Las Empresas Familiares.

Claves en el desarrollo empresarial

colombiano.
 Temario

1. Definición e Importancia de las EE.FF.

2. Caracterización de la MIPYME familiar en
Colombia.
3. Empresas familiares y modelo de negocio.
4. Gobierno Empresarial
5. Instituciones Familiares
6. Familia-Empresa: Sistemas Distintos
 Temario

7. Cómo desarrollar un programa de sucesión gerencial

en las EEFF.
8. Recomendaciones para la empresa, la familia y los
socios.
 DEFINICIÓN
La definición que se utilizará tomará dos características como básicas:
el grado de participación de la familia y el grado de injerencia en la
dirección de la empresa.

Neubauer y Lank 1999

IMPORTANCIA DE LAS EF
Las EF representan:
- el 90% de las empresas en América Algunas Empresas Familiares:
Latina -Carvajal – El Tiempo – Colombina
-Ponqué Ramo – Coltejer – Bavaria
- el 75% a 85% de las empresas en -Ingenio Manuelita – Corona -
España Pintuco – Grupo Colpatria
- el 70% del empleo en Norteamérica

Porcentajes estimados de Empresas Familiares:

Portugal 70 Suecia >90

Reino Unido 75 Italia >95

España 85 Oriente >95

Colombia 89
PYMES EN COLOMBIA

 Representan el 90% del parque empresarial nacional.

 Generan el 73% del empleo nacional.
 Contribuyen con el 53% de la producción bruta.
 El 72.8% fueron creadas después de 1970.
 El 33.9% están en poder de sus fundadores.
 El 29.7% están en poder de sus hijos.
 El 3.4% están en poder de la tercera generación.
 MALAS NOTICIAS
Sólo el 25% de la Empresas Familiares pasan a segunda generación

La Estructura y Complejidad del entorno Familia-Empresa

Incapacidad de encontrar Capital

Conflicto entre necesidades de liquidez (Familia-Empresa)

Deficiente planificación patrimonial

Incapacidad de retener a sucesores competentes

Más importante causa: Sucesión de la Propiedad y en el Control

(Direccción)
MODELO DEL NEGOCIO

EMPRESAS FAMILIARES
IMPORTANTE

 La mayoría de los pequeños empresarios no

entienden que pueden y deben desarrollar su
empresa para que funcione sin ellos; hay una gran
diferencia entre tener un negocio y trabajar en un
negocio el cual uno es dueño; Si la empresa funciona
sin el propietario, se tiene un negocio, si la empresa
no puede funcionar sin el propietario se tiene un
simple trabajo.
ELEMENTOS DEL MODELO

 La estrategia.
 Esquema de gobernabilidad.
 Sistema de rendición de cuentas.
 Procesos claves.
 La red de valor.
 El personal y la tecnología.
 LA ESTRATEGIA

 Las empresas, como las personas crecen, y el crecer requiere

cambios. La mayoría de las empresas se manejan de acuerdo a lo
que quiere el dueño y no de acuerdo a lo que necesita la empresa.
Las condiciones bajo las cuales fue creada la empresa no son las
mismas luego de años de funcionamiento, el empresario debe estar
preparado para afrontar estos cambios. Los empresarios exitosos
comienzan con una visión del futuro bien definida, y luego regresan
al presente para ajustarlo a su visión del futuro. En contraste con
comenzar con un presente y mirar hacia el futuro con la esperanza
de mantenerlo lo mas parecido al presente posible.
 ESQUEMA DE
GOBERNABILIDAD.
 Las empresas familiares se caracterizan por una
estructura organizativa mayoritariamente personalista:
con una limitada formalización, una elevada
centralización de las decisiones en la gerencia, elevada
dependencia de los líderes familiares, una baja
utilización de comités directivos, y una reducida
formación del equipo directivo en gestión. Igualmente,
una reducida definición explícita de las
responsabilidades y los centros de responsabilidad y
una limitada utilización habitual de consultores por
parte de la alta dirección.
 SISTEMA DE RENDICION DE
CUENTAS

