Programa Nacional de Formación en Contaduría Pública

Fundamentos
Básicos
De la
Administración
Estudiante:
María Victoria Figueroa
C.I: 27629132
Sección: CO1111
Trayecto I Fase I
Prof.ª: Eleinnys Fernández

Marzo 2019
 INTRODUCCIÓN.
Los fundamentos básicos de la administración son de suma importancia
para el proceso de aprendizaje del egresado de Contaduría, ya que tienen
como papel fundamental introducirlo más a fondo en la existencia de este, ya
que la administración ha existido desde que el ser humano existe, y saber
más del origen y evolución de la administración es primordial para lograr
entender su filosofía.
La administración juega un papel fundamental en la sociedad, ya que se
encuentra presente en todas partes y en todos los ámbitos, este fenómeno
administrativo se puede encontrar en todas las partes donde exista un
organismo social, pues en este debe existir una organización.
Esta es indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa,
organismo o sociedad, es primordial para obtener la competitividad en el
mundo globalizado.
Dentro de este contexto se pueden apreciar cada una de las teorías que
la componen, y la importancia que tuvieron y tienen en la sociedad.
 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACÓN.
La administración es una técnica que consiste en la planificación,
estrategia u organización del total de los recursos con los que cuenta un
ente, organismo o sociedad con el objetivo de extraer de ellos el máximo de
beneficios posible según sus fines deseados.
Puede definirse de diversas formas al igual que sucede con otras áreas
del conocimiento, sin embargo es posible ofrecer una sola definición para
efectos didácticos que incluya sus aspectos más importantes a través del
análisis de las principales características que se han dado y expresado por
diversos tratadistas.
También puede ser entendida como la disciplina que se encarga del
manejo científico de los recursos y de la dirección del trabajo humano,
centrado a la satisfacción de un interés.
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos específicos.
Por otro lado la administración es utilizada tanto en la gestión pública
como en la privada. Ambas necesitan de la técnica de organización
administrativa para la extracción de los recursos. Sin embargo la diferencia
reside en los aspectos cualitativos y cuantitativos de los recursos con lo que
cuenta para llevar a cabo sus funciones y propósitos.
Estos recursos con los que cuenta pueden ser de varios tipos: hay
materiales, humanos, financieros, cognitivos entre otros. Y sus fines pueden
ser sociales, sin fines de lucro o con fines lucrativos, esto quiere decir que
pueden tener o no ganancias. En resumen la administración se trata de
planificación acerca de cómo se van a usar estos recursos para obtener un
mejor resultado y así generar más ganancias según sus propósitos y
funciones.

ADMINISTRACIÓN SEGÚN LA TGA.

En la Teoría General de la Administración, conocida con la sigla TGA, se
reúnen los conocimientos que se tienen hasta el día acerca de la
administración de empresas y organizaciones.
Es posible analizar la administración a través de la teoría de las
organizaciones, que se dedica a estudiar la manera en la que las personas
administran sus recursos y establecen interacciones con el medio exterior
para satisfacer sus necesidades.
Existen dos formas con diversas diferencias para definir este concepto:
la administración como disciplina (conjunto de principios, ideas y conceptos
que deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo), y la administración
como técnica (conjunto de funciones y actividades que un administrador
debe realizar para conseguir los objetivos de la organización que
representa.)
En el estudio administrativo se intenta analizar a las empresas y las
organizaciones e intentar comprender su real funcionamiento, su evolución,
crecimiento y conducta. Si la técnica no se basara en el conocimiento de la
ciencia, entonces estaríamos frente a un ensayo empírico y estaríamos
actuando de una forma que no puede ser considerada científica.
Según Hermida, Serra y Kastika es imposible considerar a la
administración como un arte, porque ella ni las vivencias ni las
interpretaciones subjetivas de la realidad tienen cabida. Así lo expresan en el
libro titulado “Administración y estrategia, Teoría y práctica”, publicado por
Ediciones Macchi.
Para Henry Sisk Mario la administración es la fusión de todos los
recursos que se poseen a través de un esquema planificado, un proceso
formado por: planeación, dirección y control, y cuyo objetivo es lograr aquello
que la compañía se proponga como meta.
José A. Fernández Arena la ve como una ciencia social cuya meta es
satisfacer los objetivos institucionales de cada medio a través de una
estructura y del esfuerzo unificado.
Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificación
para alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.
En la técnica de la administración es fundamental comprender los
recursos que se poseen para saber encontrar los objetivos más adecuadas
en base a ellos y desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe
destacar que posee principios, leyes y procedimientos que sirven para una
conducta racional de las organizaciones.
 PROCESO ADMINISTRATIVO.
Un proceso administrativo se da como un flujo continuo y conectado de
actividades de planeación, organización, dirección y control, establecidas
para obtener el aprovechamiento del recurso humano, técnico, material y
cualquier otro, con los que cuenta la organización para desenvolverse de
manera efectiva.
Es un conjunto de funciones administrativas que buscan aprovechar al
máximo cada recurso que posee una empresa de forma correcta, rápida y
eficaz.
Este conjunto de actividades, está regido por ciertas reglas o políticas
empresariales cuyo fin es reforzar la eficiencia en el uso de dichos recursos.
Cabe destacar que las funciones del proceso administrativo son las
mismas funciones da las diferentes etapas (planificación, organización,
dirección y control) pero se diferencian de las mismas porque son aplicadas
a los objetivos generales de la organización.
Esta se desarrolla en diferentes etapas, conocidas con las abreviaturas
de planificación, organización, dirección y control (P.O.D.C.), estas son
consecuentes y se repiten por cada objetivo determinado por la organización
o empresa.
Concurrentemente, estas etapas son agrupadas en dos fases, que son:
 FASE MECÁNICA: Planificación ¿Qué se debe hacer? Y
Organización ¿Cómo se debe hacer? En esta se establece lo que se
va a hacer y se dispone una estructura para hacerlo.
 FASE DINÁMICA: Dirección ¿Cómo se está haciendo? y Control
¿Cómo se realizó? Se puntualiza el cómo se maneja el organismo
que se ha estructurado anteriormente.

PLANEACIÓN.
Esta función es la primera que debe ser ejecutada en el cuerpo
administrativo de una empresa. Aquí es donde serán previstos los objetivos
y metas que deberá cumplir la empresa y los métodos a llevar a cabo.
Consiste en saber por anticipado qué se va a hacer, la dirección a seguir,
qué se quiere alcanzar, qué hacer para alcanzarlo, quién, cuándo y cómo lo
va a hacer.
Para ello se siguen algunos pasos como:
 Investigación interna y del entorno (se pueden usar herramientas
como las 5 fuerzas de Porter y el análisis FODA).
  Planteamiento de propósitos, estrategias y políticas y propósitos.
 Establecimiento de acciones a ejecutar a corto, medio y largo plazo.
Por otro lado se desarrolla un plan que contenga objetivamente las
diferentes actividades futuras que se van a realizar; dicho plan deberá
implementarse con una visualización previa tomando en cuenta cada
característica.
Algunas de las actividades más importantes de la planeación son:
 Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante un
tiempo determinado.
 Pronosticar.
 Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos y
técnicas a llevar a cabo.
 Accionar frente a problemas futuros.
 Esclarecer, ampliar y determinar los objetivos.
 Implantar las condiciones de trabajo.
 Construir un plan general de logros acentuando nuevas maneras de
desempeñar el trabajo.
 Establecer políticas, métodos y procedimientos de desempeño.
 Modificar los planes basados en el resultado del control.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN:
 Propicia el desarrollo de la empresa.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
“Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud
de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas
y planes delineados por su superior”.
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a
aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para
distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de
decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el
supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o
posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o
hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la
planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los
directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
 PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados
saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden comenzar a desarrollar sus actividades, a cooperar unos
con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un
zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.
Anudado a lo dicho anteriormente reduce la incertidumbre. También
aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los
administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la
superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del
hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además
cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En
resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN.
PRECISIÓN:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino
con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".
FLEXIBILIDAD:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a
razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado
después de la revisión.
UNIDAD DE DIRECCIÓN:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno
sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de
estar de tal manera coordinada e integrada que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general.
CONSISTENCIA:
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes,
para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre
los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia
los objetivos.
RENTABILIDAD:
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos
últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser
superiores a los insumos o gastos.
PARTICIPACIÓN:
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas
que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera
con su funcionamiento.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN:
 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de
tipo cualitativo que buscan de forma permanente o semi-permanente
un grupo social.

 La investigación. Aplicada a la planeación, la investigación consiste

en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de
los propósitos, así como de los medios óptimos para obtenerlos.

 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea

lograr, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

 Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que

muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para
lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
 Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales a visualizar en la toma de decisiones, sobre
problemas continuos dentro de una organización.

 Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
necesario para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.
  Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto
con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo
continuo.

