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
 Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por
supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas.
 Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a
su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para
crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades
para todos.
 Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del
egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los
hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el líder.
 Optimismo. Un líder tiene la capacidad para encontrar el lado
positivo de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en
su gente, y aprender de los fracasos y los errores.
 Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de
hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo
que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y
ampliamente competido.
 Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y
utiliza ese poder en beneficio de todos.
 Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan
cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se
procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla
en la forma más moderna y creativa.
 7.1 Conductas: Pretende identificar las conductas personales, asociadas a
un liderazgo eficaz. Tienen un común estos datos de dos enfoques, que
ambos dan por sentado, que quien tenga las características necesarias o
ejerza las conductas apropiadas, surgirá como dirigente.

7
  8.1 Situación: Esta perspectiva supone las condiciones que determinan la
eficacia del dirigente, varían con la situación tales como las tareas que
deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados,
el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.
8.2 Funciones del liderazgo:

Para que un grupo funcionara con eficacia el líder debe cumplir dos
funciones principales:
a) Funciones relativas a las tareas. Son aquellas que comprenden ofrecer
información, proponen soluciones y dan opiniones.
b) Funciones de mantenimiento de grupo o social. Son aquellas que incluyen
cualquier caso, que permita al grupo funcionar más armoniosamente, dar la
razón o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo, mediar en
conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo.

8.3 Estilos de liderazgo:

1. Liderazgo laissez-faire

El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El

líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor cantidad
de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los
empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan
menos supervisión para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos
y poseen las competencias para rendir de manera independiente, son capaces
de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y

ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados son
apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.

Desventajas

De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo
no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las
competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de
asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y
resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los
proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros
8
del grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del feedback
apropiado. Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-
faire puede llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la
compañía y una productividad pobre.

2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen

las directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y
nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único
que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el
líder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados
que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la
tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.

Desventajas

Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la

opinión de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que
deben acatar órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y
suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a
abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a
poco, está siendo desterrado de las empresas punteras.

3. Liderazgo democrático

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se

caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la
participación de todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre sus seguidores
para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el
superior.

9
Ventajas

Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el

proceso de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la
compañía y de los cambios que puedan producirse en la organización,
mejorando su afiliación y compromiso con la empresa.

Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo
tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus
desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos
entre dos o más partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de
alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo.

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios
por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las
tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder
transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere
de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado

por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es
bastante predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y son
muy buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con
eficiencia.

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5. Liderazgo transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para

conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir
a los empleados.

Ventajas

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio
dentro de la organización y son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones del equipo.

¿Desventajas?

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en
cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el
propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades
independientes y de ofrecer una visión compartida que permita funcionar
conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

11. MOTIVACIÓN

En la dirección el líder debe cumplir con la acción de motivar a sus subordinados

para una buena eficiencia y logro de sus objetivos.
Motivar significa "mover, conducir, impulsar a la acción". La motivación es la
labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son
las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:

• Teorías de contenido.

• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón, por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta.

11
12. Teorías de contenido
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas
como teorías de explicación interna; por ello se les llama también teorías
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta
tendencia abarca tres grandes corrientes:

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. 1 Establece que la naturaleza

humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas.
• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
• De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.

• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás

personas.
• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

B. Crecimiento.
• Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta
manera, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se
activa, y así sucesivamente.
2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. 2 Propone dos niveles de
necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquéllos que evitan la falta
de satisfacción pero no. motivan, tales como el tipo de administración vigente
en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo.
1°Abraham Maslow – Jerarquía de necesidades.
2° Herzberg – Teoría de motivación.

12
3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivará al grupo,
ya que éste se autorealizará con la obtención de los objetivos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de

sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa
promueve la eficiencia del personal. E. Eliminación de prácticas no motivadoras.
Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes
prácticas:
13. Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta
son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las
conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender
que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas. Los
principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y Luthans y Kreitner.
13.1 LA COMUNICACIÓN

La comunicación es importante en todo las relaciones humanas donde se puede

intercambiar ideas y experiencias y esto conlleva con el comportamiento
humano, donde capacita la toma de decisiones para ayudarse a identificar
problemas y saber qué acciones son necesarias por lo que la comunicación es un
medio no un fin. Donde se da mediante el cual el emisor y el receptor
establecen una conexión en un momento y espacio determinado para transmitir
y es la base del buen funcionamiento de una organización para así lograr sus
objetivos.
La comunicación costa de tres elementos básicos:

 Emisor, en donde se origina la información.

 Trasmisor, a través del cual fluye la comunicación.

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  Receptor, es el que recibe y debe entender la información

14. Tipos de comunicación:

1. FORMAL: tiene el carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo
Fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, ordenes, etc.
2. INFORMAL: es aquella que parte simplemente de reuniones y es de
carácter personal Es decir que no siguen los canales formales aunque se
puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios,
opiniones, etc.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. VERTICAL: viceversa Se da en un nivel administrativo superior a uno

inferior o viceversa como: quejas, reportes, órdenes, instrucciones.
B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerárquicos semejantes como:
memoranda, circulares, juntas, etc.
C. VERBAL: Se trasmite oralmente.
D. ESCRITO: Mediante material escrito u grafico

Requisitos para una buena comunicación:

 Claridad: donde debe ser clara, el lenguaje que se exprese y debe ser
accesible para quien va dirigida.
 Integridad: debe ser un lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para
la realización de los objetivos.

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 Aprovechamiento de la organización informal: Donde utiliza la
organización informal para suplir canales de información de la
organización formal.
 Equilibrio: todo plan de acción administrativos debe ser acompañarse del
plan de comunicación para quienes resulten afectados.
 Moderación: Debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa
posible, ya quienes resulten efectuados.
 Difusión: toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.
 Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.

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 BIBLIOGRAFIAS
Chiavenato Idalberto. Introducción a la teoría general de la Administración
Munch Galindo. Fundamentos de Administración

Stoner James. Introducción a la Administración

Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición.

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