LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO1

1. El punto de partida

El subsistema de organización del trabajo integra el conjunto de políticas

y prácticas de GRH destinadas a definir las características y condiciones
de ejercicio de las tareas, así como los requisitos de idoneidad de las
personas llamadas, en cada caso, a desempeñarlas.

En un subsistema de organización del trabajo, son dos los procesos

diferenciados que deben contemplarse:
El diseño de los puestos de trabajo que implica la descripción
de las actividades, funciones, responsabilidades y finalidades que la
organización asigna al puesto.
La definición de los perfiles de los ocupantes de los puestos,
consistentes en la identificación de las competencias básicas que aquellos
deben reunir.

2. El análisis y la descripción de los puestos de trabajo.

2.1 Concepto y objetivos

Podemos definir el análisis y la descripción de puestos de trabajo (en adelante
ADP) como un procedimiento que permite obtener información relativa a un
puesto de trabajo y reflejarla formalmente en un documento en el que se
recogen las responsabilidades y funciones del puesto.

Así, mediante la técnica ADP se consiguen los siguientes

objetivos:
Determinar el conjunto de funciones y tareas que se desarrollan en
cada puesto de trabajo, así como las responsabilidades y el grado de
autonomía que se derivan del mismo.
Especificar los requisitos, profesionales y personales, con que debe
contar la persona que desempeñe el puesto.

1
Adaptado del Programa de Formación Virtual en Gestión y Desarrollo Local. Especialización en Gestión Deportiva Municipal. Módulo 5:
Gestión de los Recurso Humanos en las entidades deportivas. Profesor: José Antonio Camacho Olmedo
 Poner de manifiesto las condiciones ambientales en que se
desarrolla el trabajo.

ADP no es algo que se contraponga a las técnicas y metodologías más

extendidas como la calidad total o la reingeniería de procesos, sino que las
soporta, convirtiéndose en un concepto universal y generalizado en la gestión
integrada de recursos humanos.

Su metodología no se contradice con la concepción del puesto de trabajo como

algo dinámico, sino que permite adaptar el diseño de los mismos a las
modificaciones que se dan dentro y fuera de la empresa, facilitando una
optimización permanente de la estructura de la organización:
Así, por un lado, ADP se integra en la planificación de plantillas
aportando el elemento cualitativo. Efectivamente, además de conocer
el número ideal de trabajadores que se necesitan en una organización, es
preciso especificar qué funciones y responsabilidades tendrán. La
metodología del ADP permite identificar y posteriormente documentar las
tareas y funciones inherentes a cada puesto de trabajo en la empresa,
así como el perfil personal y profesional que deben poseer los trabajadores
que vayan a desempeñar esas tareas.
Pero, además, en el entorno organizativo actual se habla con mucha
frecuencia de optimizar los recursos humanos, en el sentido de
incrementar la producción con un número igual o superior de trabajadores.
ADP permite racionalizar la estructura de las organizaciones
facilitando la consecución de dicho objetivo.

2.2 Marco conceptual

El ADP se traduce, en la práctica, en un proceso sistemático de estudio que

permite concretar y reflejar documentalmente la naturaleza, contenido y
alcance de cada posición funcional de la organización.

Con carácter previo, conviene hacer algunas puntualizaciones respecto a

ciertas premisas que exige la aplicación de la metodología de ADP:
 Es preciso resaltar que el ADP hace referencia en exclusiva al puesto
de trabajo y no a la persona que lo ocupa. En este sentido, se habla
de unidades de trabajo impersonalizadas, independientemente de
los empleados que las ocupan.
Por esta razón, para garantizar la fiabilidad y objetividad de este
proceso, es básico que, a través del mismo, se analicen y pongan de
manifiesto hechos, no opiniones ni juicios de valor sobre los contenidos
o los ocupantes de los puestos.
De la misma manera, es necesario que la información relativa a los
puestos se enfoque, desde una perspectiva temporal, en el presente,
esto es, en los puestos tal como son, no como deberían ser o lo fueron en
el pasado.