ORGANIZACIÓN.
Después de la planeación de los objetivos y actividades futuras a realizar
para lograr las metas propuestas, uno de los siguientes pasos es distribuir
cada actividad a los diferentes grupos de trabajos que componen a una
empresa.
Está fuertemente relacionado con las aptitudes físicas e intelectuales de
cada trabajador y con los recursos físicos que posee la empresa.
La finalidad de la organización es aquel objetivo asignado a cada
actividad de la empresa para que pueda ser cumplido con el mínimo de los
gastos y a su vez con un grado de satisfacción máximo en cada empleado.
Organizar es utilizar el trabajo en busca de metas para la empresa,
incluye fijar las tareas a realizar, quién las va a hacer, dónde se toman las
decisiones y a quién deben rendir cuentas. Esto quiere decir que, la
organización permite conocer lo que se debe hacer para alcanzar una
finalidad planeada, dividiendo y coordinando las actividades y
proporcionando los recursos necesarios.
Las actividades más significativas de la organización son:
 Realizar la selección minuciosa y detallada de cada trabajador para
los diferentes puestos.
 Subdividir las tareas en unidades operativas.
 Escoger una potestad administrativa para cada sector.
 Proporcionar los materiales y recursos a cada sector.
 Concentrar las obligaciones operativas en puestos de trabajo por
departamento.
 Mantener claramente establecidos los requisitos del puesto.
 Suministrar facilidades personales y otros recursos.
 Ajustar la organización basado en los resultados del control.
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Cuando hablamos de estructura organizativa nos dirigimos a la
estructura de la organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en
organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o
departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de
línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales
de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".
Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades)
de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los
objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de
las unidades de "staff" no se halla en las cadenas de mando. Ejemplo de
dichas unidades de apoyo son contabilidad, relación pública, personal y
legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la
organización son:
 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado,
dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios
constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se pueda desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar
funcione y responsabilidades.

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN.
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo
más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
  Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa.

TIPOS DE ORGANIZACIONES.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.
Organización formal.
Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional
de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organización como “formal” no significa que contenga nada inherentemente
inflexible o indebidamente limitante.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la
discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las
organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los
esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
Organización informal.
Chester Barnard describió la organización informal como el conjunto de
actividades personales sin un propósito común consciente, aunque
favorables a resultados comunes. Más recientemente, Keith Davis describió
la organización informal como una red de relaciones personales y sociales
no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge
espontáneamente de la asociación entre sí de las personas.
De este modo son organizaciones informales (relaciones que no
aparecen en un organigrama).
Uno de los ejemplos más conocidos e importantes de las organizaciones
informales, es la red natural de relaciones.

LA RED NATURAL DE RELACIONES.

Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una
organización formal adquieren tal conocimiento entre sí que comparten
información relacionada de un modo u otro con la empresa.
La red natural de relaciones se alimenta desde luego de información a la
que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le
considere confidencial, porque la líneas formales de comunicación son
inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de información(al que
corresponde la mayoría de los rumores) que jamás se daría a conocer de
manera formal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.
Unidad de mando.
Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se producen fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de problemas entre las personas.

Especialización.
Consiste en agrupar las actividades acorde a su naturaleza, de tal manera
que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR.

 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto
se conoce como la división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
 Especificar quien depende de quién en la organización, esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de
coordinación.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
FACTORES INTERNOS.
 Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas
contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de
autoridad.
 Espacio de control (el número de empleados que reportan a un
supervisor).
 Diversidad de productos y clase de operación.
 Tamaño de la organización.
 Características de los empleados (profesionistas, empleados de
oficina, trabajadores)

FACTORES EXTERNOS.
 Tecnología (cómo se trasladan los insumos a las salidas de
producción).
 Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
 Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
 La estructura de organización es primordial para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se
relacionan directamente con la distribución de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se
formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

DIRECCIÓN.
Aquí es primordial la figura de un gerente capaz de dirigir, tomar
decisiones, instruir y ayudar a los diferentes sectores laborales. En la
ejecución se busca dar el primer paso en la realización de las actividades
designadas a cada grupo de trabajo y que los mismos continúen realizando
dichas actividades de manera periódica y eficaz.
Cada grupo de trabajo se rige por normas y medidas que buscan mejorar
su funcionamiento, la dirección se trata de lograr mediante la influencia
interpersonal que todos los trabajadores aporten al logro de los objetivos.
La dirección se puede ejercer a través de:
 El liderazgo
 La motivación
 La comunicación.
Algunas de las actividades más importantes de la ejecución son:
  Ofrecer un carácter motivador al personal.
 Recompensar a cada empleado con el sueldo correspondiente.
 Estar atento a las necesidades de cada trabajador.
 Mantener una comunicación estable entre todos los sectores.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.
La dirección es trascendental porque:
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, ye la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN:
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de
quienes intervienen en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los problemas que se
revelen sean resueltos lo más pronto que sea posible y de modo que, sin
lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma
que todo problema, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo
un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser
aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
 CONTROL.
Esta última función tiene el papel de garantizar que la empresa esté
encaminada por el rumbo del éxito. Si bien cada función anteriormente
nombrada puede ser realizada al pie de la letra, eso no garantizará que la
entidad se incline hacia un camino económico positivo.
La principal función del control es efectuar una medición de los
resultados obtenidos, compararlos con los resultados planeados para buscar
una mejora continua. Por ello esta se considera una labor de seguimiento
enfocada a corregir las desviaciones que puedan presentarse respecto a los
objetivos planteados. Luego contrasta lo planeado y lo conseguido para
desatar las acciones correctivas que mantengan el sistema orientado hacia
los objetivos.
Es una tarea administrativa, la cual debe ser ejercida con profesionalidad
y de forma transparente. El control de las actividades que se desarrollan en
una empresa sirve para analizar los puntos altos y los puntos bajos de las
mismas.
Algunas de las actividades más importantes del control son:
 Comparar los resultados obtenidos con los planes previamente
hechos.
 Evaluar y analizar los resultados obtenidos.
 Iniciar las acciones de corrección correspondientes.
 Discurrir medios efectivos para medir la operatividad.
 Comunicar y participar a todos acerca de los medios de medición.
 Transferir información detallada que muestre las variaciones y
comparaciones efectuadas.
 Sugerir diversas acciones correctivas cuando fuesen necesarias.

PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL.

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para
checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
 Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
  Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día,
semana, mes, año.)
 Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
 Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción,
tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no
existe ninguna variación, continuar con la actividad.

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO.

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al
igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto,
hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa.
Por otra parte se ejerce a través de la evaluación personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les
denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos
de control como sigue:
 Control preliminar.
A través de la alimentación adelantada.
 Control coincidente
Generalmente a través de informes periódicos de desempeño.
 Control por retroalimentación.
Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los
recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades
corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos,
sobre la marcha.
Acción a posteriori (re planificación), concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las
actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
 Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
 Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados
reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
  Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para
determinar las causas subyacentes de las variaciones.
 Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los éxitos.
 Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y
ponerla en práctica.
 Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la
corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de
re planificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control
debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el
cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista
para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen
operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos
casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes
y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la
operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de
control para las características particulares de la operación y la estructura de
organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su
relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori;
por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no
puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el
momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en
alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos,
los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al
gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
¿QUE ES FODA?
 Fortalezas.
 Oportunidades.
 Debilidades.
 Amenazas.

FORTALEZAS
Son de carácter interno e involucran los aspectos positivos y cualidades
destacadas en la organización. Ej. El personal cuenta con una cultura de alto
nivel de trabajo en equipo.
OPORTUNIDADES.
Son de carácter externo e involucran las proyecciones o posibilidades en
el mejoramiento del entorno. Ej. Acceso a tecnología más avanzada.
DEBILIDADES.
Son de carácter interno e involucran aquellos aspectos negativos e
inconvenientes. Ej. Falta de pertenencia y responsabilidad en la empresa por
parte del personal.
AMENAZAS.
Son de carácter externo e involucran los inconvenientes para cumplir
objetivos. Ej. La competencia.