 Para el logro de su Misión y Visión, las empresas

familiares deben focalizar su sistema de reportes de
gestión en cada área de la empresa. También debe
definir los mecanismos de trabajo necesarios que
permitan organizar, coordinar, tomar decisiones,
controlar el trabajo y asegurar que las personas de la
organización tengan acceso a información, conocimiento
y experiencia que les permita agregar valor con
autonomía, en los límites definidos.
 LOS PROCESOS CLAVES
 Se refiere a cómo debe Trabajar la Empresa para
producir resultados en lugar de decir “¿Qué trabajo hay
que hacer?”. Se debe entender a la empresa como un
modelo de negocio para producir resultados externos en
vez de un lugar donde la gente trabaja para producir
ingresos.
 Cada negocio tiene un único conjunto de procesos que
agregan valor. Las empresas deben enfocarse en
aquellas operaciones críticas que causan mayor impacto
a la satisfacción de las necesidades del cliente y las
expectativas de los accionistas, es decir generan mayor
valor.
 RED DE VALOR

 Se refiere a los componentes que rodean la empresa,

que complementan y amplían sus recursos. Forman
parte de la red de valor los proveedores, los socios y las
coaliciones. Hoy en día un porcentaje alto de los
recursos no pertenecen necesariamente a la empresa. El
diseño y administración de esta red puede ser fuente de
beneficio mutuo.
 EL PERSONAL Y LA
TECNOLOGIA.

 La mayoría de las pequeñas empresas están organizadas

alrededor del personal, no alrededor de los procesos.
Esto genera desempeños inconsistentes en el tiempo y
grandes problemas cuando un empleado se marcha.
 Las empresas familiares presentan fuertes resistencias a
incorporar profesionales externos. El trabajo debe ser
realizado por los que saben no por los que están
disponibles para hacerlo.
ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF
Etapa de la propiedad
Etapa 1: el fundador
Etapa 2: la asociación de
hermanos
Etapa 3: la dinastía familiar o
confederación de primos
- Ward
Cuestiones que más preocupan a los
accionistas
Transición en el liderazgo
Sucesión
Asegurar al cónyuge
Planificación patrimonial
Mantener el espiritú de equipo y la armonía
Mantener la propiedad familiar
Sucesión
Distribución del capital social;dividendos y
niveles de beneficios
Liquidez de los accionistas
Tradición y cultura familiares
Resolución de conflictos familiares
Participación y funciones de la familia
Visión y misión de la familia
Vínculo de la familia con la empresa
ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EF
Etapa de la dirección
Etapa 1: espiritú emprendedor
Etapa 2: profesionalización
Etapa 3: la sociedad de cartera
- Ward
Cuestiones que más preocupan a la
dirección
Supervivencia
Crecimiento
Adopción de sistemas profesionales de
dirección
Estrategias de revitalización
Asignación de recursos
Supervivencia de la cartera de inversiones
Cultura de la empresa
Sucesión y liderazgo
Rendimiento de la inversión
Estrategia
Relaciones con los accionistas
 GOBIERNO EMPRESARIAL
Definición del GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a las tareas a realizar:

Es un sistema de estructuras y procesos para dirigir y controlar las

empresas y responder de ello (Neubauer y Lank, 1999)

 Dirigir : definir la orientación estrategica a largo plazo, participar en decisiones

de largo alcance y participar en la asignación o reasignación de recursos.

 Controlar : supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso

hacia los objetivos.
 Responder : rendir cuentas a los que están legitimados para
exigirlas en relación con la marcha de la empresa.
 GOBIERNO EMPRESARIAL
Definición de GOBIERNO EMPRESARIAL de acuerdo a los fines
del mismo:
Es un sistema de estructuras y procesos que tiene como objetivo
asegurar la viabilidad económica y legitimidad de la empresa.

Viabilidad : asegurar el desarrollo sostenible a largo plazo de

la empresa.
Legitimidad : referencia a la aceptación por parte de la
sociedad; reponder a las normas de la sociedad.
 INSTITUCIONES FAMILIARES
Etapa propietario-gestor Base de cultura y valores familiares
Reunión informal con el/la conyuge Se comparte la información con los hijos
Suelen ser frecuentes

Foro de Discusión Familiar

Diferentes ramas de la familia
Accionariado numeroso
Accionistas activos e inactivos
Abordar cuestiones de interés común
 INSTITUCIONES FAMILIARES

Se crea cuando la asamblea familiar es muy numerosa y no puede hacer todo el

trabajo que exige el gobierno de ella.
Recomendaciones:
- no demasiados miembros
- elegidos en función de su capacidad para llevar a cabo sus tareas
- miembros de la familia política deberían ser excluidos (divorcios)
- plazo limitado de pertenencia
- ningún miembro que pertenezca a la gerencia habría de ser miembro del directorio
para evitar conflictos de intereses
 EMPRESA Y FAMILIA
Empresa y familia son sistemas distintos
FUNCION FUNCION
ROLES ROLES
REGLAS REGLAS
CONTEXTOS CONTEXTOS
 EMPRESA Y FAMILIA