En el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se pueden

diferenciar dos grandes etapas:
1. En la primera se lleva a cabo el análisis del puesto de trabajo, mediante
la búsqueda, recogida, selección y síntesis de la información
relevante que permita comprender un puesto de trabajo.
2. Una vez concluida la etapa de análisis del puesto, se procede a la
descripción del mismo, reflejando en un documento formal el
contenido y alcance del puesto de trabajo.

El documento en que se refleja el ADP da respuesta, entre otros, a los

siguientes interrogantes:
¿Dónde está situado el puesto?
¿Cuál es su razón de ser en la empresa?
¿Qué actividades se llevan a cabo en el puesto?
¿Con quién mantiene relaciones el titular?
¿A qué dimensiones económicas afecta?

2.3 El proceso de análisis y descripción

La implantación de un proceso de ADP en una organización es una

decisión compleja que involucra a mucha gente, es un proceso muy costoso en
recursos y , habitualmente, es largo en el tiempo, por lo que no se observan los
beneficios que aporta a corto plazo.
El desarrollo del proceso puede hacerse siguiendo cuatro etapas:
1. Establecimiento de objetivos y asignación de responsabilidades.
2. Estructuración y delimitación del proceso.
3. Puesta en marcha y desarrollo.
4. Delimitación de la información.

2.4 Documentación e integración sobre la información obtenida de los

puestos de trabajo

El contenido y la forma de las descripciones de puestos de trabajo varían en

función de las utilidades que se le quiera dar a la información que se obtenga del
proceso y también de unas organizaciones a otras. No obstante, de una forma
muy general, siempre aparece información referida a:
¿Qué hace el trabajador?
¿Dónde y cuándo lo hace?
¿Cómo y con qué lo hace?
¿Qué características se requieren para hacerlo?
Y es habitual que en la descripción del puesto de trabajo se recoja
información sobre los siguientes apartados:
1. Identificación del puesto: En este apartado se ofrecen datos relativos a
la denominación del puesto, el o los ocupante/es, departamento o unidad
en que se encuentra y dependencia jerárquica, así como la fecha en que
se realiza la descripción.
2. Función primordial, objetivo y misión del puesto: Se describe
brevemente lo que es la razón de ser del puesto, la contribución que aporta
a la empresa, respondiendo a qué pasaría si no existiera el puesto en la
organización, así como a los resultados finales que se esperan del mismo.
3. Funciones, tareas o responsabilidades del puesto: Dependen de
los objetivos del proyecto y del nivel de responsabilidad del puesto en la
organización.
 El orden en que se describen es variable. Habitualmente se sigue
alguno de los siguientes criterios:
• Del proceso,
• Cronológico,
• De importancia
• De tiempo de ejecución de las tareas.
Además, se distinguen las tareas normales, periódicas y
ocasionales. En la descripción de cada tarea se indica:
• Qué se hace,
• Cómo se hace,
• Para qué,
• Qué implica,
• Qué porcentaje del tiempo total ocupa
• Qué importancia que representa respecto al conjunto del puesto.

La descripción de una tarea debe responder a la acción que se

realiza, al resultado que debe lograrse y a las instrucciones que debe
seguir.
Circunstancias básicas del puesto: Se describen tanto el entorno
del puesto como los condicionantes que afectan directa o
indirectamente a su desarrollo. Asimismo, se pueden reflejar en
este apartado las condiciones físicas del trabajo y los medios
materiales que se utilizan para llevar a cabo las funciones.
Dimensiones: En este apartado se cuantifica el marco sobre el
que influye el puesto. Habitualmente, esta cuantificación se realiza en
lo relativo al número de personas dependientes, magnitudes
económicas sobre las que afecta el puesto y equipos o materiales que
son responsabilidad directa del puesto.
Requerimientos: En el apartado de requerimientos del puesto de
trabajo, se indican qué capacidades y competencias debe poseer el
ocupante de un puesto para poder desempeñarlo con normalidad.