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La importancia del proceso administrativo reside en la previsión de los
hechos futuros y el control adecuado de los recursos en forma ordenada.
Es necesario que las reglas, políticas y las actividades de cada proceso
se apliquen de manera efectiva y en línea con los objetivos y metas de la
empresa, para de esta forma mantener la eficiencia del sistema y por ende la
rentabilidad y beneficio económico.
 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es una ciencia que tiene por objetivo el estudio de las
organizaciones, mejor conocidas como: instituciones, empresas,
corporaciones o cualquier otra organización de personas o elementos que
presten u ofrezcan un bien o servicio.
La principal característica de la administración es; la creación de
herramientas y técnicas que sirvan para aprovecha de la mejor manera los
recursos operativos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, de
conocimiento, entre otros), y en base a ello, poder planificar, organizar, dirigir
y controlar los recursos hacía la estabilidad y el crecimiento de las
organizaciones.
Puntos de importancia de la administración:
A continuación presentamos una lista completa de todos aquellos
beneficios que ofrece la administración y que dan lugar a su importancia
para las organizaciones.
 Crea y ejecuta conocimiento relevante sobre la forma correcta de uso
y optimización de los recursos con que se cuente para operar una
organización.
 Otorga efectividad a los esfuerzos humano.
 Permite el crecimiento sustentable de las organizaciones.
 Genera información relevante sobre la forma correcta de tratar los
recursos de operación, sobretodo de los recursos humanos que son
un elemento indispensable en cualquier organización y deben ser
cuidados dado la reflexión de la misma y posible migración hacía
otras organizaciones.
 Mide el desempeño y crea información relevante para realizar los
cambios pertinentes que mejoren la operación de las organizaciones.
 Reduce costos de operación.
El administrador es el encargado de realizar la administración de una
empresa, para llegar a ser administrador es recomendable estudiar la
licenciatura en administración de empresas en una universidad y pulir los
conocimientos y habilidades sobre la marcha y el desempeño de esta
carrera universitaria.
 TEORIA CLÁSICA.
La teoría clásica de la administración se basa fundamentalmente en la
importancia de la estructura en las organizaciones formales, sin darle
consideración alguna al factor humano.
Se distingue por el énfasis en la estructura que debe tener una
organización para lograr la eficiencia.

ORÍGENES.
El fundador de la teoría clásica fue el Ingeniero Henri Fayol. Nació en
Constantinopla en 1841 y falleció en Paris en 1925.
Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos:
Sistematizó el comportamiento gerencial, estableció los catorce principios de
la administración y dividió las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.

Desempeñó puestos importantes en diversas sociedades de su

especialidad. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en la Escuela
de minas de Saint-Etienne e ingresó a una empresa metalúrgica y
carbonífera donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado
Gerente de minas, y a los 47 asumió la Gerencia general de la compañía
Commantry Fourchambaut et Decazeville. Cuando fue nombrado
Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota; 30
años después era uno de los consorcios más poderosos de Francia. Dedicó
su juventud al estudio de la organización y al de los conceptos de eficiencia
y racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que más tarde se
denominaría “fayolismo”.

Fayol demandó una ciencia que, independientemente que fuese aplicada

a la necesidad de crear buenos jefes, también guiara los senderos de todo
aquello que funciona con objetivos: Iglesia, escuelas, instituciones lucrativas
y civiles, el hogar y el individuo mismo.

Contar con una doctrina era imprescindible, ya que su ausencia daba

rienda al libre albedrío de los dirigentes y causaba ciertas ineficiencias e
injusticias.

Se solicitaban buenos jefes en todos los órdenes de actividad social y su

definición fue tarea preponderante.

Fayol enfatizaba la importancia de su doctrina administrativa

calificándola no como un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o
de los directivos de la empresa, sino como una función que se reparte, como
las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo
social. Sus principios marcan no sólo un concepto de estructura, sino
también buscan un concepto de humanismo y de coordinación de recursos
en la organización y, sobre todo, un concepto de universalidad en su
implantación.

El fayolismo es la marca francesa del nuevo pensamiento administrativo.

Abrió las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los
confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol
empleó sus últimos años de vida en la tarea de demostrar que con previsión
científica y métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios
eran inevitables.

Publicaciones.

En 1916 publicó su famoso libro Administración industrial y general. Otra

importante obra suya es Teoría general del Estado, que se conoce muy poco
en México. Asimismo, publicó importantes conferencias en el boletín de la
Sociedad industrial minera de Francia, como “La organización administrativa”
y “La importancia de la función administrativa”. Fayol también escribió
diversos artículos sobre la forma de combatir incendios en las minas, realizó
diversas investigaciones en el campo de la ingeniería metalúrgica y la
formación geológica.

Aportaciones a la administración.

 Destacó la universalidad de la administración.

 Creó el primer modelo de proceso administrativo.
 Generó los 14 principios generales de la administración.
 Destacó la importancia de la enseñanza de la administración en
escuelas y universidades.
 Definió las áreas funcionales de la organización.
 Diseñó el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes
niveles jerárquicos existentes en la organización.

La teoría clásica poco después de la Revolución Industrial, debido al

crecimiento acelerado de las empresas y a la necesidad de aumentar la
eficiencia y la competencia de las organizaciones.
 El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo
una complejidad en su administración y exigió un enfoque científico
purificado que sustituyese el empirismo. Con la empresa de
dimensiones más amplias, surgen las condiciones iníciales de
planteamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la
inestabilidad y la improvisación.
 La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus
 recursos y hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre
las empresas. Surge así la división del trabajo.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CLÁSICA.

Fayol definió los principios generales de administración
sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomo de diversos
autores de la época.
Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:
1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la
especialización es fundamental. Entre más se especialice al
empleado, mejor será su eficiencia.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre

conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal
(liderazgo).

3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que

respetar las reglas y convenios que rigen en la empresa.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y

deben seguir un plan. Es obligación de los de los departamentos
asistir a los demás para lograr las tareas y proyectos que son
asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para
esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes
involucrados.

5. Unidad de Mando: Las instrucciones sobre una operación

particular son recibidas solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En

cualquier empresa, el empleado debe tener una preocupación
primaria por la organización.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser

equitativa para los empleados como para los empleadores. Para
trabajos iguales, salarios iguales.

8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la

responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad
suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
 9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa
en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más
bajo de la empresa.

10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente

para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos

con los empleados. Firme pero justos.

12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la

organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.

13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y

llevar a cabo sus ideas, aún cuando a veces se cometan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos
que se denominaron como las funciones básicas de la empresa. Estas son
las siguientes:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de
bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta

e intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y

gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y

preservación de los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios,

registro, balances, costos y estadísticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración

de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
 Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales
precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos. Esas atribuciones constituyen a la última función, la
administrativa.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el
social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
La planificación, organización, dirección, coordinación y control son los
elementos de la administración que constituyen el llamado Proceso
Administrativo. Dichos elementos se pueden encontrar en cualquier trabajo
de administración, en cualquier nivel o área de la empresa.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los autores Clásicos crearon una Teoría basada en la División del

Trabajo, la Especialización, la Coordinación y las Actividades de Línea y
Staff.

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA.

Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y

metódica de la administración para formar administradores.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

La Teoría concibe la organización como una estructura.

Para Fayol, la organización abraca solamente la estructura y la forma;

por tanto, es estática y limitada. Mooney añade que la organización es la
característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo
común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de
correlacionar actividades o funciones específicas en un todo coordinado.
 La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es
decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y
especifica quién está subordinado a quién.

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIÓN:

La división del trabajo es la base de la organización; por lo tanto, es la

razón de ser de la organización.

Siempre y cuando esté bien definida, ya que ello conduce a la

especialización y la diferenciación de las tareas.

La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de

las tareas, es decir, a la heterogeneidad.

Para la Teoría Clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos

direcciones.

a) Vertical:

Define a los diferentes niveles de la organización con sus diversos

grados de autoridad. Ésta aumenta a medida que se asciende en la jerarquía
de la organización.

b) Horizontal:

Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel

jerárquico se encargan de una actividad específica.

COORDINACIÓN.

Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la

administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los
principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la
reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo.

La coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para

lograr unidad de acción en la consecución de un fin común. Básicamente, se
suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo,
tanto mayor seria la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia
de la organización como un todo.
 CONCEPTOS DE LÍNEA DE STAFF:

Es uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los

principios de:

a. Unidad de mando o supervisión: Cada individuo tiene un jefe único

y exclusivo.

b. Unidad de dirección: Todos los planes deben integrarse a planes

mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.

c. Centralización de la autoridad: La autoridad máxima de la

organización debe estar concentrada en la cúpula.

d. Cadena escalar: La autoridad debe estar jerarquizada, esto es,

dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe
estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior
(autoridad de mando).

ORGANIZACIÓN LINEAL

La organización lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella

se da la supervisión lineal o autoridad lineal.

Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisión funcional porque creen

que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la
perfecta coordinación de las actividades organizacionales.

Los órganos de staff no de mando en relación con los órganos de línea;

su autoridad, llamada autoridad de mando.

Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad:

 La línea: Es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y

controlar a los subordinados inmediatos.

 La línea de Staff: Se atribuye a los especialistas de staff en sus

áreas de acción y de prestación de servicios; es menos amplia e
implícita el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una
relación de comunicación.
 APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

Las críticas a esta teoría son numerosas. Todas las teorías posteriores
de la administración señalaron fallas, distorsiones omisiones al enfoque.

PRINCIPALES CRÍTICAS:
1. Enfoque simplificado de la organización formal.
2. Ausencia de trabajos Experimentales.
3. Ultra racionalismo en la concepción de la administración.
4. Teoría de la máquina.
5. Enfoque incompleto de la organización.
6. Enfoque de sistema cerrado.

ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL.

Los autores clásicos conciben la organización solo en términos lógicos,

formales, rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos
psicológico y social.