FUNCION
-Productiva
FUERZAS DE LA EMPRESA
-Adaptación al mercado
-Recursos y capacidades
-Ventajas Competitivas
 EMPRESA Y FAMILIA

FUNCIONES
-Desarrollar y proteger a los miembros
-Enseñar y transmitir valores
FUERZAS DE LA FAMILIA
-Cooperación
-Lealtades
EMPRESA FAMILIAR

FUNCION
FUNCION
ROLES
ROLES CONFUSION
REGLAS
REGLAS
CONTEXTOS
CONTEXTOS

FAMILIA EMPRESA
EMPRESA Y FAMILIA COMO
SISTEMAS

•Sentido
•Papel del
•Individuos individuo •Tarea
•Objetivo •Tipo de •Medio
•Informal estructura •Formal
•Emocional •Toma de •Racional
•Cerrado decisiones •Abierto
•Asegurada •Grado de •Condicionada
•Igualdad apertura •Mérito
necesidad •Pertenencia
•Justicia
 IDENTIDAD Y ESTRUCTURA

Se entiende por (IDENTIDAD) a las relaciones que deben

darse entre los componentes de algo para que se le
reconozca como una clase específica.

Se entiende por ESTRUCTURA de algo a los componentes y

relaciones que concretamente constituyen una unidad particular
resaltando su organización.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
 ESTRUCTURA
DE LA EMPRESA FAMILIAR

Todo sistema tiene una estructura, la empresa familiar también

FAMILIA EMPRESA
 CICLO COMPETITIVO DE
LA EMPRESA FAMILIAR

•La familia construye su estructura de

relaciones familia-empresa
RENTAS VENTAJAS
COMPETITIVAS •La estructura de EF determina los
recursos y capacidades que desarrolla
la empresa (“Familiy Factor”)
•Los recursos y las capacidades son la
base de la construcción de las ventajas
competitivas
•Las ventajas competitivas generan
RECURSOS rentas
FAMILIA
CAPACIDADES
•La familia debe apropiarse de una
cantidad suficiente de rentas para
mantenerse como EF
 CAMBIOS EN EL CICLO COMPETITIVO

VENTAJAS Dos tipos de factores tienden a

Renta
COMPETITIVAS
desajustar el ciclo competitivo,
dejando a la empresa
desadaptada:
CAMBIOS •Cambios en el entorno
FAMILIA
CAMBIOS
ENTORNO •Cambios en la empresa

RECURSOS
FAMILIA CAPACIDADES
 CAMBIO EN LA ESTABILIDAD

VENTAJAS La empresa familiar debe

Renta
COMPETITIVAS
cambiar su estructura interna
en la medida que se
produzcan cambios en la
CAMBIOS familia y cambios en el
FAMILIA
CAMBIOS entorno.
ENTORNO

RECURSOS
FAMILIA CAPACIDADES
 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que
pueden darse en una familia.
Tiene que ver con:
•El número de miembros
•La variedad de relaciones parentales (hermanos, primos,
tíos, abuelos, parejas, cuñados, separaciones, etc.)
•Diferencia de intereses personales
•Mayor diferencial de historias de vida
 COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA
Es un indicador de la diversidad de comportamientos que
pueden darse en una empresa.
Tiene que ver con:
•Tamaño
•Sector
•Número de centros de actividad
•Número de procesos
•Nivel de internacionalización
•Tecnología
•Conocimiento del personal
 INSTITUCIONALIZACIÓN

C
O
N
F INSTITUCIONALIZACIÓN = FORMALIZACIÓN
FAMILIA U
S EMPRESA
I
O
N

FAMILIA EMPRESA
 INSTITUCIONALIZACIÓN

LA FAMILIA GOBIERNA

LA FAMILIA DECIDE

FAMILIA EMPRESA

REGLAS DE JUEGO LOS PROFESIONALES

DIRIGEN
 INSTITUCIONALIZACIÓN
DIRECTORIO

CONSEJO DE FAMILIA

FAMILIA EMPRESA

PROTOCOLO COMITÉ DE GERENCIA

 EXPLICACIÓN DE LAS REGLAS
Las reglas son acuerdos de relación que prescriben y limitan las
conductas de las personas en contextos sociales razonablemente
estables.
La empresa familiar está regida por un sin número de reglas:
•Reparto de poder
•Acceso a los puestos de trabajo
•Reparto de los flujos y los derechos económicos
•Pautas de comunicación
•Planteamientos sucesorios
Si las reglas de funcionamiento son explícitas, pueden ser
valoradas y cambiadas según la complejidad que tengan que
regular.
 PREPARACIÓN DE
LA SUCESIÓN
La preparación de la sucesión está relacionada con un cambio
en las relaciones de poder entre dos generaciones:
Tiene que ver con:
•Preparación de cambios en la autoridad (jerarquía)
•Preparación de cambios en la estructura societaria teniendo en
cuenta los aspectos fiscales
•Preparación de los cambios en la estructura de conocimiento y
liderazgo
Una correcta preparación significa desarrollar un planteamiento
coherente de autoridad, conocimiento y liderazgo.
 IMPLICACIONES.