Pero no hay que olvidar que los puestos de trabajo son algo dinámico,
que evolucionan y cambian en sus contenidos. Es necesario garantizar la
continuidad y el seguimiento del sistema, lo cual se realiza siguiendo dos
criterios:
 De oportunidad, cuando se producen cambios significativos en el
puesto, por nuevas tecnologías, maquinaria, reenfoque estratégico,...
Temporal, marcando, como pauta general, una revisión de las
descripciones de puestos al menos una vez cada dos años.

Respecto a los métodos de recogida de información, conviene precisar que

existe una gran variedad y que la elección de uno u otro está determinada por
múltiples variables: objetivos del proyecto, tipo de información que hay
que recoger, presupuesto, presencia o no de especialistas en la propia
organización, tipo de puestos que se deben analizar, etc. Todos los
métodos presentan ventajas e inconvenientes que son interesante conocer y
sopesar antes de decidir por uno u otro. Los métodos más extendidos y
habituales son la observación directa; el cuestionario y la entrevista.

2.5 Principales utilidades del ADP en el sector público

La importancia de los procesos de ADP en las entidades del sector público es

similar a la que tiene en las empresas privadas. Tanto en unas como en otras el
ADP es un instrumento básico para la adecuada gestión de los recursos humanos
de la organización, que cuenta con dos grandes grupos de beneficiarios:
Los profesionales de la organización, ya que les permite contar con
una herramienta de información en la que se delimitan las
responsabilidades que se derivan de sus respectivos puestos de trabajo.
El departamento de Recursos Humanos, que encuentra aquí la
herramienta básica y el punto de partida para diseñar e implantar un
sistema integrado de GRH. La mayor parte de las actividades que se llevan
a cabo en cualquier sistema de gestión de recursos humanos se
fundamentan en la información que se obtiene del ADP.

De manera sucinta, podemos señalar que las principales utilidades del ADP
son las siguientes:
Optimiza la estructura organizativa. Permite aclarar la estructura
de la organización, reflejando las líneas de autoridad y responsabilidad
de cada puesto y las relaciones que mantiene, tanto con interlocutores
internos como externos a la empresa.
Racionaliza la asignación de personas a puestos de trabajo, ya
sea en procesos de selección de personal o de orientación profesional y
movilidad (promociones y rotaciones), facilitando la difícil labor de detectar
las personas adecuadas para desempeñar los puestos de trabajo
existentes.
Mejora la planificación y efectividad de la formación, poniendo
de manifiesto las exigencias de los puestos de trabajo documentados y,
en consecuencia, la formación que requieren los ocupantes para
desempeñarlos eficazmente.
Sienta las bases del sistema de evaluación del desempeño. El
análisis de los puestos es el punto de partida para diseñar e implantar
un sistema de evaluación del desempeño, actuación o rendimiento, ya
que permite aclarar los objetivos y estándares del puesto y, en
consecuencia, facilita el establecimiento de los parámetros que permitirán
evaluar si la persona está obteniendo un rendimiento adecuado a las
exigencias del puesto.
Permite la valoración de los puestos de trabajo. Se pone de manifiesto
y se concreta cuál es la contribución de los distintos puestos y personas a
la organización, por lo que sirve de base para establecer cuál es el valor
relativo de cada puesto en la misma, permitiendo, por ello, la
objetividad en la valoración de puestos y el establecimiento de una
política salarial que mantenga la equidad interna.
Es la guía en materia de seguridad en el trabajo, ya que el proceso
permite determinar datos, especialmente en lo relativo a penosidad y
peligrosidad, sirviendo de orientación para la implantación de medidas de
seguridad en el trabajo que contribuyan a la disminución de accidentes y
enfermedades laborales.
Es la base de la planificación de carreras. Las descripciones de
puestos de trabajo actualizadas, en las que además de referirse las tareas
que se llevan a cabo en los puestos se explicitan los requisitos que
son necesarios para acceder a ellos, permiten establecer las rutas
lógicas y directas de desarrollo de los profesionales dentro de la
organización y, con ello, el diseño de planes de carrera y el
establecimiento de una política de sucesiones.
 2.6 La definición de los perfiles de los ocupantes de los puestos

Hasta aquí se ha trabajado sólo con los puestos de trabajo. A continuación,

se incluyen ya las personas en el análisis.