AUSENCIA DEL TRABAJO EXPERIMENTAL.

La teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración para

estudiar y abordar la organización y la administración de modo científico, y
sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.
Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa.
Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las
teorías.

EL EXTREMO RACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN.

Los autores clásicos analizan el aspecto racional y lógico de sus

proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas.

Al abstraccionismo y al formalismo son criticados intensamente por llevar

el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.

TEORÍA DE LA MÁQUINA.

Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la máquina a la

teoría clásica porque se considera a la organización desde el punto de vista
del aspecto mecánico.

Por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas

ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna
correlación razonable.
 ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN.

La teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal,

descuidando completamente la organización informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la
organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la
organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la
interacción entre las personas y grupos informales.
Control de teorías de Taylor y Fayol

ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO.

La teoría clásica considera la organización como si fuera un sistema

cerrado compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden
manejar mediante, principios generales y universales de la administración.

Pues los principios proporcionan guías generales y permiten al

administrador manipular los deberes diarios de su trabajo con confianza.
 TEORIA CIENTÍFICA.

ORIGENES.

Frederick Winslow Taylor nació en 1856 y murió en el año 1915. Fue un

ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la
organización científica del trabajo y es considerado el padre de la
Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones
sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron
una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración
del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo
estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de
diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en
1903 llamado Shop Management.
Después de pasar con éxito el examen de ingreso al Colegio de Harvard,
abandonó los estudios a causa de la debilidad de su vista, que recupero
luego en parte y hasta llegó a ganar los dobles del campeonato de tenis de
los Estados Unidos de 1881, en Newport. Después de cuatro años de
aprendizaje como mecánico en una pequeña firma, en 1878 ingresó como
obrero en la Midvale Steel, donde realizó un rápido ascenso hasta 1889:
capataz, jefe de taller, jefe mecánico, jefe dibujante, ingeniero. En 1881
introdujo el estudio de los tiempos en la fábrica Midvale, con mucha
oposición por parte de los obreros, pero finalmente con éxito. En 1883, luego
de realizar estudios nocturnos, obtuvo el diploma de ingeniero mecánico y en
1884 pasó a ocupar el cargo de jefe de ingenieros. A partir de 1889 trabajo
como asesor en organización industrial para empresas tales como
Bethlehem Steel Co. y Cramp´sShipbuilding Co. Comenzó a publicar
algunos trabajos en "Transactions", la revista de la American Society Of
MechanicalEngineer.

ENFOQUE
El enfoque de la administración científica es el primero elaborado en una
forma organizada, su principal exponente es ingeniero Federic Winslow
Taylor (1856-1915) quién se considera el fundador de la moderna TGA.
El énfasis de este enfoque es en las tareas. En esta escuela se busca
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para
obtener una elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición.
 Estos enfoques provocaron una verdadera revolución en el pensamiento
administrativo y en el mundo empresarial de su época.
La obra de Taylor se divide en dos periodos.
Taylor organizó los métodos científicos y creó la Organización Racional
del trabajo que los reúne en ocho aspectos. Se presentan los cuatro
principios de la administración científica.
Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para
lograra una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la
medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados
Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de
elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue
como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth
inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.

TEORÍA.
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de
planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y
se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían
era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de
taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza
personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados
de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso
los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema
de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De
ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un
gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al
sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una
época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde
era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio
ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades,
una demanda creciente de productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry
Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura
general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el
método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.
 PRINCIPIOS DE TAYLOR.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se
observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las
creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas
de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el
fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos
mecanicistas.
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos
basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por
la ciencia mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos
para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método
planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe
preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como
la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los
materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se
ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para
que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y

las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más
disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA DE TAYLOR.

 Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos útiles.

 Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser

ejecutado.

 Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las

tareas que le sean atribuidas.
  Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

 Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles

atribuciones precisas y delimitadas.

 Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y

control del trabajo como en su ejecución.

 Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.

 Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y

procesos de trabajo a ser utilizados.

 Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
 Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

 Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su
manejo y uso.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución"
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por
las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la
producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían
el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo
de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales
tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores
siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo
estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los
métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta
manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los
trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a
los patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una
cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente
correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.
Taylor propuso las siguientes características para la teoría científica de la
administración:
 Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
 Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas
sean cumplidas.
 Los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes.
 Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la
gerencia y los trabajadores.
 La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada
por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicación de sus principios.
En su libro “Shop Management” trato el tema de racionalizar el trabajo
del operario, a través del estudio de tiempos y movimientos.
Esta racionalización del trabajo surgió por la necesidad de dejar métodos
empíricos y remplazarlos por métodos prácticos y científicos en todos los
oficios, puesto que él veía que todos los obreros realizaban su trabajo según
lo que observaran de sus compañeros.
Los principales aspectos de la ORT son:
1. Análisis del trabajo.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del obrero.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Condiciones ambientales de trabajo buenas, como iluminación,
comodidad.
7. Estandarización de métodos y maquinas
8. Supervisión funcional.
 CRITICAS A LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA.
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque
estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se
considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:
 La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los
empleados.
 Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
 La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la
elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.
Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
 Mecanismo de la administración científica: la administración
científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó
básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo
y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la
máquina” ya que concibe la organización como “una distribución
rígida y estática de piezas”.

 Súper-especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia,

la administración científica preconizaba la especialización del operario
a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus
elementos constitutivos. Estas “formas de organización de tareas no
sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que
es peor, violan la dignidad humana”. La especialización extrema del
operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en
superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de
altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que “la
eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo”
no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores:
cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente
en un aumento de la eficiencia”.

 Visión microscópica del hombre: La administración científica se

refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando
apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que
la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno
muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos
estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no
 tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a
este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un
error como pionero.

 Ausencia de comprobación física: la administración científica es

también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin
presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y
principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y
concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por
la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista
de tiempos y movimientos.

 Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la

administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse apenas a los aspectos formales de la organización
omitiendo completamente la organización informal y principalmente,
los aspectos humanos de la organización. También interacciones
entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la
orientación profesional de los miembros de la organización, el
conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.

 Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos

carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el
problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un
punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los
demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros.

 Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se

caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener
éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la
manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos
que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo
debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

 Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si

existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas,
absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de
fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente
aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el
medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico:
sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo
las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no
pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos
aspectos más importantes.
 TEORIA CONDUCTUAL.

Se fundamenta en el comportamiento humano con base a la psicología

objetiva y metódica, es decir en la parte del aprendizaje, estimulo y
reacciones a las respuestas, hábitos, etc. No atreves de conceptos
subjetivos y teóricos como la sensación, percepción, emoción, atención, etc.

La conducta organizacional de la teoría del comportamiento se

fundamenta en la conducta individual de las personas, se debe hacer
mediante un estudio de motivación humana ya que el administrador necesita
conocer las necesidades humanas y así mejorar la calidad de vida dentro de
las organizaciones

ORIGENES DE LA TEORIA.

La teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con

la redefinición total de conceptos administrativos. En la época del año 50
comenzó a desarrollarse en Estados Unidos una nueva concepción de la
administración, que introdujo nuevos conceptos, variables y sobre todo una
visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en
las organizaciones.

La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a

la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del
comportamiento.

En 1947 surge en los Estados Unidos un libro que marcó el inicio de la

teoría del comportamiento en la administración: el comportamiento
administrativo de Hebert A Simon.

La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica.

 Oposición fuerte y definitiva de la teoría del enfoque del

comportamiento en contra de la teoría clásica, la primera hace un
énfasis profundo en las relaciones humanas, la segunda profundiza
las partes de las actividades y la estructura organizacional, por esta
razón la teoría del comportamiento pasa a una segunda etapa, es
decir, a hacer una Teoría Conductista.

 La teoría del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y

románticas de la teoría de las relaciones humanas.

 La teoría del comportamiento critica la teoría clásica en cuanto a los

principios generales de la administración, concepto de las actividades
formales, y la posición rígida y mecánica de la misma.
 TEORIAS QUE LA COMPONEN.

PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW: Define dos

estilos.

BÁSICAS O PRIMARIAS:

 Fisiológicas: Relacionadas con la supervivencia del individuo y la

preservación de la especie, cuando alguna de estas no se
satisface domina la dirección de la conducta, surgen de la
naturaleza física como son: el alimento (hambre-sed), vestir,
sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio y calor), deseo sexual
(reproducción).
 Seguridad: Es la estabilidad, búsqueda de protección contra
amenazas o privación y huida del peligro, si el empleado es
dependiente y se presentan arbitrariedades o decisiones
incoherentes, dentro de la organización se presenta incertidumbre
en la permanencia en el empleo.

 Sociales: Asociación, participación, aceptación por parte de los

compañeros. Intercambio de amistad como afecto, amor, cariño,
etc. Si no hay satisfacción de las mismas el empleado se convierte
en una persona resistente, antagónica y hostil.