 La sucesión implica varios temas a la vez: el proceso y

valores que hacen de la continuidad de la empresa un
valor central de la familia; el liderazgo y su desarrollo
sano dentro de la familia y de la organización; el plan de
largo plazo (estrategia); la decisión de que sucesivas
generaciones tomarán el mando con autoridad y harán
cambios de rumbo; la apertura a que personas externas
contribuyan como administradores o nuevos socios.
 PREVISION.

 La sucesión no es un problema lejano para cuando los

fundadores estén mayores, ni es un inconveniente que
se puede resolver a corto plazo: requiere previsión,
empezar cuando no haya problemas. El sueño de los
fundadores es que su compañía perdure, como orgullo y
sustento familiar.
 LO PEOR.

 La peor sucesión ocurre en una notaría, cuando

inesperadamente fallece el fundador y se lee su
testamento. La sucesión es un problema de liderazgo,
en dos dimensiones complementarias: del que quiere
hacer y del que deja hacer, en una relación de cariño y
respeto entre padres e hijos ('criar hijos ricos pero
con mentalidad de clase media').
 LA CLAVE

 Es necesario prepararse con años de

anticipación, y tener suficiente conciencia
y sabiduría para resolver bien, al mismo
tiempo, la continuidad de la empresa y del
legado familiar.
 PROCESO DE
PROFESIONALIZACION.
 Analizar los puntos débiles y fuertes de la empresa y de los
trabajadores familiares, y tomar decisiones en función de este
análisis.
 Elaborar un mapa de riesgos que contenga preguntas como ¿qué
pasa si el líder tiene que abandonar de forma repentina la empresa?
Los clientes ¿son de la empresa o del director comercial? ¿Quién
tiene firma en la cuenta de la empresa? y las consiguientes
respuestas.
 Iniciar el proceso con una auditoría interna o, en el caso de
empresas pequeñas, con un análisis de la dirección de la empresa
sobre la eficiencia de todos los procesos que constituyen su
actividad.
 PROCESO DE
PROFESIONALIZACION.
 Las relaciones cliente/proveedor de la empresa con sus
familiares generan muchas veces pérdidas de
rentabilidad. Es importante analizarlas y, en el caso de
que sea así, buscar la manera de eliminarlas.
 Elaborar un buen plan de formación profesional. Es una
herramienta clave para la atracción de talento.
 En ningún caso el plan de formación debe usarse para
transmitir el “know how” clave de la empresa fuera de la
familia, ya que ello podría poner en peligro su
continuidad e independencia.
 EL PROCESO DE
PROFESIONALIZACION.

 Muchas empresas inician sus procesos de

profesionalización asesorados por expertos externos. No
son extraños los casos en que estos procesos fracasan
por intentar aplicar de forma rígida la metodología del
experto. Es importante que sus propuestas tengan
cierto nivel de flexibilidad para que se puedan adaptar a
la realidad familiar, aunque en ningún caso esta
flexibilidad debe provocar que el proceso abierto se
desvirtúe.
 RECOMENDACIONES
PARA LA EMPRESA Y LA
FAMILIA
RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA

 Es necesario implementar alguna forma de gobierno

corporativo.
 Definir una estructura operativa y funcional.
 Formalizar los procesos de gestión en todas las
áreas.
 Diseñar la plataforma estratégica.
 Definir las políticas de sucesión.
RECOMENDACIONES PARA EL
EMPRESARIO

 En lo posible poseer formación gerencial.

 Involucrarse plenamente en el proceso de
sucesión.
 Definir y ejecutar acciones de
acompañamiento para el sucesor.
 Buscar acompañamiento externo.
Si la empresa funciona sin el
propietario, se tiene un negocio, si
la empresa no puede funcionar sin
el propietario, se tiene un simple
trabajo; en todo caso el propietario
es dueño de su empleo”. Hay una
gran diferencia entre tener un
negocio y trabajar en un negocio
del cual uno es dueño…”