Un perfil de competencias es una selección de las competencias básicas

para garantizar la idoneidad del titular de un puesto de trabajo. Podríamos
decir que es un “retrato robot” del ocupante ideal.

Disponer de un buen perfil del ocupante del puesto es imprescindible para

asegurar una gestión correcta de los procesos de incorporación de las personas,
pero también para el funcionamiento de otras áreas de la GRH, como las políticas
de evaluación y desarrollo, en tanto en cuanto orientan éstas a la mejora de las
competencias más relevantes de las personas.

Un buen perfil, especialmente en su papel orientador del reclutamiento y de la

selección debe estar formado por pocas competencias y todas
ellas consideradas clave para un desempeño de éxito. La conjunción de
ambos requisitos permite acceder al mercado de trabajo con garantías
razonables y disponer de un conjunto de predictores con alta probabilidad de
aproximarse a la idoneidad perseguida.

El ADP permite identificar los requisitos que se derivan de las funciones

que se desempeñan en un puesto y establecer, en consecuencia, los patrones
que sirven de guía para evaluar la adecuación de los perfiles que presentan los
candidatos.
3. El concepto de competencia

Como hemos visto, el concepto de competencia es clave en una

concepción actual de la Planificación de Recursos Humanos. Podemos decir
que es su objeto. Por ello, llegados a este punto, se considera necesario
profundizar, si bien sea brevemente, en el concepto de competencia, al que se
ha aludido en diversos momentos.

Una competencia está formada por:

1. Los conocimientos que exige la conducta (Saber).
2. Las aptitudes y destrezas subyacentes al comportamiento (Saber hacer).
3. Las actitudes, valores e intereses que se precisan para integrarse en la
organización (Saber estar).

Por lo tanto, será preciso asegurarse de que estos tres componentes están
presentes en el momento justo.

Ahora bien, será necesario prestar, además, atención a:

Que las personas deseen poner en práctica las competencias que poseen
(Querer hacer), lo que nos lleva al tema de la motivación y el clima laboral

.Que se puedan poner en práctica las competencias (Poder hacer), lo

que se relaciona directamente con los aspectos referidos a la estructura
y normas organizacionales, a los medios de que se dispone, etc.

Boyatzis (1982) define la competencia como “una característica subyacente en

una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa
en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”.

Siguiendo a Pereda y Berrocal (1999), desglosaremos los aspectos

más representativos de esta definición:
1. Por “característica subyacente” entendemos que la competencia es una
característica personal que subyace a los comportamientos que se llevan a cabo.
2. Hooghiemstra (1994) agrupa a las competencias en cinco grandes grupos,
representados mediante el Modelo de Iceberg Conductual:
El modelo del Iceberg Conductual clasifica las competencias en cinco grupos:
Motivos: Necesidades subyacentes o formas de pensar que impulsan,
orientan y seleccionan la conducta de una persona (ej.: necesidad de
logros).
Rasgos de carácter: Predisposición general a conducirse o
reaccionar de un modo determinado (ej.: autocontrol, resistencia al estrés).
Actitudes o Valores: Es lo que la persona piensa, valora, hace o
está interesada en hacer (ej.: orientación al cliente).
Habilidades y capacidades cognoscitivas y de conducta, ya
sean ocultas (ej.: razonamiento deductivo o inductivo), u observables (ej.:
capacidad de escucha activa).
Conocimientos, tanto técnicos como referidos a las relaciones
interpersonales que posee la persona (ej.: conocimiento de informática,
del mercado,...). Rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de
actuación superior de aquellos de actuación media.

3. Con una “Organización concreta”, Boyatzis (1982) refleja que las

competencias que exige cada organización dependerán de sus valores, su
cultura, su misión y su estrategia, es decir, cada organización tendrá sus
propias competencias. Aunque se encuentre una competencia con el mismo
nombre en dos organizaciones distintas, no ha de suponerse que expresan el
mismo concepto.