 Estimación: Se ve y se evalúa, involucra la auto aceptación y

autoconfianza, necesidad de de sentir respeto, el deseo de fuerzas
y logros, reputación, reconocimiento, puede nacer frustración que
lo lleva a producir sentimientos de inferioridad, de debilidad,
dependencia y desamparo, convirtiéndolo en una persona
desanimada.

DE CRECIMIENTO SECUNDARIO.

 Relación personal o autorrealización: Realización a través de la

potencialidad y superación continua, es decir, impulso por las cosas.

TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE HIGIENE DE FREDERICK HERZBERG:

Explica la conducta de las personas en situación del trabajo. Define dos

estilos:
 Factores de higiene extrínsecos. (insatisfactorios), que rodean al
individuo. Se reflejan en las condiciones físicas y ambientales en el
trabajo en cuanto al salario, los beneficios sociales, las políticas de la
empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones
entre las dirección de los empleos, los reglamentos internos. Ejemplo:
incentivos salariales.
  Factores motivadores intrínsecos (satisfactorios, estos se encuentran
bajo el control del individuo, involucra sentimientos de crecimiento
individual, reconocimiento profesional y autorrealización.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN.

TEORÍA X

Es un estilo de administración rígido y autocrático.

Es tradicional y mecanicista, se basa en las convicciones erróneas o

incorrectas entre la conducta humana.

 Las personas son perezosas e indolentes.

 Las personas le rehúyen al trabajo.
 Las personas evaden las responsabilidades.
 Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
 Las personas son ingenuas y no poseen creatividad.
 Resistentes a los cambios. Buscan seguridad.
 Les falta ambición.

Enfatiza la administración por medio de de controles externos impuestos

a las personas.

TEORÍA Y

Estilo de administración dinámico y democrático.

Se basa en las concepciones modernas, con la relación a la conducta

humana, sugiere que el administrar es el proceso de crear oportunidades y
liberar potencialidades, con miras al autodesarrollo de las personas. Se basa
en medidas innovadoras y humanistas, propone un estilo altamente
participativo y democrático.

 Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupados.

 Es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
 Buscan y aceptan actividades y desafíos.
 Pueden auto motivarse y auto dirigirse.
 Son creativos y competentes.

Enfatiza la administración por objetivos, el desarrollo de potenciales y la

iniciativa individual.
 CARACTERÍSTICAS:

Descentralización de las decisiones y delegaciones de las

responsabilidades: Grado de libertad de dirigir sus funciones, asume
desafíos.

Ampliación del cargo para mayor significación del trabajo:

Profundizan más acerca de las funciones de cada quien, de esta
manera se autoevalúan generando en ellos un mayor interés por lo
que hacen.

Participación en las decisiones y administración consultiva:

Consiste en la consecución de oportunidades para que consulten las
opiniones y puntos de vistas de los empleados respecto de las
decisiones que se toman a nivel institucional de la empresa.

TEORÍA Z

Surgió en la década de los setentas, es la recopilación y análisis de los

principios, fundamentos, estrategias y planes que utilizan las empresas “del
tipo japonesas” y que William Ouchi plasmo en su libro llamado justamente
Teoría Z, en él se describen todos los puntos de análisis que hacen a la
empresa japonesa (o empresa Z) superior o diferente del tipo
norteamericano (o empresa A)

Para una persona que sigue la carrera de Administración de Empresas,

es fundamental conocer la historia y fundamentación filosófica de la
administración.

El administrador debe conocer todas las herramientas posibles para

enfrentarse a las situaciones que le plantee su oficio de mejor manera, y
conocer las teorías y postulados planteados, permite sin duda usar el.

MARCO CONCEPTUAL.

Eficiencia.

Se busca el mejor modo de ejecutar un trabajo, Utilización correcta de

los Recursos. Busca los métodos de trabajo en el que se ejecute con los
menores recursos posibles.

Tiempo Estándar.

Es el tiempo necesario para que un operario realice una tarea

debidamente.
 Administración

El arte de lograr determinados objetivos mediante otras personas.

Desde el enfoque de la teoría de las organizaciones, es la ciencia que

consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todos y cada uno de los
elementos que componen la organización con fines a obtener un resultado
propuesto en términos lucrativos entendido como utilidad.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN.

AUTORITARIO COERCITIVO.

 PROCESO DECISORIO:
Totalmente centrado en la cima de la organización.

 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN:
Solamente comunicación vertical y descendiente para llevar órdenes.

 RELACIONES INTERPERSONALES:
Provocan desconfianza, organización informal es considerada perjudicial.

 SISTEMAS DE RECOMPENSAS:
Utilización de sanciones y medidas disciplinarias. Raras recompensas
salariales.

AUTORITARIO BENEVOLENTE.

 PROCESO DECISORIO:
Centralizado en la cima, se permite alguna delegación de carácter
rutinario.

 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN:
Es relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y
descendientes
.
 RELACIONES INTERPERSONALES:
Tolerancia, organización informal incipiente.

 SISTEMAS DE RECOMPENSAS:
Sanciones menos arbitrarias, recompensas materiales y raramente
simbólicas

CONSULTIVO.

 PROCESO DECISORIO:
 Consulta a los niveles inferiores, permite participación y delegación

 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN:
Flujo de información vertical (Ascendente y Descendente), horizontal.

 RELACIONES INTERPERSONALES:
Mayor confianza en las personas, se facilita la organización informal
sana.

 SISTEMAS DE RECOMPENSA:
Recompensas materiales, simbólicas, (en ocasiones). Raramente
sanciones o castigos.

PARTICIPATIVO.

 PROCESO DECISORIO:
Totalmente descentralizado. La cima controla resultados y define
políticas.

 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN:
Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos.

 RELACIONES INTERPERSONALES:
Se incentiva el trabajo y participación grupal.

 SISTEMAS DE RECOMPENSA:
Énfasis en las recompensas simbólicas y sociales.
Recompensas materiales.
Raramente ocurren sanciones.
.

PROCESO DECISORIO.

La teoría de las decisiones nació con Herbert Simon, que la utilizó como
base para explicar la conducta humana en las organizaciones como un
sistema de decisiones. En ese sistema, cada persona participa de forma
racional y consciente, escogiendo y tomando decisiones individuales al
respecto de alternativas racionales de comportamiento. Así, la organización
está permeada de decisiones y de acciones.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES.

Se visualiza de forma diferente por las varias teorías de administración.

 Teoría clásica de la administración.

  Teoría de las relaciones humanas.
 Teoría del comportamiento.

TEORÍA DE LAS DECISIONES.

La decisión es un proceso de análisis y elección entre las alternativas

disponibles de cursos de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión
involucra seis elementos.

 Tomador de decisiones.
 Objetivos.
 Preferencias.
 Estrategia.
 Situación.
 Resultado.
El que toma las decisiones se encuentra en una situación, pretende
alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (curso
de acción) para alcanzar resultados. Todo curso de acción se orienta en el
sentido de un objetivo que será alcanzado y sigue una racionalidad.

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIÓN.

Depende de las características personales del tomador de decisiones, de

la situación en que está involucrado y de la forma en cómo recibe la
situación.

Percepción de la situación que involucrada algún problema.

Análisis y definición del problema.
Definición de los objetivos.
Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de las alternativas.
Implementación de la alternativa seleccionada.

Cada etapa influencia otras y todo el proceso. Si la presión es muy fuerte

para una solución inmediata, las etapas 3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o
suprimidas.
 MAYORES EXPONENTES O AUTORES DEL ENFOQUE DEL
COMPORTAMIENTO.

 Herbert A. Simon: Ganador del premio nobel de economía en el año

1978. El libro que más lo identifico fue El Comportamiento
administrativo. Lo publicó en el año 1947, constituye un ataque
indiscriminado a los principios de la teoría clásica y la aceptación de
las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas.
 Chester Burnard.
 Douglas Mccgregor.
 Rensis Likert.
 Chris Argyris.

MAYORES EXPONENTES EN EL CAMPO DE LA MOTIVACIÓN

HUMANA.

 Abraham Maslow: Psicólogo y consultor americano, publicó en

1954 su libro Motivación y Personalidad, a partir de las
necesidades influirá de manera decisiva en el análisis de las
organizaciones.
 Frederick Hersberg: Centró sus investigaciones en los factores
que influyen en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, publicó en el año 1959 ¿Cómo motiva usted a
sus empleados?, lo más común que le hace infeliz a un
empleado en el trabajo es tratar con jefes irritantes, bajos sueldos,
una oficina incomoda o reglas mediocres, esto causa
desmotivación, los factores del ambiente son mal manejados que
vuelven desdichados a los empleados.

APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.

1. Énfasis en las personas.

Realinearon los principios de las teorías administrativas,
adoptando una postura más democrática y humana.

2. El enfoque es más prescriptivo que descriptivo.

La teoría del comportamiento es descriptivo, es decir, se preocupa
por solamente explicar , sin dictar principios o normas de
actuación.

3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa.

Se dieron conceptos más humanos y democráticos como
“colaboración y consenso” y “ecualización de poder”

a) Delegación de responsabilidad con el fin de que las

personas alcancen sus objetivos.
 b) Retroalimentación, elogiando y criticando constructivamente
el desempeño de los colaboradores.
c) Capacitación y desarrollo de las personas.

DIMENSIONES BIPOLARES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.

 Análisis teórico-empírico: Experiencias que van hacia aspectos

teóricos.
 Análisis macro-micro: Comportamiento global de una organización.
 Análisis formal-informal: Las actividades especificadas
previamente/espontanea y abierta.
 Análisis cognitivo-afectivo: Basado en la racionalidad, en la
lógica/dirigido por los sentimientos de los individuos y se basa en las
emociones y en la afectividad.
 TEORÍA SISTEMÁTICA.

Ludwid Van Bertalanffy desarrolló la Teoría General de Sistemas,

publicados entre 1950 y 1968, con el fin de construir un modelo práctico para
conceptualizar los fenómenos que la reducción mecánica de ciencia clásica
no podía explicar. El mecanicismo veía el mundo seccionado en partes cada
vez más pequeñas, la teoría veía la realidad como estructuras cada vez
más grandes. Él propuso la teoría de sistemas abiertos, esto es, sistemas
que intercambian información con el medio ambiente, como todo sistema
vivo lo hace.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS.

Desde un punto de vista empírico podemos conceptualizar que el

sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. El sistema total está
representado por todos los componentes para la consecución de un objetivo.

No hay sistemas fuera de un medio especifico, son condicionados por el

ambiente.

PREMISAS.

Los sistemas existen dentro de sistemas:

Todo sistema está compuesto de subsistemas y al mismo tiempo de un

sistema más grande, el suprasistema.

Los sistemas son abiertos:

Cada sistema existe dentro de un medio ambiente e interactúa con él.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura:

Esto quiere decir que para que un sistema cumpla su objetivo depende
de otro sistema.

CONCEPCIÓN DE LA TEORÍA SISTÉMICA HACIA LAS

ORGANIZACIONES

El enfoque de sistemas trata de ver a la empresa como sistema que

tiene un propósito que se compone de partes relacionadas entre sí. En vez
de tratar cada parte por separado da a los gerentes una manera de ver a la
empresa como un todo y como parte del ambiente externo. Al proceder de
esta manera la teoría de sistemas nos dice que la actividad de cualquier
parte de la empresa afecta a la actividad de todas las demás partes.
 CARACTERIÍSTICAS BÁSICAS DE UN SISTEMA:

Propósitos u objetivos: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u

objetivos. Los elementos así como las relaciones, definen una distribución
que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: Cualquier estímulo en cualquier unidad del sistema

afectará a todas las demás unidades debido a la relación que existe entre
ellas. Existe una relación de causa-efecto.

CAMBIOS EN EL SISTEMA.

Entropía: Es la tendencia al desgaste. Tendencia natural a la pérdida del

orden.

Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.

Conservación del estado de equilibrio.

TIPOS DE SISTEMAS.

Según su estructuración:

Físicos: Como el hardware de un computador.

Abstractos: Que a su vez llegaría a ser el mismo software.

Existe complementariedad entre estos dos tipos de sistema pues los

primeros necesitan de sistemas abstractos para operar y cumplir sus
funciones. Lo recíproco también es verdadero.

Según su naturalización:

Cerrados: Muchos escritores han denominado sistemas cerrados a aquellos

sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y
operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente.
Es decir, no presentan intercambio con el medio ambiente.

Abiertos: Estos por su parte presentan relaciones con el ambiente a través

de entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir
deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Es decir,
presentan relaciones del intercambio con el ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas.
 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS.

Proceso:

 Entradas (input): Lo que se recibe. Es la partida del sistema,

suministrada por el material, la información o la energía
necesarios para la operación de éste.

 Procesos (throughput): La transformación. Es el fenómeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversión de entradas en
salidas. El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se
define por la totalidad de los elementos empeñados en la
producción de un resultado.

 Salidas (output): Los resultados. Es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de
un sistema son las salidas, estas deben ser coherentes con el
objetivo del sistema.

 Retroalimentación (feedback): Compara la salida con un

estándar. Es la función del sistema que busca comparar la salida
con un criterio o un estándar previamente establecido. La
retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño
del proceso para que su resultado sea siempre el adecuado al
estándar.

 Ambiente (environmet): Medio o entorno que rodea

externamente al sistema.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

De hecho el enfoque el enfoque sistemático de la empresa y las

organizaciones sociales en general son de vital importancia. Ello permite
evaluar, diagnosticar, a la empresa en sus insumos, procesos, productos;
medir su productividad en relación con el consumo de sus insumos y el
producto logrado, conocer la fase del proceso que da mayor valor agregado
al consumidor y que es generadora de mayor utilidad a la empresa. Los
sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus productos.
 LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ORGANIZACIÓN SON:
 Culturales.
 Tecnológicos.
 Educativos.
 Políticos.
 Legales.
 Recursos naturales.
 Demográficos.
 Sociológicos.
 Económicos.

MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE.

Peter Senge señala que en la quinta disciplina el arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje, que los negocios y otras empresas
humanas también están ligadas por tramas invisibles de actos
interrelacionados que a menudo tardan año en exhibir plenamente sus
afectos mutuos.
Cuando observó los acontecimientos en forma lineal aseguró que
nuestro pensamiento está fraccionado por ello propuso el concepto de
arquetipo para describir la relación causa-efecto sistémica o sea circuitos de
casualidad lo cual permite mantener el sistema en control.

CRÍTICAS.
 Para que se crea un sistema si tiende a la entropía negativa.
 Para que un sistema abierto sobreviva este ofrece un producto que se
necesita y si es el caso el crea la necesidad.
 TEORÍA DE CONTINGENCIA.
Se define contingencia como la posibilidad de que algo suceda o no
suceda, algo incierto o eventual.
El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma de
organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que
todo depende del medio ambiente.
Cada organización es independiente y en ella influyen variable
diferentes.
Busca una mejor comprensión de la naturaleza básica de la
administración de las organizaciones, donde se puede adoptar una práctica
administrativas más eficaz.
Cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o
por la evidencia y no por la razón.

DIFERENTES DEFINICIONES.
 Burrhus Frederic Skinner: “Contingencias son formaciones
especificas resultantes de la interacción entre un organismo de
comportamiento operante y su medio ambiente”

 Fred Luthans: “La administración de contingencia hace referencia a

las relaciones entre variables relevantes del medio ambiente y los
conceptos y técnicas administrativas apropiadas que orientan una
efectiva obtención de metas y objetivos”

HISTORIA.
El enfoque de contingencia surge como un nuevo concepto de respuesta
a la demanda de los nuevos problemas.
Durante los años cincuenta y sesenta los métodos eran incapaces,
entonces nace a partir de una serie de investigaciones aisladas.
Cada investigador buscaba si la organizaciones seguían los supuestos
de la teoría clásica – División del trabajo, jerarquía, orden, disciplina, etc.
Según Bueno Campos, 1996, existen dos corrientes de la Teoría de
Contingencia: El de “la escuela de los Sistemas Socio-Técnicos y el de la
corriente Contingencial”, el primero hace énfasis a los estudios de Emery y
Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso
y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su
naturaleza, afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que
regulan la estructura y el comportamiento organizacional.
La segunda corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la
estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus
estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociología
Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres
formas de producción: “Producción o factura unitaria, Producción en mesa o
mecanizada, Producción continua o Automatizada” (Kan, 2003 p.9)
deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada
determina las estructuras y los comportamientos empresariales.

INVESTIGACIONES AISLADAS.
 Chandler.
 Burns y Stalker.
 Lawrence y Lorsch.
 Joan woodward

Chandler.
 Sobre estrategia y estructura organizacional.
 “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la
ineflelepolo.
I ETAPA.
 Acumulación de recursos.
II ETAPA.
 Racionalización del uso de los recursos.
III ETAPA.
 Continuación del crecimiento.
IV ETAPA
 Racionalización del uso de los recursos en expansión.

BURNS Y STALKER.
 Sus investigaciones se basaron en las organizaciones.

 Existen dos tipos de organización: La Mecanicista y la Organicista.

SISTEMA MECANICISTA.
 Alta formalización.
 Alta especialización.
 Centralización.
 Organización vertical.
 Tareas rígidas.

SISTEMAS ORGANICOS.
 Baja formulación.
 Baja especialización.
 Descentralización.
 Organización horizontal.
 Tareas flexibles.

LAWRENCE Y LORSCH
 Los cuales incursionaron sus investigaciones hacia el medio
ambiente..
 “No existe una única mejor forma de organizar; al contrario, las
organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las
condiciones ambientales”.

DIFERENCIACIÓN.
Las organizaciones se dividen en subsistemas o departamentos
especializados de acuerdo a las exigencias del ambiente.

INTEGRACIÓN.
Las presiones del ambiente obligan a integrar los subsistemas para
obtener unidad de esfuerzo y coordinación entre los diferentes
departamentos.
 JOAN WOODWARD.
 Sus investigaciones sobre la tecnología.
 “La tecnología adoptada por la empresa determinada su
estructura y el comportamiento organizacional”
Maneras de producir.
 Producción unitaria o taller.
 Producción en masa o mecanizada.
 Producción en proceso o automatizada.

CONCLUSIONES DE WOODWARD.
 El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la
organización.
 Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y
presivisibilidad de producción.
 Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras
diferentes a las organizaciones con tecnología mutable.
 Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa.

AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema.
Existe un ambiente general y un ambiente de tarea.
 Ambiente general: Condiciones tecnológicas, legales, políticas,
económicas, demográficas, ecológicas, culturales, etc.
 Ambiente de tarea: el más próximo e inmediato a cada
organización: proveedores de insumos, clientes o usuarios,
competidores, entidades reguladoras.
NIVELES DE LA TEORÍA:
 Nivel institucional o nivel estratégico.
 Nivel intermedio.
 Nivel operacional.

CONCLUSIÓN GENERAL.
La teoría de contingencia nos señala como conclusión, que no hay una
única forma óptica de organizar y administrar, que sea aplicable a todas las
empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente donde
éstas desarrollan sus actividades.
 SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
Sociedad de la información. Movimiento que surge por la preeminencia
de las Nuevas Tecnologías de la Información en todas las esferas. Su
aparición no emergió repentinamente pues se encuentra embrionariamente,
en las investigaciones sociales realizadas durante los últimos años de la
década de 1970 y principios de 1980.

SURGIMIENTO.
Los acontecimientos surgidos a partir del desarrollo tecnológico acecido
en las últimas décadas ha llevado a que no pocas personas piensen que el
mundo se halla en un período de revolución tecnológica en las que las
nuevas tecnologías han contribuido a la transformación de la sociedad no
solamente en los aspectos puramente económicos sino en todo su conjunto
y que por ello es posible definir lo que se conoce como sociedad de la
información. Al respecto es muy importante señalar que la transformación de
la sociedad en estos tiempos de cambio tecnológico no se debe solamente a
la presencia de nuevas tecnologías sino a otros factores políticos,
económicos y sociales de mucha importancia.
Los orígenes del concepto de Sociedad de la Información se remontan a
la década de los años 60 cuando comenzó a observarse que la Sociedad
Industrial empezaba a evolucionar hacia un nuevo modelo, en el que el
control y la optimización de los procesos industriales es reemplazado por el
procesamiento y manejo de la información.
En esa época con el informe del Ministerio de Industria y Comercio de
Japón ya se comenzó a manejar el término de Sociedad de la Información.
En 1973, el sociólogo estadounidense Daniel Bell introdujo la noción de la
Sociedad de la Información en su libro “El advenimiento de la sociedad post-
industrial”, donde formula que el eje principal de ésta será el conocimiento
teórico y advierte que los servicios basados en el conocimiento habrían de
convertirse en la estructura central de la nueva economía y de una sociedad
apuntalada en la información. A finales de la década de los años 70 autores
como John Naisbitt en su libro “Megatrends” y Simon Nora y Alain Minc en
un informe encargado por el presidente francés, divulgado en 1978, en el
que se daba una visión increíblemente precisa de la evolución tecnológica y
en que además se introdujo por primera vez el término “telematique”.
 SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
El concepto de sociedad de la información fue creado por Machlup
(1962), que concluía que el número de personas que se dedicaban a
manejar y procesar información era mayor que el de los empleados que
realizaban tareas basadas en un esfuerzo físico.
La definición de Sociedad de la Información presenta numerosos matices
que son destacados por Murelaga. Al respecto es conveniente destacar que
quizás una definición que por ser de las primeras se destaca por claridades
es la enunciada por el Ministerio de Ciencias de Portugal en 1997. Es muy
conveniente notar el hecho de que la definición anterior destaca la
socialización de la información en el sentido de que se vive en una red de
informaciones en la que los recursos son accesibles desde diferentes
individuos o instancias. Podemos definir sociedad de la información como
una ideología basada en los marcos mentales del progreso, el crecimiento y
la modernidad, desarrollada a partir del siglo XVIII, apoyándose en distintas
tendencias y cambios tanto científicos como tecnológicos impulsados en
gran medida por la innovación en el terreno militar e industrial capitalista. No
obstante es usual que se presente el término como sinónimo de progreso
social, de eficiencia y productividad aunque la práctica estable, como se
expresaba por nuestro país en la cumbre Mundial, que la tecnología por sí
sola no es capaz de eliminar las desigualdades sociales. Otro elemento
importante a destacar es que desde la perspectiva de la economía
globalizada contemporánea, la sociedad de la información concede a las
TIC, en una visión realmente unilateral, el poder de convertirse en lo nuevos
motores de desarrollo y progreso. Frente a esta visión muchos críticos han
señalado que la llamada sociedad de la información no es sino una versión
actualizada del denominado “imperialismo cultural” ejercido desde los países
ricos con grandes recursos en las nuevas tecnologías hacia los pobres que
tienen que soportar en mayor o menor grado una dependencia tecnológica
en extremo perjudicial.
De acuerdo con la declaración de principios de la Cumbre de la Sociedad
de la Información, organizada por las Naciones Unidas y llevada a cabo en
Ginebra (Suiza) en 2003, la sociedad de la información debe estar centrada
en la persona, integradora y orientada al desarrollo, en que todos puedan
crear, consultar, utilizar y compartir la información y el conocimiento, para
que las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear
plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo sostenible y
en la mejora de su calidad de vida, sobre la base de los propósitos y
principios de la Carta de las Naciones Unidas.
 PRECURSORES DE LA INVESTIGACIÓN
Básicamente de manos de investigadores de la talla de Alain Touraine a
partir de obras como La Sociedad Post-Industrielle de 1969 o Daniel Bell de
1973. Ambos analizaron los cambios sociales y económicos en la sociedad
de ese tiempo, aproximándose una nueva etapa en que la centralidad de
todo progreso sería acaparada por el conocimiento, un conocimiento fruto de
la aparición de nuevas fuentes de información y de la posibilidad de acceso
a ellas.
Marshall Mcluhan, teórico de la comunicación, ha pasado a la posteridad
como uno de los grandes visionarios de la presente y futura sociedad de la
información. Durante el final de los años 1960 y principios de los 1970,
Marshall acuñó el término aldea global para describir la interconectividad
humana a escala global generada por los medios electrónicos de
comunicación.
Peter F. Drucker en su libro La Sociedad post-capitalista, de 1974,
destaca la necesidad de generar una teoría económica que colocara al
conocimiento en el centro de la producción de riqueza.
La comisión Europea ha hecho uso de la expresión en múltiples
ocasiones y como título de diversas iniciativas, englobando en el concepto
de “Sociedad de la Información” todos los servicios prestados con los
concursos de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

POSTURAS ALREDEDOR DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.

La producción y generación de conocimiento conduce a entornos más
igualitarios de libertad. Producir conocimiento y dinamizar la sociedad a
través del conocimiento, podría erosionar las estructuras de poder
jerárquicas ya que el lugar que cada cual ocupara en la sociedad vendría
determinado por factores de competencia o niveles de instrucción, pero no
por razones de jerarquía social como podría ser la pertenencia a una u otra
clase social.
La información que llega con las nuevas tecnologías, desde su postura,
reafirma su valor como un bien social, imprescindible para el desarrollo al
contribuir a la obtención, consolidación y generación del conocimiento
científico.
Nicholas Negroponte afirma que la digitalización de la comunicaciones
internacionales en la Sociedad de la Información trae consigo,
automáticamente, el bienestar y el desarrollo sociales en un nuevo contexto
en el que la democracia pasará a ser más participativa y vital.
 La sociedad de la información, en la medida que propicia la
comunicación de todos con todos, cambiará y mejorará las relaciones
humanas en la compañía, la empresa o la familia. En conjunto, estos
cambios nos trasladarán de una sociedad muy informada a una muy bien
comunicada.
FASES DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN.
 Fase “Isla”
 Fase “Archipiélago”
 Fase “Continentes”
 Fase “Ecosistema”
 DESEMPEÑO GERENCIAL.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES:
 Eficacia: Capacidad de lograr elefecto que se se desea o se espera.
(DRAE).

 Eficiencia: Lograr un resultado con economía de medios.

 Calidad: Grado en el cual un producto o servicio se ajusta a las

especificaciones del diseño y a los estándares predeterminados,
relacionados con las características que demanda el mercado, su
rendimiento de acuerdo con el diseño y su valor de acuerdo con las
necesidades y deseos del consumidor.

 Productividad: Relación entre insumos y productos.

 Rentabilidad: En sentido lato, la noción se rentabilidad es sinónimo a

la productividad, a la de rendimiento. En todos los casos se trata de
un índice, de una relación tal como, por ejemplo, la relación entre un
beneficio y un coste incurrido para obtenerlo, entre una utilidad y un
gasto, o entre un resultado y esfuerzo.

¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO GERENCIAL?

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que
determina o alcanza los objetivos apropiados.
La buena actuación de los gerentes (el desempeño gerencial) es tema
de muchos debates, análisis y confusiones en varios países. Ocurre lo
mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las
organizaciones cumplen con su trabajo.

¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL?

Es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización; grado en
que alcanza los objetivos acertados.

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS GERENCIALES?

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos,
habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para
ser efectiva en una amplia gama de de puestos y organizaciones. En la
actualidad, en el trabajo no solo se juzga a una persona por su inteligencia
sino también por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en
distintos ámbitos y en diferentes puestos, así por ejemplo las personas que
trabajan en atención al cliente deben tener competencias para la auto
administración y comunicación, en otros campos es importante la planeación
y gestión y el trabajo en equipo.
ALGUNAS COMPETENCIAS GERENCIALES.
 Comunicación.
 Planeación y gestión.
 Trabajo en equipo.
 Acción estratégica.
 Auto administración.
 Tolerancia.
 MODOS DE PRODUCCIÓN.
En virtud de la necesaria división social del trabajo, no todos los
miembros de una sociedad pueden dedicarse a la producción: Se requiere
que algunos de ellos (llamémoslos la “Clase P”, como (productores)
produzcan un excelente de riquezas, o dicho de otro modo, que produzcan
más de lo que ellos mismos consumen. Para que una “Clase P” acepte
hacer este sacrificio-porque si lo es-, se requiere que se obligado a hacerlo
(pues trabajar para los demás y no sólo para sí mismo no constituye su
interés inmediato), y que, además, el hacerlo le parezca legítimo. De aquí
resulta la necesidad de que otro grupo social (llamémoslo “Clase G” como
gestionarios) organice esta coacción, este modo de dominación social, e
instituya esta legitimidad (este modo de legitimación cultural).
Anudado a esto, todo modo de producción reúne a dos actores (la Clase
P y la Clase G) que cooperan entre sí para producir un excelente de riqueza,
aportando cada uno de ellos su contribución propia a esta finalidad: uno
produce el excelente y el otro lo gestiona. Pero, al mismo tiempo, esta
relación engendra desigualdades entre ellos: la dominación social de la
Clase G sobre la Clase P es más fuerte que la Clase P sobre la Clase G, y
en consecuencia las retribuciones son desiguales.
En toda sociedad que produce riquezas, existen necesariamente
relaciones de clases (ayer, hoy y mañana). No existe sociedad sin clases.
Cabe destacar que las relaciones de clases pueden estar marcadas en
mayor o menor medida por la desigualdad y la dominación social.
Para analizar los modos de producción, se requiere plantear cuatro
cuestiones:
 Finalidades de la relación.
 Contribuciones.
 Dominación social.
 Retribuciones.
Falta señalar que los modos de producción, pueden coexistir muy bien al
mismo tiempo en una colectividad, según los grupos sociales y las regiones
de que se trate. Cada uno de ellos podrá tener mayor o menor influencia
sobre la producción y la gestión de las riquezas.
Diferentes modos de producción:
 Modo de producción capitalista industrial: El modo de producción
capitalista industrial ha sido analizado por Marx, análisis que ha sido
objeto de innumerables trabajos ulteriores y que ha inspirado
ampliamente las luchas sociales (del movimiento obrero) durante el
último cuarto del siglo XIX, y por lo menos durante los tres primeros
 cuartos del siglo XX. El modo de producción capitalista no ha sido la
única manera de promover la industrialización de los países del norte
durante la primera época de la modernidad (desde las revoluciones
industriales de los siglos XVIII y XIX hasta las dos terceras partes del
siglo XX). El proceso de la industrialización ha recorrido cuatro
caminos diferentes, según que la clase G fuera una burguesía privada
o un aparato de Estado. La burguesía privada, a su vez, ha seguido
dos caminos según la fuerza del movimiento obrero: el capitalismo
liberal (Gran Bretaña, Estados Unidos) y el capitalismo social-
demócrata (países escandinavos y una parte de Europa occidental).
De ese modo, cuando los aparatos de Estado han desempeñado el
papel de la clase G, han seguido también dos caminos: el del
nacionalismo fascista (Alemania, Japón) y el del comunismo (URSS).

 Modo de producción comunista: En gran parte es diferente del

modo capitalista, aunque no totalmente. El interés por esta opción
radica precisamente en que, en la ideología comunista, los dirigentes
del partido y del Estado pretenden que no existen clase sociales en su
colectividad. Evidentemente, esta negación tiene una función política:
la de impedir la acción de un movimiento obrero organizado, libre e
independiente que pudiera controlar a los dirigentes de la economía,
criticarlos y reivindicar mejoras en las condiciones de trabajo y de
vida.

 Modo de producción autogestionario: La autogestión ha sido una

de las cuatro estrategias de lucha del sindicalismo contra la burguesía
industrial. El movimiento obrero ha estado dividido desde siempre
entre varias estrategias defensivas (llamadas reformistas) u ofensivas
(llamadas revolucionarias). A través de sus estrategias defensiva ha
tratado de acomodarse al patronato, y por lo tanto, de cooperar con el
mismo, pero esforzándose al mismo tiempo por obtener una mejora
de las condiciones de trabajo y de remuneración, y por imponer un
rostro humano capital. El sindicalismo participativo y el sindicalismo
reivindicativo fueron las dos modalidades de esta acción defensiva.
Mediante sus estrategias ofensivas el proletariado organizado en
sindicatos y en partidos políticos ha tratado más bien de
desembarazarse de la burguesía: así, el sindicalismo revolucionario
preconizó la supresión de la propiedad privada de los medios de
producción y su reemplazo por la propiedad del Estado. Pero existió
otra manera de reemplazar la burguesía por una clase G diferente: la
autogestión de las empresas por los propios trabajadores o, por
delegados obreros elegidos por la asamblea de los trabajadores para
desempeñar la función de administradores.
 Modo de producción feudal: Se denomina así a la organización
política, económica y social que rigieron las sociedades durante el
periodo de la edad media. Las bases de este modo era, la división de
la tierra en porciones, denominadas Feudos; este era administrado
por un noble, señor feudal, en nombre de Rey, quien era el propietario
de todas las tierras del reino. El señor feudal vivía en su castillo,
administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y
acuñaba la moneda. Su autoridad la ejercía sobre sus vasallos y
campesinos, de los últimos algunos libres (los llanos) y otros
dependientes directamente del señor (los siervos).

 Modo de producción esclavista: Este modo de producción,

muy antiguo, ha coexistido frecuentemente en las sociedades
preindustriales con un modo de tipo feudal y/o con un modo
artesanal-mercantil. En la ciudad griega (particularmente en
Atenas entre los siglos VII y IV antes de Cristo), se podía
observar la coexistencia de estos tres modos de producción. La
esclavitud estuvo presente en todas las sociedades de la
Antigüedad y se mantuvo en la Edad Media, fue también muy
importante en la época del capitalismo mercantil que precedió
a las revoluciones industriales, y siguió existiendo incluso
después de su abolición oficial a mediados del siglo XIX.

 Modo de producción artesanal-mercantil: El modo de

producción artesanal-mercantil es también tan viejo como el
mundo. Lo encontramos en las ciudades de la Antigüedad (en
el Medio Oriente, en Grecia, en Roma); luego de un periodo de
declinación de las ciudades, renace en la Edad Media en las
ciudades de Italia del Norte, pero también en Francia,
Inglaterra, Alemania, España, etc. Muchas veces se lo
confunde, erróneamente, con una etapa del capitalismo, pero
en realidad constituye en un modo sui generis.

 Modo de producción neoliberal: Entre los años 1960 y

nuestros días se ha producido en las sociedades industriales
avanzadas una motivación social. Esta mutación ha sido
simultáneamente tecnológica, económica, ambiental, política,
social y cultural. Se ha producido un nuevo modo de
producción principal que pone en relación a dos nuevas clases
sociales.
 CONCLUSIÓN.
En la actualidad la administración es el resultado de un proceso iniciado en
el mismo ámbito de la humanidad y se han ido evolucionando y
desarrollando distintos perfiles mediante diferentes épocas, como se ha
investigado en este trabajo se ha visto el proceso de la administración
décadas tras décadas con sus teorías por sus diferentes investigadores y
han formulado distintas estrategias para hacer de la administración mas útil y
eficaz, tras el paso de los años la administración ha evolucionado en donde
el perfil del contador va más allá de hacer estados financieros, también
analiza e interpreta y toma decisiones en las cuales son muy útiles y
fundamentales para cualquier empresa, organización, negocios, etc.
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